Logistikmanagement
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Produktion und Logistik Produktion: Erzeugung von Ausbringungsgütern (Produkten) aus materiellen und nichtmateriellen Einsatzgütern (Produktionsfaktoren) nach bestimmten technischen Verfahrensweisen. Logistik: Gesamtheit aller Aktivitäten eines Unternehmens, die die Beschaffung, die Lagerung und den Transport von Materialien und Zwischenprodukten und die Auslieferung von Fertigprodukten betreffen. Supply Chain Management: Integrierte Planung und Steuerung des Waren-, Informations- und Geldflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette vom Kunden bis zum Rohstofflieferanten mit den Zielen: Verbesserung der Kundenorientierung Synchronisation des Bedarfs Abbau der Bestände entlang der Wertschöpfungskette Flexibilisierung und bedarfsgerechte Produktion Zeigen sehr komplexes und dynamisches Verhalten Bullwhip-Effekt Massive Schwankungen in der Nachfrage der Zulieferer liegen keineswegs in der Schwankung der Endnachfrage begründet, sondern praktisch ausschließlich in der Eigendynamik der Distributionskette. Dieser Effekt bewirkt, dass eine vordergründig vernünftig erscheinende Lager- und Bestellpolitik der Supply Chain Teilnehmer zu kostenspieligen Schwankungen in der Nachfrage beim Produzenten führt. Um dem entgegenzuwirken sichern sich Unternehmen gegen Nachfrageschwankungen mit Überkapazitäten und/oder Überbeständen ab. Diese Maßnahmen widersprechen jedoch den Anforderungen an Supply Chains, die auf kurze Lebenszyklen, stark schwankende Nachfrage etc., adäquat reagieren sollen. Beschaffungslogistik Alle Aktivitäten im Zusammenhang mit der Beschaffung des Materials, vom Beschaffungsmarkt bis zum Eingangslager oder direkt in die Produktion. Wareneingangslagerfunktion ist mit enthalten. Produktionslogistik Alle Aktivitäten im Zusammenhang mit dem Material- und Informationsfluss von RHB in Fertigung und Montage, beginnend beim Rohmateriallager durch alle einzelnen Stufen der Produktion bis zum Fertigwarenlager. Ziel: Durchlaufzeiten durch Reduzierung der Transport-, Handlings- und Liegezeiten zu verkürzen Logistikkosten senken Produktionsflexibilität erhöhen Anforderungsgerechte Logistik-, Planungs-, Steuerungssysteme sollen eine fleible und bestandsarme Produktion die Wertschöpfung verbessern Distributionslogistik Bindeglied zwischen Produktionslogistik des eigenen Unternehmens und der Beschaffungslogistik des Kunden. Darin enthalten ist die Versand-, Transport- und Lagerlogistik. Logistik hat 2 große Einflussbereiche Logistikkosten (Lager-, Transport-, Handlings-, Steuerungs-, Systemkosten) Logistikleistung( Lieferzeit, Lieferfähigkeit, Termintreue, Lieferqualität, Flexibilität) Erscheinungsformen von Produktionstypen Einsatz-/Inputbezogene Produktionstyp 1. Anteil der Einsatzgüterart Materialintensiv (Mineralölverarbeitung) Anlagenintensiv (Chipfertigung) Arbeitsintensiv (Kunsthandwerk) Informationsintensiv (Verlagswesen) 2. Konstanz der Güterqualität Werkstoffbedingt wiederholbare Produktion Partieproduktion (unterschiedliche Qualitative Eigenschaften Leder, Obst) Prozessbezogenen Produktionstyp Organisatorische Anordnung der Arbeitssysteme Funktionsprinzip (Werkstattfertigung) Objektprinzip (Fließfertigung) Struktur des Produktionsprozesses 1. Form des Materialflusses Glatter Materialfluss (aus einer eingesetzten Werkstoffart wird eine Produktart Automobilpressteile) Konvergierenden Materialfluss (aus mehreren Werkstoffteilen wird eine Produktart PC Divergierender Materialfluss (durch Aufspaltung einer Werkstoffart werden mehrere Produktarten erzeugt Kuppelproduktion Mineralölverarbeitung) 2. Kontinuität des Materialflusses Kontinuierlicher Materialfluss bei Stück und Fliessgütern Bsp. Lackierprozess Diskontinuierlicher Materialfluss Spezialfall Chargenfertigung weisen Qualitätsunterschiede auf 3. Ortsbindung der Produkte Örtlich gebunden (Baustellenproduktion) Örtlich ungebunden (Fliessbandproduktion) 4. Anzahl der Arbeitsgänge Einstufige Produktion Mehrstufige Produktion 5. Veränderbarkeit der Arbeitsgangfolgen Vorgegebene Arbeitsgangfolge Veränderbare Arbeitsgangfolge (erhöhte Flexibilität) Programm-/Outputbezogenen Produktionstyp Eigenschaften der Produkte 1. Güterart Materielle Güter (Maschinen) Immaterielle Güter (Dienstleistungen) 2. Gestalt der Güter Ungeformte Fliessgüter (Bier) Geformte Fliessgüter (Stahlblech) Stückgüter (Schrauben) 3. Zusammensetzung der Güter Einteilige Produkte (aus einem Rohstoffstück gefertigt z.B. Bohrer) Mehrteilige Produkte (Montageprozess z.B. PC) 4. Beweglichkeit der Güter Bewegliche Güter Unbeweglichen Güter (Baustellenfertigung z.B. Brücken) Eigenschaften des Produktionsprogramms 1. Anzahl der Erzeugnisse Einproduktproduktion (Produktionsprogramm enthält nur eine Produktart z.B. Zement) Mehrproduktunternehmen (Haushaltsgerätehersteller) 2. Auflagengröße und Verwandtschaftsgrad der Produkte Massenfertigung (ständig, zeitlich nicht begrenzte Produktion eines Gutes) Sortenproduktion (Spezialfall der Massenproduktion Produktion verschiedener Stahlbleche) Serienproduktion (Umrüsten der Produktionsanlage) Einzelproduktion (aufgrund individuellen Kundenauftrags Schiffbau) Werkzeugmaschine Maschinen, die zur Bearbeitung von Werkstücken mit Werkzeugen dienen. Zur Formgebung des Werkstücks erzeugt die Werkzeugmaschine eine Relativbewegung zwischen Werkzeug und Werkstück. Unterscheidung in Hauptbewegung und Vorschub. Hauptbewegung (bei spannenden Maschinen die „Schnittbewegung z.B. Drehung der Spindel) Vorschub- bzw. Zustellbewegung (der Drehbewegung überlagert – erlaubt kontinuierliche Bearbeitung z.B. Spanabnahme) Unterschiede: Statisch (fällt nicht zusammen, trägt eigene Last z.B. Autoreifen) Dynamische Stabilität (Kraft am Gestell, aber bleibt stabil z.B. Stoßdämpfer) Hauptkomponenten einer Werkzeugmaschine Gestell Nimmt Bearbeitungskräfte auf und trägt die anderen Bauelemente. Grundgehäuse der Maschine, es hat die Aufgabe, den Kraftfluss zwischen Werkzeug und Werkstück durch die räumliche Anordnung von Werkzeug und Werkstück zu schließen. (zubeachten: zulässige Verformung, statische, dynamische und thermische Stabilität, sowie Unfallschutzvorschriften, ergonomische Kriterien) Antrieb: Stellen Leistung für Relativbewegung zur Verfügung. IdR. durch Elektromotoren mit stufenlos nachgeschaltetem Getriebe. Hauptantrieb (Schnittleistung) Vorschubantrieb (muss geringere Leistung zur Verfügung stellen) Kinematisches System Übertragung der Antriebsleistung von den Antrieben zum Wirkort. (Wellen und Spindeln mit zugehörigen Lagern und Spindeln. Das Kinematische System ist maßgeblich für die Bearbeitungsqualität) Steuerung: Koordiniert den Bearbeitungsprozess. Einfachster Fall: manuelle Steuerung durch Maschinenbediener. Neben Kurven und Nockensteuerungen auch hydraulische und pneumatische Steuerungen bis hin zu elektrischen Steuerungen. CNC-Steuerung NC (Numerical Control)= Weg- und Schaltbefehl werden in Form von Zahlencodes schrittweise zusammengestellt und über automatisch lesbare Datenträger eingelesen. CNC (Computerized NC)= recheninterne Steuerungsinformationsverwaltung. Numerische Steuerungen, die einen oder mehrere freiprogrammierbare Mikroprozessoren besitzen. Die eigentliche Bearbeitung des Werkstückes erfolgt mit Hilfe einer CNC-Steuerung gleichzeitige Steuerung der Antriebsachsen. DNC-Rechner (Direct NC) erlaubt über eine Schnittstelle einen direkten Datenaustausch der Maschinen innerhalb eines Rechennetzes. SPS-Steuerung = Speicherprogrammierbare Steuerungen; Programm wird mit Hilfe eines Programmiergerätes erstellt und festgelegt, wie die mittels Sensoren erfassten Signaleingängen einer Werkzeugmaschine miteinander verknüpft werden zum entsprechende Ausgangssignale (für Aktoren) zu erzeugen. SPS-Steuerung hauptsächlich Schaltfunktion eventuell zusätzlich Überwachungs- und Anzeigeaufgaben. Überwachung des aktuellen Maschinenzustandes kann mittels Funktionen der BDE (Betriebsdatenerfassung) und MDE (Maschinen DE) in der Steuerung verwirklicht werden. Meßsysteme: Automatische Messeinrichtungen um ggf. korrigierende, programmierte Bewegungen ausführen zu lassen. Werkzeugspeicher: Moderne CNC Werkzeugmaschinen haben Werkzeugspeicher. Diese Revolver (Drehmaschine) besitzen meist Platz für bis zu 12 Werkzeuge. Werkstückwechsler: Rüstzeitoptimierung: Spann-Operationen außerhalb des Arbeitsraums, während Bearbeitung des vorigen. Vor- Entsorgungseinrichtungen Kühlschmiermittel werden im Umlauf gefiltert oder Späneförderer. Maschineneinhausung und Sicherheitseinrichtungen Schutz des Bedieners vor fliegenden Spänen z.B. Kühlmittel und Schutz vor Verletzungen Arten von Fertigungssystemen Bearbeitungszentrum (BAZ) Vollautomatisierte, numerisch gesteuerte Werkzeugmaschine; Werkstücke können in beliebiger Reihenfolge komplett bearbeitet werden. Bis auf Werkstückwechsel, vollautomatischer Funktionswechsel. große Flexibilität im Bereich des Anwendungsfeldes und große Anzahl von einsetzbaren Werkzeugen, aus eigenem Werkzeugspeicher. Flexible Fertigungszelle (FFZ) Es werden losweise an einem Werkstück ein oder mehrere Arbeitsgänge ausgeführt, wobei eine Werkzeugmaschine, ein Handhabungsautomat und Werkstückspeicher beteiligt sind. Meßeinrichtungen und Einrichtungen zum Prüfen, Bezeichnen und Reinigen können das System bei Bedarf ergänzen. Die Lösung der Mitarbeiter aus der Taktbindung, Mehrmaschinenbedienung und bedienarme Arbeitsschichten werden möglich. Flexibles Fertigungssystem (FFS) Besteht aus mehreren numerisch gesteuerten Maschinen, verbunden durch automatisiertes Transportsystem. Steuerung durch FFS-Zellenrechner (zentral), oft in Rechenhierarchie eingebettet. FFS bearbeitet Werkstücke eines bestimmten Werkstückspektrums in wahlfreier Reihenfolge ohne nennenswerte Verzögerungen durch Umrüstvorgänge. (viele Werkzeuge mit kurzen Zugriffszeiten und zum Teil in lokalen Werkzeugmagazinen an den Maschinen in direktem Zugriff verfügbar und die Werkstücke idR. an separaten Spannplätzen (zugleich Systemein- und ausgang) auf speziellen Werkstücksträgern (Paletten) fixiert werden, die eine schnelle Justierung der Werkstücke an den Bearbeitungsmaschinen ermöglichen. Der in der konventionellen Werkstattproduktion übliche zeitaufwändige Werkzeugwechsel erfolgt weitgehend automatisiert. FFS haben Vorteile bei variablen Werkstückspektren und mittleren Losgrößen. Flexible Transfersysteme (FTS) Konventionelle Transferstraße ist eine Abfolge hochspezialisierter Werkzeugmaschinen; getakteter Materialfluss, Verweildauer unabhängig von der tatsächlichen Bearbeitungszeit; Bearbeitungszeit und Transportzeit ergeben den Takt; Takt richtet sich nach längster Bearbeitungszeit. Umstellung nur mit großem Aufwand möglich durch hohe Spezialisierung der konventionellen Transferstraße. eignet sich nur zur Bearbeitung sehr großer Stückzahlen. FTS = Aufteilung einer konventionellen Transferstraße in mehrere Teilstraßen und Errichtung von Puffern zwischen den einzelnen Teilstraßen. Die Takte der Teilstraße können variieren. Spearate Nutzung einzelner Teilstraßen möglich und Umrüstung. FTS ermöglicht kleinere Losgrößen durch verminderte Umrüstverluste. FTS eignet sich für verschiedene oder ähnliche Werkstücke. Auch weniger störungsanfällig. Gliederung der Vorgabezeit eines Betriebsmittels: Vorgabezeiten nach REFA (Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisationen) sind Sollzeiten für von Betriebsmitteln (Belegungszeit) und von Menschen (Auftragszeit) ausgeführten Arbeitsabläufen. Belegungszeit: Vorgabezeit für die Belegung des Betriebsmittels durch einen Auftrag Betriebsmittel-Rüstzeit: Vorgabezeit für das Belegen eines Betriebsmittels durch das Rüsten bei einem Auftrag Betriebsmittel-Ausführungszeit: Vorgabezeit für das Belegen eines Betriebsmittels durch die Auftragsmenge Betriebsmittelzeit je Einheit: Vorgabezeit für das Belegen eines Betriebsmittels bei der Mengeneinheit 1 Betriebsmittel-Grundzeit: Summe der Sollzeiten aller Ablaufschritte, die zusätzlich zum Plan erforderlich sind durch das Betriebsmittel Betriebsmittel-Verteilzeit: Summe der Sollzeiten aller Ablaufschritte die zusätzlich zur planmäßigen Ausführung eines Auftrags notwendig sind (z.B. unplanmäßige Nachbearbeitung) Hauptnutzungszeit: Summe aller Zeiten, in denen das Werkzeug am Werkstück die beabsichtigte Änderung vollzieht. Nebennutzungszeit: Summe aller Zeiten, in denen am Werkstück mittelbare Fortschritte im Sinne des Auftrags, aber keine Formänderungen bewirkt werden z.B. einspannen, messen, schalten, anstellen Brachzeit: Summe aller Zeiten in denen die Nutzung planmäßig unterbrochen ist (z.B. Wartungstätigkeiten) Berechnung der Periodenkapazität eines Arbeitssystems = Leistungsvermögen eines Arbeitssystems in einem bestimmten Zeitabschnitt Qualitative Kapazität eines Arbeitssystems (Flexibilität) = Art und Güte; potentielle Möglichkeiten einer Kapazitätseinheit hinsichtlich der Erstellung alternativer Leistungsarten (nicht die erzeugte Werkstückqualität!) Bearbeitungszentrum hat höhere qualitative Kapazität als Drehmaschine Bsp. Montagemitarbeiter:unterschiedliche Arbeitstakte die er am Montageband beherrscht hochqualifizierte Mitarbeiter hat höhere qualitative Kapazität als angelernter Mitarbeiter. Quantitative Kapazität eines Arbeitssystems Quantitative Periodenkapazität ist maximaler Umfang an Leistungen, den ein Arbeitsystem in einer bestimmten Betrachtungsperiode erstellen kann Vielfältige Einflussmöglichkeiten auf quantitative Kapazität: Maximale Periodenintensität ( I max ) Größtmögliche Produktionsgeschwindigkeit in der max. Ausstoß0menge je Zeiteinheit Max. nutzbarer Kapazitätquerschnitt ( Qmax ) Max. Fassungs- bzw. Bearbeitungsvermögen pro Zeiteinheit (wie viele gleichzeitig; Fassungsvermögen Hochofen) Max. mögliche Einsatzzeit ( Tmax ) Während Betrachtungsperiode max. mögliche Einsatzzeit (eine, zwei, drei Schichten pro Tag) I max * Qmax * Tmax = Periodenkapazität eines Arbeitssystems Lerngesetz der industriellen Produktion Methoden der Arbeits- und Zeitstudien REFA: Zeitaufnahmeverfahren (Messung definierter Arbeitsabschnitte bei laufender Fertigung mit Zeitmessgeräten unter gleichzeitiger Schätzung des Leistungsgrades statistische Auswertungen führen zur Vorgabezeit) MTM (Methods Time Measurement): System vorbestimmter Zeiten; menschliche Arbeitsverrichtungen werden in elementare, kleinste Basisschritte zerlegt. Aufgabenneutrale und arbeitssystemexterne Messung der Zeitbedarfswerte (Zeitwerte für Grundbewegungen) z.B. hinlangen, greifen, bringen… Anwendungsbereich: Mengenfertigung in großen Losen Geringe Variantenvielfalt Kurzzyklische Arbeitsabläufe Routinierte Mitarbeiter mit hoher Fertigkeit Detailliert gestaltete Arbeitsplätze Multimomentverfahren: Stichprobenartig durchgeführte Beobachtungen der Häufigkeit zuvor fixierter Tätigkeitsarten an gleichartigen Arbeitssystemen. Es werden Art der durchgeführten Tätigkeit und der genaue Zeitpunkt der Beobachtung notiert. Nährungswert für Vorgangsdauer. Elemente und Struktur eines Logistiksystems Lieferant: Fertigung interner Transport (Fördermittel, Förderstrecke) Distributionslager (Lagersystem, Kommissionierungssystem, Behälter) == >> Transport (extern) Verkehrsträger Transportkette OEM (Original Equipment Manufacture) Wareneingangslager (Lagersystem, Kommissionierungssystem, Behälter) Transport intern Fertigung Transport intern Distributionslager Lagersystem, Kommissionierungssystem, Behälter) == >> Transport (extern) Kunde Wareneingangslager, Behälter Transport- und Umschlagsysteme Außerbetrieblicher Transport Innerbetrieblicher Transport Umschlag = regelmäßiger Wechsel zwischen verschiedenen Arbeitsmitteln (Aufnahme, örtliche, zeitliche Veränderung und Abgabe der Güter Beladen, Umladen, Entladen, Handling) Vor-/Nachteile siehe Skript S. 64 Transportketten (Gliederung) Technisch und organisatorisch verknüpfte Vorgänge zum Gütertransport (von Quelle zu Senke) Eingliedrige Transportkette: ein Transportmittel Mehrgliedrige Transportkette: Umschlag und Einsatz mehrerer Transportmittel = intermodaler Transport - Gebrochener Verkehr: Wechsel „Verpackung“ z.B. Container – LKW - Kombinierter Verkehr: Container wird über versch. Tranportmittel verschickt Lagersysteme und deren Funktionen Grundlegende Aufgabe eines Lagers ist die wirtschaftliche Abstimmung unterschiedlicher dimensionierter Güterströme. Lagerhaltung ist die gewollte Unterbrechung des betrieblichen Materialflusses. Funktionen der Lagerhaltung: Puffer für Schwankungen (Ausgleichsfunktion z.B. schwankende Nachfrage) Bereitstellungs- oder Sortimentsbildungsfunktion: (Kommissionierlager) dient Handel oder Industrie falls Zusammensetzung der in Produktion/Kunden benötigten Materialien nicht den jeweiligen Anforderungen des Abnehmers (Produktion oder Kunde) entspricht. Sicherungsfunktion: Sicherstellung der Produktion (oft bei Lieferengpässen, saisonelle Schwankungen) Veredelungsfunktion: (Produktionsfunktion des Lagers) entsteht wenn Lagerung eine Veredelung (Veränderung) des Produkts bewirkt (Wein, Käse) Spekulationsfunktion: vorhersehbare extreme Preisschwankungen oder Rabatte bei Bestellung größerer Mengen Durch die geschickte Eingliederung eines Lagers in den Fertigungsprozess lassen sich Rüstzeiten und somit Rüstkosten einsparen. Lagerplatzverwaltung Feste Lagerplatzzuornung: Für jeden Artikel wird ein fester Lagerplatz bestimmt. Vorteil: genaue Bestimmbarkeit des Lagerortes Nachteil: ungenutzter Lagerplatz bei Schwankungen Chaotische Lagerordnung: Lagerort ändert sich ständig in Abhängigkeit von Situation. Einordnung beliebig oder nach Parametern (z.B. Entfernung) Vorteil: Reduzierung Ein- Auslagerungszeiten bei entfernungsoptimierter Lagerung Um Zuordnung zu gewährleisten muss Artikelnummer mit Lagerort verheiratet werden Lagertechniken für Stückgüter nach Jünemann Bodenlager (statisch) Blocklagerung gestapelt; Zeilenlagerung (alle Erreichbar ohne verrücken, freier Zugang) Regallagerung (statisch= Zeilenregal: Palettenregal, Hochstapel) (dynamisch: Durchlaufregal) Lagerung auf Fördermitteln Dynamisch: Lagerart bewegt sich oder Güter bewegen sich!( hintere Palette rollt durch Schwerkraft nach) Bodenblocklagerung mit Frontstapler Direkt auf Boden und gestapelt (3-4fach); Lagerbedienung über Frontstapler benötigter Verkehrsweg ca. 3m breit; eindeutige Lagerplatzzuordnung erforderlich. Reine Blocklagerung bzw. wegen besserer Zugänglichkeit Zeilenlagerung. Vorteile: hohe Flexibilität geringe Investitionskosten störunanfällig hohe Verfügbarkeit gute Anpassung an vorgegebene Raumverhältnisse hohe Flächennutzung bei reiner Blocklagerung Nachteile: Lagergut muss stapelfähig sein keine Automatisierung möglich teilweise unübersichtlich und unzugänglich kein wahlfreier Zugriff möglich Einsatzfälle: stapelfähiges Lagergut, geringe Artikelzahl, große Bestände pro Artikel typisch für Getränkegroßhandel Palettenregallagerung mit Schubmaststapler Lagereinheit wird auf 2 Traversen gelagert, die im Lochraster der Steher eines Palettenregals eingestellt sind. Höhenverstellbarkeit durch Raster in Abhängigkeit von Höhe der Lagereinheiten. Einplatz- oder Mehrplatzfächer; Bedienung über Schubmaststapler (Gangbreite 2,5-2,8m; max. Höhe 8-9m; Lagerverwaltung mittels moderner DV-Systeme Vorteile: wahlfreier Zugriff freie Lagerplatzanordnung (chaotisch) hohe Flexibilität Verfügbarkeit wegen Einfachkeit Nachteile: Höhere Investitionskosten (als Bodenlagerung) Feste Regalabmessungen (Breite, Höhe) Begrenzte Umschlagleistung Einsatzfälle: häufigste Lagerart in Industrie und Handel, große Artikelzahl und geringer Bestand pro Artikel, Lager mit wechselnden Gütern (z.B. Karstadt, Supermarkt-Joghurt) Hochregallager mit Regalbediengerät („Mercedes unter den Lägern“) Palettenregal mit Gängen mit untenliegenden Bodenschienen und oben angeordneten Führungsschienen für die Regalbediengeräte (Teleskopgabeln zur Ein-Auslagerung); automatisierte Vorgänge durch LVS (Lagerverwaltungssystem), Lagerhöhe bis zu 50m, ab ca. 20m Silo-Bauweise (selbsttragend) Vorteile: Hohe Flächen- und Raumnutzung Direkter Zugriff auf alle Lagerplätze Automatisiert Mehrschichtbetrieb ohne großen Zusatzaufwand Nachteile: Aufwand für Investition und Wartung Anforderungen an Qualität der Lagereinheiten (Laststabilität, Tolderanzen) Silobauweise ist ein Einzweckbau Einsatzfälle: häufigste Lagerart bei automatisierten Anlagen in Industrie und Handel. Einsatz bei wenig Platzangebot Durchlaufregallagerung mit Schubmaststapler Besteht aus Kanälen, die neben- und übereinander angeordnet sind und mit Schwerkraft Rollbahnen oder angetriebenen Förderern bestückt werden. Lagereinheiten bewegen sich auf diesen Bahnen von der Ein- zur Auslagerseite. Bedienung durch Stapler oder Redalbediengerät. Lagerhöhe abhängig vom eingesetzten Lagergerätetyp bis zu 40m. Automatische Ein- und Auslagerungsfunktion ist möglich. Vorteile: FIFI-Prinzip hohe Umschlagleistung einfache Lagerverwaltung Automatisierbarkeit Nachteile: Höhere Investitionskosten und Wartungsaufwendungen Artikelreine Kanäle Zugriff nur am Kanalende Störanfällig bei schlechten Laufflächen und Lagergütern Einsatzfälle: Massenlager mit mittlerer Zahl von Artikeln und Mengen; Pufferlager (Produktion, Getränke, Lebensmittel, Waschmittel), Nachschublager vor Kommissionierzonen Kommissioniersysteme Kommissionieren beinhaltet Zusammenstellen bestimmter Teilmengen (Artikel) aus einer bereitgestellten Gesamtmenge (Sortiment) auf Grund von Bedarfsinformationen. Umwandlung von Lagerspezifischen in einen verbrauchsspezifischen Zustand idR. eine Lagerfunktion vorgelagert und eine Verbrauchsfunktion nachgelagert. „Dinge werden nicht nach Kundenbedarf sondern nach Artikelnummer gelagert erst wenn Kunde bestellt Zusammenstellung aus den Teilmengen“. Grundfunktionen: Bereitstellen von Bedarfsinformationen (Kommissionieraufträge) Bereitstellung von Artikelgruppen (aus dem Kommissionierlager) Kontrollierte Entnahme von Teilmengen aus der bereitgestellten Gesamtmenge Zusammenstellung (Sequenzierung) der Teilmengen Transport und Abgabe der Teilmengen an nachgelagerte Instanzen und Quittieren des Vollzugs Klassifizierung von Behältern Kleinladungsträger (KLT) Nicht unterfahrbares Transport- und Ladehilfsmittel; Aufbewahrung Klein- und Massenstücke; meist aus Kunststoff und stapelbar, modularisiert (KLT-Turm), schlag und stoßfest, max. Gewicht aus ergonomischen Gründen 20 kg Bruttoladegewicht Großladungsträger (GLT) Unterfahrbares Transport- und Ladehilfsmittel für Großteile; Handling ausschließlich mittels Flurförderzeuge z.B. Gabelstapler Standardbehälter Universeller Einsatz; Ziel Unternehmensübergreifende Anwendung durch Standards. Deutsche Automobil- und Liefererindustrie hat VDA-KLT standadsiert; sowohl als Lagerund Transportbehälter mit manuellem und automatischem Handling geeignet. Verlustfreie Stapelung auf Euro-Paletten oder Industriepaletten im Verbund. Spezialbehälter Speziell entwickelt und konstruiert, daher begrenzt einsetzbar; Aufnahmevorrichtungen aus Metall, Kunststoff oder Holz in Form von Zahnleisten, Einzelaufnahmen oder Mehrfachaufnahmen Organisationsformen von Produktion und Logistiksystemen Werkstattfertigung „sehr flexibel aber geringere Produktivität“ Produktiveinheiten, die gleiche oder ähnliche Arbeitsaufgaben ausführen werden räumlich in Werkstätten zusammengefasst; alle Maschinen mit gleichen oder ähnlichen Verrichtungen/Technologien werden zu homogenen Organisationseinheiten zusammengefasst Job shop Bsp. Dreherei, Fräserei, Härterei usw. Durchlauf abhängig von Arbeitsgangfolgen. Vorteile: Hohe Flexibilität bzgl. Änderungen des Produktionsprogramms nach Art und Menge Auftragsspitzen problemlos Einzel- und Serienfertigung möglich gute Anpassung an neue Fertigungsverfahren und geänderte Ablauffolgen Universalität des Maschinenparks Redundanz bei Störungen Nachteile: Mangelnde Fertigungstransparenz (hohe Bestände) Bei nicht anforderungsgerechter Fertigungssteuerung lange Durchlaufzeiten, hohe Bestände, hohe Kapitalbindung, mangelnde Liefertreue, Gefahr von Konventionalstrafen Mittlerer bis hoher Flächenbedarf Lange Transportwege Hohe Transportkosten Aufwändige Transportsteuerung und Fertigungssteuerung Meist qualifiziertes Personal erforderlich Rentabel bei Sonderfertigung oder Einzelproduktionen. Fließfertigung „hohe Produktivität – wenig flexibel“ Die Produktiveinheiten sind entsprechend dem Ablauf zur Herstellung bestimmter Produkte (Arbeitsobjekte) angeordnet. Die Reihenfolge der Arbeitsgänge bestimmt bei diesem auch als Flow-Shop bezeichnetem Typ die räumliche Anordnung der Betriebsmittel und Arbeitskräfte. Vorteile: Übersichtlicher Materialfluss Kurze Durchlaufzeiten Keine bzw. nur geringe Bestände Personalqualifikation geringer als bei Werkstattfertigung Einfache Fertigungssteuerung (z.B. Kanbanprinzip) Nachteile: Nur bedingt flexibel gegenüber Änderungen des Produktionsprogramms Hohe Umstellkosten bei Produkt-/Auftragsänderungen Störanfällig: Ausfall einer Station führt zur Blockade der gesamten Fertigung Oftmals Spezialmaschinen Gefahr der Arbeitsmonotonie Hoher Instandhaltungs- und Wartungsaufwand Ziel: Losgröße möglichst klein gleiche Fertigungszeiten Teuerste Maschine soll zu 100 % ausgelastet sein! Fertigungssegmente Zusammenfassung produktorientierter Organisationseinheiten der Produktion, die mehrere Stufen der logistischen Kette eines Produktes umfassen und mit denen eine spezifische Wettbewerbsstrategie verfolgt wird; Integration planender und indirekter Funktionen; idR. Cost- oder Profit-Center „Macht es Sinn alle Produkte durch einen Fertigungsprozess laufen zu lassen? Segmentierung Markt- und Zielausrichtung: Bildung abgegrenzter Produkt-Markt-Produktion-Kombinationen. Errichtung spezieller Fertigungsbereiche für die unterschiedlichen wettbewerbsstrategischen Schwerpunkte. Produktorientierung Ausrichtung der Fertigungssegmente auf spezifische Produkte hat eine geringere Fertigungsbreite zur Folge relativ hohe Fertigungstiefe wegen angestrebter Komplettbearbeitung Mehrere Stufen der logistischen Kette eines Produkts In der Maximalausprägung: Integration aller unternehmensinternen Wertschöpfungsstufen für ein Produkt oder Produtionsprogramm. Übertragung indirekter Funktionen Übertragung indirekter Funktionen auf Fertigungsmitarbeiter, sowie Integration planender Aktivitäten Schnittstellenreduzierung und ganzheitliche Verantwortung vor Ort Kosten- und Ergebnisverantwortung Profit-, Cost-Center Prinzipien der Fertigungssegmentierung (Zusammenfassung) Flussoptmierung Kleine Kapazitätsquerschnitte in jeder Fertigungsstufe Räumliche Konzentration von Betriebsmitteln mit variablem Layout Teamorientierung Selbststeuernde Regelkreise Komplettbearbeitung von Teilen und Baugruppen Selbstkontrolle der Qualität Entkoppelung von Mensch und Maschine Segmentierungskriterien Kriterien der vertikalen Fertigungssegmentierung Trennung der logistischen Kette für unterschiedliche Produkte Segmentierungskriterien aus Produktmerkmalen: Stückzahl/Produktionsvolumen (absolute Höhe, Schwankungen, Vorhersaggenauigkeit) Produktstruktur (Funktion, Bauart) Absatzstruktur (nachfrageorientiert, lagerorientierte Produktion, Absatzverkauf) Produktionsmix (Zusammensetzung nach Typen und Varianten, Veränderungen) Losgröße (absolute Höhe, Schwankungen) Wettbewerbsfaktoren (Preis, Standardisierung, Qualität, Lieferzeit) Fertigungsablauf (Arbeitsgangfolge, Maschinenbelegungszeiten) Unter Fertigungssegmenten werden produktorientierte Organisationseinheiten der Produktion zusammengefasst, die mehrere Stufen der logistischen Kette eines Produktes umfassen und mit denen eine spezielle Wettbewerbsstrategie verfolgt wird. Horizontale Fertigungssegmentierung Aufteilung innerhalb der logistischen Kette nach Produktionseinheiten Segmentierungskriterien der horizontalen Fertigungssegmentierung Fertigungsprozess (Fertigungsstufen, Fertigungsfolge) Fertigungstechnologie: o vorhanden/neu zu beschaffen o Automatisierungsgrad o Flexibilität/Spezialisierung o Kapazitätsquerschnitte o Bestehende Integration/Verkettung o Kompatibilität von Anlagekomponenten (Steuerung, Werkstücksträger) o Rüstzeiten o Zuverlässigkeit/Störanfälligkeit o Wartung und Instandhaltung o Platzbedarf o Qualitätssicherung (in den Prozess integrieren, prozessexterne Kontrolle) o Standortveränderbarkeit o Ver- und Entsorgeeinrichtungen o Transportsysteme (Zwangslauf/frei) Personal: (Aufgabenumfang, Qualifikation, Entlohnungskonzept) Vorteile nach einer Fertigungssegmentierung Kurze Transportwege Mehrmaschinenbedienung möglich Gemeinsame Problemlösung durch räumliche Nähe und Kommunikationsmöglichkeiten der MA/Team Sofortige Nacharbeit am Ort der Entstehung möglich Kapazitätsausgleich durch gegenseitige Aushilfe bei kurzfristigen Engpässen Kompakte und tranparente Materialflussorganisation Vereinfachte Ver- und Entsorgung mit Material durch definierte Pufferläger am Ein- und Ausgang Leichte Kopplungsmöglichkeiten mehrerer U-Layoutformen entlang eines Versorgungsweges Horizontale Fertigungssegmentierung = nach Segmentierungskriterien aus dem Fertigungsprozess Vertikale Fertigungssegmentierung = nach Segmentierungskriterien aus Produktmerkmalen Flexibilität von Logistik und Produktionssystemen Mögliche Differenzierung der Flexibilitätsarten erfolgt nach der Fähigkeit eines Produktionsund Logistiksystems sich an ein neues geändertes Produktionsprogramm aufgrund variierender Kundenwünsche anpassen zu können: Anpassung an neue oder geänderte Produktionsprogramme: Entwurfsflexibilität: wie schnell kann ich neue Produkte auf den Markt bringen Anpassflexibilität: Wiederverwendbarkeit meiner Produktionsanlagen bei neuen/geänderten Produkten Erweiterungsflexibilität: Fähigkeit durch nachträglichen Umbau sich an geänderte Bedingungen anzupassen Anpassung an variierende Kundenwünsche: Mengenflexibilität: variierende Mengen einer Produktiveinheit Produktmix-Flexibilität: flexible Reihenfolge möglich? Lieferzeitflexibilität: Anpassung an Terminwünsche des Kunden (aus Beständen oder Kapazitäten) Elastizität von Universal- und Spezialmaschinen Variabilität der durch Betriebsmitteleinsatz verursachten fixen und variablen Kosten. Tendenziell sinken die Stückkosten eines Betriebsmittels umso stärker, je spezialisierter und damit inflexibler die eingesetzten Betriebsmittel sind. Bei Spezialmaschinen variieren die Stückkosten stärker größere Kostenelastizität. Bei Unterschreiten einer kritischen Menge hebt sich dieser Kostenvorteil allerdings auf Universalmaschine (z.B. Bearbeitungszentrum) ist kostengünstiger Die Schaffung von Flexibilität (Universalmaschinen) ist also mit einem Mehraufwand verbunden. Elastizität der Stückkosten: ist ein Maß, mit dem die Stückkosten und entsprechende Stückzeiten auf Änderungen der quantitativen Auslastung reagieren. Variabilität der durch Betriebsmitteleinsatz verursachten fixen und variablen Kosten. Vgl. Grafik S.108 PPS (Produktionsplanungs- und Produktionssteuerungssystem) MRP I = Material Requirement Planning = Materialbedarfsplanung In der Produktionsplanung und -steuerung (PPS)eingesetztes Programmsystem zur Mengenplanung welches von einem vorgegebenen Produktionsprogramm ausgeht. MRP II = Manufacturing Resource Planning = Planung Manufacturing Resource Planning: MRP II kennzeichnet eine höhere Integrationsstufe von Planungen als MRP I, weil die Ergebnisse in zusätzliche betriebliche Pläne eingehen. Durch Rückkopplung der Planungsergebnisse auf die vorangegangenen Planungsschritte werden diese für die Planung des Produktionsprogramms weiterverwendet. Vgl hierzu GrafikS.110+111 sehr klausurrelevant!!! Arten von Erzeugnisdarstellungen Analytische Betrachtung: Aus welchen Komponenten besteht ein Erzeugnis? Grundformen: unstrukturiert (Mengenstückliste) strukturiert (Strukturliste, Baukastenstückliste) Mengenübersichtsstückliste (unstrukturierte Grundform) (Aufzählungsstückliste) = einfachste Form; nennt alle Komponenten des Erzeugnisses mit ihren Gesamtmengen, ohne Hinweise auf ihre Stellung innerhalb der Erzeugnisstruktur zu geben; Gesamtmenge: Mengenaggregation über alle Fertigungsstufen; nicht erkennbar für welche anderen Erzeugnisse ein Teil gebraucht wird; keine zeitlich differenzierte Bedarfsermittlung möglich Nachteil: man kann nicht erkennen wann welches Bauteil zu benutzen ist! Baukastenstückliste (strukturierte Grundform) Führt für jedes Enderzeugnis und jede Baugruppe genau diejenigen Komponenten, mit ihren Mengen auf, die direkt eingehen. Für jede Baugruppe existiert eine getrennte Liste. Eine Erzeugnisstruktur zerlegt man aber in mehrere Stücklisten mit jeweils einer Fertigungsstufe. Vorteil: für jede Baugruppe ist auch bei mehrfacher Verwendung nur eine Stückliste vorhanden (Redundanzfreiheit) geringerer Speicherbedarf leichtere Änderungen in Stücklistenpositionen Strukturstückliste (strukturierte Grundform) Nennt alle Komponenten mit ihren Mengen, die in ein Erzeugnis eingehen, weist aber die Bestandteile entsprechend den Fertigungsstufen aus. Erzeugnisstruktur kann verschieden angegeben sein, bsp. Einrücken der untergeordneten Komponenten oder Zuordnung von Ebenennummern guter Überblick über Gesamtstruktur des Erzeugnisses und lässt eine zeitlich differenzierte Bedarfsermittlung zu. Nachteilig ist, dass Wiederholteile mehrfach aufgeführt werden müssen. Änderungen werden dadurch erschwert, da ein einzelnes Aufsuchen jedes Verwendungsfalls nötig wird. Stammdaten: Arbeitsplan Aussagen zum Zeitgerüst im Produktionsbereich sind im Arbeitsplan niedergelegt. beschreibt die Vorgangsfolgen zur Fertigung. Arbeitsplan liefert Daten wie: technologische Folge der Arbeitsvorgänge in welcher Zeit (Rüst-, Stückzeiten) wo (Kostenstelle, Arbeitsplätze) womit (Maschinen, Vorrichtungen, Werkzeuge) bei welcher Lohngruppe und aus welchem Werkstoff die Komponente zu erstellen ist auftragsneutrale Arbeitspläne (standardisierte Erzeugnisse) auftragsbezogene Arbeitspläne (auftragsabhängige Daten: Termin, Stückzahl, Auftragsnummer) Arbeitspläne werden für verschiedene betriebliche Aufgaben herangezogen z.B. Terminplanungsermittlung Bearbeitungszeiten Kapazitätsplanung Kapazitätsübersicht Durchführende Stelle Produktion und Montagevorlage Kostenrechnung Kostenarten, -träger, -stellen Zielkonkurrenz der Produktionsprogrammbildung Produktions-Management: Ökonomische Bereichsinteressen: angemessener db, geringe Kosten, max. Kapazitätsauslastung, personelle Bereichsinteressen: befriedigende Arbeitserlebnisse, Entscheidungs- und Kontrollspielräume, Arbeitsplatzsicherheit Vertriebs-Management: Bereichsinteressen: Umsatzmaximierung, angemessener db, hoher Marktanteil, kurze Lieferzeiten, vielfältige Angebotspalette, hohe Lieferbereitschaft Finanz-Management Bereichinteressen: große Einzahlungsüberschüsse, Wahrung der Liquidität Beschaffungs-Management: Bereichinteressen: optimale Lieferantenauswahl, kosten minimale Beschaffungsmengen, termingerechte Belieferung, genügend lange Dispositionsspielräume für die Beschaffung Produktionsprogramm: Strategische Programmplanung Qualitative Komponente: Was produziere ich? Quantitative Komponente: Wieviel produziere ich? Zeitliche Komponente: Wann produziere ich? Konflikte der 4 Beziehungen: Produktions-Management und Finanz-Management Kapazitätsauslastung ↔ Wahrung der Liquidität Angemessener db ↔ große Einzahlungsüberschüsse Vertriebs-Management und Produktions-Management Vielfältige Angebotspalette ↔ geringe Kosten Vertriebs-Management und Finanz-Management Kurze Lieferzeiten ↔ Wahrung der Liquidität Zusammenhang zwischen Absatz- und Produktionsprogramm Im Absatzprogramm sind die folgenden Leistungen festgelegt, die nach Art und Umfang im Planungszeitraum abgesetzt werden sollen. Es berücksichtigt vor allem Gegebenheiten des Absatzmarktes (Käufer- und Konkurrenzverhalten) sowie die Möglichkeiten des eigenen Vertriebsbereiches (Marketinginstrumente und Absatzkapazitäten). Festlegung Absatzprogramm durch Marketing. Das Absatzprogramm ist mit Produktionsprogramm abzustimmen Kapazität und Beschaffungsmöglichkeiten beachten. Beide decken sich nicht immer, da: Sachliche Nichtübereinstimmung: (aufgrund unterschiedlicher Leistungsinhalte der Programme) Zukauf von Handelswaren Absatzmäßige Produktaufgliederung (z.B. Haushalts- und Industriegas) Innenleistungen (Eigenbedarf/-verbrauch) z.B. Erdölbetrieb: nutzt eigenes Öl für Produktion) Zeitliche Nichtübereinstimmung: Die abzusetzenden Mengen werden nicht im gleichen Zeitabschnitt hergestellt. bei Lagerfähigkeit. Loslösung vom Absatz möglich. Vorausproduktion nicht nur aus Kostengründen auch gleichmäßige Beschäftigung. Anpassung der Produktionsmenge im Zeitablauf Klausur: Was sind die Möglichkeiten, wie funktionieren sie und ein Bsp zu Synchronisation und Emanzipation! Das wohl bedeutendste Anpassungsinstrument (im Rahmen der operativen Produktionsplanung) ist die Produktion im Voraus in absatzschwachen Zeiten, verbunden mit einem Lageraufbau, sinnvoll? Synchronisation Die Produktion wird vollständig den Absatzmengen angepasst. Produktiveinheiten müssen in einem Umfang bereitstehen, der es erlaubt, auch Absatzspitzen in voller Höhe zu produzieren. Durch den schwankenden Absatzverlauf variieren Produktionsmengen und die Arbeitskräfte und Betriebsmittel werden ungleichmäßig beansprucht. Vorteil: kein Bedarf an Lagerbeständen Nachteil: aus beschäftigungspolitischen Erwägungen ist stark schwankende Beschäftigung unerwünscht. Emanzipation (vollständige Emanzipation, Ausgleichsprinzip) Die Ausbringung pro Zeiteinheit ist während des gesamten Planungszeitraums gleich bleibend. Auf- und Abbau von Lagerbeständen Vorteil: Gleichmäßige Beschäftigung und Auslastung der Betriebsmittel Nachteil: Gefahr von Fehlprognosen als Basis für Produktionsentscheidungen, Lagerbestände notwendig Zeitstufenprinzip (teilweise Emanzipation) tendenzielle Anpassung des Produktionsniveaus an Absatzentwicklung. Absatz- und Produktionsverlauf kann teilweise identisch und teilweise emanzipiert sein. Kundenauftragsgetriebene Planung des Produktionsprogramms Produktionsprogramm basiert auf bereits eingegangenen Kundenaufträgen eines Zeitabschnitts. Fertigungs- und Bestellaufträge erst wenn realisierter Kundenauftrag vorliegt. „erst einkaufen wenn Kunde es will, keine Vorfertigung, kein vorheriger Einkauf“ Problem: Ressourcenbelastung: vorhandene Hallen, Maschinen oder auch Engpässe wenn viel zur selben Zeit bestellt. Anwendung: Automobilindustrie, Anlagenbau Prognosebetriebene Planung des Produktionsprogramms Aufgabe: Ermittlung periodenbezogener Produktionsprogramme für die Zukunft auf Grundlage der Vergangenheit, so dass geforderte Lieferbereitschaft bei minimalen Beständen erreicht werden kann. Wachsende Praxisbedeutung, da: Oftmals sehr kurze Lieferzeiten Subjektive Schätzung zu ungenau Keine konkreten Aufträge Produktionsprogramme und –strukturen vorliegen Problem in der Praxis: Analyse der Artikel oft sehr zeitaufwendig und zu viele Artikel Umfangreiches Fachwissen wird verlangt vom MA (oft bei Unwissenheit: Sicherheitsbedenken) Prognoseverfahren werden nicht an veränderte Artikel angepasst Vorgehensweise: 1. 2. 3. 4. 5. Aufnahme von Zeitreihen: Produktionszahlen der Vergangenheit müssen vorliegen Bestimmung des Verbrauchsmodells (konstant, linear steigend, Trend…) Auswahl Prognosestrategie (z.B. gleitender Mittelwert, exponentielle Glättung) Erstellung der Bedarfsprognose Beurteilung der Prognosequalität (Ziel jedes Modells ist die minimale Abweichung zw. Prognosewert und tatsächlichem Wert Beurteilungskriterien für Prognosemodelle: Genauigkeit der Prognose: Ziel: möglichst genaue Prognosen aber Notwendigkeit den erhöhten Aufwand einer verfeinerten Methode mit dem Nutzen aus besseren Prognosen zu vergleichen Reagibilität Fähigkeit der Reaktion auf neue Entwicklungen Stabilität Ausgleich oder Dämpfung von Zufallsschwankungen. Problem: Zielkonkurrenz zwischen Stabilität und Reagibilität jede Abweichung eines Beobachtungswertes zufällig oder Trend? Rechenzeit und Speicherbedarf Datenspeicherungsmöglichkeit (Zwischenspeicherkapazität) da viele Berechnungen nötig sind Eingriffsmöglichkeit des Benutzers Externe Hintergrundinformation (Marktänderungen, Konkurrenz) können mit einbezogen werden Prognoseverfahren für konstante Bedarfsverläufe Gleitende Mittelwertbildung Ältester Beobachtungswert fällt weg, neuester kommt hinzu. (ganz normaler Durchschnitt) Exponentielle Glättung 1. Ordnung (konstantes Modell) Stärkstes Gewicht hat der jüngste Wert, nächst stärkstes Gewicht: zweitjüngster Wert Im Gegensatz zur gleitenden MW aber alle Vergangenheitswerte Versuch Trends aufzunehmen geringer Rechen und Speicheraufwand für EDV Wahl von α (Gewichtskoeffizient) Ein zu hohes α verstärkt neue Werte, schnelle Reaktion auf Trends, sensibler auf Zufallsschwankungen Kleines α geringere Empfindlichkeit gegenüber Zufallsschwankungen, Stabilität Prognosebetrieben (push) <======> Bestände werden zum Kunden oder ins Lager „gepushed“ Kundenauftragsgetrieben (pull) Erst wenn Auftrag da ist Realfall der Produktionsplanung ist häufig eine Mischform aus prognose- und kundenauftragsgetriebener Planung. Postponement Strategie Versucht produktspezifische Aktivitäten (Endmontage) möglichst lange (je später desto besser) hinauszuschieben. Vorteil: Verwendbarkeit für mehrere Produkte Materialbedarfsarten Ermittlung nach Ursprung und Erzeugnisebene: Primärbedarf (Bedarf an verkaufsfähigen Erzeugnissen (Marktbedarf)) Sekundärbedarf (Bedarf an Rohstoffen, Teilen und Gruppen zur Fertigung des Primärbedarfs) Teritärbedarf (Bedarf an Betriebs- und Hilfsstoffen) Ermittlung unter Berücksichtigung der Lagerbestände: Bruttobedarf (periodenbezogener Primär, Sekundär oder Teritärbedarf ohne Berücksichtigung des Lagerbestandes) Nettobedarf (Bruttobedarf – Lagerbestand) Auflösungsverfahren im Rahmen der Programmgebundenen Bedarfsermittlung 1. Ordnung nach Dispositionsstufen Weitverbreiteste Auflösungsverfahren. Ordnung der Erzeugnisse nach Dispositionsstufen. Welches Erzeugnis auf mehreren Fertigungsstufen vorkommt ist die größte Fertigungsstufennummer 2. Ordnung nach Kriterium Pfeilzähler Der Gesamtbedarf einer Komponente steht immer dann fest, wenn zuvor allen direkten übergeordneten Erzeugnisbestandteilen der Gesamtbedarf ermittelt wurde Vergleich Fertigungs-/Dispositionsstufen Fertigungsstufe: Wann baue ich es zeitlich ein Dispositionsstufe: Wann muss Teil beschafft werden Ablauf der programmgebundenen Materialbedarfsermittlung Bruttobedarfsermittlung (Gesamtbedarf aller Komponenten ohne Berücksichtigung der Lagerbestände) Bestandsrechnung (Ermittlung der aktuellen Bestände termingerecht mit Unterscheidung in die verschiedenen Bestandsarten; verfügbarer Bestand kann zur Abdeckung des Bruttobedarfs herangezogen werden verfügbarer Menge) Verfügbarer Bestand = Lagerbestand +Werkstattbestand + offene Bestellungen –reservierter BestandSicherheitsbestand Nettobedarfsermittlung (Bruttobestand – verfügbarer Bestand (Lagerbestand)) Losgrößenermittlung (Aufgabe tritt ein, wenn Nettobedarf gleicher Erzeugnisse aufeinander folgender Perioden zusammengefasst werden, z.B. ich brauch 100, wie fertige ich sie? auf 3x, 5x…? Vorlaufverschiebung (untergeordnete Erzeugnisbestandteile müssen bei Arbeitsbeginn des übergeordneten Produkts zur Verfügung stehen) Wirkungen alternativer Lose: Zusammenfassung (wenige, große Lose): geringe Rüstkosten Vorteil: geringe Rüstkosten Nachteil: hohe Lagerkosten Einzeln (viele, kleine Lose) Vorteil: geringe Lagerkosten Nachteil: hohe Rüstkosten Statistisches Grundmodell der Losgrößenplanung nach Andler Prämissen des klassischen Grundmodells: Einzelnes Produkt mit unendlich hoher Fertigungsgeschwindigkeit wird hergestellt (Einproduktmodell) Zeitlich konstante Nachfrage (Periodenbedarf) ist gegeben Lose können zu jedem beliebigen Zeitpunkt aufgelegt werden und jedes Los ist nach einer konstanten Durchlaufzeit verfügbar Erzeugnis kann beliebig lange gelagert werden; unbegrenzter Planungszeitraum Jeder Bedarf muss sofort beim Auftreten von Lagerbestand befriedigt werden Fehlmengen nicht zugelassen Lagerkosten sind proportional zum mittleren Bestand Für jeden Rüstvorgang fallen Rüstkosten an Summe aus Rüst- und Lagerkosten je Zeiteinheit soll minimiert werden Grafik Skript S. 158!! Verfahren der verbrauchsgebundenen Materialbedarfsplanung r = Bestellpunkt bzw. Meldemenge x = Bestellmenge s = Maximalbestand t = Kontrollzeitpunkt Kontinuierliche Disposition (fix: r, x Politik) Lagerbestand wird nach jeder Transaktion aktualisiert und bei erreichen eines Bestellpunktes (r) eine Bestellmenge (x) aufgegeben wird Kontinuierliche Disposition (variabel: r, s Politik) Wie fix nur bei Bestellpunkt (r) auffüllen auf Maximalbestand (s) Periodische Disposition (fix: t, r, x Politik) Überprüfung Lagerbestand in Intervallen (t), wenn Bestellpunkt (r) unterschritten Bestellmenge (x) Periodische Disposition (variabel: t, s und t, r, s Politiken) (t,s): in (t) Intervallen akt. Lagerbestand wird auf Maximalbestand (s) aufgefüllt (t, r, s): in (t) Intervallen akt. Lagerbestand; bei Erreichen Bestellpunkt (r) Maximalbestand (s) Termin- und Kapazitätsplanung Vorwärtsterminierung bei der verbrauchsgebundenen Materialbedarfsplanung: Wann wird Material frühestens zur Verfügung stehen, wenn wir heute bestellen (Kaufteil) bzw. zu fertigen (Hausteil) beginnen? Rückwärtsterminierung bei der programmgebundenen Materialbedarfsplanung: Wann müssen wir frühestens bestellen bzw. zu fertigen beginnen, wenn das Material zu einem gegebenen zukünftigen Termin zur Verfügung stehen muss. Sofern bei der Rückwärtsterminierung der Starttermin in der Vergangenheit liegt, erfolgt anschließend ebenfalls eine Vorwärtsterminierung beginnend mit dem aktuellen Tagesdatum und somit eine Verschiebung des Liefertermins. Alternativ kann die noch verbleibende Restdurchlaufzeit der Fertigungs-(Hausteile) bzw. Beschaffungsaufträge (Kaufteile) reduziert werden (siehe 4 Grundverfahren der Durchlaufzeitreduzierung) Innerbetriebliche Durchlaufzeit Auftragsbeginn bei Kundenauftrag, beendet mit vollständiger Ausführung Terminierung: rückwärts oder vorwärts Rohmaterial im Warenlager Vorfertigung Montage Versandfertiges Produkt Grob und Feinterminierung 1. Eckterminierung (grob) Eckstarttermin: frühester Beginn der Fertigung Eckendtermin: spätestes Ende der Fertigung Für die gesamte benötigte Fertigungszeit wird lediglich eine pauschale, konstante Zeitspanne angesetzt. IdR. unabhängig von der Fertigungsmenge 2. Durchlaufterminierung (fein) Bestimmung der genaueren Produktionsendtermine auf Basis der einzelnen Fertigungsvorgänge In der Praxis häufig zunächst Eckterminierung, erst kurz vor Fertigungsstart dann wesentlich aufwendigere Durchlaufterminierung. Achtung: beide beachten keine Kapazitätsgrenzen! es wird von unbegrenzten Fertigungskapazitäten ausgegangen. Bestimmung der Bearbeitungs- und Rüstzeiten Die erforderlichen Vorgänge sowie Zeiten für die einzelnen Bearbeitungs- und Rüstschritte stammen aus dem Arbeitsplan Im Arbeitsplan sind alle notwendigen Fertigungsvorgänge zusammen mit den erforderlichen Arbeitsplätzen und benötigten Zeiten aufgelistet. Die Rüst- und Abrüstzeit ist idR. mengenunabhängig, die Bearbeitungszeit hängt jedoch von der Losgröße ab (idR. linear) Zusammensetzung der innerbetrieblichen DLZ bei der Werkstattfertigung (Liegen ca. 85%; Bearbeiten ca. 15%) 75% ablaufbedingt, Rest: Lagerbedingt, Störungsbedingt, durch Maschinen bedingt nur durch eine Prozessbearbeitung ist eine Verkürzung möglich! Maßnahmen zur Verringerung der innerbetrieblichen DLZ K: Welche Möglichkeiten zur Vorgangsbeschleunigung? Planung setzt zunächst eine Analyse voraus (Bestimmung Einflussgrößen) z.B. über Betriebsdatenerfassung (BDE) Problem: Daten grenzen Prozess nicht richtig ein. Andere Möglichkeiten = Auswertung Laufzettel, Auftragsbegleitkarten, Selbstaufschreibung oder explizite Messung. Hauptproblem ist die Vielzahl von Einflussfaktoren, die die Größe der DLZ bestimmen. Überlappung von Arbeitsgängen: Nächster Prozess beginnt, obwohl erster noch nicht abgeschlossen ist. 2. Maschine muss freigehalten werden! betriebswirtschaftlicher Verlust wegen Leerzeiten (Maschine ist nicht zum geeigneten Zeitpunkt frei, daher freihalten Kosten) Arbeitsvorgangssplittung: Ein oder mehrere Vorgänge werden vom ganzen Auftrag gesplittet z.B. Aufteilung auf 2 Maschinen 2x MA, 2x Maschinen, 2x Vorrichtungen doppelte Rüstkosten bei einem Arbeitsvorgang Losteilung: Der ganze Auftrag wird in 2 oder mehr Lose aufgeteilt doppelte Rüstzeiten für gesamten Zeitraum ( z.B. auch möglich: 50 selbst, 50 andere Firma) Verringerung der Übergangszeiten (warten nach Maschine Transport warten nach Maschine = Übergangszeit) Bestimmung der auftragsbezogenen Terminpläne Bestimmt für Arbeitsvorgänge jedes durch die Materialbedarfsplanung festgelegten Fertigungsauftrags die Start und Endtermine unter Beachtung der technologisch bedingten Abläufe, ohne aber die mögliche zeitliche Konkurrenz der Fertigungsaufträge um Nutzung der Ressourcen zu beachten. Auftragsbezogene Terminpläne können nur abgeleitet werden, wenn die technologische Abfolge der Arbeitsvorgänge für die Fertigungsaufträge bekannt ist und geschätzte DLZ festliegen. Ausgangspunkt der Durchlaufterminierung sind: Die in Materialbedarfsplanung terminierten Fertigungsaufträge Plan und Durchlaufzeiten der Fertigungsaufträge Die Stück- und Rüstzeiten aus dem Arbeitsplänen Terminierte Fertigungsaufträge aus Materialbedarfsplanung beziehen sich auf die entsprechenden Mengen die spätestens zu dem aufgeführten Periodenbeginn bereitstehen müssen. Grafische Darstellung des Terminplans lässt erkennen ob nach Durchlaufterminierung Startermine in die Vergangenheit fallen. (Wenn Starttermine vor Beginn des Planungszeitraums liegen) Einhaltung Liefertermin nicht mehr möglich, unabhängig davon ob die verfügbare Kapazität für die Abwicklung ausreicht oder nicht, außer man kann die DLZ verkürzen. Aufgaben der Kapazitätsplanung: In Kapazitätsrechnung werden Kapazitätsbedarfe aus vorliegenden Plan- oder Fertigungsaufträgen berücksichtigt Hierarchische Berechnung der Kapazitätsdaten vom Einzelarbeitsplatz über Werkstattkapazitäten bis hin zu Werk- bzw. Konzernkapazitäten Kapazitätsbelastung wird dem Kapazitätsangebot gegenübergestellt Planer prüft Ergebnisse dieser Rechnung Bild der aktuellen Auslastung der Fertigungskapazitäten Instrumente zum Kapazitätsabgleich, um Einerseits eine möglichst gleichmäßig hohe Kapazitätsauslastung zu erreichen Andererseits für möglichst viele Aufträge dennoch die geforderten Liefertermine einzuhalten Berechnung der Kapazitätsbelastungsprofile Einen Überblick über die zeitliche Durchführbarkeit von Arbeitsvorgängen soll der anlagenbezogene Terminplan (Belastungsdiagramm bzw. Kapazitätsbedarfsprofil) geben gibt die aus Durchlaufterminierung entstehenden Kapazitätsnachfragen im Zeitablauf auf den jeweiligen Kapazitätseinheiten wider. Ausgangspunkt relevante Belegungszeiten (Rüst- und Bearbeitungszeiten) sämtlicher Fertigungsaufträge periodengerechte Zurechnung zu Arbeitssystemen. Die Kapazitätsauslastungsrechnung (anlagenbezogener Terminplan) bestimmt für jedes betrachtete Arbeitssystem die kumulierte Belastung durch Arbeitsvorgänge, differenziert für jede Periode. Problem: wie Rüst- und Bearbeitungszeiten aufteilen innerhalb Plan Durchlaufzeit? – Maschinenbelegung zu diesem Zeitpunkt noch nicht bekannt Annnahme. Einfache, weit verbreitete Vorgehensweise in PPS Systemen: Rüst und Bearbeitungszeiten gleichmäßig auf geschätzte DLZ aufteilen. Resultat PPS System: Kapazitätsbedarfprofil (Belastungsdiagramm) stellen Kapazitätsnachfrageverlauf dar. Kapazitätsbedarfprofil siehe Skript S. 180 Kapazitätsabgleich siehe Skript S. 181 Maßnahmen zur Abstimmung von verfügbarer und nachgefragter Kapazität Wenn Kapazität kleiner als nachgefragte Menge Kapazitätsnachfrage senken o Zeitliches Vorziehen/hinauszögern von Aufträgen o Auswärtsvergabe o Losverkleinerung Kapazitätsangebot erhöhen o Überstunden, Zusatzschichten o Geschwindigkeit anpassen o Einsatz von Reserve Maschinen o Innerbetrieblicher Austausch von MA Wenn Kapazität größer als nachgefragte Menge Kapazitätsnachfrage erhöhen o Hereinnahme zusätzlicher Aufträge o Vorzeitige Auftragsfreigabe o Losvergrößerung Kapazitätsangebot senken o Stilllegung von Maschinen o Schichtabbau o Kurzarbeit o Personalverlagerung zu überbeschäftigten Arbeitssystemen Methoden zur Kapazitätsanpassung Aufgabe Kapazitätsterminierung ist es Anfangs und Endtermine der Arbeitsvorgänge festzulegen, wobei das begrenzte Kapazitätsangebot jeder Produktiveinheit explizit berücksichtigt wird. Anpassung der Kapazitäten an Belegungsprofile: Zeitliche Anpassung: Wenn Betriebszeit variiert wird. Kapazitätsangebot zeitlich erhöhen (Übersunden, Sonderschichten), Erhöhung der Anzahl der Schichten. Bei Unterdeckungen (Kurzarbeit, arbeitsfreie Tage). Flexible Arbeits- und Betriebszeiten im Unternehmen ermöglichen schnelle Anpassung des Kapazitätsangebots. Intensitätsmäßige Anpassung: Ausstoß pro Zeiteinheit variiert (Geschwindigkeit) z.B. Variation Schnittgeschwindigkeit und Vorschuss an einer Werkzeugmaschine. - Direkte intensitätsmäßige Anpassung: unmittelbare Erhöhung oder Verringerung der Laufgeschwindigkeit - Indirekte intensitätsmäßige Anpassung: Veränderung der Ausbringung je Zeiteinheit Quantitative Anpassung: Funktionsgleiche, im Betrieb vorhandene Reservemaschinen werden zusätzlich eingesetzt. Oder Umsetzung von Arbeitskräften an Engpassstellen Auftragsreihenfolgeplanung Die bisher behandelten Verfahren der Durchlauf- und Kapazitätsminimierung basieren darauf, dass Durchlaufzeiten geschätzt werden können. vereinfachte Planung des zeitlichen Produktionsablaufes. Feinterminierung: genaue zeitliche Reihenfolge an den einzelnen Maschinen. Ziel: reibungslosen und möglichst termingetreuen Produktionsablauf gewährleisten. Optimale Reihenfolge hängt wesentlich von den verfolgten Zielen ab. Zielkonflikt zwischen DLZ-minimierung und max. Kapazitätsauslastung = Dilemma der Ablaufplanung. In der Praxis häufig n Aufträge und M Maschinen (n!) M Belegungsalternativen Heuristiken für näherungsweise Lösung des Maschinenbelegungsprogramms. Vergabe von Prioritätsziffern zur Bearbeitung von Aufträgen der Warteschlange KOZ-Regel (kürzeste Operationszeit) kürzeste Bearbeitungs-, Produktionszeit WT-Regel (Wert-Regel) höchster Produktendwert (bzw. vor Ausführung höchster Produktionswert 0 dynamische Werteregel) SZ-Regel (Schlupfzeit) der der am ehesten ausgeliefert werden soll Zentrale Fertigungssteuerung Bei einer zentralen Arbeitsverteilung mittels Leitstand übernimmt dieser die Steuerung der Aufträge zu und zwischen den Arbeitsplätzen. Leitstand hat Überblick über sämtliche Produktionsabteilungen integrative Auftragsabwicklung. Der Meister ist vom terminlichen Entscheidungsaufgaben entbunden, so dass er sich auf seine Führungsaufgaben konzentrieren kann. Arbeitsmittel des konventionellen Leitstandes ist Plantafel mit Schienen für jeden Arbeitsplatz Steuerung über Plankarten (z.B. in Vorbereitung, Transport, Materialbereitstellung, in Arbeit) benötigt aktuelle Rückmeldungen aus der Fertigung , Bedienpersonal muss hohe Informationsmengen (Planungsebene und Fertigungsebene/Rückmeldungen, Störungen)) verarbeiten. Routinetätigkeiten (Plantafelaktualisierung, Such- und Sortieraktivitäten) binden einen relativ großen Teil der Arbeitszeit. Da einzige Verbindung zwischen Planungs- und Ausführungsebene durch Disponenten (Bedienungspersonal) hergestellt wird, kann das in Störsituationen zu Engpässen führen. Zur Entlastung des Leitstandpersonals EDV-gestützte Leitstandsysteme. Nachteile zentraler Systeme: Fehlende Übereinstimmung von plan und Realität Hohe Datenmengen mit geringer Transparenz durch Zentralisierung Handlungsalternativen und Konsequenzen kaum überschaubar Geringe Motivation der MA, aufgrund fremdbestimmter Arbeitszuteilung Hohe Belastung des Führungspersonals in Werkstatt mit zeitintensiven Koordinationsaufgaben Dezentrale Fertigungssteuerung Rückverladung bestimmter Planungs- und Entscheidungskompetenzen in den ausführenden Bereich. Sämtliche Aufträge werden beim Meistersystem vom Meister einer Werkstatt verwaltet und gesteuert. geringere Anforderungen an Informations- und Koordinationssystem. Meister ist bei überschaubarem Verantwortungsbereich permanent über MA-Verfügbarkeit und betriebsmittel sowie Arbeitsfortschritt informiert. Vorteile der dezentralen Arbeitsverteilung durch Meister liegen in der Möglichkeit: Aufträge kurzfristig umzudisponieren MA optimal einzusetzen Auftretende Qualitätsabweichungen können direkt behoben werden Gegenmaßnahmen einleiten Problematische und zeitkritische Werkstücke oder Abläufe früher erkennen MA-Motivation Zeit und Intensitätsmäßige Anpassungen durchzuführen Aufgabenschwerpunkte der Produktionssteuerung Veranlassen von Planvorgaben: Bereitstellen der Produktionsfaktoren Festlegung Auftragsreihenfolge Arbeit veranlassen und verteilen Überwachen: Fertigungszustand feststellen Rückmeldung veranlassen Soll-Ist-Vergleich Abweichungen analysieren und identifizieren Sichern: Maßnahmen bei Abweichungen Phasen des Fertigungsauftrages: 1. Auftragseröffnung (Anlegen eines Fertigungsauftrages bzw. Umwandeln des Planauftrages in Fertigungsauftrag) 2. Verfügbarkeitsprüfung der benötigten Materialien (Idealzustand) 3. Freigabe des Fertigungsauftrages (Arbeitserlaubnis) 4. Drucken der Arbeitspapiere: Zeit und Lohnscheine mit Rückmeldenummern, Materialbereitstelllisten (Kommissionierlisten), Materialentnahmescheine, Fertigungshilfsmittellisten (Sachen mit Unfallrisiko), Kennzeichnungsetiketten mit Chargennummer, Barcodezuteilung. Arbeitspapiere können anstatt Papier auch über installierte Bildschirme in den Fertigungshallen bereitgestellt werden. Barcodes erleichtern Auftragsrückmeldung und Materialausgabe Barcode muss bei Rückmeldung nur gelesen werden sofern keine Abweichungen zu Sollwerten 5. Materialausgabe der benötigten Materialien 6. Fertigungsdurchführung 7. Auftragsrückmeldungen: aktuelles Feedback an Fertigungssteuerung; wichtige Daten wie produzierte Mengen, Ausschuss, Produktionszeiten, Fertigstellungstermine ( immer zum Leitstand sonst kontrolliert sich Meister selbst), Fertigungskostenkontrolle, Rückmeldearten: Einzelrückmeldung jedes Vorgangs Meilensteinrückmeldung (nur ausgewählte Vorgänge) Automatisch bei Wareneingangsbuchung der Fertigerzeugnisse 8. Wareneingang der Fertigerzeugnisse (Buchung) 9. Kostenabrechnung (Lohnabrechnung)+ Push- versus Pull Prinzipien der Fertigungssteuerung Push-Prinzip: PPS-Systeme, die zentral für sämtliche Produktionssegmente alle Planungs- und Steuerungsaufgaben übernehmen (Bring-Prinzip) MRP (Material Requirements Planning) = reine Materialbedarfsplanung MRP II (Manufacturung Resource Planning) = Erweiterung um PPS-System: Programmplanung, Materialbedarfsplanung, Termin + Kapazitätsplanung PPS-Systeme dieses Typs folgen einem einheitlichen Sukzessivkonzept und differenzieren nicht nach den spezifischen Anforderungen einzelner Produktionssegmente. „Produktion unabhängig vom Bedarf“ – aber bei Problemen: komplett neue Planung nötig! Versuch möglichst alle Start- und Echtzeitpunkte der Produktions- und Logistikaktivitäten umfassend vorauszuplanen Deterministischer Ansatz, ausgehend von zentraler Steuerung (jeden kleinsten Handgriff geplant) Geling derzeit in Praxis mit verwendeten Planungsmethoden nur unzureichend (sehr teuer) Ergebnis sind meist unkontrollierte und hohe Bestände Pull-Prinzip: Partielle PPS-Systeme, die für den Bereich der Produktionssteuerung verbrauchsorientierte Lösungsvorschläge anbieten (Hol-Prinzip). Der bedeutendste Vertreter ist das KanbanSystem, das international einen hohen Bekanntheitsgrad erlang hat. „Verbrauchsorientierter Ansatz: nur bei Bedarf oder gewissem Verbrauch wird produziert“ „letzte Senke holt sich Materialien“; letzter erhält Auftrag für z.B. 500 Stück selbstständig an vorgelagerte/nachgelagerte „bei einem hohen Umlauf kann der Lagerbestand sinken (nur bei Schwankungen ≤ 30%) Es wird nicht für jede Produktions- und Logistikaktivität eine detaillierte Arbeitsvorschrift bereit gestellt Einzelne Stufen werden über dezentrale Entscheidungen verbrauchsorientiert gesteuert Vermaschte selbständige Regelkreise werden aufgebaut Dezentrale Bestandskontrolle Aufgaben der kurzfristigen Produktionssteuerung werden an die ausführenden MA verlagert Voraussetzung: möglichst kontinuierlicher Materialfluss KANBAN als Beispiel eines Pull-Verfahrens Japanisch für Karte oder Zettel; ein verbrauchsorientiertes, produktionsnahes Steuerungsverfahren. Ziel ist es, den produktionswirtschaftlichen Zielsetzungen der Bestandsminimierung bei möglichst hoher Termintreue und Flexibilität gerecht zu werden. „nur das Fertigwarenlager erhält einen Auftrag von oben im Vergleich mit traditionellen Fertigungssteuerung. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Holpflicht: jede Senke hat die jeweilige Teile vom Pufferlager abzuholen (Senke= Verbraucher) von der Senke darf nicht vorzeitig Material angefordert werden und nicht mehr als gerade benötigt wird erst wenn etwas aus der Quelle entfernt wurde, darf nachproduziert werden (nicht auf Vorrat) Quelle stellt nur so viele Teile bereit, wie entnommen wurden nur Einsatz von Standardbehältern (neu zu produzierende Menge sofort auch ohne Information erkennbar) alle Teile, die von der Quelle ins Pufferlager gelegt werden, müssen qualitativ einwandfrei sein vgl. Bsp. S. 202 ff. Aufgaben der Beschaffungslogistik Planung, Gestaltung, Steuerung und Kontrolle des Materialflusses von den Lieferanten bis zur Bereitstellung für die Produktion einschließlich des dazu erforderlichen Informationsflusses. Strategische Aufgabe: Gestaltung des Versorgungssystems („Beschaffungslogistiksystem“) Operative Aufgabe: Durchführung der physischen Beschaffung (Dienstleistungsfunktion), Steuerung des Beschaffungslogistiksystems (Koordination der Material- und Informationsflüsse zwischen den Liederanten und dem Unternehmen) Verbesserung durch GPRS „Material- und Informationsfluss“ Beschaffungsarten mit und ohne Vorratshaltung Bei „ohne“ ist zu unterscheiden, ob die Beschaffung unmittelbar durch das Auftreten des Bedarfs ausgelöst oder eine weitgehende Synchronisation von Verbrauchssystems und Bereitstellungssystems durch zweckentsprechende Lieferverträge erreicht wird. Einzelbeschaffung im Bedarfsfall Beschaffung erst ausgelöst, wenn ein konkreter Auftrag mit Bedarf vorliegt kein Lagerrisiko, keine Kapitalbindung, weniger Lager bzw. Zinskosten. Problematisch ist Terminisierung, da Risiko verspäteter Lieferung oder Nichtlieferung des Materials, sowie Lieferung qualitativer und quantitativer Fehlmengen Gefahr das Lieferbereitschaft nicht mehr gewährleistet ist. Prinzipanwendung bei auftragsorientierter Einzel- und Kleinserienfertigung (z.B. Anlagenbau, Schwermaschinenbau) nur Beschränkung auf bestimmte individuelle Teile möglich; vielseitig verwendbare Normteile werden nicht einzeln beschafft. „IdR. direkt zum Verbauort nach dem Wareneingang“ „nur im Bedarfsfall“ „erst bestellen bei Auftrag“ „ungünstige Konditionen“ „erfordert hohe Lieferantentermintreue“ „bei Einzelfertigung“ Vorteil: keine langen Lagerkapazitäten Nachteil: Kunde muss es akzeptieren; lange Lieferzeiten Vorratsbeschaffung Vorteile: Entkopplung Auftragseingang und Materialbeschaffung kurze Lieferzeiten Hohe Lieferbereitschaft Hohe Abnahmemenge (Skaleneffekte) Global Sourcing möglich (bei kurzen Lieferzeiten unumgänglich) Sicherung des Produktionsprozesses Nachteile: Hohe Anforderung an die Materialbedarfsplanung Laufende Bestandsüberwachung nötig (Inventur) Hohe Lagerhaltungskosten Großes Bestandsrisiko Hohe Kapitalbindung Preisschwankungen (aber auch evtl. vorteilhaft) Bedarf an Fläche + Lagertechnik Fertigungssynchrone Beschaffung (just-in-time-Beschaffung) versucht die Vorteile der Einzelbeschaffung und Vorratsbeschaffung zu verbinden und ihre Nachteile auszuschließen. benötigte Materialien werden Produktionssynchron geliefert, ohne lagern erfordert besonders starke Anbindung des Lieferanten an den Hersteller. Keine Kapitalbindung Hohe Planungsgenauigkeit Hohe Prozesssicherheit nötig Hohe Planungs- und Realisierungskosten Meist nur bei langfr. Lieferbeziehungen, da hohe Investitionsvolumen Single Sourcing nötig (sehr hohe Anforderungen an Lieferanten!) Benötigt genaue Verbrauchswerte kurzfristige Bestellung Differenzierung des Distributionsweges Vertikale Distributionsstruktur („Wie viele Zwischenschritte sind zwischen Werk und Kunden“) Werkslager: (Fertigwaren- oder Produktionslager) räumlich bei Produktionsstätte zum kurzfristigen Mengenausgleich. Enthalten nur das am Ort produzierte Warensortiment Zentrallager: den Werkslagern nachgeordnete Lagerstufe. Meist aufgrund des hohen Investitionsbedarfs sehr begrenzt aber jedoch gesamte Sortimentsbreite des Unternehmens. Funktion: bei Existenz nachgeordneter Lagerstufen für ein Nachfüllen der Bestände zu sorgen. Bei zentralisierter Distributionsstruktur werden in Zentrallagern, die in den jeweils vom Kunden bestellten Mengen und Sorten zur Auslieferung bereitgestellt. Regionallager: sollen innerhalb einer bestimmten Absatzregion, die aus mehreren Verkaufsgebieten besteht, einen Puffer zu Produktion und Absatzmarkt schaffen und durch eine Bestandshaltung vor und nachgelagerter Lagerstufen zu entlasten. In Regionallagern werden nur Teile des Sortiments gehalten. Auslieferungslager: unterste Stufe der Lagerhierarchie, dezentral im gesamten Verkaufsgebiet angeordnet. Aufgabe: Vereinzeluing der Mengen den von Abnehmern georderten Mengen und deren Bereitstellung zur Kundenbelieferung. Auslieferungslager sind in einem bestimmten Verkaufsbezirk und den dortigen Kunden direkt zugeordnet. Enthalten nicht zwingend komplettes Sortiment, sondern regional unterschiedlich die jeweils absatzstärksten Produkte. Horizontale Distributionsstruktur („Wie viele Absatzmittler sind pro Stufe vorhanden“) Hauptaufgabe Distribution: Verteilung (Verteilung und Bündelung) Güterbereitstellung: Technologie, Produktionsprogramm, räumliche + zeitliche Merkmale Distributionslogistik: vertikale Struktur, horizontale Struktur (Verteilung, Bündelung) Abnehmer: Verhaltensmuster, Bedarfstruktur, räumliche + zeitliche Merkmale Optimale Anzahl der Lagerstandorte vgl. S.218 Supply Chain (Network) Management n-Tier – Logistik - 1-Tier – Logistik – OEM (Original Equipment Manufacturer = Marke (z.B. VW) – Logistik – Handel – Logistik – Endkunde Ziele: “Supply Net Collaboration” direkter Zugriff auf Systeme Integration aller Partner des Supply Networks Abbau aller Informationsbarrieren zwischen den unternemensspezifischen Planungs- und Steuerungsbereichen Konsequente Ausschöpfung aller Kosteneinsparungspotentiale (z.B. Bestands-, Informations-, Behäterund Planungskosten) Single Sourcing Trend, ein Einzelteil (Komponente, Modul, System) von nur einem Lieferanten zu beziehen (Einquellenbelieferung). Einquellenbelieferung= Konzentration auf eine Beschaffungsquelle, wobei idR. mit diesem Lieferanten längerfristige, intensive Zusammenarbeit angestrebt wird. Der Ansatz verzichtet auf kurzfristige Preisvorteile, die der Wettbewerb auf den Beschaffungsmärkten bietet und versucht, diese durch Potentiale partnerschaftlicher Zusammenarbeit zu übertreffen. Charakteristika: Aufbau einer auf Dauer angelegten Partnerschaft zwischen Lieferant und Kunde Abstimmung der Organisation Abhängigkeit zwischen den Partnern Höchstmaß an Kooperationsbereitschaft Vorteile: Ausschöpfung von Degressionseffekten (Economies of Scale) durch Konzentration der Mengen auf einen Lieferanten (Mengen-, Lern-, Synergieeffekt) Senkung der Transportkosten durch Konzentration der Mengenströme Verminderung der Beschaffungskosten (weniger Schnittstellen) Vereinfachung der Lieferbeziehung (Wegfall von WE- und Q-Kontrollen) Übersichtliche Materialflüsse (transparente Beschaffung) Sicherstellung gleichmäßiger Qualitätsstandards Kooperative Zusammenarbeit (Austausch Erfahrungen) Reduzierung der Kapitalbindung (Berücksichtigung der just-in-time Philosophie) Nachteile: Abhängigkeit der Partner (Produktionsunterbrechungen z.B. bei Streik) Beschränkung des Wettbewerbs Keine Integration technischer Innovation Schwierigkeit des Lieferantenwechsels durch Aufbau hoher Austrittsbarrieren Vom Teile- zum Modullieferanten Früher: Teillieferanten (verschiedenste) an Hersteller Heute: verschiedenste Teillieferanten an Modullieferant an Hersteller Reduzierung der Lieferbeziehungen, anstatt viele unstrukturierte Einzellieferungen strukturierte Anlieferung über Modulieferant Modular/System Sourcing Bei traditioneller Beschaffung viele verschiedene Lieferanten Zahlreiche Informationsflüsse, zudem ist jeder Zulieferer nur für die Qualität seines Produktes verantwortlich. in letzter Zeit eher Abkehr von traditioneller Beschaffung vieler Einzelteile, stattdessen Modul/Systemlieferanten. Modular/System Sourcing = Bezug kompletter Module/Systeme, die idR. direkt ans Montageband geliefert werden. nur noch Modul/Systemlieferant hat direkten Kontakt zum Abnehmer (sog. 1-Tier Supplier) Sublieferanten der 2. und 3. Ebene (2-Tier, 3-Tier) arbeiten nur mit Modullieferanten zusammen. veränderte Arbeitsleistung in der Zuliefererkette Global Sourcing Durch Global Sourcing sollen die Kosten- und Preisvorteile des internationalen Wettbewerbs strategisch genutzt werden, dies geschieht durch eine systematische Ausdehnung der Beschaffungspolitik auf die Auslandsbeschaffungsmärkte. Ziele: Material- und Bezugskostensenkung Aufbau eines weltweiten Lieferantenmanagements Intensivierung des inländischen Wettbewerbs der Zulieferer durch Auslandsangebote Erschließung neuer Absatzmärkte über die Beschaffungsmärkte, d.h. das Unternehmen lernt die Marketingbedingungen durch die Beschaffungsmarktforschung kennen Möglichkeit neue Lieferquellen kennen zu lernen Nutzung der Technologie anderer Länder sowie weltweiten Fortschritt Nutzung des weltweiten Lieferanten Know-how Erhalt von Informationen zu Vergleichszwecken (freie Kapazitäten und Preisangebote der Lieferanten) Beseitigung bestehender Importbeschränkungen auf der Vertriebsseite durch entsprechende Einkaufsaktivitäten auf den Absatzmärkten Aufbau von Frühwarnsystemen Ausnutzung der Lohnstruktur und Preisvorteile aus Niedriglohnländern Änderung der Kostenstruktur durch Global Sourcing Direkte Senkung der Gemeinkosten vgl. Grafik S.233
