Skript Charts WI06B/C DOC
Werbung
-1- Business Process 0 Begrüßung Vorlesung „Geschäftsprozessmodellierung“ Berufsakademie Stuttgart Fachrichtung Wirtschaftsinformatik Kurs WI05B / WI05C 5. Semester 2008/2009 Tel. +33 1 40 76 12 34 [email protected] Tel. privat 07033-34448 [email protected] Dr. Robert Freidinger Alcatel-Lucent Paris Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 1 Business Process 0 Ziele der Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung Am Ende dieser Vorlesung sollten Sie in der Lage sein: Prozessorientierung im strategischen Umfeld des Unternehmens und der Wertschöpfung einzuordnen Kompetenzen der Funktionen und des Prozessmanagements zu kennen und mit einem evtl. Konfliktpotenzial umzugehen Prozesse zu erkennen, zu beschreiben und zu modellieren Prozesse zu messen und deren Leistungsfähigkeit und Stabilität zu beurteilen Prozesse zu entwickeln, an Kunden auszurichten und zu optimieren Ausprägungen der Prozessorganisation, des Prozessmanagements und deren Chancen und Risiken in der Implementierung zu kennen. Die Geschäftsprozessmodellierung in Informationssystemen umzusetzen Die Geschäftsprozessarchitektur in integrierten Informationssystemen anzuwenden Die Klausur erfolgreich zu schreiben Eingesetzte Medien: Theorie und Diskussion: 50% Dr. Robert Freidinger Übung, Gruppenarbeit, Präsentation: 50% Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 Skripte 1) Charts 2) Übungen 3) Text (?) 2 1 / 60 -2- R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 2 / 60 -3- Business Process 1 Unternehmerische Herausforderungen Produkt- / Marktforschung Lieferzeit Absatzverlauf Produkt Produktlebenszyklus Anforderungen an Unternehmen Hohe Flexibilität Hohe Reaktionsfähigkeit Hohe Hohe ProzessInnovationsbeherrschung/ fähigkeit hohe Effizienz Benötigte Reaktionszeit bei wachsender Komplexität Anpassungszeit Verfügbare Reaktionszeit Entwicklung bei zunehmender Dynamik Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 5 Business Process 1 Abläufe (Prozesse) und Organisation (Funktion) a) Prozesse, Abläufe b) Funktionale Organisation externe Partner Filialen Kunden Büro Fabrik Labor Lieferanten Aussendienstmitarbeiter Unternehmen sind vernetzte Systeme, deren Leistungen in Prozessen erbracht werden (a), während die Leistungsbringer zusätzlich in einer Organisationsstruktur (b) gegliedert sind. Dr. Robert Freidinger Vielfältige Kommunikation verknüpft Prozesse und organisatorische Strukturen. Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 6 3 / 60 -4- Business Process 1 Funktion & Prozess – Information und Entscheidung Hierarchischer Überbau Funktion Prozess Marketing Markterschließung Vertrieb Entwicklung Fertigung Auftragsabwicklung Entwicklung Service Service Produktion Wo liegen die tieferen Mängelursachen? - Funktionen als Ertragszentren - Contra-produktive Anreizsysteme - Strenge Trennung von Planen, Steuern, Regeln, Kontrollieren einerseits und Durchführen andererseits - Aufblähung der Hierarchie - Unintelligente Prozesse nicht lernfähig - Demotivierung auf der Durchführungsebene Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 7 Business Process 1 Prozesshemmnisse in vertikaler Unternehmensorganisation Kunde Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 8 4 / 60 -5- Business Process 1 Extreme Auswirkung: Hierarchie und Funktion + Hierarchische Barrieren = Funktionale Barrieren Operative Inseln „Königreiche“ Festgefahrene Organisationsstrukturen plus starke Funktionsorientierung führen zu Operativen Inseln als abgekapselten Einheiten. Informationsfilterung – Abschottung – Steuerungsprobleme – Koordinationsprobleme Wie laufen hier die Prozesse ab? Wo bleibt hier die Bedienung von Kundenwünschen? Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 10 5 / 60 -6- Business Process 1 Vergleich Funktions- / Prozessorientierung Funktionsorientierung Prozessorientierung Ergebnis- / Zielorientierung Wegorientierung Probleme und Lösungen Fragen und Annäherungen Sicherheit und Stabilität Flexibilität und Agilität Professionalität und Expertenwissen Generalisten-Perspektive Logik und Systematik Psychologie und Chaos Modelle sind Realität und Realität kann mit Modellen erfasst werden Modelle sind Gedankenmodelle und virtuelle Realität Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 11 Business Process 1 Prüfungen, Kriterien, Messgrößen Ausgang Eingang Elemente eines Prozesses Prozess Prozessparameter Korrekturen, Weiterentwicklung Dr. Robert Freidinger Kritische Erfolgsfaktoren Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 12 6 / 60 -7- Business Process 1 Klassifizierung von Prozessen Prozess Horizontal aktivitätsbezogen - Bearbeitungsobjekt - Objektfluss - Tätigkeit, Verrichtung - Wertschöpfung - Zeitliche Anordnung Dr. Robert Freidinger Vertikal prozessbezogen - Auflösungsgrad - Wertschöpfung - Zielrichtung - Ablauf - Ausführungsebene - Ausführungshäufigkeit - Bedeutung - Funktion - Objektfluss - Produktivität - Reichweite - Tätigkeitscharakter - Zeitliche Anordnung Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 13 7 / 60 -8- Business Process 2 Umfeld des Wertmanagements Vision Markt und Umwelt Geschäftsstrategie Eignerstrategie O ur an i sa Anspruchsgruppen tio Ku lt rg Unternehmensstrategie n Dr. Robert Freidinger Wertsteigerung Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 16 8 / 60 -9- Business Process 2 Logik des Wertmanagements Begründung Steigerung des Unternehmenswertes Unternehmerischer Wandel Was bewirken? Wie messen? Wertgeneratoren Wo ansetzen? Strategien und Prozess Wie gestalten? Vision, Spielregel, Kompetenzen Warum „mitspielen“? Vorgehen Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 17 Business Process 2 Konzept des ganzheitlichen Wertmanagements Vision Prozessorganisation Wert- Spielregeln des Wettbewerbs Wertsteigerung Kernprozess Generatoren Kompetenzen Strategien Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 18 9 / 60 - 10 - Business Process 2 Wertsteigerungsmanagement Zähler-Management Vergrößerung der Rückflüsse Langfristiges Wachstums- / Produktivitätsdenken Rückflüsse Unternehmensrendite = --------------------Ressourceneinsatz Nenner-Management Verkleinerung des Ressourceneinsatzes kurzfristiges Effizienzdenken Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 19 Business Process 2 Wertschöpfungskette Automobilindustrie Wertschöpfungskette Wertschöpfungsketteim imAutomobil Automobil- -Zuliefermarkt Zuliefermarkt Technologielieferanten Leuchtenlieferanten Automobillieferanten Liefert die Komponenten (Level 1) und / oder Subsysteme (Level 2) Integriert verS schiedene Komponenten und Subsysteme zum System (Level 3) Integration Verschiedener Technologischer Systeme zum Gesamtsystem Automobil x z y Level 1&2 Dr. Robert Freidinger Level 2&3 K O N S U M E N T Level 4 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 20 10 / 60 - 11 - Business Process 2 Die Wertkette nach Porter Unternehmensinfrastruktur Unterstützende Aktivitäten G Personalwirtschaft ew in ns pa nn e Technologieentwicklung Beschaffung Eingangs- Operalogistik tionen ne an p ns in w e Marketing Ausgangs- Kunden& Vertrieb logistik dienst G Primäre Aktivitäten Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 21 Business Process 2 Identifizierung wertschöpfender Tätigkeiten Wertschöpfende Tätigkeiten – der Kunde ist bereit dafür zu bezahlen Produktions- und Dienstleistungstätigkeiten Transport zum Kunden(lager) Modifikation eines Produkts (Customizing) verbessern! Verdeckte Verschwendung – ohne Wertschöpfung, aber heute erforderliche Arbeitsschritte Produktionsplanung Wareneingangskontrolle Innerbetriebliche Transporte des Materials Rüsten der Maschinen Buchungsvorgänge verändern! Offene Verschwendung – im normalen Prozessablauf nicht erforderliche Arbeitsschritte Nacharbeiten und Ausschuss Redundanz Maschinenstillstände und Reparaturen Dr. Robert Freidinger abschaffen! Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 22 11 / 60 - 12 - Business Process 2 Wertzuwachskurve im Systemgeschäft Auftrag Lead Time Komponenten Halbfabr. Shipment Übergabe Zusammenbau Installation / Testbetrieb Erlösfähiger Wert des Produkts 100 % 75 50 25 Wertzuwachskurve 0 Zeit [Monate] Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 24 12 / 60 - 13 - Business Process 2 Wertschöpfende Zeiten in Prozessen Bearbeitungszeit (Wertschöpfung) Liege-, Transport-, Rüst-, Wartezeit (keine Wertschöpfung) Auftragseingang Planung Produktion Auslieferung Engineering Gesamte Durchlaufzeit: 6 - 15 Wochen Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 25 Business Process 2 Ansatzpunkte für Prozessverbesserungen Wartezeiten Unabgestimmte Terminpläne und Kapazitäten führen zu Engpässen und Wartezeiten Schleifen Nacharbeit verlängert den geplanten Durchlauf, kostet Geld und erzeugt viele Störungen Leerlauf Echte Arbeitszeit ist nur ein Bruchteil (0,5 - 5%) der Gesamt-Durchlaufzeit 2x TP1 alt alt TP2 TP3 alt TP3 TP 1 + 2 neu neu neu Ressourcen synchronisieren Pla n ne Termin & Sachgesamtheit Prozesse vereinfachen & integrieren Steuern Ge sta lten Hauptstoßrichtungen der Prozessverbesserung im Wertmanagement Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 26 13 / 60 - 14 - Business Process 3 Verfahren der Prozessbewertung Bewertungsverfahren Prozessspezifische Verfahren • Prozesskennzahlensysteme • Prozessreifegradmodelle • Prozesskostenrechnung • Kosten-Zeit-Zuwachskurve • Hedonistisches Bewertungsverfahren • Kundennutzen / Shareholder Value-Prozessportfolio • Kunden / PotentialProzessportfolio • Prozesskandidatentableau Dr. Robert Freidinger Marktorientierte Verfahren • Erlösrechnung • Logistische Marktanteilsfunktion • Decision Calculus • Competitive Benchmarking Generell anwendbare Verfahren • Investitionsrechnung • Nutzwertanalyse • Kosten- Nutzenanalyse • Argumentenbilanz • Wertschöpfungsrechnung • Transaktionskostenanalyse • Balanced Scorecard Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 28 14 / 60 - 15 - Business Process 3 Regelkreis – Messen in Prozessen Messungen Regelkreis zur Prozessverbesserung Messsystem IN OUT Prozess ( Messstrecke) Realisierung der geplanten Maßnahmen Messen Messsystem Planung von Maßnahmen zur Prozessverbesserung Ursache Maßnahmen Dr. Robert Freidinger Auswerten Wirkung Ursache Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 29 Business Process 3 Entwicklung von Prozesskennzahlen Zeit Kosten > Liegezeit mittlere Liegezeit minimale Liegezeit mittlere Gesamtkosten minimale Gesamtkosten maximale Liegezeit maximale Gesamtkosten > Bearbeitungszeit > Einarbeitungszeit > Maßeinheit der Zeit Menge/Wert > Leistung > Termineinhaltung > Qualität > Zeitraum > Maßeinheit des Zeitraums Dr. Robert Freidinger > Gesamtkosten > Materialkosten ... > Personalkosten ... > Hilfs- und Betriebsstoffkosten ... > Energiekosten ... > versch. Gemeinkosten ... > Kosten für Abschreibung/ Reparatur/Instandhaltung ... > kalkulatorische Zinsen > sonstige Kosten > Maßeinheit der Kosten Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 30 15 / 60 - 16 - Business Process 3 Logistik Kennzahlen Beschaffungslogistik Materialfluss/ Lagerlogistik Termintreue Lieferant Qualität Lieferant Wareneingangsleistung Zeitbedarf WE-Abwicklung Produktionslogistik Lagerbestandswert Umschlagshäufigkeit Bestandsreichweite Auslastung Lager Umlagerungsintensität Distributionslogistik Liefertreue Eigenfertigung Qualität Eigenfertigung Durchlaufzeit Auslastungsgrad Work in Process Anlagenverfügbarkeit Logistikkosten Logistikleistung Lagerkosten Transportkosten Frachtkosten Verpackungskosten Auftragsabwicklungskosten Rüstkosten Fehlerkosten Dr. Robert Freidinger Liefertreue Lieferqualität Durchlaufzeit Servicegrad Bestand Leistungsvolumen Logistik Controlling Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 31 Business Process 3 Entwicklung von Kennzahlenstrukturen Messungen Kennzahlen als Ergebnis prozesssteuernder Messgrößen Liefertreue = f (Durchlaufzeit, Starttermin) Durchlaufzeit = f (Liegezeit, Transportzeit, Bearbeitungszeit Anteil Nacharbeit...) Liegezeit = f (Anzahl Schnittstellen, Art der Fehler, Kapazität, MA-Motivation) ... Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 32 16 / 60 - 17 - Business Process 3 Kundenzufriedenheit Prinzip des Benchmarking Best in Class Wir 2 1 Wettbewerbsnachteile 3 Benchmarking - Kontinuierliche Verbesserung - Kontinuierlicher Vergleich Kunden - Niedriger Preis - kurze Lieferzeit - Absolute Qualität - Hohe Flexibilität - Zunehmende Marktorientierung Dr. Robert Freidinger Wettbewerber Wir - Globaler Wettbewerb - Neue Wettbewerber - Hohe Leistungsfähigkeit - Technologische Führerschaft - Erfolgreiche Verfahren Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 34 17 / 60 - 18 - Business Process 3 Formen des Benchmarking andere Branche Strategien Qualitativ, d.h. Gestaltungsempfehlungen Methoden extern gleiche Branche Prozesse Konkurrenten Quantitativ, d.h. Leistungsvergleich Funktionen intern Produkte Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 Unternehmen/ Konzern 35 Business Process 3 Dr. Robert Freidinger Stärken- / Schwächenanalyse Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 36 18 / 60 - 19 - Business Process 3 Dr. Robert Freidinger Konkurrenzanalyse Prozesszeiten Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 38 19 / 60 - 20 - Business Process 3 Prozesskostenrechnung und Activity Based Costing Prozesskostenrechnung Activity Based Costing • Steigende Gemeinkosten als Problem • Steigende Gemeinkosten als Problem • Verursachungsgerechte Produktkosten als Ziel • Verursachungsgerechte Produktkosten als Ziel • Prozessbetrachtung der indirekten Bereiche • Prozessbetrachtung für direkte und indirekte Produktionsbereiche • Prozessanalyse durch Struktur (Hauptprozess, Teilprozess, Aktivität) • Prozessanalyse durch Eigenschaften (Wertschöpfung...) Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 39 Business Process 3 Differenzierte Kalkulation durch Prozesskostenrechnung Klassische Kalkulation Materialeinzelkosten 10 % Materialzuschlag Materialkosten 250,- 25,275,- 14 Fertigungsstdn. à 50,- = 700,Summe Herstellkosten 975,- Kalkulation mit Prozesskosten Materialeinzelkosten Beschaffungsprozess Lagerungsprozess Kommissionierungsprozess 250,90,50,80.- A) Materialkosten 470,- 10 Fertigungsstufen à 28,Rüstprozess Fertigungssteuerung Testprozess 280,140,360,160,- B) Fertigungskosten 940,- Summe Herstellkosten A)+B) Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 1410,- 40 20 / 60 - 21 - Business Process 3 Perspektiven der Balanced Score Card Wie sehen uns unsere Anteilseigner? Wie sehen uns unsere Kunden? Finanzkennzahlen Kundenperspektive Vision Mission Strategie Interne Prozesse Wachstum und Lernen Wo müssen wir unsere Leistungsfähigkeit verbessern? Schaffen wir ständige Verbesserung? Schaffen wir Unternehmenswert? Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 42 21 / 60 - 22 - Business Process 3 Process Capability Model - Prozessleistungsfähigkeit Process Assessment Prozess wird untersucht bewirkt Veränderungen im Prozess Process ProzessAssessment assessments führt zu führt zu Prozessverbesserung Dr. Robert Freidinger bewertet die Leistungsfähigkeit und Eignung des Prozesses initiiert und unterstützt Prozessleistungsfähigkeit Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 43 Business Process 3 Process Capability Model - Prozessperformance Vorgehensweise und Ziel: Bewertung der Prozessleistung (IST-Wert) und der Prozessleistungsfähigkeit (ZIEL, Requirement) Basis: ISO TR 15504 SPICE = Software Process Improvement Capability dEtermination Ziel: Erweiterung Software Modell auf allgemeines Prozessmodel Anwendung: Process Assessmant = Messung / Ermittlung der aktuellen Prozessperformance (Prozessleistung) Process Improvement = Ermittlung Potenzial zur Steigerung der Leistungsfähigkeit von Prozessen Das Modell beschreibt die potenziellen Ziele und den Weg dahin Nutzung von BEST PRACTICE Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 44 22 / 60 - 23 - Business Process 3 Prozessreifegrade im Process Capability Model Optimised - Optimiert Level 5 Optimised - Optimiert Quantitative Messgrößen werden zur Prozesserneuerung und Optimierung herangezogen •PA 9 Kontinuierliche Verbesserung •PA 8 Prozessanpassung Predictable - Verhersagbar Level 4 Predictable - Vorhersagbar Prozessmessungen machen Prozessdurchführung und Ergebnisse steuerbar •PA 7 Prozesssteuerung •PA 6 Prozessmessung Level 3 Established - Eingerichtet •PA 5 Prozessressourcen •PA 4 Prozessdefinition Level 2 Managed - Beaufsichtigt •PA 3 Kontrolle Arbeitsergebnis •PA 2 Prozessdurchführung Established - Eingerichtet Vordefinierte Prozesse werden eingesetzt, Anpassungen an besondere Anforderungen Managed - Beaufsichtigt Prozess- und Arbeitsergebnisse werden gemanaged, Verantwortlichkeiten sind identifiziert Level 1 Performed - Ausgeführt Performed - Ausgeführt •PA 1 Prozessergebnis Prozesse werden intuitiv durchgeführt. Input und Output sind als Arbeitsergebnisse verfügbar Level 0 Incomplete - Unvollständig Incomplete - Unvollständig Durchführung und Ergebnisse sind unvollständig, chaotische Prozesse Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 45 23 / 60 - 24 - Business Process 3 Process Capability Model - Prozessperformance Durchführung des Rating Prozesses zur Ermittlung der Erfüllung der Prozessattribute (Cont‘d): 2. Process attribute rating scale calibration The ordinal rating scale defined below shall be used to calibrate the levels of achievement of the defined capability of the process attributes. N Not achieved: 0% to 15% - There is little or no evidence of achievement of the defined attribute in the assessed process. P Partially achieved: 16% to 50% - There is evidence of a sound systematic approach to and achievement of the defined attribute in the assessed process. Some aspects of achievement may be unpredictable. L Largely achieved: 51% to 85% - There is evidence of a sound systematic approach to and significant achievement of the defined attribute in the assessed process. Performance of the process may vary in some areas or work units. F Fully achieved: 86% to 100% - There is evidence of a complete and systematic approach to and full achievement of the defined attribute in the assessed process. No significant weaknesses exist across the defined organizational unit. Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 47 24 / 60 - 25 - Business Process 4 Zusammenwirken von Funktionen in Prozessen Funktionen Kunde Prozessschritte plant Kauf Umsatz-/ Werksplanung erhalt Angebot Angebotserstellung verhandelt Kostenermittlung erteilt Auftrag Auftragseingang wartet Auftragspriorisierung wartet Beauftragung wartet Auftragserfüllung bezahlt Rechnungsstellung verhandelt Retouren fordert Kundendienst After Sales Service Dr. Robert Freidinger Verkauf Marketing Kunden- Produktbetreuung technik Einkauf Finanzen Fertigung unterstützt Order Management Hauptrolle Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 49 Business Process 4 Kundensegmentierung und Betreuungsstrategie Hohes zukünftiges Potenzial B1-Kunde „Wunschkunde“ A-Kunde „Idealkunde“ Niedriges zukünftiges Potenzial C-Kunde „Standardkunde“ B2-Kunde „Potenzialkunde“ Niedriger derzeitiger Deckungsbeitrag Hoher derzeitiger Deckungsbeitrag Prozessdesign A-Kunde B1-Kunde B2-Kunde C-Kunde Hegen und pflegen Intensiv bewerben Aufmerksam verfolgen Keine besondere Betreuung Kurzbeschreibung „Idealkunde“ „Wunschkunde“ „Potenzialkunde“ „Standardkunde“ Zielsetzung Bindung an das Unternehmen verstärken Hauptlieferant werden Möglichst hoher Deckungsbeitrag, Kostenreduktion Standardisierte Bearbeitung, Automatisierung, z.B. Direct Banking Grundstrategie Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 50 25 / 60 - 26 - Business Process 4 Triage – Segmentierung von Prozessen 1. Funktionale Segmentierung: Auftragsabwicklungsprozess F&E Produktion Vertrieb 2. Segmentierung nach Problemhaftigkeit: Auftragsentwicklungsprozess Komplexe Fälle Mittelschwere Fälle Routinefälle 3. Segmentierung nach Kundengruppen: Auftragsentwicklungsprozess Komplexe Fälle Firmenkundengeschäft Dr. Robert Freidinger Branche 1 Branche 2 Branche 3 Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 51 26 / 60 - 27 - Business Process 5 Critical Business Issues – Kritische Erfolgsfaktoren Sobald Prozessänderungen über die Grenzen einer abgeschlossenen Einheit hinausgehen, einen Verantwortungsbereich überschreiten und vor allem Organisationsfragen antasten, sind Critical Business Issues unerlässlich. Für Prozess Re-engineering muss ein Critical Business Issue CBI als kritischer Erfolgsfaktor vorliegen. Wichtig sind dabei 3 Grundvoraussetzungen: Gibt es kein DELTA zwischen „SOLL“ und „IST“, so gibt es auch kein CBI Gibt es zwar ein Delta, aber keinen „LEIDENSDRUCK“, so gibt es ebenfalls kein CBI Existiert keine Unterstützung durch das Management in Form einer „SPONSORSHIP“, so gibt es erst recht kein CBI Ohne DELTA, LEIDENSDRUCK und EXECUTIVE SPONSORSHIP macht Re-engineering keinen Sinn! Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 53 27 / 60 - 28 - Business Process 5 Kaizen Schirm – die ganzheitliche Betrachtung Ve Kont rbe inu sse ierl run ich (KV gspr er oze P) ss s uou nt n i t e n Co ovem IP) r C Imp ess ( c o Pr Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 55 Business Process 5 Die sanfte Methode - Prozessoptimierung Prozess Prozessidentifizieren identifizieren Kunde Kundeidentifizieren identifizieren Bestehenden BestehendenProzess Prozess beschreiben beschreiben Nicht Nichtwertschöpfende wertschöpfendeAktivitäten Aktivitäten identifizieren identifizierenund undentfernen; entfernen; wertschöpfende wertschöpfendeAktivität Aktivitätstärken stärken Prozessoptimierung muss von der Einführung von Prozessmanagement begleitet werden, um nachhaltig zu wirken! Verbesserter VerbesserterProzess Prozess Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 56 28 / 60 - 29 - Business Process 5 Ermittlung der Wertschöpfung in Aktivitäten Aktivität Aktivitätfür fürexternen externen Kunden notwendig? Kunden notwendig? Ja wertschöpfend --> stärken Nein Aktivität Aktivitätfür fürinternen internen Kunden notwendig? Kunden notwendig? Ja evtl. wertschöpfend --> Aufwand prüfen Nein nicht wertschöpfend --> abschaffen Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 57 Business Process 5 Die radikale Methode – Prozess Re-engineering Prozess Prozess identifizieren identifizieren Kunde Kunde identifizieren identifizieren Gesamten GesamtenProzess Prozess in inFrage Fragestellen! stellen! Prozess Prozessumgestalten umgestalten/ /neu neu gestalten gestaltenund undauf auf Kundenzufriedenheit Kundenzufriedenheit ausrichten ausrichten In Frage stellen von: • • • • • • • zugrundeliegenden Annahmen Arbeitsteilung und Ablauf örtliche und räumliche Verteilung zeitlicher Ablauf Ressourcenzuordnung Verantwortlichkeiten Funktionsbeschreibungen Völlig Völligneuer neuerProzess Prozess Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 58 29 / 60 - 30 - Business Process 5 Prozess Re-engineering Prozess Re-engineering oder Business (Process) Reengineering Fundamentales Überdenken des Geschäftszweckes Warum tun wir was wir tun? (Effektivität, „doing the right things“) Warum tun wir es so, wie wir es tun? (Effizienz, „doing the things right“) Redesign von Unternehmensprozessen Welches sind die relevanten Soll-Geschäftsprozesse? Welche der bestehenden Geschäftsprinzipien und –grundsätze (Regeln, Annahmen, Denkweisen, Strukturen) sind durch neue zu ersetzen? Realisierung erheblicher Verbesserungen als Zielsetzung Wie können wir Kosten-, Qualitäts-, Service- und Zeitvorteile realisieren? Wie können wir hinreichende Flexibilitätspotentiale schaffen? Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 59 Business Process 5 Prozess Re-engineering und Prozessoptimierung (1) Prozess Re-engineering Prozessoptimierung Grundprinzip Veränderungen werden von der Unternehmensleitung ausgearbeitet und bis zur schlagartigen Implementation geheimgehalten. Betroffene Organisationsmitglieder werden an den Veränderungsprozessen beteiligt Umfang der Veränderungen In der Regel: • Erzielen von Quantensprüngen • Konzentration auf Strukturfragen, aber radikaler Abstand vom Ist-Zustand • „Bombenwurf“ In der Regel: • kontinuierliche, inkrementale Verbesserungen • Dauerhafter Lernprozess • „Evolution“ Rolle der Unternehmensleitung Vorgehensweise Dr. Robert Freidinger • logisch-rational definierte Expertenlösung • Change Agent=Veränderungshelfer: • Geschäftsleitung entscheidet exklusiv über Beratungs - und Unterstützungsfunktion die Struktur • externe Berater nur als Moderatoren • Geheimhaltung der Lösung bis zum Tag X • Ausschluss der Mitarbeiter und des mittleren Managements (tendenziell Konfliktvermeidung) • Bombenwurf am Tag X • einheitliche Fremdregelung: genaues Vorgehen nach Plan • Betroffene zu Beteiligten machen • Partizipation (tendenziell Konfliktbehandlung) • vielfältige Selbstregulierung: Hilfe zur Selbsthilfe Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 60 30 / 60 - 31 - Business Process 5 Prozess Re-engineering und Prozessoptimierung (2) Prozess Re-engineering • • • • • Chancen • • Gefahren • • • Prozessoptimierung • große Lernprozesse für alle Beteiligten • Einbringen der Detail- und Ablaufkenntnisse der Mitarbeiter • Kleine Veränderungen wirken „natürlich“ • keine oder nur geringe Widerstände bei der Realisierung • häufig wenig Anpassungen und Nachbesserungen nötig • durch breit abgestützte Vorbereitungen keine Überraschungseffekte: die neue Struktur „sitzt“ • Veränderungs-Know -How auf allen Stufen gebildet • zeitaufwendige Lösungsfindung:bei hoher Akzeptanzprobleme und Widerstände bei Umweltdynamik zu langsam den sich übergangen fühlenden Mitarbeitern Reibungsverluste bis sich die neue Struktur • trotz erhöhter Informationsdiffusion längere Phase derVerunsicherung : eingespielt hat: häufiges Nachbessern nötig hohe Instabilität während der Umsetzungs- • ständige Unruhe durch „Herumexperimentieren“ phase • Schwierigkeit, sich von bestehenden Strukkeine Lernprozesse für die Mitarbeiter turen zu lösen und eine wirklich neue kurzfristige, schnell eingeführte Lösung zu finden Verbesserungen können zu Lasten • mangelnde Unterstützung durch die Unterlangfristiger Entwicklungen gehen nehmensleitung Wandel „aus einem Guss“ radikale Änderungen Konzept und Lösung relativ rasch definiert Zeitvorteil bei Krisensituationen klar abgegrenzte und definierte Phasen: Konzept- und Umsetzungsphasen sind genau zu charakterisieren Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 61 Business Process 5 Strukturierung Prozess Re-engineering – Teil 1 Wirtschaftlichkeit verbessern Umsätze/Erlöse erhöhen Kosten senken Marktanteile erhöhen Neue Märkte erschließen Produkte verbessern Kundenservice verbessern Neue Produkte bereitstellen Liefer-/Bereitstellungszeiten verkürzen Liefertermintreue erhöhen Qualität der KundenauftragsAbwicklung erhöhen Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 62 31 / 60 - 32 - Business Process 5 Strukturierung Prozess Re-engineering – Teil 2 Kundenservice verbessern Qualität der Kundenauftragsabwicklung erhöhen Liefer-/BereitstellungsZeiten verkürzen Liefertermintreue erhöhen Definition Durchlaufzeiten von Kundenauftragseingang bis ProduktVerfügbarkeit beim Kunden Anteil terminlich rechzeitig abgewickelter Kundenaufträge (KA) Kenngröße Durchlaufzeit (DLZ) Ausmaß 6 Tage => 2 Tage 80% => 95% 80% => 98% Zeitbezug 1. Quartal ’02 => 2. Quartal ‘02 2002 => 2004 2002 => 2005 Segmentbezug Kundenaufträge für Serienprodukte Normalaufträge in Italien Großkundenaufträge Operationalsisierung Dr. Robert Freidinger KA terminlich ok KA alle Anteil an ohne Reklamationen abgewickelter Kundenaufträge (KA) KA ohne Reklamation KA alle Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 63 Business Process 5 Prozessmanagement vs. Prozess Re-engineering Wesentliche Änderung Periodisch wiederholt Kaizen / Prozessoptimierung Prozessleistung Prozessleistung Prozess Re-engineering schrittweise Änderung Zeit Ständig angewendet Zeit Prozessleistung Prozessmanagement Nachhaltige Verbesserung in kurzer Zeit Zeit Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 64 32 / 60 - 33 - Business Process 5 Einfluss von Einzelprozessen auf Gesamtergebnis Der Weg zur Prozesssicherheit Aussenbüro Produktmanagement Verkaufsförderung Entwicklung/ Konstuktion 90 % 90 % 90 % 90 % Prozesssicherheit 65 % 90 %ige Ausbringung bei 4 Prozessstufen bedeutet: 65 % Ausbringung im Gesamtprozess Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 65 Business Process 5 Vorgehen zur Verbesserung von Prozessen Strategische Planung Rahmenkonzept erstellen und vereinbaren (Critical Business Issues, Sponsorship) Vorgehensweise festlegen, Methode wählen, Verantwortliche festlegen Prozesse identifizieren Prozesse erfassen und darstellen, Prozess Owner definieren, Kunde für Prozess ermitteln, Messgrößen definieren, Schnittstellen ermitteln IST-Analyse Prozess verstehen, Schwachstellen ermitteln, Performance ermitteln Aktivitäten ermitteln und analysieren, Wertschöpfungspotenzial der Aktivitäten ermitteln Erstellung SOLL-Konzept SOLL-Prozess definieren und beschreiben, Wertschöpfungspotenziale der Aktivitäten stärken Erstellung Realisierungskonzept Einführungskonzept SOLL-Prozess verabschieden Evtl. Arbeitsinhalte Mitarbeiter an Prozessänderung anpassen, Schulungskonzept Evtl. Organisationsanpassung vorsehen Systeme und Tools anpassen, Schnittstellen vereinbaren Implementierung Realisierungskonzept SOLL-Prozess implementieren, Gruppenaufgaben durch Teamaufgaben ersetzen, Teamorganisation implementieren, Schulungserfolg nachprüfen Anwendung SOLL-Prozesse Prozessmanagement und Ressourcenmanagement einführen Regelmäßige Erfolgskontrolle Messgrößen nachprüfen Kundenzufriedenheit ermitteln, Prozessqualität nachprüfen Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 66 33 / 60 - 34 - Business Process 5 Erforderliche Kompetenzen in der Prozessoptimierung Schritt Erfahrung Kompetenz 1. Zielsetzung und Strategische Planung Hier werden die größten Fehler gemacht! 2. IST-Analyse, Prozess identifizieren Hier verlieren wir die meiste Zeit! 3. Identifizieren wertschöpfender Tätigkeiten Dieses geht bei professioneller Durchführung sehr schnell. 4. Identifizieren Paradigmen, zwingende Rahmenbedingungen Hier gehen die Meinungen sehr weit auseinander! Planung, Management, strategisches Handeln Analyse Planung, Management 5. Lösungsentwicklung Hier brauchen wir Kreativität! 6. Implementierung Hier sind die größten Widerstände zu überwinden! Management, Macht, Sponsorship Dieser Schritt wird gerne vergessen! Management, strategisches Handeln 7. Standardisierung und Erfolgskontrolle Dr. Robert Freidinger Kreativität Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 67 Business Process 5 Detaillierter Arbeitsplan zur Prozessoptimierung Prozessoptimierung 1. Projekt definiert 2. Team vorbereitet A. Kritische Erfolgsfaktoren identifiziert A. Team orientiert B. Kritische Prozesse selektiert C. Vorgehensprogramm überprüft und bewilligt C. Projektziel bestimmt D. Projektteam definiert E. Projektsupportanforderungen festgelegt B. Team geschult 3. System analysiert A. OrganisationsEbene 1. Organisationszusammenhang überprüft. 2. Kritische Erfolgsfaktoren und -projekte bestätigt B. Prozess-Ebene 1. „Ist“-Prozess aufgezeichnet 2. Schwachstellen identifiziert und analysiert F. Projektrahmenbedingungen festgelegt C. Job-Ebene G. Vorgehensprogramm entwickelt 1. Kritische Jobs/ Verantwortlichkeiten identifiziert 2. Leistungssystem analysiert H. Projekt initiiert Dr. Robert Freidinger Prozessmanagement 4. System gestaltet 5. Veränderung implementiert A. OrganisationsEbene 1. Anforderungen an die Organisation festgelegt. 2. Änderungen in der Organisation zusammengefasst A. Strategieumsetzung und Aktionsplan entwickelt B. Prozess-Ebene 1. „Soll“-Prozess aufgezeichnet 2. Meßgrößen entwickelt 3. Prozessveränderungen zusammengefasst C. Umsetzungsorganisation durchgeführt B. Empfehlungen entwickelt, vorgestellt und gutgeheissen A. Prozess-Management Infrastruktur etabliert B. Prozess gemanagt und überwacht C. Prozess bestätigt D. Prozess ständig verbessert D. Veränderungen durchgeführt E. Prozesse überwacht/ verbessert C. Job-Ebene 1. Job-Anforderungen festgelegt 2. Unterstützendes Leistungssystem entwickelt 3. Jobänderungen zusammengefasst Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 68 34 / 60 - 35 - Business Process 5 Prozessmodell nach DIN EN ISO 9000:2000 Ständige Verbesserung des (Qualitäts-) Managementsystems Verantwortung der Leitung Kunden Kunden Messung, Analyse, Verbesserung Management der Ressourcen Zufriedenheit Produktrealisierung Anforde- Eingabe Produkt rungen Ergebnis Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 69 jährlich Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 Wiederholugsbegutachtung Begutachtung zur Systemförderung Zertifikatserteilung Systembewertung Systemanalyse Systembegutachtung Ablauf der Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000:2000 Vorbegutachtung (optonal) 5 Erstinformation Business Process alle 3 Jahre 70 35 / 60 - 36 - Business Process 5 EFQM Excellence Modell Befähiger 50% Führung Mitarbeiter 9% Ergebnisse 50% Prozesse Politik & Strategie 8% 10% Ressourcen 9% Mitarbeiter Ergebnisse 9% Leistungen, Ergebnisse Kunden Ergebnisse 20% 14% Gesellschaft Ergebnisse 6% 15% Innovation & Lernen Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 71 Business Process 5 Bestellvorgang bei FORD Automotive Bestellung Einkauf Einkauf Lieferant Lieferant Ware Durchschlag Bestellung Wareneingang Wareneingang Wareneingangsbeleg Rechnung Buchhaltung Buchhaltung Bezahlung • 500 Buchhalter (Mazda: 5) • häufige, zeitraubende und teure Fehler • einfache Automatisierung würde Kopfzahlreduzierung um 20 % bringen Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 72 36 / 60 - 37 - Business Process 5 Neuer Prozess „Beschaffung“ FORD Automotive Bestellung Einkauf Einkauf Lieferant Lieferant Ware Wareneingang Wareneingang Informationssystem Buchhaltung Buchhaltung Bezahlung • Neuer Prozess „Beschaffung“, nicht „Buchhaltung“ • Verantwortung zur Zahlungsauslösung an Wareneingang übertragen • Ergebnis: 75 % weniger Personal eingebunden, bessere Performance und Effizienz Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 73 Business Process 5 Prozess Hypothekendarlehen BANK ONE Ablauf Gewährung Hypothekendarlehen Formular Darlehensantrag Sequentielle Bearbeitung der Darlehensauszahlung durch Spezialisten an verschiedenen Orten (Versicherung, Bürgschaft, Grundschuld, etc. Sequentielle Anfragebearbeitung durch Spezialisten an verschiedenen Orten (Kreditanalyse) Dateneingabe Bewertung abgeschlossen • 33 000 Darlehensanfragen pro Jahr bearbeitet • mittlere Durchlaufzeit /17 Tage • „..Got to control the paperwork bizzard“ J. Albert Smith, President, Banc One Mortgage Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 74 37 / 60 - 38 - Business Process 5 Neuer Prozess Hypothekendarlehen BANK ONE Neuer Ablauf Gewährung von Hypothekendarlehen Erfassung beim Kunden mit Laptops Darlehensanalyse durch Team von Spezialisten EDV • • • • Dr. Robert Freidinger Bearbeitung Darlehensauszahlung durch Team von Spezialisten Bewertung abgeschlossen EDV 300000 Darlehensanfragen pro Jahr bearbeitet (10 x mehr) mittlere Bearbeitungszeit 2 Tage (vorher 17 Tage) signifikante Änderung der Organisation notwendig weitere, laufende Prozessverbesserungen eingeleitet Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 75 38 / 60 - 39 - Business Process 6 Prozessorientierte Organisationsformen Reine Organisationsform Matrix-ProzessOrganisation P F1 F2 F3 F1 Funktionsorientierung Reine Prozessorganisation P1 P1 P2 P2 P3 P3 F2 F3 Prozessorientierung F = Funktion P = Prozess Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 77 Business Process 6 Schema einer prozessorientierten Organisation Process Owner Team Team Team NPI New Product Introduction (Produktentstehung) Team Kernprozesse Team Team COF Customer Order Fulfillment (Kundenauftragsabwicklung) Team Team Team Integrierte Logistik (Lieferung & Leistungserbringung) Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 78 39 / 60 - 40 - Business Process 6 Dr. Robert Freidinger Prozesse in der Kundenauftragsabwicklung Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 80 40 / 60 - 41 - Business Process 6 Dr. Robert Freidinger Zusammenwirken Funktionen in diesem Prozess Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 81 Business Process 6 Dr. Robert Freidinger Funktionale Organisation und Geschäftsprozesse Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 82 41 / 60 - 42 - Business Process 6 Dr. Robert Freidinger Prozessorientierung und entsprechende Organisation Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 83 Business Process 5 Dr. Robert Freidinger Auswirkung auf die Organisation des Bereichs Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 84 42 / 60 - 43 - Business Process 5 Dr. Robert Freidinger Aufgabenteilung im Prozess Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Rel. 5.01 R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 85 43 / 60 - 44 - R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 44 / 60 - 45 - Übung zur Vorlesung - Fa. ChiP Fa. ChiP GmbH Kinderfahrzeuge Die Firma ChiP GmbH (Child Phantasy) entwickelt, entwirft, erstellt und vermarktet Fahrzeuge für Kinder wie Roller, Dreiräder, Autos etc. Ein typischer Auftrag für ChiP beinhaltet die Auslieferung eines bestimmten Produkts an den Kunden. Die Organisation von ChiP ist folgender Abbildung zu entnehmen. Geschäftsleitung Marketing Administration Finanzen Produktentwicklung Vertrieb Außendienst Personal Vertriebsregion 1 Fertigung Auftragsbearbeitung Vertriebsregion 2 Technische Unterstützung wie Region 1 Bezirk 1 Bezirk 2 wie Bezirk 1 Bezirk 3 wie Bezirk 1 Bezirk 4 wie Bezirk 1 4 Vertreter 1 Technischer Support ChiP war eines der ersten Unternehmen in diesem Marktsegment. Durch Innovation und neue Ideen, wie z.B. elektrisch angetriebene Autos für Kinder, war das Unternehmen über Jahre hinweg marktführend. In den letzten Jahren jedoch geriet ChiP zunehmend unter Konkurrenzdruck, hauptsächlich aus China. Diese Mitbewerber bieten Produkte geringerer Qualität, jedoch mit ähnlichem Aussehen und vergleichbarer Funktionalität zu niedrigeren Preisen an. Auswirkung dieser Konkurrenzsituation ist die stetige Abnahme des Marktanteils über mehrere Jahre hinweg. Die Geschäftsleitung ist sehr besorgt über diese Entwicklung und hat eine Kundenbefragung durchgeführt. Auf Basis dieser Kundenbefragung wurden folgende Entscheidungen getroffen: 1. 2. Die Durchlaufzeit eines Kundenauftrags bis zur Auslieferung muss drastisch reduziert werden. Reduzierung der Produktentwicklungszeiten und Innovationszyklen - 2 neue Produkte pro Jahr anstelle alle 2 Jahre ein neues Produkt. R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 45 / 60 - 46 - Zur Umsetzung der Entscheidungen bildet die Geschäftsleitung eine Projektgruppe. Aufgabe dieser Projektgruppe ist die Optimierung und Ausrichtung der betroffenen Geschäftsprozesse auf diese Ziele. In der ersten Sitzung der Projektgruppe stellt sich heraus, dass nur zwei Geschäftsprozesse zu diesen Zielen beitragen können: Kundenauftragsabwicklung Produktentwicklung und -einführung. Dies ist in der folgenden Abbildung zusammengefasst. Ziel des Unternehmens Status: Der kritische Erfolgsfaktor Marktanteil ist in den vergangenen Jahren von 70 % auf 45 % gefallen. Ziel: Steigerung des Marktanteils auf 60 % in den nächsten 4 Jahren. Betroffene Prozesse: • Kundenauftragsabwicklung • Produktentwicklung und -einführung Weitere Informationen für das Projektteam Die Geschäftsleitung stellt dem Projektteam 4 Aktennotizen zu aktuellen Themen zur Verfügung, siehe Abbildungen 1 bis 4. Praktikanten haben bereits den bestehenden Kundenauftragsabwicklungsprozess aufgenommen. Das Ablaufdiagramm mit Zuordnung der in den einzelnen Aktivitäten federführenden Funktionen zeigt Abbildung 5. R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 46 / 60 - 47 - Bereichsübersicht Firma ChiP Die im Organigramm gezeigten Funktionen der Firma ChiP haben die im folgenden beschriebenen Aufgaben: 1. Produktentwicklung Entwickelt anhand von Spezifikationen aus dem Marketing neue Produkte. Die entsprechenden Prototypen werden mit Unterstützung der Fertigung hergestellt. Ist die Entscheidung zur Produkteinführung gefallen, so wird zusammen mit der Fertigung die Produkteinführung in die Serie durchgeführt. Marketing und Vertrieb werden danach die benötigten Verkaufsunterlagen zur Verfügung gestellt. Die technische Unterstützung erhält alle geforderten Zeichnungen und Anleitungen. 2. Marketing Entwirft Werbekampagnen für die Produkte und führt Marktuntersuchungen durch. Es werden neue Produktideen und -spezifikationen entwickelt. 3. Fertigung Fertigt die Produkte entsprechend den vorhandenen Kundenaufträgen. Die Kundenaufträge werden von der Auftragsbearbeitung entgegengenommen und nach Terminierung an die Fertigung weitergeleitet. Die Fertigung kauft das benötigte Rohmaterial von externen Lieferanten. Es existiert große Fertigungstiefe. 4. Finanzen Schreibt die Kundenrechnungen entsprechend den Lieferungen und zieht das Geld vom Kunden ein. Die Verkaufsprognosen vom Vertrieb werden in die Planung des Geschäftsjahres übernommen. Die Kalkulation der Produkte wird ebenfalls durchgeführt. Dabei werden Daten aus der Fertigung verwendet. Eine ordnungsgemäße Finanzierung von ChiP wird zudem sichergestellt. 5. Vertrieb Führt Kundenakquisition durch und ist zentrale Anlaufstelle für Kundenanfragen. Kundenaufträge werden angenommen und in die Auftragsbearbeitung weitergeleitet. Technische Unterstützung wird dem Kunden zur Verfügung gestellt. Die Schulung des technischen Personals des Kunden wird übernommen. 6. Auftragsbearbeitung Nimmt die Kundenaufträge vom Vertrieb entgegen und leitet sie als Fertigungsaufträge an die Fertigung weiter. Kundenanfragen bzgl. Auslieferungstermin oder Auftragsänderungen werden entgegengenommen und bearbeitet. R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 47 / 60 - 48 - Aktennotiz Datum: 28. Januar An: Geschäftsleitung der Firma ChiP Von: Fertigungsleiter Anbei eine Zusammenfassung unserer größten Kostenblöcke, wie in unserer Besprechung von vergangener Woche gewünscht: 1. Produktkosten: Die Produktkosten steigen in letzter Zeit ständig. Sie steigen jedoch nicht schneller als unsere Rohmaterial- und Versandkosten. Dank verstärkter Automatisation und dadurch erreichte Produktivitätssteigerungen in den letzten Jahren sind die Personalkosten eher gesunken. Ein großes Potential sehe ich in der verstärkten Einbeziehung der Fertigung in die Produktentwicklung, mit dem Ziel bereits bei der Produktentwicklung auch die Produzierbarkeit zu berücksichtigen, sowie Standardbauteile verwenden zu können. 2. Produktverarbeitungskosten: Ein großes Problem stellt für uns die geforderten Lieferzeiten des Vertriebes dar. Wir haben aktuell eine durchschnittliche Durchlaufzeit von 40 Tagen, während der Vertrieb häufig Aufträge mit 15 Tagen Lieferzeit terminiert. Außerdem halten sie sich nicht an die abgesprochenen Mindestbestellmengen. Dies resultiert in einer schlechten Kapazitätsausnutzung durch halb leere Maschinen oder erzwungene Stillstandszeiten. Das Ansteigen von Expressaufträgen erfordert von uns eine spezielle Bearbeitung der Aufträge sowie besondere Versandmethoden (z.B. Expresskurier statt normale Spedition). 3. Lagerkosten: Die aufgrund der Geschäftsjahresplanung eingekauften und nicht benötigten Rohmaterialien verursachen hohe Bestandskosten. Trotzdem sind die Lagerkosten gesunken, dank eines Bestandes, der auf der untersten Ebene der Planung bewegt. Der schlechte Absatz des Produktes FROG bereitet mir allerdings sorgen. Da wir gerade auf dieses Produkt gesetzt haben und uns entsprechend hohe Rohmaterialbestände zugelegt haben. Abbildung 1: Aktennotiz R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 48 / 60 - 49 - Aktennotiz Datum: 12. Februar An: Fertigungsleiter Von: Geschäftsleitung der Firma ChiP Das langsame Anlaufen des Produktes FROG bereitet mir wie Ihnen erhebliches Kopfzerbrechen. In diesem Zusammenhang möchte ich auf der nächsten Teamsitzung die folgenden 3 Punkte besprechen: 1. Die fehlenden Inputs des Vertriebs während der Entwicklung des Produktes. 2. Es wurde vergessen die technische Unterstützung auf diesem Produkt zu schulen, obwohl bekannt ist, daß dieses Produkt technisch sehr anspruchsvoll ist. Dadurch bedingt, die nicht vorhandene Unterstützung des technischen Personals bei unseren Kunden. Dies scheint sich in letzter Zeit öfters zu wiederholen. 3. FROG wurde ohne ausreichende Marktanalyse durch Marketing entwickelt und eingeführt. Wir leisten uns den Luxus einer Marketingabteilung gerade aus der Notwendigkeit einer genauen Marktkenntnis. Trotz aller dieser Umstände hat es die Produktentwicklung und -einführung geschafft das Produkt in nur 4 Monaten in die Fertigung zu bringen. Abbildung 2: Aktennotiz R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 49 / 60 - 50 - Aktennotiz Datum: 20. Februar An: Projektteam „Kundenauftragserfüllung“ Von: Fertigungsleiter Betreff: Verspätete Lieferungen In den vergangenen Jahren konnten wir die versprochene Lieferzeit von 30 Tagen nach Eingang des Kundenauftrages in 70 % der Fälle einhalten. Dazu einige Überlegungen meinerseits: Die Bestellung wird im Vertrieb entgegen genommen, wobei, nach meinen Erfahrungen, 5-7 Tage benötigt werden um den Auftrag in das System einzugeben. Danach benötigt die Auftragsbearbeitung nochmals 1 - 2 Tage (Kreditüberprüfung mit Finanzabteilung, sowie Terminierung in die Fertigung). Schließlich bleiben der Fertigung noch 21 Tage für die eigentliche Herstellung und den Versand der Ware zum Kunden. In der Vergangenheit mag dies angemessen gewesen sein. Jedoch haben sich die folgenden Annahmen geändert: • Aufgrund des Kostendrucks auf Lagerbestände sind unsere Fertigungswarenbestände drastisch reduziert worden. Dadurch müssen heute 65 % aller Kundenaufträge erst noch gefertigt werden. Auf der anderen Seite besitzen wir Fertigwarenbestände, die wir aufgrund der Prognosen des Vertriebes angelegt haben, die aber unserem heutigen Produktmix nicht gerecht werden. Glücklicherweise konnten wir die Bearbeitungszeit eines Fertigungsauftrages durch die Fertigungsplanung von 2 Tagen auf einen Tag senken. • Wir erhalten vermehrt Bestellungen, die unter der Mindestbestellmenge für das jeweilige Produkt liegen. Manchmal erhalten wir auch Bestellungen über Produkte mit nicht standardisierten Optionen. Diese Aufträge müssen von uns speziell abgewickelt werden, was die Fertigungsdurchlaufzeit um 4 - 6 Tage erhöht. • Aufgrund unseres limitierten Budgets für den Transport sind wir gezwungen weiterhin den normalen Versandweg zu nutzen (anstatt Expressversand). Somit können wir Verspätungen von bis zu 2 Tagen nicht durch eine verkürzte Versandzeit ausgleichen. Unsere normale Versandzeit beträgt 4 - 6 Tage. Abbildung 3: Aktennotiz R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 50 / 60 - 51 - Aktennotiz Datum: 25. Februar An: Projektteam „Kundenauftragserfüllung“ Von: Leiter Auftragsbearbeitung Betreff: Kundenauftragsbearbeitung Unsere Auftragsbearbeitungszeit hängt in erster Linie von der Qualität der von unseren Verkäufern gelieferten Auftragsdaten ab. Sind mehrere Nachfragen nötig, verlängert sich letztendlich die Bearbeitungszeit erheblich. Unsere Leute in der Auftragsbearbeitung nehmen den Kundenauftrag entgegen und überprüfen die Richtigkeit und Vollständigkeit. Gibt es keine Beanstandungen, so wird der Auftrag am Ende des Tages an die Kreditprüfung weitergeleitet. Ist der Auftrag nicht vollständig oder richtig, so müssen wir mit unserem Vertrieb oder Kunden Rücksprache halten, was unter Umständen bis zu 3 Tage dauern kann. Hierzu wäre noch zu bemerken, daß unsere Verkäufer ihre Provision bereits bei Weiterleitung des Auftrages an uns erhalten. Dies geschieht unabhängig von der Qualität der Auftragsdaten, sowie der Kreditwürdigkeit des Kundens. Unabhängig davon, ob ein Kunde Neukunde oder bestehender Kunde ist, wird die Kreditlinie überprüft. Meine Mitarbeiter sind nicht sehr angetan von dieser Arbeit und lassen die Aufträge daher häufig bis zum Ende der Woche liegen. Wobei dies teilweise von unserer Finanzabteilung gewünscht ist, da ihnen das Liegenlassen von Aufträgen, das Erledigen anderer Aufgaben zu Beginn der Woche erlaubt. Die Finanzabteilung wickelt jeden Auftrag innerhalb eines Tages ab. Gibt es hierbei Probleme, so wird der Auftrag zur Abklärung mit dem Kunden an den Verkäufer zurückgesandt. Normalerweise geben unsere Verkäufer ihre Bestellungen der Woche am Freitag ab. Nach der Bearbeitung durch die zuständigen Sachbearbeiter im Verkauf, erhalten wir die Bestellungen Mittwoch oder Donnerstag der darauffolgenden Woche. Abbildung 4: Aktennotiz R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 51 / 60 - 52 - Abbildung 5: Kundenauftragserfüllungsprozess R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 52 / 60 - 53 - Aufgaben für das Projektteam 1. Aufgabe: Erstellen der Beziehungsdarstellung Lesen Sie die vorherigen Angaben zu ChiP. Danach entwickeln Sie mit Hilfe dieser Angaben eine Beziehungsdarstellung für ChiP. Nutzen Sie dazu den in Abbildung 6 dargestellten Vordruck. Für diese Teilaufgabe genügt es, die Bereichsübersicht auszuwerten. Tipps: Beschreiben Sie die Ist-Situation Bezeichnen Sie ein- und ausgehende Pfeile. Kennzeichnen Sie in der Beziehungsdarstellung die Prozesse Kundenauftragserfüllung und Produktentwicklung und -einführung. Benutzen Sie Farben. 2. Aufgabe: Ermittlung der Durchlaufzeit eines Kundenauftrags Nachdem die Analyse auf der Ebene der Aufbauorganisation beendet ist, beauftragt die Geschäftsleitung das Projektteam, den Kundenauftragsabwicklungsprozess zu analysieren. Basierend auf dem IST-Prozess gemäß Abbildung 5 und den Aktennotizen aus Abbildungen 1 bis 4 tragen Sie die ermittelten Durchlaufzeiten in die funktionsübergreifende Prozessdarstellung ein. Wichtig sind dazu vor allem die dritte und vierte Aktennotiz. Bestimmen Sie die minimale Durchlaufzeit für einen Kundenauftrag. Beachten Sie dabei, dass nicht alle Aufträge jeden Schritt durchlaufen. Bestimmen Sie die maximale Durchlaufzeit eines Kundenauftrags, der alle Stationen durchlaufen muss und der jeweils längste Bearbeitungszeit je Aktivität bzw. Teilprozess hat. 3. Aufgabe: Ermittlung der Schwachstellen Bestimmen Sie aufgrund der Beziehungsdarstellung, der Aktennotizen sowie der Durchlaufzeitanalyse der Kundenaufträge die Schwachstellen der Abläufe Kundenauftragserfüllung sowie - soweit möglich - der Produktentwicklung und einführung. Beschreiben Sie gleichzeitig Maßnahmen, die zur Beseitigung dieser Schwachstellen führen. 4. Aufgabe: Reduzierung der Durchlaufzeit eines Kundenauftrags Nachdem die Analyse auf der Ebene der Aufbauorganisation beendet ist, die ISTDurchlaufzeiten ermittelt sind, die Schwachstellen bekannt sind, beauftragt die Geschäftsleitung das Projektteam, den Kundenauftragsabwicklungsprozess zu optimieren. Dabei soll eine Auftragsdurchlaufzeit von 3 Wochen oder 15 Arbeitstagen ab Auftragseingang bis Ankunft der Ware beim Kunden erreicht werden. Entwerfen Sie einen funktionsübergreifenden SOLL-Prozess, der eine Auftragsdurchlaufzeit von 15 Tagen ermöglicht. Führen Sie alle Annahmen zu Ihrem neuen Prozess auf. Tragen Sie die Sollzeiten in Ihrem SOLL-Prozess ein. Geben Sie eine kurze Zusammenfassung Ihrer Empfehlungen für die Prozessimplementierung. R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 53 / 60 Fertigung Auftragsbearbeitung Prozessgrenze Interessent Technische Unterstützung Vertrieb Produktentwicklung Finanzen Marketing Vertrieb Markt Kunde ChiP - 54 - Abbildung 6: Formblatt zur Erstellung der Beziehungsdarstellung von ChiP. R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 54 / 60 - 55 - Fallbeispiel Catering-Unternehmen Gate Gourmet Im Fokus dieses Fallbeispiels „Gate Gourmet“ stehen die Kundenorientierung, die Konzentration auf Kernprozesse, die Segmentierung der Prozesse und die Konzeption und Umsetzung eines Business Reengineerings. Dieser Fall spielt in der zweiten Hälfte der 90er Jahre des letzten Jahrhunderts. Aus heutiger Sicht haben sich einige Aspekte des durchgeführten Reengineerings als absolut richtig erwiesen. In einigen Punkten hat sich die Welt anders entwickelt. Das Beispiel zeigt, wie eine kritische Bedrohung verwendet werden kann, um eine Organisation neu auszurichten. Gleichzeitig kann die Organisation zu erhöhter Flexibilität und Reaktionsfähigkeit getrimmt werden, um mit zukünftigen Bedrohungen besser umgehen zu können. Die Fluggesellschaft Swissair gibt es inzwischen nicht mehr. Gate Gourmet präsentiert sich am 23.12.2005 im Internet so: Doch zurück zur Situation Mitte der 90er Jahre. Ihre Aufgabe: Lesen Sie die Situationsdarstellung. Arbeiten Sie Problemstellung, Critical Business Issues (Kritische Erfolgsfaktoren) für die Umsetzung, Ansätze für die Umsetzung, das Reengineering Konzept und einen Implementierungsvorschlag aus sowie ggf. Vorschläge für geeignete Prozesssegmentierungen aus. R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 55 / 60 - 56 - 1. Das Unternehmen und sein Umfeld (Mitte 90er Jahre) Gate Gourmet ist zum betrachteten Zeitpunkt das zweitgrößte Airline Catering Unternehmen der Welt, nachdem es 1994 die Cateringbetriebe der skandinavischen Fluggesellschaft SAS gekauft hat. Inzwischen umfasst Gate Gourmet 68 Betriebe und beschäftigt rund 14 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in 22 Ländern. Jährlich werden bei Gate Gourmet rund 100 Millionen Mahlzeiten produziert. Früher waren die Cateringaktivitäten meist eine Abteilung innerhalb der Fluggesellschaften. Inzwischen konzentrieren sich die Fluggesellschaften mehrheitlich auf ihr Kerngeschäft: den Transport in der Luft. Die Bereiche, die nicht zu diesem Kerngeschäft gehören, sind als eigenständige Tochterunternehmen im Wege des Outsourcing verselbständigt worden. So hat Swissair 1992 die Cateringabteilung in der Schweiz ausgegliedert. Gate Gourmet gehört heute zur Swissair Beteiligungen AG (SBAG). Das Ziel der wirtschaftlichen Unabhängigkeit von der Swissair wurde durch die juristische Verselbständigung mit der Bildung einer eigenen Holding bekräftigt. Die aktuelle Situation auf dem Airline Catering Markt ist gekennzeichnet durch: Zunehmender Kostendruck aufgrund der Deregulierung im Fluggeschäft Globalisierung und Konzentration auf wenige Unternehmen: Einzelne regional operierende Cateringbetriebe sind gegenüber „Global Players“ im Alleingang nicht mehr konkurrenzfähig, weil viele international operierende Fluggesellschaften rund um den Erdball dasselbe Cateringunternehmen engagieren wollen („Single Sourcing“). Ebenso wie in den USA wird auch in Europa im Kurzstreckenbereich das Angebot an Mahlzeiten immer mehr reduziert. Zunehmende Bedeutung der ökologischen Aspekte, das heißt steigende Entsorgungs- und Recyclingkosten bei eigenen Destinationen. Verschärfung der Konkurrenz durch Return Catering: Den Fluggesellschaften gelingt es zunehmend, ihre Flugrouten so zu koordinieren, dass die Flugzeuge fast nonstop in der Luft sind. Verlässt beispielsweise ein Flugzeug von British Airways morgens um halb acht London Richtung Genf, um etwa gegen 11.00 Uhr wieder zurück nach London zu fliegen, so kann bereits in London für beide Flüge vorgesorgt werden. Mit dem Return Catering erhöht sich die Anzahl der Konkurrenten schlagartig, weil jedes europäische Cateringunternehmen zum unmittelbaren Konkurrenten werden kann. R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 56 / 60 - 57 - 2. Ausgangslage: Das Cateringgeschäft von Gate Gourmet 2.1 Das Produkt Was genau ist die Aufgabe eines Cateringunternehmens? Kunden sind die Fluggesellschaften und nicht die Flugpassagiere. Bei den meisten Fluggesellschaften gibt es innerhalb der Marketingabteilung einen Bereich, der für die „Verpflegung der Passagiere an Bord“ zuständig ist. Der Servicebereich an Bord einer Maschine gilt im Fluggeschäft als eine der wenigen Möglichkeiten zur Angebotsdifferenzierung und Imagepflege. Deshalb wird die Gestaltung der Verpflegung und des sonstige Serviceangebotes als wichtigstes Marketinginstrument von den Fluggesellschaften selbst geplant. Die Catering Betriebe arbeiten streng nach deren Vorgabe: Die Mahlzeiten-Spezifikationen halten beispielsweise fest, auf welche Seite des Tabletts der Orangensaft zu platzieren ist und dass 40 Gramm Pouletsalat pro Teller mit dem Viertel einer 30-Gramm-Tomate zu garnieren ist. Das Ganze ist schließlich noch auf dem Geschirr der Fluggesellschaft anzurichten, wobei Economy-, Business- und First Class unterschiedliches Geschirr und Besteck haben. Darüber hinaus ist der Catering-Betrieb zuständig für die Zusammenstellung aller Gegenstände, die an Bord benötigt werden: für Handtücher, Zeitungen, Einreiseformularen bis hin zu Zahnstochern und zollfreien Artikeln. Für einen Langstreckenflug summiert sich das auf über 20 000 Artikel, die in kleine Metallwagen (Trolleys) verstaut werden. Ein Catering Betrieb muss deshalb eine umfangreiche Lagerhaltung und Logistik steuern um den Differenzierungswünschen der einzelnen Fluggesellschaften gerecht zu werden. Aufgabe des Cateringunternehmens ist es, eine den Passagieren entsprechende Anzahl Mahlzeiten und Zubehör rechtzeitig vor Abflug an Bord zu liefern. Einige Fluggesellschaften bezahlen nur so viele Mahlzeiten, wie sich tatsächlich Passagiere an Bord befinden. Reservemahlzeiten gehen dann zu Lasten des Cateringbetriebes. Da sich die Anzahl der Passagiere häufig bis kurz vor dem Abflug ändert, steht der Cateringbetrieb vor dem Problem, entweder eine Reserveproduktion für alle Fälle bereitzuhalten, die dann im Zweifelsfall nicht bezahlt wird oder aber wenig „Last Minute Mahlzeiten“ teuer nachzuproduzieren. R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 57 / 60 - 58 - 2.2 Die Organisationsstruktur Abbildung 1 zeigt das bisherige Organigramm des Genfer Betriebes von Gate Gourmet. General Management Human Ressourcen Organisation & Koordination Qualität & Hygiene Einkauf & Logistik Rechnungswesen Informatik Bestellungen Controlling Lagerwesen Food Production Operations Kalte Küche Transport Warme Küche Bäckerei Kabinenausrüstung Geschirr Patisserie Abwäscherei Tray Setting Getränke Portioning Bordverkauf Es gibt vier funktionale Bereiche: Einkauf und Lagerhaltung, Rechnungswesen und Informatik, Produktion von Mahlzeiten (Food Productions) sowie „Operations“ (Beund Entladung der Flugzeugkabinen). Als Zentralbereiche sind ausgegliedert: Personalwesen, Hygiene- und Qualitätsprüfung sowie Organisation. Die Produktion der Mahlzeiten hat im Betrieb einen wichtigen Stellenwert. Kein Wunder, ist doch hier alles untergebracht, was zu einer professionellen Küche gehört: ein Rüstbereich (Salat waschen usw.), kalte Küche, Warme Küche, Fischküche, Bäckerei, Patisserie und schließlich Anrichte (Portioning) sowie Bestückung der Tabletts (Tray Setting). Im Portioningbereich werden die verschiedenen vorbereiteten Gerichte auf den Tellern angerichtet. Der Tray-Setting-bereich ist dafür zuständig, die Tabletts zu bestücken. Der Bereich „Operations“ ist für alle Getränke und die Standardausrüstung zuständig. Diese werden ebenfalls in Trolleys oder Boxen verstaut. Aufgabe dieses Bereichs ist außerdem die gesamte Entsorgung des Flugzeugs: Ausräumen der gebrauchten Trolleys, Müllentsorgung, Abwaschen der Trolleys, des Geschirrs und des Bestecks in riesigen Waschstraßen, wobei Trolleys, Besteck, Gläser sowie Geschirr in je eige- R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 58 / 60 - 59 nen Waschanlagen gereinigt werden. Am Ende eines jeden Waschgangs wird das Besteck automatisch sortiert, das Geschirr nach Gläsern, Tellern, Tassen, Schälchen geordnet, verpackt und ins Lager zurückbefördert. Später holen sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Abteilung „Food Production“ das Geschirr zurück, wenn die Tabletts erneut vor einem Abflug bestückt werden müssen. Hier beginnt der Aufgabenkreislauf wieder von vorne. Die Mahlzeitentrolleys werden vor dem Abflug in Kühlräumen mehrere Stunden auf 6 °C gekühlt, bevor sie zusammen mit den Trolleys für Getränke- und Standardausrüstung wieder an Bord transportiert werden. 3. Das Business Reengineering Projekt 3.1 Das Ziel Heute beträgt der Cateringaufwand lediglich noch 5 Prozent der Gesamtkosten einer Fluglinie. Der Kostendruck auf das Cateringunternehmen wächst weiter. Der Auftrag der Fluggesellschaften an die Cateringunternehmen steht fest: die Ver- und Entsorgung des Flugzeugs mit Mahlzeiten und Ausrüstung. Das wird auch in Zukunft so bleiben. Was sich hingegen verändern muss, ist der Ablauf hinter den Kulissen, damit Gate Gourmet Genf angesichts des geschilderten Wettbewerbsumfelds konkurrenzfähig bleibt. Der „Way to Do Business“ ist völlig neu zu überdenken. 3.2 Der Weg zum Ziel In der Gate Gourmet Zentrale wurde im Frühling 1994 das erste Mal überlegt, ob Business Reengineering ein geeignetes Konzept für die Neuausrichtung ihrer Betriebe sein könne. Man einigte sich darauf, zunächst ein Pilotprojekt in einem mittelgroßen Betrieb durchzuführen. Die Wahl fiel auf Gate Gourmet Genf, weil das Management des Genfer Betriebes als sehr aufgeschlossen gilt, wenn es darum geht, unkonventionelle Ideen anzupacken. R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 59 / 60 - 60 - 4. Ihre Aufgabe: 1. 2. 3. 4. Analysieren Sie die Situation. Welche Probleme hat Gate Gourmet? Wie können diese gelöst werden? Welche Ansätze gibt es? Was sind kritische Erfolgsfaktoren (Critical Business Issues CBI) für die Umsetzung? 5. Was sind nach Ihrer Ansicht Kernprozesse? 6. Planen Sie ein Reengineering Projekt. Wie gehen Sie vor? Was ist Ihre Implementierungsstrategie? Wie binden Sie die Stakeholder ein? Unterstützende Themenstellungen: Wie sieht das Business Model der Gate Gourmet eigentlich aus? Was ist der eigentliche Geschäftszweck? Können die neu definierten Kernprozesse auf verschiedene Kundengruppen segmentiert werden? Wie sieht ein Konzept unterschiedlicher „Flows“ für verschiedene Kundengruppen aus? Welche Möglichkeiten gibt es, die Organisation anzupassen? Wie vernetzen Sie evtl. entstehende Teams? Wie stellen Sie daraus ggf. resultierende Informationsanforderungen sicher? R. Freidinger, Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01 60 / 60
