Der Konflikt

Einleitung
Konflikte sind allgegenwärtig. Sie entstehen sobald Personen, die sich durch
ihre Persönlichkeit, oder Gruppen, die sich durch ihre Struktur von anderen
unterscheiden, mit anderen Personen bzw. Gruppen zusammentreffen. In
wirtschaftlichen Organisationen entstehen sie meist auf Grund von
Kommunikation. Die Ursachen sind aber mannigfacher Natur und werden daher
in Unternehmungen unabhängig von ihrer Organisation auftreten.
Da Konflikte unumgänglich sind, wollen wir das Konfliktverhalten näher
betrachten: Wie müssen sich Konfliktparteien verhalten, um die Konflikte zu
lösen und gleichzeitig die Effizienz nicht zu beeinträchtigen?
Der Konflikt
Konfliktbegriff:
Berkel definiert Konflikte als jene "Spannung, die eine Person aufgrund zweier
gleichzeitiger, gegensätzlicher oder unvereinbarer Soll-Diskrepanzen"
empfindet (weiter Konfliktbegriff) (Berkel, 1978, S. 308). Unter "SollDiskrepanzen" sind die von den Konfliktparteien als gegensätzlich und
unvereinbar empfundenen Werte, Interessen, Ziele, Verhaltensweisen usw. zu
verstehen.
Vertikaler versus horizontaler Konflikt
Die Unterscheidung dieser zwei Konfliktarten ist deshalb von großer
Bedeutung, da sich für die Handhabung verschiedener Konflikte nur bestimmte
Instrumente eignen. In autoritär geführten Arbeitsgruppen sind Konflikte
zwischen dem Gruppenleiter und seinen Untergebenen immer vertikaler Art. Da
die Konfliktparteien in Arbeitsgruppen, die partizipativ geführt werden, in keinem
Über- oder Unterordnungsverhältnis stehen, gibt es immer nur horizontale
Konflikte (vgl. Chrstos, 1984, S. 37).
Objekt- versus Subjektsphäre
Auch diese Unterscheidung ist für die Wahl des passenden
Konflikthandhabungsinstruments ausschlaggebend. Der Begriff Objektsphäre
umfasst die Summe aller Normen und Regelungen bezüglich der
Arbeitsprozesse und der Sachmittelorganisation, die den Fortbestand der
Unternehmung gewährleistet. Unter Subjektsphäre hingegen versteht man die
persönlichen Denk- und Verhaltensweisen einer Konfliktpartei. Die Denkweisen
unterscheidet man in kognitive (erkenntnismässige) Zustände wie
Wahrnehmung der Konfliktsituation, der eigenen Person und der gegnerischen
Partei etc. und in affektive (gefühlsbetonte) Zustände wie Hass, Liebe, Angst
oder Stress (vgl. Pondy, 1967, S. 296 ff).
Sachliche versus emotionale Behandlung von Konflikten
"Ob ein Konflikt sachlich oder emotionell ausgetragen wird, hängt weniger von
der Bedeutung der Konfliktgegenstände als vom Umstand ab, dass sich die
Parteien mit dem Konflikte personifizieren" (Chrstos, 1984, S. 38).
Problemlösen bei nichtkorrespondierenden Interessen
Das Gegenstück zur Kooperation ist die Konkurrenz od. Kommpetition, bei der
eine negative Korrespondenz der Erträge vorliegt.
Charakteristische Merkmale:
Konflikte in Gruppen können vor allem auftreten bei (vgl. Franke, S. 74ff):
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1)
der Zielerreichung:
Ein Gruppenmitglied kann seine individuelle Zielsetzung nur auf Kosten der
anderen Gruppenmitglieder erreichen.
2)
der Kommunikation:
Mangelnde Kommunikation oder Fehlkommunikation. Jeder ist daran
interessiert, möglichst viel über den anderen zu erfahren, aber nur wenig oder
„Entstelltes“ über sich zu verbreiten. Veranlasst die Teilnehmer, Techniken zu
entwickeln, die sie mit Informationen über den Partner versorgen, welche dieser
nicht freiwillig zu geben bereit ist (spionieren, bespitzeln, überlisten etc.)
3)
der Wahrnehmung:
Steigert Empfindsamkeit für Unterschiede und Bedrohungen, baut das
Bewusstsein für Gemeinsamkeiten ab. Der Sinn für Gegensätzlichkeiten
(Dichtomisierung) wird entwickelt und die Neigung zur Fehlwahrnehmung
verstärkt.
4)
der Einstellung zu anderen:
Misstrauische, feindselige Haltung. Verstärkt die Neigung, den anderen für sich
auszunutzen und wenig auf seine Anliegen einzugehen.
5)
den Informationen:
Die Informationskontrolle: Da jeder Teilnehmer nur partiell informiert ist, muss
er, um überhaupt am Verhandlungsgeschehen teilnehmen zu können,
Informationen austauschen, d.h. Informationen anbieten, um Informationen zu
bekommen. Alle Teilnehmer sind wechselseitig informationsabhängig. Das
Aushandeln einer befriedigenden Übereinkunft hängt davon ab, wie sie es
verstehen, den Informationsaustausch zu kontrollieren.
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Funktion des Konflikts
Im Allgemeinen wird mit dem Begriff "Konflikt" immer etwas Negatives
assoziiert. Deshalb wird in Organisationen häufig versucht, Konflikte zu
vermeiden. Allerdings ist gerade das Fehlen von Konflikten abnormal und die
positiven Funktionen des (offenen) Konflikts können nicht genutzt werden. Die
folgenden positiven Funktionen werden aber nur wirksam, wenn sich die
Konfliktparteien des Konfliktes auch bewusst sind.
Eine positive Seite des Konflikts ist seine Integrationsfunktion, eine andere
seine Anpassungsfunktion. Erstere bedeutet, dass interne (Konflikte innerhalb
der Gruppe) und externe (Konflikte der Gruppe mit Außenstehenden) Konflikte
die Festigung und den Erhaltung der Identität und des Zusammenhaltes der
Gruppe fördern. Denn bei internen Konflikte kämpft die Gruppe gemeinsam
gegen einen (in der Gruppe), der die etablierten Grenzen der Gruppe zerstören
würde. Und externe Konflikte erhalten vor allem die Grenzen gegenüber der
Umwelt. Die Anpassungsfunktion bewirkt, dass Personen im Laufe eines
Konflikts mit anderen Personen gezwungen werden, sich den veränderten
Umweltsituationen, denen sie zuerst skeptisch gegenüberstanden, anzupassen,
da sonst die Organisation gefährdet wäre.
Konfliktpotential
Die Bereiche des Konfliktpotentials sind Überzeugungen, Werte, Attitüden und
kognitive Programme. Überzeugungskonflikte entstehen, wenn die
Konfliktparteien unterschiedliche Assoziationen mit einem Objekt verbinden.
Attitüden sind permanente Einstellungen, die durch Erfahrungen (erlernt oder
wahrgenommen) geprägt sind. Es entsteht vor allem dann ein Konflikt, wenn ein
Individuum auf ein bestimmtes Bezugsobjekt negativ reagiert. Ein Beispiel
dazu:
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- unpünktliche Mitarbeiter sind schlechte Mitarbeiter
- Frau C. ist unpünktlich
- Frau C. ist eine schlechte Mitarbeiterin
Unter kognitiven Programmen versteht man Elemente der Persönlichkeit, die
das Verhalten des Individuums steuern. Personen mit unterschiedlichen
Programmen zeigen natürlich voneinander abweichende Verhaltensweisen,
wodurch Konflikte ausgelöst werden können, da Forderungen nach
Verhaltensänderung einen Angriff auf die Identität des Individuums darstellen.
Das latente Konfliktpotential manifestiert sich aber nur in einem
Konfliktverhalten, wenn bestimmte Nebenbedingungen vorliegen. Wird z.B. die
Randschwelle – die Grenze zwischen Konfliktpotential und Konfliktverhalten –
nicht überschritten, so entsteht durch die Konfliktursache kein offenes
Konfliktverhalten. Dies liegt unter anderem bei Nicht-Bewusstwerdung der
Konfliktträchtigkeit einer Situation oder bei Nicht-Betroffenheit einer
Konfliktpartei vor. Das Konfliktverhalten kann aber auch durch unbewusste
Verdrängung des Unangenehmen, durch unbewusstes Vergessen, d.h. das
Konfliktpotential wird als uninteressant bzw. unwesentlich empfunden, oder
durch bewusste Prozesse, wie Abschalten, Ablenken und Unterdrücken,
verhindert werden (vgl. Chrstos, 1984, S.40ff).
Offenes Konfliktverhalten
Die Instrumente (Formen) der Konflikthandhabung
Der überwiegende Teil der Problemlösungssituationen in Gruppen dürfte sich
wie folgt darstellen: Man verfolgt ein gemeinsames Ziel, wetteifert aber
innerhalb der Gruppe um die besten Beiträge oder die Durchsetzung der
eigenen Auffassung. Man verhandelt über die Aufteilung des Ertrages, ist aber
gleichermaßen daran interessiert, die Verhandlungskosten (Zeit und Aufwand)
möglichst niedrig zu halten.
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Der typische Fall für gemischte Motive ist das sogenannte „bargaining“: die
Interessen liegen teilweise im Konflikt (unterschiedliche Präferenzen) und
teilweise in Übereinstimmung (niemand will die Verhandlungen unterbrechen).
Bargaining kann als Spezialfall des Gruppenproblems angesehen werden, als
eine für alle befriedigende Übereinkunft getroffen werden muss.
Das übergeordnete Ziel jedes Gruppenangehörigen in der Bargaining-Situation
ist es, ein optimales Verhältnis zwischen seinem persönlichen und dem
fremden Nutzen herzustellen. Um dieses Ziel zu erreichen, bedient er sich
soweit wie möglich:
1. Der Ertragskontrolle (macht Angebote, stellt Forderungen, verspricht
Belohnungen)
2. Der Verhaltenskontrolle (schneidet jedem das Wort ab, lässt ihn „auflaufen“,
spielt ihn durch Tagesordnungsmanipulation aus)
3. Der Informationskontrolle (hält Nachrichten zurück, versucht zu überreden)
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Der Konfliktprozess:
Darstellung des Konfliktprozesses
Persönlichkeit
Konflikt latent vorhanden
Individuum betroffen
Konfliktpotential
nicht
versickert
Konfliktpotenial
versickert
Konflikt
manifest
Friedliche
Koexistenz
Spannungslinderung
erwünscht
Spannungslinderung
nicht
erwünscht
Konflikthandhabung
-Ignoranz
-Isolation
aktiv
kooperative
Diskussion
passiv
Manipulation
Spannungslinderung
nicht
eingetreten
Anpassung
Spannugslinderung
eingetreten
Ende des
Konfliktverhaltens
Wie schon weiter oben erwähnt, kann sich, wenn das Konfliktpotential
versickert, der latente Konflikt nicht manifestieren und es kommt zur friedlichen
Koexistenz. Ergibt sich eine Manifestation des Konflikts und ist eine
Spannungslinderung erwünscht, kommt es zur Konflikthandhabung, ist keine
Linderung erwünscht, zur Ignoranz oder Isolation. Der Konflikt kann nun aktiv
oder passiv (Anpassung) gehandhabt werden. Bei der aktiven Handhabung gibt
es zwei Möglichkeiten, einerseits die kooperative Diskussion, bei deren
erfolgreicher Durchführung es zu einem Ende des Konflikts kommt, und
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andererseits die Manipulation. Tritt durch letztere keine Spannungslinderung
ein, beginnt der Prozess wieder von vorne. Wird die Spannung aber gelindert,
wird das Konfliktverhalten beendet.
Kooperative Diskussion
Die kooperative Diskussion (Problemlösen) ist der aktivste Versuch, in einem
Konflikt einen echten Interessenausgleich zu erreichen. Die Grundannahme ist,
dass „eine Lösung für eine Partei nicht befriedigend sein wird, wenn sie nicht
auch für die andere Partei befriedigend ist“ (Shephard, 1964, S. 134, zitiert in
Chrstos, 1984, S. 52) – vor allem in kooperativen Gruppen. Ziel der
kooperativen Diskussion ist die Suche der meist bevorzugten Alternative für
beide Parteien.
Die Diskussion verläuft in drei Phasen. Als erstes wird das Konfliktproblem
(Gegenstand und Ursache des Konflikts) gemeinsam definiert, wobei keine der
Parteien mit einer fest vorgefassten Definition in die Diskussion treten sollte, da
dies die Problemlösung meist ausschließt. Durch die gemeinsame
Konfliktdefinition soll das Verständnis für den Gegenstand und auch für die
Meinung der anderen Partei erhöht und dadurch psychologische Widerstände
gegen deren Auffassung abgeschwächt werden.
In der zweiten Phase wird nach möglichen Lösungsalternativen und deren
Konsequenzen gesucht. Ziel ist es, ein möglichst breites Spektrum an
Lösungsalternativen zu erhalten, weil dadurch die Gefahr eines Gewinn-VerlustMachtkampfes, der meist bei nur zwei Alternativen auftritt, vermieden wird.
Zum Schluss werden die möglichen Lösungsalternativen bewertet und eine
allgemein befriedigende Konfliktlösung ausgewählt. Zunächst legt jede Partei
ihre Präferenzordnung dar, anschließend wird ausgewählt, wobei es wiederum
sehr wichtig ist, dass der einzelne Beteiligte keine feste Vorstellung von der
besten Lösung haben. „Vielmehr sollte er gemeinsam mit den anderen
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Beteiligten fortlaufende Vergleiche zwischen mehreren Möglichkeiten und einer
bestimmten Alternative, d.h. seiner vorläufigen Vorstellung einer befriedigenden
Lösung vornehmen“ (Chrstos, 1984, S. 54).
Damit die kooperative Diskussion überhaupt funktioniert, müssen einige
Voraussetzungen erfüllt werden. Erstens müssen die einzelnen Beteiligten sehr
flexibel sein, besonders in der letzten Phase. Zweitens bedarf es eines
intensiven und störungsfreien Verlaufs der Kommunikation. Dazu brauchen die
Konfliktparteien zu sämtlichen verfügbaren Informationsquellen freien Zugang
und müssen diese Informationen auch verarbeiten können. Außerdem bedingt
eine störungsfreie Kommunikation gegenseitiges Vertrauen und Anerkennung.
In autoritär geführten Gruppen ist eine kooperative Diskussion ausgeschlossen,
da sich das Streben nach Anerkennung eher auf die Vorgesetzten und
Gleichgestellten als auf die Untergebenen bezieht. Drittens sollte der
beachtliche Zeitaufwand eingeplant sein. Und viertes bedarf es auch der
Bereitschaft der einzelnen Konfliktparteien, persönliche Interessen
zurückzustellen zu Wohl der Gesamtheit.
Diese Voraussetzungen sind aber in der Realität leider selten gegeben. Die
einzelnen Konfliktparteien haben sehr selten vollkommen freien Zugang zu
allen Informationen. Und die Bereitschaft der Beteiligten, eine Kooperative
Diskussion zu führen, ist meist sehr niedrig, da Menschen generell eher danach
trachten, andere zu beeinflussen bzw. die eigenen Interessen durch zu setzten.
Diese Beeinflussung (Machtausübung) wird allgemein als Manipulation
bezeichnet.
Manipulation
Manipulation im engeren Sinne bezeichnet die Situation, wenn der Beeinflusste
nicht merkt, dass überhaupt Macht vorliegt oder dass er durch Machtausübung
gelenkt wird. Im weiteren Sinne ist Manipulation jede Aktion eines Machthabers,
die den Machtunterworfenen zu einer vom Machthaber erwünschten
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Verhaltensweise bewegt. Wenn die Strategie des Bluffens angewandt wird,
bedarf es gar keiner Machtgrundlage, um manipulieren zu können (die Macht
wird ja vorgetäuscht). Andererseits, falls ein Individuum, weil er Manipulation
fürchtet und dieser zuvorkommen möchte, sich als Anpasser verhält, braucht
der Machthaber nicht zu manipulativen Maßnahmen greifen. Im Folgenden wird
nun auf die wichtigsten Manipulationstechniken näher eingegangen.
Die Drohung
Bei dieser Taktik kündigt der Machthaber dem Machtunterworfenen negative
Sanktionen („coercive power“) an, wenn letzterer nicht das gewünschte
Verhalten zeigt (z.B. Entlassung). Voraussetzung für die Wirksamkeit der
Drohung ist ihre Glaubwürdigkeit. Diese ist unter anderem nicht gegeben, wenn
der Drohende über keine Sanktionsmacht verfügt oder wenn die Sanktion für
den Machthaber selbst Schaden mit sich bringen würde (Chef ist abhängig von
der wertvollen Arbeit des Untergebenen).
Die Drohung hilft, ein Mindestmass an Konformität zu erreichen. Außerdem ist
sie einfach und schnell zu handhaben. Diesen Vorteilen stehen einige
bedeutende Nachteile gegenüber. Die Drohungen stellen eine Bedrohung für
die Persönlichkeit des Bedrohten dar. Daher wird er entweder die Organisation
verlassen (exit) oder defensive Maßnahmen (wie Sabotage, „Bummeln“,
Desinteresse und Absentismus) ergreifen (neglect), wodurch dem Drohenden
unter Umständen Schaden entstehen kann. Außerdem fördern die Drohungen
das gemeinsame Misstrauen, was das soziale Klima zerstört.
Versprechungen
Bei Versprechungen kündigt der Machthaber dem Machtunterworfenen positive
Sanktionen oder Belohnung („reward power“) an, wenn letzterer die
gewünschten Verhaltensweisen zeigt (z.B. Gehaltserhöhung). Die Belohnungen
müssen aber nicht immer monetärer Art sein, sie könnte sich z.B. auch in
verstärkter Anerkennung zeigen. Oder sie können sich auch in einem
„negatives Versprechen“ äußern, d.h. dass der Machtinhaber verspricht bereits
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angekündigte Drohungen nicht auszuführen. Auch bei dieser
Manipulationstaktik besteht das Problem der Glaubwürdigkeit, der Androhende
muss über die nötigen Ressourcen verfügen.
Reziprozität
Das Appellieren an die Reziprozitätsnorm setzt eine Belohnung voraus (im
Gegensatz zum Versprechen, bei dem die Belohnung erst folgt), die durch ein
entsprechendes Verhalten des Manipulierten ausgeglichen werden soll, indem
er sich „erkenntlich“ zeigt. Dies setzt aber voraus, dass der Machtausübende
die Reziprozität selbst akzeptiert und sich dem Beeinflussten für die Zukunft
verpflichtet fühlt. (z.B. Abteilungsleiter verteidig Angestellten gegenüber Chef,
Untergebener ist ihm etwas schuldig; oder Abteilungsleiter hat Gehaltserhöhung
für Angestellten durchgesetzt).
Vollendete Tatsachen
Bei Drohung, Belohnung und Reziprozität bedient sich der Machtausübende
seiner Sanktionsmacht, er kann aber auch die Informationsmanipulation als
Instrument anwenden. Der Machtausübende trifft ganz bewusst eine
Entscheidung, die den Machtunterworfenen zwingt, darauf einzugehen oder
erhebliche Nachteile in Kauf zu nehmen (vgl. Kirsch, 1971b, S. 221). Letzterer
hat keine Möglichkeit zu Einwänden oder Gegenmaßnahmen, da nach der
Bekanntgabe der Entscheidung die Verbindung abgebrochen wird (z.B.
Versetzung in eine andere Abteilung oder Entlassung).
Überzeugung
Die Überzeugung kann auch als eine Art Informationsmanipulation gesehen
werden, da ein Individuum versucht das Verhalten eines anderen in der Form
zu beeinflussen, indem es dem ihm Informationen zukommen lässt und die
beeinflusste Person diese Information ohne Drohung oder Zwang akzeptiert
und sich danach verhält. Bei der Überzeugung werden primäre Informationen,
die sich ausschließlich auf die betreffende Angelegenheit beziehen, übermittelt,
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im Gegensatz zu „vollendeten Tatsachen“ und „autorisierten Vorschriften“
(siehe unten), die auch sekundäre Informationen (Informationen über die
Person und das Verhalten des Machtausübenden) verwenden.
Techniken, die bei der Überzeugung verwendet werden können (vgl. Klis, 1969,
S. 122):
1) Name Calling (Dinge beim Namen nennen): „So wie sie das machen, ist es
schlecht.“
2) Glittering Generality (Gebrauch von Schlagworten, mit positiven
Konnotationen): „Jedes Mitglied hat sich der Gruppe gegenüber loyal zu
verhalten und sein Bestes zu geben.“
3) Transfer (die Gefühle, Sanktionsmöglichkeiten oder das Ansehen einer
Person zur Sprache bringen): „Sie haben mich jetzt aber sehr enttäuscht.“
4) Testimonial (eine Information mit einer bestimmten Person in Verbindung
bringen): „Der Chef ist auch dieser Meinung.“
5) Plan Folks or Band Wagon („diese Ansicht entspricht der Volksseele“): „Alle
Mitglieder sind davon überzeugt.“
6) Atmosphere Effect (Gestaltung der physischen und psychologischen
Umwelt): dezente Background-Musik bei einem Rendezvous
7) Equivocation (den Beeinflussten zunächst durch unklare Redewendungen
verwirren, um ihn im Anschluss danach leichter zur Akzeptierung von
Informationen bewegen zu können)
Autorisierte Vorschriften
Der Machtinhaber definiert den Soll-Zustand einer Situation (wie bei der Taktik
der vollendeten Tatsache) und der Machtunterworfene muss sich diesem
Zustand anpassen, zumal er auch keine Gegenmaßnahmen setzen kann, weil
die „Diskussion (...) durch die, das Autorisierungsrecht legitimierenden Normen,
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abgebrochen“ wird (Kirsch, 1971b, S. 221). Diese Normen sind Bestandteil des
sozialen Systems und stützen sich auf die Möglichkeit ihrer Zwangsweisen
Durchsetzung, sodass die autorisierten Vorschriften auch Sanktionsmacht
beinhaltet.
Wechselseitige Manipulation:
Die Verhandlung
Eine manipulierte Person hat zwei Reaktionsmöglichkeiten. Sie kann sich
anpassen (Anpassung) oder selbst zu manipulativen Maßnahmen greifen
(Verhandlung). Diese Entscheidung hängt davon ab, wie viel Macht die Person
gegenüber den übrigen Beteiligten besitzt.
Debatten sind parteiische Diskussionen, bei denen die Gegner ausschließlich
die Taktik des Überzeugens verwenden. Wenn alle Beteiligten zusätzlich die
Taktik des Drohens bzw. Versprechens benützen, sodass sie das gesamte
verfügbare Repertoire an manipulativen Maßnahmen ausschöpfen können,
spricht man von Aushandlungsprozessen.
Der Verhandlungsprozess läuft in drei Phasen ab. In der ersten versuchen die
Beteiligten Informationen über den gegnerischen Verhandlungsbereich - dieser
ergibt sich zum einen aus der Annahme, wie die gegnerische Partei einzelne
Alternativen bewertet und zum anderen aus den den Gegner gestellte Minimalund Maximalforderungen – zu gewinnen. Jeder Verhandlungspartner möchte
natürlich verhindern, dass der Gegner über seinen (realen)
Verhandlungsbereich – v.a. seine Minimalforderung – Bescheid weiß, woraus
sich ein Zustand unvollständiger Information ergibt. Die Gegner versuchen nun
durch Spionage, Provokation oder indirekt aus der Kenntnis früheren
Verhandlungsverhaltens des anderen Informationen zu gewinnen.
In der zweiten Phase kommt es zu einer Veränderung des gegnerischen
Verhandlungsbereiches. Dies kann einerseits dann geschehen, wenn eine
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Konfliktpartei zu hohe Forderungen stellt, weil sie die Minimalforderungen des
Gegners zu niedrig eingeschätzt hat. Die „benachteiligte“ Partei muss dann der
anderen die berichtigten Informationen zukommen lassen. Andererseits können
die Veränderungen beabsichtigt sein, um ein besseres Ergebnis zu erzielen.
Dies kann direkt durch Überzeugung und indirekt durch Verweisen auf die
Sanktionsmacht erreicht werden.
In der dritten Phase wird der Kompromiss gefunden. Die Kompromisslösung ist
„dann gefunden, wenn Partei A erwartet, dass B nicht erwartet, von A könne
man weitere Konzessionen erwarten – und umgekehrt“ (Thiele, 1968, S. 255).
„Focal Points“ zeichnen sich durch Symmetrie (d.h. diese Alternative liegt in der
Mitte des Verhandlungsbereichs) und Einfachheit aus und erleichtern die
Lösung (vgl. Walton/McKersie, 1965, S. 51f, zitiert in Chrstos, 1984, S. 65). Das
Verharren einer Konfliktpartei auf einer Alternative ist eine zweite Möglichkeit
der Kompromisslösung, wenn jene Partei nicht unbedingt auf eine Einigung
angewiesen ist (vgl. Walton/McKersie, 1965, S. 82ff, zitiert in Chrstos, 1984, S.
65).
Gelingt es nicht, einen Kompromiss zu finden, bleibt noch die Möglichkeit der
Schlichtung durch eine Drittpartei. Diese Alternative ist aber nur wirksam, wenn
sich die Parteien an den Schiedsspruch gebunden fühlen. In einem
Unternehmen wird der gemeinsame Vorgesetzte die Rolle das Schiedsrichters
übernehmen, weil er Sanktionsmacht besitzt und dadurch gewährleistet wird,
dass sich die Konfliktparteien an das Urteil anpassen. Lehnen die Parteien ein
Dritt-Parteien-Urteil ab und handelt es sich bei dem Konfliktgegenstand um eine
Nebensächlichkeit, so kann ein Zufallsurteil den Konflikt beenden. Diese
Methode wird aber sehr selten angewandt.
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Anpassung
„Durch die Anpassung einer Konfliktpartei an die Manipulation durch die
gegnerische Partei bzw. an das Ergebnis der kooperativen Diskussion wird ein
externes Gleichgewicht hergestellt und die Konfliktsituation entspannt“ (Chrstos,
1984, S. 69).
Es gibt laut Lindblom (1965, S. 35ff, zitiert in Chrstos, 1984, S. 69) drei Formen
der Anpassung. Erstens, die parametrische, bei der der Anpasser die
Forderung des Gegners als fix ansieht und die Konsequenzen der Anpassung
nicht beachtet. Zweitens, die unterwürfige, bei der negative Konsequenzen für
den Anpasser vermieden werden und drittens die kalkulierte, bei der der
Anpasser die Konsequenzen bewusst in Kauf nimmt, da er sich davon einen
Vorteil verspricht.
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Zusammenfassung der Manipulationstaktiken:
Manipulation
wechselseitig
einseitig
Verhandlung
Kompromiss
nicht
möglich
keine
Schlichtung
Schlichtung
Zufallslos
Dritt-ParteienUrteil
Kompromiss
möglich
einzige
Machtbasis:
Sanktionen
einzige
Machtbasis:
Information
-Drohung
-Versprechen
-Reziprozität
-Vollendete
Tatsachen
-Überzeugung
autorisierte
Vorschriften
Kompromiss
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Lösungsmodelle von Schulz & Frey
(vgl. S. Schulz & D. Frey in Elisabeth Ardelt-Gattinger, Hans Lechner und
Walter Schlögl (Hrsg.), S. 156 ff)
1. Die Gruppe sollte möglichst heterogen besetzt sein – eine Vielzahl von
Standpunkten und Perspektiven im Entscheidungsgremium sollte vertreten
sein. Dies beugt vorschnellem Konsens vor und verhindert das
entscheidungsautistische Selbstbestätigungsmechanismen die Gruppe
beherrschen. Minoritäten lösen immer wieder produktive Konflikte aus die
der Gruppe kreativere Ideen bringen und bessere Entscheidungen
ermöglichen.
2. Die Gruppe sollte sich regelmäßig in Subgruppen aufteilen, die über
dasselbe Problem beraten. (vgl. Janis, 1982). Innerhalb jeder Gruppe bildet
sich nach einiger Zeit eine dominante Sichtweise des
Entscheidungsproblems heraus, die nicht zwangsläufig richtig sein muss –
Subgruppen sollen helfen Offenheit für neue Informationen zu behalten.
3. Anstelle einer Harmonienorm sollte in der Gruppe die Norm des kritischen
Rationalismus herrschen, d.h. alles kann hinterfragt werden, niemand ist
perfekt und Fehler sind erlaubt.
4. Externe Experten sollten von Zeit zu Zeit zu Gruppendiskussionen
eingeladen werden. Die reflektieren kritisch und sind nicht „betriebsblind“.
5. Innerhalb der Gruppe sollten klare Zuständigkeiten zugeteilt werden, so
dass Expertenrollen transparent sind.
6. Bei wichtigen Sitzungen sollte eine diskursive Entscheidungstechnik
eingesetzt werden z.b. devils advocacy oder dialectial inquiry.
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7. Der Gruppenführer sollte als unparteiischer Koordinator und Mentor
fungieren.
8. „Teamreflexivität“ ist sehr wichtig.
Ausblick:
In der Konfliktforschung gibt es sehr unterschiedlich Ansichten und Meinungen,
die sich gegenseitig widersprechen, aber alle für sich logisch und begründet
sind. Zum Beispiel meint Pondy (1969, S. 499ff), dass die Machtverhältnisse
eine Konfliktquelle seien, aber Boulding (1964b, S. 136ff zitiert in Chrstos, 1984,
S. 84) sieht in ihnen eine Möglichkeit der Konfliktlösung und –vermeidung. Für
Corwin (1969, S. 507ff) stellen strikte Regelungen des Arbeitsablaufes ein
Konfliktpotential dar, Mulder (1978, S. 22ff, zitiert in Chrstos, 1984, S. 84) ist
vom Gegenteil überzeugt. Diese Liste ließe sich noch lange fortsetzten.
Unserer Meinung nach gibt es keine Konflikthandhabungsmöglichkeit, die auf
jeden Konflikt passt. Es kommt immer auf die Personen, die in den Konflikt
involviert sind, die Begleitumstände und den Inhalt des Konfliktes an, welche
Instrumente man am Besten zur Lösung des Konflikts einsetzten sollte.
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Literaturverzeichnis:
Ardelt-Gattinger, Elisabeth, Lechner, Hans und Schlögl, Walter (Hrsg.),
„Gruppendynamik (Anspruch und Wirklichkeit in Gruppen)“, Verlag für
Angewandte Psychologie Göttingen, 1998
Berkel, K., „Konflikte und Konfliktverhalten“, in: Mayer, A. (Hrsg.),
„Organisationspsychologie“, Stuttgart, 1978, S. 305 – 331
Corwin, R.G., „Patterns of Organizational Conflict”, in: Administrative Science
Quarterly, Vol. 14, 1969, S. 507 – 521
Chrstos, H., “Konflikthandhabung in Arbeitsgruppen”, Diss, Wien, 1984
Franke, Heinz, „Das Lösen von Problemen in Gruppen“, Goldmann Verlag,
1975
Kirsch, W., „Entscheidungsprozesse“, 3. Band: „Entscheidungen in
Organisationen“, Wiesbaden, 1971
Klis, M., „Willensdurchsetzung durch Überzeugung und Manipulation – ein
Beitrag zur Analyse betriebswirtschaftlicher Führungsstile“, Diss., 1969
Pondy, L.R., „Organizational Conflict: Concepts and Models“, in: Administrative
Science Quarterly, 1967, S. 296ff
Pondy, L.R., “Varieties of Organizational Conflicts”, in: Administrative Science
Quarterly, Vol. 14, 1969, S. 499 – 506
Thiele, L.D., “Konflikte im Entscheidungsprozess der
Unternehmungsorganisation”, Diss., 1968
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