Artikel - Schönheit kommt von innen - Willms Buhse

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Schönheit kommt von innen – Die neue
Kommunikationskultur eines Enterprise 2.0
Aus dem Buch: Enterprise 2.0 - die Kunst loszulassen
In diesem Artikel geht es um die Evolution des Marketing
durch Web 2.0. Weniger durch die Technologien sondern
vielmehr geprägt durch die Muster des Internets wie
Offenheit und Transparenz. Dies verändert die
Kernfunktion des Marketings und der
Marketingverantwortlichen.
1. Neue Kommunikationskultur erzeugt Offenheit und Transparenz
Bereits in den 1980er Jahren beschrieb der Medienphilosoph Vilem Flusser die
gesellschaftlichen Konsequenzen der Mediengesellschaft, die er „telematische Gesellschaft“
nannte. Er wies auf die Gefahr hin, die Chancen zu verpassen, die sich durch die Neuen
Medien ergeben. Flusser erkannte in der Überwindung räumlicher Distanzen durch Neue
Medien den Zugang zu einer neuen Freiheit. In seinem Gesellschaftsbild werden ständig neue
Informationen erzeugt, die auf ungebremsten Dialogen über digitale Medien basieren. Die
alten Autoritäten für Meinung und Information lösen sich auf und werden durch eine
vernetzte Struktur ersetzt, die sich selbst kybernetisch lenkt.
Heute ist die Wirkung der Vernetzung, das Herzstück der Vision von Flusser, für jeden
erlebbar. So stehen Mobiltelefone für die Entwicklung einer Schwarmkultur, in der sich
Gruppen in kürzester Zeit formieren und organisieren können. Absprachen und Zielplanungen
sind kurzfristig, da ein Abgleich mit Dritten zu fast jeder Zeit von jedem beliebigen Ort aus
erfolgen kann. Notwendig ist die Fähigkeit und Bereitschaft zum schnellen Wechsel, die
rasche Orientierung an neue Wettbewerbsbedingungen und wirtschaftliche
Veränderungsprozesse. Alle Mitglieder des Schwarms verfügen stets über den aktuellen
Informationsstand, verfolgen die Nachrichtenlage und richten das eigene Verhalten danach
aus. Interessiert an einem Beispiel aus der Web-2.0-Welt?
Twittern Sie schon? Twitter kann man als Microblogging beschreiben – mit dem Ziel, in
Texthäppchen eine Frage zu beantworten: „What are you doing?“. Diese Texthäppchen
bestehen aus maximal 140 Zeichen und können z.B. via SMS von anderen Nutzern
empfangen werden. Jeder Nutzer entscheidet, von wem er die Kurztexte empfangen und an
wen er die eigenen senden möchte. Es entsteht eine Mischung aus Informationsaustausch,
sozialer Vernetzung und Unterhaltung.1 Die neu gewonnene Bewegungsfreiheit forciert das
Tempo; der hohe Vernetzungsgrad schafft Flexibilität und gibt dem Schwarm eine neue
Richtung.
Diese Phänomene der Kommunikation gelten auch für das Internet. Nicht zuletzt deshalb ist
die Internetnutzung seit 1996 von 9 auf 72 Minuten pro Tag angestiegen – nicht verändert hat
sich dagegen die Verweildauer, die für TV, Radio und Zeitung aufgewendet wird. Der
Computer dient als Telefon, Fotoalbum, DVD-Player, Spielplatz, Mitmach-, Flirt- und
Begegnungsbörse. Er animiert zu Interaktion und Partizipation, zur eigenen Inszenierung auf
der Bühne des Internets, auf den Profilen von MySpace oder Facebook, mit den eigenen
Videos auf Youtube, auf weiteren Communities, Blogs und Foren.
Jeder ist mit jedem vernetzt. Alles, was digital geht, wird digital. Alles, was direkt geht, wird
direkt. Alles, was dezentral geht, wird dezentral. Das Netz macht Märkte und Unternehmen
transparenter und ein Stück demokratischer. Die Wahlmöglichkeiten, aber auch die
Wirkungen der Internetnutzer sind immens. Stirbt die Hypothese: „Wer nicht wirbt, stirbt!“?
Auf jeden Fall verändern sich radikal Zweck und Methodik des Marketings durch die
steigende Vernetzung und Transparenz.
Web 2.0 ist der Leitbegriff dieses Paradigmenwechsels. Welche Bedeutung hat die
zunehmende Transparenz für das Marketing? Ist „die Kunst loszulassen“ eine Alternative für
Marketingmanager in einer Zeit, in der Untersuchungen immer wieder betonen, dass sich der
Wert von Unternehmen zu 30 bis 90 Prozent auf Kommunikation zurückführen lässt?
2. Enterprise 2.0 – Neue Herausforderungen für das Marketing
2.1 Märkte werden (wieder) Gespräche
„Märkte sind Gespräche“, sagen die Autoren Levine, Locke, Searls & Weinberger im
Cluetrain-Manifest bereits 1999, als die erste Internetwelle als New Economy die Welt für ein
paar Jahre in einen Fortschrittstaumel taucht. Mit dem Internet ist ein neues Forum für
Gespräche entstanden; es setzt die persönliche Begegnung fast ungebremst im Netz fort. Hier
können Gemeinschaften in rasender Geschwindigkeit miteinander kommunizieren,
diskutieren und Meinungen bilden. Ihre Gespräche führen sie unabhängig von Zeit und Raum.
Die neuen Medientechnologien ändern die Aufgaben, denn sie erzeugen ein bislang
ungekanntes Maß an Beschleunigung und Tempo, multiplizieren Interaktionen und erhöhen
den Grad der Vernetzung - damit verändern sie auch die Kultur der Zusammenarbeit. Denn
das Internet ermöglicht die technische Abbildung, Dokumentation und Strukturierung
komplexer Dialog- und Diskussionsprozesse. Es etabliert Netze für eine Kommunikation, die
kulturelle Regeln technisch integriert.
So verschwimmen zusehends die Grenzen zwischen internen Mitarbeitern, externen
Kooperationspartnern und Kunden. Unabhängig von den Organisationsstrukturen arbeiten
verschiedene Partner in wechselnden Rollen an den Projekten zusammen – und dies über
Ländergrenzen und Zeitzonen hinweg. Gleichzeitig erfordern verkürzte Produktlebenszyklen
schnelle und flexible Reaktionen und Entscheidungsprozesse, um neue Produkte und
Dienstleistungen auf den Markt zu platzieren. Schnell lernende Unternehmen sind
innovativer. Starre, hierarchische Kommunikations- und Organisationsstrukturen erscheinen
in diesem Umfeld langfristig kaum überlebensfähig.
Das Web 2.0 markiert eine neue Stufe des nachhaltigen Wandels von Wirtschaft und
Gesellschaft durch digitale Medientechnologien. Die Internetgeneration findet in den
netzgestützten Unternehmen der Zukunft zu neuen Formen der Zusammenarbeit. Wichtigstes
Asset dieses neuen Unternehmenstyps sind digitale Medientechnologien, deren flexible
Kommunikations- und Organisationsstrukturen Mitarbeiter, Kunden und Partner miteinander
vernetzen. Andrew McAfee, Associate Professor der Harvard Business School, prägte für
diesen neuen Typ von Unternehmen den Begriff „Enterprise 2.0“.
Das Enterprise 2.0 stellt Mitarbeitern Web-2.0-Technologien zur Verfügung, mit denen sie
direkt und unmittelbar mit ihren Kollegen, aber auch mit Geschäftspartnern und Kunden
kommunizieren und kollaborieren können. In dieser neuen Welt lösen sich die Grenzen
zwischen innen und außen auf. Das Web 2.0 ermöglicht jedem einzelnen Mitarbeiter einen
direkten Kontakt mit der Außenwelt.
2.2. Umfrageergebnisse zum Marketing im Enterprise 2.0
In deutschen Unternehmen steckt das Thema Web 2.0 noch in den Kinderschuhen. Zu diesem
Ergebnis gelangte eine Studie, die CoreMedia bei der Berlecon Research3 in Auftrag gegeben
hat. Der Studie zufolge hat das Thema seine größten Fürsprecher in den
Marketingabteilungen: 56 Prozent aller Marketingverantwortlichen sind davon überzeugt,
dass Web-2.0-Anwendungen in einigen Jahren zum Unternehmensalltag gehören werden.
Dem steht gegenüber, dass sich heute nur ein Viertel aller Marketing-Verantwortlichen
ausreichend von ITK-Technologien unterstützt fühlt.
Besonders das Marketing wird – neben der Geschäftsleitung und der IT-Abteilung – von 48
Prozent der Befragten in großen Unternehmen als die treibende Kraft für die Einführung von
Web-2.0-Anwendungen gesehen. Können wir im Marketing dieser Rolle als Treiber dieses
Paradigmenwechsels gerecht werden?
2.3 Die Evolution des Marketings
In Anknüpfung an diese empirischen Befunde stellt sich die Frage, welchen Einfluss die
zunehmende Vernetzung des Enterprise 2.0 auf das Marketing hat. Ein Blick zurück in die
150-jährige Marketinggeschichte hilft weiter: Kommunikationsmaßnahmen haben ihren
Ursprung im offenen Dialog auf Märkten. Bis zum 19. Jahrhundert war der Markt
Handelsplatz und gleichzeitig Rahmen für offene Dialoge zwischen Produzenten und
Konsumenten. Verkaufsargumente wurden lautstark herausgeschrieen und vom Kunden in
einer persönlichen Beziehung zum Verkäufer geklärt. Um die Jahrhundertwende rangen die
ersten Markenartikel in den Regalen des Handels um Aufmerksamkeit. Mit der Herausbildung
von Massenmärkten und Massenproduktion verloren die Produzenten den direkten Draht zum
Kunden, der Wettbewerb nahm erheblich zu. Das Marketing übernahm die Rolle als stummer
Verkäufer. Gleichzeitig geht das direkte Feedback des Käufers verloren.
Spätestens mit dem Wirtschaftsboom der Nachkriegszeit etabliert sich Marketing weltweit als
Unternehmensfunktion für die Außenkommunikation nach dem One-to-many-Prinzip: Die
frühen Marketeers penetrieren mit einfachen Botschaften einen abstrakten Massenmarkt. Ein
Einziger spricht von oben herab zu den vielen Konsumenten (One-to-many). Auf das
Überangebot in den Käufermärkten der Konsumgesellschaft reagierte das Marketing mit
einem hohen Grad der Segmentierung bis hin zur persönlichen Ansprache einzelner
Verbraucher (One-to-one-Marketing). Schnell zeigten sich die Vorteile des Internets für das
Marketing: die personalisierte Ansprache – mit technischer Unterstützung und damit noch
genauer, schneller, kostengünstiger und interaktiver. Doch im Prinzip änderte sich nichts an
dem Ansatz, dass der Absender ein monolithisches Unternehmen blieb, der eine
Einheitsbotschaft in die Konsumentenmasse presste – nun eben gezielter und direkter durch
eine individuelle Ansprache. Bis heute wird Marketing als integrierende, damit auch
kontrollierende Funktion verstanden, die die Botschaften des Unternehmens formuliert und
„autorisiert“ in den Markt penetriert, um Aufmerksamkeit zu erzeugen.
In der Geschäftskultur der digitalen Wirtschaft wird auch das Marketing komplexer. Die
Marketingverantwortlichen haben die Autorität über die Medienkanäle verloren – der
Entwicklung der Medienindustrie vergleichbar. Nutzer gewinnen zunehmend die Oberhand
und selektieren gnadenlos, was sie sehen und lesen wollen. Wie David Weinberger richtig
formuliert: „respect the conversation - it belongs to your customers“.4
Deshalb müssen Anbieter die Erwartungen der Nutzer erkennen und sie in Interaktionen
involvieren. Klassische Marketingbotschaften werden schnell als Manipulation durchschaut
und verfehlen ihre Wirkung – zuweilen lösen sie sogar das Gegenteil einer gut gemeinten
Botschaft aus. Dieser Fall tritt z. B. ein, wenn Blogs im Internet von Autoren inszeniert
werden, die in Wirklichkeit in der Werbeagentur des Unternehmens beschäftigt sind. Auch
das Beispiel eines Bloggers zeigt, der vermeintlich sichere Fahrradschlösser der Firma
Kryptonite mit einem Kugelschreiber öffnen und diesen Mangel mit einem Video belegen
konnte, wie sehr sich Unternehmen über die unmittelbare Wirkung der neuen
Kommunikationsplattformen täuschen können. Die Kommunikationsabteilung des
Unternehmens versuchte noch einige Tage das Problem herunterzuspielen. Es war jedoch
vergebene Liebesmüh, wie sich sehr schnell zeigen sollte. Die Folge war ein Schaden in Höhe
von fast 40 Prozent des Umsatzes und ein erheblicher Imageverlust.5
„Im Web 2.0 können Firmen nicht mehr lügen. Die Mitmachkultur des neuen Internet führt
dazu, dass jede kleine Inkorrektheit über kurz oder lang aufgedeckt wird. Wer sich zum
Schummeln hinreissen lässt, muss mit gravierenden Konsequenzen und einem Totalschaden
seiner Reputation rechnen.“6 Und diese Aussage gilt wohl ebenfalls für die
unternehmensinterne Kommunikation, wie Beispiele aus der jüngsten Vergangenheit wie
Siemens, Volkswagen oder Deutsche Telekom zeigen.
2.4. Herausforderungen des Marketings im Enterprise 2.0
Aus Unternehmen und Marken, die als anonyme, abstrakte Institutionen mit dem Kunden
sprechen, werden Communities von Mitarbeitern, Partnern und Kunden, in denen dem
Marketing die Rolle eines Matchmakers zwischen Mitarbeitern und Außenwelt zukommt.
Damit kehrt das Marketing zurück zu den Ursprüngen des Geschäftslebens: dem direkten
Kontakt zwischen Anbieter und Kunden, ein Many-to-many-Marketing. Deshalb benötigt ein
Enterprise 2.0 ein schnelles und anpassungsfähiges Marketing, das den engen Kontakt des
Unternehmens mit seinem Publikum fördert, Dialoge belebt und Impulse von außen aktiv
nach innen kommuniziert. Das Marketing soll die Prinzipien Offenheit und Transparenz
nutzen und nicht verhindern. Vor welchen Herausforderungen steht also das Marketing im
Enterprise 2.0?
1. Herkömmliche Marketingprozesse (Briefing, Texten, Autorisieren etc.) sind für viele
Märkte zu langsam. Wie kann Marketing so schnell werden wie der Markt? Gibt es ein
Marketing in Echtzeit?
2. Viele klassische Marketingbotschaften verfehlen ihre Wirkung, denn sie wirken künstlich
und wenig authentisch – Unternehmensrhetorik über den eigenen Mehrwert. Häufig stehen
nicht einmal die eigenen Mitarbeiter hinter der Selbstdarstellung des Marketings. Wer kennt
ihn nicht, den Vertriebmitarbeiter, der sagt: „Ja, ja, so steht‘s in der Marketingbroschüre“.
Wie kann Marketing so authentisch werden, dass seine Botschaften akzeptiert werden?
3. Von keiner Generation wurde auf so vielen unterschiedlichen Kanälen so viel
kommuniziert wie von der Internetgeneration. Wie können diese Kräfte vom Marketing für
das Unternehmen genutzt werden? Wie kann der fehlende Rückkanal aus dem Markt wieder
hergestellt werden?
3. Menschen machen Marketing
Der stärkste Trieb in der menschlichen Natur ist der Wunsch, bedeutend zu sein.
Die Diskrepanz zwischen Interesse und Glaube an die Möglichkeiten des Web 2.0 und die
unzureichende Unterstützung durch die ITK lässt ahnen, dass es beim Enterprise 2.0 um
weitaus mehr geht als nur um Technik. Entscheidend sind die Mitarbeiter, die Menschen,
denn sie bestimmen über den Nutzen der Technik und prägen die Kultur des Unternehmens.
Bislang haben wir wenig im Blick, das die sogenannten Digital Natives, Kids, die eine Welt
ohne das Internet nicht kennen, jetzt als Highpotentials ins Berufsleben eintreten. Diese neuen
Mitarbeiter sind gewohnt, schrankenfrei über das Netz zu kommunizieren. Sie schicken
Instant Messages, installieren Software und registrieren sich für Onlineservices. In den
Unternehmen treffen sie auf Arbeitsplätze, an denen die Beschaffung eines Passworts Tage
dauert, E-Mail-Accounts auf 5 MB limitiert sind und auf Arbeitgeber, die sie gar nicht erst ins
Internet lassen.
Unternehmen mit solchen Richtlinien werden keine Highpotential-Kandidaten anziehen, sie
werden ihr Wachstum nicht beschleunigen, sondern aussterben, denn Beschleunigung und
Vernetzung prägen die Wirtschaft der Mediengesellschaft. Wer schneller lernt als andere,
sichert sich einen Vorsprung im Wettbewerb. Jack Welch, ehemaliger Manager der General
Electric von 1981-2001, hat diese Notwendigkeit früh erkannt: „Die Fähigkeit einer
Organisation zu lernen und das Gelernte schnell in Taten umzusetzen ist der ultimative
Wettbewerbsvorteil.“
Nicht nur aus diesem Grund sind wir darauf angewiesen, unseren Mitarbeitern genau die
gleichen Freiräume im Umgang mit der Technik anzubieten, die sie aus ihrem Privatleben
längst gewohnt sind. Leitbild unserer kulturellen Evolution ist das Enterprise 2.0 – ein
kommunikatives Unternehmen, das gut zuhört, schnell lernt und kreativ umsetzt. Dieses
Leitbild bedeutet Selbstorganisation, Teamarbeit, Projekte, Innovationen - viel Bewegung,
wenig Kontrolle, zuweilen auch Verwirrung und Unruhe.
Das Internet ist eine große Bühne, viele Menschen aus der Internetgeneration ringen heute um
Anerkennung durch die Öffentlichkeit. Marketing im Enterprise 2.0 wirkt nach innen und
nutzt und fördert die Lust der Mitarbeiter auf Bedeutsamkeit. Das Marketing im Enterprise
2.0 motiviert alle Mitarbeiter, ungefiltert über ihre Arbeit, ihre Erkenntnisse und
Errungenschaften zu sprechen und zu schreiben. Als ersten Schritt wagen viele Unternehmen
einen CEO-Blog wie von Jonathan Schwartz7 (President & CEO von Sun Microsystems) oder
von Bob Lutz8 (Vice Chairman General Motors). Anfang 2006 geriet GM in eine Krise und
kündigte Werksschließungen und den Abbau von 30.000 Arbeitsplätzen an. Gleichzeitig bat
Lutz in seinem Blog offen um Mithilfe: „We need to our non-traditional communications and
word of mouth, and get our message directly to the people on a grass roots level. […] What
do you think?” Bis dato gab es in ca. 350 Antworten direktes Kunden- und
Mitarbeiterfeedback zu Themen wie längere Garantien, Produktportfolio etc.
Der BMW-Konzern zeichnet spontane Interviews mit Mitarbeitern auf und stellt diese online.
Mal ist es der Chef der Motorenentwicklung, mal der Projektleiter Telematik. So wurden
Videobeiträge des Chefs der BMW-Motorenentwicklung 2,5 Mio. Mal betrachtet. Bei
Produktionskosten von 40.000 € für 37 Filme.9
Etwas schüchtern, aber sehr persönlich bloggt Daimler mit seinen Mitarbeitern unter
http://blog.daimler.de/. Dort wird zu Themen wie Karriere, Gesellschaft, Unternehmen,
Innovationen, Nachhaltigkeit und Produkten gebloggt. Auszug: „Am Mittwoch, den 5.
Dezember 2007 nahm ich am Projekt ’Mitmachen Ehrensache‘, arbeiten für einen guten
Zweck, teil. Meine Mama arbeitet in der DaimlerChrysler Bank in Stuttgart als (kenne leider
nur den englischen Begriff) Information Technology Management Secretary.“
Weitere Beispiele finden sich als Produktblog bei Schweppes10, als Kundendienst-Blog bei
FroSTA11 oder als Krisenblog bei Dell zum Thema brennende Akkus12.
Partizipation schafft Motivation. Deshalb sollen Mitarbeiter die Chance haben, sich jederzeit
in laufende Prozesse einzubringen, Ideen zu entwickeln und voranzutreiben. Sie können sich
offen, aber auch kritisch äußern. Offene Diskussionsprozesse bereiten Entscheidungen vor
und schaffen Vertrauen. Die partizipative Unternehmenskultur ermöglicht jedem Mitarbeiter,
sich persönlich weiterzuentickeln und Wissen zu teilen.
Wie werden nun aus diesen talentierten Mitarbeitern innovative Communities?
4. Das soziale Netzwerk des Unternehmens
Soziale Communities sind en vogue im Internet. Egal ob Business Commuities wie Xing oder
LinkedIn, Studenten-Communities wie StudiVZ oder Facebook. Oder Communities für
Hobbyfussballer (Fussball.de), Architekten (Designerpages.com) oder Weinliebhaber
(mycellar.de). Unter Ning oder Wirsind.de lassen sich mittlerweile eigene Communities leicht
einrichten. Welche Bedeutung haben Communities für Unternehmen?
Unternehmenscommunities schaffen Strong Ties (explizite Verbindungen) und Weak Ties
(Gruppenzugehörigkeiten)13 zwischen Mitarbeitern, ermöglichen Kontakte zwischen
Abteilungen und weltweit verteilte Betriebsstandorte sowie die Identifikation von Experten.
Ein Beispiel für den Startpunkt einer internen Community zeigt IBM Bluepages – der Ausbau
des internen Directory Services.
Eine Vision, wie sich dieser Service weiterentwickeln kann, schaffte Steve mit Fringe, einer
Applikation, die die internen Beziehungen sichtbar macht, mit Funktionen wie Person
Tagging, Testimonials und Group Lists.14
Unternehmen haben Zeit und Raum vollständig voneinander getrennt. Nicht mehr Standorte,
Abteilungen und Unternehmenszugehörigkeit bestimmen die Zusammenarbeit, sondern die
Orientierung an gemeinsamen Interessen und Werten. Der Erfolg des Enterprise 2.0 basiert
nicht allein auf einer technischen Infrastruktur, sondern besonders auf der Fähigkeit, das
informelle Netzwerk zwischen den Mitarbeitern, Partnern und Kunden, das bei jedem
Unternehmen existiert, explizit zu nutzen. Das Enterprise 2.0 macht keinen trennscharfen
Unterschied mehr zwischen Mitarbeitern, Partnern und Kunden.
Wie managt man Kommunikation, wenn vieles ständig im Fluss ist? Wie kommt man mit
extrem kurzen Planungsvorläufen zurecht? Wie kommuniziert man Themen, die sich stetig
weiterentwickeln? CoreMedia setzt beispielsweise auf persönliche Beziehungen zwischen
Mitarbeitern und Kunden, Partnern und Anwendern. Deshalb konzentriert sich unser
Marketing auf die Inszenierung von Erlebnissen, die persönliche Begegnungen herstellen,
Gespräche initiieren und beleben.
CoreMedias soziales Netzwerk wächst dabei von innen nach außen: vom sozial kompetenten
Individuum über das Mitarbeiterteam zum interdisziplinären Mitarbeiter-Partner-KundenTeam. Das Ziel ist ein soziales Netzwerk von Kunden, Partnern und Mitarbeitern, die in
Gruppen Kontakte knüpfen, Beziehungen pflegen, Ideen und Wissen austauschen: Wir
nennen es CoreMunity.
Das Marketing versteht sich als Plattformmanager der CoreMunity. Zentrales Element des
unternehmensübergreifenden Dialogs sind neben Events unsere Communityplattform CoCo.
5. Die Enterprise-Community-Plattform CoCo – erste Erfahrungen
Erst kommt der Mensch, dann kommt die Technik. Technologien, die das Wissens- und
Innovationsmanagement in Unternehmen unterstützen, waren in der Vergangenheit häufig mit
dem Problem verbunden, dass sie von den Anwendern in Unternehmen nicht in
ausreichendem Umfang akzeptiert und damit nicht voll genutzt wurden. Diese breite Nutzerund Nutzungsbasis ist allerdings eine zentrale Voraussetzung für den effizienten Einsatz von
Wissensmanagement- und Kollaborationslösungen. CoreMedia entwickelt schrittweise eine
Enterprise-2.0-Plattform und hat dabei die Bedeutung der Unternehmenskultur für eine
Einführung zunächst an sich selbst erprobt.
Herzstück der CoreMedia-Infrastruktur ist die Onlineplattform CoCo, auf deren Blogforen
Mitarbeiter mit Kunden und Partnern einen kontinuierlichen Dialog führen. Gespräche, die
aus persönlichen Begegnungen entstehen, finden online ihre Fortsetzung. Veranstaltungen
werden hier dokumentiert, Diskussionen initiiert und fortgesetzt. In den offenen und
geschlossenen Communities von CoCo diskutieren Partner und IT-Manager mit CoreMediaSpezialisten über Deployment, Betrieb und Tuner, Redakteure über Prozesse und Usability
und Entscheider über Chancen und Risiken von Enterprise_2.0. Im steten Austausch von
Anforderungen und technischen Möglichkeiten entstehen Ideen und Wissen für Innovationen.
Entscheidend hierbei ist die Geschwindigkeit des direkten Feedbacks. Diese schnellen
Rückkoppelungen ermöglichen einerseits das Zueinanderfinden der Experten und gleichzeitig
ein beschleunigtes Lernen des Unternehmens.
Jeder Autor der Plattform entscheidet selbst, wer seine Beiträge lesen darf. Jedem einzelnen
Beitrag können Publikationsrechte („Level of Privacy“) zugewiesen werden, die darüber
entscheiden, ob ein Beitrag nur von anderen Mitarbeitern, von Mitgliedern einer
geschlossenen Nutzergruppe (z.B. Kunden oder Partnern) oder von allen Besuchern der
Onlineplattform CoCo gelesen werden können. Die einzige Regel, die ich etabliert habe,
lautet: „Don’t write anything stupid“.
Für die Verstärkung und Vernetzung sind die folgenden technischen Anforderungen an
Enterprise-2.0-Software empfehlenswert:
•Rich User Profiles
•Single-Sign on (via z. B. OpenID, Facebook)
•Communityfunktionen für Intra-, Extra- und Internet, wie z. B. Blogs, Diskussionsforen und
Wiki-Funktionalität
•Content-Management, gemeinsame Workspaces und Dokumente
•Audio und Video, z. B. Corporate TV, Podcasts
•Social Tags und Social Bookmarks
•direktes Feedback (Empfehlungen, Kommentare, Bewertungen)
•Alerting, E-Mail-Integration und Workflows (z.B. für externe Freigaben)
•Content Feeds und RSS Syndication
•Voting und Collaborative Filtering
•Mitarbeiter- und Volltextsuche
•Expertensuche und Reputationsmanagement
•Analyse und Reporting
•sicherheitsrelevante Funktionen wie rollenbasierte Zugangskontrolle und inhaltebasierte
Verschlüsselung.
Die Vorteile der Onlineplattform zeigen sich auf mehreren Ebenen:
•Die einzelnen Bereiche des Unternehmens werden in aktuellen Fragen automatisch
synchronisiert. Interessierte und Betroffene finden sich schneller und treten in einen direkten
Austausch. Kreativität und Qualität entsteht.
•Experten können sich direkt zu ihren Fachthemen melden, offene Fragen werden schneller
geklärt und Information sind allen Nutzern zugänglich. Internes Wissen wird transparenter.
•Erkenntnisse und damit Innovationen werden so unternehmensweit schneller umgesetzt. Das
Unternehmen beschleunigt sich und steigert seine Wettbewerbsfähigkeit
•Alle Mitarbeiter, die Fachbereiche, treten in einen synchronen Rhythmus mit der direkten
Umwelt des Unternehmens ein. Markt- und Kundennähe werden gesteigert.
Schön und gut, aber welche Rolle nimmt das Marketing für den Fall ein, wenn ein Großteil
der täglichen Kommunikationsarbeit bereits von Mitarbeitern geleistet wird? Nun, es beginnt
wie so häufig am Kopf – bei der Marketingführung.
6. Vom Marketingmanagement zum Coaching
Funktional-technokratische Kommunikationsprozesse können die Kräfte des Enterprise 2.0
nicht zur Entfaltung bringen – entscheidend ist die Beziehungsebene zwischen den Menschen
und ihre Fähigkeit, kurzfristige Veränderungen flexibel aufzugreifen. Das Marketing im
Enterprise 2.0 verzichtet dazu auf hierarchische, stark strukturierte Organisationsmodelle und
konzentriert sich darauf, weiche Faktoren zur vollen Entfaltung zu bringen: Kreativität,
soziale Kompetenz, Flexibilität. Im Enterprise 2.0 reduziert das Management die fachlichen
Anweisungen. Denn die einsame Entscheidung einer einzelnen Führungskraft kann die
Komplexität und die Geschwindigkeit des neuen Marketings nicht mehr ausreichend erfassen.
Erst die Zusammenarbeit von Experten verschiedener Disziplinen im Team ermöglicht
Entscheidungen, die allen inhaltlichen, gestalterischen und technischen Anforderungen
gerecht werden.
Das Marketingmanagement wirkt nach innen, setzt Themen und Termine für die
Außenkommunikation und fördert den direkten Dialog mit ihren Zielgruppen wie Kunden,
Partnern und Mitarbeitern, aber auch mit Analysten und Journalisten.
Die interdisziplinäre Zusammenarbeit unterschiedlicher Fachleute erfordert ein
Führungsverhalten, das Teamentscheidungen ermöglicht und ein gegenseitiges Vertrauen
stiftet. Daher konzentriert sich das Marketingmanagement bei CoreMedia auf die Aufgabe,
die Sozialkompetenz, die Teamarbeit und das Empowerment der Mitarbeiter zu fördern.
Externe Mitarbeiter wie Konzeptioner, PR-Berater, Texter und Designer sind umfassend in
das Marketingteam integriert. Sie liefern eigene Impulse und bringen ihre spezifische
Kompetenz in den Teamprozess ein. Die Verzahnung externer Experten und interner
Mitarbeiter hat die Marketingprozesse flexibilisiert und beschleunigt. Das Marketingteam von
CoreMedia gleicht heute eher einer innovativen Agentur für Technologiemarketing als einer
klassischen Marketingabteilung.
Nur in Ausnahmefällen greift das Führungsteam aktiv in Inhalte und Timings der laufenden
Marketingarbeit ein. Im Zentrum der Führungsarbeit steht die Unterstützung der Fachteams
durch Coaching und Feedback. Das Management fördert Talente und Selbstvertrauen der
Mitglieder des Teams, moderiert Konflikte und gibt Feedback zu Ergebnissen, Verhalten und
Prioritäten.
Ist das die Kunst loszulassen?
7. Von Kontrollverlust zu Control-Gewinn
Die Konzentration auf ein technisch gestütztes One-to-one-Marketing hat die Erfolgskontrolle
leicht gemacht: Noch nie konnten wir schneller reagieren und steuern. Wenn unsere These
stimmt, dass eine optimale Vernetzung Unternehmen an die Spitze des Wettbewerbs
beschleunigt, dann ist im nächsten Schritt die Erkenntnis wichtig, welcher Grad der
Vernetzung optimal ist und wie man sie am besten steuert. Zeigt sich hier bereits die Zukunft
eines neuen Marketingcontrollings?
In der Soziologie beschreibt die Netzwerkdichte eine Messgröße, die beschreibt, wie sich im
sozialen Netzwerk die tatsächlichen Kontakte zu allen denkbaren Kontakten von Personen
untereinander verhalten. Seit Elizabeth Bott wird angenommen, dass in einem dichteren Netz
auch die wechselseitige Sozialkontrolle zunimmt. Das bedeutet: Je dichter das Netzwerk,
desto wirksamer entfaltet sich die Selbstorganisation und Selbstverantwortung.
Der argentinische Netzwerkforscher Bernardo Huberman15, Abteilungsleiter bei Hewlett
Packard und Autor des Buchs „The Laws of the Web“, hat das HP-interne Netzwerk durch EMail-Spektroskopie sichtbar gemacht. Hubermans Team fütterte den Rechner mit dem EMail-Verkehr von knapp 500 Kollegen. Der Administrator hatte die Adressaten und Absender
zwei Monate lang protokolliert. Nach ein paar Stunden Rechenzeit kannte Hubermans
Computer die informellen Netzwerke bei HP. Er identifizierte Informationshubs, die häufig
angemailt wurden, sowie Communities of Practice – Gruppen, die viel kommunizieren, aber
nicht unbedingt derselben Abteilung angehören. „Mit der E-Mail-Spektroskopie können wir
Teams und Führungspersönlichkeiten automatisch erkennen“, stellt Huberman fest.
Unternehmen mit mehreren tausend Mitarbeitern könnten so herausfinden, ob ihr
Organigramm noch mit den tatsächlichen Arbeitsbeziehungen übereinstimmt.
Was für ein Traum für Controller! Wie können diese Erkenntnisse für die Entwicklung eines
Enterprise 2.0 genutzt werden? Und was passiert, wenn Unternehmen ihren Vernetzungsgrad
wissenschaftlich tatsächlich ermitteln, um die Vernetzung aller Unternehmensmitarbeiter
untereinander und mit der Außenwelt zu messen? Haben dann Kennzahlen wie Kontakte in
Xing oder Facebook, Blogbeiträge und Kommentare auf einmal einen direkten Einfluss auf
die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens?16
8. Fazit: Schönheit kommt von innen
Die neuen Medien verändern radikal Geschwindigkeit, Vernetzungsgrad und Wirkung der
Kommunikation. Sie erfordern ein Marketing, das der Wirkung des Internets auf Transparenz
Rechnung trägt, dabei Mitarbeiter, Kunden und Partner involviert und auf Kontrolle
verzichtet. Marketing wirkt nach innen und motiviert Mitarbeiter zu Dialogen mit der
Außenwelt. Mit anderen Worten: Sie erfordern die Kunst loszulassen – ein Weniger an
Kontrolle und ein Mehr an Vertrauen. Es gilt, die Kontrollillusion des Marketings auf
Märkten aufzulösen und Mitarbeiter dazu zu ermutigen, direkt in den Kontakt mit dem Markt
zu treten. Die oben zitierte Untersuchung von Berlecon und CoreMedia hat die
Verantwortung der Marketingverantwortlichen deutlich gemacht – sie müssen die Treiber
dieser Entwicklung sein.
Medien sind nicht länger passiv, sondern Werkzeuge für Interaktion, für die Produktion
eigener Inhalte – nicht nur im Privatleben, sondern auch am Arbeitsplatz im Unternehmen.
Anstatt die Marke über Einheitsbotschaften zu präsentieren, soll das Marketing die
Mitarbeiter ermutigen, kreative und authentische Aussagen direkt zu publizieren. Das
Marketing soll dabei mehr nach innen als nach außen kommunizieren und die Mitarbeiter,
Partner und Kunden als Botschafter des Unternehmens positionieren. Und natürlich – in einer
vernetzten und damit transparenten Welt dringen mehr Wahrheiten an die Öffentlichkeit.
Lügen haben kürzere Beine. Das Unternehmen steht nahezu „nackt“ in der Öffentlichkeit,
wenn die Marketinghüllen fallen. Im Englischen klingt das so: „If you’re naked you’d better
be in shape“17 Oder auf Deutsch: „Schönheit kommt von innen.“
Dazu stellt das Marketing in einem Enterprise 2.0 dem sozialen Netzwerk eines
Unternehmens eine Infrastruktur zur Verfügung, die das Unternehmen und seine Außenwelt
vernetzt, Transparenz erzeugt und in einen gemeinsamen Rhythmus bringt. Sind diese
Gedanken nur Utopie oder doch eine realistische Vision? Ebenfalls stellt sich die Frage, ob
diese Art der vernetzten Kommunikation vielleicht nur in einem relativ kleinen Unternehmen
wie CoreMedia funktioniert, aber nicht in Großunternehmen. Natürlich gilt es, bei diesen
Ansätzen bestehende Richtlinien wie Aktiengesetz, Mitbestimmungsgesetz oder
Mitarbeiterverträge zu beachten. Selbstverständlich dürfen die Risiken nicht unterschätzt
werden, wenn alle Mitarbeiter damit beginnen, der Öffentlichkeit in Blogs technische,
organisatorische und möglicherweise sogar personelle Details mitzuteilen, die vertrauliche
Inhalte des Unternehmens berühren. Andererseits – wenn ein frustrierter Mitarbeiter das
eigene Unternehmen wirklich denunzieren will, so wird er auch andere Mittel und Wege
finden. Und die Ursache ist dann nicht eine Blogplattform, sondern wahrscheinlich der
frustrierende Umgang mit dem Mitarbeiter in der Vergangenheit.
Meine Erfahrung ist: Die Veränderung dieses Paradigmenwechsels beginnt im Kopf – und in
den Köpfen vieler junger Mitarbeiter hat sie schon lange stattgefunden.
Vielleicht startet man mit einigen kommunikationsbegabten Mitarbeitern, führt vielleicht zu
Beginn sogar Freigabeprozesse ein und schafft so eine schrittweise Öffnung des
Unternehmens. Kein Unternehmen wird in Zukunft darauf verzichten können, die Energie der
Mitarbeiter in Form von persönlichen Empfehlungen und Meinungen bestmöglich zu nutzen.
Ein authentischer Beitrag in einem Blog kann so viel wirksamer sein als eine Pressemeldung
oder eine klassische Werbekampagne. Die persönliche Meinung regt zu Diskussionen und
Feedback an – und vermag die Welt zu verändern.