BWL 4 - Organisation und Human Resource Management

BWL 4 - Organisation und Human Resource Management
Veranstaltung 1 - Entwicklung der Wirtschaftsformen und ihrer Grundannahmen
 In den Wirtschaftswissenschaften geht es um Gueterversorgung und um materielle
Aspekte der menschlichen Existenz.
 Die Wirtschaftswissenschaften sind in diesem Sinne Sozialwissenschaften.
 Die Betriebswirtschaftslehre ist eine Kulturwissenschaft.
 Betriebe sind Abbilder ihrer Zeit. Sie beduerfen einer Ueberpruefung auf Aktualitaet
mittels geschichtlicher Betrachtungsweise.
 Es geht darum, geschichtliche Aspekte zu verdeutlichen und darzustellen.
11 - Wirtschaften in Haus und Familie
 In der BWL geht es um Gueter und Dienstleistungen produzierende Einheiten, also
Industriebetriebe, Bankbetriebe, Handelsbetriebe etc.
 Das Wort "Oekonomie" stammt vom griechischen "Oikos", dem Haus.
 Oekonomik ist die Lehre vom Hause, der Hauswirtschaft, von der Hauswirtschafskunst.
 Die Oekonomik gibt Handlungsanweisungen fuer den Hauherren, vor allem fuer
Gutbesitzer.
 Die Betriebswirtschaftslehre gibt Anweisungen: zur Menschenfuehrung, zur optimalen
Kontrollspanne (max. 10 Arbeiter), zur Investitions- und Wirtschaftlichkeitsrechnung
(Zinsen einbeziehen), zum Fixkostenproblem aufgrund mangelnder Teilbarkeit der
Produktionsfaktoren, zum Rechnungswesen (Aufzeichnung von Geschaeftsvorfaellen
war Beweismittel; die doppelte Buchhaltung tauchte erstmals im Spaetmittelalter in
Genua auf).
 Die Oekonomik stellt also eine praktisch-normative Einzelwirtschaftslehre fuer Haus- und
Gutsherren dar.
 Das Welt- und Menschenbild des spaeten Altertums und des Mittelalters entspringt der
christlichen Ethik.
 Die Gemeinschaft der Christen betrachtet sich als eine Familie, als Kinder Gottes.
 Es ist eine gesellschaftliche Pflicht, Sorge fuer die Armen und Kranken zu tragen
(Almosen).
 Das Alte und Neue Testament verurteilt Eigennutz und Geiz.
 Reichtum ist eine Gefahr auf dem Weg zum ewigen Leben.
 Der Reiche hat die Wahl, Gutes oder Schlechtes zu tun, und das Schlechte liegt im
Eigennutz und in der Anhaeufung von mehr Reichtum um des Reichtums willen.
 Derjenige mit grosser Macht und grossem Reichtum ist das (Familien-) Oberhaupt
(paternalistische Pflichten; feudalistische Hierarchie: Bauer < Gutsherr < Fuerst etc.)
 Der Starke schuetzte den Schwachen, aber zu einem hohen Preis (Geld, Nahrungsmitte,
Arbeit, militaerische Verpflichtungen).
 Alles war geordnet durch Brauch und Sitte, nicht durch Gesetze.
 Es gab zwei Schichten: Adlige und Klerus; gemeines Volk.
 Die Lehrer des Mittelalters (z.B. Thoas von Aquin) trichterten den Leuten ein, dass jeder
seine Pflichten gewissenhaft zu erfuellen hat, ohne sie in Frage zu stellen.
 Wenn der Reichtum nicht zur Unterstuetzung der Armen eingesetzt wurde, war er
moralisch nicht mehr zu rechtfertigen.
 Zinsen fuer Kredite galten als Wucher und schlimmer Verstoss gegen die christliche
Bruderliebe.
 Gegen diese Regeln wurde aber staendig verstossen. Die Erklaerung ist die Belastung
des Menschen mit der Erbsuende und mit der Tatsache, dass er im Prinzip boese ist.
 Dies ist der naturgegebene Motor der kapitalistischen Wirtschaft und fuer den homo
oeconomicus.
 Der Feudalismus ist aber noch nicht ganz verschwunden, sondern findet sich bei
paternalistischen Unternehmensfuehrern wieder, die die Unternehmung als "grosse
Familie" sehen.
Geschrieben von Remo Uherek (http://www.small-n-tall.com) im Jahr 2004
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Dieser Fuehrungsstil nennt sich "streng, aber gerecht".
Der paternalistische Feudalismus wurde heute durch "sozialstaatliche Gleichmacherei"
und "neoliberalen Individualismus" abgeloest.
12 - Fruehe Formen kapitalistischen Wirtschaftens
Der Niedergang des Feudalismus
 Ab dem 11. Jahrhundert brach das Feudalsystem zusammen und verhalf dem
Buergertum zum Aufstieg.
 Durch Einsatz von Pferd un Radpflug wurde die Nahrungsmittelproduktion drastisch
gesteigert. Zwischen 1000 und 1300 hat sich die Bevoelkerung in Europa verdoppelt und
liess zahlreiche Staedte aufbluehen.
 Zwischen den Staedten entstand eine wirtschaftliche Arbeitsteilung, gepraegt durch
staendische Berufsvereinigungen, den Zuenften und Gilden.
 Die Zunftmeister wurden oft mit politischen Aemtern betraut.
 Der Fernhandel belebte sich durch die Kreuzzuege und die aufsteigende Hanse im Nordund Ostseeraum.
 Man traf sich auf den Messen der Champagne und spaeter auch in anderen Staedten.
 Der Adel fand zum Pachtsystem und verlor spaeter gegenueber dem aufsteigenden
Buergertum zunehmend an Einfluss.
Das Verlagsystem
 Das Wirtschafsystem veraenderte sich durch erhoehte Produktion und Handel markant.
 Die Gewerbepolitik der Stadt war Abbild zuenftischer Interessen.
 Das Verlagsystem war Manifestation der fruehkapitalistischen Produktionsweise, v.a. im
Textilbereich.
 Der Handwerksmeister verkaufte seine Ware an den Haendler und bezog auch das
Rohmaterial von ihm.
 Der Haendler wurde zum Kapitalisten.
 Kapital ist Ausdruck fuer Material, Werkzeuge, Ausruestung, Fabrikgebaeude,
Rohmaterialien, Transportmittel und Geld.
 Der Verleger "verlegte" Heimarbeiter an.
 Der Arbeiter verkaufte nicht mehr ein Produkt, sondern nur noch seine Arbeitskraft.
Merkantilismus
 Im 16. Jahrhundert entwickelte sich der Kapitalismus.
 Durch revolutionaere Entwicklungen in Physik und Astronomie (Kopernikus, Galilei,
Newton) wurde das Entdeckungszeitalter eingeleutet.
 Die Erschliessung der Seewege auf andere Kontinente fuehrte zu einer Inflation in
Europa aufgrund hoher Mengen von Edelmetallen.
 Unter der Inflation litten der Landadel und die Arbeiterschaft.
 Die Kaufleute profitierten und akkumulierten Kapital. Dies war beim Aufbau
absolutistischer Flaechenstaaten behilflich (einheitlich grosse Maerkte).
 Im 16. und 17. Jahrhundert waren die meisten grossen Staedte Europas bluehende
Handels- und Wirtschaftszentren, dominiert von den Kaufleuten (Verlagsystem, grosse
Manufakturen).
 Es entstanden Handelskompanien und eine Art Kommanditgesellschaft.
 Weiter wurden auch Aktiengesellschaften (Ostindische Kompanie in den Niederlanden)
gegruendet.
 Diese fruehe Phase des Kapitalismus wird als "Merkantilismus" bezeichnet.
 Ein wichtiges "Handlungswissenschafts"-Lehrbuch schrieb Jacques Savary (Le parfait
negociant).
 Die Ausbildungsinhalte von Savary sind einer heutigen kaufmaennischen Lehre sehr
aehnlich.
Geschrieben von Remo Uherek (http://www.small-n-tall.com) im Jahr 2004
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Das Ziel der neuen Staaten war die Foerderung staatlicher Macht und staatlichen
Reichtums.
Mittel zur Erreichung dieses Ziels war die Foerderung der wirtschaftlichen Aktivitaet und
die Erzielung einer positiven Handelsbilanz.
Die auslaendische Konkurrenz wurde durch hohe Einfuhrzoelle ausgeschaltet.
Die Regeln der Zuenfte und Gilden wurden durch den Staat noch verfeinert und
zentralisiert.
Hauptmerkmal des Merkantilismus ist die Saekularisierung (Verweltlichung).
Die zu betrachtende Wirtschaftseinheit wurde der Staat, dank einheitlichem
Wirtschaftsraum und absolutistischer Zentrale.
Daraus entstand die "Nationaloekonomie".
13 - Die liberalen Grundlagen des Wirtschaftens
 Die Marktwirtschaft vertrug sich je laenger je weniger mit dem christlichen
Verhaltenscode.
Reformation
 Die Reformatoren riefen zum Kampf gegen das Papsttum und die Priesterschaft.
 Das alte christliche Misstrauen gegenueber dem Reichtum um des Reichtums willen
schlaegt sich in der Verurteilung von unnuetzer Vergeudung und Luxus nieder und in der
Norm von Sparsamkeit und Genuegsamkeit.
 Dieser Konsumverzicht und harte Arbeit (Produktion) liessen die Wirtschaft rapide
wachsen.
 Im Calvinismus wurde der Wohlstand und das Erwerbsstreben zu einem gottgefaelligen
Tun.
Aufklaerung
 Die Aufklaerung war eine geistige Bewegung vom Jenseitigen zum Diesseitigen, von der
christlich gepraegten Metaphysik zur empirischen Naturwissenschaft.
 Wichtige Persoenlichkeiten waren Rene Descartes, Thomas Hobbes, John Locke, Adam
Smith, Jeremy Bentham und Immanuel Kant.
 Das Welt- und Menschenbild der Aufklaerung und dem damit verbundenen politischen
Liberalismus haben unsere heutigen Gesellschafts- und Wirtschaftsstrukturen tiefgreifend
gepraegt.
 Die Aufklaerung schaffte materielle, bildungsmaessige und politische Voraussetzungen
zur Erreichung der "Humanitas".
 Descartes legte den Grundstein fuer eine Art des Denkens, in der alles, was klar und
deutlich erkennbar ist, wahr ist.
 Isaak Newton integrierte die Gedanken dieser Zeit zu einer geschlossenen
mathematischen Theorie ueber die Welt ("Principia").
 Wir leben "in der besten aller moeglichen Welten" (Leibniz) und die Gesellschaft ist nichts
anderes als die Summe aller in ihr enthaltener Menschen (=Reduktionismus).
 Der Mensch ist ein Mechanismus, der von irgendeiner Ursache bewegt wird und ohne
diese Ursache traege bleiben wuerde. Dieser Motor menschlichen Handelns ist das
Eigeninteresse des Menschen, oder die Tendenz, Lust zu gewinnen und Unlust zu
vermeiden, also der Befriedigung der Beduerfnisse.
 Diese Traegheit beeinflusste die Arbeits- und Lohntheorie (z.B. "Niedriglohntheorie").
Der wirtschaftliche Liberalismus: Freie Marktwirtschaft, Kapitalismus und wirtschaftliches
Wachstum
 Das "utilitaristische Prinzip" von Bentham zeigt im Lust-Unlust-Kalkuel, wie der Mensch
durch die Vernunft nach Eigennutz strebt.
 Im Jahre 1776 erschien das Standardwerk "An Inquiry into the Nature and Causes of the
Wealth of Nations" von Adam Smith, das die neue Wirtschaftswissenschaft entstehen
liess.
Geschrieben von Remo Uherek (http://www.small-n-tall.com) im Jahr 2004
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Die "invisible hand" steuert den Markt.
Weder ein moralisches noch ein staatliches Gesetz sollten deshalb festlegen, was
produziert wird.
Es muss ein freier Markt gewaehrleistet werden, der auch zu stetigem wirtschaftlichen
Wachstum fuehrt.
Durch Spezialisierung und Arbeitsteilung wird mehr Produktivitaet erreicht.
Der Wert eines Gutes wird bestimmt durch den "natuerlichen Preis" (auf Knappheit von
Guetern gestuetzt).
Durch ueberdurchschnittliche Leistung kann man in der Gesellschaft aufsteigen.
Es bilden sich Klassen, deren Zugehoerigkeit auf Leistung nicht auf der Geburt beruht.
Der Staat hat die Aufgabe der Aufrechterhaltung von Ruhe und Ordnung, des Schutzes
von Eigentum und der Vertragssicherheit und das Betreiben von oeffentlichen non-profit
Organisationen.
Beim Wirtschaften geht es mehr und mehr um das "oekonomische Rationalprinzip", also
um hoeheren Ertrag oder um geringeren Aufwand.
Dionysius Lardner schrieb ueber variable und fixe Kosten und war ein Begruender der
wirtschaftlichen Kostentheorie.
Die industrielle Revolution
 Die industrielle Revolution begann in England.
 Vor allem die grosse Nachfrage in der Textilindustrie fuerhrte zu einer raschen
technologischen Entwicklung.
 Zwischen 1760 und 1827 verhundertfachte sich die Baumwoll-Produktion in England.
 Auch die Eisenindustrie war sehr wichtig.
 Die wichtigste Erfindung war die Dampfmaschine durch James Watt im Jahre 1769.
 Die erste Eisenbahn wurde im Jahr 1825 gebaut.
 England war im 19. Jahrhundert die groesste wirtschaftliche und politische Macht.
 Kurze Zeit spaeter erfasste die Welle Frankreich, Deutschland, Holland und die Schweiz.
14 - Die sozialistische Gegenbewegung
 1750 lebten die Arbeiter nahe am Existenzminimum.
 Die Arbeiter mussten die sozialen Kosten bezahlen, die als erzwungener Konsumverzicht
die industrielle Revolution ermoeglichten.
Die sozialen Kosten der industriellen Revolution
 Die Arbeitskraft wurde zu einer "Ware".
 Die Arbeitsintensitaet wurde nun von Maschinen diktiert.
 Kinder- und Frauenarbeit war die Regel.
 Der Arbeitstag dauerte 14-18 Stunden.
 Die Urbanisierung verursachte Slumgebiete und Cholera- und Typhusepidemien.
 Durch Arbeiterorganisationen und Gewerkschaften mussten die Fabrikanten und die
Oberklasse reagieren und schufen mehr Gerechtigkeit.
Der fruehe Sozialismus
 Das sozialistische Gedankengut basiert auf christlicher Ethik und der Idee der Gleichheit
der Menschen des Liberalismus.
 Robert Owen hatte schon frueh sozialistische Ideen.
 Gracchus Babeuf war der erste "kommunistische Weltrevolutionaer".
 Andere Fruehsozialisten waren Graf Henri de Saint-Simon, William Godwin und Pierre
Joseph Proudhon.
Marxismus
 Sozialismus = solidarische Gemeinschaft Gleichgestellter
 Menschenbild von Hegel gepraegt.
Geschrieben von Remo Uherek (http://www.small-n-tall.com) im Jahr 2004
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Selbstverwirklichung von Menschen ist nicht mehr moeglich. Eine Entfremdung findet
statt.
Arbeit wird zu einer anonymen Ware, und ausgetauscht wird ueber das anonyme Geld.
Marx identifiziert vier Wirtschafssysteme: die Urgemeinschaft, die Skaverei, den
Feudalismus und den Kapitalismus.
Es gibt verschiedene Theorien, woraus der Sozialismus aufbaut: Ausbeutungstheorie,
Akkumulationstheorie und die Konzentrationstheorie.
Marx postuliert eine fortschreitende Verelendung fuer die Arbeiterklasse.
Die Krisentheorie ist ein Vorlaeufer der Konjunkturtheorie.
Mit dem Fall der Berliner Mauer 1989 brach der Sozialismus endgueltig zusammen.
15 - Die sozialliberale Entwicklung
Der Konzentrationsprozess
 Im 19. Jahrhundert war der Konkurrenzkampf gross.
 Gruende waren technologischer Fortschritt, immer bessere Transportmoeglichkeiten,
Popularitaet von Aktiengesellschaften und Kapitalmaerkten.
 Statt sich mit Preiskaempfen zu ruinieren, suchten viele nach Formen der Kooperation.
 Viele Kartelle entstanden, wo Preisabsprachen an er Tagesordnung waren.
 Es entstanden Holdinggesellschaften oder Gesellschaften fusionierten zu
monopolistischen Grossunternehmen.
 Im Jahre 1930 gab es in Deutschland 2100 Kartelle.
 1913 erhielten in den USA 1 Prozent der Bevoelkerung 15 Prozent des
Volkseinkommens.
Sozialdarwinmus und Laissez-faire
 Vor allem in den USA war der Konzentrationsprozess und der Konkurrenzkampf enorm.
 Entweder man eliminierte seine Konkurrenz, oder man wurde eliminiert.
 Rockefeller hatte ein Oelimperium namens "Standard Oil".
 Herbert Spencer brachte den Sozialdarwinismus hervor. Die Idee war, die Wirtschaft
einfach laufen zu lassen und sie den Gesetzen des Darwinismus zu ueberlassen.
Die Grenznutzenschule
 In einem Markt vollstaendiger Konkurrenz hat der Einzelne keinen Einfluss.
 Jeder sucht seinen Grenznutzen.
 Grundlage ist der radikale Liberalismus - die unsichtbare Hand wirds schon richten.
Der Monopolkapitalismus
 Durch die Monopolisierungen wuchs die Opposition in der Bevoelkerung.
 Die USA reagierte mit einigen Wettbewerbs-Gesetzen.
 In Deutschland dagegen wurde die Monopolisierung als im oeffentlichen Interesse
stehend begruesst.
Managementwissenschaften
 Informationsfluss, Kontrolle, Mitarbeitermangagement und Entlohnungssystem wurde
optimiert.
 Es entstanden "Business Schools" und Management wurde als universitaere Disziplin
salonfaehig.
Scientific Management
 Der Ingenieur Frederic Winslow Taylor begruendete die "wissenschaftliche
Betriebsfuehrung".
 Sein Menschenbild war der "homo oeconomicus".
 Taylor war ein Ingenieur, der die Gesetze der Mechanik auf den Menschen uebertrug.
Geschrieben von Remo Uherek (http://www.small-n-tall.com) im Jahr 2004
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Taylors Methoden fuehrten zu grossen Produktivitaetsfortschritten.
Doch gab es auch Kontroversen ueber die Unmenschlichkeit des Systems.
Leistungsbeschraenkungen, hohe Absentismusraten, hoher Krankenstand,
Ausschussproduktion, geringe Produktqualitaet etc. waren die negativen Auswirkungen.
Betriebspsychologie
 Wilhelm Wundt war in Leipzig Begruender der experimentellen Psychologie.
 Zwei Schueler von Wundt, Hugo Muensterberg und Walter Dill Scott, praegten die
Betriebspsychologie.
 Die Psychotechnik war vor allem in Deutschland sehr beliebt.
Human Relations
 Die sozialen Beduerfnisse wurden den liberalen Vorstellungen hinzugefuegt.
 Das Ziel war, zufriedene Mitarbeiter zu haben, die mehr leisten.
 Es entstand eine "Schein-Harmonie".
 Eine beruehmte Studie wurde 1927 in den Hawthorne Werken der Western Electric
Company entwickelt.
 Auch Elton Mayo war ein wichtiger Forscher fuer die Human Relations.
 Eine Gruppenkultur, die leistungsfoerderlich ist, nennt man "Hawthorne-Effekt".
 Nach Mayo bestand die Aufgabe des Managements darn, die "spontane Kooperation zu
organisieren".
Die Entstehung der Betriebswirtschaftslehre
 1898 wurden in St. Gallen, Leipzig, Wien und Aachen die ersten Handelshochschulen
gegruendet.
 Wichtige Aktivisten waren Gustav Schmoller und Lujo Brentano.
 Daraus entstand die heutige Betriebswirtschaftslehre.
Sozialdemokratische Entwicklungen
 1900 wuchs das Realeinkommen der Arbeiter z.B. in England um ca. 85%.
 Die Voraussage von Marx, dass die Reichen im Vergleich zu den Armen relativ immer
reicher wurden, traf im Allgemeinen zu.
 Die marxistische Sozialdemokratische Partei war 1890 die groesste Einzelpartei im
deutschen Reichstag.
 1918 stellt die Labour Party, die diese Gedanken weitgehend uebernommen hatte,
erstmals die Regierung.
Die grosse Krise
 "Black Friday", Boersenkrach vom 24. Oktober 1929.
 Das kapitalistische Wirtschaftssystem schien am Ende zu sein.
 Die Erklaerung des weithin unverstandenen Phaenomens lieferte der britische
Wirtschaftswissenschaftler John Maynard Keynes.
Die Wirtschaftstheorie von Keynes
 Damit Unternehmungen alles verkaufen koennen, was sie produziert haben, muss das
gesamte Einkommen fuer den Erwerb von Waren und Dienstleistungen ausgegeben
werden.
 Wenn alles, was gespart wird, wieder investiert wird, wenn die Handelsbilanz
ausgeglichen ist und wenn der Staatskonsum den eingegangenen Steuern entspricht,
befindet sich der Geldkreislauf im Gleichgewicht.
 In einer relativ gesaettigten Volkswirtschaft werden aber die Moeglichkeiten, Geld
gewinnversprechend zu investieren, immer geringer. Und hier beginnt der Wohlstand,
seine eigenen Grundlagen zu zerstoeren --> Depressionsspirale.
Geschrieben von Remo Uherek (http://www.small-n-tall.com) im Jahr 2004
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Die Therapie von Keynes zur Vermeidung kuenftiger Depressionen ist: Der Staat muss
intervenieren.
Der Staat muss eine Einkommensumverteilung vornehmen und mit dem zusaetzlichen
Geld soziale Einrichtungen fuer die Bevoelkerung kaufen.
Die Kriegswirtschaft
 Die Depression zog sich hin bis zum Ausbruch des Zweiten Weltkriegs, wo der Staat
enorm nach Ruestungsguetern nachfragte und so die Depression beendete.
 Fuer das Ende des Krieges wurde eine weitere grosse Depression befuerchtet, die dann
allerdings nicht eintraf.
Die Nachkriegswirtschaft
 Der "Kalte Krieg" ab 1947 liess die Ruestungsnachfrage hoch bleiben.
 Mit dem sog. "Marshall-Plan" wurden insgesamt 13 Milliarden Dollar nach Europa
geschleust, die fuer Aufbauprojekte zur Verfuegung standen.
Die Entstehung internationaler und supranationaler Institutionen
 Nach den Schrecknissen des 2. Weltkrieges gab es eine optimistische
Wiederaufbaustimmung. Die Geburtenrate nahm rapide zu.
 Die EU wurde langsam aus dem Boden gestampft.
 Auch Institutionen wie Weltbank, Europaeische Zahlungsunion, das Europaeische
Waehrungseinkommen, der Internationale Waehrungsfonds, die Bank fuer
Internationalen Zahlungsausgleich (BIZ) etc.
 Bis 1973 herrschten im Rahmen des IWF feste Wechselkurse, die danach flexiblen
Wechselkursen wichen.
 Nach dem Fall der Berliner Mauer 1989 wurde in vielen Staaten eine radikale (z.B.
Tschechien) oder sehr verhaltene (z.B. Rumaenien) Umstellung von der Planwirtschaft
zur Marktwirtschaft vorgenommen. Es eroeffnen sich also neue Maerkte.
16 - Die neoliberale Gegenbewegung
161 - Die Globalisierung und ihre Folgen
Wachstum und Wohlstand
 Zwischen 1945 und 1974 gab es ein ungebrochenes wirtschaftliches Wachstum.
 Der durchschnittlice materielle Wohlstand war 1974 zweieinhalb mal groesser als 1950.
 Das neue Konzept hiess "soziale Marktwirtschaft".
 Mit progressiven Steuersaetzen und kollektiven Versicherungen wurde versucht, mehr
soziale Gerichtigkeit zu erreichen.
 Da es wirtschaftlich allen immer besser ging, entwickelten sich auch fuer die Zukunft
entsprechende Erwartungshaltungen und eine Anspruchsinflation.
 Der Wohlstand wurde fuer die Nachkriegsgeneration zu einer Selbstverstaendlichkeit.
Strukturwandel des internationalen Wirtschaftssystems
 In den 70er Jahren wurden die Grenzen des Wachstums deutlich (erste Oelkrise von
1974).
 Ab den 70er Jahren gab es einen markanten Technologiesprung, vor allem in der
Informatik- und Telekommunikationsbrache.
 Die Liberalisierung des nationalstaatlich organisierten Welthandels zog Folgen wie die
Globalisierung der Unternehmenstaetigkeit mit sich.
 Wirtschaftbeziehungen wurden transnationalisiert.
 Immer mehr Direktinvestitionen im Ausland werden getaetigt und Arbeiten in
Drittweltstaaten verlegt.
 Es gibt mehr als 24'000 transnationale Firmen.
Geschrieben von Remo Uherek (http://www.small-n-tall.com) im Jahr 2004
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Es wird prognostiziert, dass die ehemaligen Entwicklungslaender aus Suedostasien bis
zum Jahr 2010 den alten Weltmaechten Europa, USA und Japan den Rang abgelaufen
haben.
Die Dienstleistungsbrache ist in einem enormem Aufwind. Bereits 30 Prozent des
Welthandels sind auf Dienstleistungen zurueckzufuehren.
Professionelle Anleger an den Finanzmaerkten sind vor allem noch an der Renite des
angelegten Geldes interessiert.
Das Finanzkapital wird immer schneller global transferriert und ist mobil.
Komplexitaet und Steuerungsdefizit
 Die Lenkung und Steuerung der sozialen und technischen Systeme ist immer schwieriger
geworden und ihre Krisenanfaelligkeit somit gestiegen.
Die Krise des Sozial- und Wohlfahrtstaates
 Das neue Zauberwort heisst "Konkurrenzfaehigkeit".
 Der moderne Staat ist ein Dienstleistungs- und Sozialstaat.
 Der Staat muss sich aber den gesellschaftlichen Entwicklungen anpassen und handeln.
Er verfolgt immer mehr eine liberale Wirtschaftspolitik und dereguliert.
Die Konsequenzen fuer den Arbeitsmarkt
 Der "kurze Traum immerwaehrender Prosperitaet" war schnell wieder ausgetraeumt.
 Die Folge war ansteigende Massenarbeitslosigkeit.
Der (Neo-)Liberalismus und seine Auswirkungen auf das Gesellschaftsgefuege.
 Die Idee eines neoliberalen Staats- und Wirtschaftsgefueges ueberlaesst somit den
Individuen das 'Tauschgeschaeft' und gleicht somit der Idee des wirtschaftlichen
Liberalismus nach Adam Smith.
Eine sozialwissenschaftliche Antwort: der Kommunitarismus
 Die kommunitaristische Antwort ist, dass das Individuum kein "ungebundenes Selbst" ist,
sondern "jeder Mensch irgendwo hineingeboren oder -gewachsen ist".
 Der Kommunitarismus versteht sich damit als eine Gegenbewegung zur diskutierten
neoliberalen Bewegung.
162 - Neoliberale Neuausrichtung des Management
Lean Management
 Lean management = Verschlankung.
 Abkehr von der Massenfertigung zugunsten einer "schlanken", d.h. flexiblen, wenig
fehleranfaellige, ressourceneffizienteren Produktion.
 Das Konzept des "Lean Management" wurde zum Vorboten von Massenentlassungen
der spaeten 80er und 90er Jahre.
Business Reengineering
 Business reengineering ist die Weiterentwicklung, die Radikalisierung des 'schlanken
Gedankens' und ist zentraler Ideengeber fuer Umstrukturierungsmassnahmen.
 Die Autoren argumentieren, dass das Ueberleben der Unternehmung im (weltweiten)
Konkurrenzkampf mit dem Business Reengineering gesichert wird und dabei
unweigerlich Widerstaende 'gebrochen' werden muessen.
 Entweder scheitern die Unternehmungen im globalen Wettbewerb oder sie ruesten sich
mit entsprechender Prozessorientierung (Business Reengineering) und/oder einer
Verschlankung (Lean Managemen) der Organisation.
Die flexible Organisationsform
 Immer mehr "Netzwerkorganisationen" oder "virtuelle Organisationen" entstehen.
Geschrieben von Remo Uherek (http://www.small-n-tall.com) im Jahr 2004
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Unternehmen loesen sich in kleinere, autonome und lose gekoppelte Einheiten auf, die
selbstaendig am Markt bestehen muessen.
Jeder konzentriert sich nur auf seine Kernkompetenzen.
Arbeitnehmer werden immer mehr zu "selbstaendigen Einzel-Unternehmern".
Vom Gesellschafts- zum Gesellschafterbezug: Stakeholder vs. Shareholder
 stakeholder = Gruppen, "welche die Ziele einer Organisation beeinflussen koennen oder
welche von deren Zielerreichung betroffen sind". Z.B. Kunden, Kapitalgeber, Mitarbeiter
etc.
 shareholder = Anteilseigner des Finanzkapitals (eine Untergruppe der Stakeholder).
 Der Shareholder ist eher ein "Wettfreak", der jede Woche auf ein neues,
gewinntraechtiges Pferd setzt.
163 - Die Postmoderne
 Die heutige Wirtschaft wandelt sich zu einer individualisierten, liberalisierten und
dezentralisierten Dienstleistungs- und Informationsgesellschaft.
2 - Die soziooekonomische Vernunft
 Unternehmungen sind soziooekonomische Institutionen.
 Die vier zentralen Ankerpunkte fuer die Bedeutung der Institution 'Unternehmung' sind: 1.
Zweckmaessigkeit (Effektivitaet), 2. Wirtschaftlichekeit (Effizienz), 3. Beruecksichtigung
von Interessen (politische Rationalitaet), 4. Werte und Normen der Gesellschaft
verkoerpert (soziokulturelle Rationalitaet).
21 - Effektivitaet
 Bei der Effektivitaet kommt es primaer auf das Ergebnis an. Eine medizinische
Behandlung ist z.B. effektiv, wenn der Patient dadurch gesund wird.
 Effektivitaet ist der Grad, in dem eine Ist-Leistung einer Soll-Leistung entspricht.
 Dabei stellen sich zwei Probleme: 1. Der Grad der Effektivitaet haengt vom Zielniveau
ab, 2. Oft ist es jedoch schwer, Ziele und Leistungen quantitativ zu definieren.
 Der Grad der Effektivitaet einer Unternehmung bemisst sich formal an der Relation
zwischen Soll- und Ist-Wertschoepfung.
Was ist Qualitaet?
 Qualitaet ist die Gesamthit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produktes oder
einer Dienstleistung, die sich auf deren Eignung zur Erfuellung festgelegter oder
vorausgesetzter Beduerfnisse beziehen.
 Qualitaet ersten Grades = Qualitaetsbeitrag von Forschung und Entwicklung sowie der
Produktion.
 Qualitaet zweiten Grades = Beratung, Kundendienst, Service etc.
 TQM = Total Quality Management
 Kundenorientierte Qualitaetsmassstaebe sind immer dynamisch und relativ zur
Konkurrenz.
 Was gestern noch Spitzenqualitaet war, kann heute schon als Durchschnitt und morgen
als unzureichend eingestuft werden.
 Die fuenf Aufgaben des Qualitaetsmanagements: 1. Qualitaetsplanung, 2.
Qualitaetslenkung, 3. Qualitaetssicherung, 4. Qualitaetsfoerderung, 5. Fuehren der
Qualitaet
 Ein Zuviel an Qualitaet verteuert nur das Produkt (Over-Engineering).
Qualitaetssysteme und Systemzertifikate
 Qualitaetssicherung wird immer wichtiger.
 Es ist ein wirksames Qualitaetsmanagement-System gefragt.
Geschrieben von Remo Uherek (http://www.small-n-tall.com) im Jahr 2004
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Qualitaetsnachweise gewinnen zunehmend an Bedeutung, die von firmenunabhaengigen
Zertifizierungsinstitutionen verliehen werden (ISO-9000).
22 - Effizienz
 Wegen Wettbewerb muessen Unternehmen heute immer besser und/oder schneller
und/oder kostenguenstiger sein als die Konkurrenz.
 Effizienz befasst sich mit der Frage, wie die angestrebten Ziele moeglichst wirtschaftlich
erreicht werden koennen.
 "Effizient heisst, die Dinge richtig tun (doing things right), effektiv, die richtigen Dinge tun
(doing the right things)".
 Effektivitaet = strategisch. Effizienz = operativ.
221 Das Effizienzprinzip
 Wirtschaftlichkeitsprinzip (Effizienzprinzip) = Rationalprinzip = oekonomisches Prinzip.
222 Organisatorische Effizienz
 Effizienzkriterien: 1. Ressourceneffizienz, 2. Prozesseffizienz, 3. Markteffizienz, 4.
Motivationseffizienz
 Ein Problemfaktor sind 'Zielkonflikte'.
 Wichtig sind ausserdem Prozessoptimierung, Business Reengineering und Outsourcing.
Transaktionskostentheoretische Effizienzueberlegungen
 In Mehrpersonenunternehmungen ist der Synergie-Effekt ein grosser Vorteil.
 Teilaufgaben koennen innerhalb (Unternehmung) oder ausserhalb (Markt) koordiniert
werden.
 Neben den Kosten der Produktion entstehen in jedem Fall Kosten der Koordination bzw.
Transaktion: 1. Anbahnungskosten, 2. Vereinbarungskosten, 3. Kontrollkosten, 4.
Anpassungskosten.
 Grossunternehmen entstanden aus Marktversagen, weil die Koordination ueber den
Markt zu teuer, in Unternehmen aber billiger ist.
 Konsequent weitergedacht hiesse dies, dass es letztlich landes- oder gar weltweit nur
noch eine Unternehmung pro Output-Art (Branche) gegen duerfte.
 Dass dem nicht so ist, erklaert das 'Organisationsversagen', wo die Marktkoordination ab
einem gewissen Punkt wieder guenster ist.
23 - Politische Rationalitaet
 Wozu existiert eine Unternehmung?
 Funktionalistische Soziologie: Versorgung der Gesellschaft mit Guetern. Unternehmen
haben eine 'Mission' zu erfuellen.
 Wirtschaftstheorie: Unternehmen sind Zweck der Eigentumsmehrung fuer Unternehmer
und Kapitalisten. Oberstes Ziel ist die Gewinnmaximierung.
 Arbeitsorientierte Einzelwirtschaftslehre: Die Unternehmung ist fuer die Mitarbeiter da
(konnte sich nicht durchsetzen).
 Allgemein gesprochen ist die Unternehmung eine Institution, die in einem kollektiven,
arbeitsteiligen Prozess Leistungen erbringt und dafuer Ressourcen (Kapital, Arbeit,
Infrastruktur) einsetzt, welche ihr im Austausch fuer die Befriedigung der Ansprueche der
Ressourcenlieferanten zur Verfuegung gestellt werden.
231 - Stakeholder-Konzept (Anspruchsgruppen-Konzept)
 Stakeholder = Kunden, Lieferanten, Eigentuemer, Fremdkapitalgeber, Mitarbeiter,
Oeffentlichkeit, Staat, Medien.
 Das Stakeholder-Konzept besagt, dass das Management auch eine 'soziale
Verantwortung' hat.
Geschrieben von Remo Uherek (http://www.small-n-tall.com) im Jahr 2004
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Die politische Rationlitaet ist der Grad, in dem der Betrieb seine Existenz und den dafuer
notwendigen Bezug von Ressourcen durch das Eingehen auf die Ansprueche der
Ressourcenlieferanten im besonderen und der Gesellschaft im allgemeinen legitimiert.
232 - Ansatz der Ressourcenabhaengigkeit (Ressource Dependence Model)
 Die Moeglichkeit, dass eine Anspruchsgruppe durch die Vorenthaltung ihrer Ressourcen
(z.B. Arbeit) den Leistungsprozess verunmoeglichen kann, verleiht ihr Macht zur
Durchsetzung ihrer Ansprueche.
 Macht der Ressourcenlieferanten: Gewerkschaften, Kartelle
 Auch Betriebe verfuegen ueber macht, je wichtiger sie fuer das Wirtschaftssystem sind.
 Politisch rationales Handeln der Unternehmung ist deshalb darauf gerichtet, 'einseitige
Abhaengigkeiten' abzubauen (Diversifikation) und die eigene Machtbasis zu verstaerken.
 Macht kann natuerlich auch missbraucht werden.
 Politisch vernuenftiges Handeln richtet sich darauf aus, 'moegliche kritische
Abhaengigkeiten zu vermeiden oder unter Kontrolle zu bringen.
 Handlungsstrategien: Absorption (Puffer), Kompensation (Diversifikation), Ingetration,
Kooperation (Joint Ventures, langfristige Vertraege), Kooptation (Aufbau von Vertrauen),
Intervention (Lobbyismus oder Mobilisierung der kritischen Oeffentlichkeit).
233 - Shreholder Value
 Shareholder = Eigentuemer resp. die Anteilseigner
 Wichtig ist dabei die Staatsverfassung, die 'Eigentumsgarantie' und 'Verfuegungsrechte'
garantiert.
 Unternehmer = unternehmen, d.h. ergreifen eine Initiative, ein Wagnis, handeln aktiv.
 Die Aktiengesellschaft ist eine sehr beliebte Rechtsform geworden.
 Verfuegungsrechte der Eigentuemer und Verfuegungsgewalt der Manager sind strikte
getrennt.
 Neue Gegebenheiten: 1. Das Kapital wird fluechtig und mobil, 2. Eigenmittel werden von
professionellen und institutionellen Anlegern verwaltet, 3. Informationsmoeglichkeiten der
Anleger ist bedeutend besser geworden.
 "Fuer wen ist die Unternehmung da?": "Fuer den Eigentuemer!".
 Der wahre Wert des Unternehmens bemisst sich nicht mehr am Gewinn (manipulierbar),
sondern am sog. 'Free Cash Flow'.
 Geraet man aber an den Finanzmaerkten unter anonymen Disziplinierungsdruck,so
entstehen ploetzlich 'hoehere Finanzierungskosten', wenn niemand mehr investiert.
234 - Principal-Agent-Theorie
 Neue Theorie "Neue Institutionenoekonomik"
 Die Principal-Agent-Theorie befasst sich mit der vertraglichen Gestaltung der
Beziehungen zwischen Auftraggebern (Principals) und Auftragnehmern (Agents).
 Der Agent (das Management) verfuegt uebereinen 'weitgehenden
Informationsvorsprung'.
 Das informatorische Ungleichgewicht, das vom Manager opportunistisch ausgenutzt
werden kann: hidden characteristics, hidden intentions, hidden action (shirking, moral
hazard), hidden information.
 Der Prinzipal (Investor-Eigentuemer) hat drei Wege zur Disziplinierung des
Managements: 1. Kontrolle und Sanktionen, 2. Anreizsysteme (Leistungslohn- und
Erfolgsbeteiligungs-, Vermoegensbeteiligungs- und Praemiensysteme), 3. Verbesserung
des Informationssystems (Berichterstattung, Reporting).
 Die Theorie setzt voraus, dass Menschen eigennuetzig orientiert sind und man a priori
keinem trauen kann ('menschliche Tendenz zum Opportunismus').
 Die institutionelle Ordnung beruht damit auf dem Gedanken des Misstrauens.
24 - Soziokulturelle Rationalitaet
Geschrieben von Remo Uherek (http://www.small-n-tall.com) im Jahr 2004
241 - Die Unternehmung als gesellschaftliche Veranstaltung
 Ein Betrieb gilt als soziokulturell rational, je mehr seine Handlungen und insbesondere
die Entscheidungen seines Managements im Einklang stehen mit den vorherrschenden,
geltenden oder sich entwickelnden gesellschaftlichen Wertvorstellungen und Normen.
a) Leistungsnorm
 Wenn ein Betrieb nicht effektiv ist, also keinen gesellschaftlichen Bereich findet, in dem
er Werte schaffen kann, verstoesst er gegen die Leistungsnorm und wird aufgeloest.
b) Die individuelle Unversehrtheit
 Physische Ingegritaet (Gesundheitsschutz)
 Psychische Integritaet (Selbstverwirklichung)
 Die Norm der individuellen Unversehrtheit wird deshalb zunehmend als Respektierung
und autonome Entwicklung der persoenlichen Identitaet verstanden.
 Soziale Integritaet der Mitarbeiter (Mitsprache, Mitbestimmung, Familie etc.)
c) Die Gerechtigkeit
 Verteilungsgerechtigke von Belohnungen und Bestrafungen
242 - Interkulturelle Unterschiede
 Andere Laender, andere Sitten: 'Culture-free-These' und 'Culture-bound-These'.
 Interkulturelle Fragestellungen (Interkulturelles Management): transnationale
Unternehmen, Keine Verstaendigung bei Verhandlungen, auslaendische Mitarbeiter.
243 - Unternehmenskultur
 In Organisationen existiert so etwas wie Kultur.
 Zugehoerigkeitsgefuehl ist wichtig.
 Unternehmung hat Kultur: 'corporate culture'; Artefakte (z.B. Logo), kollektive verbale
Verhaltensweisen, non-verbe Verhaltensweisen; Kulturmanagement
 Unternehmung ist Kultur: Interpretative Vorstellung von Unternehmenskultur dient der
Orientierung der Mitarbeiter und der Sinnhaftigkeit ihres betrieblichen Handelns.
244 - Die ethische Dimension der Unternehmung
 Oekonomisches Handeln ist kein wertfreier Vorgang.
 Es geht um ein Schaffen von Werten, um 'Wertschoepfung'.
 Daneben gibt es unerwuenschte Nebenprodukte (Externalitaeten).
 Vereint wird das Ganze in der 'Unternehmensethik'.
Formale Aspekte der Organisation I
7.1 - Theoretische Grundlagen
 Der 'Ordnung' und 'Zusammenfuehrung' einzelner Arbeitselemente kommt heute grosse
Bedeutung zu.
 Man muss organisatorische Strukturen im Unternehmen aufbauen.
 'Arbeitsteilung' und 'Arbeitsvereinigung' sind die zentralen Gesichtspunkte des
Steuerungsinstruments 'Organisation'.
 "Organisieren" ist ein staendiger Prozess und "Organisation" ein gewichtiges Element im
Aufgabenbereich 'jeder' Fuehrungskraft.
7.2. Was heisst Organisieren?
 Es geht darum, dauerhafte 'Regelungen' zu schaffen.
Geschrieben von Remo Uherek (http://www.small-n-tall.com) im Jahr 2004
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Die Ordnung eines Unternehmens ('Organisationsstruktur') ist nichts anderes, als ein
Geflecht von Regeln.
Strukturen sind gewissermassen Vorentscheidungen; man grenzt den Raum an
Moeglichkeiten ein.
Man unterscheidet: 'Generelle' und 'fallweise' ('dispositive') Regelungen.
'Organisieren' kann man auch als die Ersetzung fallweiser durch generelle Regeln
begreifen.
Die generelle Regelun setzt allerdings ein hinreichendes Mass an Gleichfoermigkeit
voraus.
Das Optimum liegt zwischen Unter- und Ueberorganisation.
Besonders wichtige Regeln werden in Betriebsordnungen festgehalten.
Hierarchien werden in Organigrammen dargestellt.
7,3. Organisatorische Differenzierung
 Arbeitsteilung = Differenzierung
 Arbeitsvereinigung = Integration
 Aufgabenanalyse: 1. Verrichtungen, 2. Objekte, 3. Raenge, 4. Phasen, 5.
Zweckbeziehungen
 Die Aufgabensynthese von Kosiol hat sich nicht als praktikabel erwiesen.
 Kriterien fuer Aufgaben- und Entscheidungsanalyse: Aufgabenvariabilitaet,
Aufgabenintdependenz, Eindeutigkeit, Zahl moeglicher und richtigen Loesungen.
 Eine bekannte Form von Organisation ist die funktionale Organisation.
 Ein Problem ist aber die Tendenz zur Suboptimierung ("Ressortdenken").
 Modern ist die Organisation nach 'Objekten', also Divisionen, z.B. nach
Geschaeftsbereichen.
 Diese Divisionen sind unabhaengig und werden in Konzerne oder Holdings
zusammengefasst.
 Das gelaeufigste Kontrollkonzept ist der "Return on Investment" von Du Pond.
7.3.3. Organisatorische Teilung des Entscheidungsprozesses
 Entscheidungsprozesse lassen sich teilen in: Entscheidungsvorbereitung und
Entscheidung.
 Den Instanzen werden 'Spezialisten als Berater' zur Seite gestellt.
 Berater weden in Staeben zusammengefasst, z.B.: Strategische Planung, Public
Relations, Controlling, Personalentwicklung.
 Staebe koennen auch Assistenten zur Entlastung sein.
 Die Zusammenarbeit von Stab und Linie (Fuehrung) hat sich in der Praxis als sehr
konfliktreich erwiesen.
 Neue Ansaetze sind teamorientiert und basieren auf 'gemeinsamer
Entscheidungsverantwortung'.
7.4. Organisatorische Integration
 Arbeitsteilung erzeugt Komplexitaet, vor allem beim Zusammenfuehren der Einzelteile zu
einer geschlossenen Leistungseinheit.
 Ein weiteres Problem sind auseinanderdriftende Orientierungen und Ziele. Jede
Abteilung hat andere Ziele, die nicht selten in Widerspruch zu anderen Zielen stehen.
 Entstehende Konflikte beduerfen Regelungen, beduerfen der Integration.
 Ein naechstes Problem ist die Kommunikationsverduennung. Abteilungen haben ein
eingeengtes Blickfeld und kommunizieren kaum mehr untereinander.
 Drei Instrumente zur Bewaeltigung des Integrationsproblems: 1. Hierarchie, 2.
Programme/Plaene, 3. Selbstabstimmungsregeln.
7.4.1. - Abstimmung durch Hierarchie
 Hierarchie = die persoenliche Anweisung durch Vorgesetzte.
Geschrieben von Remo Uherek (http://www.small-n-tall.com) im Jahr 2004
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Einlinienprinzip = "one man, one boss" = Jeder hat nur einen Vorgesetzten.
Mehrliniensystem = Man hat mehrere Vorgesetzte aufs Mal.
Heute wird empfohlen, flache Hierarchien zu verwenden.
Hierarchie hat Auswirkungen auf Statusdifferenzierungen und Karrieremoeglichkeiten.
Betrieblicher Status beeinflusst den gesellschaftlichen Rang.
Ein Problem von Hierarchie sind hierarchische Machtpositionen.
Modern ist, dass man Hierarchie auf ein Minimum reduziert.
McKinsey hat z.B. gar keine Hierarchie, aber dafuer eine Hackordnung.
Generelle Regeln sind ausserdem stoeranfaellig. Wenn ein Vorgesetzter ausfaellt, kann
das System zusammenbrechen.
7.4.2. Abstimmung durch Programme
 Programme sind verbindlich festgelegte Verfahrensrichtlinien.
 Stichwort Standardisierung.
 Man unterscheidet zwischen Routine- und Zweckprogrammen.
 Der Aktionsspielraum von Mitarbeitern in einem Programm ist unter
Motivationsgesichtspunkten zu analysieren.
7.4.3. - Selbstabstimmungsregelungen
 laterale Kooperation = Selbstabstimmung = heutige Tendenz
 spontane horizontale Kooperation = spontane Selbstabstimmung = aus der Not geboren,
um die Reibungsverluste der Buerokratie auszugleichen.
 Organisatorische Selbstabstimmung: 1. Ausschuesse, 2. Abteilungsleiterkonferenzen, 3.
Koordinator (Kontaktperson einer Abteilung), 4. Integrationsstellen, 5. Matrixorganisation
(jeder wird mit allem verknuepft; Achtung Binnenkomplexitaet; z.B. in Luftfahrtindustrie
sinnvoll), 6. Dynamische Netzwerke (vertikal, horizontal und lateral ueberlappend).
 Adhocratie = Spontanentscheidungen und Weisungen
 Voraussetzungen fuer das Funktionieren lateraler Kooperationsstrukturen: 1. Hohe
Bereitschaft zu kooperativem Verhalten, 2. direkte Kommunikation und
Problembewaeltigung, 3. Sachautoritaet, 4. eigenverantwortliches Handeln.
7.4.4. Prozessintegration
 Durch Arbeitsteilung wird die organisatorische Binnenkomplexitaet immer groesser.
 Business Reengineering = Prozessorganisation = Arbeitsteilung rueckgaengig machen.
 Dabei soll nicht nur horizontal, sondern auch vertikal komprimiert werden.
 Die Informationstechnologie sichert den noetigen Informationsfluss dazu.
 Es werden aber immer Interdependenzen zwischen Prozessen bleiben, die nach
Integrationsmanagement verlangen.
 Im Ergebnis werden vertikale Schnittstellen zwischen den Funktionen durch horizontale
Schnittstellen zwischen den Prozessen ersetzt.
7.5. Einflussgroessen der Organisationsgestaltung
 Einflussgroessen im Strukturbildungsprozess: Umwelt, Technologie, Menschen,
Lebenszyklus.
7.5.1. Umwelt
 Gesetze, Verordnungen, Maerkte.
 Unsicherheit versus Sicherheit
 Turbulenz versus Stabilitaet
 Komplexitaet versus Einfachheit.
 Mechanistische Organisationsform --> stabile Umwelt
 Organische Organisationsform --> turbulente Umwelt.
7.5.2. Technologie
Geschrieben von Remo Uherek (http://www.small-n-tall.com) im Jahr 2004
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Technologie wird oft mit 'Fertigungstechnologie' gleichgesetzt.
Aufgaben-Know-How ist auch Technologie.
Unterscheidung zwischen Routine und Nicht-Routine und Gewissheit oder Ungewissheit.
Technologie trifft aber nicht als fertiges Gut bei den Anwendern ein, sondern wird erst im
Anwendungsprozess veraendert ("windows of opportunities").
7.5.3. Lebenszyklus
 Lebenszyklus = Entwicklungsphase.
 Lebenszyklus: Gruendung, Wachstum, Konsolidierung, evtl. Niedergang.
 Ein kritisches Stadium fuer junge Unternehmen ist der Wechsel zur absoluten
Professionalitaet.
 Schon bei 50 Mitarbeitern braucht es Organisation und vor allem klare Standards.
7.5.4. Menschen
 Hauptthemen sind Motivation und Arbeitszufriedenheit.
 Organisation ist auch ein politischer Prozess, denn es geht um Informationsmacht.
Veranstaltungen 6 & 7:
Perspektiven von Organisationen
Drei Perspektiven bei der Untersuchung von Organisationen
 1. Die Perspektive des rationalen Systems
 2. Die Perspektive des natuerlichen Systems
 3. Die Perspektive der offenen Systeme
Organisationen als rationale Systeme
 Rationalitaet = das Ausmass, in dem eine Sequenz von Aktionen so organisiert ist, dass
sie mit einem Maximum an Effizienz zum vorher bestimmten Ziel fuehrt.
 Wichtige Begriffe: Information, Effizienz, Optimierung, Implementation, Konzept oder
Zwaenge, Autoritaet, Regeln, Anordnung, Zustaendigkeit, Arbeitsprogramme,
Koordination
 Zielspezifizitaet: Vage Ziele sind kein solides Fundament fuer formelle Organisationen.
Es muessen spezifische und genau umgrenzte Ziele her.
Formalisierung
 In einem grundsaetzlichen Sinne wird die Organisationsstruktur als ein Mittel, ein
Instrument betrachtet, das im Sinne der Leistungssteigerung modifiziert werden kann.
 Zielorientiertes Management = management by objectives = MBO
 Management im Sinne der Planungs- und Finanzhoheit = planning, programming and
budgeting = PPBS
 Management auf der Basis von Leistungsbewertung und Kontrolltechniken =
performance evaluation and review techniques = PERT
 Formalisierung erleichtert die Interaktion der Inhaber von Aemtern trozt ihrer
(moeglicherweise feindseligen) privaten Einstellung zueinander.
 Organisationen koennen eine Art von Unsterblichkeit erlangen (z.B. roemisch-katolische
Kirche)
 In einer formalisierten Struktur werden Positionen spezifiziert, Rollen definiert und
Rollenbeziehungen unabhaengig von den persoenlichen Eigenschaften der Rollentraeger
normativ vorgegeben.
 Ausgewaehlte Schulen: 1, Taylors wissenschaftliches Management, 2. Die Versuche von
Fayol und anderen, Administrationsprinzipien zu formulieren, 3. Webers
Buerokratietheorie, 4. Simons Reflexionen ueber administratives Verhalten.
Geschrieben von Remo Uherek (http://www.small-n-tall.com) im Jahr 2004
Wissenschaftliches Management von Taylor
 Taetigkeiten wurden wissenschaftlich analysiert, um diejenigen Verfahrensweisen ans
Licht zu bringen, die einen maximalen Output bei einem minimalen Input an Energie und
Ressourcen bewirkten.
 Die Aktivitaeten von Unternehmensleitern wie von Arbeitern sollten rationalisiert werden.
Suche nach Verwaltungsprinzipien von Henri Fayol
 Es wurde von Organisation von "unten nach oben" (Taylor) zu Organisation von "oben
nach unten" gewechselt.
 Wichtig waren die General Motors Direktoren Mooney und Reiley.
 Koordinationsprinzipien: das Skalarprinzip, das Befehlsprinzip, das Prinzip der
Kontrollbegrezung und das Prinzip der Ausnahme.
 Kritik: 1. Diese Prinzipien seien eher Binsenweisheiten als etwas anderes, 2. Sie
basierten auf fragwuerdigen Praemissen, 3. Sie seien widerspruechlich.
Webers Buerokratietheorie
 patrimoniales System = Ein Besitzer-Gebieter (Landinhaber), der allein ueber seine
Mitarbeiter (Sklaven, Soehne) verfuegt, nach Lust und Laune.
 Unterscheidung Buerokratiesystem von traditionellen Administrationsformen: 1. Die
Zustaendigkeitsbereiche sind klar spezifiziert, 2. Die Organisation der Aemter folgt dem
Hierarchieprinzip, 3. Sorgfaeltig konzipiertes System abstrakter Regeln (Basis), 4. Die
Mittel gehoeren dem Amt und nicht dem Amtsinhaber, 5. Beamte sind persoenlich frei
und haben als Entlohnung ein Gehalt, 6. Karrieremoeglichkeit durch Aufstieg.
 "Idealtypus" = Zentraler Begriff von Weber.
 Allgemeine Merkmale: groessere Unabhaenigkeit und Entscheidungsfreiheit.
 Die buerokratische Verwaltung bedeutet: Herrschaft kraft Wissen.
 Kritik an Weber: Er vermenge Amtsautoritaet mit Fachautoritaet.
Simons Theorie administrativen Verhaltens
 Herbert Simon; "homo organisans"
 Wohldefinierte Ziele ermoeglichen eine klare Unterscheidung zwischen akzeptablen und
inakzeptablen Alternativen.
 "Zweck-Mittel-Ketten": 1. Festlegung des allgemeinen Ziels, 2. Ausfindigmachen von
allgemein-spezifischen Mitteln, 3. Behandlung dieser Mittel als neue Unterziele.
 Jedes Subziel kann nur in bezug auf seine Konsistenz oder Kongruenz mit allgemeineren
Zielen bewertet werden.
 Oberste Ziele: Gewinne machen; Wachstum erzielen; den eigenen Fortbestand sichern
Zusammenfassung und vorlaeufige Erkenntnis
 Die Struktur ist dasjenige Instrument, vermittels dessen Organisationen eine begrenzte
Rationalitaet erzielen.
 Macht und Kontrolle sind wichtig.
 Die rationale Perspektive sagt zwar viel theoretisches ueber Plaene, Programme,
Praemissen etc., aber ueber das konkrete Verhalten von Organisationsmitgliedern sagt
sie so gut wie nichts.
 Die Perspektive wirkt kuenstlich, "unnatuerlich".
Organisationen als natuerliche Systeme
 Ist aus der Kritik am rationalen System entstanden.
 Zielspezifizitaet und Formalisierung wird zwar auch gesehen, aber andere Merkmale
seien wichtiger.
Organisationsziele - noch einmal betrachtet
 Organisationen muessen sich ihrer Umwelt staendig anpassen.
Geschrieben von Remo Uherek (http://www.small-n-tall.com) im Jahr 2004
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Hauptziele: Output- oder Produktziele und Eigenstabilisierung oder Selbsterhaltung.
Organisationen sind soziale Gruppen, die versuchen, zu ueberleben.
Das uebergeordnete Ziel jeder Organisation ist ihr Fortbestand.
Robert Michels: "Wer Organisation sagt, sagt Oligarchie."
Die geringe Bedeutung der formalen Struktur
 Man unterscheidet zwischen formalen und infomellen Strukturen.
 Die Sozialstrukur einer Organisation besteht aus einer formalen und einer informellen
Struktur.
 Informelle Strukturen stellen Vertrauen her und gleichen die Unzulaenglichkeiten der
formalen Systeme wieder aus.
 Das natuerliche System besagt, dass stark zentralisierte und formalisierte Strukturen
insofern zu Ineffektivitaet und Irrationalitaet verurteilt seien, als sie die wertvollste
Ressource der Organisation verschwendeten: die Intelligenz und Initiative ihrer
Mitglieder.
Die strukturell-funktionale Analyse
 Damit eine Organisation am Leben bleibt, muessen Informationen ueber wichtige
Veraenderungen in ihrer Umgebung den Entscheidungsbefugten zugeleitet werden; das
innere Kommunikationssystem ist es, das diese Funktion erfuellt (vergleichbar mit der
Lunge von Lebewesen; ohne Sauerstoff stirbt man).
Mayo und die Human Relations-Schule
 Mayo untersuchte individuelle Faktoren mit dem Ansatz wissenschaftlichen
Managements.
 Hawthorne-Effekt = Die Arbeiter freuen sich so ueber Aufmerksamkeit, dass sie ihr
Bestes geben, um die "Beobachter" zu beeindrucken.
 Fuehrung ist in erster Linie ein Mechanismus zur Beeinflussung des Verhaltens der
einzelnen Beteiligten.
 Zwei wichtige Dimensionen von Fuehrungsverhalten: 1. Dimension der "Achtung", 2.
Dimension der "Initiativstruktur".
 Eine wichtige Funktion von Aufsehern und Managern ist, die Arbeiter zur Kooperatin zu
motivieren.
 Kuhsoziologie = So wie man von zufriedenen Kuehen mehr Milch erwarte, so erwarte
man von zufriedenen Arbeitern einen groesseren Produktionsausstoss.
 Jahrzehntelange Forschungsarbeit hat ergeben, dass von einem klaren Zusammenhang
zwischen Zufriedenheit der Arbeiter und Produktivitaet einfach nicht die Rede sein kann
und dass weitere Zusammenhaenge auch noch nicht 100% nachgewiesen sind.
Selznicks institutioneller Ansatz
 Organisationen haben ihr Eigenleben.
 Ein empirisches System hat gewisse Grundbeduerfnisse, vor allem in bezug auf die
Selbsterhaltung.
 In summa plaediert Selznick fuer eine Naturgeschichte der Organisationen.
 Die von Forschern unter diesem Ansatz verwendeten Methoden sind tendentiell die der
Fallstudie, wobei viel Gewicht au die Analyse von organisationellen Dokumenten und auf
Interviews mit Informaten, gelegt wird.
 Selznick hatte grosses Interesse an Verallgemeinerungen, auch wenn er teilweise sehr
detailgetreu wahr.
 Selznicks Interesse gilt der Schattenseite organisationellen Lebens.
 Er ist ein "klinischer (Organisations-)Soziologe"; eine Art Pathologe. Eine einzigartige
Abwechslung zu den ganzen Lobgesaengen in der Literatur.
Parsons' Modell des sozialen Systems
Geschrieben von Remo Uherek (http://www.small-n-tall.com) im Jahr 2004
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Talcott Parsons' Arbeit war die Gewinnung und Vollendung eines moeglichst
vollkommenen allgemeinen analytischen Modells zur Analyse aller Arten von
Kollektvitaeten.
Vier grundsaetzliche Systemprobleme: 1. Das Problem von Adaption, 2. Zielerreichung,
3. Integration, 4. Latenz oder Strukturerhaltung
Eine Organisation muss Mittel und Wege finden, ihren Mitglieder zur Loyalitaet zu
verpflichten und sie zu gemeinsamer Anstrengung zu motivieren, und sie muss die
Aktivitaeten und Arbeitsablaeufe ihrer verschiedenen Sektoren koordinieren.
Zielerreichung = das Gewinnen eines Spiels
Integration = alle Beteiligten haben Spass
Parsons unterscheidet: 1. policy decisions, 2. allocative decisions, 3. coordinative
decisions, 4. supporting values
Parsons unterscheidet drei wichtige hierarchische Ebenen: 1. technisches System, 2.
Managementsystem, 3. institutionelles System
Parsons Arbeit ist aber mehr ein theoretisches Geruest als eine wirkliche Theorie.
Zusammenfassung und vorlaeufige Erkenntnis
 Das Modell des rationalen Systems betont die normative Struktur von Organisationen,
und das Modell des natuerlichen Systems legt den Akzent auf die Verhaltensstruktur.
 Die meisten Human Relations-Theoretiker uebersehen schlicht, dass die Umwelt
ueberhaupt ein beachtenswerter Faktor ist.
 Die Umwelt wird primaer als Gegner, als Quelle von Unannehmlichkeiten und Problemen
wahrgenommen.
 Theoretiker des natuerlichen Systems waren Maenner der Wissenschaft mit vorwiegend
Universitaeterfahrung; im Gegensatz zu rationalen Praktikern wie Taylor
(Industrieingenieur).
 Vereinfacht ausgedrueckt ist die klassische (rationale) Theorie tendenziell eher auf
stabile Umweltbedingungen zugeschnitten, waehrend die (natuerliche) Theorie der
Human Relations eher dynamischen Situationen angemessen ist.
 An die Stelle des mechanistischen Strukturmodells, wie es der Ansatz des rationalen
Systems impliziert, tritt im natuerlichen System ein organisches Modell.
 Rationale Systeme werden konzipiert, natuerliche Systeme entwickeln sich.
Fuenftes Kapitel Organisationen als offene Systeme
 Organisationen sind "Systeme", deren Teile stark variieren.
 Die wichtigsten "Fluesse" im Systembereich sind der Material-, der Energie- und der
Informationsfluss.
 Boulding benennt die folgenden Systemtypen: 1. Rahmensystem (Anatomie eines
Tieres), 2. Mechanische Systeme (Uhrwerk), 3. Kybernetische Systeme (Thermostat), 4.
Offene Systeme (lebende Zelle), 5. Systeme mit vorprogrammierter Entwicklung (EiHenne-System), 6. Systeme mit einer eigenen Vorstellungswelt, 7. Systeme, die
Symbole brauchen (Menschen), 8. Soziale Systeme (Soziale Organisationen), 9.
Transzendentale Systeme
Besondere Schwerpunkte des offenen System-Ansatzes
Organisationen als kybernetische Systeme
 Eine Organisation als ein kybernetisches System anzusehen, heisst den Akzent auf
Operationen, Kontrolle und Steuerungs- bzw.Planungszentren zu legen.
 Ein Rueckkopplungsmechanismus ist bei komplexen Systemen unabdingbar.
Organisationen als locker verkoppelte Systeme
 Organisationen sind oft locker verkoppelt als "Koalition".
Geschrieben von Remo Uherek (http://www.small-n-tall.com) im Jahr 2004
Die Besonderheiten offener Systeme
 Der Unterschied zwischen geschlossenen und offenen Systemen kann mit Hilfe des
Begriffs "Entropie" deulich gemacht werden.
 Entropie = Unordnung (Energieverlust)
 Geschlossene Systeme streben gegen 100% Entropie, offene Systeme gegen 100%
"Negetropie".
 Zwei grundsaetzliche Arten von systemischen Prozessen: "Morphostase" (Atmung) und
"Morphogense" (Wachstum, Bildung).
 Offene Syteme unterliegen dem Gesetz "der begrenzten Varietaet".
Ausgewaehlte Schulen
Die Systemplaner
 Es geht um die Verbesserung der Konzepte von Organisationen aus der ManagerPerspektive
 Der Informationskanal ist der wichtigste Kanal.
Die Kontingeztheorie
 Die beiden Thesen: 1. Es gibt keine beste Organisationsmethode, 2. Nicht jede
Organisationsmethode ist gleich effektiv, (3. Welches die beste Art zu organisieren ist,
haengt von der Beschaffenheit der Umwelt ab, auf die die Organisation sic beziehen
muss).
Umwelttheorien
 Zwei Subvarianten: 1. Das Modell der natuerlichen Auslese (Darwin), 2. Das Modell der
Ressourcenabhaengigkeit.
 Abhaenigkeit von externen Einheiten soll verringert werden.
Weicks Organisationsmodell
 Motto: "Schaffen wir die Substantiva ab."
 Statt ueber Organisationen zu reden, sollten wir unsere Aufmerksamkeit lieber aufs
"Organisieren" richten.
 Das Interesse wird von der Struktur auf den Prozess verlagert.
 Der Hauptrohstoff, den Organisationen verarbeiten, sind Informations-Inputs.
 Organisierungsaktivitaeten haben drei Stufen: Planung, Auswahl und Erhaltung.
Zusammenfassung und verlaeufige Erkenntnis
 Die Betonung liegt auf der Taetigkeit des Organisierens, nicht auf dem fertigen
Gegenstand Organisation.
 Die Organisation ist ein dynamisches System.
 Die Umwelt wird wahrgenommen als die elementare Quelle fuer den Fortbestand des
Systems lebenswichtigen Rohstoffe, Energien und Informationen.
 Neue Begriffe wurden geschaffen: Kybernetik, Morphogenese, Aequifinalitaet etc.
Sechstes Kapitel - Die Kombination der Perspektiven
 Ein Paradigma gibt einen Rahmen aus Hypothesen und Axiomen vor, in dem die
"normale Wissenschaft" prozedieren kann.
Drei Integrationsversuche
Etzionis strukturalistisches Modell
 Synthese der klassischen (raionalen) und der (natuerlichen) Human RelationsKonzeption.
 Das organisationelle Dilemma zwischen Status und Schichtzugehoerigkeit wird jedoch
nicht uebersehen.
Geschrieben von Remo Uherek (http://www.small-n-tall.com) im Jahr 2004

Beide Theorien seien komplementaer. Je einzeln repraesentieren sie eine Teilwahrheit.
Das Kontingenzmodell von Lawrance und Lorsch
 Es geht darum, wie gut Organisation und Umwelt "zusammenpassen".
Thompsons Modell der verschiedenen Ebenen
 Alle drei Perspektiven sind im wesentlichen richtig und auf alle Organisationen
anwendbar.
Eine weitere Kombinationsbasis
 Aufgrund der zeitlichen Reihenfolge der Entstehung der Systeme sind vier Phasen
(Typen) voneinander zu unterscheiden.
 Typ 1: Modelle geschlossener rationaler Systeme
 Typ 2: Modelle geschlossener natuerlicher Systeme
 Typ 3: Modelle offener rationaler Systeme
 Typ 4: Modelle offener natuerlicher Systeme
Veranstaltung 8
Information und Entscheidung
Information in Organizations as Signal and Symbol
Introduction
 Rules for gathering, storing, communicating, and using information are essential
elements of organizational operating procedures.
Information and Organizational Choice
 Information is very important for decisions.
Information Incentives, Gossip, and Misrepresentation
 Having too much information (an information overload) can be negative.
 But thus it is better to have information that is not needed than not to have information
that might be needed, there is an incentive for gathering too much information.
 Organizations gather gossip - news that might contain something relevant but usually
does not - in situations in which relevance cannot be specified precisely in advance.
 People lie strategically.
 Decision makers learn not to trust overly clever people, and smart people learn not to be
overly clever.
Information as Symbol and Signal
 Information is a representation of competence and a reaffirmation of social virtue.
 Being te first to have information a having more different information indicate the
proximity of an individual or organization to important sources.
 The price of securing information is the value of foregone opportunities.
 Reason, rationality, and intelligence are central values in modern industrial societies.
The Dynamics of Symbols
 When organizations establish information systems, however symbolic or strategic the
initial reasons may be, they create a dynamic that reveals new justifications as the
organizational process unfolds.
 People who gather and use information will tend to be people who believe that
information gathering is important.
 Interpretations of life affect life.
Geschrieben von Remo Uherek (http://www.small-n-tall.com) im Jahr 2004
Conclusion
 Information is gathered and used because it helps make a choice.
 Four explanations: Incentives, surveillance, misrepresentation, symbols
 Organizations will learn from experiance to follow strategies that generate information
without using it.
 The symbolic significance of any activity depends on the social norms within which it is
undertaken.
Veranstaltung 9
Wissensmanagement
Wenn alles Wissen ist, ist Wissen am Ende nichts?
Einleitung
 Mit der zunehmenden Einsicht in die Bedeutung von Wissen ging jedoch leider ein
unueberschaubares Aufweichen seiner Konturen bis zur Unkenntlichkeit einher.
Wissen in der gegenwaertigen Debatte
 Begriffspyramide: Zeichen (+Zeichenvorrat) < Daten (+Syntax) < Information (+Kontext) <
Wissen (Vernetzung)
 Wissen = Saemtliche Kenntnisse und Faehigkeiten, die Individuen zur Loesung von
Aufgaben einsetzen und welche Handlungen sowie Interpretationen u.a. von
Informationen ermoeglichen; Wissen beinhaltet einen Sinngebungsprozess sowie
normative und emotionale Elemente und ist sowohl kontext- als auch zeitabhaengig.
 Wenn Wissen unterschiedlos alles sein kann, dann draengt sich der Verdacht auf, dass
Wissen eigentlich nichts ist, jedenfalls nichts Besonderes - eine ununterscheidbare
Masse an Zeichen, Emotionen, Handlungsvollzuegen, Kommunikationen etc.
 Fuer die Weiterentwicklung des Wissensmanagements ist daher nicht nur eine
Spezifizierung des Wissensverstaendnisses erforderlich, sondern darauf aufbauend ein
Verfahren der Wissensselektion.
Wissen in der Wissenschaft
 Im Grunde sind es Selektionsfragen (Guete, Geltungsdauer, Generalisierbarkeit usw. von
Wissen), mit denen sich die Wissenschaft seit Jahrhunderten intensiv auseinandersetzt.
 Nur nach Anwendung eines anerkannten Beurteilungsverfahren ist es also moeglich,
Wissen vor Nicht-Wissen auszuzeichnen (z.B. geozentrisches Weltbild).
 Die Moeglichkeit, dass sich Wissen als falsch erweisen kann, ist allzeit praesent und im
eigentlichen Sinne konstitutiv.
 Drei wesentliche Charakteristiken von wissenschaftlichem Wissen: 1. Es handelt sich um
Aussagen, 2. Es liegt eine Begruendung vor, 3. Die Begruendung wird durch ein
anerkanntes Pruefverfahren geprueft.
 In der Wissenschaft wird also grundsaetzlich erst dann von Wissen gesprochen, wenn
das Wissen auf seinen Wahrheitsgehalt hin geprueft wurde.
Was heisst Wissen?
 Die Festlegung allgemeiner Kriterien um Wissen von Nicht-Wissen zu unterscheiden ist
eine heikle Aufgabe.
 Metakriterien fuer Wissen: 1. Das fundamentalste Erfordernis ist der Aussagencharakter
(wovon man nicht sprechen kann, darueber muss man schweigen), 2. Wissen verlangt
nach Begruendung, 3. Man muss entscheiden, ob es sich um gute oder schlechte
Gruende handelt (feldspzifische Pruefverfahren).
 Wissen ist also weder grenzenlos noch beliebig.
Geschrieben von Remo Uherek (http://www.small-n-tall.com) im Jahr 2004

Pruefverfahren: "warrooms", rekursive Beurteilungsdurchlaeufe, "dialektische Planung",
"Teufels Advokaten".
Implikationen fuer die Wissensdebatte
 Zwei aktuelle Wissenskonzepte: Implizites Wissen, Narratives Wissen.
Implizites Wissen
 explizites Wissen = artikulierbar, transferierbar und archivierbar ("knowing what").
 Implizites Wissen = "we know more than we can tell"
 Implizites Wissen ist an Personen gebunden ("personal knowledge") und kann als
"Erfahrungsschatz" oder "Intuition" begriffen werden.
 Implizites Wissen ist strukturell nicht in Sprache fassbar, weshalb implizites Wissen im
eigentlichen Sinn kein Wissen sein kann (es ist vielmehr von "Koennerschaft" zu
sprechen).
Narratives Wissen
 Narratives Wissen = "Erzaehlungswissen", z.B. Machen-Koennen, Leben-Koennen,
Hoeren-Koennen etc.
 Narratives Wissen nimmt eine Art Zwischenstellung ein. Es ist eine Art latentes Wissen,
das durch eine Pruefung und Begruedung validiert und damit zu Wissen werden kann.
 Narratives Wissen genuegt wissenschaftlichen Kriterien meist nicht.
Implikationen fuer das Wissensmanagement
 "Communities of Practice" = Wissensaustausch unter Experten
 Aus narrativem Wissen kann mittels Qualifizierung und Selektierung brauchbares Wissen
entstehen. Dies ist die Aufgabe des Wissensmanagements (Pruefverfahren).
Böni Veranstaltung 9
<begin>
9. Wissensmanagement


Problem: Das Feld der mit „Wissen“ bezeichneten Sachverhalte wird immer breiter, die
Bedeutung immer unklarer und droht gar abhanden zu kommen.
Ziel: Eine klare Definition vom Begriff Wissen/Wissensmanagement und und unter
Rückgriff auf wissenschaftstheoretische Überlegungen, organisatorisches Wissen zu respezifizieren
9.1 - Einleitung
 „Wissen“ bekommt immer mehr Bedeutung für den Unternehmeserfolg

- ist eine wertvolle Unternehmensresource

- Grundlage von Wettbewerbsvorteilen

- Entwicklungsmotor/ zuk. Gesell. Wohlstand

Wissensbestände nehmen immer mehr zu und ihre Zugänglichkeit wird immer mehr
vereinfacht, was jedoch zu Problemfragen wie Qualität, Verlässlichkeit, Gültigkeit und
Richtigkeit führt. Nur ein qualifizierendes, selektives Wissenskonzept kann diese
Problemfragen beantworten.
9.2 – Wissen in der gegenwärtigen Debatte ( 2 Varianten zur Def. Wissen )
 Informationstheoretisch inspiriertes Wissensverständnis
Geschrieben von Remo Uherek (http://www.small-n-tall.com) im Jahr 2004
-

Wissen unterscheidet sich von Informationen, Daten, Zeichen und bildet eine
Begriffspyramide
- Wissen entsteht nur in einer bestimmten Anwendungssituation in der vorliegende
Informationen zur Erreichung eines bestimmten Zwecks kombiniert werden
Komperativ – pragmatische Variante
- Bezeichnet Wissen als sämtliche Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur
Lösung von Aufgaben einsetzen
- Jedes erfolgreiche Handeln kann auf bewusstes oder unbewusstes Wissen
zurückgeführt werden
- Folgerung: Wissen ist keine Besonderheit mehr, sonder eine Selbstverständlichkeit
9.3 – Wissen in der Wissenschaft
 Die Wissenschaft operiert im Prozess der Wissensgenerierung grundsätzlich mit der
Unterscheidung „wahr / falsch“. Nur durch ein anerkanntes Beurteilungsverfahren ist
es möglich, Wissen von Nicht-Wissen zu unterscheiden. Jedoch kann auch die Zeit dies
unterscheiden. So wurde anerkanntes Wissen (z.B. geozentrisches Weltbild) im
Nachhinein als unwahr bezeichnet. Jedoch wird einmal anerkanntes Wissen immer als
Wissen bezeichnet, nämlich als wahres oder unwahres Wissen.
 Es besteht zu jedem Zeitpunkt die Möglichkeit / Gefahr, dass sich Wissen als falsch
erweisen kann
 Es gib 3 wesentliche Charakteristika, die beim Wissen in der Wissenschaft alle erfüllt
sein müssen: 1. Es muss eine Aussage haben
2. Diese Aussagen müssen immer begründet sein
3. Diese Begründungen müssen ein anerkanntes Prüfungsverfahren
durchlaufen haben
9.4 – Was heisst Wissen
 Früher galt, dass nur die Wissenschaft mit ihren Gelehrten Wissen produziert und über
seine Gültigkeit entscheidet, des weiteren war Wissensgenerierung nur in einem
objektivem Erkenntnisverfahren möglich
 Heute gilt die Ansicht, dass das Wissenschaftliche Wissen nur ein besonderer Typ von
Wissen ist, daneben gibt es jedoch noch etliche andere
 Daher wieder das Problem der Selektion von Wissen: eine Lösung wäre, das oben
beschriebene System der 3 Charakteristika von Wissen anzuwenden
9.5 – Implikation für Wissensdebatte
 Unterteilung des Wissens in drei Sparten: implizites, explizites und narratives Wissen
9.5.1 – Kann implizites Wissen Wissen sein?
 Def. Impl. Wissen:
- Strukturell nicht fassbares W. ( we know more than we can tell )
- An Personen gebunden ( Erfahrungsschatz, Intuition )
 Impl. W. gilt vielerorts als Erfolgsgarant und Generierung von organisatorischem Wissen
 Kann jedoch im eigentlichen Sinn kein Wissen sein, da es nicht in Worte gefasst werden
kann und somit auch keines der Charakteristika von Wissen aufweist
 Def Expl. Wissen:
- Fakten, Regeln, dok. Erfahrungen, usw. ( knowing what )
9.5.2 – Narratives Wissen
 Artikulierbares Zwischending von impl. und expl. Wissen, das nicht geprüft wird/werden
kann
 „Erzählungswissen“
 Hat viel mit Kultur zu tun
 Bisher ungeprüfte, erzählte Erfahrungen
Geschrieben von Remo Uherek (http://www.small-n-tall.com) im Jahr 2004

Legitimiert sich selbst
9.6 – Implikationen für das Wissensmanagement
 Narratives Wissen gewinnt mehr und mehr an Bedeutung, jedoch brauchen die
Organisationen ein Verfahren, das ihnen erlaubt Narrationen in Wissen umzuwandeln
und auf diese Weise ein Urteil über die strategische Bedeutung der narrativen
Ressourcen zu gewinnen.
 Hauptaufgabe des Wissensmanagementes ist also die Selektion von Wissen
</end>
Veranstaltung 10-12
Human Resource Management
1 - Einfuehrung
11 - Was ist das Besondere am Human Resource Management
 Zwei Hauptaufgaben: 1. Gewinnung und Abgeltung der Lieferanten von "Arbeit", 2.
Optimalen Einbezug der Mitarbeiter in den Leistungsprozess
 Die Ressource "Arbeit" ist reaktiv.
12 - Definition des Human Resource Managements
 Human Resource Management = Personalmanagement
 Wissenschaftliche Disziplin: Gewinnung und Vermittlung von Erkenntnissen ueber den
arbeitenden Menschen im betrieblichen Kontext.
 Institution: Human Resource Management als Institution = Human-Resource-Abteilung
im Betrieb
 Betriebliche Funktion: Aufgabenfelder: 1. Ausstattung des Betriebes mit menschlichem
Leistungspotenzial, 2. Abgeltung der menschlichen Leistung, 3. Gestaltung der Arbeit;
Zwei wichtige Funktionen: 1. Beschaffung von Information, 2. Personalcontrolling
13 - Die drei Ebenen des Human Resource Managements
131 - Operatives Human Resource Management
 Operatives HRM = Personalsachbearbeitung (Systeme, Instrumente etc.)
 Diese operativen Aufgaben werden von der Personalabteilung wahrgenommen.
132 - Die Personalpolitik
 Regelt Details fuer den Einsatz des Ressourcenlieferanten "Personal".
 Personalpolitik ist ein politischer Prozess.
 Zwischen der "formulierten Ordnung" und der "gelebten Ordnung" gibt es Unterschiede.
 Personalpolitik wirkt sich auf die sozio-kulturelle Rationalitaet eines Betriebes aus.
 Personalpolitik ist das WIE.
133 - Die Personalstrategie
 Bezieht sich auf die Ressource "Arbeit" im Zusammenhang mit der wirtschaftlichen
Leistungserstellung.
 Effektivitaet und Effizienz steht im Vordergrund.
Geschrieben von Remo Uherek (http://www.small-n-tall.com) im Jahr 2004

Personalstrategie ist das WAS.
2 - Die Personalpolitik
21 - Vom Arbeiter zum Mitarbeiter
211 - Die Anfaenge der Arbeiterbewegung
 Aus den handwerklichen Zuenften entwickelten sich die Gewerkschaften.
 Waehrend der Industrialisierung fand eine Solidarisierung der Arbeiter statt.
 1838 Gruendung schweizerischer Gruetliverein
 1873 allgemeiner schweizerischer Arbeiterbund
 1880 schweizerischer Gewerkschaftsbund
212 - Soziale Unruhen als Ursache der Gruendung von Arbeitgeberorganisationen
 Unruhen haeuften sich waehrend der Industrialisierung.
 Lange andauernde Arbeitsniederlegungen erwiesen sich als wirksame Waffe der Arbeiter
gegen die sie ausbeutenden Unternehmer.
 1908 Gruendung Zentralverband schweizerischer Arbeitgeberorganisationen
213 - Die Entwicklung der Sozialpartnerschaft
 Zuerst sah man die Interessensverbaende als 'Kampforganisationen'.
 Erst in der Zwischenkriegszeit war man zu Verhandlungen bereit.
 1937: Friedensabkommen in der Maschinen- und Metallindustrie
214 - Die soziooekonomische Perspektive von "Personal"
 Die Mitarbeiter weden als zentrale Anspuchsgruppe, wie auch als partnerschaftlicher
Ressourcenlieferant in der Unternehmung gesehen.
22 - Personalpolitik als Verhandlungsprozess
221 - Inhalte und Grundpositionen
 Bei den Mitarbeitern geht es um folgende Fragen: Lohnpolitik, Erforgsbeteiligung,
Sozialpolitik, Arbeitsgestaltung, Mitbestimmung.
 Mitarbeiter haben Anspruch auf ein gesichertes Einkommen.
 Gerechtigkeit ist ein ganz wesentlicher Anspruch.
 Ueberbetriebliche Interessensverbaende und Innerbetriebliche Kommissionen handeln
Ansprueche aus.
222 - Institutionen der Sozialpartnerschaft
 Hauptinstrument ist der Gesamtarbeitsvertrag (GAV).
 1999: 621 GAVs mit rund 1,27 Mio. unterstellten Arbeitnehmern.
 relativer Arbeitsfriede = Keine Kampfmassnahmen um Fragen, die im GAV geregelt sind.
 absoluter Arbeitsfriede = Generell keine Kampfmassnahmen
 Arbeitsfriede und Konfliktregelung gehoeren heute zum festen Bestand des GAVWesens.
 Mittels Streik gefuehrte Sozialkonflikte sind in der Schweiz relativ selten.
223 - Die Mitbestimmung
Prinzipien der Mitbestimmung
 Einflussnahme duch Arbeitnehmer in der eigenen Unternehmung: Informationsrecht,
Mitspracherecht, Mitenscheidungsrecht.
 Man unterscheidet Betriebs- und Unternehmensebene.
Geschrieben von Remo Uherek (http://www.small-n-tall.com) im Jahr 2004
Mitbestimmung in der Schweiz
 "Mitwirkungsgesetz" seit 1994: 1. Anspruch auf Arbeitnehmer-Vertretung, 2.
Informationsrecht, 3. Mitspracherecht.
225 - Die Sozialpartnerschaft und das Human Resource Management
 Die Personalabteilung ist die zentrale Instanz fuer diese Fragen.
23 - Die Personalpolitik als gelebte Ordnung
 Personalpolitik wirft viele Fragen auf.
 Das Resultat sind die Regeln, nach denen miteinander umgegangen wird (egal ob
geschrieben oder ungeschrieben).
 Vor allem muessen Verhaltensregeln aktualisiert werden.
 Grundsaetzlich gilt: Je allgemeiner eine Aussage ist, desto weniger wird sie bei
konkreten Problemen weiterhelfen.
 Zwei Argumente sprechen fuer eine eher offene, weite Ordnung im Betrieb: 1. Enge,
rigide Regeln entmuendigen die Linienvorgesetzten und die Mitarbeiter, 2.
Rahmenbedingungen aendern sich zu schnell, als dass die Regeln detailliert und
widerspruhsfrei formuliert werden koennen.
 Regel sind geeignet, um Ansaetze fuer eine Problemloesung zu empfehlen, ohne
spezifische Antworten zu geben.
24 - Die Personalpolitik als Beziehungsgestaltung
 Personalpolitik = Gestaltung und Pflege der Beziehungen zwischen den Mitarbeitern als
Individuen und Gruppen mit spezifischen Anspruechen einerseits und der Unternehmung
als Institution und dem Arbeitsumfeld andererseits.
241 - Die Beziehung des Arbeitenden zur Institution
 Beziehung zum Betrieb erhaelt im Arbeitsvertrag Ausdruck.
 "transaktionelles" Beziehungsverstaendnis = Lohn gegen Arbeit
 "psychologischer Vertrag" = Identifikation, Commitment, Loyalitaet (Lohn-Bonussysteme,
goldene Uhren etc.).
 Damit eine emotionale Beziehung ueberhaupt denkbar ist, muss der Betrieb als
Institution als Ganzheit erleb-, versteh- und beschreibbar sein.
242 - Die Beziehung des Arbeitenden zu seinen Vorgesetzten
 Der Vorgesetzte ist ein Repraesentant und massgeblicher Mitgestalter des Kollektivs.
 Der oberste Vorgesetzte wird oft als Personifizierung des Betriebs wahrgenommen.
243 - Die Beziehung des Arbeitenden zu seiner Taetigkeit
 Arbeit wird im allgemeinen, in Abgrenzung zur Musse und Freizeit, mit Aufwand und
Muehsal verbunden.
 Es wird daher versucht, Arbeit zu humanisieren.
244 - Die Beziehung des Arbeitenden zu seinem Produkt
 Arbeiter haben eine sehr starke Beziehung zu den Produkten.
245 - Die Beziehung des Arbeitenden zu sich selber
 Der Arbeitende beteiligt sich immer - ob aktiv oder passiv - an der Konstruktion seiner
Arbeitsrealitaet, und diese Realitaet wirkt auf ihn zurueck.
25 - Das Personalmarketing als personalpolitische Denkhaltung
 Personalmarketing heisst, alle Strukturen und Aktivitaeten des Unternehmens (auch)
nach ihren Auswirkungen auf die Beziehung zum bestehenden Personal und zum
externen Personalmarkt zu beurteilen.
Geschrieben von Remo Uherek (http://www.small-n-tall.com) im Jahr 2004

Arbeitsqualitaeten wie Voraussicht, Kreativitaet, Engagement, Loyalitaet, Solidaritaet,
Innovation, Lernfaehigkeit etc., die heute massgebliche Konkurrenzvorteile begruenden,
lassen sich nicht wie Arbeitszeit einkaufen.
26 - Zusammenfassung
 Vier Perspektiven: 1 Personalpolitik als politische Aushandlungsprozesse, 2.
Personalpolitik als im Moment gelebte Ordnung, 3. Personalpolitik als
Beziehungsgstaltung, 4. Personalmarketing
3 - Strategisches Human Resource Management
 Unternehmensstrategie: 1. Welche Maerkte?, 2. Mit welchen Konkurrenzvorteilen? 3.
Wie wird Markterfolg generiert?
 Kernkompetenzen sind Fertigkeiten und Orientierungen (Honda > Motorenbau, Canon >
Optik).
 Strategisches Human Resource Management bedeutet den Aufbau, die Pflege und
Erhaltung massgeblicher und nachhaltiger Konkurrenzvorteile im Humanpotential einer
Unternehmung.
 SHRM = strategisches HRM
 Das Personal wird als Vermoegen, und nicht als Kostenfaktor betrachtet.
31 - Die Personalstrategie als Umsetzung der Unternehmungsstrategie
 Die Mitarbeiter muessen darauf getrimmt werden, die Unternehmungsstrategie
umzusetzen.
 Mitarbeiter sind Humankapital und kein Kostenfaktor. Es wurden erhebliche Mittel
investiert (Einarbeitung, Ausbildung), und eine Entlassung verursacht sogar Kosten statt
Ersparnisse (wegen den noetigen Abschreibungen).
32 - Die Personalstrategie als Unternehmungsstrategie
33 - Die Personalstrategie als integraler Teil der Unternehmungsstrategie
 Die HR-Abteilung muss sich vom Personalwesen zum Human Resource Management
weiterentwickeln.
 Dem strategisch emanzipierten Personalmanagement wird originaere Bedeutung fuer die
Strategieentwicklung zugeschrieben.
 Es geht dabei nicht nur um Effizienz, sondern vor allem um Effektivitaet.
34 - Zusammenfassung
 1. HRM wird strategisch immer wichtiger.
 2. Strategisches HRM uebernimmt dies
 3. Personalstrategien sind wichtig
4 - Die Informationsgrundlagen des operativen Human Resource Management
41 - Die Arbeitsanalyse
 Arbeitsanalyse = Zweckgerichtete Erhebung und Verarbeitung von Informationen ueber
die von einem Individuum zu erfuellenden Aufgaben, die dazu notwendigen
Taetigkeiten,die Bedingungen, unter denen diese Taetigkeiten erfolgen, sowie die
Voraussetzungen und Wirkungen des Arbeitsvollzuges.
411 - Job Diagnostic Survey
 JDS = job diagnostic survey = Umfrage mit dem Ziel, groessere Arbeitszufriedenheit und
hoehere Leistung zu schaffen.
 83 Fragen zu: Aufgabenmerkmalen, psychologischen Auswirkungen, affektiven
Reaktionen, individuellem Wachstumsbeduerfnis.
 Das Ergebnis ist das "Motivationspotential" der Stelle.
Geschrieben von Remo Uherek (http://www.small-n-tall.com) im Jahr 2004

Anwendungszweck der Methode: Arbeitsgestaltung
412 - Die analytische Arbeitsbewertung
 Analytische Arbeitsbewertung = Untersuchung der Anforderungen eines
durchschnittlichen Stelleninhabers.
 Anwendungszweck ist die Gewaehrleistung der interindividuellen Lohngerechtigkeit. Die
Analyse dient der Lohnfindung und der Lohnzufriedenheit.
413 - Die Stellenbeschreibung
 Inhalt Stellenbeschreibung: 1. Bezeichnung der Stelle, 2. die organisatorische
Eingliederung, 3. Aufgaben, Verantwortlichkeit und Kompetenzen, 4.
Informationspflichten, Zugehoerigkeit zu Gremien etc.
 Rolle = Anzahl von Erwartungen an das Verhalten in einer Position im Rahmen einer
sozialen Struktur.
414 - Zusammenfassung
42 - Die Personalbeurteilung
 Personalbeurteilung = Bewusster und systematischer Prozess, in dem die Eignung der
Mitarbeiter zur Erfuellung gegenwaertiger und zukuenftiger Aufgaben ermittelt wird.
 Zwecke: Lohnpolitik, Auswahl von Personen, Ausbildung, Erfolgskontrolle,
Fuehrungsinstrument
421 - Die Personalbeurteilung im Dienste der Personalsachbearbeitung
 Ein wesentliches Element ist der "Vergleich zwischen Personen" (interindividuell).
 Beurteilungskriterien: 1. persoenliche Eigenschaften der Mitarbeiter, 2. Verhalten, 3.
Leistungsergebnisse
 Wichtige Merkmale: Vergleichbarkeit, Allgemeingueltigkeit, Eindeutigkeit, Standards.
 Rangordnungsverfahren = Beurteiler vergleicht Personen.
 Kennzeichnungsverfahren = Feststellung, ob bestimmte eignungsrelevante Aussagen auf
den Beurteilten zutreffen oder nicht.
 Einstufungsverfahren = Notengebung
 Ziel: Zuverlaessige Resultate.
 Problem: Stoerfaktoren: 1. Halo-Effekt (Ueberstrahlungswirkung), 2. Tendenz zu
mittleren, nachsichtigen oder ueberstregen Beurteilungen
 Kritiken am System: 1. Scheinobjektivierung des Subjektiven, 2. Ideologieverdacht, 3.
Validitaet der Konzepte, 4. das Menschenbild
422 - Die Personalbeurteilung als Fuehrungsinstrument
 Beurteilung wird anhand individueller Leistung in der spezifischen Arbeitssituation
beurteilt.
 Beurteilungsgrundlage sind die Stellenaufgaben des einzelnen Mitarbeiters --> Soll-IstVergleiche.
 Soll-Vorstellungen: 1. Leistungsmasstaebe, 2. Leistungsziele
 Die Mitarbeiterbeurteilung ist ein "Interaktionsprozess".
 Es ist weniger die Reliabilitaet (Zuverlaessigkeit) der Beurteilungsmethode als die
Gueltigkeit (Validitaet) des Beurteilungsprozesses entscheidend.
 Absicherung der Validitaet ist sehr wichtig.
 Die Hauptfehlerquelle liegt nicht in der Statistik, sondern in der "sozialen Kompetenz" der
Beurteiler.
43 - Personalcontrolling
 Personalcontrolling = Ausrichtung der Planung, Steuerung und Kontrolle
personalwirtschaftlicher Prozesse auf den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens
Geschrieben von Remo Uherek (http://www.small-n-tall.com) im Jahr 2004
431 - Aufgaben des Personalcontrolling
 Hauptaufgaben: 1. Planung, 2. Informationssystem, 3. Analyse, 4.
Steuerungsmechanismen
 Hauptzweck ist die Personalplanung.
 Peronalplanung = Prospektive Ermittlung der zu einem zukuenftigen Zeitpunkt
notwendigen, qualitativen und quantitativen Personalausstattung und der Massnahmen
zu ihrer Sicherstellung.
432 - Das Personalinformationssystem
 Die Personalstatistik hat die Aufgabe, das Zahlenmaterial aufzuarbeiten.
 Daten: 1. Personenstruktur, 2 Personalbewegungen (Fluktuation), 3. Arbeitszeit, 4.
Entloehnung und soziale Leistungen.
433 - Die Ebenen des Personalcontrolling
 Oekonomische Kriterien zur Erfassung der Personalarbeit: "Kosten", "Effizienz",
"Effektivitaet"
Das Kostencontrolling
 Personalkosten koennen als Indikatoren fuer moegliche Missstaende innerhalb der
Unternehmung dienen.
Das Effizienzcontrolling (Wirtschaftlichkeitscontrolling)
 Minimierung des Ressourceneinsatzes fuer die Gewaehrleistung des definierten
"Outputs".
 Effizienz = "Produktivitaet"
Das Effektivitaetscontrolling
 Den Aufwendungen fuer personalwirtschaftliche Massnahmen sind die daraus
resultierenden Ertraege gegenueberzustellen.
 Probleme:
 a) Messung der Wirkungen (Indikatoren)
 b) Zuschreibung von Ursaechlichkeit (Validitaet der Indikatoren)
 c) Bewertung der Wirkungen (wie viel ist Engagement, gutes Betriebsklima oder positive
Fuehrungskultur wert?)
434 - Einige Instrumente des Personalcontrolling
 Die Humanvermoegensrechnung (Human Resource Accounting)
 Die Personalbilanz
 Die Personalkosterechnung
 Personal-Portfolio (Soll/Ist-Vergleich von Portfolios)
435 - Die Bedeutung des Personalcontrolling fuer die Personalarbeit
 Die politische Funktion (Notwendigkeit einer Quantifizierung der Personalarbeit)
 Die Fruehwarnfunktion (Aufzeigen personeller Engpaesse und Erstellung von Prognosen
ueber das zukuenftige Leistungspotential).
 Die Ueberpruefung der Personalpolitik.
 Personalcontrolling als Lernprozess: Zahlen bilden keine selbsterklaerende Wirklichkeit
ab. Sie zeigen nur eine Symptomatik, die gedeutet und auf ihre Ursachen hin untersucht
werden muss.
5 - Der Personalfluss
 Drei typische Muster.
Geschrieben von Remo Uherek (http://www.small-n-tall.com) im Jahr 2004




1. Garantierte Anstellung: Mitarbeiter bleiben bis zur Pensionierung. Fluktuation ist
unerwuenscht und wird als Problem betrachtet.
2. Up-or-Out: Mitarbeiter bleiben, solange sie aufsteigen koennen. Anderenfals verlassen
sieen Betrieb, es sei denn, sie erreichen eine Position an der Spitze. Vor allem in
dynamischen und professionellen Maerkten.
3. Hire-and-Fire: Mitarbeiter werden eingestellt und werden ebenso ad hoc wieder
entlassen (Beispiel kommerzialisierter Leistungssport).
Man kann die Muster natuerlich auch kombinieren.
52 - Die Personalauswahl
 Personalauswahl = Entscheidungsprozess, in dem aus einem Kreis von Bewerbern
diejenige Person bestimmt werden soll, die die zukuenftigen Aufgaben einer Stelle am
besten erfuellen wird.
 Erforderliche Informationen: 1. Stelle (Anforderungen, Qualifikationen), 2. Person
(Erfahrungen, Ausbildung, Persoenlichkeitsmerkmale).
521 - Guetekriterien fuer Auswahlverfahren
 Guetekriterien:
 1. die Reliabilitaet (Zuverlaessigkeit)
 2. die Objektivitaet
 3. die Validitaet (Gueltigkeit)
 4. inhaltliche Validitaet
 5. prognostische Validitaet (Kriteriumsvaliditaet). Schimpanse Ola 1993 hatte bessere
Performance als Profis.
 6. soziale Validitaet. Vier Parameter: Information, Partizipation, Transparenz,
Urteilskommunikation.
522 - Verfahren der Personalauswahl
a) Die Auswertung von Bewerbungsunterlagen und Referenzauskuenften
 "harte" Daten = verifizierbar, z.B. Pruefung von Originalzeugnissen
 "weiche" Daten = stark subjektiv, schlecht nachpruefbar, z.B. Lieblingsfaecher, Hobbies
etc.
 Das Einholen von Referenzauskuenften kann sinnvoll sein.
b) Das Interview
 Das Interview ist das am haeufigsten angewandte Auswahlverfahren im Personabereich.
 Das Ziel ist der Austausch gegenseitiger Erwartungen auf eine transparente und
informative Art.
 Es geht auch darum, zu schauen, ob "die Chemie stimmt"
 Die Gewinnung eines "personenlichen" Eindrucks kann auch als Ziel gesehen werden.
c) Tests
 Faehigkeitstests verlangen eine klar vorgegebene Leistung: Leistungstests,
Intelligenztests, Pruefung sensorischer oder motorischer Faehigkeiten.
 Persoenlichkeitstests
d) Graphologie
 Wird oft ergaenzend eingesetzt und will von der Schrift auf gewisse Merkmale
schliessen.
 Diese Methode ist jedoch hoechst umstritten, was die Validitaet betrifft.
e) Die Arbeitsprobe (work sample)
Geschrieben von Remo Uherek (http://www.small-n-tall.com) im Jahr 2004

Die Bewerber muessen hier unter realen oder simulierten Arbeitsbedingungen
tatsaechlich vorkommende Stellenaufgaben erfuellen.
f) Das Assessment Center
 Assessment Center = speziell fuer den Managementbereich konzipiertes Auswahl- und
Ausbildungsverfahren.
 Ziele: Identifikation von Fuehrungspotential und Offerierung individueller
Entwicklungsmoeglichkeiten.
 Durchgefuehrt wird dies waehrend eines mehrtaegigen Seminars von ausgebildeten
Linienmanagern oder Psychologen.
 Erfolg des Verfahrens ist auf "sich-selbsterfuellende-Prophezeihung" (Pygmalioneffekt,
self-fulfilling prophecy) zurueckzufuehren.
523 - Die Validitaet des Auswahlprozesses
 Validitaetseinschraenkende Annahmen ueber: 1. Aufgaben einer Stelle, 2.
Voraussetzungen, 3. Zuverlaessige Feststellung beim Bewerber.
 Probezeit ist das inhaltlich valideste Verfahren der Personalauswahl; aber mit Kosten
verbunden.
 Aufgrund der Kosten empfiehlt sich ein dreistufiges Verfahren: 1. Vorselektion, 2. Engere
Personalauswahl durch aufgabenrelevante Verfahren, 3. Probezeit
53 - Die Personalentwicklung
531 - Von der betrieblichen Ausbildung zur Personalentwicklung
 Personalentwicklung = Die Gesamtheit der Massnahmen, die systematisch, positionsund laufbahnorientiert eine 'Verbesserung der Qualifikation' der Mitarbeiter anstreben
und gleichzeitig Raum fuer eine individuelle 'Persoenlichkeitsentwicklung' des einzelnen
Mitarbeiters bieten.
 Fuenf Phasen des Entstehens von Personalentwicklung:
 Phase 1. Bis Ende des 19. Jahrhunderts: Weitervermittlung angesammelter Erfahrungen.
 Phase 2. Taylor 1856-1915: Scientific Management
 Phase 3: Ab 1930: Human Relations; Schaffung von Arbeitszufriedenheit und eines
guten Betriebsklimas.
 Phase 4: Nach dem Zweiten Weltkrieg: Spezialisierungsphase.
 Phase 5. Flexibilitaet, Mobilitaet und Lernfaehigkeit. Abloesung des Begriffs "Ausbildung"
durch "Personalentwicklung".
 Neue Anforderungen an Mitarbeiter: 1. Faehigkeit, sich in unstrukturierten
Problemsituationen zurechtzufinden und sinngemaess (statt nur regelkonform oder
instruktionsgemaess) zu handeln. Die Staerkung der Eigenverantwortung und
Eigeninitiative der Mitarbeiter steht im Vordergrund; 2. soziale Kompetenz; 3. Faehigkeit,
aus Erfahrungen zu lernen.
532 - Die Planung der Personalentwicklung
 Planung der Personalentwicklung = Ableitung konkreter Entwicklungsmassnahmen aus
betrieblichen und individuellen Zielen unter Beruecksichtigung von Rahmenbedingungen.
 Coaching = Kontinuierliche Foerderung und Anleitung zur Eigeninitiative.
533 - Massnahmen der Personalentwicklung
 a) Enwicklungsmassnahmen "Info-the-Job": Vorbereitung auf den Job.
 b) Entwicklung "On-the-Job": Anleitung und Beratung; Sonderaufgaben; Job Rotation und
Trainee-Programme; Veraenderung der Arbeitsaufgaben (job enlargement, job
enrichment); Lernstatt=Gemeinsame Problemfindung und -loesung, Quality-Cirles=kleine
Gruppen mit der Suche nach Loesungen fuer betriebliche Probleme
 c) "Off-the-Job"-Entwicklung: Referate, Schulungskurse, Seminarien, Lehrgaenge.
 d) "Out-of-the-Job": Fuer freizusetzende Mitarbeiter oder angehende Rentner.
Geschrieben von Remo Uherek (http://www.small-n-tall.com) im Jahr 2004


Es gibt einen Trend in Richtung "training on the job".
Verschmelzung von Lernort und Arbeitsort verbessert Lerntransfer ("Theorie" versus
"Praxis").
534 - Personalentwicklung und Organisationsentwicklung
 Die Weiterbildungsmoeglichkeiten muessen auf die Firmenstruktur angepasst werden,
damit man optimale Ergebnisse erzielen kann.
54 - Personalaustritt und Personalfreisetzung
 Personalaustritt = Kuendigung durch Arbeitnehmer
 Personalfreisetzung = "Feuerung"
541 - Der Personalaustritt
 Zwei Gruende: 1. unbefriedigende Arbeitssituation; 2. "normale" Austritte (z.B.
Pensionierung)
 Haeufig spricht der Mitarbeiter seine sogenannte "innere Kuendigung" lange vor der
eigentlichen Kuendigung aus (Effizienzverlust).
542 - Ursachen der Personalfreisetzung
 Unternehmensexterne Gruende: Gesamtwirtschaftliche Entwicklung (Konjunktur);
wirtschaftliche Strukturwandel (Konkurrenz, Technologien, rechtliche
Rahmenbedingungen); Saisonale Schwankungen (z.B. Baugewerbe).
 Unternehmungsinterne Freisetzungsursachen: Unternehmensbedingte Ursachen (z.B.
Reorganisationen); Mitarbeiterbedingte Ursachen (z.B. Fehleinschaetzungen,
zwischenmenschliche Spannungen).
543 - Die Massnahmen der Personalfreisetzung
 Zwei Moeglichkeiten: Arbeitsverhaeltnisse werden geaendert oder beendet.
 Um Personakosten zu reduzieren, gibt es drei Moeglichkeiten: 1. Arbeitszeit, 2.
Personalbestand, 3. Lohn.
 Freisetzungsarten:
 a) Beendigung bestehender Arbeitsverhaeltnisse: Einstellungsstopps (Ausnutzung der
Fluktuation); Nicht-Verlaengerung befristeter Arbeitsvertraege; Aufhebungsvertraege mit
Abfindungen; Vorzeitige Pensionierung; Entlassung (ausserordentliche/ordentliche
Kuedigung); Outplacement (Hilfe bei Neustellensuche und weiterhin Lohnzahlungen).
 b) Die Aenderung bestehender Arbeitsverhaeltnisse: Abbau von Ueberstunden;
Urlaubsgestaltung und -planung; Umwandlung von Voll- in Teilzeitarbeit (oder z.B. Job
Sharing); Kollektive Arbeitszeitverkuerzung; Ausgliederung (Gruendung von
Tochterunternehmen).
 c) Praeventivmassnahmen: Erweiterung der Lagerhaltung; Ruecknahme von Leistungen;
Vorziehen von Reparatur- und Erneuerungsarbeiten.
544 - Die Bewertung der Massnahmen der Personalfreisetzung
 Stichwort Humanvermoegensrechnung
Veranstaltung 12
6 - Abgeltung der Arbeit
 Lohn = Monetaeres Entgelt fuer die menschliche Arbeit.
61 - Die Lohnpolitik
 Lohnpolitik = Festlegung des Anteils an der erarbeiteten Wertschoepfung, die den
Mitarbeitern ausbezahlt wird.
Geschrieben von Remo Uherek (http://www.small-n-tall.com) im Jahr 2004








Anforderungen:
1. Sicherstellung der Konkurrenzfaehigkeit (qualitativ und quantitativ)
2. Gewaehrleistung interindividueller Lohngerechtigkeit (im sozialen Vergleich)
3. Gewaehrleistung der individuellen Gerechtigkeit.
4. Lohn als Leistungsanreiz.
Flexibilitaet der Betriebe ist gefordert.
Stabilitaet der einmal ausgehandelten Ordnung des Lohnsystems soll gewaehrleistet
bleiben.
Das Lohnsystem ist ein Fuehrungsinstrument.
62 - Die Lohndifferenzierung
621 - Der Funktionslohn
 Funktionsbewertungsverfahren: 1. Rangreihenverfahren, 2. Stufenwertverfahren, 3.
Rangfolgeverfahren, 4. Summarisches Lohnklassenverfahren
 Bei analytischen Verfahren wird oft das "Genfer Schema" verwendet.
 Aus den Analysen werden Lohnklassen gebildet.
 Die typische Form des Funktionslohnes ist der Zeitlohn.
 Dem Funktionslohn koennen diverse Zulagen zugefuegt werden.
622 - Der Leistungslohn
a) Akkordsysteme (direkt proportional zur Leistung)
 Zeitakkord: Bestimmung Normalzeit
 Geldakkord: Bestimmung Normalmenge
 Voraussetzungen: 1. Moeglichst genaue Bestimmung der Normalleistung,
2.Wiederholbarkeit, Messbarkeit, 3. Keine stoerenden Einfluesse, leicht beherrschbar
b) Der Praemienlohn
 Grundanteil des Lohnes fest.
 Plus: Qualitaetspraemien, Mengenpraemien, Nutzungspraemien, Ersparnispraemien.
c) Die Personalbeurteilung als Bemessungsgrundlage
d) Dienstalterzulage (Treue zum Betrieb)
623 - Der Soziallohn
 Ziel = Soziale Gerechtigkeit
 Komponnten:
 1. Sozialversicherungen: AHV, IV, ALV = 1. Saeule
 2. Betriebliche Altersvorsorge: BVG = 2. Saeule; 3. Saeule = private Altersvorsorge
 3. Lohnzahlungen bei Krankheit und Unfall: gesetzliche Lohnzahlungspflicht, OR 324a.
 4. Unfallversicherung
 5. Sozialzulagen: Familien- und Kinderzulagen
 6. Lohnzahlung waehrend der Ferien: mind. 4 Wochen, 5 Wochen bei unter 20-jaehrigen.
Siehe OR 329a
63 - Die Problematik von Gesamtlohnsystemen
 Die Leistungsentloehnung ist im Vormarsch.
64 - Flexibilisieung in der Lohngestaltung
 Lohnpolitische Diskussion
 Drei Instrumente:
 1. Erhoehung der variablen Lohnbestandteile (Leistungslohn etc.)
Geschrieben von Remo Uherek (http://www.small-n-tall.com) im Jahr 2004


2. Potential- bzw. der Polyvalenzlohn: Potential = Entwicklungsfaehigkeit, Polyvalenz =
Mehrfachqualifikationen.
3. Cafeteria-System: "Menue" an Sozialleistungen
7 - Arbeitsgestaltung
 Massnahmen: 1. Arbeitszeit, 2. Inhalt der Arbeit
 Taylor: Trennung von geistiger und ausfuehrender Arbeit (Taylorismus)
 Heute wird die Arbeit wieder zunehmend humanisiert.
 Zwischen 'Effizienz' und 'soziokultureller Rationalitaet' besteht ein Gegensatz, der heute
zunehmend aufgehoben wird.
71 - Die Arbeitszeit
 Heute werden Arbeitszeitmuster zunehmend flexibilisiert.
 1. chronometrische Arbeitszeitdimension (mengenmaessig)
 2. chronologische Arbeitszeitdimension (variable Verteilung)
 3. chronometrische 'und' chronologische Arbeitszeitdimension
 Teilzeitarbeit: Job-Sharing; geringfuegige Beschaeftigung; Arbeit auf Abruf
 Kapazitaetsorientierte variable Arbeitszeit (Kapovaz): Jahresarbeitszeitvertrag
 Sabbaticals = laengerfristige arbeitsfreie Zeit bei Aufrechterhaltung des normalen
Arbeitsverhaeltnisses. Die Zeit wird vorher akkumuliert, also entspricht dies einem
bezahlten "Langzeiturlaub". Meist ein paar Jahre.
 Arbeitszeitkonten: z.B. "Gleitzeitmodelle"
 Personalpolitische Aspekte der Arbeitszeitflexibilisierung: Spielraeume bei Mitarbeiter
und Unternehmen.
72 - Massnahmen der Arbeitsstrukturierung
 Als 'human' wird eine Arbeitstaetigkeit bezeichnet, welche die psychophysische
Gesundheit des Arbeitstaetigen nicht schaedigt, sein psychosoziales Wohlbefinden nicht
- oder allenfalls voruebergehend - beeintraechtigt, seinen Beduerfnissen und
Qualifikationen entspricht, indivduelle und/oder kollektive Einflussnahme ermoeglicht und
zur Entwicklung seiner Persoenlichkeit im Sinne der Foerderunng seiner Potentiale und
Kompetenzen beizutragen vermag.
 Arbeitsinhalt wird Zentrum der Ueberlegungen.
 Man muss Arbeitsstrukturierung betreiben und den menschlichen Handlungsspielraum
veraendern.
 Vergroesserung Handlungsspielraum: 1. Job Enlargement (Vergroesserung des
Taetigkeitsspielraums), 2. Job Enrichment (Erweiterung des Entscheidungs- und
Kontrollspielraumes), 3. Bildung teilautonomer Arbeitsgruppen (mehr
Interaktionsspielraum).
 Ausserdem kann "Job Rotation" betrieben werden.
721 - Ein Beispiel von Saab in Trollhaetan
 Bei Saab gab es Ende der 60er Jahre Probleme, neue Arbeiter fuer die Fliessbandarbeit
zu bekommen.
 Es wurde eine neue Organisation mit teilautonomen Gruppen eingefuehrt.
 Dadurch wurde vieles besser.
Verantstaltung 13
Corporate Governance, Corporate Responsibility
fuck it
Geschrieben von Remo Uherek (http://www.small-n-tall.com) im Jahr 2004
Böni Veranstaltung 10 (www.primecut.ch)
<begin>
1. Human Ressource Management
1.1Besonderes am HRM
 2 Hauptaufgaben: 1. Gewinnung und Abgeltung von Personal mit erforderlichen
Leistungspotential
2. Optimaler Einbezug der Mitarbeiter in den Leistungsprozess zur
Realisierung
der erforderlichen Qualität und Quantität
 Ressource „Arbeit“ ist reaktiv, eine Subjektposition, die sich nicht auf einen rein ök. Tausch
(Arbeit gegen Geld) reduzieren lässt
1.2 Def. Des HRM
 HRM (syn. Personalmanagement), lässt sich als wissen. Disziplin, Institution und Funktion
verstehen
1.2.1 Wissenschaftliche Disziplin
 Gewinnung und Vermittlung von Erkenntnissen über den arbeitenden Menschen
 Bietet Vorgehensweisen, Verfahren und Methoden kompetent mit dem Personal umzugehen
 Bedient sich der Psychologie, Sozialpsychologie, Soziologie und der Jurisprudenz
1.2.2 Die Institution
 Diejenigen Stellen, die mit der Wahrnehmung der mitarbeiterbezogenen Aufgaben
institutionell betraut sind, verantwortlich für die Erfüllung der Aufgaben
1.2.3 Betriebliche Funktion
 Ausstattung (Personalplanung, -beschaffung, -einsatz, -entwicklung, -freisetzung)
 Abgeltung (Lohnsysteme, Sozialwesen)
 Gestaltung der Arbeit (Inhalt, Zeitmuster, Arbeitsplatz und –umgebung)
 2 unterstützende Funktionen dieser 3 Teile: 1. Beschaffung von Infos
2. Personalcontroling
1.3 Die 3 Ebenen des HRM
1.3.1 Operatives HRM
 Wird als Personalsachbearbeitung bezeichnet
 Folgende operative Aufgaben werden durch die Personalabteilung wahrgenommen:
- Entwicklung und Einsatz von Systemen, usw. zur Bewältigung der betrieblichen
Funktionen
- Aufgaben, die spezielles Fachwissen benötigen und betriebseinheitlich sind
(Lohnabrechnung)
1.3.1 Personalpolitik
 Definiert Art und Inhalte der Beziehungen zwischen Mitarbeitern, Mitarbeitergruppen und
Unternehmung
 Verantwortlich für die gegenseitigen Rechte und Pflichten (regelt Arbeitsbed. Im weitesten
Sinn)
 Ist in das gesellschaftliche Umfeld eingebettet
 Bestimmt das Wie in der operativen Personalarbeit
1.3.3 Personalstrategie
 Strategie eines Betriebes besteht aus finanziellen, marktorientierten, aber auch personellen
Überlegungen
 Konkurrenzvorteile sind im Humanpotenzial auszumachen
Geschrieben von Remo Uherek (http://www.small-n-tall.com) im Jahr 2004
 Effizienz und Effektivität steht im Vordergrund
Bestimmt das Was in der operativen Personalarbeit (Bsp: Beschaffung und Abbau von
Arbeitskapazität)
2.Personalpolitik
2.1 Vom Arbeiter zum Mitarbeiter
2.1.1 Die Anfänge der Arbeiterbewegung
 In Vorindustrieller Zeit waren Handwerker in Zünften organisiert (mit einfacher Krankenkasse
und Unterstüzungskasse)
 Industrialisierung in der EU: Grosse Substituierbarkeit der Fabrikarbeiter – Ausbeutung. Erst
durch die Solidarisierung der Arbeiter untereinander erlangten sie eine gewisse Macht
 In der CH:
- Keine grossen Industriezentren
- früher Ausbau der demokratischen Einrichtungen und Volksrechte
- daher vollzog sich die soz. Auseinandersetzung in einer deutlich milderen Form


1838 Gründung Grütliverein (Bildung, Erziehung, später auch politische und soziale
Aktivitäten), trat später der soz. Partei Schweiz bei
1873 Gründung Allgemeiner Schweizerischer Arbeiterverbund (Politik, Gewerkschaft,
Krankenkasse), wegen der Grösse gab es jedoch org. Probleme, daher wurde 1880 der
Schweizerische Gewerkschaftsverbund gegründet
2.1.2 Soz. Unruhen als Ursache der Gründung von Arbeitsorganisationen
 Ende 19 Jh. Gab es einen starken wirt. Aufschwung, immer mehr Leute lebten in Städten und
der Ausländeranteil (v.a. Deutsche) nahm zu
 Diese Entwicklung führte zur Solidarisierung der Arbeiter, die nun vermehrt zu streiken
begannen.
 Arbeiter waren nun kein leicht substituierbares Gut mehr, sondern wurden zu einer
Anspruchsgruppe, die für ihre Interessen kämpfte
 Als Reaktion schlossen sich Unternehmer zu Interessensverbänden zusammen, mit dem Ziel
zur Streikabwehr (Bsp: Schwarze Liste !!!)
 1908 Zentralverband Schweiz. Arbeitgeberorganisation
2.1.3 Die Entwicklung der Sozialpartnerschaft
 Zwischenkriegszeit: Aus den Kampforganisationen entstanden Verhandlungspartner
 1937: Friedensabkommen zwischen Gewerkschaften, Arbeitgeberverband, Maschinen – und
Metallindustrie
 Die Friedenspolitik sicherte dem Land während Jahrzehnten sozialen Frieden und hat zur
politischen und wirt. Stabilität entscheidend beigetragen
2.1.4 Die sozioökonom. Perspektive von Personal
 Arbeitnehmer als partnerschaftlicher Ressourcenlieferant und zentrale Anspruchsgruppe,
welche die wirt. Und gesell. Legitimation und damit die Existenz eines Betriebes mitbestimmt
 Früher hatten sie eine konsekutive Bedeutung (als Folge des Existenz des Betriebes) heute
kommt ihnen eine konstitutive Bedeutung zu (Existenz – begründend)
2.2 Personalpolitik als Verhandlungsprozess
2.2.1 Inhalte und Grundpositionen
 Lohnpolitik, Erfolgsbeteiligung, Sozialpolitik
 Arbeitsgestaltung
 Betriebliche Mitbestimmung
 Grundpositionen der Unternehmungen/Arbeitgeber :
- Ausgleich gegenüber anderen Anspruchsgruppen
- Genügend Wertschöpfung muss einbehalten werden zur Existenzsicherung
- Konkurrenzfähigkeit
Geschrieben von Remo Uherek (http://www.small-n-tall.com) im Jahr 2004

- Leistungsbezogene Abgeltung
- Interessen der Kapitalgeber wird Vorrang gegeben
Ansprüche der Mitarbeiter
- gesichertes Einkommen
- Verteilungsgerechtigkeit
2.2.2 Institutionen der Sozialpartnerschaft
 Methode zur Konfliktbewältigung, Hauptinstrument davon ist der Gesamtarbeitsvertrag (GAV)
 GAV enthält einheitlich verbindliche Regelungen der Arbeitsbedingungen: Arbeitsverhältnis
(z.B. Mindestlöhne, Normalarbeitszeiten, Ferien), Rechte und Pflichten (z.B. Friedenspflicht),
Kontrolle und Durchsetzung.
 GAV-Parteien sind gesetzlich verpflichtet, Arbeitsfrieden zu wahren
 Relativer Friede: Es dürfen keine Kampfmassnahmen ergriffen werden, wenn es um Fragen
geht, die im GAV geregelt sind (absoluter Friede: keine Kampfmassnahmen)
 Konfliktregelungsverfahren auf 3 Stufen: Konflikte sollen unter den Direktbetroffenen
ausgehandelt werden, wenn keine Einigung – Vertragsparteien müssen herangezogen
werden, wenn keine Einigung: Schiedsgericht
 Beziehungen auf dem schweiz. Arbeitsmarkt nach wie vor durch die Friedenspolitik
charakterisiert (im Gegensatz zu vielen anderen Ländern!)
2.2.3 Mitbestimmung
 Mitbestimmung = Einflussnahme durch Arbeitnehmer in der eigenen Unternehmung,
bestehend aus:
- Informationsrecht
- Mitspracherecht (Recht auf Anhörung und Mitberatung)
- Mitentscheidungsrecht
 Wird auf Stufe der Betriebsebene(z.B. Ausgestaltung der Arbeitsbed.) von Repräsentanten
(Betriebsrat, -kommission) ausgeübt
 Bei der Mitbestimmung auf Unternehmungsebene wirken die Arbeitnehmer/ -vertreter aktiv
an der Geschäftsführung mit
 1994 in der CH: Schaffung des Mitwirkungsgesetz, garantierte minimale, gesetzliche
Mitbestimmung
2.2.5 Die Sozialpartnerschaft und das HRM
 Personalmanagement als eigentliche Kontaktstelle zwischen Arbeitnehmer und
Unternehmungsleitung muss Konfliktpotentiale frühzeitig erkennen, relevante Infos sammeln
und Problemlösungsprozesse frühzeitig in Gang setzten.
2.3 Personalpolitik als gelebte Ordnung
 Personalpolitische Prozesse finden ständig auch informell auf jeder Ebene im Betrieb statt.
Dies zeigt sich prinzipiell darin, nach welchen Regeln Management, Vorgesetzte und
Mitarbeiter im täglichen Leistungsvollzug miteinander umgehen.
 Bsp: - Keine Diskriminierung von Frauen – Mitarbeiter haben auch kurzfristige
Abwesenheiten dem Personalbüro zu melden, usw.
 Grundsätzlich gilt, je allgemeiner die Aussage, desto weniger wird sie bei konkreten
Problemen weiterhelfen → Dilemma
 Argumente für offene weite Ordnung: Enge, rigide Regeln vermindern Flexibilität. Sowohl
interne wie auch externe Rahmenbedingungen für das HRM verändern sich z.t. schnell und
stark
 Personalpolitik sollte als gelebte Verfassung nur den Rahmen und die Richtlinien für die
personalpolitischen Aushandlungsprozesse festlegen. → Flexibilität
Geschrieben von Remo Uherek (http://www.small-n-tall.com) im Jahr 2004

Der Linienvorgesetzte muss Verantwortung für seine Entscheidungen übernehmen und darf
diese nicht der Personalabteilung abtreten.
2.4 Personalpolitik als Beziehungsgestaltung
2.4.1 Die Beziehung des Arbeitenden zur Institution
 Arbeitsrecht und Arbeitsvertrag regeln das Materielle. Anders der „psychologische Vertrag“,
welcher bekannt ist als „Identifikation, Commitment oder Loyalität“. Bsp: Stufenanstieg im
Lohnsystem → Betriebstreue
 Der Betrieb muss als Institution in seiner spezifischen Art wahrnehmbar sein, muss erleb-,
versteh- und beschreibbar sein
2.4.2 Die Beziehung des Arbeitenden zu seinen Vorgesetzten
 Vorgesetzter als Repräsentant und massgeblicher Mitgestalter des Kollektivs
 Der oberste Vorgesetzte wird oft als Personifizierung des Betriebs wahrgenommen
2.4.3 Die Beziehung des Arbeitenden zu seiner Tätigkeit
 Selbstverwirklichung
2.4.4 Die Beziehung des Arbeitenden zu seinem Produkt
 Die beabsichtigten und unbeabsichtigten Folgen einer Tätigkeit verändert dessen Bedeutung
und hat somit einen starken Einfluss auf das Verhalten
2.4.5 Die Beziehung des Arbeitenden zu sich selber
 Der Arbeitende beteiligt sich immer – ob aktiv oder passiv – an der Konstruktion seiner
Arbeitsrealität, und diese Realität wirkt auf ihn zurück
2.5 Das Personalmarketing als personalpolitische Denkhaltung
 Personalmarketing heisst, alle Strukturen und Aktivitäten des Unternehmens (auch) nach
ihren Auswirkungen auf die Beziehung zum bestehenden Personal und zum externen
Personalmarkt zu beurteilen
 Der Marketinggedanke wurde wegen Gründen wie Konkurrenzvorteile im Humanpotential
oder dem Beschaffungsproblem von Arbeitskräften während der Vollbeschäftigung, in den
Personalbereich übertragen
 Arbeitsqualitäten wie Voraussicht, Kreativität, Engagement, Loyalität, Solidarisierung,
Innovation, Lernfähigkeit etc., (massgebliche Konkurrenzvorteile!!!) lassen sich nicht wie
Arbeitszeit einkaufen.
3.Strategisches HRM
 Strat. HRM (SHRM) bedeutet den Aufbau, die Pflege und Erhaltung massgeblicher und
nachhaltiger Konkurrenzvorteile im Humanpotential einer Unternehmung
 Humankapital als Erfolgskapital (d.h. =Vermögen und nicht Kostenfaktor!)
3.1 Die Personalstrategie als Umsetzung der Unternehmungsstrategie
 Die strat. Unternehmungsplanung gibt dem Personalwesen ein Handlungsspielraum vor. Z.B.
Personalselektion je nach Marktstrategie, Personalbedarf (aus Prod.planung abgeleitet),
Boni, etc.
3.2 Die Personalstrategie als Unternehmungsstrategie
 Analyse von Personalressourcen (Stärken und Schwächen), darauf aufbauend, lassen sich
die anderen funktionalen Strategien ableiten
 Birgt die Gefahr, dass sich die Unternehmung ihr Aktionsfeld einschränkt
 Selten in der Praxis aufzufinden, da Personalbestand meist kein unveränderlicher
Sachzwang darstellt.
 Bsp: Beratungsfirmen
Geschrieben von Remo Uherek (http://www.small-n-tall.com) im Jahr 2004
3.3 Die Personalstrategie als integraler Teil der Unternehmungsstrategie
 HRM beeinflusst die Unternehmungsstrategie aktiv. Entwicklungen jeglicher Art werden
hinsichtlich ihrer Bedeutung für das Humankapital werden gedeutet. Daraus folgende
Konsequenzen fliessen in die Strategiewahl ein.
 Das HRM muss Bedrohungen und Chancen antizipieren
 Nicht nur auf Effizienz sondern auch auf Effektivität ausgerichtet sein
 Flexibilität
 Muss also nicht nur zielstrebend reagieren, sondern auch zielsuchend agieren
</end>
Geschrieben von Remo Uherek (http://www.small-n-tall.com) im Jahr 2004