Tab Kapitel 6
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Tabelle 6.1-1 Arten von Einflussgrößen auf den wirtschaftlichen Erfolg Einflussgröße Variation über Regionen Zeit Intern (beeinflussbar) Verkaufsanstrengungen Marketing-Budget Preise Außendienstgröße Produkte Unternehmenspolitik Extern (nicht beeinflussbar) Potenzialindikatoren Wettbewerb Konjunktur Wettbewerbsdynamik Technologie Gesetze © Albers/Krafft 2013 Tabelle 6.1-2 Komponenten der Planung im Vertrieb Komponente Planungsproblem Umsatzprognosen Wie entwickelt sich der Umsatz in Abhängigkeit von externen Einflussgrößen und der Unternehmenspolitik? Reaktionsfunktionen und Wie soll die funktionale Abhängigkeit des Umsatzes in Abhängigkeit von Elastizitäten externen Einflussgrößen und der Unternehmenspolitik kalibriert werden? Potenziale Welche Wachstumsmöglichkeiten sind durch Neukundenakquisition und Stammkunden-Penetration gegeben? Umsatzvorgaben Wie erfolgt die zwischen Vertriebsmanagement und Verkaufsaußendienstmitarbeiter abzustimmende Umsatzplanung unter Beachtung der anderen Funktionsbereiche? © Albers/Krafft 2013 Tabelle 6.4-1 Häufigkeit berichteter Erfolgsmaße (Jackson, Schlacter und Wolfe 1995) Erfolgsmaß Umsatz und Absatz (Ergebnisse) Umsatz in US-$ Umsatzwachstum Prozent 79 % 76 % Umsatz pro Produkt (Linie), Kunde oder Neukunde Absatz in Einheiten Absatz zu Marktpotenzial 45 % Umsatz pro Auftrag Umsatz pro Besuch Prozentsatz des Absatzes über Telefon und Post Erreichter Marktanteil 7% 6% 1% 59 % Kunden (Ergebnisse) Anzahl von Neukunden Anzahl von verlorenen Kunden Forderungen in US-$ 69 % 33 % 17 % 35 % 27 % Kundenabwanderungsquote Gewinn (Ergebnisse) Nettogewinn in US-$ Return on Investment 6% 69 % 33 % Deckungsbeitragssatz 34 % © Albers/Krafft 2013 Tabelle 6.4-2 Klassifikation verschiedener Erfolgsmaße nach Art und Bezug des Ergebnisses Ergebnis bezieht sich auf Art des Ergebnisses Input Prozess Output Kunden Besuche Verkaufsausgaben für Kunden Kundengewinnung Kundenverlust Zufriedenheit, Weiterempfehlungen Beschwerden Aufträge Absatz, Umsatz je Segment Lieferanteil Kunden-Deckungsbeitrag Verkaufsaußendienstmitarbeiter Unternehmen Fähigkeiten Einsatz Kosten Sales Funnel (vom Lead bis zum Abschluss) Größe des Verkaufsaußendienstes Kosten Absatz Umsatz Marktanteile Deckungsbeitrag Absatz Umsatz Marktanteile Deckungsbeitrag Penetration Wachstum © Albers/Krafft 2013 Tabelle 6.4-3 Beispiel zur Errechnung von Kostensätzen nach der Prozesskostenrechnung Teilprozesse und ihre Anteile Anteile Kostenvolumen Teilprozesse und ihre Anteile Anteile Kostenvolumen 64.800 € pro Verkaufsaußendienstmitarbeiter 23 % 1.490.400 39.800 € pro Innendienst-Mitarbeiter 6% 238.800 Kundenbesuche plus Fahrtzeit 30 % 447.120 Auslieferung 15 % 35.820 Angebotserstellung 25 % 372.600 Ausgangsrechnungen 5% 11.940 Auftragsbearbeitung 5% 74.520 © Albers/Krafft 2013 Tabelle 6.4-4 Beispiel zur Errechnung von Kostensätzen nach der Prozesskostenrechnung Teilprozesse Kostentreiber Kostenvolumen Menge Kostentreiber Kostensatz Kundenbetreuung Kundenbesuche 447.120 11.040 40,50 Angebotserstellung Angebotspositionen 372.600 12.848 29,00 Auftragsbearbeitung Auftragspositionen 74.520 9.746 7,65 Auslieferung Anzahl Lieferscheine 35.820 4.722 7,59 Rechnungswesen Anzahl Ausgangsrechnungen 11.940 2.456 4,86 © Albers/Krafft 2013 Tabelle 6.4-5 Beispiel einer stufenweisen Kunden-Deckungsbeitragsrechnung Bruttoerlöse Kunde A 2.480.000,00 Kunde B 1.750.000,00 Kunde C 2.120.000,00 Verkaufsgebiet 6.350.000,00 Rabatte Vorläufiger Nettoerlös 297.600,00 2.182.400,00 262.500,00 1.487.500,00 169.600,00 1.950.400,00 729.700,00 5.620.300,00 Skonti Mängel-Preisnachlässe Boni Nettoerlös II 65.472,00 0,00 109.120,00 2.007.808,00 44.625,00 0,00 74.375,00 1.368.500,00 58.512,00 390.080,00 97.520,00 1.404.288,00 168.609,00 390.080,00 281.015,00 4.780.596,00 Herstellkosten Kundendeckungsbeitrag I 642.498,56 1.365.309,44 410.550,00 957.950,00 491.500,80 912.787,20 1.544.549,36 3.236.046,64 34.360,00 31.005,00 36.890,00 102.255,00 1.330.949,44 926.945,00 875.897,20 3.133.791,64 742.016,00 476.000,00 702.144,00 1.920.160,00 588.933,44 450.945,00 173.753,20 1.213.631,64 245.000,00 Zurechenbare Marketing-, Verkaufs- und Service-kosten Kundendeckungsbeitrag II Proportionalisierte Gemeinkosten gemäß einer Prozesskostenrechnung Kundendeckungsbeitrag III Verkaufskosten für das gesamte Verkaufsgebiet Verkaufsgebiets-Deckungsbeitrag 968.631,64 © Albers/Krafft 2013 Tabelle 6.5-1 Meta-Analyse der Korrelation von Einflussgrößen mit der Leistung von Verkaufsaußendienstmitarbeitern (Churchill, Ford, Hartley und Walker 1985) Unabhängige Variable Fähigkeit (aptitude) Fertigkeit (skill) Motivation Rolle Persönliche Faktoren Organisatorische und Umweltfaktoren Anzahl der Korrelationskoeffizienten 820 178 126 59 407 51 Einfache mittlere Korrelation 0,170 0,276 0,228 0,302 0,166 Gewichtete mittlere Korrelation 0,138 0,268 0,184 0,294 0,161 Attenuation – Korrigierte mittlere Korrelation 0,193 0,320 0,258 0,379 0,292 0,142 0,104 0,104 © Albers/Krafft 2013 Tabelle 6.5-2 Erfolg von Bausparkassen-Verkaufsaußendienstmitarbeitern in Abhängigkeit von exogenen Potenzialfaktoren und dem Arbeitseinsatz Gebiet 101 102 103 104 105 106 Verkaufsaußendienstmitarbeiter Hansen Wiesholm Mehlhose Schröder terVeen Friedrichs Anzahl Verträge 84,63% 100,07% 72,82% 100,34% 81,76% 97,43% Einwohner zwischen GfK Wohn18 und 55 Jahren Kaufkraft eigentumsquote 66,99% 110,26% 107,05% 114,23% 115,95% 108,79% 62,09% 98,10% 87,05% 116,75% 81,67% 87,96% 64,62% 79,30% 90,12% 115,49% 103,95% 103,96% Arbeitseinsatz 110,94% 71,88% 109,38% 81,25% 103,13% 81,25% © Albers/Krafft 2013 Tabelle 6.5-3 Unterschiedliche Parameterwerte für Durchschnittsregression und Efficient Frontier Regression (übersetzt nach Horsky und Nelson, 1996) Durchschnittsregression Efficient Frontier Regression Konstante 9,322** 7,576** Umsatz der Vorperiode 0,398** 0,400** Anzahl der Nahrungsmittelfabriken -0,085 0,106* Anzahl Raffinerien 0,036** 0,050** 0,054 0,032 Dummy-Variable für New York City und Los Angeles -0,212 -0,284** Anzahl von Verkaufsaußendienstmitarbeitern des eigenen Unternehmens 0,658** 0,573** Anzahl von Verkaufsaußendienstmitarbeitern bei Wettbewerbern © Albers/Krafft 2013 Tabelle 6.6-1 Beispiele für Kombinationen von Feedback und Konsequenzen Konsequenzen Information Belohnungen (Anreize) bzw. Sanktionen Feedback auf Output (Ergebnis) positiv Anruf des Verkaufsmanagers negativ Rangliste von Umsätzen positiv Bestätigung durch Verkaufsmanager nach Begleitung zu Besuchen Preis für gute Verkaufsfähigkeiten Kritik durch Verkaufsmanager nach Begleitung zu Besuchen Anordnen eines besonderen Verkaufstrainings Bestätigung durch Verkaufsmanager nach Begleitung zu Besuchen Preis für fleißigsten Verkaufsaußendienstmitarbeiter Kritik durch Verkaufsmanager nach Begleitung zu Besuchen Verzicht auf Gehaltserhöhung Input in Form von Verkaufsfähigkeiten negativ positiv Input in Form von Verkaufsaktivitäten negativ Bonus auf Erfüllung von Umsatzvorgabe Androhung der Entlassung bei Fortbestehen schlechter Umsätze © Albers/Krafft 2013 Tabelle 6.7-1 Ethische Dilemmata von Verkaufsaußendienstmitarbeitern Gegenüber den Kunden Falsche Informationen für den Kunden, die kurzfristig verkaufsfördernd wirken Gegenüber dem Verkaufsmanagement Meldung falscher Inputs (z.B. zu hohe Anzahl durchgeführter Besuche) ( Liefertermin und zugesicherte Produkteigenschaften) Aufmerksamkeiten, Geschenke und Einladungen Manipulation von Outputs (z.B. Verschieben oder Vordatieren von Umsätzen für Quotenerfüllung) Finanzielle Zuwendungen ( Bestechung) Missbrauch von Unternehmensressourcen (z.B. falsche Reisekostenabrechnungen) © Albers/Krafft 2013
