Personal und Arbeit - Ihre Homepage bei Arcor

LE 1 Wissenschaftliche und praktische Bedeutung von Personal und Arbeit
1. Erscheinungsformen von Arbeit
Folie 3 : Zugänge zur Arbeit:
Volkswirtschaftlicher Zugang: Arbeit wird als Produktionsfaktor neben Boden und Kapital betrachtet. Arbeit ist wie Boden ein
originärer bzw. ursprünglicher Produktionsfaktor.
Betriebswirtschaftlicher Zugang: Vgl. Kapitel 2.2
Folie 5 : Soziologie der Arbeit
Struktureller Ansatz:
Beschreibung von Strukturen, innerhalb
derer Arbeit stattfindet
Sozialpsychologischer Ansatz:
zugrundeliegende Frage: Wie wirkt sich
die Arbeit auf die Menschen aus, die sie
verrichten? Besondere Bedeutung des
Begriffes „Karriere“ im Sinne von
psychologischen Stadien.
Ideologischer Ansatz :
Entschlüsselung von Ideologien, die
hinter der Arbeit stecken
Folie 6 + 7 : Individuelle Bedeutung der Arbeit ...
notwendiges Übel:
Zwang, Notwendigkeit, Unfreiheit, Mühsal, Entfremdung
Mittel zum Gelderwerb
für den Lebensunterhalt und zur Befriedigung der Bedürfnisse, auch der Bedürfnisse nach Selbstbestätigung und -entfaltung
außerhalb der Arbeitszeit (instrumenteller Zweck)
soziale Norm:
Arbeit als Ausweis sozialer Nützlichkeit und Daseinsberechtigung, Sinngebung und Selbstwert (Marx)
wertschöpfende Kraft / ökonomische Notwendigkeit: Arbeit trägt zur Produktion von Gebrauchswerten für die Gesellschaft und
die einzelnen bei
... und ihre Erfahrungsebenen
Arbeit als Erfüllung: Beruf = Berufung, Identifikation mit der Arbeit
Freizeit dient der Arbeitsfortführung
Arbeit als Leiden unter Verletzung der menschlichen Würde: Ausbeutung
Freizeit dient zur Erholung von der Arbeit
Arbeit, die weder Leiden noch Erfüllung ist: unbefriedigende, aber wegen hoher Entlohnung/... erträgliche Arbeit
Freizeit soll eigenständiger Bereich der Ökonomie werden, hat hohen Stellenwert
1.1 Historischer Wandel des Arbeitsverständnisses und der Arbeitsbedingungen
Die hohe Bedeutung von Beruf und Arbeit für das eigene Selbstverständnis hat es nicht immer gegeben. Erst im geschichtlichen
Wandel hat eine Verinnerlichung der Arbeit vom äußeren Zwang zum Wesensmerkmal des Menschen stattgefunden.
Folie 8 + 9 : Entwicklungsstufen des Begriffs Arbeit
ursprünglich:
Auseinandersetzung des Menschen mit der Natur zur direkten Existenzsicherung
im Mittelalter:
Arbeit galt als Plage, Mühsal, Last, Not und war eher Angelegenheit untererSchichten.
protestantische Ethik:
erstmalig positive Bestimmung des Begriffes Arbeit: Arbeit zur Pflichterfüllung und als gottesfürchtiges Tun, Menschwerdung
durch Arbeit, Bewährungsprobe des Einzelnen in der Welt
heute in der Industriegesellschaft:
Arbeit und Beruf sind die Achse der Lebensführung, da Orientierungsprinzipien wie Religion oder Familie verblassen
(Ökonomisierung der Lebensbereich ). Beruf und Arbeit als Einkommensquellen und Schlüssel zum Konsum.
Arbeit dient auch zur gesellschaftlichen Profilierung.
Folie 10 : Definition von Arbeit
Arbeit ist zweckgerichtetes individuelles und gesellschaftliches Handeln von Menschen, das sich unter bestimmten technischen,
ökonomischen und politisch-sozialen Bedingungen vollzieht. Sie dient der Befriedigung individueller und sozialer Bedürfnisse und
insbesondere der Daseinserfüllung der Menschen.
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
1
Folie 11 : Definition von Personal
Personal ist die Gesamtheit der in einer Organisation tätigen Personen, die in einem individualrechtlichen Arbeitsverhältnis
stehen. Damit ist Personal Ausdruck für das über vertragliche Legitimation nutzbare Arbeitskräftepotential von Menschen, die
somit auf eine Mitgliedschaftsrolle in Organisationen verpflichtet sind, die typischerweise als Arbeitsorganisationen bezeichnet
werden.
Folie 12 : Veränderungen der Arbeitsbedingungen und deren Auswirkungen auf das Berufsbild
Mensch war zunächst in überschaubaren partikularistischen und damit emotionalen Beziehungen integriert.
Heute ist der Mensch Funktionsträger in Großbetriebsformen (vermeintliche Sozialorientierung geschieht auf eine systematische
und rational-planerische Art, wobei Erkenntnisse aus den Verhaltenswissenschaften gezielt angewendet werden).
Heutige Management-Konzeptionen streben eine ganzheitliche Betrachtung des Mitarbeiters an.
Entwicklung vom Lebensberuf zu einem Beruf auf Zeit: Die Wahrscheinlichkeit, daß
im Laufe des Lebens ein neuer Beruf erlernt werden muß, wird immer größer.
1.2 Veränderungen der sektoralen Beschäftigungsstruktur
Folie 13 + 14 :
Primärer Sektor: permanente Abnahme
Sekundärer Sektor:
generell hohes, durch Rationalisierungen leicht abnehmendes Niveau;
heute hauptsächliche Steuerungs-, Überwachungs-, Wartungs- und organisatorische Aufgaben ersetzen im Produktionsprozeß
die reinen manuellen Funktionen durch den hohen Automatisierungsgrad;
generell hohes Anforderungsniveau, Wandel von Hand- zu Kopfarbeit
Tertiärer Sektor: generelle permanente Zunahme
2. Entwicklung des Personalwesens in der Praxis und als wissenschaftliche Disziplin
2.1 Bedeutungszuwachs des Personals in Unternehmen: Von der Personalverwaltung zum
modernen Personalwesen
Folie 15 +16 : Entwicklungslinien der Praxis
Bis weit nach Ende des 2. Weltkrieges:
Das Personalwesen wurde als reine Verwaltungsfunktion ausgestaltet, wobei erste Tendenzen zur organisatorischen
Verselbständigung in Großunternehmen feststellbar waren.
Seit den 60er Jahren:
Fortschreitende Aufwertung des Personalwesens (Ausbau-Phase) mit laufender Erweiterung des Zuständigkeits- und
Verantwortungsbereiches. Es erfolgt eine zunehmende Institutionalisierung mit funktionaler Differenzierung und vielfältigen
Aufgaben, wobei Personalverantwortliche weit oben in der Unternehmenshierarchie stehen.
Aktueller Gesamtzustand:
Stellung des Personalwesens abhängig von Branche und Unternehmensgröße. In kleineren und mittlerern Unternehmen ist das
Personalwesen z.T. bis heute unterentwickelt.
Folie 17 – 22 : Entwicklungsphasen des Personalwesens
Bürokratisierung (bis ca. 1960)
- Hauptfunktionen : Verwaltung, Durchführung personalpolitischer Entscheidungen
- verantwortlich
: kaufmännische Leitung
- Philosophie
: kaufmännische Bestandspflege der Personalkonten (buchhalterisch geprägt)
Institutionalisierung (ab ca. 1960)
- Hauptfunktionen : Professionalisierung (Personalbeschaffung, -marketing, -planung), Spezialisierung, Zentralisierung des
Personalbereichs
- verantwortlich
: Personalleiter (Experte)
- Philosophie
: Anpassung des Personals an organisatorische Anforderungen
Humanisierung (ab ca. 1970)
- Hauptfunktionen : Humanisierung der Arbeit (z.B. Mitbestimmung), Partizipation, Mitarbeiterorientierung, Gestaltung der Arbeit
- verantwortlich
: spezielle Personalstäbe, Arbeitnehmervertreter
- Philosophie
: Effizienz
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
2
Ökonomisierung (ab ca. 1980)
- Hauptfunktionen : Rationalisierung, Flexibilisierung, Substituierung der Arbeit durch Kapital im Zuge der Rationalisierung
- verantwortlich
: Personalwesen, Linienmanagement
- Philosophie
: Anpassung an die veränderten Umweltbedingungen, Effektivität
Intrapreneuring (ab ca. 1990)
- Hauptfunktionen : unternehmerisches Mitwissen, Mitdenken, Mithandeln, Mitverantworten
- verantwortlich
: Geschäftsleitung, Linienmanagement, Mitarbeiter
- Philosophie
: Mitarbeiter sind die wertvollste und sensitivste Ressource des Unternehmens
Folie 23 : Umweltveränderungen (mit Bedeutung für das Personalmanagement)
Wirtschaftlicher Wandel
Sozialer Wandel
Technologischer Wandel
neue Bundesländer
EU-Binnenmarkt
Wertewandel
Erbengeneration
Personal
Computer
Globalisierung
Überalterung
Industrieroboter
hohe Arbeitslosigkeit
Umweltbewußtsein
geringes Wirtschaftswachstum
Flurfördersysteme
Gruppenarbeit
Politisch-rechtlicher Wandel
Arbeitsrechtsprechung
Anstöße durch das
Bundesverfassungsgericht
Gewerkschaftliche Ziele /
Strategien
Gleichstellung der Frau
2.2 Ausformung betriebswirtschaftlich relevanter Theorieansätze zu Personal und Arbeit
Folie 4 : Zugänge zum Studium der Arbeit i.V.M Folie 24 + 25 : Entwicklungslinien innerhalb der Theorie der BWL
Amerikanische Ansätze ( Ansätze der Managementlehre )
- Taylorismus (Scientific Management)  Folie 26 - 30
- Industriesoziologie (Human Relations) basiert auf den Hawthorne-Experimenten von Mayo  Folie 31 - 33
Deutsche Ansätze
- Produktionsfaktorenansatz von Gutenberg  Folie 34
- Entscheidungsorienter Ansatz von Heinen  Folie 35
- Systemorienierter Ansatz nach Ulrich  Folie 36
Im deutschsprachigen Raum liegen erst seit Ende der 50er Jahre systematische Abhandlungen zum Personalwesen vor. Somit
herrscht ein Defizit in bezug auf ganzheitlich umfassenden und empirisch erhärteten Realtheorien. Bis in die 60er Jahre
beschränkte sich die Lehre vom Personalwesen primär auf quantitative Kosten-Überlegungen (Produktionsfaktorenansatz). Seit
den späte 60er Jahren Perspektivenerweiterung des Personalwesens um die verhaltenswissenschaftliche Dimension.
Folie 26 – 30 : Scientific Management
Erster Versuch einer systematischen Anwendung (natur-)wissenschaftlicher Methoden auf die Untersuchung und Beeinflussung
menschlicher Arbeitsleistungen in Unternehmen (Ursprung der Arbeitswissenschaften).
Taylors "Prinzipien der wissenschaftlichen Betriebsführung" waren ausnahmslos darauf gerichtet, durch optimalen Einsatz von
Mensch und Maschine die Produktivität zu maximieren.
Dies sollte erreicht werden über:
1) Optimierung des Arbeitsvollzugs:
Ermittlung des "one best way" einer Arbeitsverrichtung und einer angemessenen Tagesleistung auf der Grundlage intensiver
Zeit- und Bewegungsstudien
Ergebnis: In ihre Elemente zerlegte Arbeitsgänge, die in Anordnung und Abfolge rationalisiert und in eine systematische Planung
aller Fertigungstätigkeiten integriert wurden.
Für die Praxis bedeutete dies: strikte Trennung von Hand- und Kopfarbeit, radikale Arbeitsteilung, Ableitung konkreter personaler
Leistungsvoraussetzungen aus den ermittelten Arbeitsbedingungen
2) Einführung einer leistungsbezogenen Entlohnung
Taylors Bild des Menschen als "homo oeconomicus": primäre Motivation durch monetäre Anreize aufgrund beobachtbarer
Leistungszurückhaltung nicht wegen Faulheit sondern wegen inadäquater Entlohnungssysteme.
Da die mit der wissenschaftlichen Betriebsführung einhergehende Arbeitsintensivierung eine überdurchschnittliche Entlohnung
bei gleichzeitiger Senkung der Produktionskosten ermöglichte, sah Taylor den klassischen Interessenkonflikt zwischen
Arbeitnehmern und Arbeitgebern als gelöst an (beide profitieren von Prosperität des Unternehmens, was zu Reduzierung der
Spannungen führt).
Leistungsdeterminanten im Scientific Management sind Eignungen und Arbeitsbedingungen gleichermaßen.
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
3
Eignungen
Leistung
Arbeitsbedingungen
Fazit:
Tatsächlich konnte Taylor durch seine Rationalisierungsbemühungen nachhaltige Produktivitätssteigerungen erzielen.
Obwohl der Taylorismus zu Beginn unter der Arbeiterschaft auf Widerstand stieß, verbreitete er sich in weiterentwickelter Form in
den USA und Europa.
Der von Taylor vorhergesagte Arbeitsfrieden stellte sich nicht ein, der offene und verdeckte Widerstand gegen die industriellen
Arbeitsbedingungen nahm zu.
Auf wissenschaftlicher Ebene stieß insbesondere das dem Scientific Management zugrunde- liegende Menschenbild des homo
oeconomicus auf Kritik. Nach heutiger Überlegungen ist die einseitig an den betrieblichen Interessen orientierte, mechanistischinstrumentale Sicht des Menschen als Grundlage für die Erklärung, Prognose oder Steuerung des menschlichen
Arbeitsverhaltens als vollkommen unzureichend zu betrachten.
Dennoch beeinflußt Taylorismus die industrielle Arbeitsgestaltung heute noch, z.B. Arbeits- und Zeitstudien nach dem RefaVerfahren, Fließfertigung und Arbeitsteilung im Rahmen der Massenproduktion.
Folie 31- 33 : Human-Relations-Bewegung
Untersuchungen in den Hawthorne-Werken der General Electric Company unter Leitung von Mayo, Roethlisberger und Dickson,
in denen der Einfluß unterschiedlicher Arbeitsbedingungen (z.B. Gestaltung von Arbeitsplätzen, Lohnsystemen,
Pausenregelungen etc.) auf die Arbeitsproduktivität untersucht wurde.
Studienergebnis:
Die Leistungen der Testgruppen, deren Arbeitsbedingungen verbessert wurden, stiegen während der Untersuchungen. Entgegen
aller Erwartungen aber stiegen parallel die Leistungen derer, die bei unveränderten Arbeitsbedingungen ebenfalls an. Diese
Unabhängigkeit der Leistungssteigerungen von den variierten Arbeitsbedingungen ließ sich durch die
individualwissenschaftlichen, auf das Individuum und seinen Arbeitsplatz fokussierten Aussagen des Scientific Management nicht
erklären.
Diese Ergebnisse veranlaßten die Forscher zur Annahme, daß der Arbeiter nicht ein isolierter Produktionsfaktor, sondern Teil
eines komplexen sozialen Systems sei. Dies stellt den Kernpunkt der des Human-Relations-Ansatzes dar.
Arbeitsleistung wird neben den tayloristischen Leistungsdeterminanten insbesondere durch dessen Arbeitszufriedenheit
bestimmt. Sie hängt von sozialen Faktoren wie den Interaktionsbeziehungen (zu Kollegen oder Vorgesetzten) oder der dem
Arbeitnehmer entgegengebrachten sozialen Anerkennung ab:
soziale Beziehungen
Zufriendeheit
Leistung
soziale Bedingungen
Fazit:
- nachhaltige Beeinflussung wissenschaftlicher Forschung trotz heutigen Zweifeln am wissenschaftlichen Wert
- Industriesoziologie und Sozialpsychologie befassen sich heute noch mit der sozialen Dimension der menschlicher
Arbeitstätigkeit (Bildung und Funktion informeller Gruppen, Bedeutung von Arbeitsgruppen, Führungsverhalten und –stil,
Motivation usw.).
- Letztendlich zielten sie auch auf eine Erhöhung der menschlichen Arbeitsleistung ab; die Maßnahmen ließen sich rasch und
ohne größere Investitionen umsetzen, was sie in der Unternehmenspraxis beliebt machte.
- Argumentationskette des Human-Relations-Ansatzes (soziale Bedingungen und soziale Beziehungen sorgen für
Zufriedenheit, was die Leistung beeinflußt) stellt eine verkürzte Sichtweise menschlicher Arbeitstätigkeit dar (gutes soziales
Klima führt nicht automatisch zu einer Leistungssteigerung).
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
4
Folie 34 : Produktionsfaktoransatz von Gutenberg (1951)
Kombination der Produktionsfaktoren
Betriebliche
Produktionsfaktoren
Elementarfaktoren
Ausführende
Arbeit
Betriebsmittel
Dispositiver Faktor
Werkstoffe
Leitung
Planung
Organisation
Überwachung
originär
derivativ
derivativ
Trennung der Arbeit in:
1) ausführende, objektbezogene Arbeit
2) dispositive, anweisende Arbeit
Kritik:
Objektbezogene Arbeit ist „Ware“
Zweiklassenmodell: Trennung von Disposition und Ausführung, Trennung von "Denken" und "Tun" ( Trennung Kopf- und
Handarbeit )  Parallelen zum Taylorismus
derivativ
Folie 35 : Entscheidungsorientierter Ansatz (Heinen 60er Jahre)
Anknüpfung an Faktorsystem Gutenbergs, der Kombinationsprozess wird jedoch als Entscheidungsprozess gesehen.
Vernachlässigung der objektbezogenen Arbeit, dispositiver Faktor ist Gegenstand dieses Ansatzes. Im Mittelpunkt steht das
Entscheidungssubjekt (Kopfarbeit), der wirtschaftende Mensch und sein Entscheidungsverhalten, der disponierende Mensch als
rational handelndes Entscheidungssubjekt wird betrachtet.
Kritik:
völlige Vernachlässigung der objektbezogenen Arbeit macht den Ansatz lückenhaft und unvollkommen
Folie 36 : Systemorientierter Ansatz (Ulrich)
Gutenbergs System wird in „eine andere Sprache übersetzt“:
Nicht mehr produktive Faktoren und Kombinationsprozesse werden betrachtet, sondern Systemelemente und
Transformationsprozesse.
Das Unternehmen ist ein offenes, zielorientiertes, strukturiertes soziales System.
Der AN ist (neben Anlagen, Energie, Informationen) ein Input, wird aber neben den sachlich-maschinellen Betriebsmitteln als
komplexes Lebewesen mit spezifischen Bedürfnissen am Arbeitsplatz gesehen.
Der Ansatz soll Entscheidungsmaximen für die Entscheidungen von Führungskräften liefern.
Kritik:
Nur Hilfestellungen für Managementebene, aber keine Hilfe für Mitarbeiter zur Durchsetzung ihrer Ziele.
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
5
LE 2 Funktionen und Zielgrößen moderner Personalarbeit in Unternehmen
1. Aufgabenspektrum des Personalwesens
Folie 38 – 42 : Zentrale Teilfunktionen und Fragen des Personalmanagements
Personalbestandsanalyse: aktueller Bestand (Zahl, Qualifikation, geplante Fluktuation, Tendenzen) an Mitarbeitern
Personalbedarfsbestimmung: Menge, Qualifikation und Zeitpunkt neu benötigter Mitarbeiter
Vorgehensweise: Der Nettobedarf ergibt sich aus dem Bruttobedarf (Einsatzbedarf und Reservebedarf) abzüglich des
Personalbestandes (Istbestand und voraussichtliche Veränderungen im Bestand).
Verfahren: - Intuitiv(Schätzverfahren, Stellenplan-/Arbeitsplatzmethode, Netzplantechnik, Funktionendiagramm),
- Arbeitswissenschaftlich (REFA, MTM),
- mathematisch(Trendverfahren, Korrelation/Regression, Modellbildung/Simulation)
Bruttopersonalbedarf
Reservebedarf
(wg. Urlaub, Fehlzeiten, ...)
Einsatzbedarf
(= Arbeitsmenge *
Zeitbedarf pro
Arbeitsvorgang)
./.
Personalbestand
=
Nettopersonalbedarf
Neubedarf
vorauss. Veränderungen im
Planungszeit-raum
Ist-Bestand
Ersatzbedarf
Ist der Personalbestand > Bruttopersonalbedraf, so ergibt sich ein
negativer Netto-Personalbedarf oder ein
Freistellungsbedarf
Personalbeschaffung:
Gewinnung zusätzlicher Mitarbeiter auf dem externen oder internen Arbeitsmarkt
Personalentwicklung:
Erhöhung der Qualifikation durch optimalen Einsatz von Schulungsaktivitäten
Personalfreisetzung:
Abbau von nicht mehr benötigtem Personal unter Berücksichtigung sozialer Gesichtspunkte
Personalveränderung:
Wahl zwischen Beschaffung, Entwicklung oder Freisetzung als Möglichkeiten der Veränderung
Personaleinsatz:
Rahmenbedingungen der betrieblichen Leistungserstellung, Planung des Einsatzes der Mitarbeiter entsprechend ihrer
Fähigkeiten und entsprechend der Sachaufgaben
Personalführung:
Ausgestaltung des Verhältnisses zwischen Vorgesetzten und Untergebenen im Hinblick auf eine weitergehende Integration von
Unternehmens- und Individualzielen
Personalkostenmanagement:
Kontrolle der gegenwärtigen und zukünftigen Kosten, die der aktuelle bzw. der zukünftige Personalbestand und
Personalmaßnahmen verursachen
Personalinformationsmanagement:
Frage der Weitergabe von Informationen über das Personal
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
6
2. Arbeitskosten und -leistung als ökonomische Basisgrößen des Personalwesens
2.1 Arbeitsproduktivität und -kosten in der deutschen Wirtschaft
Personalkosten:
= alle Kosten, die durch den Produktionsfaktor Arbeit (un-)mittelbar entstanden sind.
Kategorien:
Löhne/Gehälter
Gesetzliche Sozialabgaben
Sonderzahlungen ( 13. Gehalt, ... )
Vermögensbildung
Urlaub, bezahlte Feiertage, Lohnfortzahlung im Krankheitsfall
Folie 43 – 46 : Entwicklung der Personalkostenstruktur
- Zunahme der direkten Arbeitsentgelte
- Anstieg der Personalnebenkosten aufgrund erhöhter Beiträge für Sozialversicherung und betriebliche Altersversorgung
- Anwachsen der indirekten Kosten im Personalbereich (Gemeinkosten für Administration, Vertrieb u.Ä.)
- Zunahme des Fixkostencharakters
- Nivellierungstendenzen: Anpassung der Lohngruppen, Eliminierung von Niedriglohngruppen
starke Kostennachteile der deutschen Wirtschaft im internationalen Vergleich:
höhere Personalkosten bei geringerer Arbeitszeit können nur durch hohe Arbeitsproduktivität einigermaßen kompensiert werden
Folie 47 – 49 : Systematisierungsmöglichkeiten der Personalkosten
einkommensbezogenes Meßkonzept (Personalkostenermittlung aus arbeitnehmerorientierter Perspektive):
direkte Arbeitskosten:
direktes Entgelt, Prämien, Gratifikationen, Entlohnungen für nicht gearbeitete Tage, Naturalleistungen sowie
Ausgleichszahlungen
indirekte Arbeitskosten:
Arbeitgeberbeiträge zur Sozialversicherung, sonstige Koste (z.B. Kosten der Berufsausbildung, Weiterbildung, Mitbestimmung)
Dieses Meßkonzept wird von Gewerkschaften und dem Statistischen Amt der EU verwendet.
leistungsbezogenes Meßkonzept (Personalkostenermittlung aus arbeitgeberorientierter Perspektive) :
"direkt" . Entgelt für geleistete Arbeit:
diejenigen Arbeitskosten, die unmittelbares Äquivalent zur tatsächlich geleisteten Arbeit darstellen (also kein Entgelt für
arbeitsfreie Tage)
"indirekt" . Personalneben(zusatz-)kosten:
Sonderzahlungen, Entgelt für arbeitsfreie Tage, Aufwendungen für Vorsorgeeinrichtungen, sonstige Personalzusatzkosten),
weiter unterteilbar nach dem Verursacherprinzip in gesetzliche, tarifliche und betriebliche Personalzusatz- oder nebenkosten
Dieses Meßkonzept wird vom Statistischen Bundesamt und vom Institut der deutschen Wirtschaft verwendet
2.2 Ansätze zur ökonomischen Gestaltung betrieblicher Arbeit
2.2.1
Ökonomische Analyse der menschlichen Arbeitsleistung
Folie 51 : Begriff und Determinanten der menschlichen Arbeitsleistung
Menschliche Arbeitsleistung = nach Art und Menge determinierte Arbeit pro Zeit
Die Höhe kann präzisiert werden über die Komponenten:
- Leistungspotential:
maximal mögliche Leistungsfähigkeit in qualitativer Hinsicht
- Leistungsintensität:
durch den Arbeitnehmer bestimmtes Ausmaß der Aktivierung de Leistungsfähigkeit pro Zeiteinheit
- Leistungsdauer:
zeitliche Dauer der Bereitschaft zur aufgabenerfüllenden Leistungsabgabe
- Anforderungsprofil der Tätigkeit:
Art und Komplexität der zu erfüllenden Arbeitsaufgabe
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
7
Folie 50 : Determinanten des betrieblichen Produktionsergebnisses:
betriebliches Produktionsergebnis (Gesamtleistung)
Leistung der
übrigen
Prod.faktoren
Arbeitsleistung
eines einzelnen
Arbeiters
Anforderungsprofil
der Tätigkeit
Leistungspotential
max. Möglichkeit des
Arbeiters (qual. & quant.)
2.2.2
individuelle
Leistungskomponenten
Leistungsdauer
physisch und gesetzlich
Leistungsintensität
z.B. pro Stunde
Quantitative Instrumente zur Erhöhung der menschlichen Arbeitsleistung
Folie 52 : Strategien zur zieladäquaten Beeinflussung der individuellen Leistungskomponenten
Leistungsdauer:
Ausdehnung der Leistungs- bzw. Arbeitszeitdauer bei gleichen Lohnkosten
Gegenargumente: zeitlich limitierende gesetzliche Regelungen und tarifvertragliche Vereinbarungen, unterproportionaler
Leistungsanstieg der menschlichen Leistung bei verlängerter Arbeitszeit
Leistungspotential:
alle Formen von Ausbildungsmaßnahmen
Leistungsintensität:
Maßnahmen, die auf eine Erhöhung der Leistungs- bzw. Arbeitsintensität (Leistungsabgabe pro Zeiteinheit) gerichtet sind,
besitzen für Erhöhung menschlicher Arbeitsleistung entscheidendes Gewicht. Im Laufe der Entwicklung der Industriegesellschaft
haben sich die Intensifikationsstrategien Maßnahmen zur Intensivierung menschlicher Arbeit) gewandelt.
 Folie 53 - 56 : Intensivierung menschl. Arbeit als dominante Strategie zur Erhöhung der menschl. Arbeitsleistung
1) Stufe der wissenschaftlichen Betriebsführung (an Taylor orientiert):
Durch Zeit- und Bewegungsstudien, optimaler Gestaltung des Arbeitsplatzes, extremem Grad der Arbeitsteilung wird
Leistungssteigerung erhofft.
2) Individualwissenschaftliche Stufe:
Berücksichtigung intrapersoneller (körperlich-geistiger) Leistungsunterschiede:
Regelungen der täglichen Arbeitszeit, Arbeitspausen, optimale Arbeitsunterweisung
Berücksichtigung interpersonaler Leistungsunterschiede:
optimale Auswahl (Personalauswahlverfahren) und Plazierung der Mitarbeiter (Personaleinsatzplanung)
3) Gruppenwissenschaftliche Stufe:
Einbeziehung der Erkenntnisse der Human-Relations-Bewegung:
Förderung informeller Gruppen, mitarbeiterbezogener Führungsstil, Abbau hierarchischer Strukturen (z.B. teilautonome
Arbeitsgruppen), Delegation von Verantwortung.
4) Aktionswissenschaftliche Stufe:
Erweiterung des Human-Relations-Ansatzes um eine weitere Dimension (Gewährung größerer Aktionsfelder für die Arbeitskräfte)
weg vom Taylorismus: Rückgängigmachen der Arbeitsteilung (Vermeidung von Monotonie), größerer Handlungsspielraum,
Einsatz neuer Formen der Arbeitsorganisation
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
8
Folie 57 : Integrationsstrategien als spezielle Form der Intensivierungsstrategien
Erhöhung der menschlichen Arbeitsleistung nur über Methoden, die mit den menschlichen Bedürfnissen übereinstimmen
Intensivierungsstrategien müssen eine integrative Wirkung entfalten, deshalb sollte mit der Steigerung der Arbeitsintensität und produktivität auch eine Steigerung der Arbeitszufriedenheit einhergehen.
2.2.3.1 Motivationstheoretische Grundlagen
Folie 58 :
Motiv: erworbene, in einer konkreten Situation vorgegebene Handlungsdisposition
Motivation: Prozeß der Auslösung entsprechender Handlungstendenzen durch situationale Reize.(Motiv + Anreiz = Motivation)
Arbeitsmotivation:jener Aspekt der Motivation, der mit dem Verhalten von Individuen in hierarchischen und arbeitsteiligen
Organisationen verbunden ist.
Folie 59 – 61 : Motivationstheorie von Maslow
Die Motivationstheorie von Maslow war ein Versuch, das Verhalten in Organisationen unter dem Gesichtspunkt der
Selbstverwirklichung und Entfaltung des Individuums zu erklären, wobei Handlungsimpulse aus dem Streben nach
Bedürfnisbefriedigung abgeleitet werden.
In der Bedürfnispyramide herrscht folgende Hierarchie (von unten):
- fundamentale physiologische Bedürfnisse: Essen, Schlafen, Wohnen
- Sicherheitsbedürfnisse: Freiheit von Bedrohung
- soziale Bedürfnisse: Freundschaft, Liebe, Kontakt
- Bedürfnisse nach Wertschätzung: Anerkennung, Selbstachtung
- Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung
Die Stufen 1-4 stellen sog. Defizit- oder Mangelbedürfnisse dar. Eine vollständige Nichterfüllung vernichtet die Existenz, eine
teilweise Nichterfüllung verursacht Krankheiten. Ziel ist die reine Bedürfnisbefriedigung.
Bedürfnis nach Selbstverwirklichung ist ein Wachstumsbedürfnis, was durch Befriedigung noch verstärkt wird.
Wachstumsbedürfnisse sind latent vorhanden und werden erst aktiviert, wenn die Defizitbedürfnisse ausreichend befriedigt sind.
Motivationspyramide von Maslow
Ein Bedürfnis einer höheren Stufe kann
erst dann verhaltensbestimmend werden,
wenn die Bedürfnisse der darunter
liegenden Stufen befriedigt/gesättigt sind.
Die Bedürfnisse der ersten vier Stufen
können gesättigt werden, dies gilt nicht für
das Wachstumsmotiv.
Aus der Bedürfnisbefriedigung folgt
Zufriedenheit und daraus wiederum eine
Steigerung der Leistung.
Kritik an Maslows Theorie:
v.a. unscharfe Abgrenzung der Bedürfnisse,
nicht allgemeingültige Rangfolge der Bedürfnisse,
extrem vages und mehrdeutiges Selbstverwirklichungskonzept
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
9
Folie 62 – 64 : Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
Die Theorie der Arbeitszufriedenheit basiert auf verschiedenen Untersuchungen (u.a. sog. "Pittsburgh Studie") über die Gründe
für angenehme bzw. unangenehme Arbeitssituationen.
Anstatt wie bei der klassischen Zufriedenheitstheorie (eindimensionale Unterscheidung von Zufriedenheit und Unzufriedenheit)
wird von zwei voneinander unabhängigen Dimensionen ausgegangen.
Charakteristisch ist die Unterteilung in:
Hygienefaktoren (Unzufriedenmacher) und
Motivatoren (Zufriedenmacher).
Die Abgrenzung zwischen Unzufriedenheit und Nicht-Unzufriedenheit bestimmen sog. Hygienefaktoren (z.B. Führungsstil,
Unternehmenspolitik, äußere Arbeitsbedingungen, Gehalt, finanzielle Entlohnung).
Hygienefaktoren sind Rand- oder Folgeerscheinungen der Arbeit und haben daher einen geringen langfristigen positiven Effekt
auf die Leistung.
Über Zufriedenheit oder Nicht-Zufriedenheit bestimmen sog. Motivatoren (z.B. Leistungserfolg, Anerkennung der eigenen
Leistung, Arbeit selbst, Verantwortung, Aufstieg/Entfaltungsmöglichkeiten). Motivatoren haben einen langfristig positiven Effekt
auf die Leistung, da sie die Arbeit selbst betreffen (Kontextfaktoren).
Zu unterscheiden hat man gemäß des folgenden Schemas:
Hygienefaktoren: Unzufriedenheit
Nicht-Zufriedenheit
Motivatoren:
Zufriedenheit
Nicht-Zufriedenheit
Kritik an der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
- mangelnde empirische Absicherung, da in anderen Untersuchungen auch eine leistungssteigernde Wirkung von
Hygienefaktoren nachgewiesen werden konnte.
- stark vereinfachendes Modell, da andere situative Variablen unberücksichtigt blieben.
Fazit:
Trotz Kritik zeigt die Zwei-Faktoren-Theorie eine hohe Operationalität der Faktoren und einen Rahmen für die situationsbezogene
Maßnahmenplanung auf. Hier ist bspw. eine verstärkte Konzentration auf die Gestaltung von Arbeitsinhalten sowie die
Arbeitsstrukturierung zu nennen.
2.2.3.2 Überblick über praxisrelevante Personalführungsmodelle
Folie 66 : Führungsstil und Führungsstilkonzepte
"Führung ist der Prozeß der zielgerichteten Beeinflussung von Personen durch Personen."
Führungsstile sind wiederkehrende und zeitlich überdauernde Muster des Führungshandelns.
Die Analyse von Führungsstilen erweist sich als schwierig, da sie abstrakte und mehrdimensionale Konstrukte darstellen, die nur
anhand mehrerer Merkmale dargestellt werden können.
Beschreibungsmerkmale von Führungsstilen:
die von einer Führungskraft wahrgenommene Bedeutung der Zielerreichung,
die Art der Willensbildung,
die informellen Beziehungen in der Gruppe,
die Form der Kontrolle,
die Form der Sanktionierung,
die Einstellung der Führungskraft gegenüber den Mitarbeitern,
das Ausmaß der von einer Führungskraft ausgehenden Fürsorge für die Mitarbeiter
Folie 67 – 68 : Eindimensionales Führungsstilkonzept (Iowa - Lewin, 1938-40)
Es wurden unterschiedliche Führungsstile in Rollenspielen an Schülern getestet, wobei die Geführten unterschiedliche
Reaktionen zeigten.
Man unterscheidet drei idealtypische Führungsstiltypologien anhand ihrer Merkmale:
- autokratisch/autoritär:
Vorgesetzter hat Entscheidungs- und Anweisungskompetenz, Kontrolle ohne Ankündigung, kein Kontrollrecht des Untergebenen
Aggressivität und Unzufriedenheit als Folge
- demokratisch/kooperativ/partizipnativ:
Partizipation der Mitarbeiter, Selbstkontrolle der Mitarbeiter, Mitarbeiterbesprechungen . bestes Ergebnis
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
10
- laissez-faire:
Führer übernimmt freundliche, passive Rolle, volle Freiheit der Gruppe, keine Bewertung durch Vorgesetzten
Kritik:
Versuchsablauf und –aufbau: Laborexperiment, Kinder als Versuchsobjekt, Verhaltensweise auf Extremtypen beschränkt
Eindimensionalität der Betrachtung: keine Mischung von Führungsstilen, unberücksichtigte Situationsfaktoren, nur Wirkung
vorgegebener Führungsstile, kaum Erklärung und Vorhersage von Führungsverhalten möglich
Folie 69 + 70 : Zweidimensionales Führungsstilkonzept (Ohio - Fleishman, 40er Jahre)
Bei Unterscheidung von Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung sind folgende Führungsformen denkbar:
Mitarbeiterorientierung
hoch
niedrig
Aufgabenorientierung
hoch
niedrig
demokratisch
Human-Relation
autoritär
laissez-faire
Die Beschreibung/Erfassung des Führungsstils eines Vorgesetzten erfolgt über die beiden Verhaltensdimensionen:
- Consideration (Mitarbeiterorientierung):
Mitarbeiter im Vordergrund, allgemeine Wertschätzung und Achtung, Offenheit und
Zugänglichkeit, Kommunikation, Einsatz und Sorge für den Einzelnen.
- Initiating Structure (Aufgabenorientierung):
Gruppenziele im Vordergrund, Strukturierung, Kontrolle und Beaufsichtigung,
Aktivierung und Leistungsmotivation
Die beiden Dimensionen sind annahmegemäß voneinander unabhängig.
Folie 71 + 72 : Normative Konzepte der Personalführung ( Übersicht )
Sie wollen und sollen Gestaltungsempfehlungen für das Führungshandeln bereitstellen.
Man unterscheidet zwei Gruppen von Modellen (in Abhängigkeit der situativen Relativiertheit der Führungsempfehlung):
Modelle, deren Handlungsempfehlungen für jedwede Handlungssituation geeignet sein sollen:
° Management by Delegation ( Führung durch Übertragung von Verantwortung )  Folie 73 - 75
° Management by Objectives MbO ( Führung durch Ziele )  Folie 76 - 78
Modelle, die basierend auf der Situationstheorie der Personalführung für unterschiedliche Handlungssituationen speziell
zugeschnittene Handlungsempfehlungen bereitstellen
° Situatives Reifegradmodell  Folie 79 - 82
Folie 73 – 75 : Management by Delegation (Harzburger Modell)
dauerhafte Übertragung eines
eigenständigen Delegationsbereichs
-
Aufgaben
Kompromisse
Verantwortung
Ziele
Handlungsverantwortung des
Mitarbeiters
Führungsverantwortung des
Vorgesetzten
Stellenbeschreibung
Führungsgrundsätze
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
Kontrolle
-
Erfolgskontrolle
Selbstkontrolle
11
"Führung im Mitarbeiterverhältnis"
Ein Teil der Verantwortung der obersten Spitze wird mit den Aufgaben und der Verantwortung und den dazugehörigen
Kompetenzen auf die Mitarbeiterebene übertragen.
Entscheidungen werden jeweils von den Mitarbeitern auf den Ebenen, zu denen sie
"ihrem Wesen nach" gehören, getroffen. Die Mitarbeiter erhalten einen festen Aufgabenbereich mit den dazugehörigen
Kompetenzen, in denen sie selbständig handeln und entscheiden.
Stellenbeschreibungen legen die Aufgabenbereiche fest, die "Allgemeine Führungsanweisung" legt Grundsätze der Führung im
Mitarbeiterverhältnis fest.
Kritik am Harzburger Modell:
- Mitarbeiter wird kontrolliert, hat aber kein Kontrollrecht gegenüber dem Vorgesetzten.
- Mitarbeiter wird zur Entscheidungsvorbereitung für den Vorgesetzten herangezogen,die Entscheidung trifft aber der Vorgesetzte
- Vorrangiges Ziel ist die Leistungssteigerung, Steigerung der Arbeitszufriedenheit oder anderer individueller Bedürfnisse werden
nicht als gleichrangiges Ziel anerkannt.
- Modell fördert Formalismus und Bürokratie
Folie 76 – 78 : Management by Objectives (MbO)
Ein Problem bei der Zielbestimmung ist die Akzeptanz oder auch schon das Verständnis der Unternehmensziele auf den
untergeordneten Hierarchieebenen. Die Ziele müssen also den einzelnen Ebenen angemessen ‚heruntergebrochen‘ werden.
Durch diese Vorgabe der Ziele soll die Initiative, die Kreativität und die Flexibilität der Mitarbeiter gefördert werden.
Grundgedanken:
- Ableitung von Zielen aus den Unternehmenszielen  Zielpyramide
- Zielorientierung anstatt Verfahrensorientierung
- regelmäßige Zielüberprüfung und Zielanpassung
- Leistungsbeurteilung anhand von Soll-Ist-Vergleich
Varianten:
- Management durch Zielvorgabe (autoritäre Variante)
- Management durch Zielorientierung (neutrale Variante)
- Management durch Zielvereinbarung (kooperative Variante)
Prozeß des Management by Objectives
(2) Anpassung der
Organisationsstruktur
(3) Zielvorstellungen der Vorgesetzten
(3) Zielvorstellungen der Mitarbeiter
(1) Allgemeine
Unternehmensziele
und Leistungsmaßstäbe
(4) Gemeinsam
vereinbarte
Mitarbeiterziele
(5a) Neue Impulse
(5) Rückkopplung
der Zwischenergebnisse
neuer Start
(7) Anpassung des
Arbeitsvollzugs
(6) Periodischer
Vergleich von
Erfolg und Zielen
(5b) Aussonderung
unangemessener
Ziele
Vorteile:
- Teamgeist wird auf allen Ebenen gefördert
- höhere Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter
- Motivation steigt durch gegebenen Freiraum
Nachteile:
- nicht beeinflußbare Faktoren entstehen
- es können leicht Bereichsegoismen entstehen
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
12
Folie 79 – 82 : Situatives Reifegradmodell (Hersey/Blanchard)
aufbauend auf den Forschungsergebnissen der Ohio-Studie (Unabhängigkeit der Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung) werden
anhand einer Dichotomisierung dieser beiden Handlungsdimensionen im Modell vier Führungsstile unterschieden:
Telling,
Selling,
Participating,
Delegating.
Hersey/Blanchard gehen davon aus, daß die Wahl des Führungsstils ausschließlich von dem Reifegrad des jeweiligen
Mitarbeiters bestimmt wird (M1- M4). Er setzt sich zusammen aus Arbeitsreife (Erfahrung, Ausbildung, Qualifikation der
Mitarbeiter ) und psychologischer Reife (Selbstsicherheit, Zutrauen, Motivation)
Im Modell erfolgt eine Zuordnung der Führungsstile zu den Reifegraden:
In ansteigender Reihenfolge
- M1: Mitarbeiter fehlen beide Reifegradkomponenten (kann nicht und will nicht).
- M2: Psychologische Reife bei fehlender Arbeitsreife (will, aber kann nicht).
- M3: Arbeitsreife bei fehlender psychologischer Reife (kann, aber will nicht).
- M4: Beide Reifegradkomponenten sind vorhanden (kann und will). Dies ist der Idealfall.
In Abhängigkeit zu den Reifegraden kann die Führungskraft nun einen adäquaten Führungsstil auswählen, um zum
Führungserfolg zu gelangen:
- S1: strikte Aufgabenorientierung und autoritärer Führungsstil (telling)
- S2: Eingehen auf die vorhandene Motivation bei fehlender fachlicher Qualifikation
(selling)
- S3: Partizipation und starke Beziehungsorientierung (participating)
- S4: selbständige Aufgabenerfüllung nach Delegation (delegating)
Aufgabe der Führungskraft ist es, den Reifegrad der Geführten in Richtung M4 zu beeinflussen.
Kritik:
neben mangelnder empirischer Überprüfung die Vernachlässigung wesentlicher situativer Aspekte des Führungsprozesses, da
zur Situationsbestimmung nur personale Faktoren herangezogen werden
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
13
LE 3 Organisation des Personalwesens als betriebswirtschaftl. Teilfunktion
1. Allgemeine organisationstheoretische Grundlagen
Folie 84 :
Das Gesamte betriebliche Geschehen vollzieht sich in einer bestimmten Ordnung, d.h. nach bestimmten Regelungen.
„Regelungen“ stellen Anweisungen der Betriebsführung und ihrer Organe dar. Diese Ordnung muß zunächst geplant und dann
mit Hilfe von organisatorischen Maßnahmen verwirklicht werden.
Unter Organisation verstehen wir einerseits den Prozeß der Entwicklung dieser Ordnung und andererseits das Ergebnis dieses
Prozesses, also die Gesamtheit aller Regelungen.
Folie 85 : Die Auffassung der Organisation als Prozess entspricht der instrumentellen Sichtweise der Organisation.
Folie 86 : Gestaltungsziele der Organisation
Instrumentalfunktion:
Zielerreichung von definierten Aufgabe des Leistungserstellungsprozesses sowie Unterstützung bei der Umsetzung der
Unternehmensstrategie
Synergiefunktion:
Unternehmensergebnis durch Koordination soll größer sein als die Summe der Einzelergebnisse, z.B.
- Umsatzsteigerung durch bessere verkaufsorganisation oder insgesamt höherer Anpassungsfähigkeit an sich wandelnde
Kundenbedürfnisse
- Größenvorteile durch Zusammenlegung von Teileinheiten, insbes. In Form von (Fix-)Kostendegression
- Förderung der Leistungsentfaltung der Mitarbeiter durch optimale Gestaltung von Informations-/Entscheidungswegen
(Prozessorganisation)
Zukunftssicherung:
Aufbau und Schaffung der Voraussetzungen für künftige Erfolgspotenziale, z.B.
- Gewährung von Freiräumen für die Vorbereitung/Entwicklung künftig absetzbarer Produkte
- Sicherstellung organisatorischer Flexibilität im Hinblick auf internes oder externes Unternehmenswachstum
Wettbewerbsvorteile:
Organisationen sind aufgrund ihres individuellen Charakters und der damit verbunden Funktionsfähigkeit schwer kopierbar und
stellen eine Möglichkeit zur wettbewerblichen Differenzierung dar
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
14
1.1 Struktur- und Ablaufgestaltung als Kernaufgaben der Organisation
Folie 87 : Kernfragestellungen der Organisation
"Was ist zu tun?"
"Wer macht was?"
"Was ist wann in welcher Reihenfolge wo zu tun?"
"Womit ist die Aufgabe zu erfüllen?"
"Wie ist die Aufgabe zu erfüllen?"
 welche Aufgaben müssen erfüllt werden?
 quantitative und qualitative Zuordnung von Aufgaben zu
Aufgabenträgern
 räumliche und zeitliche Gestaltung von Prozessen
 Zuordnung von Sachmitteln
 Gestaltung der Informationsversorgung
Man unterscheidet 4 Organisationselemente, die sich an den Kernfragestellungen orientieren:
- Aufgaben mit den Aufgabenmerkmalen
° Verrichtung (Tätigkeit),
° Objekt (der Verrichtung),
Aufbauorga
° Zeit,
° Ort
Ablauforga
- Menschen als Aufgabenträger, die die Verrichtung durchführen.
- Sachmittel (bei der Tätigkeit eingesetzte Sach- und Hilfsmittel)
- Informationen
Folie 88 : Krüger unterscheidet in seinem Aktionssystem Aufbauorganisation und Ablauforganisation
Aufbauorganisation - Regelung der Aufgaben- und Kompetenzverteilung
befasst sich mit der Frage, wer (Personen) soll was (welche Aufgabe) unter Einsatz welcher Sachmittel und Informationen tun.
Hierzu muss die Gesamtaufgabe des Unternehmens aufgegliedert, nach bestimmten Kriterien zusammengefasst und
Aufgabenträgern zugewiesen werden. Die Lösung dieses Problemkomplexes geschieht im Zuge der Gestaltung der
Strukturorganisation (Aufbauorganisation, Organisationsstruktur) des Unternehmens. Sie beinhaltet die Aufgaben- bzw.
Rollenstruktur, die hierarchische Struktur und die Kommunikationsstruktur.
Ablauforganisation - Regelung der Aufgabenerfüllung
befasst sich mit der Frage, in welcher zeitlicher Reihenfolge und an welchen Orten die Aufträge erfüllt werden sollen. Es geht
hierbei um die Festlegung der Aufgaben nach Zeit und Raum. Dieses Problemfeld der Ablauforganisation wird in der
arbeitsorganisatorischen, ablaufplanerischen und prozessorganisatorischen Dimension strukturiert.
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
15
1.2 Idealmodelle der Organisationsstruktur
Jedes Leitungssystem stellt ein hierarchisches Gefüge dar, in dem die einzelnen Stellen unter dem Gesichtspunkt der
Weisungsbefugnis ( Folie 91 ) miteinander verbunden sind. Es gibt mehrere Grundformen, nach denen diese Hierarchie
aufgebaut sein kann.
Folie 89 : Einliniensystem
Prinzip der Einheit der Auftragserteilung (nach Henri Fayol)
Jede untergeordnete Organisationseinheit soll jeweils nur von einer übergeordneten Organisationseinheit Weisungen erhalten.
Vorteile:
eindeutige Regelung von Unterstellungsverhältnissen, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten,
Überschaubarkeit/Einfachheit der Beziehungsstruktur,
Schutz der Hierarchie vor Eingriffen von Dritten
Nachteile:
starke Beanspruchung der übergeordneten Einheiten mit Koordinationsaufgaben, lange und umständliche Weisungs- und
Informationswege, personale Abhängigkeit der Mitarbeiter von Vorgesetzten
Folie 90 : Mehrliniensystem
Prinzip des kürzesten Weges bzw. Funktionsmeisterprinzip (nach Frederick W. Taylor)
Der Weg der Aufträge,... wird hier nicht durch den Instanzweg bestimmt, sondern vond er Art der betreffenden Aufgaben.
Eine Organisationseinheit ist mehreren (mindestens zwei) übergeordneten Einheiten zu unterstellen. Es kommt zu Doppel- bzw.
Mehrfachunterstellungen.
Vorteile:
° Spezialisierung durch Funktionsteilung,
° direkte Weisungs- und Informationswege,
° Betonung der Fachautorität,
° sachliche Konfliktfähigkeit zur Erzeugung produktiver Konflikte für neuartige Lösungen
Nachteile:
° problematische Abgrenzung von Zuständigkeiten, Weisungen und Verantwortlichkeiten
für ein gesamthaft koordiniertes Handeln,
° Schwierigkeiten der Fehlerzuweisung,
° sachliche Konfliktträchtigkeit mit der Gefahr der Ausuferung in den persönlichen
Konfliktbereich
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
16
Folie 92 : Übersicht
Entsprechend der Gliederung auf der zweiten Ebene der Organisation lassen sich grundsätzlich eindimensionale und
mehrdimensionale Grundformen unterscheiden:
Folie 93 : eindimensionale Organisationsformen : Verrichtungsorientierte (funktionale)
Organisation
- verbindet den Grundtyp des Einliniensystems mit der Differenzierung nach dem Kriterium Verrichtung auf der zweiten Ebene
- auf der zweiten Hierarchieebene entstehen Funktionsbereiche, die eine spezialisierte Aufgabenerfüllung erbringen
Folie 94 : Beurteilung der funktionale Struktur
Führungsprozesseffizienz:
- Überlastung der Geschäftsleitung durch hohen Koordinationsbedarf zwischen den Funktionen aufgrund produkt- und
marktbezogener Interdependenzen
- Strategische Fragestellungen treten hinter Tagesgeschäft zurück
Flexibilität und Anpassungsfähigkeit:
- Hohe Entscheidungsdezentralisation erschwert schnelle Entscheidungen
- Strukturelle Anpassungsfähigkeit wegen Interdependenzen gering
Innovationsfähigkeit:
- Fehlende Marktnähe erschwert Produktinnovationen
- Schnittstellen verlangsamen Entwicklungsprozesse
- Spezialisierung fördert Expertenwachstum
Human Ressourcen Orientierung:
- Lern- und Erfahrungsvorteile
- Gesamtunternehmerisches Denken wird nicht gefördert
Finanz- und Sachressourcen-Effizienz:
- Spezialisierungs-. Arbeitsteilungs- und Größenvorteile ( Economies of Scale )
Markt- und Wettbewerbsorientierung:
- keine Marktverantwortung der nicht am Verkauf beteiligten Bereiche
- Ressortdenken uund Bereichsorientierung
Geschäftsprozesseffizienz:
- funktionale Teilprozesse effizient, Gesamtprozess hingegen schwerfällig
- Informationsversorgung und Verantwortungszuordnung über Bereichsgrenzen hinweg schwierig
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
17
Folie 96 : divisionale Organisationsstruktur/Spartenstruktur
- verbindet den Grundtyp des Einliniensystems mit der Differenzierung nach nach dem Kriterium Objekt (Produkte /
Produktgruppen, Regionen / Länder, oder Kunden / Kundengruppen)
- auf der zweiten Hierarchieebene entstehen Geschäftsbereiche, die relativ autonom handeln (Kernfunktionen), in der Regel
jedoch nicht alle Funktionsbereiche aufweisen
- Querschnittsfunktionen (z.B. Personal, Finanzierung) werden allerdings häufig in Zentralbereichen zusammengefasst, um
den spartenspezifischen Nachteilen (hoher Koordinationsaufwand, Bedarf an qualifizierten Führungskräften, ...)
entgegenzuwirken
- Tendenz zur Entscheidungsdezentralisiation, um spartenspezifische Distributionsfreiheit zu gewähren (Hierarchiemuster:
partizipationsergänzend bzw. dezentralistisch)
- Center-Konzepte (Cost-, Profit-, Investment-Center) kommen verbreitet zur Anwendung  Folie 98
Folie 97 : Beurteilung der Spartenstruktur
Führungsprozesseffizienz:
- Horizontaler Koordinationsbedarf in den Sparten relativ gering, aber: Systemgeschäft
- Hohe Autonomie der Sparten (Idealfall) verringert vertikale Koordination
Flexibilität und Anpassungsfähigkeit:
- Schnelle Reaktion auf Umweltveränderungen
- Strukturelle Anpassungsfähigkeit relativ hoch (Wachstum durch Akquisition)
Innovationsfähigkeit:
- Hohe Marktsensibilität zur Aufnahme von Innovationsbedarfen
- Objektorientierte Strukturen fördern rasche Innovationsumsetzung
- Verrichtungstrennung in Sparten kann Erfahrungseffekte verringern
Human Ressourcen Orientierung:
- Erfolgsverantwortlichkeit und hohe Identifikationsmöglichkeit motiviert
Finanz- und Sachressourcen-Effizienz:
- Größenvorteile nicht im selben Maße nutzbar wie bei funktionale Orga (Sachressourcen-Slack)
- Dezentrale Ausführungsaufgaben erhöhen Gefahr von Doppelarbeit und Unterauslastung
Markt- und Wettbewerbsorientierung:
- Marktorientierte Sparten sichern entsprechende Strategieumsetzung
- Risiko: Abweichung Sparten- von Unternehmensstrategie
Geschäftsprozesseffizienz:
- Prozessverantwortlichkeit für ein Geschäftsfeld erleichtert die Umsetzung der Prozessziele
- Spartenübergreifende Prozesse schwer steuerbar (Eigeninteressen)
Fazit : Es kann sich kein Optimum durch ein Nebeneinander statt eines Miteinanders ergeben.
Folie 98 : Inhaltliche Ausgestaltung der Spartenorganisation
Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung der Sparten sind vorrangig orientiert an:
Erfolgsgrößen
und
Gewinnverwendung
Erfolgsgrößen
(interne oder
externe Steuerungsgrößen)
Investment Center
Profit Center
Kostengrößen
Personal und Arbeit SS 2002
Cost Center
Sehr dezentrales Konzept, selten realisiert, da Zentrale
auf wesentl. Steuergröße der Finanzallokation
(teilweise) verzichtet
Dezentrales Konzept, wenn Beeinflussbarkeit von Kosten,
Preis, Qualität und Leistung tatsächlich gegeben sind
Eher zentralistisches Konzept, da dezentraler Handlungsspielraum eingeschränkt
Sabine Ley
18
Mehrdimensionale Organisationsformen:
Folie 100 : Matrixorganisation
- zweidimensionale Mehrlinienstruktur: nach Verrichtungs- und Objektprinzipien aufgebaute Leistungssysteme überlagern sich
- objektbezogenes Leistungssystem wird häufig nach Produkten / Produktgruppen (Matrix-Produktorganisation)oder auch
Projekten bzw. Regionen gebildet
- Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse werden zwischen den Funktionsinstanzen und den Produkt-, Projekt- und
Regionenmanagern (Objektmanagern) geteilt
- Doppelunterstellung der Mitarbeiter
Folie 101 : Tensororganisation
- dreidimensionale Struktur ist durch die Überlagerung von drei Leitungssystemen gekennzeichnet, in der Regel nach den
Kriterien Verrichtung, Produkt bzw. Projekt und Region
- interessant für internationale Unternehmen, die in vergleichsweise heterogenen Märkten und Regionen operieren.
Folie 102 : Beurteilung der Matrix- und Tensorstruktur
Führungsprozesseffizienz:
- Koordinationsbedarf der Unternehmensleitung hoch
- „Aufwärtsdelegation“ aller ungelösten Konflikte
Flexibilität und Anpassungsfähigkeit:
- Diskussionen und Machtkämpfe zwischen Bereichen kosten Zeit
- Tendenz zu Kompromisslösungen
- Strukturelle Änderungen relativ einfach
- Kleine Einheiten, dezentral
Innovationsfähigkeit:
Aufeinandertreffen der unterschiedlichen Dimensionen kann zu produktiven Konflikten führen
Human Ressourcen Orientierung:
- Viele Entwicklungsperspektiven aufgrund vieler Leitungsstellen
- Überforderung der Mitarbeiter durch heterogene Zielvorgaben
Finanz- und Sachressourcen-Effizienz:
- Drohende Effizienzverluste
Markt- und Wettbewerbsorientierung:
- Mehrheit der Auftragserteilung gestaltet klare Strategieumsetzung schwierig
Geschäftsprozesseffizienz:
- Gefahr einer zu starken Konzerntration auf Untenehmensinnenansicht statt auf Außensicht aufgrund von Machtkonflikten
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
19
2. Hierarchische Einordnung des Personalbereichs in das Gesamtunternehmen
Folie 104 : Organisation des Personalwesens – allgemein
Das Personalwesen betrifft die Gesamtheit aller bewußt geschaffenen formalen Regeln, die relevant sind für:
Aufbauorga:
- die Zuordnung von Personalaufgaben zu einzelnen Aufgabenträgern und multipersonalen spezialisierten Funktionseinheiten
(Personalbereiche, -abteilungen; Zentralbereiche),
- die Differenzierung von exklusiv Personalaufgaben wahrnehmenden Funktionseinheiten in untergeordnete Teileinheiten,
- die Integration dieser Funktionseinheiten in die Gesamtorganisation des Unternehmens und
Ablauforga:
- die raum-zeitliche Strukturierung der zur Erfüllung personalwirtschaftlicher Aufgaben erforderlichen Arbeitsvorgänge
Folie 105 : Alternativen der hierarchischen Eingliederung
1) Der Personalbereich wird als eigenständiges gleichberechtigtes Vorstands- /Geschäftsleitungsressort verankert. Der
hauptamtliche Leiter des Personalbereichs ist also Mitglied des Vorstandes oder der Geschäftsleitung.
2) Der Personalbereich berichtet an ein Vorstands-/Geschäftsleitungsmitglied, das u. a. auch für Personalmanagementfragen
verantwortlich ist. Die Führungskraft, die ausschließlich die Leitung des Personalbereichs wahrnimmt, ist nicht Mitglied der
Unternehmensleitung.
3) Der Personalbereich berichtet an die Unternehmensleitung als Ganzes. Die Führungskraft, die ausschließlich die Leitung
des Personalbereichs wahrnimmt, ist nicht Mitglied der Unternehmensleitung.
4) Der Personalbereich berichtet an eine Instanz unterhalb der Unternehmensleitung (z.B. Leiter Verwaltung).
3. Innenstrukturierung von Personalabteilungen
Folie 106 :
Eine Differenzierung von spezialisierten Personalstellen(-gruppen) jeweils unter einer Leitungsinstanz innerhalb der
Personalabteilung kann prinzipiell nach dem Verrichtungs- oder dem Objektprinzip erfolgen:
Verrichtungsorientierte Innenstrukturierung ("Funktionalmodell.):
Zusammenfassung zu Stellen(-gruppen) gleichartiger Teilaufgabenfelder, wobei eine Stelle(-ngruppe) eine Personalfunktion
für alle Mitarbeiter im Unternehmen wahrnimmt
Objektorientierte Innenstrukturierung ("Personalreferentensystem.):
Ein Aufgabenträger (Personalreferent) nimmt alle zentralisierten Personalaufgaben für nur eine abgegrenzte
Mitarbeitergruppe wahr. Die Trennung erfolgt nach Regionen, Unternehmensdivisionen oder -funktionen, Berufsgruppen oder
arbeitsrechtlichen Statusunterschieden.
Es existieren auch Mischformen verrichtungs- und objektorientierter Innenstrukturierung.
Vorteile der Modelle:
Funktionalmodell:
° Spezialisierung der Mitarbeiter, daher fachlich versierte Aufgabenerfüllung,
° hohe Effizienzorientierung,
° Schnelligkeit und Flexibilität,
° Einheitlichkeit der Aufgabenerfüllung
Personalreferentenmodell:
° ein Ansprechpartner für verschiedene Aufgaben (größere Nähe zum Mitarbeiter),
° Akzeptanz durch konsequente Kundenorientierung,
° ganzheitliche Personalarbeit,
° Abwechslungsreichtum
Nachteile der Modelle:
Funktionalmodell:
° mehrere Ansprechpartner,
° unzureichende Informationen über das Arbeitsumfeld
Personalreferentenmodell:
° Gefahr der Überforderung,
° Gefahr der Zersplitterung,
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
20
° uneinheitliches Vorgehen der verschiedenen Referenten,
° "Ersatzvorgesetzter" (zu starke Delegation an Referenten
LE 4 Rechtliche Rahmenbedingungen der Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehungen
° Grundgesetz,
° Bürgerliches Gesetzbuch,
° Handelsgesetzbuch,
° Gewerbeordnung
etze:
° Kündigungsschutzgesetz,
° entgeltwirksame Gesetze (Lohnfortzahlungsgesetz, betriebliche Altersversorgung),
° arbeitszeitbezogene Gesetze (Arbeitszeitgesetz, Bundesurlaubsgesetz),
° Gesetze mit Schutzbestimmungen für besonders gefährdete Arbeitsnehmergruppen
(Jugendschutzgesetz, Mutterschutzgesetz, Schwerbehindertengesetz)
° arbeitssicherheitsbezogene Gesetze,
° Betriebsmitbestimmungsgesetz ´76,
° Montanmitbestimmungsgesetz ´51,
° Betriebsverfassungsgesetz von ´52 und ´72,
° Sprecherausschußgesetz ´89
tsrecht
regelt das Verhältnis zwischen einem Arbeitnehmer und seinem direkten
Arbeitgeber, z.B. regelt der Arbeitsvertrag Verpflichtungen von Arbeitnehmer und
Arbeitgeber
betrifft Rechtsfragen, von denen jeweils eine Gruppe von Arbeitnehmern betroffen
ist, z.B. Tarifvertragsgesetz, Mitbestimmungsgesetze und Betriebsverfassungs- bzw.
Personalvertretungsgesetz
1. Arbeitsvertrag als zentrales Element des Individualarbeitsrechts
Rechte und Pflichten aus dem Arbeitsvertrag
§ 611 BGB
(1) Durch den Dienstvertrag wird derjenige, welcher Dienste zusagt, zur Leistung der versprochenen Dienste, der andere Teil zur
Gewährung der vereinbarten Vergütung verpflichtet.
(2) Gegenstand des Dienstvertrags können Dienste jeder Art sein.
§ 611a BGB
(1) Der Arbeitgeber darf einen Arbeitnehmer bei einer Vereinbarung oder einer Maßnahme, insbesondere bei der Begründung
des Arbeitsverhältnisses, beim beruflichen Aufstieg, bei einer Weisung oder einer Kündigung, nicht wegen seines Geschlechts
benachteiligen. Eine unterschiedliche Behandlung wegen des Geschlechts ist jedoch zulässig, soweit eine Vereinbarung oder
eine Maßnahme die Art der vom Arbeitnehmer auszuübenden Tätigkeit zum Gegenstand hat und ein bestimmtes Geschlecht
unverzichtbare Voraussetzung für diese Tätigkeit ist. Wenn im Streitfall der Arbeitnehmer Tatsachen glaubhaft macht, die eine
Benachteiligung wegen des Geschlechts vermuten lassen, trägt der Arbeitgeber die Beweislast dafür, daß nicht auf das
Geschlecht bezogene, sachliche Gründe eine unterschiedliche Behandlung rechtfertigen oder das Geschlecht unverzichtbare
Voraussetzung für die auszuübende Tätigkeit ist.
(2) Verstößt der Arbeitgeber gegen das in Absatz 1 geregelte Benachteiligungsverbot bei der Begründung eines
Arbeitsverhältnisses, so kann der hierdurch benachteiligte Bewerber eine angemessene Entschädigung in Geld verlangen; ein
Anspruch auf Begründung eines Arbeitsverhältnisses besteht nicht.
(3) Wäre der Bewerber auch bei benachteiligungsfreier Auswahl nicht eingestellt worden, so hat der Arbeitgeber eine
angemessene Entschädigung in Höhe von höchstens drei Monatsverdiensten zu leisten. Als Monatsverdienst gilt, was dem
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
21
Bewerber bei regelmäßiger Arbeitszeit in dem Monat, in dem das Arbeitsverhältnis hätte begründet werden sollen, an Geld- und
Sachbezügen zugestanden hätte.
(4) Ein Anspruch nach den Absätzen 2 und 3 muß innerhalb einer Frist, die mit Zugang der Ablehnung der Bewerbung beginnt,
schriftlich geltend gemacht werden. Die Länge der Frist bemißt sich nach einer für die Geltendmachung von
Schadenersatzansprüchen im angestrebten Arbeitsverhältnis vorgesehenen Ausschlußfrist; sie beträgt mindestens zwei Monate.
Ist eine solche Frist für das angestrebte Arbeitsverhältnis nicht bestimmt, so beträgt die Frist sechs Monate.
(5) Die Absätze 2 bis 4 gelten beim beruflichen Aufstieg entsprechend, wenn auf den Aufstieg kein Anspruch besteht.
§ 611b BGB
Der Arbeitgeber darf einen Arbeitsplatz weder öffentlich noch innerhalb des Betriebs nur für Männer oder nur für Frauen
ausschreiben, es sei denn, daß ein Fall des § 611a Abs. 1 Satz 2 vorliegt.
§ 612 BGB
(1) Eine Vergütung gilt als stillschweigend vereinbart, wenn die Dienstleistung den Umständen nach nur gegen eine Vergütung zu
erwarten ist.
(2) Ist die Höhe der Vergütung nicht bestimmt, so ist bei dem Bestehen einer Taxe die taxmäßige Vergütung, in Ermangelung
einer Taxe die übliche Vergütung als vereinbart anzusehen.
(3) Bei einem Arbeitsverhältnis darf für gleiche oder für gleichwertige Arbeit nicht wegen des Geschlechts des Arbeitnehmers
eine geringere Vergütung vereinbart werden als bei einem Arbeitnehmer des anderen Geschlechts. Die Vereinbarung einer
geringeren Vergütung wird nicht dadurch gerechtfertigt, daß wegen des Geschlechts des Arbeitnehmers besondere
Schutzvorschriften gelten. § 611a Abs. 1 Satz 3 ist entsprechend anzuwenden.
§ 612a BGB
Der Arbeitgeber darf einen Arbeitnehmer bei einer Vereinbarung oder einer Maßnahme nicht benachteiligen, weil der
Arbeitnehmer in zulässiger Weise seine Rechte ausübt.
§ 613 BGB
Der zur Dienstleistung Verpflichtete hat die Dienste im Zweifel in Person zu leisten. Der Anspruch auf die Dienste ist im Zweifel
nicht übertragbar.
§ 613a BGB
(1) Geht ein Betrieb oder Betriebsteil durch Rechtsgeschäft auf einen anderen Inhaber über, so tritt dieser in die Rechte und
Pflichten aus den im Zeitpunkt des Übergangs bestehenden Arbeitsverhältnissen ein. Sind diese Rechte und Pflichten durch
Rechtsnormen eines Tarifvertrags oder durch eine Betriebsvereinbarung geregelt, so werden sie Inhalt des Arbeitsverhältnisses
zwischen dem neuen Inhaber und dem Arbeitnehmer und dürfen nicht vor Ablauf eines Jahres nach dem Zeitpunkt des
Übergangs zum Nachteil des Arbeitnehmers geändert werden. Satz 2 gilt nicht, wenn die Rechte und Pflichten bei, dem neuen
Inhaber durch Rechtsnormen eines anderen Tarifvertrags oder durch eine andere Betriebsvereinbarung geregelt werden. Vor
Ablauf der Frist nach Satz 2 können die Rechte und Pflichten geändert werden, wenn der Tarifvertrag oder die
Betriebsvereinbarung nicht mehr gilt oder bei fehlender beiderseitiger Tarifgebundenheit im Geltungsbereich eines anderen
Tarifvertrags dessen Anwendung zwischen dem neuen Inhaber und dem Arbeitnehmer vereinbart wird.
(2) Der bisherige Arbeitgeber haftet neben dem neuen Inhaber für Verpflichtungen nach Absatz 1, soweit sie vor dem Zeitpunkt
des Übergangs entstanden sind und vor Ablauf von einem Jahr nach diesem Zeitpunkt fällig werden, als Gesamtschuldner.
Werden solche Verpflichtungen nach dem Zeitpunkt des Übergangs fällig, so haftet der bisherige Arbeitgeber für sie jedoch nur in
dem Umfang, der dem im Zeitpunkt des Übergangs abgelaufenen Teil ihres Bemessungszeitraums entspricht.
(3) Absatz 2 gilt nicht, wenn eine juristische Person oder eine Personenhandelsgesellschaft durch Umwandlung erlischt.
(4) Die Kündigung des Arbeitsverhältnisses eines Arbeitnehmers durch den bisherigen Arbeitgeber oder durch den neuen
Inhaber wegen des Übergang eines Betriebs oder eines Betriebsteils ist unwirksam. Das Recht zur Kündigung des
Arbeitsverhältnisses aus anderen Gründen bleibt unberührt.
§ 614 BGB
Die Vergütung ist nach der Leistung der Dienste zu entrichten. Ist die Vergütung nach Zeitabschnitten bemessen, so ist sie nach
dem Ablaufe der einzelnen Zeitabschnitte zu entrichten.
§ 615 BGB
Kommt der Dienstberechtigte mit der Annahme der Dienste in Verzug, so kann der Verpflichtete für die infolge des Verzugs nicht
geleisteten Dienste die vereinbarte Vergütung verlangen, ohne zur Nachleistung verpflichtet zu sein. Er muß sich jedoch den
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
22
Wert desjenigen anrechnen lassen, was er infolge des Unterbleibens der Dienstleistung erspart oder durch anderweitige
Verwendung seiner Dienste erwirbt oder zu erwerben böswillig unterläßt.
§ 616 BGB
Der zur Dienstleistung Verpflichtete wird des Anspruchs auf die Vergütung nicht dadurch verlustig, daß er für eine
verhältnismäßig nicht erhebliche Zeit durch einen in seiner Person liegenden Grund ohne sein Verschulden an der Dienstleistung
verhindert wird. Er muß sich jedoch den Betrag anrechnen lassen, welcher ihm für die Zeit der Verhinderung aus einer auf Grund
gesetzlicher Verpflichtung bestehenden Kranken- oder Unfallversicherung zukommt.
§ 617 BGB
(1) Ist bei einem dauernden Dienstverhältnisse, welches die Erwerbstätigkeit des Verpflichteten vollständig oder hauptsächlich in
Anspruch nimmt, der Verpflichtete in die häusliche Gemeinschaft aufgenommen, so hat der Dienstberechtigte ihm im Falle der
Erkrankung die erforderliche Verpflegung und ärztliche Behandlung bis zur Dauer von sechs Wochen, jedoch nicht über die
Beendigung des Dienstverhältnisses hinaus, zu gewähren, sofern nicht die Erkrankung von dem Verpflichteten vorsätzlich oder
durch grobe Fahrlässigkeit herbeigeführt worden ist. Die Verpflegung und ärztliche Behandlung kann durch Aufnahme des
Verpflichteten in eine Krankenanstalt gewährt werden. Die Kosten können auf die für die Zeit der Erkrankung geschuldete
Vergütung angerechnet werden. Wird das Dienstverhältnis wegen der Erkrankung von dem Dienstberechtigten nach § 626
gekündigt, so bleibt die dadurch herbeigeführte Beendigung des Dienstverhältnisses außer Betracht.
(2) Die Verpflichtung des Dienstberechtigten tritt nicht ein, wenn für die Verpflegung und ärztliche Behandlung durch eine
Versicherung oder durch eine Einrichtung der öffentlichen Krankenpflege Vorsorge getroffen ist.
§ 618 BGB
(1) Der Dienstberechtigte hat Räume, Vorrichtungen oder Gerätschaften, die er zur Verrichtung der Dienste zu beschaffen hat, so
einzurichten und zu unterhalten und Dienstleistungen, die unter seiner Anordnung oder seiner Leitung vorzunehmen sind, so zu
regeln, daß der Verpflichtete gegen Gefahr für Leben und Gesundheit soweit geschützt ist, als die Natur der Dienstleistung es
gestattet.
(2) Ist der Verpflichtete in die häusliche Gemeinschaft aufgenommen, so hat der Dienstberechtigte in Ansehung des Wohn- und
Schlafraums, der Verpflegung sowie der Arbeits- und Erholungszeit diejenigen Einrichtungen und Anordnungen zu treffen,
welche mit Rücksicht auf die Gesundheit, die Sittlichkeit und die Religion des Verpflichteten erforderlich sind.
(3) Erfüllt der Dienstberechtigte die ihm in Ansehung des Lebens und der Gesundheit des Verpflichteten obliegenden
Verpflichtungen nicht, so finden auf seine Verpflichtung zum Schadensersatze die für unerlaubte Handlungen geltenden
Vorschriften der §§ 842 bis 846 entsprechende Anwendung.
§ 619 BGB
Die dem Dienstberechtigten nach den §§ 617, 618 obliegenden Verpflichtungen können nicht im voraus durch Vertrag
aufgehoben oder beschränkt werden.
§ 620 BGB
(1) Das Dienstverhältnis endigt mit dem Ablaufe der Zeit, für die es eingegangen ist.
(2) Ist die Dauer des Dienstverhältnisses weder bestimmt noch aus der Beschaffenheit oder dem Zwecke der Dienste zu
entnehmen, so kann jeder Teil das Dienstverhältnis nach Maßgabe der §§ 621, 622 kündigen.
§ 621 BGB
Bei einem Dienstverhältnis, das kein Arbeitsverhältnis im Sinne des § 622 ist, ist die Kündigung zulässig.
1. wenn die Vergütung nach Tagen bemessen ist, an jedem Tag für den Ablauf des folgenden Tages;
2. wenn die Vergütung nach Wochen bemessen ist, spätestens am ersten Werktag einer Woche für den Ablauf des
folgenden Sonnabends;
3. wenn die Vergütung nach Monaten bemessen ist, spätestens am fünfzehnten eines Monats für den Schluß des
Kalendermonats;
4. wenn die Vergütung nach Vierteljahren oder längeren Zeitabschnitten bemessen ist, unter Einhaltung einer
Kündigungsfrist von sechs Wochen für den Schluß eines Kalendervierteljahres;
5. wenn die Vergütung nicht nach Zeitabschnitten bemessen ist, jederzeit; bei einem die Erwerbstätigkeit des
Verpflichteten vollständig oder hauptsächlich in Anspruch nehmenden Dienstverhältnis ist jedoch eine Kündigungsfrist
von zwei Wochen einzuhalten.
§ 622 BGB
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
23
(1) Das Arbeitsverhältnis eines Arbeiters oder eines Angestellten (Arbeitnehmers) kann mit einer Frist von vier Wochen zum
Fünfzehnten oder zum Ende eines Kalendermonats gekündigt werden.
(2) Für eine Kündigung durch den Arbeitgeber beträgt die Kündigungsfrist, wenn das Arbeitsverhältnis in dem Betrieb oder
Unternehmen
1. zwei Jahre bestanden hat, einen Monat zum Ende
2. eines Kalendermonats,
3. fünf Jahre bestanden hat, zwei Monate zum Ende eines Kalendermonats,
4. acht Jahre bestanden hat, drei Monate zum Ende eines Kalendermonats,
5. zehn Jahre bestanden hat, vier Monate zum Ende eines Kalendermonats,
6. zwölf Jahre bestanden hat, fünf Monate zum Ende eines Kalendermonats,
7. fünfzehn Jahre bestanden hat, sechs Monate zum Ende eines Kalendermonats,
8. zwanzig Jahre bestanden hat, sieben Monate zum Ende eines Kalendermonats.
Bei der Berechnung der Beschäftigungsdauer werden Zeiten, die vor der Vollendung des fünfundzwanzigsten Lebensjahres des
Arbeitnehmers liegen, nicht berücksichtigt.
(3) Während einer vereinbarten Probezeit, längstens für die Dauer von sechs Monaten, kann das Arbeitsverhältnis mit einer Frist
von zwei Wochen gekündigt werden.
(4) Von den Absätzen 1 bis 3 abweichende Regelungen können durch Tarifvertrag vereinbart werden. Im Geltungsbereich eines
solchen Tarifvertrages gelten die abweichenden tarifvertraglichen Bestimmungen zwischen nichttarifgebundenen Arbeitgebern
und Arbeitnehmern, wenn ihre Anwendung zwischen ihnen vereinbart ist.
(5) Einzelvertraglich kann eine kürzere als die in Absatz 1 genannte Kündigungsfrist nur vereinbart werden,
1.
wenn ein Arbeitnehmer zur vorübergehenden Aushilfe
2.
eingestellt ist; dies gilt nicht, wenn das Arbeitsverhältnis über die Zeit von drei Monaten hinaus fortgesetzt wird:
3.
wenn der Arbeitgeber in der Regel nicht mehr als zwanzig Arbeitnehmer ausschließlich der zu ihrer Berufsbildung
Beschäftigten beschäftigt und die Kündigungsfrist vier Wochen nicht unterschreitet. Bei der Feststellung der Zahl der
beschäftigten Arbeitnehmer sind nur Arbeitnehmer zu berücksichtigen, deren regelmäßige Arbeitszeit wöchentlich zehn
Stunden oder monatlich fünfundvierzig Stunden übersteigt.
Die einzelvertragliche Vereinbarung längerer als der in den Absätzen 1 bis 3 genannten Kündigungsfristen bleibt hiervon
unberührt.
(6) Für die Kündigung des Arbeitsverhältnisses durch den Arbeitnehmer darf keine längere Frist vereinbart werden als für die
Kündigung durch den Arbeitgeber.
§ 624 BGB
Ist das Dienstverhältnis für die Lebenszeit einer Person oder für längere Zeit als fünf Jahre eingegangen, so kann es von dem
Verpflichteten nach dem Ablaufe von fünf Jahren gekündigt werden. Die Kündigungsfrist beträgt sechs Monate.
§ 625 BGB
Wird das Dienstverhältnis nach dem Ablaufe der Dienstzeit von dem Verpflichteten mit Wissen des anderen Teiles fortgesetzt, so
gilt es als auf unbestimmte Zeit verlängert, sofern nicht der andere Teil unverzüglich widerspricht.
§ 626 BGB
(1) Das Dienstverhältnis kann von jedem Vertragsteil aus wichtigem Grund ohne Einhaltung einer Kündigungsfrist gekündigt
werden, wenn Tatsachen vorliegen, auf Grund derer dem Kündigenden unter Berücksichtigung aller Umstände des Einzelfalles
und unter Abwägung der Interessen beider Vertragsteile die Fortsetzung des Dienstverhältnisses bis zum Ablauf der
Kündigungsfrist oder bis zu der vereinbarten Beendigung des Dienstverhältnisses nicht zugemutet werden kann.
(2) Die Kündigung kann nur innerhalb von zwei Wochen erfolgen. Die Frist beginnt mit dem Zeitpunkt, in dem der
Kündigungsberechtigte von den für die Kündigung maßgebenden Tatsachen Kenntnis erlangt. Der Kündigende muß dem
anderen Teil auf Verlangen den Kündigungsgrund unverzüglich schriftlich mitteilen.
§ 627 BGB
(1) Bei einem Dienstverhältnis, das kein Arbeitsverhältnis im Sinne des § 622 ist, ist die Kündigung auch ohne die im § 626
bezeichnete Voraussetzung zulässig, wenn der zur Dienstleistung Verpflichtete, ohne in einem dauernden Dienstverhältnis mit
festen Bezügen zu stehen, Dienste höherer Art zu leisten hat, die auf Grund besonderen Vertrauens übertragen zu werden
pflegen.
(2) Der Verpflichtete darf nur in der Art kündigen, daß sich der Dienstberechtigte die Dienste anderweit beschaffen kann, es sei
denn, daß ein wichtiger Grund für die unzeitige Kündigung vorliegt. Kündigt er ohne solchen Grund zur Unzeit, so hat er dem
Dienstberechtigten den daraus entstehenden Schaden zu ersetzen.
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
24
§ 628 BGB
(1) Wird nach dem Beginne der Dienstleistung das Dienstverhältnis auf Grund des § 626 oder des § 627 gekündigt, so kann der
Verpflichtete einen seinen bisherigen Leistungen entsprechenden Teil der Vergütung verlangen. Kündigt er, ohne durch
vertragswidriges Verhalten des anderen Teiles dazu veranlaßt zu sein, oder veranlaßt er durch sein vertragswidriges Verhalten
die Kündigung des anderen Teiles, so steht ihm ein Anspruch auf die Vergütung insoweit nicht zu, als seine bisherigen
Leistungen infolge der Kündigung für den anderen Teil kein Interesse haben. Ist die Vergütung für eine spätere Zeit im voraus
entrichtet, so hat der Verpflichtete sie nach Maßgabe des § 347 oder, wenn die Kündigung wegen eines Umstandes erfolgt, den
er nicht zu vertreten hat, nach den Vorschriften über die Herausgabe einer ungerechtfertigten Bereicherung zurückzuerstatten.
(2) Wird die Kündigung durch vertragswidriges Verhalten des anderen Teiles veranlaßt, so ist dieser zum Ersatze des durch die
Aufhebung des Dienstverhältnisses entstehenden Schadens verpflichtet.
§ 629 BGB
Nach Der Kündigung eines dauernden Dienstverhältnisses hat der Dienstberechtigte dem Verpflichteten auf Verlangen
angemessene Zeit zum Aufsuchen eines anderen Dienstverhältnisses zu gewähren.
§ 630 BGB
Bei der Beendigung eines dauernden Dienstverhältnisses kann der Verpflichtete von dem anderen Teile ein schriftliches Zeugnis
über das Dienstverhältnis und dessen Dauer fordern. Das Zeugnis ist auf Verlangen auf die Leistungen und die Führung im
Dienste zu erstrecken.
Schematisch hat dies folgendes Aussehen:
Hauptpflichten
Nebenpflichten
Rechtsfolgen bei
Verstößen
Grundlagen in
hierarchischer
Reihenfolge
-
Arbeitnehmer
persönliche Arbeitsleistung
Gehorsamspflicht
Treuepflicht
Verschwiegenheit
Unbestechlichkeit
Unterlassung von Wettbewerb
Auskünfte / Rechenschaft
Schadensabwendung
Kündigung
Schadensersatz
-
Arbeitgeber
Entgeltzahlung
Weisungsrecht
Fürsorgepflicht
vertragsgemäße Beschäftigung
Urlaubsgewährung
Gesundheitsschutz
Eigentums-/Persönlichkeitsschutz
Zurückbehaltung der Arbeitsleistung
Kündigung
Schadensersatz
Entgeltfortzahlung trotz Nichtannahme der
Arbeitsleistung
1. Völkerrecht / Verfassung
2. Gesetz
- Arbeitszeit
- Lohnfortzahlung
- Urlaub
- Schutzvorschriften
3. Tarifvertrag
4. Betriebsvereinbarung
5. Arbeitsvertrag / allg. Arbeitsbedingungen / betriebliche
Übung
6. Gleichbehandlungsgrundsatz
2. Kollektivarbeitsrecht
Kollektivarbeit unterscheidet sich je nach Bezugsbasis. Daher müssen Betrieb, Unternehmen und Konzern voneinander
abgegrenzt werden:
Organisatorische Einheit, mit der ein Unternehmer mit sachlichen und immateriellen
Mitteln unter Einsatz menschlicher Arbeitskraft einen bestimmten arbeitstechnischen
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
25
Zweck unmittelbar fortgesetzt verfolgt
Organisatorische Einheit, bestimmt durch den wirtschaftlichen oder ideellen Zweck,
dem ein Betrieb oder mehrere organisatorisch verbundene Betriebe dienen.
Organisatorische Einheit in Form eines Zusammenschlusses von Unternehmen.
2.1 Tarifvertragsrecht
Tarifverträge:
Sind kollektivvertragliche Vereinbarungen über beiderseitige Rechte und Pflichten, sowie die Festsetzung von Rechtsnormen
über Arbeitsbedingungen und betriebsverfassungsrechtliche Fragen.
Sie sind zeitlich befristet und haben zwingende, unmittelbare Wirkung.
Tarifnormen:
Sind Mindestbedingungen, d.h. die Freiheit der Tarifpartner ist in der Weise beschrönkt, dass ungünstigere Regelungen für die
AN ausgeschlossen sind (Günstigkeitsprinzip).
Tarifautonomie:
Besagt, dass die Gewerkschaften mit den AG bzw. deren Verbänden Tarifverträge frei von äußerer Einflußnahme aushandeln
und anschließen können.
Tariffähigkeit:
Tariffähigkeit besitzen auf AN-Seite lediglich die einzelenn Gewerkschaften, auf AG-Seite auch die einzelnen AG.
8 Elemente der Tariffähigkeit:
° Vereinigung von AN und AG (Bündelung der jeweiligen Interessen) mit dem Ziel, einen
TV abzuschließen
° frei gebildete Vereinigungen
° unabhängig von Staat, Kirche, Parteien
° Gegnerfreiheit
° demokratischer Aufbau
° Fähigkeit und Willen zur Druckausübung
2.1.1 Grundprinzipien des tarifvertraglichen Systems in Deutschland
- Das Institut der Tarifautonomie hat im deutschen System der industriellen Beziehungen einen hohen Rang. Mit der
Verankerung der Koalitionsfreiheit in Art. 9 GG wurde ein wichtiger Grundstein für eine freie und autonom von den
Tarifvertragsparteien gestaltete Regelung der Arbeits- und Wirtschaftsbedingungen auf Betriebs- und Branchenebene
geschaffen.
- Formale Grundlagen des Tarifsystems sind im Tarifvertragsgesetz (TVG) von 1949 niedergelegt. Es fixiert die formalen
rechtlichen Rahmenbedingungen der Tarifpolitik.
- Mögliche Tarifvertragsparteien sind (ausschließlich) Gewerkschaften, einzelne Arbeitgeber (Unternehmen) oder
Vereinigungen von Arbeitnehmern. (§2 Abs. 1 TVG)
- Tarifgebunden sind die Mitglieder der Tarifvertragsparteien, und zwar so lange, bis der Tarifvertrag endet. (Unternehmen
können sich auch nicht durch Verbandsaustritte aus der Tarifbindung lösen.) (§3 TVG)
- Rechtsnormen des Tarifvertrages (Inhalt, Abschluß, Beendigung von Arbeitsverhältnissen) gelten unmittelbar und zwingend
für die Tarifparteien.
(§4 Abs. 1 TVG)
- Der Tarifvertrag hat Vorrang vor anderen, z.B. betrieblichen oder individuellen, Regelungen. Das Betriebsverfassungsgesetz
(BetrVG) bestimmt, daß Arbeitsentgelte und sonstige Arbeitsbedingungen, die durch Tarifvertrag geregelt sind, oder aber
üblicherweise dadurch geregelt werden, nicht Gegenstand einer Betriebsvereinbarung sein können.
- Nach Ablauf eines Tarifvertrages gelten seine Rechtsnormen weiter, bis sie durch eine andere Abmachung ersetzt werden
(Nachwirkung) (§4 Abs. 4 TVG)
Allgemeinverbindlichkeit
- Die bindende Wirkung von Tarfifverträgen kann auch auf nicht tarifgebundene Arbeitgeber durch Allgemeinverbindlichkeit
(§5 TVG) durch den Bundesarbeitsminister ausgedehnt werden.
- Der Arbeitsminister kann im Einvernehmen mit dem Tarifausschuß (je drei Vertreter der Spitzenverbände der Arbeitgeber
und der Arbeitnehmer) einen Tarifvertrag für allgemeinverbindlich erklären, wenn die tarifgebundenen Arbeitgeber
mindestens 50% der unter den Geltungsbereich des Tarifvertrages fallenden Arbeitnehmer beschäftigen und die
Allgemeinverbindlichkeit im allgemeinen Interesse geboten scheint.
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
26
-
Dienen soll dies der Verhinderung von Schmutzkonkurrenz und Lohndrückerei durch Außenseiter, die nicht Mitglieder der
Tarifparteien sind. Außerdem soll die Schaffung sozial angemessener Arbeitsbedingungen für Außenseiter gewährleistet
werden.
Auszug aus dem TVG:
§ 1 Inhalt und Form des Tarifvertrages. (1) Der Tarifvertrag regelt die Rechte und Pflichten der Tarifvertragsparteien und
enthält Rechtsnormen, die den Inhalt, den Abschluß und die Beendigung von Arbeitsverhältnissen sowie betriebliche und
betriebsverfassungsrechtliche Fragen ordnen können. 2)
(2) Tarifverträge bedürfen der Schriftform
2 Tarifvertragsparteien. (1) Tarifvertragsparteien sind Gewerkschaften, einzelne Arbeitgeber sowie Vereinigungen von
Arbeitgebern.
(2) Zusammenschlüsse von Gewerkschaften und von Vereinigungen von Arbeitgebern (Spitzenorganisationen) können im
Namen der ihnen angeschlossenen Verbände Verträge abschließen, wenn sie eine entsprechende Vollmacht haben.
(3) Spitzenorganisationen können selbst Parteien eines Tarifvertrages sein, wenn der Abschluß von Tarifverträgen zu ihren
satzungsgemäßen Aufgaben gehört.
(4) In den Fällen der Absätze 2 und 3 haften sowohl die Spitzenorganisationeu wie die ihnen angeschlossenen Verbände für die
Erfüllung der gegenseitigen Verpflichtungen der Tarifvertragsparteien.
§ 3 Tarifgebundenheit. (1) Tarifgebunden sind die Mitglieder der Tarifvertragsparteien und der Arbeitgeber, der selbst Partei des
Tarifvertrages ist.
(2) Rechtsnormen des Tarifvertrages über betriebliche und betriebsverfassungsrechtliche Fragen gelten für alle Betriebe, deren
Arbeitgeber tarifgebunden ist.
(3) Die Tarifgebundenheit bleibt bestehen, bis der Tarifvertrag endet.
4 Wirkung der Rechtsnormen. (1) Die Rechtsnormen des Tarifvertrages, die den Inhalt, den Abschluß oder die Beendigung von
Arbeitsverhältnissen ordnen, gelten unmittelbar und zwingend zwischen den beiderseits Tarifgebundenen, die unter den
Geltungsbereich des Tarifvertrages fallen. Diese Vorschrift gilt entsprechend für Rechtsnormen des Tarifvertrages über
betriebliche und betriebsverfassungsrechtliche Fragen.
(2) Sind im Tarifvertrag gemeinsame Einrichtungen der Tarifvertragsparteien vorgesehen und geregelt (Lohnausgleichskassen,
Urlaubskassen usw.), so gelten diese Regelungen auch unmittelbar und zwingend für die Satzung dieser Einrichtung und das
Verhältnis der Einrichtung zu den tarifgebundenen Arbeitgebern und Arbeitnehmern.
(3) Abweichende Abmachungen sind nur zulässig, soweit sie durch den Tarifvertrag gestattet sind oder eine Änderung der
Regelungen zugunsten des Arbeitnehmers enthalten.
(4) Ein Verzicht auf entstandene tarifliche Rechte ist nur in einem von den Tarifvertragsparteien gebilligten Vergleich zulässig. Die
Verwirkung von tariflichen Rechten ist ausgeschlossen. Ausschlußfristen für die Geltendmachung tariflicher Rechte können nur
im Tarifvertrag vereinbart werden.
(5) Nach Ablauf des Tarifvertrages gelten seine Rechtsnormen weiter, bis sie durch eine andere Abmachung ersetzt werden.
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
27
§ 5 Allgemeinverbindlichkeit. (1) Der Bundesminister für Arbeit und Sozialordnung kann einen Tarifvertrag im Einvernehmen
mit einem aus je drei Vertretern der Spitzenorganisationen der Arbeitgeber und der Arbeitnehmer bestehenden Ausschuß auf
Antrag einer Tarifvertragspartei für allgemeinverbindlich erklären, wenn
1. die tarifgebundenen Arbeitgeber nicht weniger als 50 vom Hundert der unter den Geltungsbereich des Tarifvertrages fallenden
Arbeitnehmer beschäftigen und
2. die Allgemeinverbindlicherklärung im öffentlichen Interesse geboten erscheint.
Von den Voraussetzungen der Nummern 1 und 2 kann abgesehen werden, wenn die Allgemeinverbindlicherklärung zur
Behebung eines sozialen Notstandes erforderlich erscheint.
(2) Vor der Entscheidung über den Antrag ist Arbeitgebern und Arbeitnehmern, die von der Allgemeinverbindlicherklärung
betroffen werden würden, den am Ausgang des Verfahrens interessierten Gewerkschaften und Ver
einigungen der Arbeitgeber sowie den obersten Arbeitsbehörden der Länder, auf deren Bereich sich der Tarifvertrag erstreckt,
Gelegenheit zur schriftlichen Stellungnahme sowie zur Äußerung in einer mündlichen und öffentlichen Verhandlung zu geben.
(3) Erhebt die oberste Arbeitsbehörde eines beteiligten Landes Einspruch gegen die beantragte Allgemeinverbindlicherklärung,
so kann der Bundesminister für Arbeit und Sozialordnung dem Antrag nur mit Zustimmung der Bundesregierung stattgeben.
(4) Mit der Allgemeinverbindlicherklärung erfassen die Rechtsnormen des Tarifvertrages in seinem Geltungsbereich auch die
bisher nicht tarifgebundenen Arbeitgeber und Arbeitnehmer.
(5) Der Bundesminister für Arbeit und Sozialordnung kann die Allgemeinverbindlicherklärung eines Tarifvertrages im
Einvernehmen mit dem in Abs. 1 genannten Ausschuß aufheben, wenn die Aufhebung im öffentlichen Interesse geboten
erscheint. Die Absätze 2 und 3 gelten entsprechend. Im übrigen endet die Allgemeinverbindlichkeit eines Tarifvertrages mit
dessen Ablauf.
(6) Der Bundesminister für Arbeit und Sozialordnung kann der obersten Arbeitsbehörde eines Landes für einzelne Fälle das
Recht zur Allgemeinverbindlicherklärung sowie zur Aufhebung der Allgemeinverbindlichkeit übertragen.
(7) Die Allgemeinverbindlicherklärung wie die Aufhebung der Allgemeinverbindlichkeit bedürfen der öffentlichen
Bekanntmachung.
2.1.2 Arbeitgeber und Arbeitnehmerverbände als Träger von Tarifverhandlungen und Arbeitskampfmaßnahmen
Systeme der Interessenorganisation privater Unternehmen in Deutschland
- Unternehmerverbände:
Vertreten die wirtschaftspolitischen Interessen gegenüber Politik und Öffentlichkeit, zusammengeschlossen im BDI. (Kein
Gegenstück zum DGB)
- Industrie- und Handelskammern (auch: Handwerkskammern)
Nehmen als öffentlich-rechtliche Einrichtungen die wirstchaftspolitischen Belange auf lokal-regionaler Ebene wahr.
- Arbeitgeberverbände:
Nehmen im wesentlichen die sozialpolitische Interessenvertretung der Unternehmen wahr und sind insofern auch für die
Tarifpolitik zuständig. Zusammenschluß in der BDA.
Strukturmerkmale der deutschen Gewerkschaften
- Es gilt das Prinzip der Einheitsgewerkschaft, d.h. es läuft innerhalb der Gewerkschaft ein parteipolitischer Prozeß ab, also
keine Richtungsgewerkschaft wie in Frankreich oder Italien.
- Weiter gilt das Prinzip der Industriegewerkschaft, d.h. eine Gewerkschaft umfaßt alle Berufe und Stände eines
Industriezweiges, es sind also keine Berufsgewerkschaften wie z.B. in GB.
Ausschlaggebend für die Zugehörigkeit zu einer Gewerkschaft ist also der Betrieb, in dem man beschäftigt ist.
MAXIME:
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
28
- ein Betrieb
eine Gewerkschaft
- ein Industriezweig
eine Gewerkschaft
- Gewerkschaft ist jeweils für einen Industriezweig des ganzen Bundesgebietes zuständig
Der DGB (Deutscher Gewerkschaftsbund mit ca. 9 Mio Mitgliedern) ist die Dachorganisation der der einzelnen Gewerkschaften:
° IG Metall (stärkste Gewerkschaft)
° ÖTV
° GEW
...
Demokratischer Aufbau des DGB
- Bundeskongress („Parlament“, satzungsm. Organ, Treffen: alle 4 Jahre) legislativ
Festlegung der Ziele
-
Bundesausschuß (oberstes Beschlußorgan zwischen Kongressen, Vertreter der Einzelgewerkschaften entsprechend der
MA-Zahl + alle Mitglieder des Bundesvorstandes + Vors. der Landesbezirke)
-
Bundesvorstand (geschäftsführendes Organ, muß sich viel an Richtlinien des Kongresses und Ausschusses halten)
Revisionskammern (interne Wirtschafts-/Kassenprüfer)
Tarifrunden – von der Forderung bis zum Abschluß
a.) zeitlicher Rhythmus
Lohn- und Gehaltstarifverträge werden jährlich für maximal 22 Mio. Arbeitnehmer geschlossen, nach einer Kündigung der
jeweiligen Verträge kommt es zu Verhandlungen.
b.) Tarifforderung und innergewerkschaftliche Willensbildung
Gewerkschaft
Arbeitgeber
Haftender Vertragspartner:
Hauptvorstand bzw. bevollmächtigter Bezirksvorsitzender
Willensbildungsprozeß gewerkschaftlicher Forderungen:
- Ergebnis der Mitgliederbefragung geht an den
Hauptvorstand
- Hauptvorstand berät, begründet Forderung
- Bezirksvorsitzender kündigt den auslaufenden
Tarifvertrag und teilt die Forderungen dem
zuständigen Arbeitgeberverband mit
- Tarifverhandlungen (siehe auch unten)
- Tarifverhandlungen führt der Bezirksvor-sitzende i.A.
des Hauptvorstandes
- Bezirksvorsitzender stellt die
Verhandlungskommision zusammen
- Die Tarifkommission (Gewerkschafts-sekretäre,
Betriebsräte, Vertrauensleute) berät und beschließt
über Ergebnisse
- Urabstimmung als Mobilisierung der Mitgliedschaft
- Möglichkeit des Streikaufrufs, wenn in der
Urabstimmung 75% dafür votieren
-
-
-
Vorstand hat vor oder bei der Tarifbewegung die
erforderlichen Be-ratungen und Beschlußfassungen
vor-zunehmen
Vorstand kann Aufgaben auf andere von ihm
berufene Gremien übertragen sowie Ausschüsse
bilden
Nach erfolgter Kündigung des auslaufen-den
Tarifvertrages Bildung einer Verhandlungskommision aus Bezirksgeschäfts-führung des
zuständigen Arbeitgeber-verbandes
- Diese wird oft ergänzt durch ein Tarifkommission
Gegentaktik zur Gewerkschaftsstrategie
- Einschaltung
1. Hauptgeschäftsführung des betroffenen
Arbeitgeber-Fachverbandes
2. Bundesvereinigung der Deutschen
Arbeitgeberverbände (BDA)
- Bildung einer zentralen Tarifkommission, um
Interessen zu koordinieren
c.) Verhandlungen
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
29
1. Phasen der Tarifverhandlungen
 Phase der Darlegung und Begründung der Standpunkte
 Beschäftigung mit Details der Forderungen/Angebote;
Paketverhandlungen / Einzelverhandlungen
falls keine unüberwindlichen Schwierigkeiten vorhanden:
 Phase der Reifung der Grundlagen des späteren Ergebnisses
 Formulierung der Ergebnisse; vorher müssen die Tarifkommissionen
zustimmen falls die Verhandlungssituation sich zuspitzt
 Phase der Entscheidungskrise; i.d.R. dann, wenn eine Gewerkschaft
Vorreiterfunktion hat
(evtl. Mobilisierungsprozeß der Mitglieder der Gewerkschaft; u.U. Warnstreiks)
 Schlichterphase; ein von beiden Seiten akzeptierter Schlichter kann einen
Schlichterspruch fällen; nach dem Scheitern der Schlichtung sind die
Tarifparteien von der Friedenspflicht befreit
2. Arbeitskampfphase
-
Gewerkschaft: Schwerpunktstreiks, Flächenstreiks, bundesweiter Streik oder rollende Streiks, Wechselstreiks
Arbeitgeber können mit Aussperrung drohen und reagieren
3. Vermittlungsphase
-
hier bietet sich eine neutrale Persönlichkeit als Vermittler an
Spitzengespräche: Verbandsspitzen versuchen, Positionen abzuklären; dies ist in jeder Phase einer
Auseinandersetzung auf bezirklicher Ebene möglich
4. Einigungsmöglichkeiten
-
Einigunsprozeß ist geprägt durch
- Schlichtung
- Friedenspflicht
- Arbeitskampfmaßnahmen
- Vermittlung
d.) Schlichtung
- Tarifpolitik hat in der Vergangenheit auf sehr niedrigen Konfliktniveau stattgefunden, die meisten Tarifrunden kommen
ohne Arbeitskampf zur Einigung, ein dabei häufig eingesetztes Mittel ist die Schlichtung
- keine staatliche Zwangsschlichtung, sondern tarifliche Schlichtungsvereinbarungen, die genaue Verfahrensvorschriften
zur Durchführung von Tarifschlichtungen zur Konfliktbeilegung vorsehen
- i.d.R. kann eine Tarifpartei die Schlichtungskommission (paritätisch besetzt mit Vertreten der Verhandlunsparteien und
einem bzw. zwei unparteiischen Vorsitzenden) anrufen, wenn die Tarifverhandlungen ergebnislos geblieben sind
- es besteht ein Einlassungszwang, jedoch kein Einigungszwang
- Friedenspflicht ist überwiegend bis zur Beendigung der Schlichtung festgeschrieben
2.1.3 Typen und Inhalte von Tarifverträgen
Differenzierung nach Reichweite
a.) Flächen- bzw. Verbandstarifverträge
Werden von Gewerkschaft mit Arbeitgeberverband abgeschlossen.
b.) Firmen- bzw. Haustarifvertrag
Werden von Gewerkschaften mit einzelnen Arbeitgebern abgeschlossen, die nicht einem Arbeitgeberverband angehören.
Differenzierung nach Inhalt
a.) Lohn- und Gehaltstarifverträge
Höhe der tariflichen Grundvergütung wird in Form von Lohn- und Gehaltstabellen festgelegt (Tabellenvergütung)
Laufzeit beträgt i.d.R. ein Jahr
b.) Lohn- bzw. Gehaltsrahmentarifverträge
Festlegung der verschiedenen Lohn- und Gehaltsgruppen.
Definition von Gruppenmerkmalen.
Regelungen zur Leistungsentlohnung.
Laufzeit beträgt i.d.R. mehrere Jahre
c.) Manteltarifvertrag
Bestimmungen über Arbeitsbedingungen verschiedenen Inhalts, z.B. Probezeit, Kündigungsfristen, Dauer und Verteilung
der Wochenarbeitszeit, Regelungen zur Nacht- und Schichtarbeit, Urlaub, Kurzarbeit und vieles mehr.
Laufzeit beträgt i.d.R. mehrere Jahre.
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
30
Bestandteile von Tarifverträgen
- schuldrechtlicher Teil
Rechte und Pflichten der Parteien werden festgelegt, z.B. Friedenspflicht, Einwirkungspflicht.
- normativer Teil
- Inhaltsnormen (materielle Arbeitsbedingungen,
- Abschlußnormen (Zustandekommen neuer Arbeitsverhältnisse),
- Beendigungsnormen (u.a. Form der Kündigung, Kündigungsfristen),
- Normen über betriebliche Fragen (z.B. Ordnung im Betrieb),
- betriebsverfassungsrechtliche Normen (insoweit es §3 BetrVG gestattet) sowie
- Normen über gemeinsame Einrichtungen (Altersvorsorge)
Die Rechtsnormen des Tarifvertrags gelten unmittelbar und zwingend (§ 4 TVG), ungünstigere Abmachungen im Arbeitsvertrag
sind, sofern nicht ausnahmsweise durch den Tarifvertrag gestattet, unwirksam (an ihre Stelle treten die Tarifbestimmungen).
2.1.4 Zulässigkeit und Formen von Streiks und Aussperrungen
Streik als Maßnahme der AN
- Gemeinsame und planmäßig durchgeführte Einstellung der Arbeit durch mehrere Arbeitnehmer, die in der Absicht erfolgt,
nach erfolgreicher Durchführung der gestellten Forderungen die Arbeit wieder aufzunehmen.
- Träger des Streiks können nur Gewerkschaften sein.
Abeitsniederlegungen, die weder von der zuständigen Gewerkschaft von vornherein gebilligt, noch nachträglich genehmigt
oder übernommen werden, sind rechtswidrig (‚wilder‘ Streik).
- Streiks müssen den Abschluß von Tarifverträgen zum Ziel haben.
Streiks, die nicht um tariflich regelbare Ziele geführt werden, sind rechtswidrig (politischer Streik, Demonstrationsstreik)
- Streiks, die sich gegen einen noch geltenden Tarifvertrag richten, sind wegen des Verstoßes gegen die Friedenspflicht
unzulässig.
- Das Prinzip der Verhältnismäßigkeit muß gewahrt bleiben, Arbeitskampf darf nur das letzte Mittel (ultima ratio) sein.
- i.d.R. geht einem Streik eine Urabstimmung voraus, die eine Zustimmung von 75% der Mitglieder finden muß
Aussperrung als Maßnahme der AG
- Planmäßiges Ausschließen einer größeren Anzahl von Arbeitnehmern aus dem Betrieb zum Erreichen eines Kampfzieles
mit dem Willen der Wiedereinstellung nach der Beendigung der Aussperrung.
- Angriffsaussperrung ist in der BRD nicht erlaubt.
- Abwehraussperrung ist als Antwort auf einen Streik erlaubt, unter Bewahrung des Prinzips der Verhältnismäßigkeit auf Seite
der Arbeitgeber.
- Ziel ist die Wiederherstellung der Verhandlungsparität zwischen Arbeitgeber und Gewerkschaften.
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
31
Betriebsverfassung:
Der Betrieb (jener Teilbereich des Unternehmens, in dem möglicherweise im Verbund mit anderen Bertieben Produktions- und
Absatzprozesse ablaufen) ist eine vorwiegend örtliche und organisatorisch-technische Produktions- oder Dienstleistungseinheit,
also der Ort der tatsächlichen Leistungserstellung. Die Betriebsleitung befasst sich insbesodnere mit sozialen und personellen
Aufgabe sowie der Ausführung von Unternehmensentscheidungen.
Regelungsbereich:
Die BV regelt die Mitbestimmung der AN und ihrer Vertreter bei sozialen und personellen Fragen im Betrieb. Dabei stehen die
Auswirkungen unternehmerischer Entscheidungen im Vordergrund.
Rechtsquellen:
° Betriebsverfassungsgesetz  2.2
° Sprecherausschußgesetz  2.3
3.2 Betriebsverfassungsrecht (BetrVG ´72)
Mitbestimmungsorgane des BetrVG
° Betriebsrat (§§1,2,80) und Betriebsausschuß
° Wirtschaftsausschuß(§§106ff)
° Betriebsversammlung (§§42ff)
Betriebsverfassungsrechtliche Ge- und Verbote
1.) Gebot zur vertrauensvollen Zusammenarbeit (§2 Abs. 1, §74 Abs. 1)
- zum Wohl der Arbeitnehmer und des Betriebes
- mit dem ernsten Willen zur Einigung
2.) Verbot von Arbeitskampfmaßnahmen (§74 Abs. 2 Satz 1)
Keine Organisation von Streiks durch den Betriebsrat
3.) Verbot der Störung des Arbeitsablaufs und des Betriebsfriedens (§74 Abs. 2 Satz 2)
4.) Verbot der parteipolitischen Betätigung (§74 Abs. 2 Satz 3)
5.) Behandlung der Arbeitnehmer in gerechter und gleichberechtigter Weise (§75) nach den Grundsätzen von Recht und
Billigkeit.
6.) Schweigepflicht des Betriebsrates über Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse (§ 79 Abs. 1)
Auszug aus dem Betriebsverfassungsgesetz:
§ 1 Errichtung von Betriebsräten. In Betrieben mit in der Regel mindestens fünf ständigen wahlberechtigten Arbeitnehmern,
von denen drei wählbar sind, werden Betriebsräte gewählt.
§ 2 Stellung der Gewerkschaften und Vereinigungen der Arbeitgeber. (1) Arbeitgeber und Betriebsrat arbeiten unter
Beachtung der geltenden Tarifverträge vertrauensvoll und im Zusammenwirken mit den im Betrieb vertretenen Gewerkschaften
und Arbeitgebervereinigungen zum Wohl der Arbeitnehmer und des Betriebs zusammen.
(2) Zur Wahrnehmung der in diesem Gesetz genannten Aufgaben und Befugnisse der im Betrieb vertretenen Gewerkschaften ist
deren Beauftragten nach Unterrichtung des Arbeitgebers oder seines Vertreters Zugang zum Betrieb zu gewähren, soweit dem
nicht unumgängliche Notwendigkeiten des Betriebsablaufs, zwingende Sicherheitsvorschriften oder der Schutz von
Betriebsgeheimnissen entgegenstehen.
(3) Die Aufgaben der Gewerkschaften und der Vereinigungen der Arbeitgeber, insbesondere die Wahrnehmung der Interessen
ihrer Mitglieder, werden durch dieses Gesetz nicht berührt.
(...)
§ 74 Grundsätze für die Zusammenarbeit. (1) 'Arbeitgeber und Betriebsrat sollen mindestens einmal im Monat zu einer
Besprechung zusammentreten. 2 Sie haben über strittige Fragen mit dem ernsten Willen zur Einigung zu verhandeln und
Vorschläge für die Beilegung von Meinungsverschiedenheiten zu machen.
(2) 1 Maßnahmen des Arbeitskampfes zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat sind unzulässig; Arbeitskämpfe tariffähiger Parteien
werden hierdurch nicht berührt. Arbeitgeber und Betriebsrat haben Betätigungen zu unterlassen, durch die der Arbeitsablauf oder
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
32
der Frieden des Betriebs beeinträchtigt werden. 2 Sie haben jede parteipolitische Betätigung im Betrieb zu unterlassen, die
Behandlung von Angelegenheiten tarifpolitischer, sozialpolitischer und wirtschaftlicher Art, die den Betrieb oder seine
Arbeitnehmer unmittelbar betreffen, wird hierdurch nicht berührt (3) Arbeitnehmer, die im Rahmen dieses Gesetzes Aufgaben
übernehmen, werden hierdurch in der Betätigung für ihre Gewerkschaft auch im Betrieb nicht beschränkt.
§75 Grundsätze für die Behandlung der Betriebsangehörigen.
(1) 1 Arbeitgeber und Betriebsrat haben darüber zu wachen, daß alle im Betrieb tätigen Personen nach den Grundsätzen von
Recht und Billigkeit behandelt werden, insbesondere, daß jede unterschiedliche Behandlung von Personen wegen ihrer
Abstammung, Religion, Nationalität, Herkunft, politischen oder gewerkschaftlichen Betätigung oder Einstellung oder wegen ihres
Geschlechts unterbleibt. 2 Sie haben darauf zu achten, daß Arbeitnehmer nicht wegen Überschreitung bestimmter Altersstufen
benachteiligt werden.
(2) Arbeitgeber und Betriebsrat haben die freie Entfaltung der Persönlichkeit der im Betrieb beschäftigten Arbeitnehmer zu
schützen und zu fördern.
(...)
§ 79 Geheimhaltungspflicht. (1) 1 Die Mitglieder und Ersatzmitglieder des Betriebsrats sind verpflichtet, Betriebs- oder
Geschäftsgeheimnisse, die ihnen wegen ihrer Zugehörigkeit zum Betriebsrat bekanntgeworden und vom Arbeitgeber
ausdrücklich als geheimhaltungsbedürftig bezeichnet worden sind, nicht zu offenbaren und nicht zu verwerten. 2Dies gilt auch
nach dem Ausscheiden aus dem Betriebsrat. 3Die Verpflichtung gilt nicht gegenüber Mitgliedern des Betriebsrats. Sie gilt ferner
nicht gegenüber dem Gesamtbetriebsrat, dem Konzernbetriebsrat, der Bordvertretung, dem Seebetriebsrat und den
Arbeitnehmervertretem im Aufsichtsrat sowie im Verfahren vor der Einigungsstelle, der tariflichen Schlichtungsstelle (§ 76 Abs. 8)
oder einer betrieblichen Beschwerdestelle (§ 86).
2.2.1 Mitwirkung einzelner Arbeitnehmer
- § 81 BetrVG: Unterrichtungs- und Erörterungspflicht
AG hat AN über dessen Aufgabe und Verantwortung sowie über die Art der Tätigkeit und ihre Einordnung in den
Arbeitsablauf des Betriebs zu unterrichten und über Unfall- und Gesundheitsgefahren sowie Maßnahmen zu deren
Abwendung zu belehren.
- Novellierung von § 81 BetrVG 1989
erweiterte Informationsrechte mit Blick auf technologische Veränderungen und deren Auswirkung auf künftige
Anforderungen an den Mitarbeiter, Ziel: Mitarbeiter vor Rationalisierungsmaßnahmen schützen und rechtzeitig
Qualifikationsmaßnahmen einzuleiten
- § 82 BetrVG: Anhörungs- und Erörterungsrecht des Arbeitnehmers
Recht des AN in betrieblichen Angelegenheiten, die seine Person betreffen, gehört zu werden, Stellung zu nehmen sowie
Vorschläge für die Gestaltung des Arbeitsplatzes und des Arbeitsablaufs zu machen, Erläuterung der Berechnung und
Zusammensetzung des Arbeitsentgelts, der Leistungsbeurteilung und Entwicklungsmöglichkeiten.
- § 83 BetrVG: Einsicht in die Personalakte
- § 84 BetrVG: Beschwerderecht
(bei Benachteiligung/ungerechter Behandlung -Abhilfe, falls AG die Beschwerde für berechtigt erachtet - keine Nachteile
dadurch für AN)
Auszug aus dem Betriebsverfassungsgesetz:
§81 Unterrichtungs- und Erörterungspflicht des Arbeitgebers.
(1) 1 Der Arbeitgeber hat den Arbeitnehmer über dessen Aufgabe und Verantwortung sowie über die Art seiner Tätigkeit und ihre
Einordnung in den Arbeitsablauf des Betriebs zu unterrichten. 2 Er hat den Arbeitnehmer vor Beginn der Beschäftigung über die
Unfall und Gesundheitsgefahren, denen dieser bei der Beschäftigung ausgesetzt ist, sowie über die Maßnahmen und
Einrichtungen zur Abwendung dieser Gefahren und die nach § 10 Abs. 2 des Arbeitsschutzgesetzes getroffenen Maßnahmen zu
belehren.
(2) 'Über Veränderungen in seinem Arbeitsbereich ist der Arbeitnehmer rechtzeitig zu unterrichten. 2 Absatz 1 gilt entsprechend.
(3) In Betrieben, in denen kein Betriebsrat besteht, hat der Arbeitgeber die Arbeitnehmer zu allen Maßnahmen zu hören, die
Auswirkungen auf Sicherheit und
Gesundheit der Arbeitnehmer haben können.
(4) 'Der Arbeitgeber hat den Arbeitnehmer über die auf Grund einer Planung von technischen Anlagen, von Arbeitsverfahren und
Arbeitsabläufen oder der Arbeitsplätze vorgesehenen Maßnahmen und ihre Auswirkungen auf seinen Arbeitsplatz, die
Arbeitsumgebung sowie auf Inhalt und Art seiner Tätigkeit zu unterrichten. 2 Sobald feststeht, daß sich die Tätigkeit des
Arbeitnehmers ändern wird und seine beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten zur Erfüllung seiner Aufgaben nicht ausreichen,
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
33
hat der Arbeitgeber mit dem Arbeitnehmer zu erörtern, wie dessen berufliche Kenntnisse und Fähigkeiten im Rahmen der
betrieblichen Möglichkeiten den künftigen Anforderungen angepaßt werden können. 3 Der Arbeitnehmer kann bei der Erörterung
ein Mitglied des Betriebsrats hinzuziehen.
§ 82 Anhörungs- und Erörterungsrecht des Arbeitnehmers. (1) Der Arbeitnehmer hat das Recht, in betrieblichen
Angelegenheiten, die seine Person betreffen, von den nach Maßgabe des organisatorischen Aufbaus des Betriebs hierfür
zuständigen Personen gehört zu werden. 2 Er ist berechtigt, zu Maßnahmen des Arbeitgebers, die ihn betreffen, Stellung zu
nehmen sowie Vorschläge für die Gestaltung des Arbeitsplatzes und des Arbeitsablaufs zu machen.
(2) 1 Der Arbeitnehmer kann verlangen, daß ihm die Berechnung und Zusammensetzung seines Arbeitsentgelts erläutert und
daß mit ihm die Beurteilung seiner Leistungen sowie die Möglichkeiten seiner beruflichen Entwicklung im Betrieb erörtert werden.
2 Er kann ein Mitglied des Betriebsrats hinzuziehen. 3 Das Mitglied des Betriebsrats hat über den Inhalt dieser Verhandlungen
Stillschweigen zu bewahren, soweit es vom Arbeitnehmer im Einzelfall nicht von dieser Verpflichtung entbunden wird.
§ 83 Einsicht in die Personalakten. (1) 1 Der Arbeitnehmer hat das Recht, in die über ihn geführten Personalakten Einsicht zu
nehmen. 2 Er kann hierzu ein Mitglied des Betriebsrats hinzuziehen. 3 Das Mitglied des Betriebsrats hat über den Inhalt der
Personalakte Stillschweigen zu bewahren, soweit es vom Arbeitnehmer im Einzelfall nicht von dieser Verpflichtung entbunden
wird.
(2) Erklärungen des Arbeitnehmers zum Inhalt der Personalakte sind dieser auf sein Verlangen beizufügen.
§ 84 Beschwerderecht. (1) Jeder Arbeitnehmer hat das Recht, sich bei den zuständigen Stellen des Betriebs zu beschweren,
wenn er sich vom Arbeitgeber oder von Arbeitnehmern des Betriebs benachteiligt oder ungerecht behandelt oder in sonstiger
Weise beeinträchtigt fühlt. 2 Er kann ein Mitglied des Betriebsrats zur Unterstützung oder Vermittlung hinzuziehen.
(2) Der Arbeitgeber hat den Arbeitnehmer über die Behandlung der Beschwerde zu bescheiden und, soweit er die Beschwerde
für berechtigt erachtet, ihr abzuhelfen.
(3) Wegen der Erhebung einer Beschwerde dürfen dem Arbeitnehmer keine Nachteile entstehen.
2.2.3
Interessenvertretung durch den Betriebsrat
Betriebsrat:
Dieser soll die AN vor negativen Auswirkungen von Unternehmensentscheidungen schützen, ohne jedoch selbige in Frage zu
stellen. Er soll weiterhin Vermittlungsinstanz zwischen AN-Interessen und Belangen des Betriebs sein. Der BR setzt sich
zusammen aus Arbeitern und Angestellten im Verhältnis ihrer Anteile an der Belegschaft.
Der BR hat weitgehende, bis zur Mitbestimmung recihende Partizipationsrechte in presonellen und sozialen Angelegenheiten,
wohingegen sich die Rechte in wirtschaftlichen Angelegenheiten auf die Information im Wirtschaftsausschuß beschränken. Er
unterliegt keinerlei imperativen Mandaten.
Anwendungsbereich
- in Betrieben mit mehr als 5 AN, von denen 3 wählbar sind, wird (Kann-Bestimmung) ein BR für vier Jahre gewählt;
Betriebsausschuß: Geschäftsführendes Organ des BR bei mehr als 300 AN.
- Mitgliederzahl des BR abhängig von der Anzahl wahlberechtigter AN (§ 9 BetrVG)
- § 80 BetrVG regelt die allgemeinen Aufgaben des BR
- Bestehen mehrere BR in einem Unternehmen, ist ein Gesamtbetriebsrat zu bilden, für Konzern kann ein Konzernbetriebsrat
gebildet werden.
Leitlinien des BetrVG
- Berücksichtigung von Minderheiten
- Grundsatz der vertrauensvollen Zusammenarbeit (§§1 ,74) zwischen AG und BR, zum gegenseitigen Nutzen
- Verhandlungen als dominantes Konfliktlösungsmuster
- Repräsentative Mitwirkung über BR: Trennung von gewerkschaftlicher und betrieblicher Interessensvertretung der AN (die
gewerkschaftliche Einflußnahme beschränkt sich auf die sog. Vertrauensleute der Gewerkschaften.
Rechte des Betriebsrates können unterschieden werden nach:
- Mitbestimmung (echtes Initiativrecht) in sozialen Angelegenheiten, z.B.
kollektive Arbeitszeitregelungen, Aufstellung eines Sozialplans bei
Betriebsänderungen
- Zustimmungsrecht: z.B. Personalauswahlrichtlinien, Personalfragebogen,
Beurteilungsgrundsätze
- Vetorecht: z.B. Ein- und Umgruppierung, Einstellung und Versetzung im
Einzelfall
- durch Initiative erzwingbare Arbeitgebermaßnahme: z.B. Auswahl für Teilnahme
an betrieblicher Berufsbildung, Bestellung und Abberufung von
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
34
Ausbildungspersonal
- Vorschlagsrecht: z.B. Einführung einer Personalplanung
- Beratungsrecht: z.B. Personalmaßnahmen, Planung von
Betriebsveränderungen, Einrichtung und Ausstattung
- Anhörungsrecht: Kündigung im Einzelfall
- Information (Unterrichtungsrecht): z.B. Einsicht in Lohn- und Gehaltslisten,
Personalplanung, berufliche Entwicklung des einzelnen Arbeitnehmers,
Jahresabschluß, Einstellung leitender Angestellter
Sachgebieten in Verbindung mit der Intensität der Einflußnahme
Falls sich Betriebsrat und Arbeitgeber nicht einigen, kann die Einigungsstelle
angerufen werden, die aus der gleichen Anzahl von Beisitzern der Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite und einem neutralen
Vorsitzenden besteht. Sie hat die Funktion des Konfliktlösungsmechanismus, denn ihr Spruch entscheidet über einen Konflikt
und beendet ihn so.
2.2.3 Wirtschaftsausschuß und Betriebsversammlung
Wirtschaftsausschuss (§§ 106 ff. BetrVG)
In allen Unternehmen mit i. d. R. mehr als 100 ständig beschäftigten Arbeitnehmern bestimmt der BR einen
Wirtschaftsausschuss. Zu seinen 3-7 Mitgliedern muss mindestens ein BR-Mitglied gehören, leitende Angestellte sind
zugelassen, sofern sie neutral sind.
Dieser hat die Aufgabe, wirtschaftliche Angelegenheiten mit dem Unternehmer zu beraten und den Betriebsrat zu unterrichten.
Der Wirtschaftsausschuss hat Informationsrechte über wirtschaftliche Angelegenheiten des Unternehmens; z. B. Auskünfte über
die wirtschaftliche und finanzielle Lage des Unternehmens, die Produktions- und Absatzlage, Rationalisierungsvorhaben, die
Einschränkung oder Stillegung von Betrieben oder von Betriebsteilen, die Verlegung von Betrieben oder Betriebsteilen, den
Zusammenschluss oder die Spaltung von Unternehmen oder Betrieben etc.
Aus dem Betriebsverfassungsgesetz:
§ 106 Wirtschaftsausschuß. (1) 'In allen Unternehmen mit in der Regel mehr als einhundert ständig beschäftigten
Arbeitnehmern ist ein Wirttschaftsausschuß zu bilden. 2Der Wirtschaftsausschuß hat die Aufgabe, wirtschaftliche
Angelegenheiten mit dem Unternehmer zu beraten und den Betriebsrat zu unterrichten.
(2) Der Unternehmer hat den Wirtschaftsausschuß rechtzeitig und Uliifassend über die wirtschaftlichen Angelegenheiten des
Unternehmens unter Vorlage der erforderlichen Unterlagen zu unterrichten, soweit dadurch nicht die Betriebs- und
Geschäftsgeheimnisse des Unternehmens gefährdet werden, sowie die sich daraus ergebenden Auswirkungen auf die
Personalplanung darzustellen.
(3) Zu den wirtschaftlichen Angelegenheiten im Sinne dieser Vorschrift gehören insbesondere
1. die wirtschaftliche und finanzielle Lage des Unternehmens;
2. die Produktions- und Absatzlage;
3. das Produktions- und Investitionsprogramm;
4. Rationalisierungsvorhaben;
5. Fabrikations- und Arbeitsmethoden, insbesondere die Einführung neuer Arbeitsmethoden;
6. die Einschränkung oder Stillegung von Betrieben oder von Betriebsteilen;
7. die Verlegung von Betrieben oder Betriebsteilen;
8. der Zusammenschluß oder die Spaltung von Unternehmen oder Betrieben;
9. die Änderung der Betriebsorganisation oder des Betriebszwecks sowie
10. sonstige Vorgänge und Vorhaben, welche die Interessen der Arbeitnehmer des Unternehmens wesentlich berühren können.
Betriebsversammlung (§§ 42 ff. BetrVG)
Hier hat der BR Rechenschaft abzulegen und der AG (der einzuladen und zu sprechen berechtigt ist) alljähtlich über die
Entwicklung des Personal- und Sozialwesens sowie über die allgemeine wirtschaftliche Entwicklung/Lage zu berichten.
Sie umfasst alle AN des Betriebs, wird vom BR-Vorsitzenden geleitet und ist (zumindest theoretisch) einmal pro Quartal
einzuberufen.
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
35
2.3 Sprecherausschußrecht (SprAuG 88)
Geltungsbereich des SprAuG
- SprAuG sieht vor, dass die leitenden Angestellte von Betrieben mit i.d.R. mind. 10 leitenden Angestellten alle vier Jahre
gesetzliche Sprecherausschüsse wählen (Interessenvertretung f. leitende Angestellte)
- Zahl der Mitglieder ist abhängig von der Anzahl der leitenden Angestellten (vgl. § 4 SprAuG)
Aus dem SprAuG:
§ 4 Zahl der Sprecherausschußmitglieder. (1) Der Sprecherausschuß besteht in Betrieben mit in der Regel 10 bis 20 leitenden
Angestellten aus einer Person, 21 bis 100 leitenden Angestellten aus drei Mitgliedern, 101 bis 300 leitenden Angestellten aus fünf
Mitgliedern, über 300 leitenden Angestellten aus sieben Mitgliedern.
(2) Männer und Frauen sollen entsprechend ihrem zahlenmäßigen Verhältnis im Sprecherausschuß vertreten sein.
Abgrenzung leitender Angestellter (§ 5 BetrVG Abs. 3)
- zur selbständigen Einstellung oder Entlassung berechtigt
- haben Generalvollmacht oder Prokura
- nehmen eigenverantwortlich Aufgaben wahr (Legaldefinition in § 5 BetrVG Abs. 4)
§5 BetrVG: Arbeitnehmer:
(3) (...)
2 Leitender Angestellter ist, wer nach Arbeitsvertrag und Stellung im Unternehmen oder im Betrieb
1. zur selbständigen Einstellung und Entlassung von im Betrieb oder in der Betriebsabteilung beschäftigten Arbeitnehmern
berechtigt ist oder
2. Generalvollmacht oder Prokura hat und die Prokura auch im Verhältnis zum Arbeitgeber nicht unbedeutend ist oder
3. regelmäßig sonstige Aufgaben wahrnimmt, die für den Bestand und die Entwicklung des Unternehmens oder eines Betriebs
von Bedeutung sind und deren Erfüllung besondere Erfahrungen und Kenntnisse voraussetzt, wenn er dabei entweder die
Entscheidungen im wesentlichen frei von Weisungen trifft oder sie maßgeblich beeinflußt; dies kann auch bei Vorgaben
insbesondere auf Grund von Rechtsvorschriften, Plänen oder Richtlinien sowie bei Zusammenarbeit mit anderen leitenden
Angestellten gegeben sein.
(4) Leitender Angestellter nach Absatz 3 Nr. 3 ist im Zweifel, wer
1. aus Anlaß der letzten Wahl des Betriebsrats, des Sprecherausschusses oder von Aufsichtsratsmitgliedern der Arbeitnehmer
oder durch rechtskräftige gerichtliche Entscheidung den leitenden Angestellten zugeordnet worden ist oder
2. einer Leitungsebene angehört, auf der in dem Unternehmen überwiegend leitende Angestellte vertreten sind, oder
3. ein regelmäßiges Jahresarbeitsentgelt erhält, das für leitende Angestellte in dem Unternehmen üblich ist, oder,
4. falls auch bei der Anwendung der Nummer 3 noch Zweifel bleiben, ein regelmäßiges Jahresarbeitsentgelt erhält, das das
Dreifache der Bezugsgröße nach § 18 des Vierten Buches Sozialgesetzbuch überschreitet.
Aufgaben des Sprecherausschusses (§ 2 SprAuG)
- vertrauensvolle Zusammenarbeit mit AG unter Beachtung der geltenden Tarifverträge zum Wohl der leitenden Angestellten
und des Betriebs (Infoaustausch mit Betriebsrat)
- § 25: vertritt die Belange leitender Angestellter des Betriebs, Wahrnehmung eigener Belange durch einzelnen leitenden
Angestellten bleiben unberührt (vgl. 2.3.1)
Mitwirkungsrechte des Sprecherausschusses sind Anhörungsrechte (A), Unterrichtungsrechte (U), Beratungsrechte (B), d. h.
keine Mitbestimmungsrechte, sondern nur Mitwirkungsrechte (vgl. 2.3.2)
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
36
Regelungsebenen des Sprecherausschussgesetzes: Gesamtsprecherausschuss (§ 16 SprAuG),
Unternehmenssprecherausschuss (§ 20 SprAuG), Konzernsprecherausschuss (§ 21 SprAuG)
2.3.1 Mitwirkung einzelner leitender Angestellter
Aus dem Sprecherausschußgesetz:
§ 26 Unterstützung einzelner leitender Angestellter. (1) Der leitende Angestellte kann bei der Wahrnehmung seiner Belange
gegenüber dem Arbeitgeber ein Mitglied des Sprecherausschusses zur Unterstützung und Vermittlung hinzuziehen.
(2) 1 Der leitende Angestellte hat das Recht, in die über ihn geführten Personalakten Einsicht zu nehmen. 2 Er kann hierzu ein
Mitglied des Sprecherausschusses hinzuziehen. Das Mitglied des Sprecherausschusses hat über den Inhalt der Personalakten
Stillschweigen zu bewahren, soweit es von dem leitenden Angestellten im Einzelfall nicht von dieser Verpflichtung entbunden
wird. Erklärungen des leitenden Angestellten zum Inhalt der Personalakten sind diesen auf sein Verlangen beizufügen.
27 Grundsätze für die Behandlung der leitenden Angestellten.
(1) 'Arbeitgeber und Sprecherausschuß haben darüber zu wachen, daß alle leitenden Angestellten des Betriebs nach den
Grundsätzen von Recht und Billigkeit behandelt werden, insbesondere, daß jede unterschiedliche Behandlung von Personen
wegen ihrer Abstammung, Religion, Nationalität, Herkunft, politischen oder gewerkschaftlichen Betätigung oder Einstellung oder
wegen ihres Geschlechts unterbleibt. 2 Sie haben darauf zu achten, daß leitende Angestellte nicht wegen Überschreitung
bestimmter Altersstufen benachteiligt werden.
(2) Arbeitgeber und Sprecherausschuß haben die freie Entfaltung der Persönlichkeit der leitenden Angestellten des Betriebs zu
schützen und zu fördern
2.3.2 Mitwirkung durch den Sprecherausschuß
- § 30: Arbeitsbedingungen u. Beurteilungsgrundsätze (U)
- § 31: Personelle Maßnahmen (U, A)
- § 32: Wirtschaftliche Angelegenheiten (U, B)
- § 2 Abs. 1 Satz 2: Vereinbarungen zwischen AG und Betriebsrat (A)
- § 25 Abs. 2: Allgemeines Unterrichtungsrecht zur Durchführung seiner Aufgaben
Unternehmensverfassung:
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
37
Das Unternehmen (alle Funktionsbereiche, alle Bestandteile und alle Rechte an einer Einzelwirtschaft) ist die dem Betrieb
übergeordnete wirtschaftliche, finanzielle und rechtliche Einheit. Die Träger der U-Politik (Vorstand, AR) befassen sich mit
übergeordneten Fragestellungen des Unternehmens.
Regelungsbereich:
Die UV ist eine gesollte Ordnung. Sie regelt die Gesamtheit aller konstitutiven und prozeduralen Regelungen, die auf Beteiligung
und das Zusammenwirken der Interessensgruppen im Unternehmen gerichtet sind. Sie regelt damit:
° die Machtbeziehungen, der innerhalb eines Unternehmens vertretenen
Interessengruppen auf der Ebene der Zwecke (Oberziele und Strategien sind
Aufgaben der Unternehmensleitung)
° im (die Gesantheit betreffenden) Außenverhältnis, die Beziehungen einer Vielzahl von
am Unternehmen interessierten Gruppen (Gläubiger, Lieferanten,...)
2.4 Unternehmensverfassungsrecht
Unternehmensverfassungsrecht betrifft im wesentlichen die Mitbestimmung der Arbeitnehmer im Aufsichtsrat.
Die wesentlichen Rechtsquellen des Unternehmensverfassungsrechts sind das Montan-Mitbestimmungsgesetz von 1951,
das Betriebsverfassungsgesetz von 1952 und
das Mitbestimmungsgesetz von 1976.
2.4.1 Kapitalgesellschaftliche Organe (Vorstand, Aufsichtsrat) als Bezugsgrößen der Mitbestimmung auf
Unternehmensebene
Wichtigste Aufgabe ist die eigenverantwortliche Leitung der AG (Dominanz des
Direktorialprinzips gegenüber dem Kollektivprinzip).
weitere Aufgaben: Vertretung der Gesellschaft,
Vorbereitung und Ausführung von Beschlüssen der HV,
Berichterstattung an der Aufsichtsrat,
Einberufung der Hauptversammlung u.a.
v.a. prüfende und kontrollierende Aufgaben:
Bestellung und Abberufung des Vorstandes,
Überwachung der Geschäftsführung,
Prüfung des Jahresabschlusses u.a.
Die Hauptversammlung dient den Aktionären zur Ausübung ihrer Rechte.
Man unterscheidet ordentliche und außerordentliche Hauptversammlung.
Rechte: Wahl der Aktionärsvertreter in den Aufsichtsrat,
Gewinnverwendung,
Entlastung von Vorstand und Aufsichtsrat,
Satzungsänderungen u.a.
2.4.2 Quellen und Inhalte der Mitbestimmung auf Unternehmensebene
Alle drei Gesetze sehen Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat vor, jedoch unterscheiden sie sich in Zusammensetzung und
Anzahl.
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
38
2.4.2.1 Montan-Mitbestimmungsgesetz von 1951
gilt für Montanunternehmen (AG, GmbH) über 1000 Mitarbeiter
Nach dem MontanMG ist das Organ Vorstand mit einem Arbeitsdirektor ausgestattet, der nicht gegen die stimmen der
Arbeitnehmer ernannt werden darf.
Das MontanMitbestG von 1951 erstreckt sich auf Unternehmen des
Bergbaus und der Eisen- und Stahlerzeugung mit mehr als 1000
Arbeitnehmern.
§ 4 [Zusammensetzung] (1) Der Aufsichtsrat besteht aus elf Mitgliedern. Er
setzt sich zusammen aus
a) vier Vertretern der Anteilseigner und einem weiteren Mitglied,
b) vier Vertretern der Arbeitnehmer und einem weiteren Mitglied,
c) einem weiteren Mitglied.
(2) Die in Absatz 1 bezeichneten weiteren Mitglieder dürfen nicht
a) Repräsentant einer Gewerkschaft oder einer Vereinigung der Arbeitgeber
oder einer Spitzenorganisation dieser Verbände sein oder zu diesen in
einem ständigen Dienst- oder Geschäftsbesorgungsverhältnis stehen,
b) im Laufe des letzten Jahres vor der Wahl eine unter Buchstabe a bezeichnete Stellung innegehabt haben,
c) in den Unternehmen als Arbeitnehmer oder Arbeitgeber tätig sein,
d) an dem Unternehmen wirtschaftlich wesentlich interessiert sein.
Weiter ist zu beachten, daß der Aufsichtsrat einen Arbeitsdirektor in den Vorstand beruft, der sich nicht gegen die Interessen der
Arbeitnehmerschaft stellen darf.
2.4.2.2 Betriebsverfassungsgesetz von 1952
gilt für Nicht-Montanunternehmen (GmbH, eG, VVaG
[Versicherungsverein auf
Gegenseitigkeit]) ab 500 Mitarbeitern,
unter 500 Mitarbeitern nur für AG und KGaA (sofern vor 1994
gegründet und kein Familienunternehmen)
Gemäß dem BetrVG sind im Aufsichtsrat 1/3 der Mitglieder Vertreter der
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
39
Arbeitnehmer des Unternehmens.
Der Aufsichtsrat hat zwischen drei und 21 Mitglieder.
Diese Regelung findet keine Anwendung auf Unternehmen mit weniger als 500 Arbeitnehmern und soweit sie AG, KgaA oder
Familienunternehmen sind.
2.4.2.3 Mitbestimmungsgesetz von 1974
gilt für Nicht-Montanunternehmen (eG, GmbH, AG, KGaA) über 2000 Mitarbeiter
Das Mitbestimmungsgesetz erfaßt alle übrigen Kapitalgesellschaften, einschließlich
GmbH & Co KG, mit mehr als 2000 Mitarbeitern.
* Es handelt sich bei den Arbeitnehmervertretern um
- 7 Unternehmensangehörige und
- 3 Gewerkschafter
Zu beachten ist, daß leitende Angestellte als Vertreter der Arbeitnehmer im
Aufsichtsrat eingestuft werden, aufgrund von Interessenkollisionen dies aber sicher in
der Realität nicht so ist. Somit ist die paritätische Zusammensetzung auch dahin.
Abgrenzung der Mitbestimmung auf Unternehmensseite
Anzahl der Arbeitnehmer
bis 500
500 bis 1000
Nicht-MontanUnternehmen
MontanUnternehmen
1000 bis 2000
über 2000
VvaG
eG
GmbH
AG, KGaA
AG
GmbH
„Legende“:
Betriebsverfassungsgesetz 1952
Montanmitbestimmungsgesetz 1951
Mitbestimmungsgesetz 1976
(5) Gestaltungsfelder betrieblicher Arbeit: Arbeitsentgelt
1. Grundlagen der Entgeltpolitik
Entgelt:
Oberbegriff von Lohn&Gehalt
Kausale Entgeltfindung:
Löhne und interpersonelle Lohndifferenzen stellen Ergebnis einer Ursache-Wirkungs-Relation dar. Es wird dargelegt, weshalb ein
bestimmter AN ein bestimmtes Gehalt erhält, der Input des Arbeitnehmers bestimmt über dessen Vergütung.
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
40
Finale Entgeltfindung:
Ergebnisorientierte Lohnentstehung: Nicht der Input, also die Art und Weise, mit dem die Arbeitsleistung vollzogen wird, sondern
einzig und allein das Arbeitsergebnis entscheidet über die Lohnhöhe (z.B. Erfolgsbeteiligung, Gewinnbeteiligung,
qualitätsorientierte Beteiligung, Produktivitätsbeteiligung).
Die AN werden am Leistungsergebnis beteiligt, ein Teil des Entgelts ist unabhängig vom Unternehmensergebnis.
1.1 Problematik einer gerechten Entlohnung
Oberstes Prinzip der Entlohnung ist die Lohngerechtigkeit. Diese wird zu operationalisieren versucht durch folgende Ausdrücke:
- Anforderungsgerechtigkeit (Arbeitsbewertung)
Belohnung durch eine Bezeichnung der Schwierigkeit eines Arbeitsplatzes.
- Leistungsgerechtigkeit (Leistungsbewertung, Leistungsbeurteilung)
Im gewerblichen Bereich einfach, z.B. durch Stückzahlen, im administrativen Bereich schwierig.
- Verhaltensgerechtigkeit
Wer sich gut verhält wird auch belohnt (selten).
- Sozialgerechtigkeit
z.B. bei einem altersabhängigen Lohn
- Marktgerechtigkeit
Bezüglich der Anforderungsgerechtigkeit und der Leistungsgerechtigkeit kann das Äquivalenzprinzip recht einfach angewandt
werden. Es besagt, daß die Leistung dem Lohn zu entsprechen hat. (z.B. Akkord)
1.2 Anforderungs- und Leistungsgerechtigkeit als primär gestaltungbedürftige Elemente
Systematik der Entgeltfindung:
1.2.1
Realisierung von Anforderungsgerechtigkeit
Anforderungsgerechtigkeit:
Besagt, dass Löhne und Gehälter nach der Schwierigkeit der Arbeit differenziert werden sollten, wobei schwierigere Aufgaben
höher zu entlohnen sind als Arbeiten, die geringere Anforderungen an die Menschen stellen.
Stufen der Anforderungsermittlung und -bewertung
1.) Beschreibung der Arbeit (z.B. Stellenbeschreibung)
2.) Anforderungsanalyse (Festlegung der Anforderungsarten, z.B. nach dem Genfer Schema)
3.) Bewertung der Anforderungen
- Bewertung der einzelnen Arbeitsplätze nach der Höhe der bei ihnen jeweils auftretenden Anforderungsarten
(Arbeitsplatzschwierigkeit)
- ggf. Gewichtung der Anforderungsarten (Arbeitsplatzwert)
- Transformation der Arbeitsplatzwerte in Lohnsätze
Auf Grundlage der Tätigkeitsmerkmale in der Stellenbeschreibung werden Anforderungen aufgelistet. Die wichtigsten
Anforderungsarten gibt das sog. Genfer Schema wieder:
1.2.1.1 Verfahren der Anforderungsanalyse (Genfer Schema)
Das Genfer Schema von 1950 gliedert sich in Hauptanforderungsarten und in Anforderungsarten:
Gruppenzahl
I.
II.
III.
IV.
1.
2.
1.
2.
3.
4.
Hauptanforderungsarten
Fachkönnen = geistige Anforderung
Fachkönnen = körperliche Anforderung
Belastung = geistige Beanspruchung
Belastung = körperliche Beanspruchung
Verantwortung
Arbeitsbedingungen
Hauptmerkmale
A. Geistige Anforderungen
Personal und Arbeit SS 2002
Untermerkmale (Anforderungsarten)
1. Fachkenntnisse
Sabine Ley
41
B. Körperliche Anforderungen
C. Verantwortung für
D. Arbeitsbedingungen
(Umgebungseinflüsse)
2. Nachdenken (geistige Beanspruchung)
3. Geschicklichkeit
4. Muskelbelastung
5. Aufmerksamkeit (Belastung der Sinne u. Nerven)
6. Betriebsmittel und Produkte
7. Sicherheit und Gesundheit anderer
8. Arbeitsablauf
9. Temperatur
10. Nässe (Wasser, Feuchtigkeit, Säure)
11. Schmutz (Öl, Fett, Staub)
12. Gas, Dämpfe
13. Lärm, Erschütterung
14. Blendung, Lichtmangel
15. Erkältungsgefahr, Arbeiten im Freien
16. Unfallgefährdung
Mit Hilfe dieser Faktoren werden Kennzahlen für den Schwierigkeitsgrad der Arbeit gewonnen, die man als Arbeitswerte
bezeichnet,
Die Ermittlung der unterschiedlichen Arbeitsschwierigkeiten ist Gegenstand der summarischen oder analytischen
Arbeitsbewertung:
1.2.1.2 Arbeitsbewertungsverfahren
Im Rahmen der Arbeitsbewertung kommen summarische und analytische Verfahren zur Anwendung, wobei beide
Verfahrenstypen jeweils in Form der Reihung und Stufung durchführbar sind.
Prinzipien der qualitativen Analyse der Arbeit
summarische Methode:
Arbeitsverrichtungen werden als Ganzes bewertet; einzelne Anforderungsarten werden summarisch berücksichtigt
analytische Methode:
Arbeitsverrichtungen werden in einzelne Anforderungsarten gegliedert, für jede Anforderungsart wird eine Wertzahl ermittelt,
deren Summe ergibt Arbeitswert der einzelnen Verrichtungen
Prinzipien der Quantifizierung der Arbeitsschwierigkeit
zu bewertenden Arbeitsverrichtungen werden in Reihenfolge geordnet
Anforderungsstufen werden festgestellt, Schwierigkeiten in Stufen eingeordnet
Daraus ergeben sich 4 mögliche Kombinationen der Arbeitsplatzbewertung:
Reihung
Stufung
summarisch
Rangfolgeverfahren
Alle Arbeitsplätze werden im
Hinblick auf ihre Anforderungen
als Ganzes verglichen und in
eine Rangfolge gebracht
(Ranking Method).
Katalogverfahren/
Lohngruppenmethode
Alle Arbeitsplätze werden im
Hinblick auf ihre Anforderungen
als Ganzes mit Richtbeispielen
verglichen und diesen
zugeordnet (Classification).
analytisch
Rangreihenverfahren
Die Einzelkriterien der
Anforderungen werden
verglichen und einer Rangreihe
zugeordnet (Factor Ranking
Method).
Wertzahlverfahren
Die Einzelkriterien der Anforderungen
werden nach einem gewichteten
Schema (Wertzahlen) bewertet (Point
Rating Method).
Zu den summarischen Verfahren zählen Rangfolge- und Katalogverfahren.
Die Rangfolgemethode (Ranking Method) stellt eine Reihung aller Stellen nach dem Kriterium ihrer Gesamtschwierigkeit dar.
Hinter der Rangfolge der Arbeitsplätze steht eine Wertungsskala, d.h. jedem Rang ist ein ganz bestimmter Arbeitsplatzwert
zugeordnet. Je höher der Rang der Stelle in der Rangfolge, desto höher ist entsprechend der Arbeitsplatzwert und somit das
Grundentgelt. Bei einer globalen Rangfolge von Stellen tritt allerdings das Problem auf, daß die Abstände bzw. Unterschiede
zwischen den Stellen, also zwischen den einzelnen Rängen, unterschiedlich groß sind und somit die angestrebte
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
42
Entgeltdifferenzierung nur sehr grob vorgenommen werden kann. Der Vorteil dieser Methode liegt in der leichten Anwendbarkeit,
die allerdings mit steigender Anzahl der Stellen ihre Grenze findet. Je mehr Stellen existieren und je unterschiedlicher diese
Arbeitsplätze sind, desto schwieriger und unüberschaubarer wird die Bildung von Rängen.
Die Lohngruppen- oder Katalogmethode (Classification) basiert auf dem Prinzip der Stufung. Im Rahmen dieser Methode
werden für bestimmte Schwierigkeitsgrade von Stellen Richtbeispiele definiert, für die bestimmte Lohngruppen gebildet und
abgestuft werden. Einzelne Arbeitsplätze ordnet man den adäquaterscheinenden Richtbeispielen und so einer ganz bestimmten,
dahinter stehenden Lohngruppe zu. Innerhalb der summarischen Methoden wird die Lohngruppenbzw. Katalogmethode in
Tarifverträgen vorgezogen. Zu bedenken ist dabei allerdings, inwieweit unterschiedliche Schwierigkeitsgrade von Stellen über
einige Zeilen definitorischer Merkmale methodisch exakt und sinnvoll voneinander abgegrenzt werden können.
Der generelle Nachteil von summarischen Verfahren der Arbeitsbewertung liegt darin, daß Stellen über relativ
undifferenzierte globale Tätigkeitsangaben in eine Rangordnung gebracht bzw. in einen sehr pauschalen Katalog eingestuft
werden. Auch ein Vorurteil beim Bewerter hinsichtlich der Wertigkeit der Stelle bzw. ihres Schwierigkeitsgrads kann bestehen.
Summarische Verfahren sind folglich bezüglich der methodischen Gütekriterien Objektivität, Reliabilität und Validität (siehe
Abschnitt 8.3.2) mit Mängeln behaftet.
Analytische Verfahren der Arbeitsbewertung sind Rangreihenverfahren und Wertzahlverfahren.
Im Rahmen des Rangreihenverfahrens (Factor Ranking Method) werden für jede Teilanforderungsart Rangreihen aller zu
bewertenden Stellen gebildet, angefangen mit der Stelle mit dem höchsten Anforderungsgrad bis zur Stelle mit dem niedrigsten
Anforderungsgrad. Aufgrund der Position einer Stelle innerhalb der einzelnen Rangreihen ergeben sich für jeden Arbeitsplatz
Teilarbeitswerte, die dann zum Gesamtarbeitswert addiert werden.
Bei Anwendung des Wertzahlverfahrens (Point Rating Method), auch Stufenwertzahlmethode genannt, werden die festgelegten
Teilanforderungen nach einem gewichteten Schema bewertet: Für jede Teilanforderungsart werden Bewertungsstufen definiert,
denen bestimmte Wertzahlen (= Stufenwerte) zugeordnet sind, wie es Abb. 137 verdeutlicht.
Abb. 137:
Anforderungsart
Fachkönnen
Stufung innerhalb des Wertzahlverfahrens
Bewertungsstufe
äußerst gering
gering
mittel
groß
sehr groß
extrem groß
Wertzahl
0
2
4
6
8
10
Für jede Stelle werden nun die Wertzahlen der einzelnen Teilanforderungsarten zu einem Gesamtwert summiert.
Der Vorteil analytischer Arbeitsbewertung liegt in ihrer Transparenz. Den Arbeitnehmern kann für sie nachvollziehbar die
Ermittlung ihres Grundentgelts erklärt werden.
Gegen die Anwendung analytischer Arbeitsbewertung spricht jedoch, daß Auswahl und Gewichtung von Anforderungsarten
negative Effekte erzielen können wie z.B. Diskriminierung von Frauen. So diente gerade die physische Leistungsfähigkeit dazu,
"Leichtlohngruppen" für Frauen einzuführen Bei Auswahl und Gewichtung von Anforderungsarten sollte deshalb darauf geachtet
werden, diskriminierungsfreie Arbeitsbewertungsverfahren zu entwickeln (vgl. JochmannDöll, 1990, S. 70ff.).
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
43
Fiktion der Arbeitsbewertung? Kritik
a) Auswahl der Anforderungsarten mittels Genfer Schema
- Kompromiß bei der Auswahl der Anforderungsarten (Anzahl, „Wertung“)
- wurde 1950 entwickelt
b) Arbeitsbeschreibung unterliegt subjektiven Einflüssen
(eine objektive Beschreibung ist aber quasi unmöglich)
c) Ermittlung der Belastungshöhe
- Abstraktion von der Person des Leistenden (Anforderungsempfinden variiert)
- qualitative Merkmale sollen quantifiziert werden durch Schätzungen
- diese Schätzungen unterliegen wiederum subjektiven Einflüssen
d) Gewichtung
- Wahl der numerischen Gewichtungsfaktoren ist ein wertender Vorgang
1.2.2
Realisierung von Leistungsgerechtigkeit
Leistungsbewertung fördert demgegnüber die zusätzliche Differenzierung der Löhne und Gehälter nach unterschiedlicher
Leistung bei gleicher Arbeitsschwierigkeit
° Zulagen
° Akkordmehrverdienst
° Prämien
Durch Verfahren der Leistungsbewertung bzw. -beurteilung wird versucht, individuellen Leistungsunterschieden Rechnung zu
tragen, die dann finanziell honoriert werden.
Es wird versucht, dem Sachverhalt gerecht zu werden, dass zwei unterschiedliche Stelleninhaber, die auf der gleich bewerteten
Stelle (Anforderungsbewertung) gleiches Grundentgelt beziehen, unterschiedlichen Einsatz bringen und Leistungsunterschiede
aufweisen.
Es ergeben sich zwei Möglichkeiten, diese Diskrepanz zu überwinden:
a.) Leistungsergebnis ist durch Messen, Zählen, Wiegen, ... ermittelbar
 Leistungsbeurteilung im gewerblichen Betrieb
b.) Leistungsdaten sind nicht unmittelbar feststellbar, eine Quantifizierung ist also ausgeschlossen
 Verfahren der Leistungsbeurteilung
1.2.2.1
Leistungsbewertung im gewerblichen Betrieb
Messen, Zählen, Wiegen oder Schätzen der individuellen Leistungsergebnisse ist hier möglich  Leistungsermittlung mittels
Leistungskennzahlen.
Diese Leistungskennzahlen sind meistens „Normalleistungen“, also eine solche Leistung, die ein ‚fiktiver‘ Arbeiter ohne
Gesundheitsschäden auf Dauer erbringen kann.
Der Leistungsgrad ergibt sich als Quotient aus Istleistung und Bezugsleistung multipliziert mit 100.
1.2.2.2
Leistungsbewertung im Verwaltrungsbereich
Einsatzgebiete der Leistungsbeurteilung (neben der Entgeltfindung):
- Leistungsverbesserung durch Verhaltenssteuerung (Feedback für die Beurteilten)
- personelle Entscheidungen auf individuellem und kollektivem Niveau (Vertretung, Beförderung, Personalplanung, etc.)
- Planung, Auswahl und Gestaltung von Maßnahmen der Personalentwicklung
- Gestaltung von Arbeitsbedingungen (Arbeitsplatz und Arbeitsumgebung), Ausgangspunkt für Organisationsdiagnose und
Organisationsentwicklung
- individuelle Beratung und Förderung von Mitarbeitern
- Verbesserung der Führungskompetenz der Vorgesetzten
- Förderung der Zusammenarbeit durch regelmäßige Kommunikation von Leistungserwartungen und –ergebnissen
- Evaluation von Selektionskonzepten, personellen Entscheidungen, Maßnahmen der Personalentwicklung, Programmen der
Organisationsentwicklung, Anreiz- und Verstärkungssystemen
- Artikulation von Anforderungen an die Arbeitstätigkeit und soziales Verhalten (Leistungsbeurteilung als Instrument der
betrieblichen Sozialisation, der Motivierung und der Verhaltenssteuerung)
- Hervorhebung der Bedeutung leistungsorientierter Personalplanung und Personalentwicklung in der Organisation.
Arten der Leistungsbeurteilung
- Vorgesetztenbeurteilung (Vorgesetzter beurteilt Mitarbeiter und Mitarbeiter beurteilen Vorgesetzten; Verfahren dominiert bei
Entgeltfindung)
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
44
Kollegenbeurteilung (Peer Rating - hierarchisch gleichgestellte Personen beurteilen sich gegenseitig; bei Entgeltfindung
ungeeignetes Verfahren, da kaum objektive Ergebnisse zu erwarten sind, wenn Entgeltbestandteile mit dem
Beurteilungsergebnis gekoppelt sind)
- Selbstbeurteilung (ermöglicht Vergleich mit den Fremdbeurteilungen durch Vorgesetzte, Untergebene und Gleichgestellte)
- Beurteilung durch Kunden (gewinnt Bedeutung im Zuge der Qualitäts- und Serviceorientierung - sowohl interne als auch
externe Kunden können Beurteiler sein)
Verfahren sollten abhängig vom Ziel der Beurteilung eingesetzt werden.
Anforderungen an Leistungsbeurteilungsverfahren
- Beurteilungsverfahren sind mit den personalstrategischen Zielsetzungen sowie mit weiteren personalwirtschaftlichen
Instrumenten abzustimmen
- Verfahren sollten rechtlich unbedenklich, standardisiert angewendet, von Beurteilern und Beurteilten akzeptiert werden und
wirtschaftlich sein
Methodische Anforderungen:
- Objektivität (Verfahren werden frei von subjektiven Einflüssen konstruiert und eingesetzt)
- Reliabilität (Beurteiler sollen im Zeitverlauf mit demselben Verfahren bei gleichbleibender Leistung des Beurteilten zum
selben Beurteilungsergebnis kommen)
- Validität (mit dem Verfahren wird das gemessen werden, was tatsächlich gemessen werden soll, d.h. die Leistung bzw.
bestimmte Leistungsdimensionen)
2. Formen des Arbeitsentgelts
-
Einen kurzen Überblick über die verschiedenen Formen der Entgeltgestaltung:
Hierbei entsprechen Lohn und Gehalt dem Entgelt von Arbeitern und Angestellten und die Besoldung der Entlohnung von
Beamten. In Zweig der Mitarbeiterbeteiligung wird differenziert in Erfolgsbeteiligung, was z.B. einer Gewinnausschüttung
entspricht, und in Kapitalbeteiligung, was z.B. die Ausgabe von Mitarbeiteraktien einschließt.
Der mittlere Punkt „Soziallohn“ umschließt alle aus demographischen Kriterien entstehende Lohnzahlungen, oder
Lohnzusatzzahlungen. Hier wird eine Anpassung nach z.B. Familienstand vorgenommen (Kindergeld, Rente, Pension,
Arbeitslosengeld, ...)
Die obere Darstellung gibt einen Überblick über die Zusammensetzung des Entgeltes für eine geleistete Arbeit.
Grundsätzlich besteht die Entlohnung aus
 Grundentgelt: dies entspricht hierbei der „Grundentlohnung“ gemessen an Qualifikation, Zeitaufwand, Potential,
Anforderungen,...
 Leistungsentgelt: besteht aus der individuellen Leistung, aus der Gruppenleistung, Quantität und Qualität der
geleisteten Arbeit, ...
 Sonderentgelt: entsteht durch tarifliche Regelungen (Sonderzuschläge), bestimmte Positionen, oder
Gremientätigkeiten, besondere Aufwendungen
2.1 Der Zeitlohn
ist eine konstante Entlohnung für geleistete Arbeitszeit (z.B. 14 DM/Std.). Hierbei wird weder die Quantität, noch die Qualität
der geleisteten Arbeit für die Entgeldfindung herangezogen.
Hierbei gibt es die Möglichkeit den Stundenverdienst entweder in Abhängigkeit von der Mengenleistung pro Zeiteinheit,
oder in Abhängigkeit vom Zeitbedarf pro Mengeneinheit darzustellen:
DM/Std.
Personal und Arbeit SS 2002
14
DM/Std.
Sabine Ley
14
45
Die beiden Graphiken zeigen eindeutig, dass die Entlohnung bei Zeitlohn unabhängig von der Outputmenge, bzw.
unabhängig von der Produktionszeit je Stück ist. Es gibt weiterhin zwei verschiedene Lohnstückkosten beim Zeitlohn,
jeweils wieder in Abhängigkeit Mengenleistung pro Zeiteinheit, oder Zeitbedarf pro Mengeneinheit.
DM/Stück
DM/Stück
Min/Stück
Stück/Std.
Insgesamt bedeutet eine schnellere Leistung bei Zeitlohn nicht, dass auch die Entlohnung steigt, sondern lediglich, dass für
den Unternehmer die Lohnstückkosten sinken
2.2 Akkordlohn
Für die Möglichkeit der Akkordentlohnung gibt es zwei Grundvoraussetzungen, die Akkordreife und die Akkordfähigkeit:
 Akkordfähigkeit
Arbeiten, deren Ablauf in einer im voraus bekannten oder bestimmbaren Weise wiederholbar und damit auch zeitlich
messbar sind, und deren Ergebnisse mengenmäßig erfassbar sind (Zeitvorgaben möglich, Output greifbar).
 Akkordreife:
Akkordreif sind alle akkordfähige Arbeiten, die von allen Mängeln befreit sind, die einen geregelten Arbeitsablauf in
allen seinen Wiederholungen behindern könnten, und von den Arbeitnehmern nach entsprechender Übung und
Einarbeitung ausreichend beherrscht werden (erlernbare Tätigkeiten).
Entscheidend für die Entlohnung ist die Arbeitszeit. Diese umfaßt nicht Zeiten der Betriebsruhe (Betriebsferien) und des
Nichteinsatzes (Krankheit, Urlaub), sondern nur die reine Einsatzzeit. Dies ist diejenige Zeit, in der das Individuum seiner
Tätigkeit (bzw. einer Neben- oder Zusatztätigkeit) nachgeht. Von der Einsatzzeit sind Zeiten der störungsbedingten
(Maschinenausfall), personenbedingten (Vorgesetztengespräch) und ablaufbedingten (Maschinenwechsel) Unterbrechung
abzuziehen.
Beim klassischen Stückakkordlohn sind die Lohnkosten pro Stück (pro Outputeinheit) konstant, unabhängig von der
Mengenleistung pro Zeiteinheit oder des Zeitbedarfs pro Mengeneinheit
In der Regel wird ein Mindestlohn gezahlt, d.h. der Arbeiter erhält bei Überschreitung der Vorgabezeit einen garantierten
Mindestlohn, bei Unterschreitung einen höheren Akkordlohn. Das Risiko geht somit zu Lasten des Arbeitgebers.
Der Anreiz zum Mehroutput besteht in einem monetären Zuschlag (Akkordzuschlag) auf den üblichen Stundenlohn. Die
Summe aus Stundenlohn und Akkordzuschlag heißt Akkordrichtsatz.
Der effektive Stundenlohn steigt mit zunehmendem Output je Zeiteinheit bzw. mit geringerem Zeitbedarf je Outputeinheit.
Die Auftragszeit läßt sich nach REFA wie folgt gliedern:
Zeit für die Vorbereitung einer Ausführung
konkrete Zeit der Teilebearbeitung (Vorgabezeit pro Stück ·
Auftragsmenge)
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
46
Unter der hier genannten Rüstzeiten versteht man Maschinenvorbereitungszeiten. Die Ausführungszeiten sind die reinen
Bearbeitungszeiten.
 Grundzeiten: Sie stellen Sollzeiten für alle Arbeitsabläufe dar.
 Erholungszeiten: Sind für den Arbeitsablauf notwendige Regenerations- und Ruhezeiten
 Verteilzeiten: dies sind Zeiten, die durch unregelmäßige und somit nicht vorhersehbare Unterbrechungen
(störungsbedingt oder persönlich bedingt) entstehen
Es ergeben sich folgende Lohnstückkostenkurven in Abhängigkeit von der Mengenleistung pro Zeiteinheit und in
Abhängigkeit vom Zeitbedarf pro Mengeneinheit.
DM/Stück
DM/Stück
1,68
1,68
Stück/Std.
Min/Stück
Diese Lohnstückkostenkurven besagen, dass die Kosten je gefertigter Outputeinheit konstant sind und (wie wir gleichsehen)
die Lohnkostenkurve somit von der gefertigten Menge abhängen.
Es folgen die Stundenverdienstkurven/Lohnkostenkurven.
DM/Std.
DM/Std.
Stück/Std.
Min/Stück
Es gibt auch oft die Situation, daß der Akkordrichtsatz dem Mindestlohn bei Akkordarbeit entspricht. Allerdings ist hieran
Problematisch, daß das Risiko einer schlechten Arbeitsleistung vom Arbeitnehmer auf den Arbeitgeber abgewälzt wird.
2.3 Der Prämienlohn
Eine hohe Qualitätsorientierung bezüglich der zu erstellenden Endprodukte stellt den Akkordlohn zunehmend in Frage, da
die zusätzlich im Akkord produzierte Menge meist zu Lasten der Qualität geht. Ein neuer Punkt bei der Entgeltermittlung
muss also der Leitgedanken der Qualitätsoptimierungsein. Wenn der Output von hoher Qualität sein soll scheint es
notwendig, auf den Akkordlohn zu verzichten, auch wenn Akkordreife und Akkordfähigkeit gegeben sind.
Der Prämienlohn ist eine Entgeltform, die das Problem der mangelnden Qualitätsorientierung des Arbeitsoutput (z. B. beim
Akkord) zu lösen hilft. Er setzt sich zusammen aus einem vereinbarten Grundlohn und einer Prämie, die für quantitative
oder insbesondere qualitative Mehrleistungen besteht. Falls die Prämie eine Mengenprämie ist, dann ist eine große
Ähnlichkeit mit dem Akkordlohn vorhanden. Der Prämienlohn wird meist dann eingesetzt, wenn Arbeitsbedingungen
ständigem Wechsel unterworfen sind und deshalb die Akkordreife der Arbeit oft nicht gegeben ist.
Bezugsbasis der Prämie kann an unterschiedlichen qualitativen Kriterien ansetzen:
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
47
 Outputmenge,
 Qualitätsprämien für Ausschussvermeidung und Erreichung eines einwandfreien Gütegrades,
 Ersparnisprämien für die Materialausbeute oder Energieeinsparung,
 Nutzungsprämien für die Reduktion von Warte-, Leerlauf- und Maschinenstillstandzeiten.
Natürlich könne diese Kriterien auch kombiniert werden:
 Menge + Qualität,
 Menge + Qualität + Ausbeutungsgrad der Stoffe,
 Nutzungsgrad + Qualität + Ausbeutungsgrad der Stoffe,
Dabei kann es sich wahlweise um eine additive oder multiplikative, ungewichtete oder gewichtete Verknüpfung handeln. Die
Prämienlohnlinie definiert hierbei den Verlauf zwischen Grundlohn und Prämienlohn und offenbart verschiedene
Gestaltungsmöglichkeiten: proportionaler, degressiver, progressiver oder stufenförmiger Verlauf (vgl. Abbildung).
Exkurs: Grobstruktur eines Systems der Entgeltfindung für Führungskräfte
(je nach Anforderung bzw. Qualifikation unter Hinzunahme von
Arbeitsbewertungsmethoden wie Rangfolgemethode, Marktvergleich/Benchmarking
oder Punktbewertungsmethode
(als operative, taktische und strategische Anreize) orientieren sich am
Leistungsergebnis und -verhalten. Unterscheidung:
- operative Anreizsysteme: Provisionen, Tantiemen
- strategische (z.B. taktische) Anreizsysteme: langfristige marktindexierte oder
leistungsbezogene Anreizsysteme
(z.B. zusätzliche betriebliche Altersversorgung, Versicherungen, Fortbildungen,
Büroausstattung, Firmenwagen, Reisen) orientieren sich in erster Linie an Position
oder Markt
sämtliche sonstigen Geld- und Sachleistungen sowie Vorteile, die neben dem
Grundgehalt und variablen Bezügen zur Sicherung/Verbesserung der Lebensqualität
einmalig oder wiederholt gewährt werden
2.4 Erfolgsbeteiligung
Umverteilung des Vermögens, breitere Vermögensstreuung durch
Beteiligungssysteme in Form von Beteiligung an Produktivvermögen
Argumente:
Einschränkung wirtschaftlicher Macht durch breite Vermögensstreuung
Möglichkeit der Kapitalbeschaffung, höhere Arbeitsmotivation
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
48
Beteiligung an Umsatz, Bruttoertrag, Wertschöpfung oder Nettoertrag
Beteiligung an Bilanzgewinn, Ausschüttungsgewinn oder Substanzgewinn
Beteiligung an Produktion, Produktivität oder Kostenersparnis
investive Verwendung im Unternehmen oder Barausschüttung
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
49
(6) Gestaltungsfelder betrieblicher Arbeit: Arbeitsorganisation
1. Zielgrößen und Grundprobleme der Arbeitsorganisation
Arbeitsorganisation (Arbeitsgestaltung) bezeichnet das Ziel, durch eine zweckmäßige organisatorische Gestaltung von
Arbeitssystemen unter Beachtung der menschlichen Leistungsfähigkeit und Bedürfnisse ein optimales Zusammenwirken des
arbeitenden Menschen, der Betriebsmittel und der Arbeitsgegenstände zu bewirken
Kombination von Ressourcen, z.B. Fertigungsstraße
Berücksichtigung der physischen und psychischen Leistungsfähigkeit des Menschen (Taylor), Steigerung des
Betriebsertrags
2. Klassische Formen der Arbeitsorganisation
Taylorismus und Entfremdung der Arbeit
Scientific Management (vgl. Themengebiet 1):
wissenschaftliche Betriebsführung zur Optimierung der Arbeitsleistung: Untersuchung von Arbeitsabläufen mit Hilfe von Zeit- und
Bewegungsstudien, System der Leistungsentlohnung, Funktionsmeistersystem, Trennung von Hand- und Kopfarbeit,
zunehmende Arbeitsteilung.
Hawthorne-Experimente stellten das Verständnis Taylors vom Arbeitnehmer und seinem betrieblichen Einsatz in Frage:
Großteil der Arbeiter empfanden tayloristische Arbeitsweise als monoton, wodurch die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft
verringert wurde. Zunehmende Entfremdung vom Produkt und Entpersönlichung der Arbeit führte zu Verringerung der
Arbeitsleistung (psychische und physische Belastung).
Tayloristische Grundsätze treffen immer noch für viele Arten der Fließfertigung in verschiedenen Branchen zu (Prozesse
der industriellen Massenproduktion) - für verschiedene Entwicklungen sind sie allerdings nicht mehr anzuwenden, dies gilt für
Unternehmen mit sehr komplexen Produktionsprozessen, die wenig Transparenz aufweisen und schwer kalkulierbaren
Umwelteinflüssen ausgesetzt sind.
Folge:
Unternehmen wenden sich von Vorstellung des Taylorismus ab und bauen sich Mischformen unterschiedlicher
Produktionsstrukturen auf.
technische Strukturen und Formen der Fertigungsorganisation in der Industriegesellschaft
Industrielle Arbeitssituationen lassen sich durch unterschiedliche Ausprägungen der technischen Struktur unterscheiden, von
denen die weiteren Strukturen der Arbeitsorganisation (Aufgaben-, Einfluss- und Interaktionsstruktur) bestimmt werden.
Technische Strukturen sind durch unterschiedliche Mechanisierungs- bzw. Automatisierungsgrade der Technik gekennzeichnet,
die sich für bestimmte Formen der Fertigungsorganisation besonders eignen:
manuelle Produktion: keine Verkettung von Prozessen, Handarbeit
maschinelle Produktion: keine durchgehende Automatisierung zwischen einzelnen
Prozessen
automatisierter logistischer Fluß, teilweise aber
auch nicht verknüpfte Wertschöpfungsstufen
-)automatisierte Produktion: Standard für Massenprodukte, Menschen in
koordinierenden und steuernden Aufgaben, automatisiert in und zwischen
Wertschöpfungsstufen
lproduktion: meist manuell in Werkstattfertigung
in Kleinserien, Mittelserien und Großserien . je nach Seriengröße
maschinell, teil- oder vollautomatisiert (flexible Automatisierung, menschliche
Steuerung)
n: i.d.R. vollautomatisierte Fließproduktion
Werkstattproduktion als verrichtungsorientierte Produktionsorganisation
Gruppen- oder Zentrenproduktion (Fertigungszelle oder -insel) als
objektorientierte Organisation
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
50
Fließproduktion (automatisierte Fertigungsstraßen)
Bürokratiemodell als Grundkonzept der Arbeit in der öffentlichen Verwaltung, zu Webers Zeit Idealtyp
charakteristische Merkmale für Bürokratien:
° Arbeitsteilung,
° Regeln und Normen,
° Aktenmäßigkeit der Vorgänge,
° geschaffene Ordnung,
° klare Hierarchie,
° Weisungsbefugnis,
° Akzeptanz zur Stabilisierung
Wandel in der Arbeitsgestaltung der öffentlichen Verwaltung: ganzheitliche Gestaltung von Leistungsprozessen (Ausrichtung am
Leistungsdenken der Privatwirtschaft)
abhängig von der Aufgabenstruktur (stark oder schwach strukturiert, offene
Aufgabenstellung)
- und Kontrollspielraum:
abhängig von der Einflußstruktur (Selbstbestimmung, autonomes Wirken, Kreativität)
abhängig von der Interaktionsstruktur (soziale Einbindung oder Isolation,
Teamarbeit)
In Arbeitssituationen industrieller Produktion stellt die technische
Struktur die dominierende Komponente dar, die den
Handlungsspielraum des Arbeitnehmers
bestimmt.
Der Handlungsspielraum ist wiederum durch Aufgaben-, Einfluß- und
Interaktionsstruktur gekennzeichnet.
Der Handlungsspielraum ist somit eine Resultate aus der jeweiligen Ausprägung der Aufgabenstruktur (stark strukturierte,
restriktive oder schwach strukturierte, offene Aufgabenstellung), der Einflußstruktur (fremdbestimmt oder autonom) und der
Interaktionsstruktur (sozial isoliert oder teamartige Kooperation).
Kombination der Ausprägungen ergibt unterschiedliche Arbeitsbedingungen
Theoretisch sind alle Kombinationen denkbar, in der Realität der Arbeitswelt sind aber bestimmte Klassen von
Arbeitsbedingungen mit bestimmten Ausprägungen des Handlungsspielraums verbunden:
Einzel- und Kleinserienproduktion in
Werkstattfertigung
- handwerkliche Arbeit, menschliche Steuerung
der traditionellen Fließproduktion zur
Großserien-/Massenfertigung
- starre Systeme: Geschwindigkeit und Abfolge der Produktion sind fest
vorgeschrieben, Lenkung und Steuerung durch informationsverarbeitende Systeme
prozeßgestalteter Produktion (Prozeßfertigung
mit zentraler maschineller Kontrolle und Korrektur)
- flexible Systeme, geringe bzw. keine Vorgaben bestimmter Produktionsabfolgen
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
51
Es gibt einen starken Zusammenhang zwischen Arbeitsorganisation,
Arbeitshandeln und Arbeitszufriedenheit (vgl. Abbildung). Die Auswirkung eines
eingeschränkten Handlungsspielraums auf das Arbeitshandeln hängt
hauptsächlich davon ab, wie der Arbeitnehmer seine Arbeitssituation wahrnimmt
(kein kausaler Zusammenhang zwischen bestimmter Arbeitssituation und
Arbeitshandeln). Es gibt keinen kausalen Zusammenhang zwischen
Arbeitssituation und Arbeitsleistung, jedoch
führen eingeschränkte Handlungsspielräume zu Einschränkung der
Arbeitsleistung.
3. Neue Formen der Arbeitsorganisation und ihre Humanisierungswirkungen
3.1 Ganzheitliche Konzepte der Produktions- und Arbeitsorganisation
(Lean Production bzw. Lean Management)
Unternehmensphilosophie des Lean Production bzw. Lean Management bildet den konzeptionellen Rahmen moderner Arbeitsund Produktionsformen
Ausgangspunkt: Studie des MIT Mitte der 80er Jahre zur Wettbewerbsfähigkeit der Automobilindustrie in 17 Ländern vor dem
Hintergrund bestehender Wettbewerbs-nachteile der Amerikaner und Europäer gegenüber Japan und keiner innovativen
Verbesserung seit Ford in der US-Automobilindustrie
Studie erstreckte sich über: Marktforschung, Produktdesign, Konstruktion, Koordination mit den Zulieferern, Betrieb der einzelnen
Werke sowie Verkauf und Kundendienst für das Endprodukt
Ergebnis reflektierte die Überlegenheit der japanischen Konzerne und zeigte erhebliche Unterschiede in Produktivität und
Qualität bei den jeweiligen Produzenten in Nordamerika bzw. Europa und Japan auf
Vorteile der japanischen Produktionsweise: geringe Entwicklungszeit, sehr hohe Entwicklungstiefe der Zulieferer, weniger
Ingenieurstunden, geringere Mitarbeiterzahl, kleine Lager- und Montageflächen
- und Kundenorientierung im Gegensatz zur technisch
dominierten Entwicklung in Europa
- Identifikation der vom Kunden gewünschten Funktionalitäten über Marktforschung
-costing)
-konstruktion im Entwicklungsteam: interdisziplinäres und
simultanes Arbeiten
erern (pyramidaler
Aufbau des Zulieferersystems [Keiretsu]: Systemlieferanten, Teilesystemlieferanten,
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
52
"Zulieferpartnerschaft")
Personalabbau
erung, insbesondere Effizienz und Produktivität
-Produktion zum Lagerabbau
-System: Just in Time, Termintreue, flexible Produktionsprozeßsteuerung
- und Gehaltssystem
umfaßt die Gesamtheit der Denkprinzipien, Methoden und Vorgehensweisen, die zur effektiven und
effizienten Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette industrieller Produktion führt. Ziel ist die Erreichung eines Umdenkens
von der obersten Unternehmensspitze bis in alle operativen Bereiche
dahingehend, daß bei allen Arbeitsschritten und in allen Hierarchieebenen Zeit und Kosten eingespart werden können
(übergreifende Strategie einer ganzheitlichen integrativen Orientierung).
3.2 Partialansätze neuer Formen der Arbeitsorganisation
Übersicht über neue Formen der Arbeitsorganisation:
Neue Formen der Arbeitsorganisation wurden vor allem für die industrielle
Arbeitssituation traditioneller Band- und Fließarbeit mit extrem eingeschränktem
Handlungsspielraum entwickelt.
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
53
3.2.1 Job Rotation
Tätigkeitsspielraums
gkeiten zur Auflockerung eines eingeschränkten
Trainee-Programmen)
ird lediglich der
Tätigkeitsspielraum erweitert, nicht der Entscheidungs- und Kontrollspielraum
3.2.2 Job Enlargement
mmenfassung von gleichartigen Arbeitsverrichtungen
zu einem Arbeitsplatz zusammengefaßt
verbessert
3.2.3 Job Enrichment
zu straffen Arbeitsteilung
von Arbeitsinhalten durch Aufhebung der
- und
Kontrollspielraums durch Zusammenfassen planender, ausführender und
kontrollierender Arbeitsinhalte (Anreicherung der Arbeit)
Anreicherung eines Aufgaben- und Arbeitsbereichs mit interessanten Tätigkeiten
t kombiniert (Einrichtung von Einzelarbeitsplätzen
schwierig)
vgl. auch beigefügte Seite
n,
Verbesserung des Selbstwertgefühls zur Leistungssteigerung und als Voraussetzung für ein persönliches Leistungs- und
Erfolgserlebnis (Unternehmertum innerhalb des Unternehmens)
3.2.4 Teilautonome Arbeitsgruppen
Als teilautonome Arbeitsgruppen bezeichnet man kleine, 6-20 Personen auf der unteren Hierarchieebene umfassende, meist auf
Dauer eingerichtete, funktionale Einheiten einer regulären Organisation, denen die Erstellung eines kompletten
Produkts/Teilprodukts oder einer sonstigen Leistung (Kernaufgaben) eigenverantwortlich übertragen werden, wobei die Gruppen
in Erfüllung ihrer Aufgaben weitgehend selbständig handeln.
Aufgaben:
lanung (Arbeitsaufteilung und -verteilung sowie Materialbeschaffung)
- und Kontrollaufgaben (Qualitätssicherung)
-, Transport- und Instandhaltungsaufgaben (indirekte Unterstützung der
Kernaufgaben)
utonomer Gruppen:
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
54
Organisation
Job Enlargement, Job Enrichment und Job Rotation
h das Konzept der Fertigungsinsel durchgesetzt
(Konzentration nach dem Objektprinzip).
ruppen (fraktale Fabrik) als Steigerung der
teilautonomen Gruppen
t mit dem Ziel der
Optimierung des Produkts bei gleichzeitiger Kostensenkung
hoch bei selbststeuernden Gruppen, niedrig bei Fertigungsgruppen japanischer
Prägung
Qualitätszirkel und Wertanalysegruppen arbeiten nur von Zeit zu Zeit zusammen, die
restlichen Gruppen i.d.R. kontinuierlich.
organisatorische Verankerung:
Projektgruppen können innerhalb oder außerhalb des Unternehmens entstehen,
Wertanalysegruppen sind i.d.R. nicht in der Organisation verankert. Alle anderen
Formen sind integrierter Bestandteil der Organisation.
4. Betriebswirtschaftliche Auswirkungen neuer Formen der Arbeitsorganisation
- erhöhte Kosten für Arbeitsraum und -ausstattung, Einarbeitung und Arbeitsentgelt
- verminderte Kosten durch verbesserte Arbeitsqualität, verminderte Fehlzeiten und Fluktuation,
Einsparung von Hierarchieebenen sowie größerer Flexibilität des Personaleinsatzes
werden mittlerweile immer auch hinsichtlich ökonomischer
Effizienzkriterien geprüft.
: (-) erhöhte Raumkosten, erhöhter Bedarf an Maschinen,
Werkzeugen und Kontrollgeräten
(-) erhöhte Durchlaufzeiten und somit erhöhte
Kapitalbindungsdauer
(-) erhöhte Anlern- und Ausbildungskosten; höhere
Qualifikationen, höhere Löhne,
(+) Verringerung der fließbandspezifischen Kosten, weniger Überwachungspersonal, Einsparungen durch selbständige
Durchführung von kleineren Reparaturen und Einstellarbeiten, weniger Fluktuation/Fehlzeiten.
Arbeitsorganisation läßt sich anhand von 3 Dimensionen analysieren:
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
55
wirtschaftliche Effizienz über den Indikator "Input/Output" (z.B. Investitionen,
Personal- und Materialkosten, Umsatzerlöse)
sozialpsychologische Effizienz über den Indikator "Strukturen/Verhalten" (z.B.
Handlungs- und Interaktionsspielraum, Flexibilität, Arbeitszufriedenheit, Belastung,
Beanspruchung, Fehlzeiten, Fluktuation)
gesellschaftliche Effizienz über den Indikator "gesellschaftliche Kosten/Nutzen"
(z.B. Bildungs- und Qualitätsniveau, Niveau der Bedürfnisbefriedigung,
Berufskrankheiten, Frühinvalidität)
(7) Gestaltungsfelder betrieblicher Arbeit: Arbeitszeit
Arbeitszeit :
Nominale AZ:
Zeitliches Ausmaß, das der AN laut Arbeitsvertrag gegen Entgelt zur Verfügung stellt
Effikte AZ:
Nominale AZ ohne regelmäßige Pause
Arbeitszeitmanagement:
Interessenausgleich zwischen betrieblichen Erfordernissen (Arbeit an Samstagen, Arbeit bis 20 Uhr) und individuellen Wünschen
der AN hinsichtlich der Arbeitszeitgestaltung (halbtags, Jahresarbeitsvertrag) zu gelangen.
1. Rechtliche Grundlagen der betrieblichen Arbeitszeitgestaltung
Ebenso wie bei der Arbeitsentgeltgestaltung sind die Unternehmen bei der Arbeitszeitgestaltung nicht völlig frei, sondern müssen
Rahmenbedingungen beachten.
Inhaltliche Grenzen der Arbeitszeitvariationen sind:
1.1 Rechtliche Rahmenbedingungen der betrieblichen Arbeitszeitgestaltung
1) AZ-Ordnung (max. 10h/Tag: Höchstarbeitszeit von 48h/Woche)
2) Gewerbeordnung
3) Bundesurlaubsgesetz (Mindesturlaub soll 4 Wochen betragen)
4) Unfallverhütungsvorschriften
5) Auswirkungen bestimmter Verordnungen der Gesetzgeber oder von bestimmungen der Tarifverträge
6) Verbot der Sonntagsarbeit hat nur Empfehlungscharakter
1.2 Betriebswirtschaftlich relevante Rechtsquellen
1) Arbeitszeitgesetz
2) Tarifvertragsgesetz
3) Betriebsverafssungsrecht
 1.2.1 Arbeitszeitgesetz AZG
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
56
Regelung von:
Bestimmungen des Arbeitsschutzes, die einer übermäßigen Belastung des AN durch die Arbeitszeitdauer und die
Arbeitszeitverteilung (Lage) entgegenwirken sollen:
8 h/Tag kann auf 10 h/Tag ausgeweitet werden (Flexibilisierung), muss jedoch
innerhalb eines Zeitraumes von 6 Monaten bzw. 24 Wochen auf 8 h/Tag
ausgeglichen werden.
Allgemein gilt jedoch:
° von einer gesetzlichen Regelung darf auf betrieblicher und tarifvertraglicher
Ebene nur positiv ausgewichen werden
° von einer tarifvertraglichen Vereinbarung darf auf der Betriebsebene nur positiv
ausgewichen werden
- Bestimmungen zu Pausenregelungen
- Nachtarbeit (Frauen)
- Beschränkung an Sonn- und Feiertagen
 1.2.2 Tarifvertragsrecht
Arbeitszeit und –entgelt gehören zu den sog. Materiellen Arbeitsbedingungen, deren Gestaltung Aufgabe der Tarifvertragparteien
sind.
Hierbei handelt es sich um:
° Rahmenbedingungen (Gestaltungsfreiheit, wie die Bedingungen im Unternehmen
umgesetzt werden)
° Mindestbedingungen (zugunsten vom AN kann man immer abweichen)
 1.2.3 Betriebsverfassungsrecht
Falls nicht gesetzlich oder tarifvertraglich ohne Öffnungsklausel geregelt!
° Verteilung der täglichen und wöchentlichen AZ
° Pausenregelung
° Urlaubsregelungen
° Einführung von Nachtarbeit
dauer:
BR hat nur im Fall der vorübergehenden verkürzung (Kurzarbeit) oder Verlängerung
(Überstunden) der AZ ein Mitbestimmungsrecht.
Dispositionsspielräume auf der Ebene der Arbeitsverträge bestehen innerhalb des beschriebenen Regelungsrahmens für
betsimmte AZ-modelle wie Jahresarbeitsvertrag oder Job Sharing.
2. Arbeitszeitvariationen
- Interessen der AG an einer AZ-Variation:
Bei den AG besteht großes Interesse an einer extremen Flexibilisierung der AZ, da
durch gleichmäßige, ununterbrochene Betriebszeit der Maschinen, also die
maximale Nutzung der Maschine 24h/Tag möglichst 7 Tage/Woche, wirtschaftlich
ist.
Schlagwörter:
Zeitökonomie,
Fixkostendegression durch erhöhten Output
- Interessen der AN an einer AZ-Variation:
Individualität und immaterielle Werte (wie Lebensqualität) und nicht wie früher der
Verdienst und berufliche Status stehen im Vordergrund. Es besteht also ein
erhöhtes Interesse an einer freien Freizeitgestaltung. Dauer, Ende und Beginn der
Arbeit sollen variabel nach AN-Willen gestaltbar sein.
Schlagwort:
Zeitsouveränität
Idealtypische Variationsansätze (vgl. hierzu auch beigefügte Übersicht):
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
57
Variation der Dauer (AZ-Verkürzung)
Beispiel:
° Teilzeitarbeit
= Jede regelmäßige und freiwillige AZ unterhalb der Standard-WochenAZ.
- I.d.R. wenig attraktive Arbeitsplaätze aufgrund geringer Qualifikationsanforderungen und geringer Aufstiegschancen.
- Variation der Lage und Dauer
- Gleiche arbeitsrechtliche Vorschriften wie bei Vollzeitarbeit
Variation der Lage (AZ-Flexibilisierung)
Beispiele:
° Kapovaz
= kapazitätsorientierte variable AZ
Individuelle Arbeitsverträge, in denen lediglich das Gesamtquantum der monatlich
oder jährlich zu leistenden Arbeitsstunden vereinbart ist, nicht aber der Zeitpunkt und
die Zeitdauer des Arbeitseinsatzes. Die Festlegung des tatsächlichen Arbeitseinsatzes
erfolgt kurzfristig, teilweise von Tag zu Tag durch „gegenseitige Vereinbarung“.
 regelt die Dauer, aber nicht die Lage (Flexibilisierungsspielraum einseitig dem AG
übertragen)
Wichtig dabei: Die Entgelte sind streng umsatzbezogen!
Dominierender Anwendungsbereich sind Einzelhandel und Dienstleistungsbereich, wo
sich der Personaleinsatz nach der Kundenfrequenz richtet.
ABER:
Kapovaz ist nur noch erlaubt, wenn das Arbeitsquantum insgesamt festgelegt ist und
der AG lediglich ein Lagedispositionsrecht hat.
° Job Sharing
= modifizierte Form der Teilzeitarbeit, bei der sich zwei oder mehrere AN auf freiwilliger
Basis die Verantwortung und das Entgelt für die Aufgabenerledigung eines
Vollzeitarbeitsplatzes teilen.
Die Disposition über AZ-Gestaltung und die Aufgabeerledigung ist weitgehend den AN
selbst überlassen.
Die am Job Sharing beteiligten AN übernehmen gegenüber dem AG gemeinsam die
Verantwortung für die Aufgabenerledigung. Kommt es zu einer Kündigung, so sind
beide AN betroffen, auch wenn nur einer schuld daran war.
Aufgabenteilung in Form von:
- Mengenteilung: die Gesamtaufgabe wird zeitlich geteilt
- Artteilung: die Gesamtaufgabe wird in unterschiedliche Teilaufgaben geteilt, z.B.
Bauplanung und Bauüberwachung
Beispiel:
° Gleitzeitmodell
Prüfungshinweis zu dieser LE:
Soll ein neues AZ-Modell eingeführt werden, so muss
(1) auf gesetzlicher
(2) auf tariflicher (wenn nicht Öffnungsklausel)
(3) auf betrieblicher
Ebene nach entsprechenden rechtlichen Hindernissen gesucht werden, und zwar der Reihe nach!
Personal und Arbeit SS 2002
Sabine Ley
58