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Lehrmethoden
Modul 3
Pilottraining
Trainerin: Sonia Holubková
Inhalte des Moduls

Lern- und Lehrstile

Berufliche Kompetenzen

Systematisches Training (Methode des effektiven Lernens)
Lernstile

Unterschiedliche Arten des Lernens
1. Der visuelle Lerntyp

Lernen durch Sehen...
–
–
–
–
.
Dieser Lerntyp muss Körpersprache und Mimik des/der LehrerIn
sehen, um die Lehrinhalte optimal zu verstehen.
Menschen dieses Lerntyps sitzen gerne weiter vorne im
Klassenzimmer, um optische Hindernisse (z.B. Köpfe der
KollegInnen) zu vermeiden.
Sie denken oft in Bildern und lernen am besten, wenn ein
Lerninhalt visualisiert wird, z.B. mit Diagrammen, illustrierten
Büchern, Overheadfolien, Videos, Flipcharts und Handouts.
Während eines Vortrags oder einer Diskussion machen sich
Menschen dieses Lerntyps oft sehr genaue Notizen, um die
Informationen möglichst gut aufnehmen zu können.
2. Der auditive Lerntyp

Lernen durch Zuhören...
–
Dieser Lerntyp lernt am besten bei Vorträgen, Diskussionen,
Besprechungen und beim Zuhören.
–
Menschen dieses Lerntyps können aus Nuancen wie Tonfärbung,
Tonlage oder Geschwindigkeit des/der SprecherIn unterschwellige
Bedeutungen ablesen. Geschriebene Informationen haben für sie
oft nur wenig Bedeutung.
–
Für Menschen dieses Lerntyps kann es sinnvoll sein, Texte laut
vorzulesen und ein Aufnahmegerät zu verwenden.
3. Taktiler/kinästhetischer Lerntyp

Lernen durch Bewegen, Machen, Berühren...
–
Menschen dieses Lerntyps lernen am besten durch einen
praktischen und unmittelbaren Zugang und ein aktives Erkunden
der materiellen Welt rund um sie.
–
Sie finden es vielleicht schwierig, längere Zeit stillzusitzen und
werden leicht durch ihren Aktivitäts- und Entdeckungsdrang
abgelenkt.
Übung 1

Bestimmen Sie Ihren eigenen Lernstil!
Übung 2

Praktische Tipps: So verwenden Sie Ihr Wissen über unterschiedliche
Lernstile, um andere Menschen beim Lernen zu unterstützen.

3 Gruppen:
1. Visuell Lernende
2. Auditiv Lernende
3. Taktil/kinästhetisch Lernende
Multiple Intelligenzen

Diese Theorie wurde von Howard Gardner entwickelt.

Eine der Theorien zur Frage, wie Menschen eigentlich lernen

Das Modell der Multiplen Intelligenzen umfasst sieben verschiedene
Arten von Intelligenz.

Jede dieser Arten ist in einer jeweils anderen Gehirnregion angesiedelt
und ist von den anderen Arten relativ unabhängig.

Intelligenz wird hier als ein Bündel von Fähigkeiten verstanden, die es
uns ermöglichen, Probleme zu lösen. Intelligenz lässt uns Probleme
finden und lösen – nur so können wir uns neues Wissen aneignen und
neue Fähigkeiten entwickeln.
1. Bildlich-räumliche Intelligenz

Die Fähigkeit, visuelle Eindrücke zu verarbeiten. Diese Menschen
neigen dazu, in Bildern zu denken und lebhafte mentale Bilder zu
erzeugen, um Informationen abzuspeichern. Sie haben Freude an
Karten, Diagrammen, Bildern, Videos und Filmen.

Ihre Fähigkeiten umfassen:
Puzzle bauen, Lesen, Schreiben, Diagramme und Grafiken verstehen,
guter Richtungssinn, Skizzieren, Malen, Entwickeln visueller
Metaphern und Analogien (z.B. in der bildenden Kunst),
Bildbearbeitung, Konstruieren, Reparieren, Entwicklung praktischer
Dinge, Interpretation von Bildern

Mögliche berufliche Interessen:
SeefahrerIn, BildhauerIn, bildende/r KünstlerIn, ArchitektIn,
InnenarchitektIn, MechanikerIn, IngenieurIn
2. Sprachlich-linguistische Intelligenz

Die Fähigkeit, Worte und Sprache zu verwenden. Diese Menschen
haben ausgeprägte auditive Fähigkeiten und sind im Allgemeinen
begabte RednerInnen. Sie denken eher in Begriffen als in Bildern.

Ihre Fähigkeiten umfassen:
Zuhören, Sprechen, Schreiben, Geschichten erzählen, Erklären,
Unterrichten, Humor, Verständnis für Syntax und die Bedeutung von
Begriffen, Merkfähigkeit, Überzeugungskraft, Analyse des
Sprachgebrauchs

Mögliche berufliche Interessen:
DichterIn, JournalistIn, AutorIn, LehrerIn, AnwältIn, PolitikerIn,
ÜbersetzerIn
3. Logisch-mathematische Intelligenz



Die Fähigkeit zu Vernunft und Logik, Zahlenverständnis. Diese
Menschen denken in logischen und numerischen Schemata und
stellen Querverbindungen zwischen einzelnen Elementen her. Sie sind
neugierig auf die Welt, die sie umgibt, fragen viel und machen gerne
Experimente.
Ihre Fähigkeiten umfassen:
Problemlösung, Klassifizierung und Kategorisierung von
Informationen, Arbeit mit abstrakten Konzepten, Analyse von
Verhältnissen und Beziehungen, Umgang mit längeren logischen
Verknüpfungen, Durchführung von kontrollierten Experimenten,
naturwissenschaftliche Fragestellungen, komplexere mathematische
Operationen, Arbeit mit geometrischen Formen
Mögliche berufliche Interessen:
WissenschafterIn, IngenieurIn, ProgrammiererIn, ForscherIn,
BuchhalterIn, MathematikerIn
4. Körperlich-kinästhetische Intelligenz

Die Fähigkeit, Körperbewegungen zu kontrollieren und Dinge
geschickt zu handhaben. Diese Menschen drücken sich durch
Bewegungen aus. Sie haben einen guten Gleichgewichtssinn und eine
gute Augen-Hand-Koordination (z.B. Ballspiele, Balancieren). Indem
sie mit dem Raum um sie interagieren, organisieren sie
Informationsverarbeitung und Erinnerung.

Ihre Fähigkeiten umfassen:
Tanzen, Körperkoordination, Sport, Durchführung praktischer
Versuche, Einsatz von Körpersprache, Handwerk, Schauspiel,
Pantomime, eigenhändiges Entwerfen und Bauen, Ausdruck von
Gefühlen durch den Körper

Mögliche berufliche Interessen:
SportlerIn, TurnlehrerIn, TänzerIn, SchauspielerIn, Feuerwehrmann/frau, KunsthandwerkerIn
5. Musikalisch-rhythmische Intelligenz

Die Fähigkeit, Musik zu machen und zu schätzen. Diese Menschen
denken in Klängen, Rhythmen und musikalischen Strukturen. Sie
reagieren sofort – positiv oder negativ – auf Musik. Viele von ihnen
reagieren extrem sensibel auf Umgebungsgeräusche (z.B. Grillen,
Glocken, tropfender Wasserhahn).

Ihre Fähigkeiten umfassen:
Singen, Pfeifen, Musikinstrumente spielen, Erfassen von tonalen
Strukturen, Komponieren, Melodiengedächtnis, Verständnis für die
Struktur und den Rhythmus von Musik

Mögliche berufliche Interessen:
MusikerIn, DJ, SängerIn, KomponistIn
6. Interpersonale/Soziale Intelligenz



Die Fähigkeit, andere Menschen zu verstehen und mit ihnen in
Beziehung zu treten. Diese Menschen versuchen, den Standpunkt
anderer Menschen einzunehmen, um diese besser zu verstehen. Sie
haben oft ein unheimliches Gespür für Gefühle, Absichten und
Motivationen. Sie können gut organisieren, sind jedoch manchmal
auch manipulativ. Generell versuchen sie, den Frieden in einer Gruppe
zu erhalten und die Zusammenarbeit zu unterstützen. Sie verwenden
verbale (Sprache) und nonverbale (z.B. Augenkontakt, Körpersprache)
Ausdrucksmittel, um die Kommunikation mit anderen Menschen zu
ermöglichen.
Ihre Fähigkeiten umfassen:
Perspektiven anderer Menschen einnehmen, Zuhören, Empathie,
Verständnis für die Launen und Gefühle anderer Personen, Beratung,
Zusammenarbeit mit Gruppen, Erfassen von Stimmungen,
Motivationen und Absichten, verbale und nonverbale Kommunikation,
Vertrauensbildung, Konfliktlösung, Aufbau von positiven Beziehungen
Mögliche berufliche Interessen:
BeraterIn, VerkäuferIn, PolitikerIn, Geschäftsmann/-frau
7. Intrapersonale Intelligenz

Die Fähigkeit zu Selbstreflexion und Selbstwahrnehmung. Diese
Menschen versuchen, ihre eigenen Gefühle, Träume, Beziehungen,
ihre Stärken und Schwächen zu verstehen.

Ihre Fähigkeiten umfassen:
Erkennen der eigenen Stärken und Schwächen, Selbstreflexion,
Selbstanalyse, Bewusstsein für die eigenen Gefühle, Wünsche und
Träume, Analyse der eigenen Denkmuster, innere Selbstgespräche,
Verständnis für die eigene Rolle in Beziehungen

Mögliche berufliche Interessen:
WissenschafterIn, TheoretikerIn, PhilosophIn
Übung 3

Lassen Sie sich Aktivitäten und Tätigkeiten einfallen, die das Lernen
eines Lerntyps unterstützen können.

5 Gruppen:
1. Visuell-räumliche Intelligenz
2. Verbal-linguistische Intelligenz
3. Logisch-mathematische Intelligenz
4. Körperlich-kinästhetische Intelligenz
5. Musikalisch-rhythmische Intelligenz
Beruflich relevante Fähigkeiten

Berufliche Fähigkeiten

Beruflich nutzbare Fähigkeiten

Soziale Fähigkeiten
Berufliche Fähigkeiten

Die Person muss folgende Anforderungen erfüllen:
– Genaue Arbeit (Fehler vermeiden)
– Effiziente Arbeit (Zeitvorgaben einhalten)
– Aufrechterhaltung der Leistung (auch dann, wenn der/die
Vorgesetzte oder andere Personen sich aus ihrer Aufsichtsfunktion
zurückziehen)
– Generalisierung der Leistung (Die Leistung muss auch dann
erbracht werden, wenn es zu Änderungen – bei Vorgesetzten,
KollegInnen, Arbeitsumfeld, Materialien – kommt.)
Beruflich nutzbare Fähigkeiten

Fähigkeiten, die nicht explizit Teil einer Arbeitsplatzbeschreibung sind

Fähigkeiten, die notwendig sind, um gute Leistungen am Arbeitsplatz
zu erbringen
Soziale Fähigkeiten

Soziale Kompetenzen sind eine Gruppe von Fähigkeiten, die
notwendig sind, um mit anderen Menschen in Kontakt und in
Kommunikation treten zu können.

Soziale Regeln und Beziehungen werden auf verbale und nonverbale
Art erzeugt, kommuniziert und auch verändert.
Training von sozialen Fähigkeiten
Die wichtigsten sozialen Fähigkeiten






Die Fähigkeit, in sozialen Situationen weitgehend entspannt zu bleiben
Die Fähigkeit, anderen Menschen zuzuhören und sie das auch wissen
zu lassen
Einfühlungsvermögen und Interesse für die Lebenssituation anderer
Menschen
Die Fähigkeit, eine gute Beziehung zu anderen Menschen aufzubauen
Die Fähigkeit einzuschätzen, wie, wann und wieviel man über sich
selbst sprechen kann
Die Fähigkeit, angemessen Blickkontakt aufnehmen zu können
Soziale Fähigkeiten, die am Arbeitsplatz
besonders wichtig sind

Gespräch mit dem/der ArbeitgeberIn

Kommunikation mit ArbeitskollegInnen über arbeitsplatzbezogene
Themen

Kommunikation mit Vorgesetzten und Jobcoaches über
arbeitsplatzbezogene Themen

Informeller Kontakt mit den KollegInnen
Training von sozialen Fähigkeiten


Die Trainees lernen, ihre sozialen Verhaltensmuster zu ändern, indem
sie üben, und zwar in:
–
Einzelsettings
–
Gruppensettings
Der Prozess der Aneignung sozialer Kompetenzen wird als
Sozialisierung bezeichnet.
Training von sozialen Fähigkeiten

Herausfinden, welches Verhalten der/die TrainingsteilnehmerIn ändern
möchte, anstatt Probleme zu bearbeiten, die dem/der TrainerIn
aufgefallen sind

Komplexes Sozialverhalten in kleinere Teile zerlegen

Diese Teilbereiche (nach aufsteigendem Schwierigkeitsgrad) mit dem
Trainee bearbeiten
Methoden für das Training von sozialen
Fähigkeiten

Methoden:
– Unterweisung: Verstehen lernen, warum eine Kompetenz
wichtig ist
– Vom Modell lernen: Die jeweilige Fähigkeit wird per Video
oder von dem/der TrainerIn selbst vorgezeigt, um sie
verständlich zu machen (jeder Teilschritt extra)
– Rollenspiel: in einer Gruppe
– Feedback: GruppenteilnehmerInnen geben einander
Rückmeldung über ihr Verhalten in simulierten Situationen
– Üben der neu erworbenen Fähigkeiten direkt am
Arbeitsplatz
Training von sozialen Fähigkeiten

Nachbetreuung ist oft sehr wichtig (z.B.: Innerhalb einer Gruppe von
KlientInnen mit Schizophrenie hatte die Gruppe mit Nachbetreuung
eine doppelt so hohe Beschäftigungsrate wie die Vergleichsgruppe
ohne Nachbetreuung.)

Das Training von sozialen Kompetenzen mit lernbehinderten
Menschen sollte auf die Generalisierung des neuen Verhaltens
abzielen. Nur so können die Trainees ihre neuen Fähigkeiten in realen
Situationen anwenden (Training in realen Settings – d.h. am
Arbeitsplatz).
Strukturiertes Training
Strukturiertes Training

„Die Fähigkeit zu arbeiten
hängt nicht vom IQ
ab.“
Marc Gold

Eine EFFIZIENTE Methode, um
die Informationen zu sammeln
und zu organisieren, die
Menschen mit einer
Lernbehinderung benötigen

Eine WIRKSAME Art, die
Informationen weiterzugeben

INFORMATIONSLÜCKE?, die
Grundlage dafür, die
KOMPETENZLÜCKE (Fehlen
bestimmter Fähigkeiten) zu
schließen
Aus welchen Teilen besteht das Strukturierte
Training?

Ziel (und Kriterien für die Zielerreichung) bestimmen

Aufgaben analysieren

Informationsstrategien entwickeln

Trainingsmethoden auswählen (Umfeld, Verkettungen,
Generalisierung)

Daten sammeln (Monitoring des Fortschritts hin zum Ziel)
1. Das Ziel bestimmen

Wahl (Wurde das Ziel von dem Trainee selbst bestimmt?)

Unmittelbare Anwendbarkeit (Wird die Fähigkeit jetzt benötigt?)

Angemessenheit (Ist die Fähigkeit dem Alter des/der Betreffenden
angemessen?)

Integration (Führt die Fähigkeit zu besserer Integration?)

Persönliche Gesundheit und Sicherheit

Trainieren, nicht testen.
Marc Gold
Quelle: www.marcgold.com
2. Aufgaben analysieren –
effektiv informieren

Menschen mit Behinderung können mehrstufige Fähigkeiten
erwerben, wenn der/die TrainerIn vor der gemeinsamen Arbeit die
verketteten Teilfähigkeiten analysiert.

Die Analyse der Aufgaben ist keine Trainingsmethode und sagt nichts
darüber aus, ob jemand gut oder weniger gut trainiert. Die Analyse ist
nur ein Prozess, der in der Vorbereitung zu einem Training ablaufen
sollte.
Wie sieht eine Aufgabenanalyse aus?

Im Idealfall wird die Aufgabenanalyse von dem/der TrainerIn selbst
durchgeführt.

Der/Die TrainerIn sollte die Aufgabe mehrmals genau so durchführen,
wie es später auch von dem Trainee verlangt wird.

Die Aufgabe sollte in einzelne Teilaufgaben/Schritte zerlegt werden.
Diese müssen in die richtige Reihenfolge gebracht werden.

Für jeden Schritt in dieser Kette sollte der entsprechende Auslöser
(Stimulus) identifiziert und festgehalten werden.

Die Schritte sollten schließlich noch einmal überprüft werden, um
sichergehen zu können, dass nicht zu ähnliche Auslöser gewählt
wurden.

Die Wahl der Methode – die Methode, die der Umgebung angemessen
ist und dem Wunsch des Trainees entspricht

Die Aufgabe sollte in ihre einzelnen Komponenten zerlegt werden. Der
Trainee lernt in einzelnen Schritten – eine Teilaufgabe wird erst dann
durchgeführt, wenn die vorangegangene Teilaufgabe erledigt ist.
Verkettung der Schritte
Überdecke
Leintuch
entfernen
Decke entfernen
entfernen
1. Schritt
Überdecke
entfernt
Kriterium für die Erfüllung der ersten
Teilaufgabe = Auslöser für die
zweite Teilaufgabe
2. Schritt
Decke
entfernt
3. Schritt
So sollten die Schritte aussehen…

Klare Kriterien für jeden Schritt

Gleichwertige Schritte innerhalb einer Gesamtaufgabe

Größe der Teilaufgaben sollte dem jeweiligen Trainee angemessen
sein

Klare und eindeutige Beschreibung (z.B. der notwendigen Handgriffe)
So sollten die Auslöser aussehen…

Klar

Kurz

Eindeutig (keine ähnlichen Stimuli für unterschiedliche Teilaufgaben)
Die Schritte

Klar definierte Schritte:
- Die richtige Handlung wird präzise angegeben. Jede andere
Handlung gilt als falsch.

Schritte mit Entscheidungsspielraum:
- sind problematisch, weil es einen Spielraum für “richtig” und “falsch”
gibt
- machen die Beurteilung durch den/die TrainerIn subjektiv und
zwingen ihn/sie dazu, einen Leistungsspielraum festzulegen.
Beispiel für eine Teilaufgabe mit
Entscheidungsspielraum
Klar definiert
Aufgabe: Fenster putzen

Utensilien vorbereiten – Utensilien sind vorbereitet

…

…

…

Das Fenster polieren – das Fenster ist poliert

Das Wasser ausleeren – der Kübel ist leer

…
Mit Entscheidungsspielraum
Einen Sachverhalt zu beurteilen, kann eine eigene Teilaufgabe sein.
Trainierbare Teilaufgaben

Ein Schritt beinhaltet eine Entscheidung und unterbricht die Kette.
Fenster putzen
…
1.
Das Fenster polieren – das Fenster ist poliert
2.
Das Fenster betrachten – überprüfen, ob es poliert ist (wenn ja: mit
Schritt 14 weitermachen, wenn nein: zu Schritt 12 zurückgehen)
3.
Das Wasser ausleeren – der Kübel ist leer
Richtige vs. falsche Ausführung einer
Tätigkeit


Vollständig korrekte Ausführung = die Ausführung folgt exakt der
jeweiligen Methode
Funktional korrekte Ausführung = das Ziel wird mit einer (leicht)
abgewandelten Methode erreicht
Bleiben Sie bei der vollständig korrekten Ausführung einer Tätigkeit. Das
wirkt sich aus auf:
1.
Sicherheit
2.
Geschwindigkeit
3.
Fehlerrate
4.
Lerndauer
5.
Stigmatisierung
Die Folgen eines Fehlers

Bei manchen Schritten ist es notwendig, die Folgen eines Fehlers zu
analysieren – “Risikoanalyse” (Wie groß ist die Gefahr, wann muss
eingegriffen werden?)
Strukturiertes Training
AUFGABENANALYSE
NAME:
Häufigkeit:
AUFGABE:
1
0
1
0
9
9
8
8
7
7
6
6
5
5
4
4
3
3
2
2
1
1
KRITERIUM
SCHRITT/TEILAUFGABE
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0
1
1
3. Informationsstrategien
1.
Welche Art von Intervention muss stattfinden?
2.
Wie stark soll die Intervention sein?
3.
Wann muss interveniert werden?
1) Welche Art von Intervention muss
stattfinden?

Demonstration

Körperliche Aufforderung oder
Unterstützung

Verbale Aufforderung oder
Unterstützung

Gestische Aufforderung oder
Unterstützung
2) Wie stark soll die Intervention sein?

Das Hauptziel: Die Person dazu ermächtigen, die Aufgabe selbst
erledigen zu können

Trainingsziel: von einer intensiveren zu einer weniger intensiven
Unterstützung und die Unterstützung nach und nach ganz
zurücknehmen

Wie erkennt man, wie stark die Intervention sein muss?
- Mit der schwächsten Intervention beginnen (Geste, leichte
Berührung)
- Wenn das nicht reicht: die Intervention verstärken

Direkte, körperliche Unterstützung ist stärker als verbale oder eine
durch Gesten vermittelte.

Verbale Unterstützung kann nur schwer verringert werden (der Trainee
gewöhnt sich daran, auf jemanden zu hören)

Wir geben oft nonverbale Aufforderungen, ohne es zu bemerken.
3) Wann muss interveniert werden?
1) BEVOR der/die Lernende handelt

Nur selten anzuwenden, z.B. am Anfang eines Trainings, wenn der Trainee
überhaupt noch keine Ahnung davon hat, was zu tun ist
2) NACHDEM der/die Lernende gehandelt hat

V.a. in den späteren Phasen des Trainings – der Trainee kann sich dann
verbessern
3) WÄHREND der/die Lernende handelt
(simultan)

Das richtige Timing der Interventionen ist ein Eckpunkt des
Strukturierten Trainings.

Man sollte eingreifen, wenn klar ist, dass der Trainee eine falsche
Entscheidung getroffen hat, aber noch bevor er/sie einen wichtigen
Handlungsschritt setzt.
 Vorteile
-
Der/Die Lernende kann seine/ihre eigenen Entscheidungen treffen.
-
Er/Sie kann zeigen, was er/sie kann.
-
Die Fehlerrate wird verringert.
-
Die Unterbrechungen der Handlungskette werden minimiert.
-
Die Unterstützung richtet sich nach den Bedürfnissen des/der
Lernenden, nicht nach den Erwartungen des/der TrainerIn (D.h.: Wir
gehen prinzipiell davon aus, dass der/die Lernende die Aufgabe richtig
erledigt, sind aber bereit sofort einzugreifen, wenn er/sie im Begriff ist,
einen Fehler zu machen.)
„Keine Nachrichten sind gute Nachrichten.
Ich lasse es dich wissen, wenn etwas
schiefläuft.“ (Marc Gold)
Manchmal reagieren wir zu langsam, und der/die Lernende macht einen
Fehler. Was tun?
1.
Der/Die TrainerIn entschuldigt sich (Es ist seine/ihre Verantwortung, im
richtigen Moment einzugreifen.)
2.
Der/Die TrainerIn gibt einen Hinweis („Versuchen Sie es doch auf eine
andere Art“) – das gibt dem/der Lernenden die Verantwortung zurück,
gibt ihm/ihr Selbstvertrauen und erlaubt ihm/ihr, einen Schritt
zurückzugehen.
3.
Der/Die TrainerIn ruft den letzten Auslöser (Stimulus) in Erinnerung (Die
Aufgabenkette wird wieder aufgenommen.)
4. Wahl der Trainingsmethoden
(A) NATÜRLICH
X
UMFELD
SIMULIERT
(B) DIE STRUKTUR DES LERNENS (Verkettung)
1)
2)
3)
4)
5)
Vollständige Aufgabenverkettung
Clusterverkettung
Vorwärtsverkettung
Rückwärtsverkettung
Kombinierte Methode
(C ) GENERALISIERUNG
- die Fähigkeiten des Trainees auf neue Situationen ausweiten
Wann ist das Lernziel erreicht?
Zu unterscheiden ist:

Erreichung eines Teilziels (Einzelschritt)

Erreichung des Ziels (Gesamtaufgabe)

Wiederholtes Erreichen des Ziels
Das Kriterium für das Training = das Ziel des Trainings = genau festlegen,
was eigentlich erreicht werden soll
z.B. Der/Die Lernende soll lernen, das Bett zu machen – und zwar in einer
bestimmten Geschwindigkeit, und die Fehlerrate soll innerhalb eines
gewissen Zeitraums ...% nicht überschreiten.
5. Daten sammeln – Was muss dokumentiert
werden?

Welche (körperliche, verbale, gestische) Hilfestellung war notwendig?

Welche Elemente eines jeden Schritts konnte der Trainee selbst
erledigen?:
–
Am Anfang des Trainings
–
Am Ende des Trainings

Eventuell: Welche Fehler hat der/die Lernende gemacht?
(bei größeren Einheiten, z.B. Mobilitätstraining)
Wie kann man die Abhängigkeit von dem/der
TrainerIn verringern?

Das Lob wird während des Trainings verringert.
KEINE NACHRICHTEN SIND GUTE NACHRICHTEN.

Der Blickkontakt wird reduziert.
DER BLICK RICHTET SICH AUF DIE AUFGABEN.

Der persönliche Umgangston und die empathische Kommunikation werden
zurückgenommen.
DIE AUFFORDERUNGEN WERDEN IN EINEM SACHLICHEN TON
AUSGESPROCHEN.
Zusammenfassung



Die Aufgabe, die trainiert wird, sollte...
- dem Alter angemessen sein
- unmittelbar anwendbar sein
- von dem Trainee selbst ausgewählt oder mit seiner Zustimmung
ausgewählt worden sein
Machen Sie eine schriftliche Aufgabenanalyse. Identifzieren Sie
kritische Punkte und Beurteilungsschritte.
Legen Sie fest:
- Aufgaben- und Trainingskriterium
- Zeit – die Dauer einer Trainingseinheit
- Trainingsumfeld (natürlich, simuliert, kombiniert)
- Motivation (+ und Möglichkeiten, um simulierte Motivationen
auszuschalten)
- Trainingsarten (Verkettungsarten)
- Möglichkeiten der Generalisierung (die neuen Fähigkeiten auf andere
Umgebungen, Menschen etc. ausdehnen)
- Daten sammeln (wie oft, wer, wann)