Das Mitarbeitergespräch

„In Führung gehen“
am Beispiel des Mitarbeitergesprächs
Ein Gespräch – Drei Gewinner
- Wirksame Rahmenbedingungen für
gelingende Zielvereinbarungsgespräche -
Unterscheidungen
 Vision (Welches Bild habe ich von der Zukunft? Von





welchem Bild oder welcher Verheißung lasse ich mich
leiten? Was gibt mir die Energie, was ist die Glut unter
der Asche?)
Leitbild (Wer sind wir? Was sind unsere Werte? Wozu
sind wir da? Was wollen wir für wen bewirken? Was
macht uns einmalig, attraktiv? Was ist die
Wertschöpfung?)
Strategie (Beschreibung des Weges)
Aufgaben (Auftrag, etwas Bestimmtes zu tun)
Ziele (Was wollen wir erreichen? Was sind die
Handlungsspielräume und die Erfolgsparameter?)
Wünsche (Was sind meine Bedürfnisse, Erwar-tungen
oder Absichten?)
Unterscheidung von Gesprächstypen
 Dienstgespräche (Informationen, Sachbe






zogenheit)
Einführungsgespräche
Kritikgespräche (zeitnah, Sichtweisen, Fehler
beheben)
Konfliktgespräche (alle beteiligen)
Mitarbeiterförder- bzw. -entwicklungsgespräch
Beurteilungsgespräche (Beförderungen,
Leistungs-zulagen)
Zielvereinbarungsgespräche
Rückkehrgespräche (Betriebl. Eingliederung
Klärung der Rahmenbedingungen
 Termingebundene Gespräche (z. B. Jährliches
Zielvereinbarungsgespräch oder zweijähriges
Fördergespräche)
 Anlassbezogene Gespräche (Einführung neuer
Mitarbeiter/innen, Kritikgespräche, Beurteilungsgespräche);
Wichtig:
Dafür sind transparente und klare Spielregeln zu
vereinbaren bzw. vorzugeben; keine ausschließliche
Fixierung das jährliche Mitarbeitergespräch!
Dimensionen des Gesprächs
Inhalt
(Sachthemen, Verstehen, Vereinbarungen)
Person
(Bedürfnis, Akzeptanz, Werte,
Eigenart, Erfolgskontrolle)
Beziehung
(„Ich-Botschaft, offen, vertrauensbildend,
Nähe und Distanz)
Aufbau und Ziel des Gesprächs
 Rückschau
(wahrnehmen, bestätigen, bewerten)
 Vorschau
(vereinbaren, klären, entwickeln)
Strukturierungshilfen
 Vier Themenbereiche berücksichtigen:
- Ziele/Aufgabenebene
- Zusammenarbeit, Arbeitsweise
- Persönliches (Befindlichkeiten, Gefühle,
Gesundheit)
- Berufliche Entwicklung (Fortbildung)
 Zwei Sichtweisen zulassen:
- Fragen für den/die Vorgesetzte/n
- Fragen für für den/die Mitarbeiter/in
Chancen von Führen mit Zielen
 Ergebnisorientiertes Denken und Handeln
 Prioritäten herausfinden
 Instrument der Steuerung
 Kooperatives Miteinander zwischen Führungskraft
und Mitarbeiter/in
 Eröffnung von Gestaltungsspielräumen
 Stärkung der Eigenverantwortung
 Identifikation mit dem Auftrag und den Aufgaben
 Grundlage für Beurteilungen
 Sich Rechenschaft geben
Zielhierarchien
1. Pastorale Perspektiven oder Prioritäten der Diözese und
Vorgaben des Bischofs
(Zielvereinbarungsgespräche Bischof-Hauptabteilungsleiter)
2. Perspektiven und Prioritäten der Hauptabteilungen
(Zielvereinbarungsgespräche zwischen HAL und AL)
3. Ziele der Abteilungen (Zielvereinbarungsgespräche
zwischen Abteilungsleitern und Bereichsleitern)
4. Ziele der Bereiche
(Zielvereinbarungsgespräche der Bereichsleiter mit den
Mitarbeiter/innen)
Zielarten
1. Aufgabenbezogene Ziele
2. Verhaltensbezogene Ziele
3. Prozessziele
4. Entwicklungsziele
Kriterien für Zielformulierungen
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Positiv (attraktives Bild des erwünschten Zustandes)
Anspruchsvoll (herausfordernd, lohnend, Spielraum
geben, qualitativ, nicht nur quantitativ)
Konkret (praktisches Tun)
Messbar (wann ist Ziel erreicht? Wo will ich hin?
Überprüfbar))
Realistisch (muss erreichbar sein; kompatibel,
Aufwand)
Schriftlich (inspiriert, präzisiert, kontrolliert)
Zeitnah (beginnen, Anfangsbegeisterung nutzen)
Meilensteine festlegen (Zeitrahmen, Bilanz ziehen nach
ca. 4 Wochen, Teilziele)
Fragen - drei Ebenen
1. Fragen zur Sache, den Fakten, dem Kontext
bzw. den Auswirkungen
2. Fragen nach Einschätzungen, Erklärungen,
Empfindungen und Beziehungen
3. Fragen nach der Zukunft, Wünschen und
Zielsetzungen sowie möglichen Lösungen
Fragetypen
 Offene Fragen (Fragewort, lassen Freiräume,





Informationsmenge, partnerschaftlich)
Geschlossene Fragen (Beginnen mit Verb, Abfra-gen von
Fakten, Konzentration auf einen Punkt, Antwort nur Ja
oder nein)
Alternativfragen (A, B oder C)
Rangierfragen (Konzentration auf das Wesentliche,
Rückkehr zum Thema)
Zirkuläre Fragen (vorher-nachher; ich-andere; alt-neu;
mehr-weniger)
Spiegelungsfragen (sichern Verstehen, vermindern
Mehrdeutigkeit, „Sie sind der Auffassung, dass..“)
Arten von Konflikten
 Bewertungskonflikte (Interessen, Ziele, Priori-täten)
 Beurteilungskonflikte (Weg, Strategie, Information)
 Verteilungskonflikte (Budgets, Stundenplanung, Räume,




Arbeitsverteilung)
Rollenkonflikte (Zuständigkeiten, Funktionen,
Hierarchien)
Beziehungskonflikte (Akzeptanz, Wahrnehmung)
Wertekonflikte (Normen, Profil, Tabus)
Personbedingte Konflikte (Reifungsprozess,
Arbeitscharakter, Blockaden, Abhängigkeiten)
Schritte der Problemlösung
1. Das Problem analysieren (Soll-Ist Vergleich)
2. Lösungsalternativen sammeln (Ideenfindung)
3. Alternativen bewerten
4. Entscheidungen bzw. Vereinbarungen treffen
5. Konkrete Maßnahmen festlegen
Gesprächsfallen
 Voreilige Schlussfolgerungen
 Vorurteile
 Überstrahlungseffekt
 Kontakt-Effekt
 Tendenz zur blassen Mitte
 Beurteilung aus zweiter Hand
 Beurteiler/in als Maßstab
Nutzen der Mitarbeitergespräche
 Für die Organisation
(Qualität, Leistung, Konflikte, Verbindlichkeit,
Attraktivität)
 Für die Vorgesetzten
(Information, Sicherheit, Zusammenarbeit,
Auseinandersetzung)
 Für die Mitarbeiter/innen
(Interessen, Anerkennung, Sinn stiften, Motivation, Entwicklung, Zufriedenheit)