Beschaffung, Absatz und Unternehmensführung im Verwaltungs

Leseprobe
Schellberg
Beschaffung, Absatz und Unternehmensführung
im Verwaltungs- und Sozialbetrieb
BESCHAFFUNG, PRODUKTION UND ABSATZ IM VERWALTUNGS- UND
SOZIALBETRIEB
Studienbrief 2-020-0602
2. Auflage 2009
HDL
HOCHSCHULVERBUND DISTANCE LEARNING
Beschaffung, Absatz und Unternehmensführung
Impressum
Die Berufsbezogenen Weiterbildungsstudiengänge Sozialmanagement und Öffentliches Dienstleistungsmanagement in der Studienform Fernstudium wurden als Projekt entwickelt und durch die Bund-LänderKommission für Bildungsplanung und Forschungsförderung gefördert.
Verfasser:
Prof. Dr. Klaus-Ulrich Schellberg
Diplom-Kaufmann
Professor für Betriebswirtschaftslehre für Sozialunternehmen
an der Evangelischen Fachhochschule Nürnberg
Der Studienbrief wurde auf der Grundlage des Curriculums für das Modul „Beschaffung, Produktion und
Absatz im Verwaltungs- und Sozialbetrieb“ und der Evaluation von Prof. Dr. G. Schwarz verfasst und bearbeitet. Die Bestätigung des Curriculums, der Ergebnisse der Evaluation und des Studienbriefes erfolgten
durch den
Fachausschuss für Sozialmanagement,
dem folgende Mitglieder angehören:
Dr. P. Bachmann (TFH Wildau), Prof. Dr. H. Bassarak (FH Nürnberg), RD G. Guldner (TFH Wildau), Prof. Dr.
L. Kolhoff (FH Braunschweig/Wolfenbüttel), Prof. D. Kramer PhD (ASH Berlin), Dipl.-Philosoph T. Liewald
(Parität. Akademie gGmbH, Berlin), Prof. Dr. K. Schellberg (EFH Nürnberg), Prof. Dr. G. Schwarz (HS München (em.)/Inst. f. Sozialmanagement, München), Prof. Dr. L. Ungvári (TFH Wildau), Prof. Dr. S. Wagner
(Parität. Akademie gGmbH, Berlin), Prof. Dr. A. Wöhrle (HS Mittweida), Dr. R. Wulfert (Service-Agentur des
HDL, Brandenburg).
2. Auflage 2009
ISBN 978-3-86946-003-1
Redaktionsschluss: Juni 2009
Studienbrief 2-020-0602
© 2009 by Service-Agentur des Hochschulverbundes Distance Learning.
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Beschaffung, Absatz und Unternehmensführung
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungen...................................................................................................................................................................................5
Einleitung..........................................................................................................................................................................................7
Literaturempfehlung.....................................................................................................................................................................8
1
Beschaffung..................................................................................................................................................................9
1.1
Grundverständnis der Funktion „Beschaffung“.............................................................................................................................9
1.1.1
Definition und Grundlagen....................................................................................................................................................................9
1.1.2
Non-Profit- und Profit-Unternehmen.................................................................................................................................................9
1.2
Zielsystem der Beschaffungsfunktion.............................................................................................................................................11
1.2.1
Beschaffung als Teilfunktion des Zielsystems eines Unternehmens....................................................................................11
1.2.2
Einbettung in die Unternehmensstrategie................................................................................................................................... 12
1.2.3
Objekte der Beschaffung..................................................................................................................................................................... 13
1.2.3.1
Güter, Sachmittel..................................................................................................................................................................................... 13
1.2.3.2
Dienstleistungen..................................................................................................................................................................................... 14
1.2.3.3
Arbeitskräfte............................................................................................................................................................................................. 15
1.2.3.4
Know-how................................................................................................................................................................................................. 16
1.2.3.5
Sonstige Beschaffungsgüter............................................................................................................................................................... 17
1.3
Das beschaffungspolitische Instrumentarium............................................................................................................................. 18
1.3.1
Leistungspolitik....................................................................................................................................................................................... 18
1.3.1.1
Eigenfertigung und Fremdbezug..................................................................................................................................................... 18
1.3.1.2
Leistungs- und Produktpolitik........................................................................................................................................................... 18
1.3.1.3
Mengenpolitik.......................................................................................................................................................................................... 19
1.3.1.4
Kapazitätspolitik – just in time........................................................................................................................................................... 20
1.3.1.5
Bezugspolitik............................................................................................................................................................................................ 21
1.3.2
Entgeltpolitik............................................................................................................................................................................................ 22
1.3.2.1
Höhe............................................................................................................................................................................................................. 22
1.3.2.2
Zahlungsform........................................................................................................................................................................................... 24
1.3.3
Kontrahierungspolitik........................................................................................................................................................................... 25
2
Absatz.......................................................................................................................................................................... 27
2.1
Grundverständnis der Absatzfunktion........................................................................................................................................... 27
2.2
Absatzfunktion in Dienstleistungsunternehmen....................................................................................................................... 29
2.3
Elemente der Absatzfunktion in sozialen und öffentlichen Unternehmen...................................................................... 30
2.4
Gestaltungsdimensionen der Absatzfunktion............................................................................................................................ 31
2.4.1
Produkt- und Leistungspolitik........................................................................................................................................................... 32
2.4.1.1
Produktdifferenzierung........................................................................................................................................................................ 33
2.4.1.2
Prozessmanagement.............................................................................................................................................................................34
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Beschaffung, Absatz und Unternehmensführung
2.4.1.3
Standardisierung von Dienstleistungen........................................................................................................................................ 35
2.4.2
Distributionspolitik................................................................................................................................................................................. 36
2.4.3
Preispolitik................................................................................................................................................................................................. 37
2.4.3.1
Preishöhe................................................................................................................................................................................................... 38
2.4.3.2
Preisbemessung...................................................................................................................................................................................... 38
2.4.3.3
Preisdifferenzierung............................................................................................................................................................................... 39
2.4.4
Kommunikationspolitik........................................................................................................................................................................40
2.4.4.1
Aufgaben und Ziele der Kommunikationspolitik.......................................................................................................................40
2.4.4.2
Kommunikationsinhalte....................................................................................................................................................................... 41
2.4.4.3
Träger und Instrumente der Kommunikation.............................................................................................................................. 42
3
Unternehmensführung und strategisches Management......................................................................... 45
3.1
Unternehmensführung.........................................................................................................................................................................46
3.2
Aufgaben der strategischen Planung............................................................................................................................................. 47
3.3
Ausgewählte Instrumente der strategischen Planung............................................................................................................. 50
3.3.1
Umweltanalyse........................................................................................................................................................................................ 50
3.3.1.1
Analyse der globalen Umwelt............................................................................................................................................................ 51
3.3.1.2
Geschäftsfeldanalyse............................................................................................................................................................................. 53
3.3.2
Unternehmensanalyse.......................................................................................................................................................................... 55
3.3.3
Zielanalyse................................................................................................................................................................................................. 56
3.3.4
Strategische Optionen..........................................................................................................................................................................60
3.3.4.1
Portfolio-Analyse.................................................................................................................................................................................... 61
3.3.4.2
Wettbewerbsstrategien........................................................................................................................................................................ 63
3.3.4.3
Wachstumsstrategien............................................................................................................................................................................ 65
3.3.4.4
Anpassung und Veränderung............................................................................................................................................................ 65
Antworten zu den Kontrollfragen......................................................................................................................................... 69
Literaturverzeichnis.................................................................................................................................................................... 76
Sachwortverzeichnis.................................................................................................................................................................. 78
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Beschaffung, Absatz und Unternehmensführung
Abkürzungen
BSHG
Bundessozialhilfegesetz (s. a. SGB IX)
KJHG
Kinder- und Jugendhilfegesetz (s. a. SGB VIII)
LSP
Leitsätze für die Preisermittlung aufgrund der Selbstkosten
SGB
Sozialgesetzbuch
(VIII: Kinder- und Jugendhilfe; IX: Rehabilitation und Teilhabe behinderter Menschen)
VOB
Verdingungsordnung für Bauleistungen
VOL/A
Verdingungsordnung für Leistungen, Teil A
VPöA
Verordnung über die Preise bei öffentlichen Aufträgen
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Beschaffung, Absatz und Unternehmensführung
Einleitung
Karl ist neu eingesetzter Geschäftsführer der Geschäftsstelle des CarikonieWohlfahrtsverbandes in Übungsstadt. Als ausgebildeter Sozialmanager will er
die der Geschäftsstelle angegliederten Einrichtungen insbesondere betriebswirtschaftlich voranbringen.
Hierzu stellt er folgende Überlegungen an:
1. Ist es sinnvoll, mit anderen Wohlfahrtsverbänden bei der Anschaffung von
Büromaterial und Fahrzeugen zu kooperieren?
2. Was sollte man bei der anstehenden Neubeschaffung von Büroaus­stattung
für die Geschäftsstelle beachten?
3. Die Wartezeiten in der angegliederten Suchtberatung sind sehr lange. Welche Bedeutung haben diese Wartezeiten im Hinblick auf den Kunden?
4. Die angegliederten Sozialstationen schlagen vor, die Dienstbekleidung und
die Fahrzeuge zu vereinheitlichen. Welche Bedeutung hat dies betriebswirtschaftlich?
5. Der ehrenamtliche Vorstand verstärkt den Druck auf den Geschäftsführer,
die Ziele des Trägers stärker im Auge zu behalten. Welche betriebswirtschaftlichen Instrumente kann Karl einsetzen?
Im Studienbrief 2-020-0601 „Produktion von Dienstleistungen im Verwaltungs- und Sozialbetrieb“ (Schellberg, 2009) haben Sie die betriebswirtschaftliche Funktion „Produktion“ kennengelernt. In diesem Studienbrief lernen Sie
die beiden Funktionen „Beschaffung“ und „Absatz“ kennen. In beiden Funktionen tritt das Unternehmen mit der Umwelt in Kontakt – einmal über die Beschaffung der erforderlichen Ressourcen, das andere Mal über den Absatz der
erstellten Leistungen. Diese Funktionen sind in den Fragestellungen 1 bis 4 angesprochen. Bei 5. stellt sich die Frage, wie sich die Unternehmung grundsätzlich auszurichten habe – dies ist die Funktion „Unternehmensführung“.
Dieser Studienbrief ist – ebenso wie der vorangegangene – nicht unmittelbar
auf die Vermittlung von Handlungswissen gerichtet. Vielmehr will Ihnen dieser
Studienbrief eine Verständnisgrundlage vermitteln und Ansatzpunkte für konkretes Handeln bieten.
Die Inhalte dieses Studienbriefes werden zum Teil in den Studienbriefen zu
„Controlling“ und „Marketing“ vertieft, u. a. in den Studienbriefen 2-020-1602
(Schellberg, 2003) und 2-020-1802 (Kortendieck, 2008).
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Beschaffung, Absatz und Unternehmensführung
K 1.8
Welche Argumente sprechen für und gegen die Bildung eines Beschaffungsverbundes aller sozialen Einrichtungen einer Stadt?
2
Absatz
27
In diesem Kapitel lernen Sie kennen,
• die Grundorientierung und Denkweise des Absatzes;
Studienziele
• die Elemente der Absatzfunktion, insbesondere bei Dienstleistern.
• Außerdem erhalten Sie einen Überblick über und einen ersten Einblick in
absatzpolitische Gestaltungsmöglichkeiten.
Unter dem Aspekt des Marketing (der Unterschied zwischen Absatz und Marketing wird noch erläutert) werden einzelne Aspekte in Studienbrief Christa/
Schellberg (2003) wieder aufgegriffen.
2.1
Grundverständnis der Absatzfunktion
Unter Absatz werden alle betrieblichen Aktivitäten verstanden, mit denen
die erstellten Leistungen dem Markt und damit dem Kunden zur Verfügung
gestellt werden. Die Absatzfunktion wird damit auch häufig als die Funktion der Leistungsverwertung bezeichnet (Wöhe, 2008). Die Absatzfunktion
stellt damit die Verknüpfung des Unternehmens mit der Umwelt auf der
Outputseite dar.
Definition
Die Absatzfunktion ist die Schlüsselfunktion sowohl von Profit- als auch
von Non-Profit-Unternehmen: Ein Unternehmen, das hervorragend produziert, die besten Ressourcen nützt und das optimale Beschaffungswesen
hat, verfehlt letztlich sein Ziel, wenn die Produkte oder Leistungen nicht
den Kunden erreichen.
Merksatz
Der Begriff des Marketing führt die Absatzfunktion konsequent weiter: Die
Absatzfunktion ist zwar Schlüsselfunktion der Unternehmen, steht jedoch am
Schluss der Leistungskette des Unternehmens.
Unter Marketing wird ganz allgemein eine marktorientierte Unternehmungsführung verstanden (Corsten/Gössinger, 2007), d. h., alle betrieblichen Funktionen werden von vornherein unter Markt- und Absatzgesichtspunkten betrachtet.
Definition
Im Laufe der Entwicklung der Betriebswirtschaft lassen sich im Hinblick auf
diese Frage vier verschiedene Phasen mit unterschiedlichen Denkhaltungen
unterscheiden:
1. In der Phase der Prozessorientierung steht der Produktionsprozess und
seine optimale Organisation im Vordergrund. Dies ist die große Zeit der Arbeitswissenschaftler und Organisatoren, die sich um ökonomisch sinnvolle
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28
Beschaffung, Absatz und Unternehmensführung
(oder in öffentlichen Unternehmen auch rechtmäßige) Verfahren bemühen.
2. In der Phase der Produktorientierung steht das Produkt im Vordergrund.
Es wird ein fachlich oder technisch optimales, qualitativ hochwertiges Produkt hergestellt und angeboten, das sich – so die Idee – dann von selbst
verkauft, weil es so gut ist.
3. In der Phase der Verkaufsorientierung ist die Optimierung des Verkaufs
die zentrale betriebswirtschaftliche Aufgabe. Produkt und Prozess sind
weitgehend irrelevant, sondern mit guten Methoden (Werbung) sei alles zu
verkaufen: So könnte der Grundgedanke formuliert werden.
4. In der Phase des Marketing herrscht das „Denken-vom-Markt-her“ vor. Dem
Kunden wird nicht vorrangig etwas verkauft, sondern die Wünsche und Interessen des Kunden werden in das Unternehmensdenken integriert. Produkte und Prozesse werden auf den Kunden hin organisiert. Marketing stellt
zwar letztlich auch auf den Absatz der Produkte ab, doch ist die Methode
gänzlich anders als bei der Verkaufsorientierung: Die Energien werden nicht
auf Verkaufsmethoden verschwendet, sondern auf eine „verkaufsgerechte“
Unternehmung und Leistung gebündelt.
Beispiel
B 2.1
Die Organisation der Deutschen Bahn, als öffentliches Unternehmen mit Beamten und lange Zeit auch Monopolunternehmen,
zeigte, dass die korrekte Abwicklung des Bahnverkehrs im Vordergrund stand. Die Sicherung der Bahninfrastruktur über ein öffentliches Unternehmen, über Verordnungen und über Beamte deutete
auf eine Prozessorientierung hin.
Im weiteren Verlauf rückten dann Fragen der Sicherheit, der technischen Funktionsfähigkeit und der Pünktlichkeit in den Vordergrund. Bahn war gut, wenn sie sicher, pünktlich und technisch einwandfrei lief – die Phase der Produktorientierung.
Durch Werbemaßnahmen – Entwicklung und Vermarktung eines
Logos, Werbung, einzelne Sonderangebote – stellte man die Gewinnung von Fahrgästen in den Vordergrund. Eine Phase der Verkaufsorientierung setzte ein.
In einer Phase der Marketingorientierung rückte dann die kundenfreundliche Erbringung der Dienstleistung, die Lösung von Kundenproblemen statt des Angebots isolierter Leistungen (Kuriergepäck
von Haus zu Haus, Mietwagen am Bahnhof, vergünstigtes Parken
am Bahnhof etc.) sowie die Gestaltung des Preis-Leistungs-Verhältnisses in den Vordergrund. Produktmerkmale wie „Pünktlichkeit“
oder „Sicherheit“ werden damit nicht notwendigerweise irrelevant,
sie werden jedoch unter dem Gesichtspunkt der Kundenwünsche
definiert. So kann es beispielsweise durchaus zu Abstrichen an der
Sicherheit kommen, wenn der Kunde einen niedrigen Fahrpreis in
den Vordergrund stellt (wie es beim Autokauf ja auch der Fall sein
kann).
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Beschaffung, Absatz und Unternehmensführung
Im Folgenden soll die Absatzfunktion unter dem Blickwinkel des Marketing betrachtet werden. Marketing stellt dabei eine unternehmerische Grundorientierung dar und bietet einzelne Instrumentarien an. Die Absatzfunktion hat demgegenüber keinen grundsätzlichen Anspruch an die Unternehmensführung,
sondern sieht Absatz als eine Partialfunktion an.
Die marketingorientierte Unternehmensführung wird unter den Aspekten des
strategischen Marketing und der Unternehmensführung behandelt.
2.2
Absatzfunktion
in Dienstleistungsunternehmen
Lange Zeit blieben die Probleme des Dienstleistungsmarketing in der betriebswirtschaftlichen Literatur unberücksichtigt. Im Zentrum der Überlegungen
standen vielmehr die Probleme, die mit der Vermarktung von Konsumgütern
verbunden sind. Auch heute geht die Betriebswirtschaftslehre noch davon aus,
dass Absatz und Marketing von Dienstleistungen eine spezielle Anwendung
der allgemeinen Absatz- und Marketinglehre sei (vgl. Corsten/Gössinger, 2007,
und Meffert/Bruhn, 2006). Zur Entwicklung einer Marketinglehre für Non-Profit-Unternehmen wird oft die einengende Sichtweise von Tauschverhältnissen „Geld gegen Ware“ erweitert auf eine Einbeziehung aller freiwilligen Austauschvorgänge (vgl. Kotler, 1978, S. 5 f.).
Im Folgenden sollen nun einzelne Spezifika herausgearbeitet werden:
 In der Güterproduktion erfolgt zunächst eine Produktion für den anonymen Markt. Erst wenn das Produkt das Unternehmen verlässt, in der
Schlussphase des Leistungserstellungsprozesses, erfolgt der Absatz. Bei
Dienstleistungen erfolgt die Produktion für den anonymen Markt nur in
der Vorkombination. Absatzobjekt der Vorkombination ist die Bereitschaft,
Dienstleistungen zu produzieren, d. h., es werden Leistungsfähigkeiten von
Menschen, Maschinen oder Mensch-Maschine-Systemen angeboten. Ein
Dienstleistungsangebot erfolgt daher lediglich als Leistungsversprechen
in der Form eines Leistungszieles und noch nicht als erstelltes Objekt, das
bei Vertragsabschluss vorliegt.
 In der Endkombination wird dann der externe Faktor (Kunde) mit einbezogen. Produktion und Absatz erfolgen simultan. Dabei interagieren Anbieter und Nachfrager; der Nachfrager nimmt eigenen Einfluss auf das Ergebnis der Leistung.
Diese Betrachtungsweise wurde auch bei der Darstellung von Unternehmen und Systemen im Studienbrief 2-020-0601 (Schellberg, 2009) verwendet.
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29
30
Beschaffung, Absatz und Unternehmensführung
Die Unterscheidung der zwei Absatzformen lässt sich graphisch wie folgt darstellen:
Güterproduktion
Anbieter
Erstellte
Objekte
Nachfrager
Dienstleistungsproduktion
Vorkombination
Nachfrager
(als externer
Faktor)
Leistungserstellung
Nachfrager
(als Dienstleistungsempfänger)
Bild 2.1
Absatzformen
2.3
Elemente der Absatzfunktion in sozialen und
öffentlichen Unternehmen
Absatz geschieht zwischen Anbieter und Nachfrager (Kunde) auf einem Markt
auf dem Wege des Tausches. Dies bedeutet:
Der Kunde hat bestimmte Bedürfnisse, die er befriedigen will. Hierzu fragt er
Dienstleistungen nach. Er sucht daher ein Forum oder einen (tatsächlichen
oder virtuellen) Tauschplatz, den Markt, auf. Die Tauschprozesse auf diesem
Markt sind grundsätzlich freiwilliger Natur. Das heißt, der Kunde erhält ein Angebot, das er annehmen oder (ohne weitere Konsequenzen) ablehnen kann. Er
ist dabei Kostenträger, Entscheider und Nutznießer der jeweiligen Leistung.
Insofern kann und konnte schon immer einem Verkehrsunternehmen oder
einem Altenheim eine Absatzfunktion zugebilligt werden: Die Entscheidung
für die Wahl des Transportmittels und der Betreuung im Alter ist frei. Die Inanspruchnahme erfolgt in Form eines Tausches (Gegenleistung). Der Kunde trägt
die Konsequenzen seines Tuns.
Die Verkehrsüberwachung der Polizei kann umgekehrt ihre Instrumentarien
zur Verbesserung der Verkehrsüberwachung nicht als absatzpolitisches Instrumentarium für die Dienstleistung „Sicherheit auf den Straßen“ bezeichnen –
zumindest bei Geschwindigkeitskontrollen fehlen die Elemente der Freiwilligkeit und der Gegenleistung.
In sozialwirtschaftlichen Unternehmen wird die Absatzfunktion – ebenso wie
der Kundenbegriff – gespalten sein: Absatz der Leistungen an den Nutzer
(Heimbewohner, Ratsuchenden) und Absatz an den Kostenträger (Jugendamt).
Als Kunde im Sinne der Absatzfunktion sollen Kostenträger im Zusammenhang der Diskussion des Studienbriefes nur dann bezeichnet werden, wenn
sie tatsächlich auch inhaltlichen Einfluss auf die Nachfrage oder das Angebot
nehmen. So wird beispielsweise im Rahmen der Jugendhilfeplanung intensiv
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Beschaffung, Absatz und Unternehmensführung
31
Einfluss auf die Gestaltung und das Angebotsspektrum der Einrichtungen genommen. Eine einzelne Einrichtung kann daher „Absatzpolitik“ gegenüber
dem Jugendamt bzw. dem Jugendhilfeausschuss betreiben. Im Rahmen der
Pflegeversicherung nimmt der Kostenträger jedoch (außer der Festlegung von
allgemein gültigen Mindeststandards) keinen Einfluss auf die konkrete Inanspruchnahme einer Leistung. Die Pflegekasse ist daher kein Adressat der Absatzpolitik.
2.4
Gestaltungsdimensionen der Absatzfunktion
Die Inhalte der Absatzfunktion umfassen klassischerweise folgende Bereiche:
– Produktpolitik, d. h. die Gestaltung der Produkte oder Leistungen;
– Distributionspolitik, d. h. die Gestaltung der Absatzwege und der Wege,
um den Kunden zu erreichen;
– Preispolitik, d. h. die Gestaltung der erwünschten Gegenleistungen;
– Kommunikationspolitik, d. h. die Formen, um mit dem Kunden zu kommunizieren.
Absatz erfolgt also, wenn ein bestimmtes Produkt auf einem bestimmten Absatzweg für einen bestimmten Preis zum Tausch angeboten wird. Das Unterbreiten des Angebotes ist Gegenstand der Kommunikationspolitik.
B 2.2
Am Beispiel eines Altenheimes können die verschiedenen Aufgabenbereiche der Absatzfunktion dargestellt werden:
Beispiel
Im Rahmen der Produktpolitik würde man sich z. B. Gedanken
machen um Ausstattung der Zimmer, Serviceangebote und Form
der Betreuung. Im Rahmen der Distributionspolitik wären Überlegungen hinsichtlich der Zugangswege zu treffen, über die Kunden
sich für dieses Heim entscheiden. Vertraut man auf Empfehlungen
der niedergelassenen Ärzte oder wird ein eigener vorgeschalteter
Pflegedienst gegründet? Im Rahmen der Preispolitik würde man
über die Höhe der Pflegesätze und das Leistungsniveau entscheiden. Die Kommunikationspolitik würde dann über die Inhalte und
Form der Werbung entscheiden.
Bei diesen Gestaltungsbereichen steht die wirtschaftliche Überlegung zwischen dem Aufwand des Unternehmens und den zusätzlichen Absatzerfolgen
eine Optimierungsentscheidung zu treffen im Hintergrund. Es geht bei der
Absatzfunktion also nicht etwa um Bürger- oder Kundenorientierung per se,
sondern um die Abwägung, welche zusätzlichen (monetären oder nicht-monetären) Erträge die Kundenfreundlichkeit bringt, in Relation zum damit verbundenen Aufwand.
Im Folgenden soll nun das absatzpolitische Instrumentarium detaillierter diskutiert werden.
HDL
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Beschaffung, Absatz und Unternehmensführung
2.4.1
Produkt- und Leistungspolitik
Der erste Anknüpfungspunkt der Produkt- und Leistungspolitik sind die Bedürfnisse des Nachfragers. Durch eine Leistung wird beim Nachfrager Nutzen
gestiftet. Im Rahmen der Produktpolitik ist zu entscheiden, welche Bedürfnisse
befriedigt bzw. welcher Nutzen gestiftet werden soll.
Ein mögliches Analyseraster bietet die Wertkettenanalyse. Der Wert einer
Dienstleistung führt dazu, Gegenleistungen zu bieten (zur Bereitschaft zur Leistung von Gegenleistungen). Die Wertkette segmentiert die Aktivitäten des Unternehmens – z. B. in die Teilaktivitäten Anamnese, Beratung, Therapie, Nachbetreuung. Zwischen den einzelnen Leistungsanbietern des Unternehmens
könnte eine Segmentierung, z. B. in Streetwork, Beratungsstelle, stationäre
Einrichtung, Selbsthilfegruppe, erfolgen. Damit wäre eine Wertkette horizontal (innerhalb des Unternehmens) und vertikal (zwischen den Unternehmen)
beschrieben (vgl. Bild 2.2).
Aus der Wertkette ergibt sich ein zweifacher Zugang zur Produktpolitik: Zum
einen kann nun analysiert werden, welche der Teilaktivitäten aus Sicht des Kunden den höchsten Beitrag zur Wertschöpfung liefert und wofür er bereit ist,
Gegenleistungen zu erbringen. Zum anderen bietet sich für das Unternehmen
ein Analyseraster, welche der wertschöpfenden Aktivitäten vom Unternehmen
abgedeckt werden sollen.
Teilaktivitäten
Beratung
Therapie
Nachbetreuung
Beratungsstelle
Station.
Einrichtungen
Unternehmen
Streetwork
Anamnese
Bild 2.2
Beispiel für eine Wertkettenanalyse
Im Rahmen der Produktpolitik kann aus Kundensicht zwischen Primär- und Sekundärnutzen unterschieden werden:
Der Primärnutzen ist der Nutzen, für den die Dienstleistung ursprünglich konzipiert wurde. Im Krankenhaus wäre dies z. B. die Heilung.
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Beschaffung, Absatz und Unternehmensführung
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Als Sekundärnutzen können Nutzenkategorien verstanden werden, die sich
zusätzlich aus Sicht des Kunden ergeben. Im Krankenhaus könnte dies für wohnungslose Patienten das warme Zimmer sein. Häufig werden Produkte oder
Dienstleistungen in erster Linie wegen des Zusatznutzens, nicht wegen des Primärnutzens beansprucht. Dies dürfte umso mehr für solche sozialen Dienstleistungen gelten, deren Sinn dem Klienten nicht klar ist (u. U. bei manchen
Therapien in der Jugendhilfe oder im medizinischen Bereich).
Ein anderes Vorgehen bietet der Servqual-Ansatz (kundenbezogene, merkmalorientierte Servicequalitätsmessung; vgl. Meffert/Bruhn, 2006, S. 208 ff.).
Im Servqual-Ansatz wird davon ausgegangen, dass die Dienstleistungsqualität durch den Kunden anhand von 22 Items in fünf Kategorien (Annehmlichkeit
des tangiblen Umfelds, Zuverlässigkeit, Reaktionsfähigkeit, Leistungskompetenz, Einfühlungsvermögen) beurteilt werden kann. Ein Unternehmen könnte
dann seine Dienstleistung entsprechend dieser Kriterien gestalten.
2.4.1.1 Produktdifferenzierung
Die Produktdifferenzierung versucht sich durch Variationen und Produktinnovationen stärker den spezifischen Bedürfnissen einzelner Kundengruppen anzupassen. Ziel der Produktdifferenzierung ist es, aus der Sicht des
Kunden einzigartig zu erscheinen.
Merksatz
Meist wird dies in Form der additiven Produktdifferenzierung erfolgen: Verschiedene Leistungen oder Leistungsmodule werden unterschiedlich kombiniert und zusammengesetzt. In einem Altenheim wird beispielsweise die Unterbringung mit oder ohne Zusatzleistung „Haustierversorgung“ angeboten.
Die Unternehmung versucht mit Hilfe der Leistungsdifferenzierung Präferenzen für bestimmte Dienstleistungen bei den Abnehmern aufzubauen. Die
Schaffung von Präferenzen geht beim Nachfrager häufig mit der Bildung einer
Marken- oder Unternehmungstreue einher.
Produktdifferenzierung wird stets dann Anwendung finden, wenn eine Differenzierung der Kunden im Hinblick auf das Nachfrageverhalten möglich ist.
Die Nutzenerwartungen unterschiedlicher Zielgruppen können durch leicht
unterschiedliche Produktvarianten besser bedient werden.
Anzutreffen sind auch Produktinnovationen, d. h., es werden neue Leistungen
mit neuen Prozessen oder Ergebnissen angeboten. Da Innovationen äußerst
unterschiedliche Innovationsgrade aufweisen können (z. B. Basis-, Verbesserungs-, Scheininnovationen), ist es im Einzelfall schwierig, sie immer sauber
von der Produktdifferenzierung abzugrenzen. In manchen Fällen werden Innovationen auch nur genutzt, um Aktualität gegenüber dem Nachfrager zu dokumentieren.
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Beschaffung, Absatz und Unternehmensführung
2.4.1.2 Prozessmanagement
Prozessmanagement im Sinne des Dienstleistungsabsatzes bezieht sich auf die
Gestaltung der Prozesse an der Schnittstelle zum Kunden (Front-Office-Prozesse). Demnach lassen sich aus Sicht des Kunden unterscheiden:
– Bearbeitungszeit (Nutzprozesse),
– Transferzeiten (Transportzeiten, sofern der Transport nicht Nutzprozess
ist),
– Abwicklungszeiten (Wartezeiten auf Stützprozesse),
– Wartezeiten (bis die Integration des externen Faktors überhaupt möglich
ist, also die Prozesse beginnen).
Das Interesse des Kunden wird im Allgemeinen sein, Transfer-, Abwicklungsund Wartezeiten zu minimieren. Dies gilt nicht für Zeitverwendungsangebote,
d. h. Angebote, die in erster Linie auf den Verbrauch der Zeit des Kunden angelegt sind. Die schnelle Reaktionsfähigkeit und ein geringer Verwaltungsaufwand werden als Qualitätskriterien des Anbieters gesehen.
Eine Verringerung der Transfer- und Abwicklungszeiten wird im Allgemeinen
auch im Interesse des Anbieters sein. Ausnahmen werden dort auftreten, wo etwa hohe Transferzeiten vom Anbieter in Kauf genommen werden, um Spezialisierungsvorteile bei den Bearbeitungszeiten zu ermöglichen. Dies ist beispielsweise im Krankenhausbereich der Fall, wo sich Krankenhäuser zunehmend
spezialisieren und Patienten zwischen den Häusern transportiert werden.
Beispiel: Wartezeiten
Eine Interessendivergenz wird im Allgemeinen bei den Wartezeiten herrschen.
Der Anbieter wird versuchen, die Kapazität knapp zu bemessen und Wartezeiten der Kunden in Kauf zu nehmen, statt mit höheren Kapazitäten die Gefahr von Unterauslastung einzugehen.
Die ökonomische Abwägung wird wie folgt zu treffen sein:
Dem Einnahmeausfall durch die in Folge Wartezeiten durchschnittlich pro Periode abwandernden Kunden (bei knapp bemessener Kapazität) stehen die Kosten der durchschnittlichen Überkapazität (bei ausreichend bemessener Kapazität) gegenüber.
Es liegt auf der Hand, dass Unternehmen, die in Folge Wartezeiten keine Einnahmeausfälle zu erwarten haben, etwa weil sie Monopolanbieter sind oder
weil jeder Kunde neue Kosten statt Einnahmen verursacht, ein ungetrübtes Interesse an der Schaffung hoher Wartezeiten haben .
Empirische Untersuchungen belegen übrigens, dass Wartezeiten nicht proportional zu Unzufriedenheit und Abwanderung führen. Vielmehr sind Schwellenwerte festzustellen, bei deren Überschreiten die Zufriedenheit stark und
sprunghaft abnimmt. So sind Kunden z. B. bei telephonischen Anfragen mit
Vgl. auch die Ausführungen im Studienbrief 2-020-0601 (Schellberg, 2009, Kapitel 2).
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Beschaffung, Absatz und Unternehmensführung
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dreimaligem Läuten zufrieden, danach jedoch sinkt die Zufriedenheit stark ab
(siehe Corsten/Gössinger, 2007, S. 359).
2.4.1.3 Standardisierung von Dienstleistungen
Unter Standardisierung wird eine Vereinheitlichung von Produkten oder
Leistungen verstanden, wodurch mit der gleichen Ausführung eine höhere
Zahl von Kunden bedient werden kann.
Definition
Demgegenüber steht die individuelle Leistung, die die spezifischen Forderungen des einzelnen Abnehmers berücksichtigt.
Der Vorteil der Standardisierung besteht aus Unternehmenssicht in der Reduktion von Komplexität und in der Realisierung von Lern- und Erfahrungskurveneffekten. Aus Sicht des Kunden bestehen Vorteile in der stärkeren Transparenz der Dienstleistung: Der Kunde kennt die Prozesse und u. U. auch die
Ergebnisse der Dienstleistung oder kann zumindest diesbezüglich Erwartungen formulieren.
Üblicherweise wird an dieser Stelle eingeführt, dass Dienstleistungen sich einer Standardisierung entziehen würden. Dies trifft sicherlich in Teilen zu: weder Ressourcen (insbesondere der externe Faktor) noch Produktionsprozesse
(insbesondere der situative Kontext) stehen im Einflussbereich des Unternehmens und sind insofern nicht standardisierbar.
Dennoch zeigt die Praxis, dass auch im Dienstleistungsbereich Standardisierung möglich ist, etwa:
– standardisierte Beratungs- und Bankprodukte im Bankbereich;
– standardisierte Reise- und Freizeitangebote;
– standardisierte Leistungen der Personalvermittlung;
– standardisierte Beratungsleistungen im Sozialbereich (Arbeitsvermittlung,
Sozialberatung, Reha-Beratung);
– standardisierte Pflegeleistungen im Bereich der Pflegeversicherung.
Eine Standardisierung kann erreicht werden, indem die Vielfalt von Ausprägungen und Handlungsmöglichkeiten des externen Faktors eingeschränkt
wird. So können beispielsweise Kundengruppen gebildet werden, einzelne
Kundengruppen abgelehnt werden oder die Auswahlalternativen auf vorgegebene Alternativen eingeschränkt werden. Die unterschiedlichen Situationen
können durch den Einsatz standardisierter Elemente (z. B. mobile Gestaltungselemente eines Seminarraums), durch die Bildung von Situationstypen oder
durch die Vorgabe von Qualitätsstandards einer gewissen Standardisierung
zugeführt werden.
Die Kritik an der Pflegeversicherung bezieht sich ja nicht auf die Modularisierung, sondern auf die fehlende Berücksichtigung sozialer Leistungen oder auf fehlende erforderliche Gespräche.
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Beschaffung, Absatz und Unternehmensführung
Standardisierungstechniken sind insbesondere das Baukastenprinzip und das
Plattformprinzip. Beim Baukastenprinzip werden Module vereinheitlicht, aus
denen eine Gesamtleistung zusammengesetzt wird. Beim Plattformprinzip
wird eine einheitliche Leistung um individuelle Elemente (Zusatzleistung, Sonderformen) ergänzt. Standardisierbarkeit kann bei Plattformstrategien insbesondere dadurch hergestellt werden, dass eine Basisleistung die Plattform
darstellt und die Zusatzleistungen Anpassungsleistungen an die individuellen
Gegebenheiten sind.
2.4.2
Distributionspolitik
Aufgabe der Distribution ist die Bereitstellung der Leistung am Markt. Üblicherweise werden drei Funktionen unterschieden:
– die Raumüberbrückungsfunktion,
– die Zeitüberbrückungsfunktion,
– die Sortimentsbildungsfunktion.
Die Raumüberbrückungsfunktion beschreibt die räumliche Bereitstellung
der Leistung beim Kunden. Die Zeitüberbrückungsfunktion beschreibt, zu
welchen Zeitpunkten oder mit welcher Verzögerung Leistungen bereitgestellt
werden. Die Sortimentsbildung fragt nach dem Zusammenhang mit anderen
angebotenen Leistungen.
Dienstleistungen werden – wie bereits dargestellt – unter Hinzuziehung des
externen Faktors erstellt. Insofern sind Dienstleistungen nicht transportabel
oder lagerfähig wie Sachgüter.
Aufgrund der erforderlichen Simultaneität von Dienstleister und Kunden
und dem (begrenzten) Absatzradius bezieht sich die Distributionspolitik von
Dienstleistern häufig auf Standortfragen (Einzugsbereiche) und Fragen der Erreichbarkeit (Verkehrsmittel, Fußläufigkeit).
Einige Grundüberlegungen der Distributionspolitik sind jedoch auch dem erfahrenen Sozialarbeiter unter einem anderem Aspekt hinlänglich bekannt:
Die „Komm- oder Geh“-Struktur (d. h.: Sozialarbeit im Umfeld des Klienten
oder in der Einrichtung) ist letztlich eine Frage der physischen Bereitstellung
der Dienstleistung. Unter betriebswirtschaftlichen Aspekten stellt eine „Geh“Struktur eine höherwertige Dienstleistung dar, da auch die Raumüberbrückung vom Dienstleister erbracht wird (Kunde braucht nicht in die Beratungsstelle, Jugendzentrum etc. zu kommen). Dementsprechend sollte sich diese
Dienstleistung auch einer höheren Akzeptanz erfreuen. Demgegenüber wird
eine standortgebundene Dienstleistung („Komm“-Struktur) mehr Dienstleistungen an einem Ort bieten können (z. B. Sozialhilfeantrag und Beratung in
einer Stelle).
Erfahrene Behördenmitarbeiter kennen eine andere distributionspolitische
Diskussion – die Diskussion zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung
der Dienstleistungen. Die Gründung von Bürgerbüros oder Stadtteil-Dependancen der Kommunalverwaltung sind eine Form der Dezentralisierung, durch
die wiederum Dienstleistungen näher (Raumüberbrückung) an den Kunden
gebracht werden – unter Umständen zum Preis, dass nicht alle DienstleistunHDL