Einführung in die Betriebswirtschaftslehre
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Einführung in die Betriebswirtschaftslehre Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter Grundlagen der BWL 1 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis .............................................................................................................................................. 2 1. Grundbegriffe der Ökonomie ...................................................................................................................... 5 2. Kernziel des Wirtschaftens.......................................................................................................................... 9 2.1 Wie entsteht Gewinn?.............................................................................................................................. 9 2.2 Langfristige Unternehmenssicherung .................................................................................................. 10 3. Ökonomische Analysen.............................................................................................................................. 11 3.1 Opportunitätskosten: Ökonomische Entscheidungsfindung............................................................. 11 3.2 Break-Even-Analyse............................................................................................................................... 12 3.3 Frage: Wie reagieren Kunden auf Preisänderungen?....................................................................... 14 3.4 Preisbildung ............................................................................................................................................. 16 3.5 Der betriebswirtschaftliche Kompass................................................................................................... 17 3.6 Produktivität und Wirtschaftlichkeit als Standortvorteil...................................................................... 23 4. Organisation des Unternehmens ............................................................................................................. 24 4.1 Ziele und Aufgaben ................................................................................................................................ 24 4.2 Aufbauorganisation................................................................................................................................. 25 4.3 Prozessorganisation............................................................................................................................... 26 4.4 Qualitätsmanagement............................................................................................................................ 28 5. Rechtliche Aspekte im Überblick ............................................................................................................. 30 5.1 Handelsrecht – die rechtlichen Regelungen des Kaufmanns........................................................... 30 5.2 Gesellschaftsrecht .................................................................................................................................. 30 5.3 Zusammenarbeit und Zusammenschluss........................................................................................... 31 6. Ressourcenwirtschaft ................................................................................................................................. 33 6.1 Grundlagen .............................................................................................................................................. 33 6.2 Beschaffungsplanung............................................................................................................................. 33 6.3 Beschaffungsprozess............................................................................................................................. 34 6.4 Bedarfsplanung ....................................................................................................................................... 34 6.5 Bestandsplanung .................................................................................................................................... 37 6.6 Bestellplanung......................................................................................................................................... 38 6.7 Optimale Bestellmenge.......................................................................................................................... 39 6.8 ABC-Analyse ........................................................................................................................................... 42 6.9 Lieferantenauswahlverfahren................................................................................................................ 43 6.10 Kennzahlen des Lagermanagements................................................................................................ 44 Grundlagen der BWL 2 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 7. Leistungsprozess......................................................................................................................................... 46 7.1 Schritte und Aufgaben im Leistungsprozess ...................................................................................... 46 7.2 Optimierung der Fertigungszeiten ........................................................................................................ 47 7.3 Fertigungsprinzipien ............................................................................................................................... 50 7.2 Optimierungsziele im Leistungsprozess .............................................................................................. 51 8. Zusammenhang Produktivität, Auslastung und Kosten .................................................................... 52 8.1 Produktivität und Auswirkungen auf die Kosten................................................................................ 52 8.2 Beschäftigungsgrad und Auswirkungen auf die Kosten.................................................................... 53 9. Marketing........................................................................................................................................................ 62 9.1 Veränderte Sichtweise des Marketings ............................................................................................... 62 9.2 Marktmacht.............................................................................................................................................. 63 9.3 Entwicklung eines Marketingkonzepts................................................................................................. 64 10. Betriebliche Zielsetzungen und Entscheidungen.............................................................................. 72 10.1 Unternehmensziele .............................................................................................................................. 72 10.2 Deckungsbeitragsrechnung als Entscheidungsrechnung............................................................... 73 11. Rechnungswesen ...................................................................................................................................... 77 11.1 Rechnungswesen im Überblick .......................................................................................................... 77 11.1.1 Buchführungspflicht .......................................................................................................................... 77 11.1.2 Bilanzierung........................................................................................................................................ 77 11.1.3 Gewinn- und Verlustrechnung ......................................................................................................... 80 11.2 Kosten- und Leistungsrechnung......................................................................................................... 81 11.2.1 Ausgangspunkt.................................................................................................................................. 81 11.2.2 Grundüberlegungen zur Kalkulation ............................................................................................... 82 11.2.3 Vorgehen in der Kostenrechnung ................................................................................................... 83 11.2.4 Kostenartenrechnung ....................................................................................................................... 83 11.2.5 Kostenstellenrechnung ..................................................................................................................... 84 11.2.6 Kostenträgerrechnung ...................................................................................................................... 87 12. Finanzierung................................................................................................................................................ 91 12.1 Finanzbedarf ......................................................................................................................................... 91 12.2 Investitionsrechnung ............................................................................................................................ 92 12.2.1 Investitionsrechnung: Statische Verfahren .................................................................................... 92 12.2.2 Investitionsrechnung: Dynamische Verfahren............................................................................... 97 12.3 Finanzierungskonzept.......................................................................................................................... 99 12.3.1 Ermittlung des Kapitalbedarfs.......................................................................................................... 99 Grundlagen der BWL 3 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 12.3.2 Finanzierungsplanung .................................................................................................................... 100 12.4 Finanzmanagement ........................................................................................................................... 101 12.5 Finanzcontrolling................................................................................................................................. 102 13. Unternehmensfunktionen im Gesamtzusammenhang ................................................................... 106 Grundlagen der BWL 4 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 1. Grundbegriffe der Ökonomie +++ Warum beschäftigt man sich überhaupt mit ökonomischen Fragestellungen? +++ +++ Was sind wirtschaftliche Erfolgsfaktoren? +++ Ziel der ökonomischen Denkweise: Wissen, Verständnis und Werkzeuge liefern, um Unternehmen erfolgreich am Markt zu führen. Aber: Was ist Erfolg? Wie entsteht Erfolg? Wie und woran misst man ökonomischen Erfolg? Zunächst werden einige zentrale Grundbegriffe vorgestellt, die in die ökonomische Denkweise einführen. In den anschließenden Kapiteln wird dann beschrieben, wie ökonomisches Denken und Handeln zum unternehmerischen Erfolg beiträgt. Wirtschaften: … heißt, über knappe Mittel so zu disponieren, dass sie in best möglicher Weise menschliche Bedürfnisse nach Gütern und Dienstleistungen befriedigen. Wirtschaften ist erforderlich, da die Ressourcen und damit auch die mit diesen Ressourcen hergestellten Güter begrenzt sind. Ökonomisches Prinzip: Grundlage jedes betrieblichen Handelns ist deshalb das ökonomische Prinzip. Dieses Prinzip zielt auf ein möglichst günstiges Verhältnis von Aufwand und Ertrag ab. Es fordert: Mit gegebenen Mitteln einen größtmöglichen Nutzen oder Ertrag zu erzielen. In diesem Zusammenhang wird auch von Effizienz gesprochen als optimaler Kosten-Nutzen-Relation. Es werden zwei Ausprägungen dieses Prinzips unterschieden: Maximal-Prinzip: Mit gegebenem Aufwand soll ein größtmöglicher Ertrag erreicht werden. bestmögliches Arbeitsergebnis / gegebener Arbeitseinsatz Minimal-Prinzip: Mit geringst möglichem Aufwand soll ein bestimmter Ertrag erreicht werden. Definiertes Arbeitsergebnis / mit geringstem Aufwand Optimal-Prinzip: In der Praxis versucht man häufig eine Mischung beider Prinzipien zu ermöglichen. Man versucht eine möglichst hohe Auslastung zu fahren und gleichzeitig den Aufwand so gering wie dann nur möglich zu halten. Das ist dann das Optimum-Prinzip. Der häufigste Fall: Ein optimales Verhältnis zwischen eingesetzten Mitteln und angestrebtem Nutzen zu erreichen. Hierdurch wird versucht, den Zielkonflikt zwischen Einsparungen und geforderter Leistungsqualität zu lösen. Eine Verbesserung des Arbeitsergebnisses / vertretbarer Arbeitseinsatz Grundlagen der BWL 5 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter Ergänzung des ökonomischen Prinzips in den neueren BWL-Ansätzen: Humanitätsprinzip: stellt den Menschen in den Mittelpunkt der Leistungserstellung und versucht seinen Erfordernissen Rechnung zu tragen Umweltschonung beachtet ökologische Interessen und will die Umweltbelastung möglichst niedrig halten bzw. sie zu reduzieren allerdings entsteht hierdurch ein magisches Zieldreieck (Zielkonflikte). Produktionsfaktoren: Güter herzustellen bedeutet, hierfür entsprechende Ressourcen einzusetzen, Unter dem Begriff Produktionsfaktoren versteht man alle Grundelemente, die in einer Produktion mitwirken und die dauerhafte Produktionsmittel sind. Man unterscheidet bei der Beurteilung der Begriffe zwischen volkswirtschaftlicher und betriebswirtschaftlicher Bedeutung. Allgemeine Akzeptanz findet die Gliederung von Erich Gutenberg (1951) der betrieblichen Produktionsfaktoren (Leistungsfaktoren). Gutenberg untergliedert den Faktor Arbeit in dispositive Arbeit (Planung, Organisation, Kontrollen etc.) und in objektbezogene Arbeit (Arbeit am Erzeugnis). Produktionsfaktoren sind die bei der betrieblichen Leistungserstellung eingesetzten Faktoren; die Kombination der verschiedenen Produktionsfaktoren ergibt die betriebliche Leistung. Bei der Leistungserstellung unterscheidet man die Elementarfaktoren und den dispositiven Faktor. Grundlagen der BWL 6 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter Elementarfaktoren sind: Arbeitsleistung in der Hauptsache körperliche (ausführende) Arbeit Betriebsmittel Anlagen und Einrichtungen, die die technische Voraussetzung zur betrieblichen Leistungserstellung bilden Werkstoffe und Waren Güter, die verarbeitet oder unverarbeitet für den Leistungsprozess verwendet werden Laut Gutenberg werden die drei Faktoren durch einen vierten Faktor zu einer produktiven Einheit kombiniert. Dieser vierte Faktor ist der dispositive Faktor, welcher hinsichtlich der optimalen Faktorkombination wichtig ist. Der dispositive Faktor bildet den planerischen und strategischoperativen Einsatz der vorgenannten Faktoren im Unternehmen ab. Es handelt sich also um ein immaterielles Gut, welches nur im begrenzten Umfang substituiert werden kann. Der dispositive Faktor bezeichnet die Aufgabe, die Elementarfaktoren sinnvoll im Leistungsprozess einzusetzen. Aufgaben sind hierbei in der Hauptsache die: • Unternehmens- und Personalführung, • Planung, Organisation, • Kontrolle und Rechenschaftslegung. Optimale Faktorallokation: Bei dem Versuch, die betriebswirtschaftlichen Grundprobleme der Gestaltung eines optimalen güterwirtschaftlichen Gleichgewichts zu erfassen und zu analysieren, spielt die Bereitstellung der Produktionsfaktoren eine entscheidende Rolle. In der Phase der Bereitstellung der Produktionsfaktoren gilt es, die Produktionsfaktoren in der erforderlichen Art, Güte und Menge rechtzeitig und am richtigen Ort für den Kombinationsprozess bereitzustellen. Dabei ist gemäß dem Wirtschaftlichkeitsprinzip darauf zu achten, dass die Bereitstellungskosten minimiert werden. Die Bereitstellung hat dabei zwei Aufgaben: 1. Erstens die technische Aufgabe der Bereitstellungsplanung. Das heißt für eine störungsfreie Produktion, eingehaltene Fertigungstermine, Erfüllung der Qualitätsstandards u.s.w., Sorge zu tragen. 2. Zweitens die ökonomische Aufgabe, welche aus den Erfolgszielen des Unternehmens abzuleiten ist: ökonomisches Prinzip. Grundlagen der BWL 7 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter Opportunitätskosten Verwendungskonkurrenz: Der optimale Einsatz der Produktionsfaktoren – die optimale Faktorallokation – ist also eine der zentralen Fragen der Betriebswirtschaftslehre. Kostenminimierung spielt hierbei ebenso eine Rolle, wie der bestmögliche Einsatz der vorhandenen Ressourcen. Ressourcen, die einmal für die Produktion eines Gutes verwandt wurden, können nicht mehr für die Produktion anderer Güter eingesetzt werden. Das wird mit Verwendungskonkurrenz bezeichnet. Hiermit im Zusammenhang steht der Begriff der Opportunitätskosten. Opportunitätskosten: Allgemein: Opportunitätskosten sind der Nutzenentgang, der bei mehreren Alternativen durch die Entscheidung für die eine und gegen die anderen Möglichkeiten entsteht. Opportunitätskosten entstehen immer dadurch, dass Ressourcen nur einmal verwendet und nicht gleichzeitig anderen Zwecken zugeführt werden können. Wer z. B. mit seinem Geld Immobilien erwirbt, kann dieses Geld nicht nochmals in Anleihen anlegen. Die dadurch entgangenen Zinseinnahmen stellen die Opportunitätskosten des Immobilienkaufes dar. Sie sind in Entscheidungsrechnungen zu berücksichtigen, wenn eine Engpasssituation besteht. Der kalkulatorische Unternehmerlohn beispielsweise ist der „Lohn“ des Unternehmers für die Arbeit in seinem Unternehmen. Dieser persönliche Einsatz steht einer alternativen Verwendung nicht mehr zur Verfügung. Grundlagen der BWL 8 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 2. Kernziel des Wirtschaftens 2.1 Wie entsteht Gewinn? Gewinn = Umsatzerlöse – Kosten Umsatzerlöse = Verkaufsmenge x Verkaufspreis Kosten = umsatzunabhängige Kosten + umsatzabhängige Kosten Kosten = fixe Kosten + variable Kosten Variable Kosten = Verkaufsmenge x Einkaufspreis Gewinn = Menge x Verkaufspreis– fixe Kosten – Menge x Einkaufspreis Stellschrauben Umsatz: Stellschrauben Kosten: Preis: Variable Kosten: Preisfindung Einstandspreis Preisdifferenzierung Einsatzmengen Preiselastizität Fixe Kosten: Absatzmenge: Fixkostendegression Mengensteuerung Outsourcing Fixkostendegression Wertschöpfungstiefe Total Cost of Ownership Grundlagen der BWL 9 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 2.2 Langfristige Unternehmenssicherung Gewinn oder Kostendeckung ist nur eins von mehreren Zielen. Alle wirtschaftlichen Entscheidungen sind darauf ausgerichtet, das Hauptziel „Gewinnerzielung“ des Unternehmens zu erreichen – kurzfristig bzw. mittelfristig. Langfristig geht es aber auch um Nachhaltigkeit, Dauerhaftigkeit, Kontinuität, Sicherung des Bestands u.s.w. Frage: Wo besteht beispielsweise die Gefahr, dass kurzfristiger Erfolg langfristig dem Unternehmenserfolg schaden könnte? Außerdem geht es um strategisches Denken: Ein Unternehmen ohne langfristige Ziele wird auch irgendwann keinen Gewinn mehr erzielen. So kann man sagen, Unternehmen sollten sich in wirtschaftlicher Hinsicht mit den drei zentralen Fragestellungen beschäftigen: Wie hat ein Unternehmen Erfolg? ten. Umsatz erzielen und dabei wirtschaftlich arbei- Wie hält das Unternehmen die finanzielle Balance? derzeit im Blick haben. Was ist zu tun, um langfristig erfolgreich zu sein? potenzialen. Einnahmen und Ausgaben je- Aufbau und Erhalt von Erfolgs- Finanzielle Balance = Liquiditätssicherung Unter Liquidität versteht man die Fähigkeit eines Unternehmens, seinen Zahlungsverpflichtungen fristgerecht nachkommen zu können. Was heißt das für den unternehmerischen Erfolg? Ohne Geld kann nichts eingekauft werden. Oder man muss sich Geld leihen. Das kostet allerdings Zinsen. Kunden, die zügig zahlen, schonen die Liquidität und sparen Zinsen. Grundlagen der BWL 10 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 3. Ökonomische Analysen 3.1 Opportunitätskosten: Ökonomische Entscheidungsfindung Sie stehen vor folgender Situation: Angebot in einer Führungsposition in einem Unternehmen oder Gründung eines eigenen Unternehmens. Folgende Daten fließen in Ihre Überlegungen mit ein: Gehalt im Monat für leitende Tätigkeit: 4.500 Ersparnisse, die als Investition in das eigene Unternehmen fließen sollen, 100.000 €, Zinssatz pro Jahr: 5% Personalkosten im Monat 2.000 Gewerbemiete im Monat 2.500 Sonstige Kosten im Monat 1.500 Materialeinsatz in % vom Umsatz 10% Für die Umsatzplanung wird ausgegangen von: 2.800 verkauften Einheiten zu je: 50 Lohnt sich die Gründung aus unternehmerischer Sicht (betriebswirtschaftliches Ergebnis)? LÖSUNG: Grundlagen der BWL 11 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 3.2 Break-Even-Analyse Gewinnschwelle oder Break-Even-Punkt ist der Punkt, an dem Erlös und Kosten einer Produktion (oder eines Produktes) gleich hoch sind und somit weder Verlust noch Gewinn erwirtschaftet werden. Wird sie überschritten, macht man Gewinne, wird sie unterschritten, macht man Verluste. Ausgangspunkt der Gewinnschwellenanalyse ist die Fragestellung: Wie viele Produkte müssen produziert und abgesetzt werden, um mindestens sämtliche Kosten zu decken? Die Gewinnschwellenanalyse (Break-Even-Analyse) ist ein wichtiges Instrument für die Unternehmensplanung. Sie hilft, den Einfluss von Änderungen der Kostenstruktur zu analysieren und die Anforderungen an die Absatzmenge festzustellen. Die dynamische Gewinnschwellenanalyse zeigt, ab welchem Zeitpunkt ein neues Produkt die Gewinnzone erreicht und sich rentiert. Beispiel: € pro E 1. Umsatzerlöse € % 50 140.000 100,0 5 14.000 10,0 3. fixe Kosten 72.000 51,4 4. Betriebsergebnis 54.000 38,6 5. kalkulatorische Kosten 59.000 42,1 6. betriebswirtschaftliches Ergebnis -5.000 -3,6 2. variable Kosten Die rechnerische Ermittlung des Break-Even-Punktes: Break-Even-Menge = Fixe Kosten (einschl. kalk. Fixkosten) Preis – variable Kosten pro Stück Break-Even-Umsatz = Fixe Kosten (einschl. kalk. Fixkosten) 1– (variable Kosten pro Stück / Preis) Nach dem Einsetzen der Daten aus der vorherigen Tabelle ergibt sich: Break-Even-Menge Break-Even-Umsatz Grundlagen der BWL = 72.000 + 59.000 50 – 5 = 131.000 45 = 2.911 = 72.000 + 59.000 1– (5 / 50) = 131.000 1 – 0,1 = 145.556 12 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter Mit diesen Daten kann jetzt das Diagramm erstellt werden: Grundlagen der BWL 13 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 3.3 Frage: Wie reagieren Kunden auf Preisänderungen? Die direkte Preiselastizität der Nachfrage misst, wie sich eine Preisänderung auf die nachgefragte Menge auswirkt. Sie zeigt, ob eine Preissenkung oder ob eine Preiserhöhung die Gesamtausgaben der Konsumenten und damit den Umsatz der Unternehmen ansteigen lässt. Je höher die Preiselastizität ist, desto stärker reagiert die Menge auf den geänderten Preis. Ist die Nachfrage preiselastisch, verkleinert eine Preiserhöhung die Gesamteinnahmen, während eine Preissenkung den Umsatz vergrößert. Ist die Nachfrage preisunelastisch vergrößert eine Preiserhöhung die Gesamteinnahmen, während eine Preissenkung den Umsatz verkleinert. Insgesamt werden folgende Fälle unterschieden: Preiselastizität = - unendlich unendlich elastisch: bereits kleinste Preisänderungen führen zu einer unendlichen entgegen gerichteten Mengenänderung (theoretischer Fall) Preiselastizität: < -1 sehr elastisch: Preisänderungen führen zu einer überproportionalen entgegen gerichteten Mengenänderung Preiselastizität = -1 proportional elastisch: Preisänderungen führen zu einer entgegen gerichteten Mengenänderung im gleichen Verhältnis. Preiselastizität: -1 < PE < 0 unelastisch: Preisänderungen führen zu einer unterproportionalen entgegen gerichteten Mengenänderung Preiselastizität = 0 vollkommen unelastisch: Preisänderungen führen zu keiner Mengenänderung Preiselastizität > 0 anormal elastisch: Preissteigerung führt zu einer gleichgerichteten Mengensteigerung. Grundlagen der BWL 14 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter BEISPIEL: Zwei unterschiedliche Produkte werden bisher zum Preis von 7€ verkauft. Das Unternehmen überlegt, den Preis auf 8€ zu erhöhen. Eine Marktanalyse ergab folgende Preiselastizitäten der Nachfrage: Preis 10 9 8 7 6 Produkt 1 Menge 100 140 180 220 260 Umsatz 1.000 1.260 1.440 1.540 1.560 Preis 10 9 8 7 6 Produkt 2 Menge 100 110 120 130 140 Umsatz 1.000 990 960 910 840 Berechnung: Preiselastizität = prozentuale Preissteigerung x prozentuale Mengenreduzierung Produkt 1: ((8 – 7) / 7) / ((180 – 220) / 220) = (1 / 7) / (-40 / 220) = 14,3% / -18,2% = -0,79 Produkt 2: ((8 – 7) / 7) / ((120 – 130) / 130) = (1 / 7) / (-10 / 130) = 14,3% / -7,7% = -1,86 Ergebnis: Das Unternehmen sollte den Preis von Produkt 1 nicht auf 8€ erhöhen. Der Preis von Produkt 2 sollte auf 8€ erhöht werden. Grundlagen der BWL 15 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 3.4 Preisbildung Kostenorientierte Methoden: Selbstkosten + Gewinnaufschlag ist der langfristig erforderliche Preis, da dauerhaft Vollkostendeckung erreicht werden muss; problematisch bei hohen Fixkostenanteilen, die proportionalisiert werden. Langfristige Preisuntergrenze sind die Selbstkosten. Kurzfristige Preisuntergrenze sind die variablen Stückkosten. Markt- bzw. nachfrageorientierte Methoden: Preis bestimmend sind im Markt akzeptierte Preise. Es kann mittels der Teilkostenrechnung (= Deckungsbeitragsrechnung) ermittelt werden, ab welcher Menge der so ermittelte Preis unter dem Erfolgskriterium attraktiv ist. Die so ermittelte Menge charakterisiert den Break Even Point (BEP = Gewinnschwelle). Wettbewerbsorientierte Preisfestlegung: Abhängig von der Marktstruktur und von der eigenen relativen Marktposition und der Strategie. Abhängig auch von der Phase im Produktlebenszyklus und der weiteren Planung hinsichtlich des Auslaufens des Produkts bzw. Launch eines Nachfolgeprodukts. Preisstrategien: Durch vorübergehende Niedrigpreispolitik Wettbewerber vom Markt verdrängen. ( Penetrationsstrategie) Durch hohe Markteintrittspreise Margen abschöpfen. ( Skimmingstrategie) Grundlagen der BWL 16 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 3.5 Der betriebswirtschaftliche Kompass Für jedes Unternehmen gelten Prinzipien, die für den wirtschaftlichen Erfolg grundlegend sind. Im Grunde geht es auch hier wieder nur um die gleiche Logik wie in den vorangegangenen Kapiteln: Arbeiten wir erfolgreich? Bleibt unter dem Strich etwas übrig und wenn ja wie viel? Und wenn nein, warum nicht? Zunächst deshalb einige plakative Aussagen: Unternehmen sollen wirtschaftlich arbeiten: Unternehmen stellen Leistungen bereit, die mit begrenzten finanziellen Ressourcen in der geforderten Qualität erbracht werden können. … und produktiv wirtschaften: Unternehmen müssen die vorhandenen Ressourcen (Mitarbeitern, Technik, Räume, Kapazitäten) bestmöglich nutzen. Die Produktivität ist hierfür das Maß. … und dabei rentabel sein: In der Regel will jeder, der in ein Unternehmen Geld investiert, ob Eigentümer oder Gesellschafter, dass sich sein Einsatz auch lohnt. Sein Blick gilt daher vornehmlich der Rendite oder Rentabilität, der Verzinsung des eingesetzten Kapitals. Oben wurde die zentrale Erfolgsgröße bereits angesprochen. Dies ist der Gewinn. Bleibt der Gewinn hinter den Erwartungen zurück, wird geprüft woran das liegt. Ist der Umsatz vielleicht zurückgegangen, weil die Auslastung geringer war als geplant? Sind die Kosten im Verhältnis zum Umsatz und damit zur Auslastung zu hoch gewesen? Diese Fragen verdeutlichen bereits einen zentralen Punkt in der betriebswirtschaftlichen Analyse: Die Aussagekraft wird verbessert, wenn nicht nur ein Wert isoliert betrachtet wird, sondern zwei Größen ins Verhältnis zueinander gesetzt werden. Ein gestiegener Gewinn ist wünschenswert, aber was sagt das alleine für die zukünftige Arbeit aus? Für die innerbetriebliche Erfolgssteuerung ist das zu wenig. BEISPIEL: Der Umsatz ist um 15% gestiegen, der Gewinn aber nur um 3%. Die Produkte sind im Markt bekannt und akzeptiert, die Kunden zufrieden, so dass die Nachfrage steigt. Auf der anderen Seite, wenn der Umsatz so viel stärker steigt als der Gewinn müssen, nach der Logik Gewinn = Umsatz – Kosten, die Kosten überproportional stark gestiegen sein. Vielleicht weil aufgrund der hohen Nachfrage und damit Auslastung bei den Kosten nicht mehr so genau hingeschaut wird oder es steigt aufgrund der hohen Auslastung die Fehlerquote, die Nacharbeiten nehmen zu etc. Grundlagen der BWL 17 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter Als Komponenten des ökonomischen Prinzips gelten folgende Kennzahlen: 1. Produktivität 2. Wirtschaftlichkeit 3. Rentabilität 4. Liquidität Kennzahlen sind geeignete betriebswirtschaftliche Messgrößen, die helfen, den eigenen Bereich betriebswirtschaftlich besser zu verstehen. Sie sagen etwas darüber aus, ob wirtschaftlich gearbeitet wird und ob betriebswirtschaftliche Ziele, die man sich setzt, auch erreicht werden. Genauso helfen sie dabei, wenn Ziele nicht erreicht werden und bei der Analyse, woran es gelegen haben könnte. Kennzahlen werden natürlich nicht nur in Euro-Werten ausgedrückt, sondern können genauso gut in anderen Mengeneinheiten aufgestellt werden: Auslastung, Arbeitsstunden, Materialeinsatz u.s.w. Ein weiterer Punkt kommt noch hinzu: Die Aussagekraft von Kennzahlen kann noch verbessert werden, wenn Vergleiche angestellt werden. Vergleiche heißt: 1. Soll-Ist-Vergleich: Wie hat sich die Auslastung im Vergleich zum Planwert entwickelt? 2. Zeitraumvergleich: Wie hat sich die Auslastung im Verlauf der letzten 3 Jahre entwickelt? 3. Betriebsvergleich: Wie hat sich die Auslastung im Werk 1 im Vergleich zum Werk 2 entwickelt? Produktivität: Die Produktivität ist ein Maß für die Leistungsfähigkeit der Produktionsfaktoren Arbeit und Kapital. In allgemeiner Form gibt die Produktivität das Verhältnis von Produktionsmenge und Faktoreinsatzmenge wieder. Je nachdem, welcher Produktionsfaktor betrachtet wird, erhält man entweder die Arbeitsproduktivität, die Kapitalproduktivität oder die totale Faktorproduktivität aus Arbeit und Kapital. Betriebswirtschaftlich lässt sich die Produktivität nach den unterschiedlichen Produktionsfaktoren untergliedern: Arbeitsproduktivität Anlagenproduktivität Materialproduktivität Grundlagen der BWL = Produktionsmenge : Arbeitsstunden = Produktionsmenge : Maschinenstunden = Produktionsmenge : Materialeinsatz 18 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter Wirtschaftlichkeit: Wirtschaftlichkeit ist ein allgemeines Maß für die Effizienz, bzw. für den rationalen Umgang mit knappen Ressourcen. Ein Unternehmen arbeitet wirtschaftlich, wenn es gemäß der Gewinnund-Verlust-Rechnung zumindest höhere Erträge als Aufwendungen hat oder der Quotient aus Ertrag und Aufwendungen größer als 1 ist. Im Unterschied zur mengenmäßigen Produktivität beschreibt die Wirtschaftlichkeit das mit Verkaufspreisen bewertete Produktionsergebnis in €. Die Wirtschaftlichkeit gibt an, wie viel Ertrag (Leistung) auf eine eingesetzte Einheit Aufwand (Kosten) entfällt: Rentabilität: Unter Rentabilität versteht man das Verhältnis einer Erfolgsgröße (z.B. Gewinn) zum eingesetzten Kapital. Oft wird der Begriff Rendite als Synonym für Rentabilität verwendet, wobei sich der Begriff der Rendite besser als jährlicher Gesamtertrag einer Kapitalanlage beschreiben lässt und somit eher in der Finanzwelt anzusiedeln ist. Die Rentabilität gibt das bilanziell gemessene Verhältnis zwischen einer Erfolgsgröße und dem eingesetzten Kapital an. Die Rentabilität dient zur Beurteilung der erwirtschafteten Kapitalverzinsung in einer Periode und ist somit ein wichtiger Maßstab zur Erfolgsmessung, Analyse, Planung und Kontrolle. x 100 In Abhängigkeit von der Bezugsgröße sind verschiedene Arten der Rentabilität zu unterscheiden: • • • • • Eigenkapitalrentabilität Gesamtkapitalrentabilität Return on Investment (Ertrag einer Investition) Fremdkapitalrentabilität Umsatzrentabilität Grundlagen der BWL 19 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter Liquidität: Unter Liquidität versteht man die Fähigkeit eines Unternehmens, mit vorhandenen Vermögensbestandteilen allen Zahlungsverpflichtungen fristgerecht nachkommen zu können. In der Finanzwirtschaft werden hierzu unterschiedliche Liquiditätsgrade betrachtet. Beispielsweise stehen Bargeld und Geldbestände auf dem Girokonto schnell für Zahlungen zur Verfügung. Auf der anderen Seite sind Warenbestände oder Anlagegüter (Maschinen etc.) zwar auch für Zahlungszwecke liquidierbar, aber nicht sofort. Für die Liquidität 1. Grades gilt beispielsweise: Die Liquidität 1. Grades gibt an, wie hoch der Anteil der flüssigen Mittel an dem kurzfristigen Fremdkapital ist. Eine Liquidität 1. Grades in Höhe von 20% sagt aus, dass lediglich 20% der kurzfristigen Verbindlichkeiten mit den flüssigen Mitteln beglichen werden können. Zielkonflikt: Rentabilität und Liquidität Die Rentabilität wird beeinflusst durch ein günstiges Kosten-Nutzen-Verhältnis. Gewinnmaximierung setzt voraus, dass das Umsatzziel mit geringst möglichen Kosten erreicht wird. Bei angespannter Liquidität muss häufig das Ziel einer bestmöglichen Rentabilität zurückstehen: Lieferantenskonto kann nicht genutzt werden, freie Mittel können nicht reinvestiert werden, unwirtschaftliche Aufträge werden angenommen, um die Kapazitäten auszulasten und Geld zu verdienen, im Verkauf werden Rabatte gewährt, die die Marge verringern. Grundlagen der BWL 20 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter Beispiel: Verglichen werden jetzt drei Unternehmen mit den folgenden Daten: Unternehmen A Umsatz Unternehmen B Unternehmen C 1.000.000 910.000 1.200.000 1.000 950 1.300 10 8 12 Mitarbeiter-Kosten (Produktive) 400.000 350.000 500.000 Materialkosten 200.000 220.000 270.000 Sonstige Kosten 300.000 290.000 330.000 Kapitaleinsatz 400.000 400.000 500.000 Anzahl erbrachte Leistungen Produktive Mitarbeiter Gewinn Mitarbeiter-Produktivität Mitarbeiter-Wirtschaftlichkeit Material-Wirtschaftlichkeit Umsatzrendite Kapitalrentabilität Grundlagen der BWL 21 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter Beurteilung: Produktivität Wirtschaftlichkeit Kapitalrentabilität Grundlagen der BWL Umsatzrentabilität 22 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 3.6 Produktivität und Wirtschaftlichkeit als Standortvorteil Vorleistungen Vorleistungen + Umsatz + Wertschöpfung Wertschöpfung Die Wettbewerbsfähigkeit kann z.B. durch die Produktivität und Wirtschaftlichkeit gemessen werden: Produktivität = Ausbringungsmenge / Einsatzmenge Insbesondere spielt die Personalproduktivität eine Rolle: Personalproduktivität = Ausbringungsmenge / Personaleinsatz in Zeiteinheiten Die Wirtschaftlichkeit ergänzt die Produktivität noch um monetäre Größen: Wirtschaftlichkeit = Ausbringungsmenge x Preis / Einsatzmenge x Kostensatz Bezogen auf die Mitarbeiter heißt dies: Personalwirtschaftlichkeit = Ausbringungsmenge x Preis / Personaleinsatz in ZE x Lohnsatz Die Personalwirtschaftlichkeit zeigt, dass ein nicht wettbewerbsfähiger Lohnsatz durch eine Verbesserung der Produktivität ausgeglichen werden kann. Um die Wertschöpfung stärker am Standort Deutschland zu halten, sind Innovationen in Produkte, Verfahren und Prozesse erforderlich. Durch die Steigerung von Know-how und Qualifizierung steigt die Produktivität und damit auch wieder die Wettbewerbsfähigkeit. Grundlagen der BWL 23 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 4. Organisation des Unternehmens 4.1 Ziele und Aufgaben Die Organisationsstruktur ist das Abbild der Aufbauorganisation und der Arbeitsabläufe des gesamten Unternehmens. Sie zeigt, wo im Unternehmen welche Arbeiten anfallen und zu erledigen sind und regelt die Reihenfolge und Zusammenhänge der einzelnen Bearbeitungsschritte. Aufgaben der Organisation sind: • Die Überlebensfähigkeit des Unternehmens sichern. • Gliederung in sachliche Funktionseinheiten • Reaktion auf Veränderungen des Marktes • Verteilung und Bildung von Aufgaben • Bestimmung der Grenzen des Unternehmens • Steuerung und Motivation der Beteiligten Die Organisation richtet sich vor allem nach den betrieblichen Erfordernissen, strategischen Erwägungen und dem ökonomischen Prinzip, das zu erzielende Ergebnis zu geringst möglichen Kosten bei gleich bleibender Qualität zu realisieren. Die Verantwortlichen der Organisationsgestaltung versuchen hierbei immer, die Vorteile der Standardisierung von Aufgaben und Abläufen mit der größtmöglichen Flexibilität und Gestaltungsfreiheit des einzelnen Mitarbeiters sowie der geforderten kundenspezifischen Individualität zu kombinieren. Grundlagen der BWL 24 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter Unterschieden werden die Aufbau- und die Ablauforganisation. Der Unterschied zeigt sich in der unterschiedlichen Fragestellung der beiden Aufgabenstellungen: Aufbauorganisation: • • • WER übernimmt welche Aufgaben und Kompetenzen? WER trifft Entscheidungen? WER ist wem weisungsbefugt und –gebunden? Ablauforganisation: • • • WIE werden die Aufgaben erfüllt? WIE können Aufträge im Unternehmen optimal abgewickelt werden? WIE wird die bestmögliche Auslastung der betrieblichen Ressourcen erreicht? 4.2 Aufbauorganisation Sektorspezifische Organisation: Ihr Hauptmerkmal ist die Gliederung der Organisation in einen kaufmännischen und einen technischen Bereich. Diese findet sich häufig in kleineren mittelständischen Unternehmen. (Organigramme vgl. Ofert/Rahn): Spartenspezifische / divisionale Organisation: Die divisionale Organisation, auch Spartenorganisation, versucht möglichst gleichartige Objekte in einer Organisationseinheit zusammenzufassen. Sie gliedert die Unternehmung in mehrere Geschäftsbereiche in Abhängigkeit von Produkten, Märkten oder auch Kundengruppen. Diese Teilbereiche agieren autonom, flexibel und sind sehr anpassungsfähig, sie benötigen jedoch eine aufwändige Koordination sowie mehr qualifizierte Führungskräfte. Zusätzlich zu diesen Sparten benötigt die Organisation jedoch auch sogenannte Zentralabteilungen, die aus Gründen der Spezialisierung bestimmte Funktionen für alle Sparten ausüben. Grundlagen der BWL 25 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter Matrixorganisation: Durch die Kombination dieser beiden Organisationsformen entsteht die Matrixorganisation. Dieses Mehrliniensystem ist durch eine schnelle Kommunikation gekennzeichnet, birgt aber den großen Nachteil von Kompetenzüberschreitungen und Doppelunterstellungen in sich. Sie funktioniert nur dann einigermaßen reibungslos, wenn die Führungskräfte harmonierend dem Mitarbeiter gegenüberstehen. Die Matrixorganisation verbindet Abteilungszuständigkeiten mit Querschnittsfunktionen, die für bestimmte Produkte, Verfahren, Projekte etc. verantwortlich sind. Zu beachten ist hierbei in der Praxis, dass die Weisungskompetenzen möglichst klar definiert und abgegrenzt sind. Denn der Mitarbeiter hat bei dieser Organisationsform zwei Vorgesetzte: den fachvorgesetzten Projektleiter und den disziplinarisch vorgesetzten Abteilungsleiter. Um hier Zielkonflikte für den Mitarbeiter zu vermeiden, sind die Zuständigkeiten der Vorgesetzten klar zu regeln. 4.3 Prozessorganisation Die Ablauf- oder Prozessorganisation beschäftigt sich mit der Strukturierung der betrieblichen Abläufe. In einer Prozessorganisation ist ein Unternehmen nach durchgehenden Geschäftsprozessen organisiert. Die Prozesse werden am Kunden ausgerichtet – Kundenorientierung. Wichtigster Kunde ist der unternehmensexterne Endkunde, aber auch intern stehen die Mitarbeiter in einer Kunden-Lieferanten-Beziehung zueinander. Es ist somit ein System von Aktivitäten, die über einen durchgängigen Leistungsfluss miteinander verknüpft sind und in einer klar definierten Folgebeziehung zueinander stehen. Im Rahmen der Prozessorganisation spielen außer den Tätigkeiten vor allem die Reihenfolge, Verantwort- Grundlagen der BWL 26 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter lichkeiten, Schnittstellen und Übergabepunkte, die Dokumentation von Arbeitsergebnissen und der Informationsfluss eine bedeutende Rolle. Am Anfang der Prozessgestaltung ist es wichtig, die strukturierten Prozesse nach ihrer Bedeutung für das Unternehmen zu gewichten. Hier gilt es, eine exakte Trennung zwischen • • kundenorientierten Kernprozessen und unterstützenden Supportprozessen vorzunehmen. Wertschöpfungskette nach Porter: Ein prozessorientiertes Unternehmen ist demnach nach durchgängigen, funktionsübergreifenden Prozessen, die vom Kunden bis zum Lieferanten reichen, organisiert. Die einzelnen Prozesse bestehen aus zusammenhängenden Tätigkeiten, die zu überschaubaren Einheiten zusammengefasst sind. Sie sind weitgehend autonom und verfolgen das Ziel, Kundenbedürfnisse effizient zu erfüllen. Die Ablauforganisation ist ein Instrument zur Optimierung von Arbeitsabläufen und verfolgt sowohl erfolgsbezogene, zeitliche als auch qualitative Ziele: ⇒ Maximierung der Kapazitätsauslastung ⇒ Verringerung der Durchlauf-, Warte- und Leerzeiten ⇒ Reduktion der Kosten der Vorgangsbearbeitung ⇒ Qualitätssteigerung der Vorgangsbearbeitung und der Arbeitsbedingungen ⇒ Optimierung der Arbeitsplatzanordnung Grundlagen der BWL 27 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 4.4 Qualitätsmanagement In mehr und mehr Branchen werden von Kunden und Finanzmittelgebern Qualitätsmanagement-Systeme gefordert. Erwartet wird hierdurch, dass Leistungen… ⇒ in einer definierten und gleichbleibenden Qualität ⇒ bei transparenten (Kosten-)strukturen ⇒ mit größtmöglicher Kundenorientierung und ⇒ dem Streben nach ständiger Verbesserung … erbracht werden können. Ein Qualitätsmanagement-System ist hierbei ein Managementinstrument, mit dessen Hilfe entscheidende Verbesserungen in der Organisation erreicht werden sollen. Die Idee, die hinter dem Qualitätsmanagement steckt, lässt sich folgendermaßen skizzieren: Gut organisierte Arbeitsabläufe sichern eine gute Qualität der Arbeitsergebnisse. Im Fokus eines Qualitätsmanagement-Systems steht – neben der Kundenorientierung – die vorbeugende Vermeidung von Qualitätskosten. Empirische Studien zeigen, dass Fehler, die früh erkannt werden, das Unternehmen um ein Vielfaches weniger kosten als Qualitätsprobleme, die erst beim Kunden entdeckt werden. Entsprechend sind auch alle wesentlichen Werkzeuge daraufhin ausgerichtet. Grundlagen der BWL 28 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter Ständige Ver besser ung des Q ualitätsmanagementsystems Verantwortung der Leitung Anforder ungen Eingabe Zufrieden heit Messung, Analyse und Verbesserung Management von Ressourcen Kunden Kunden Produktrealisierung Produkt Ergebnis Legende: Wertschöpfung Grundlagen der BWL Information 29 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 5. Rechtliche Aspekte im Überblick 5.1 Handelsrecht – die rechtlichen Regelungen des Kaufmanns Der Begriff Handelsrecht bezeichnet das Sonderprivatrecht der Kaufleute. Es gehört zum Gebiet des privaten Zivilrechts, auch wenn in ihm auch öffentlich-rechtliche Maßstäbe enthalten sind. Damit das Handelsrecht überhaupt angewandt werden kann, muss eine der beiden am Geschäft beteiligten Parteien die Eigenschaft eines Kaufmanns innehaben. Kaufmann im Sinne des deutschen Handelsgesetzbuches (HGB) ist, wer ein Handelsgewerbe betreibt (§ 1 HGB) oder aus anderen Rechtsgründen im HGB als Kaufmann eingeordnet wird (§§ 2 ff. HGB). Kaufleute wie Nichtkaufleute sind den Bestimmungen des Bürgerlichen Gesetzbuchs unterworfen. Für einen Kaufmann im Sinne des HGB gelten jedoch zusätzlich die Rechte und Pflichten des HGB. Nur wenige Vorschriften des HGB sind auch auf Nichtkaufleute anwendbar. Für einen Kaufmann ergeben sich daraus besondere Rechte und Pflichten bezüglich seiner Geschäftsführung, insbesondere die Notwendigkeit von Buchführung, Bilanzierung und dem Führen einer Firma. Weiterhin trifft das HGB insbesondere in seinem vierten Buch (Handelsgeschäfte) besondere Regelungen zu den Rechtsgeschäften, die Kaufleute miteinander oder mit Dritten treffen. Darunter sind auch allgemeine Vorschriften wie die, dass Handelsbräuche nach § 346 HGB automatisch Vertragsbestandteile werden und von den Kaufleuten zu beachten sind. 5.2 Gesellschaftsrecht Mit der Entscheidung über die Rechtsform erhält das Unternehmen seine rechtliche Verfassung. Sie regelt die Rechtsbeziehungen der Unternehmung im Innen- und im Außenverhältnis. Unternehmen werden mit einer bestimmten Zielsetzung gegründet. Bei einem Wirtschaftsunternehmen ist der Zweck regelmäßig auf den Betrieb eines bestimmten Gewerbes mit Gewinnerzielungsabsicht gerichtet. Folgende Rechtsformen werden grundsätzlich unterschieden: Grundlagen der BWL 30 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 5.3 Zusammenarbeit und Zusammenschluss Unternehmen wägen im Zeitablauf ab, ob sie ihre Ziele in Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen besser erreichen können. Gründe können sein: Produktions-Kostensenkungen, Aufteilung von Investitionskosten, kostengünstiger Einkauf, gemeinsame Marktbearbeitung, Bündelung von Know-how und Kompetenzen, gegenseitige Nutzung der Erfahrungen und Standorte in ausländischen Märkten u.s.w. Art des Zusammenschlusses ZusammenschlussBeispiel Rechtliche Selbständigkeit Wirtschaftliche Selbständigkeit Kartelle Preisabsprachen Voll erhalten Großer Teil erhalten Arbeitsgemeinschaften Bauprojekt Konsortium Bankenkonsortium Konzern Mutter-TochterGesellschaft Voll erhalten Voll verloren Fusion Zusammenschluss bisher selbständiger Unternehmen Voll verloren Voll verloren Art der Verbindung Kooperation Konzentration Unternehmenszusammenschlüsse (vgl. Olfert) Kartell: Im Sinne des Kartellrechts ist ein Kartell eine Vereinbarung oder eine aufeinander abgestimmte Verhaltensweise von Unternehmen, mit dem Ziel oder der Wirkung, den Wettbewerb zu beschränken. Die Unternehmen bleiben dabei rechtlich selbständig, geben aber einen Teil ihrer wirtschaftlichen Selbständigkeit je nach Art des Kartells freiwillig auf. Diese Vereinbarungen zielen oft darauf ab, den Wettbewerb untereinander einzuschränken oder aufzuheben. Deshalb ist die Bildung von Kartellen in der Regel gesetzlich geregelt. Nach dem GWB gilt grundsätzlich ein Kartellverbot, es gibt aber Ausnahmen (z.B. Mittelstandskartelle). Grundlagen der BWL 31 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter Konzern: Als Konzern bezeichnet man den Zusammenschluss mehrerer rechtlich selbständiger Unternehmen zu einer wirtschaftlichen Einheit unter einer einheitlichen Leitung. Die dabei verbundenen Unternehmen nennt man Konzernunternehmen. Ein Konzern besteht aus einem Mutterunternehmen und einem oder mehreren Tochterunternehmen. Nach der Stellung der Konzernunternehmen unterscheidet das Gesetz weiter in Gleichordnungskonzerne und Unterordnungskonzerne. Vertikaler Konzern: Als einen vertikalen Konzern bezeichnet man Konzerne, die die vor- und nachgelagerte Stufen der eigentlichen Wertschöpfung bzw. Leistungserstellung umfassen, d.h. ein breites Spektrum der Leistungserstellung selbst abdecken und nicht von externen Unternehmen beziehen. Horizontaler Konzern: Diese Form ist eine alte, aber immer noch aktuelle Konstruktion. So produziert der Volkswagen-Konzern vom billigen Kleinwagen bis zur Luxuslimousine alles. Sie versuchen, eine Monopolstellung in ihrem Markt durch Eingliederung oder Verdrängung von Konkurrenten zu erreichen. Konglomerat/Mischkonzern: (anorganische Konzerne) Der Mischkonzern (Konglomerat) besteht aus Firmen, die in unterschiedlichen Bereichen tätig sind. Die einzelnen Firmen haben nur geringe geschäftliche Beziehungen untereinander. Als Multinationaler Konzern werden des Weiteren jene Konzerne bezeichnet, die Standorte in mehreren Staaten besitzen. Grundlagen der BWL 32 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 6. Ressourcenwirtschaft 6.1 Grundlagen Der Beschaffungsbereich umfasst die Einzelaufgaben der Bereitstellung der Ressourcen für die Leistungserstellung. Damit lassen sich die Aufgaben grob einteilen in: 1. Beschaffung 2. Lagerung 3. Verteilung in die Leistungsbereiche 6.2 Beschaffungsplanung Die Zielsetzung der Beschaffungsdisposition liegt darin, die benötigten Materialien: • • • • • in der richtigen Menge zur richtigen Zeit am richtigen Ort in der richtigen Qualität zu optimalen Kosten bereitzustellen. Grundlagen der BWL 33 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 6.3 Beschaffungsprozess Der gesamte Beschaffungsvorgang findet in der nachfolgenden Reihenfolge statt: PLANUNG Ermittlung des Materialbedarfs Der Materialbedarf wird durch den Fertigungsbereich ausgelöst. Auf Grundlage der Stücklisten werden Materialanforderungen mit Artikel-Bezeichnungen, Mengenangaben und Termin in den Beschaffungsbereich weitergeleitet. Feststellung des Materialbestands Die eingehende Materialanforderung wird mit dem Lagerbestand abgeglichen. Hierbei werden auch bereits für die Fertigung reservierte, aber noch nicht dem Lager entnommene Materialien ebenso berücksichtigt, wie für das Lager bestellte aber noch nicht gelieferte Materialien. Bestellplanung Wie und wann soll ein Bestellvorgang ausgelöst werden? Beschaffungsplanung Lagerhaltung, JiT-Anlieferung, optimale Bestellmenge unter Kostengesichtspunkten, ABC-Analyse DURCHFÜHRUNG Bestandsführung Regelmäßige Mengen- und Werterfassung, Inventurverfahren Vorgang der Materialbeschaffung Der Einkauf bestellt auf Grundlage der Informationen durch die Bestandsermittlung das Material. Aufgaben der Materiallagerung Das Lager nimmt das Material an prüft es und zusätzlich die Eingangsbelege, sortiert und lagert das Material ein und liefert es an die interne Produktionsabteilung aus. Aufgaben der Materialentsorgung Sie umfasst das Erfassen, Sammeln, Selektieren, Separieren, Einstufen der Rückstände nach der Möglichkeit der Verwertung, Gefährlichkeit und Umweltbelastung. Es werden interne oder externe Maßnahmen für die Aufbereitung etc. der Reststoffe eingeleitet. KONTROLLE Wirtschaftlichkeit des gesamten Beschaffungsbereichs 6.4 Bedarfsplanung Der Materialbedarf ist art-, mengen- und zeitgerecht zu decken. Das erfordert eine möglichst genaue, aber dennoch wirtschaftlich vertretbare Planung des Materialbedarfs. Aus diesem Grund unterscheidet man bei der Materialbedarfsplanung die programmorientierte und die verbrauchsorientierte Bedarfsplanung. Die programmorientierte Planung ist genauer, aber auch arbeitsintensiver und damit kostenintensiver. Insoweit ist im Vorfeld mittels einer ABC-Analyse zu ermitteln, für welche Materialien sich diese Art der Planung lohnt. Grundlagen der BWL 34 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter Programmorientiert: Die programmorientierte Bedarfsplanung erfolgt auf Grundlage von zwei Quellen: 1. Fertigungsprogramm 2. Erzeugnisse Das Fertigungsprogramm beinhaltet alle zu fertigenden Aufträge einer bestimmten Periode: Lageraufträge „auftragsanonyme“ Fertigung aufgrund von Absatzplanung / Marktforschung Kundenaufträge „auftragsbezogene“ Fertigung auf Basis konkreter Kundenaufträge Lageraufträge und Kundenaufträge bilden zusammen den Primärbedarf. Die zu fertigenden Erzeugnisse sind durch Konstruktionszeichnungen und Stücklisten beschrieben, in denen sämtliche Materialien nach Art und Menge festgelegt sind: Stücklisten Verzeichnisse der Rohstoffe, Teile und Baugruppen von Erzeugnissen nach Art und Menge Verwendungsnachweise Sie geben an, in welchen Erzeugnissen die verwendeten Bestandteile enthalten sind. Aus den Stücklisten multipliziert mit der Anzahl der zu fertigenden Erzeugnisse (= Primärbedarf) ergibt sich der Sekundärbedarf. Der Materialbedarf ergibt sich dann: Sekundärbedarf + Zusatzbedarf (Ausschuss, Schwund) -------------------= Bruttobedarf - Lagerbestand - Bestellbestand (bereits bestelltes, aber noch nicht geliefertes Material) + Vormerkbestand (im Lager vorhandenes, aber für andere Aufträge reserviertes Material) -------------------= Nettobedarf Grundlagen der BWL 35 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter Der Nettobedarf wird dann von der Einkaufsabteilung bei den Lieferanten bestellt. Für die Bedarfsplanung ist jetzt noch zu berücksichtigen die: ⇒ Beschaffungszeit ⇒ Durchlaufzeit ⇒ Vorlaufverschiebung Beschaffungszeit Bestellung Auftragsbestätigung Durchlaufzeit Transport / Anlieferung Annahme Arbeitszeiten Rüst- und Logistikzeiten Liegezeiten Kontrollzeiten Zeit von der Materialbeschaffung bis zur Fertigstellung des Produktes Verbrauchsorientiert: Sind die Voraussetzungen einer programmorientierten Bedarfsermittlung nicht gegeben oder ergab die ABC-Analyse, dass sich der Aufwand für diese Materialien wirtschaftlich nicht rechnet, ist die verbrauchsorientierte Bedarfsermittlung, d.h. die Vorhersage des künftigen Bedarfs auf Grund des periodisierten Verbrauchs in der Vergangenheit die bevorzugte Strategie. Für die Verlässlichkeit der Prognosen ist eine hinreichend große Zahl von Erfahrungswerten erforderlich. Vielfach wird sie deshalb für Klein- und Standardmaterialien eingesetzt. Zur Verbrauchsermittlung sind vier Verfahren geeignet: 1. Indirekte Ermittlung des Materialverbrauchs durch die Bestandesdifferenz zwischen zwei Inventurzeitpunkten 2. Laufendes Erfassen der Lagerausgänge 3. Automatisches Verbuchen der Warenausgänge durch retrograde Verbrauchsermittlung: Die retrograde Verbrauchsermittlung ist bei Serienfertigung ein Standardverfahren zur Ist-Verbrauchsermittlung. Anhand der rückgemeldeten Menge eines bestimmten Fertigproduktes aus der Produktion werden die verarbeiteten Mengen von Rohstoffen und Halbfabrikaten durch Auflösung der Fertigungsstückliste ermittelt. 4. Durchflussmessung z. B. in der prozessorientierten Produktion oder dem diskreten Teile-Durchfluss. Der Verbrauch entspricht dem Teile-Durchfluss pro Zeiteinheit. Die Ableitung von zukünftigen Mengenbedarfen auf Grundlage von Verbrauchsmengen der vergangenen Periode(n) setzt voraus, dass die Bedarfsverläufe grundsätzlich für Vorhersagen geeignet sind, d.h.: ⇒ Der Bedarf ist im Zeitablauf relativ konstant, schwankt um einen Mittelwert. ⇒ Der Bedarf folgt einem bestimmten Trend. ⇒ Der Bedarf unterliegt regelmäßig wiederkehrenden saisonalen Schwankungen Nicht geeignet sind diese Verfahren bei: ⇒ Sporadischem Bedarf ⇒ Stark schwankendem Bedarf ohne erkennbarem Durchschnittsverbrauch Grundlagen der BWL 36 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 6.5 Bestandsplanung Zentrale Aufgabe der Beschaffung ist – neben dem eigentlichen Einkauf der Materialien – auch dafür zu sorgen, dass das Unternehmen immer mit der ausreichenden Anzahl an Materialien versorgt ist, um einen reibungslosen Betriebsablauf zu gewährleisten. Die Höhe des Materialbestandes lässt sich durch verschiedene Methoden ermitteln: • Lagerbestand: Bestand, der sich physisch im Lager befindet • Buchbestand: im Rechnungswesen anhand von Belegen erfasster Bestand • Inventurbestand: körperliche Erfassung und Zählung des Bestandes • Sicherheitsbestand: Mindestbestand für die Betriebsbereitschaft Während Lagerbestand und Inventurbestand übereinstimmen, kann der Buchbestand hiervon abweichen. Gründe sind beispielsweise: Erfassungs- und Dokumentationsfehler, Schwund, Verderb, nicht erfasster Ausschuss. Der Sicherheitsbestand ist notwendig, um Betriebsunterbrechungen aufgrund fehlenden Materials weitestgehend ausschließen zu können. Grundlage für die Berechnung des Sicherheitsbestandes und des Meldebestandes – zu dem der Bestellvorgang ausgelöst wird – bilden: • Bestellmenge • Bestellrhythmus • Beschaffungszeit • Fertigungskapazität Würde eine Lieferung verspätet eintreffen, würde dies bedeuten, dass die Produktion ins Stocken geraten würde. Auch muss berücksichtigt werden, dass mit dem Auslösen der Bestellung das Lager noch nicht aufgefüllt ist, sondern auch noch der Lieferzeitraum eingeplant werden muss. Wenn der Meldebestand im Lager erreicht ist – das heißt das Lager soweit durch die Fertigung abgebaut wurde –, wird die Bestellung ausgelöst. Diesen Zeitpunkt, zu dem der nächste Bestellvorgang auszulösen ist, zeigt nachfolgende Grafik. Grundlagen der BWL 37 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 6.6 Bestellplanung Die Bestandsplanung korrespondiert mit der Bestellplanung. Die Bestandsplanung stellt in erster Linie sicher, dass der Produktionsprozess nicht ins Stocken gerät, jederzeit also Material im Lager ist. Die Bestellplanung klärt die Frage, was der jeweils bestmögliche Auslöser eines Bestellvorgangs sein kann. Bestellpunktverfahren: Bestellpunktverfahren heißt, dass die Bestellung durch das Erreichen eines bestimmten zuvor festgelegten Lagerbestands ausgelöst wird, wie oben bei der Bestandsplanung bereits gezeigt. Dieser Bestand wird Meldebestand genannt. Bestellrythmusverfahren: Das System des Bestellrhythmusverfahren ist vergleichbar mit dem des Bestellpunktverfahren, allerdings mit dem Unterschied, dass die Bestellintervalle auch bei unregelmäßigem Verbrauch immer konstant bleiben, woraus resultiert, dass es keinen Meldebestand bzw. Bestellpunkt gibt. Bei kontinuierlicher Serien- oder Massenfertigung gleichartiger Erzeugnisse kann die Bestellung der Materialien organisatorisch zu periodisch wiederkehrenden Zeitpunkten (Woche, Monat etc.) fest eingeplant werden. Die jeweiligen Bestellmengen werden aus den eingetretenen Lagerbestandsminderungen errechnet. Sie richten sich damit nach den jeweiligen Fertigungsmengen. a) Bestellrhythmus-Losgrößen-Politik: Dieses als (t,q)-Politik bezeichnete Verfahren wird maßgeblich bei konstantem Bedarf verwendet, da hier die Bestellmengen (q) konstant bleiben und darum kein Höchstbestand existiert. Bei unregelmäßigem Verbrauch würde diese Politik langfristig zu Problemen mit Lagerkapazität, Lagerkosten und Kapitalbindung auf der einen Seite und potentiellen Fehlmengenkosten auf der anderen Seite führen. Ist der konstante Bedarf jedoch gegeben, so erfordert dieses Verfahren keine Planung und nahezu keine Koordination, da lediglich zu einem festen Zeitpunkt eine Bestellung von fester Größe aufgegeben werden muss. Grundlagen der BWL 38 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter b) Bestellrhythmus-Lagerniveau-Politik: Im Gegensatz zu der (t,q)-Politik verwendet die Bestellrhythmus-Lagerniveau-Politik beziehungsweise (t,S)-Politik einen Höchstbestand, wodurch zwar weiterhin die Bestellintervalle konstant bleiben, die Mengen jedoch je nach Lagerbestand und zu berücksichtigender Beschaffungszeit zum Bestellzeitpunkt variieren können. Diese Politik eignet sich mehr für unregelmäßigen Verbrauch, da hier eine fixe Obergrenze existiert. Da die Bestellzeitpunkte jedoch weiterhin fix sind, kann nicht durch eine frühzeitige Bestellung einem Fehlbestand entgegengewirkt werden. Dies muss bei Bereithaltung eines Sicherheitsbestandes also möglichst berücksichtigt werden. Vorteile und Nachteile im Vergleich zum Bestellpunktverfahren Vorteile: ⇒ Geringerer Planungs- und Kontrollaufwand, da keine (bei der (t,q)-Politik) bzw. kaum (bei der (t,S)-Politik, nur zum Bestellzeitpunkt) Lagerkontrollen durchgeführt werden müssen. ⇒ Sammelbestellungen für gleichartige Materialien möglich, dadurch können bessere Vertriebskonditionen erzielt werden. Nachteile: ⇒ Potential für Fehlmengenkosten vergleichsweise hoch, welches nur durch hohen Sicherheitsbestand ausgeglichen werden kann. Dadurch ergeben sich wiederum: o Hohe Lagerkosten o Hoher Wertverlust o Hohe Kapitalkosten 6.7 Optimale Bestellmenge Die berechneten Bestandsgrößen wurden eben rein auf Basis organisatorischer und technischer Notwendigkeiten im Betriebsablauf ermittelt. Ob das Halten eines Sicherheitsbestandes in der betreffenden Höhe und das jeweilige Einkaufsvolumen und damit die eingelagerte Menge auch wirtschaftlich sinnvoll sind, wurde hierbei nicht betrachtet. Nachfolgend wird deshalb die optimale Bestellmenge unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten betrachtet. Grundlagen der BWL 39 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter Gesamtkosten der Beschaffung Beschaffungskosten i.e.S. Lagerkosten Fehlmengenkosten Unmittelbare Beschaffungskosten Raumkosten Preisdifferenzen (kurzfristig teuer nachkaufen) (= Menge x Einstandspreis) Vorratserhaltungskosten Konventionalstrafen Mittelbare Beschaffungskosten Zinskosten Sonstige Kosten = Anschaffungskosten Kosten der/s Einkaufsabteilung, Lagers (= bestellfixe Kosten) (entgangene Gewinne) Sonstige Kosten (Risiken durch Schwund, Verderb, Veralterung nehmen zu) Die wirtschaftlich optimale Losgröße hängt ab von den: ⇒ Beschaffungskosten: bestellmengenabhängige Kosten (Einstandspreis) ⇒ Bestellkosten: bestellmengenunabhängige Kosten (Kosten des Bestellvorgangs) ⇒ Lagerhaltungskosten: Lagerraummiete, Nebenkosten, Lagerverwaltung, Versicherungen, Zinsen für das im Lager gebundene Kapital (Material im Lager muss vorfinanziert werden bis es sich durch den Umsatzprozess refinanziert) Problem: (1) Je mehr man bestellt, desto günstiger kann der Stückpreis (Mengenrabatt) sein; auch verteilen sich die bestell-fixen Kosten auf eine höhere Stückzahl. (2) Gegen eine hohe Bestellmenge sprechen die wachsenden Zins- und Lagerkosten. Das heißt: Auf der einen Seite ist aus Gründen der Aufrechterhaltung der Betriebsbereitschaft ein möglichst hoher Lagerbestand anzustreben. Zusätzlich ist zu berücksichtigen, dass durch weniger aber größere Bestellmengen die Bestellkosten insgesamt gesenkt werden können, denn jeder Bestellvorgang löst, unabhängig vom Volumen, bestimmte bestell-fixe Kosten aus. Beide Punkte sprechen für einen möglichst großen Lagerbestand. Auf der anderen Seite binden Lagerbestände Kapital, das nicht mehr für andere Verwendungen zur Verfügung steht. Diese Kapitalkosten sind in vielen Unternehmen der Höhe nach nicht unerheblich. Insofern ergibt sich für jedes Unternehmen ein Trade-off zwischen Lagerbestandshöhe und Bestellhäufigkeit, der individuell zu lösen ist und bei dem die optimale Beschaffungsmenge zu minimalen Gesamtkosten errechnet wird. Die optimale Bestellmenge bezeichnet den Punkt, an dem die fixen und variablen Lager- und Bezugskosten ihr Minimum annehmen: Grundlagen der BWL 40 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter Bestellmenge bestellfixe Kosten bestellfixe Kosten pro Beschaffung pro Einheit Lagerkosten Lagerkosten pro Einheit Gesamt-menge Gesamt-kosten 25 100 4,00 0,01 0,25 4,25 50 100 2,00 0,01 0,50 2,50 75 100 1,33 0,01 0,75 2,08 100 100 1,00 0,01 1,00 2,00 125 100 0,80 0,01 1,25 2,05 150 100 0,67 0,01 1,50 2,17 175 100 0,57 0,01 1,75 2,32 200 100 0,50 0,01 2,00 2,50 225 100 0,44 0,01 2,25 2,69 250 100 0,40 0,01 2,50 2,90 Die optimale Beschaffungsmenge je Bestellvorgang ist dort erreicht, wo die Gesamtkosten der Beschaffung minimal sind. Dieser Punkt kann rechnerisch anhand der Andler-Formel ermittelt werden: Optimale Beschaffungsmenge = 2 * Jahresbedarfsmenge * bestellfixe Kosten Einstandspreis pro Mengeneinheit * (Zinssatz + Lagerkostensatz) Beispiel: Ein Autohersteller benötigt in 2011 voraussichtlich 1.000 Stahlbleche. Der Einstandspreis beträgt 500 EUR je Blech. Die Bestellkosten betragen je Bestellvorgang 50 EUR. Der Lagerhaltungskostensatz wird mit 10% des durchschnittlichen Lagerbestands angesetzt. Optimale Bestellmenge Grundlagen der BWL = 2 * 1.000 * 50 500 * 0,1 = 44,7 = 45 Bleche pro Bestellung 41 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 6.8 ABC-Analyse Mit Hilfe der ABC-Analyse verschafft sich das Unternehmen Klarheit, welche einzelnen Lieferanten und Teile besonders wichtig für das Unternehmen sind. Ziel der Analyse ist, die umsatzstärksten Lieferanten herauszufiltern, um sich mit ihnen intensiver befassen zu können. Die ABC-Analyse ist ein einfaches Instrument, um sich über die Ist-Situation im Unternehmen ein genaues Bild zu machen. Damit wird deutlich, in welchem Verhältnis Aufwand und Ertrag in einzelnen Bereichen stehen. Untersuchungen haben gezeigt, dass in vielen Fällen mit 20% der Produkte 80% des Umsatzes erwirtschaftet werden. Diese 80/20-Regel ist auch als ParetoRegel bekannt. Sie lässt sich auf viele Bereiche des Unternehmens anwenden, zum Beispiel im Marketing oder in der Materialwirtschaft. Vorgehen: 1. Aus der Lieferantenkartei oder Finanzbuchhaltung können die Umsätze pro Lieferant und Jahr ermittelt werden. 2. Die Lieferanten werden dann nach Umsatzhöhe absteigend sortiert. 3. Die jeweilige Umsatzhöhe mit den Lieferanten wird in Prozent zum gesamten Einkaufsvolumen ausgerechnet. 4. Die Lieferanten werden klassifiziert in A-, B- und C-Lieferanten Lieferant Umsatzvolumen in € Umsatz in % Umsatz in % kumuliert 1. Huber GmbH 500 25% 25% 2. Müller oHG 400 20% 45% 3. Meier & Söhne 300 15% 60% … … … … 50. Schulze & Co. KG 10 0,5% 100% SUMME 2.000 100% Klasse %-Anteil am Umsatz %-Anteil der Lieferanten A-Lieferanten 75% 10% B-Lieferanten 20% 20% C-Lieferanten 5% 70% Grundlagen der BWL 42 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 6.9 Lieferantenauswahlverfahren Für die Auswahl eines geeigneten Lieferanten sind zunächst Kriterien festzulegen, die ein Lieferant bzw. eine Warenlieferung zu erfüllen hat. Häufige Kriterien sind u.a.: ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ Preis Zahlungsbedingungen Produktqualität Zuverlässigkeit Lieferfähigkeit Flexibilität Garantieleistungen Service Ein mögliches Auswahlverfahren ist das Lieferantenscoring: Lieferanten A Kriterium B C Gewichtung (G) Rang (R)* GxR R GxR R GxR Preis 35 2 70 1 35 3 105 Qualität 30 3 90 2 60 1 30 Zuverlässigkeit 25 2 50 1 25 3 75 Service 10 2 20 3 30 1 10 Summe 100 230 150 220 *Rang = 3 am besten, 1 am schlechtesten Grundlagen der BWL 43 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 6.10 Kennzahlen des Lagermanagements Die Kontrolle schließt den materialwirtschaftlichen Führungsprozess ab. Mit ihr wird die Effizienz und Wirtschaftlichkeit des Beschaffungsmanagements regelmäßig überprüft. Der Lagerbestand muss so groß sein, dass der Betrieb stets produzieren und liefern kann. Er sollte aber nicht höher sein, als es wirtschaftlich vertretbar ist. Die optimale Bestellmenge ist ein Beispiel, wie die Lagerhaltung unter Wirtschaftlichkeitspunkten zu organisieren ist. Im Rahmen des Lagerhaltungscontrollings werden Kennziffern zur Wirtschaftlichkeit der Lagerhaltung aufgestellt und regelmäßig überwacht. Zentrale Kennzahlen sind: Lagerumschlag: Lagerdauer: = Verbrauch pro Jahr (in Wert oder Menge) im Verhältnis zum Bestand. Z.B. Bestand 1.000 Stück, Jahresverbrauch 6.000 Stück ergibt Umschlagshäufigkeit 6. Entspricht einer Reichweite des Lagers von 2 Monaten. Die Lagerumschlagshäufigkeit (LU) gibt an, wie oft sich das im Lager befindliche Material innerhalb einer Periode (meist 1 Jahr) umschlägt; d. h. wie oft sich das Material im Lager verbraucht oder verkauft und durch Neueinlagerung ersetzt wurde. Bei der Lagerumschlagshäufigkeit wird also der Materialverbrauch mit dem Lagerbestand in Beziehung gesetzt. Eine Reduzierung der Umschlagshäufigkeit würde anzeigen, dass die Lagerhaltung und damit die Kapitalbindung zugenommen haben: dies ist negativ zu bewerten. Ziel ist es also, eine möglichst hohe Umschlagshäufigkeit zu erzielen. (Das Lager soll sich oft „erneuern”.) Eine Erhöhung der Umschlagshäufigkeit bewirkt eine Verkürzung der Lagerdauer. Dies führt zu einer Senkung der Lagerkosten sowie des Kapitaleinsatzes durch Kapitalbindung: dies ist positiv zu bewerten. Die Betrachtung der Lagerumschlagshäufigkeit sollte nicht nur pauschal für das gesamt Lager durchgeführt werden, sondern auch pro Materialgruppe oder auch Materialposition. Dabei wären insbesondere die A-Güter näher zu betrachten. Allerdings kann es auch Gründe geben, weshalb man Material mit niedriger Lagerumschlagshäufigkeit dennoch im Lager behält: z. B. ein wichtiges Ersatzteil für eine Produktionsmaschine, das eine lange Lieferzeit hat oder nur sehr schwer wiederbeschafft werden könnte. Würde dieses Ersatzteil nicht immer vorrätig sein, so könnte die ganze Produktion zum Stehen kommen (Fehlmengenkosten!). Beispiel: Aus dem Lager eines Unternehmens wurde in einem Geschäftsjahr Waren im Wert von 220.000 € entnommen. Der durchschnittliche Lagerwert betrug 550.000 €. Wie groß war die Umschlagshäufigkeit? => Die Umschlagshäufigkeit beträgt 0,4; d. h. das Lager schlägt sich 0,4 Mal pro Jahr (oder alle 900 Tage) um. Grundlagen der BWL 44 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter Lagerzinssatz: Der Lagerzinssatz (LZS) gibt an, wie viel Prozent Zinsen das im durchschnittlichen Lagerbestand gebundene Kapital während der durchschnittlichen Lagerdauer kostet. Der Lagerzinssatz (und damit auch die Lagerzinsen) verringert sich, wenn sich beispielsweise die Lagerumschlagshäufigkeit erhöht. Beispiel: Bei einer durchschnittlichen Lagerdauer von 45 Tagen und einem Zinssatz von 10% (z.B. Bankkredit), beträgt der Lagerzinssatz = 10% x 45 / 360 = 1,25%. Lagerhaltungskostensatz: Der Lagerhaltungskostensatz gibt an, wie hoch die Kosten der Lagerhaltung (Kostenintensität) in Abhängigkeit vom Wert der gelagerten Ware sind. Verändert sich der Lagerhaltungskostensatz, so hat dies Auswirkungen auf die Rentabilität sowie die Berechnung der optimalen Bestellmenge. Die möglichen Ursachen für eine negative Entwicklung des Lagerhaltungskostensatzes (d. h. Lagerhaltungskostensatz erhöht sich) können beispielshalber in einer zu geringen Lagerkapazitätsauslastung oder einer unwirtschaftlichen Lagerverwaltung begründet sein. Je höher der durchschnittliche Lagerbestand, desto höher ist folglich auch der Lagerhaltungskostensatz. Je niedriger der durchschnittliche Lagerbestand, desto niedriger ist demnach auch der Lagerhaltungskostensatz. Beispiel: Effektive Lagerhaltungskosten = 30.000 €, durchschnittlicher Lagerwert = 360.000 € => LHKS = 30.000 / 360.000 = 0,083 = 8 1/3 % Grundlagen der BWL 45 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 7. Leistungsprozess 7.1 Schritte und Aufgaben im Leistungsprozess Der Produktions- bzw. Fertigungsprozess umfasst alle Aufgaben der Erstellung der Leistung von den vorbereitenden und planerischen Tätigkeiten, über die Ausführung, Montage und Maschinenbedienung bis zur Endprüfung der Erzeugnisse. Betriebswirtschaftlich haben diese Tätigkeiten unter dem Prinzip der Wirtschaftlichkeit zu erfolgen. Wesentliche Schritte und Aufgaben des Produktionsprozesses im weiteren Sinne sind die: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Forschung und Entwicklung Konstruktion Arbeitsvorbereitung und -planung Materialbereitstellung und Logistik Fertigung und Montage Steuerung / Überwachung / Prüfung / Qualitätswesen Grundlagen der BWL 46 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 7.2 Optimierung der Fertigungszeiten Die Durchlaufterminierung hat die Aufgabe, den zeitlichen Vollzug der Fertigung zu planen. Die Durchlaufzeit eines Fertigungsauftrags ergibt sich aus der Addition des Zeitbedarfs zur Durchführung aller Aufgaben. Hierbei sind parallel durchzuführende Aufgaben zu berücksichtigen. Zu planende Arbeitsschritte sind beispielsweise: Auftragserstellung => Bestellbearbeitung => Lieferzeit => Materialeingang, -prüfung, bereitstellung => Fertigung => Qualitätskontrolle => Auslieferung Die Durchlaufterminierung baut dabei auf den im Arbeitsplan enthaltenen Informationen - insbesondere den Zeitvorgaben für einzelne Bearbeitungsschritte – auf. Unterschieden wird die: ⇒ Vorwärtsterminierung: Ausgehend vom Starttermin => Wann ist der früheste mögliche Termin der Auslieferung? ⇒ Rückwärtsterminierung: Ausgehend vom Auslieferungstermin => Wann muss mit dem Auftrag spätestens begonnen werden? In der Praxis stehen Unternehmen häufig vor dem Problem, dass ausgehend von einem möglichen Starttermin der Endtermin zunächst nicht einzuhalten wäre. Dann stehen Überlegungen zu einer Durchlaufzeitverkürzung. Mögliche Ansatzpunkte sind: ⇒ Eine größere Auftragsmenge in mehrere kleinere Teilmengen aufzuteilen. ⇒ Einzelne Arbeitsgänge parallel abzuarbeiten. ⇒ Einen bestimmten Arbeitsgang bei größeren Mengen parallel durchzuführen. ⇒ Tagesarbeitszeitverlängerung ⇒ Transport- und Liegezeiten verkürzen ⇒ Mehrere gleiche oder ähnlich zu fertigende Aufträge zusammenzufassen. Planungstechniken sind: ⇒ die Netzplantechnik ⇒ das Gantt-Diagramm Die Zeitplanung kann über einen Netzplan realisiert werden, der in folgenden Schritten vorgeht: 1. Festlegen der für die Produktion / Fertigung erforderlichen Auftragszeiten, die man Sollzeiten oder Vorgabezeiten nennt. Sie setzen sich aus Rüstzeiten und Ausführungszeiten zusammen: Grundlagen der BWL 47 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 2. Erstellen des Netzplans als Instrument der Zeitterminierung: Mit der Netzplantechnik werden Aufgaben in eine logische und zeitliche Reihenfolge gebracht. Ausgehend von den jeweiligen Vorgabezeiten eines Bearbeitungsschritts kann die Dauer des Gesamtvorgangs ermittelt werden. Durch die Vorwärtsterminierung erhält man den frühesten möglichen Endtermin. Durch die Rückwärtsterminierung ausgehend vom – beispielsweise Auslieferungstermin werden Zeitpuffer sichtbar. Vorgehensweise: Für jede Aufgabe müssen angegeben und gegebenenfalls folgendermaßen und in der folgenden Reihenfolge berechnet werden: • Aufgabe: Nummer und Kurzbezeichnung der Aufgaben gemäß Aufgabenplan. Die Verwendung von Kurzbezeichnungen wird empfohlen, da große Pläne mit hunderten von Aufgaben ansonsten vollkommen unüberschaubar würden. • Dauer: Die Dauer der Aufgaben gemäß Aufgabenplan, in Tagen oder gegebenenfalls auch anderen Zeiteinheiten angeben. • FAZ: Frühester Anfangszeitpunkt der einzelnen Aufgaben. Der FAZ aller Aufgaben, die keinen Vorgänger haben, ist der erste Tag. Grundlagen der BWL 48 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter • FEZ: Frühester Endzeitpunkt der einzelnen Aufgaben. Es gilt: FEZ = FAZ + Dauer – 1. Der FAZ der Folgeaufgabe = FEZ der am letzten fertig werdenden Vorgängeraufgabe + 1. Der Vorgang der Bildung der FAZ und FEZ aus den Angaben über die Dauer heißt auch Vorwärtsterminierung und muss von der ersten Aufgabe anfangend bis zur letzten Aufgabe durchgeführt werden, weil zum Errechnen des FAZ einer Aufgabe die FEZ aller Vorgängeraufgaben erforderlich sind. • SEZ: Spätester Endzeitpunkt der einzelnen Aufgaben. Der SEZ der letzten Aufgabe ist identisch mit dem FEZ der letzten Aufgabe. Der SEZ aller Aufgaben, die Nachfolger haben, ist der SAZ der Nachfolgeaufgabe – 1. • SAZ: Spätester Anfangszeitpunkt der einzelnen Aufgaben. Es gilt: SAZ = SEZ – Dauer + 1. Die SEZ und SAZ müssen bei der letzten Aufgabe anfangend rückwärts bis hin zur ersten Aufgabe gebildet werden, weil zum Berechnen von SAZ und SEZ jeweils die Daten der Folgeaufgabe erforderlich sind. Dieser Vorgang heißt auch Rückwärtsterminierung. • Puffer: Zeit, um die eine Aufgabe verzögert werden könnte, ohne das Gesamtprojekt zu verzögern. Es gilt: Puffer = FEZ – SEZ oder Puffer = SAZ – FAZ. Beide Berechnungsmethoden müssen zum gleichen Ergebnis führen; ist das nicht der Fall, so ist einer der vorherigen Werte unrichtig berechnet worden. Ermittlung des kritischen Pfades: Von der ersten bis zur letzten Aufgabe bzw. vom Anfangs- bis zum End-Meilenstein durch das ganze Projekt wird sich stets eine Reihe von Aufgaben finden, deren Pufferzeit null ist. Tritt bei nur einer einzigen dieser Aufgaben eine Verzögerung ein, so verzögert sich das ganze Projekt. Diese Aufgaben sind die kritischen Aufgaben, und deren Reihenfolge, die im Netzplan durch eine fette Linie dargestellt werden, ist der sogenannte kritische Pfad. Gantt-Diagramm: Während der Netzplan die Reihenfolge der einzelnen Aufgaben übersichtlich zeigt, ist das Gantt-Diagramm das primäre Instrument der Zeitplanung. In den gängigen Softwarepaketen zur Projektplanung erstellt das Programm das Balkendiagramm aus den Daten, die der Anwender bei der Erstellung des Netzplanes eingibt. Als manuelles Planungswerkzeug haben sich Magnettafeln bewährt, auf denen farbige Steckelemente die Zeitelemente darstellen, und ein vertikal gespannter Faden den gegenwärtigen Zeitpunkt symbolisiert. Grundlagen der BWL 49 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 7.3 Fertigungsprinzipien Fertigungsarten (nach erzeugter Menge) Einzelfertigung Erstellung eines einzelnen Erzeugnisses, bzw. über einen längeren Zeitraum betrachtet: Aneinanderreihung unterschiedlicher / kundenindividueller Aufträge. Beispiel: Schiffbau Serienfertigung Mehrere Erzeugnisse einer Erzeugnisart werden aufgrund gleichartiger Bearbeitungsgänge zusammengefasst. Beispiel: Automobilbau Massenfertigung Kontinuierlicher Fertigungsprozess, ohne dass eine bestimmte Anzahl an Erzeugnissen vorher festgelegt wird. Beispiel: Zigaretten Fertigungsorganisation Werkstattfertigung Maschinen mit gleichen Bearbeitungsverfahren werden zu einer Einheit räumlich zusammengefasst. Ein Fertigungsauftrag durchläuft nacheinander gemäß der im Arbeitsplan vorgegebenen Verfahrensfolge die verschiedenen Werkstattbereiche, z.B.: Stanzerei, Dreherei, Fräserei Gruppenfertigung Eine Gliederung der Fertigung nach dem Gruppenprinzip orientiert sich nicht wie beim Werkstattprinzip an einzelnen Bearbeitungsverfahren, sondern an gleichartigen / ähnlichen Verfahrenskombinationen bei bestimmten Werkstücken, bzw. Werkstückgruppen. Hierbei werden Maschinen unterschiedlicher Bearbeitungsverfahren zusammengefasst, die zur Bearbeitung dieser Baugruppen erforderlich sind, z.B. Fertigung eines Motors. Fließfertigung Das Fertigungsprinzip der Fließfertigung wird eingesetzt, wenn die gesamten oder einzelnen Abschnitte der Arbeitsvorgangsfolge zur Bearbeitung bestimmter Werkstücke immer wieder gleich oder zumindest ähnlich sind. Dann kann der Fertigungsprozess in viele gleichartige Arbeitsfolgen unterteilt werden, die dann nacheinander bearbeitet werden. Fließfertigung bietet sich für den Einsatz von Fertigungsrobotern an. Baustellenfertigung und Montagearbeiten Hierbei werden Erzeugnisse nicht in einem Produktionsbetrieb, sondern vor Ort / am Ort ihrer Verwendung erstellt. Dies gilt insbesondere für die Baubranche, den Schiffsbau, Montagearbeiten bei der Erstellung von Raffinerien etc. Fertigungstechnik Manuelle Fertigung Die Arbeit wird überwiegend von Hand durchgeführt unter Einsatz von Werkzeugen. Maschinelle Fertigung Bei der Fertigung werden Maschinen eingesetzt. Die Mitarbeiter haben überwiegend Maschinen bedienende Aufgaben. Automatisierte Fertigung Technische Einrichtungen mit vollautomatischen anlagen. Der gesamte Arbeitsablauf wird von Maschinen nach einem vorgegebenen Programm gesteuert. (Industrieroboter) Grundlagen der BWL 50 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 7.2 Optimierungsziele im Leistungsprozess Aufgaben und Ziele sind: Optimierung des Materialeinsatzes Minimierung der Prozess-Durchlaufzeiten Einhaltung der Termine Optimierung der Kapazitätsauslastung Und damit Aufspüren von Engpässen in der Leistungserstellung Vermeidung von Stockungen und Wartezeiten Flexibilität, um auf unterschiedliche Kundenwünsche reagieren zu können Einhalten der geforderten Qualität Minimierung und Behebung von Fehlern Betriebliche Entscheidungen mit Kostenverantwortung: technisch Produktionsplanung Prinzipbewertung Technologieplanung Herstellkostenvergleich Konstruktion Marketing Fertigungssteuerung Belegungsplanung Lieferantenprüfung und bewertung Bereitstellungsplanung AV Beschaffung Fertigung Montage Rechnungswesen + Controlling Programmplanung Make or-BuyEntscheidung Preisfindung Bestimmung der Absatzmenge Entscheidungen auf DBBasis Innerbetriebliche Leistungsverrechnung Verursachungsgerechte Kosten ProfitcenterBildung Vertrieb Vertrieb Strat. Beschaffungsmanagement Erfolgskontrolle Kostenstellenrechnung Kostenträgerzeitrechnung Angebotserstellung Rahmenverträge Einkaufspreise Konditionen Bestimmung des Periodenerfolgs • einzelner Bereiche • einzelner Produkte Angebotskalkulation wirtschaftlich Vgl. Eversheim, Produktionstechnik, VDI-Verlag Grundlagen der BWL 51 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 8. Zusammenhang Produktivität, Auslastung und Kosten 8.1 Produktivität und Auswirkungen auf die Kosten Die Produktionsfunktion stellt, dar wie viele Einheiten eines Einsatzfaktors eingesetzt werden müssen, um eine Einheit Output eines Gutes zu erzeugen. Dabei kann in vielen unternehmerischen Situationen davon ausgegangen werden, dass nicht sämtliche Einsatzfaktoren im Unternehmen gleichzeitig verändert werden, sondern die Auswirkungen der Änderung eines Inputfaktors betrachtet werden. Wenn beispielsweise ein Krankenhaus überlegt, den Personalbestand auszuweiten oder zurückzufahren dann zunächst vor dem Hintergrund, dass die übrigen Faktoren unverändert bleiben. Wie ökonomisch sinnvoll ist es bei gegebenen Rahmenbedingungen einen / mehrere zusätzliche(n) Mitarbeiter einzustellen? Die Produktivität bemisst sich nach: Produktivität = Anzahl der Arbeitskräfte 0 1 2 3 4 5 Ausbringungsmenge Einsatzmenge Output Produktivität je MA -50 45 40 35 30 0 50 90 120 140 150 Grenzprodukt der Arbeit -50 40 30 20 10 Die Tabelle wird jetzt grafisch umgesetzt: Erläuterung zum Verlauf: 1. Mit steigendem Einsatz des Produktionsfaktors Arbeit nimmt dessen Grenzprodukt ab. Häufig hängt dies damit zusammen, dass Produktionsfaktoren mit anderen Faktoren im Einsatz kombiniert werden. Grundlagen der BWL 52 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 2. Ist nur eine technische Anlage vorhanden, tragen zusätzliche Mitarbeiter noch zur Wertschöpfung bei, aber in immer geringerem Maße, weil die anderen Faktoren (Anlagen, Apparaturen, Arbeitsflächen) an ihre Aus- bzw. Belastungsgrenzen stoßen. 3. Die Produktivität der Mitarbeiter sinkt mit jedem zusätzlichen Mitarbeiter bei konstantem Kapitaleinsatz. Das bedeutet für die Kosten: ⇒ Für jede zusätzlich gewünschte Leistungseinheit müssen, da die einzelnen Arbeitskräfte zunehmend weniger produktiv sind, mehr Arbeitskräfte eingesetzt werden. ⇒ Hierdurch steigen die zusätzlichen Kosten überproportional. Ab einem bestimmten Punkt lohnt sich dann eine weitere Einstellung eines Mitarbeiters nicht mehr, da er mehr kosten als er erwirtschaften kann. Das heißt: Die Mitarbeiterproduktivität hängt nicht nur von der Leistungsfähigkeit und –bereitschaft der jeweiligen Mitarbeiter ab, sondern auch vom betrieblichen Kontext. Nicht selten spielt das betriebliche Umfeld die größere Rolle: ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ Mittelausstattung Organisation Betriebliche Abläufe … In zweiter Linie – häufig als Folge der oben genannten Punkte – wirken sich die Rahmenbedingungen auch auf die Motivation und damit die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter aus. Insoweit spielt das planende und strategische Management eine große Rolle, sollen Effizienzgewinne im Unternehmen realisiert werden. 8.2 Beschäftigungsgrad und Auswirkungen auf die Kosten Zunächst einmal werden die drei kritischen Beschäftigungsgrade unterschieden: 1. die Gewinnschwelle: der Punkt, an dem das Unternehmen gerade keinen Gewinn oder Verlust erwirtschaftet: Gewinn = 0 2. Gewinnmaximum 3. Stückkostenminimum Von zentraler Bedeutung bei der Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Leistungsprozessen ist deren Auslastung. Jetzt wird deshalb der Zusammenhang zwischen der betrieblichen Auslastung – dem Beschäftigungsgrad – und den damit verbundenen Auswirkungen auf die Kosten betrachtet. Kapazität: Kapazität ist das mengenmäßige Leistungsvermögen von Betriebsmitteln (z.B. Produktionsanlagen) pro Zeiteinheit. Dabei kann es sich um die Leistungsfähigkeit einer Maschine, z.B. AusbrinGrundlagen der BWL 53 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter gungsmenge je Stunde, handeln oder um die Leistungsfähigkeit eines Betriebes, z.B. maximal mögliche Fertigungsmenge pro Jahr. Sie ist abhängig von der: Zahl und Leistungsfähigkeit der technischen Betriebsmittel Zahl und Leistungsfähigkeit der Arbeitskräfte Verfügbarkeit von Werkstoffen und Betriebsstoffen Leistungsfähigkeit des dispositiven Faktors Beschäftigungsgrad: Der Kapazitätsausnutzungsgrad ist das Verhältnis der tatsächlichen zur möglichen Erzeugung (Plan- oder Normalbeschäftigung), z.B. können 100.000 Stück monatlich produziert werden, tatsächlich sind es aber 70.000 Stück: der Kapazitätsausnutzungsgrad beträgt somit 70%. Dieser wird auch als Beschäftigungsgrad bezeichnet: Beschäftigungsschwankung: Beschäftigungsschwankungen sind die tatsächlich auftretenden Änderungen der Auslastung, hervorgerufen durch Änderungen in der Auftragslage. Diese Schwankungen führen dazu, dass die Kapazitäten nicht optimal ausgelastet werden. Dies betrifft in wirtschaftlicher Hinsicht vor allem die Verursacher fixer Kosten. Eine geringere betriebliche Auslastung von Maschinen führt bei sinkender Produktion und damit sinkendem Umsatz bei gleich bleibenden Maschinenkosten zu sinkenden Gewinnmargen. Fixe und variable Kosten: Dieser Zusammenhang zwischen Beschäftigungsgrad und Kosten wird jetzt näher betrachtet und unterschieden. Zunächst gilt die Gleichung: K = Kf + kv * x Ob Kosten fix oder variabel sind hängt nicht nur von der jeweiligen Kostenart ab sondern auch vom Betrachtungszeitraum. Das wichtigste Beispiel hierbei sind die Lohn- und Gehaltskosten. Bezogen auf einen unterjährigen Betrachtungszeitraum sind die Arbeitskosten häufig unabhängig vom tatsächlichen Beschäftigungsgrad und damit fix. Präzisiert werden müsste diese Aussage durch die jeweilige Gestaltung der Arbeitsverträge bzw. Kündigungsmodalitäten oder den tatsächlichen Möglichkeiten von kurzfristigen Neueinstellungen, wobei hier auch zunehmend die Leiharbeit eine Rolle spielt. Auch Überstunden und entsprechende Zuschläge sind zu berücksichtigen. Zudem haben viele Unternehmen heute flexible Arbeitszeitmodelle, die eine in Grenzen flexible Anpassung an den Beschäftigungsgrad zulassen. Mit der Verlängerung des Betrachtungszeitraums sind die Arbeitskosten zunehmend variaGrundlagen der BWL 54 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter bel. Neben den zuvor genannten Gründen ist zusätzlich eine Substitution von Arbeit durch Kapital (Maschinen, Computer etc.) langfristig möglich. Entscheidend ist die Betrachtung bei unterausgelasteten Kapazitäten, also die Möglichkeit, Kosten auch kurzfristig nach unten anpassen zu können. In einem kurzen Betrachtungs- und Entscheidungszeitraum – also unterjährig – ist ein Großteil der Kosten fix, die wertmäßig größte variable Kostenart ist in produzierenden Unternehmen das eingesetzte Material, in Dienstleistungsunternehmen zunehmend die Leiharbeit, die feste Beschäftigungsverhältnisse auch längerfristig ersetzt sowie das Outsourcing von betrieblichen Bereichen. Fixe Kosten: Fixe Kosten sind Kosten, die innerhalb einer bestimmten Zeitperiode unabhängig vom Beschäftigungsgrad sind. Sie werden als Zeitkosten erfasst und auf die produzierten Leistungseinheiten des Betrachtungszeitraums verteilt. Teilweise können fixe Kosten allerdings an Beschäftigungsschwankungen angepasst werden und werden deshalb unterschieden in: Absolut fixe Kosten Unabhängig von Veränderungen der Gesamtkapazität Gehalt des Pförtners Relativ fixe Kosten = sprungfixe Kosten Verändern sich sprunghaft zur Veränderung der Gesamtkapazität Abschreibungen für eine zusätzlich angeschaffte EDV-Anlage absolut fixe Kosten: Grundlagen der BWL relativ fixe Kosten: 55 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter Variable Kosten: Variable Kosten ändern sich bei Beschäftigungsschwankungen unmittelbar. Bei den variablen Kosten können verschiedene Verläufe in Abhängigkeit von der Beschäftigung unterschieden werden: Proportionale Kosten Verändern sich im gleichen Verhältnis wie der Beschäftigungsgrad Verbrauchsmaterialien, Fremdleistungen, Energiekosten Überproportionale Kosten Steigen stärker als die Veränderung des Beschäftigungsgrades Überstundengehälter, Überbeanspruchung von Anlagen Unterproportionale Kosten Steigen langsamer als die Veränderung des Beschäftigungsgrades Mengenrabatte auf Einkaufspreise proportionale Kosten: überproportionale Kosten: Beschäftigungsgrad und Stückkosten: Welche Auswirkungen haben jetzt Beschäftigungsschwankungen auf die Stückkosten? Anhand der Stückkosten kann ich einen direkten Vergleich der Kosten mit dem Verkaufspreis einer produzierten Einheit anstellen. Hierdurch wird deutlich, wie eine bestimmte Situation zu zwei betriebswirtschaftlich unterschiedlichen Entscheidungen führen kann. Betrachtet werden hierbei nur proportional verlaufende variable Kosten, weil sie in der Praxis die größte Rolle spielen. Gesamtkosten Stückkosten Fixe Gesamtkosten verursachen bei: steigendem Beschäftigungsgrad abnehmende = degressive Stückkosten sinkendem Beschäftigungsgrad zunehmende = progressive Stückkosten Variable Gesamtkosten verlaufen - unabhängig vom Beschäftigungsgrad – wie folgt: Proportional Grundlagen der BWL konstant 56 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter Gewinnmaximum: Auch auf der Ebene der einzelnen Produktionseinheiten kann die Gewinnschwelle gezeigt werden. Sie ist dort, wo sich die Stückkosten- und Stückerlöskurve schneiden. Auf der anderen Seite interessiert aus betriebswirtschaftlicher Sicht auch der Punkt des Gewinnmaximums. Betrachtet werden – wie bei der obigen Grafik – die Annahmen: 1. proportionale variable Kosten, d.h. die variable Kostenkurve verläuft linear und die linearen Stückkosten sind konstant, 2. die fixen Kosten fallen mit jeder weiteren produzierten Einheit (Fixkostendegression). Dann sinken die Stückkosten (fix + variabel) mit jeder zusätzlichen produzierten Einheit und der Gewinn nimmt mit jeder Erweiterung der Absatzmenge zu. Das Gewinnmaximum liegt dann an der Grenze der Normalkapazität des Unternehmens. Eine weitere Ausdehnung der Produktion würde dann zu neuen Investitions- und damit Fixkosten führen und der Gewinn würde sich zunächst wieder reduzieren. Grundlagen der BWL 57 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter Stückkostenminimum: Bei konstanten Preisen (= Stückerlös) sind die Stückkosten dort minimal, wo der Stückgewinn maximiert wird. Auch in diesem Fall demnach an der Grenze der Normalkapazität. ⇒ Was bewirkt eine Senkung der fixen Kosten? Grundlagen der BWL 58 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter ⇒ Was bewirkt eine Senkung der variablen Kosten? ⇒ Absenkung des Beschäftigungsgrades Unternehmen (insbesondere mit einem hohen Anteil an fixen Kosten) und unterausgelasteten Kapazitäten müssten die steigenden Stückkosten auf die produzierten Einheiten umlegen. Damit würde der Preis pro Verkaufseinheit steigen. Auf der anderen Seite könnte aus dem Bereich Absatz / Vertrieb die Empfehlung kommen, den Preis zu senken, um die gesamten Absatzzahlen zu erhöhen. Grundlagen der BWL 59 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter ⇒ Kapazitätserweiterung: Unternehmen mit linearen Kostenfunktionen maximieren ihren Gewinn an der Kapazitätsgrenze. Bei ausgelasteten Kapazitäten und weiterer Nachfrage stellt sich für die Unternehmen die Frage nach einer weiteren Kapazitätsausdehnung. An diesem Punkt spielt die Frage zusätzlicher Investitionen in die Erweiterung des Geschäftsbetriebs die zentrale Rolle. Dies führt zu neuen fixen Kosten im Unternehmen. Hierdurch kann das Unternehmen zunächst die Gewinnzone wieder verlassen. Zwei Fragen stellen sich an diesem Punkt: 1. Wann erreicht das Unternehmen wieder den BEP? 2. Wann erreicht das Unternehmen wieder das bisherige Gewinnniveau? KG = Kapazitätsgrenze ⇒ Erlösänderung: Sind die betrieblichen Kapazitäten nicht ausgelastet, arbeitet das Unternehmen unterhalb seiner Gewinnmöglichkeiten. Das Gewinnmaximum ist erst an der Kapazitätsgrenze erreicht. Eine weitere Ausdehnung des Angebotes ist in diesem Fall nur mit Preissenkungen zu erzielen. Zu prüfen ist dann, inwieweit eine Ausdehnung bis zur Kapazitätsgrenze trotzdem zu einer Gewinnsteigerung führen kann. Das Unternehmen kann: 1. den Preis für das Produkt insgesamt senken. Dann ist aber zu prüfen, ob die Mehreinnahmen durch den zusätzlichen Verkauf die Mindereinnahmen aufgrund der Preissenkung für alle Produkte überwiegen. 2. das Produkt in zwei Varianten anbieten und damit eine Preisdifferenzierung vornehmen. Typisches Beispiel hierfür sind Bücher, die in hochwertig gebundener Form und als Paperback angeboten werden. Deckt die im Preis reduzierte Variante neben ihren variablen Kosten zumindest einen Teil der fixen Kosten, lohnt sich die Preisdifferenzierung und eine Ausdehnung der Produktion bis zur Kapazitätsgrenze. Grundlagen der BWL 60 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter ⇒ Kostenremanenz: Eine Ausdehnung der betrieblichen Kapazitäten und damit eine Erhöhung des Fixkostenblocks beinhaltet das Risiko, wie auf eine reduzierte Beschäftigung aufgrund einer sinkenden Marktnachfrage reagiert werden kann. Aber auch bei den variablen Kosten kann beobachtet werden, dass sie sich nicht so schnell in dem Umfang reduzieren lassen, wie sie zunächst mit steigender Auslastung angestiegen sind. Aus wirtschaftlichen, rechtlichen, organisatorischen oder sozialen Gründen sind Betriebe häufig nicht in der Lage die Kosten proportional zum Beschäftigungsrückgang abzubauen: Lagerkosten eines in der Vergangenheit aufgebauten Lagerbestands, Abnahmeverpflichtungen von Lieferanten, Abschreibungen, Kündigungsschutz für Arbeitnehmer . Die Reduzierung der Beschäftigung führt damit nicht nur zu einer erwarteten Gewinnreduzierung, sondern zu einem Verlust. Grundlagen der BWL 61 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 9. Marketing 9.1 Veränderte Sichtweise des Marketings Viele Rahmenbedingungen haben sich gravierend geändert. Dazu gehören wachsender Konkurrenz- und zunehmender Kostendruck, Nachwuchssorgen und damit verbunden ein Mangel an Fachkräften, die Öffnung des Europäischen Binnenmarktes sowie der Ostmärkte und sich ständig verändernde Kundenwünsche. All das macht es einem Unternehmen immer schwerer, sich am Markt hervorzuheben und zu behaupten. Um diesen Schwierigkeiten entgegenzutreten, muss der einzelne Betrieb seine Angebotspalette offensiv vermarkten und dabei sein individuelles, unverwechselbares Profil herausarbeiten. Dabei wird die Orientierung an aktuellen und potentiellen Märkten zur Grundidee des unternehmerischen Handelns und bestimmt die Unternehmensaktivitäten in Planung, Koordination und Kontrolle in den Verschiedensten Bereichen, wie z.B. Personal, Verkauf, Kundendienst, Organisation usw. Zentral hierbei ist die Entwicklung vom Verkäufer- zum Käufermarkt. Als Verkäufermarkt wird ein Markt bezeichnet, auf dem die Nachfrage das Angebot übersteigt. Auf einem Käufermarkt übersteigt das Angebot die Nachfrage. Verkäufermarkt: Ausgangspunkt Mittel Ziel Unternehmen / Produkte Absatzpolitik / Marketing-Mix Maximierung der Absatzzahlen Grundlagen der BWL 62 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter Käufermarkt: Ausgangspunkt Mittel Ziel Kunden / Trends / Zielgruppen Marketing-Mix / Marktforschung Befriedigung der Kundenwünsche / Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen Dies hatte gravierende Auswirkungen auf das Verhalten der Akteure im Markt. Die Marktmacht hat sich von den Produzenten zu den Konsumenten gedreht. Zumindest für die meisten Märkte gilt dies heute. Welche Seite die größere Marktmacht hat, hängt auch davon ab, auf welchem Markt sich Anbieter und Nachfrager gegenüberstehen. So ist beispielsweise im Bereich der Energieversorgung die Marktmacht der Anbieter größer als beispielsweise im Einzelhandel. 9.2 Marktmacht Die Marktmacht hängt von der Marktform ab. Diese werden wie folgt charakterisiert: Grundlagen der BWL 63 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 9.3 Entwicklung eines Marketingkonzepts Für viele Güter und Dienstleistungen gibt es einen harten Verdrängungswettbewerb. Hier spricht man – wie oben bereits dargestellt – von Käufermärkten, häufig noch konkretisiert: Käufermärkte in gesättigten Märkten. Hier spielt nun die moderne Sichtweise des Marketings die zentrale Rolle. Oftmals wird der Begriff „Marketing“ noch mit „Werbung“ gleichgesetzt, doch Marketing ist viel mehr als nur die Bewerbung von Produkten. Marketing ist eine unternehmerische Leitidee, die die Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten auf den Markt beinhaltet. Marketing bedeutet, ein Unternehmen bewusst vom Markt her zu führen. Als moderne Form der marktorientierten Unternehmensführung und –steuerung umfasst Marketing daher die bewusste, d.h. systematisch geplante Ausrichtung aller Kapazitäten von Betriebsmitteln, Personal, Kapital, Organisation und Leistungsangebot auf jene Kundengruppen und Kundenwünsche, mit denen die Unternehmensziele zu verwirklichen sind, bei gleichzeitiger Berücksichtigung der Konkurrenzsituation. „Ich bin prinzipiell der Ansicht, dass die Aufgabe des Marketing nicht darin besteht, den Verkauf zu forcieren, sondern darin, Produkte zu schaffen, die sich praktisch von selbst verkaufen.“ Philip Kotler Auch wenn das Marketing sich in den verschiedenen Unternehmen unterscheidet, gibt es eine gemeinsame Grundlage, an der sich die Unternehmen aller Bereiche orientieren können. Die Marketing-Konzeption ist in ihrem Aufbau gleich. Zusammenfassend kann die Entwicklung eines Marketing-Konzeptes in den folgenden 6 Schritten dargestellt werden: 1. Situationsanalyse 2. Marketingziele 3. Marketingstrategie 4. Marketing-Instrumente / Marketing-Mix 5. Implementierung / Realisierung 6. Marketing-Kontrolle Grundlagen der BWL 64 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 1. Situationsanalyse: Bevor ein Unternehmen eine Marketingkonzeption aufbauend kann, müssen auf der einen Seite die zielgruppenspezifischen Bedürfnisse analysiert werden und auf der anderen Seite muss sich das Unternehmen über die eigenen Chancen und Risiken, sowie Stärken und Schwächen bewusst sein: SWOT-Analyse Als Ausgangspunkt der Strategiefindung bietet sich eine Standortbestimmung des Unternehmens an. Das gängigste Werkzeug hierzu ist die Stärken-Schwächen-Analyse. Die SWOTAnalyse ist ein Werkzeug des strategischen Managements. In dieser einfachen und flexiblen Methode werden sowohl innerbetriebliche Stärken und Schwächen (Strength-Weakness), als auch externe Chancen und Gefahren (Opportunities-Threats) betrachtet, welche die Handlungsfelder des Unternehmens betreffen. Die SWOT-Analyse ist eine simple und aber aufschlussreiche Untersuchungsmethode, die Stärken und Schwächen der eigenen Organisation, mit denen des wichtigsten Wettbewerbers vergleicht und die noch ungenutzten Potenziale zum Erzielen von Wettbewerbsvorteilen aufzeigt. Aus der Kombination der Stärken-Schwächen-Analyse und der Chancen-Gefahren-Analyse kann eine ganzheitliche Strategie für die weitere Ausrichtung der Unternehmensstrukturen und der Entwicklung der Geschäftsprozesse abgeleitet werden. Die Stärken und Schwächen sind dabei relative Größen und können erst im Vergleich mit den Konkurrenten beurteilt werden. SWOTAnalyse E x t e r n e A n a l y s e Interne Analyse Stärken (Strengths) Schwächen (Weaknesses) Strategische Zielsetzung für S-O: Chancen (OpportuniVerfolgen von neuen Chancen, die gut zu den Stärken ties) des Unternehmens passen. Grundlagen der BWL 65 Strategische Zielsetzung für W-O: Schwächen eliminieren, um neue Möglichkeiten zu nutzen. © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter Branchenstrukturanalyse Die Branchenstrukturanalyse nach dem Fünf-Kräfte-Modell ist im strategischen Management ein von Michael E. Porter entwickeltes Hilfsmittel zur Strategieanalyse in der unternehmerischen Planung. Die Ergebnisse dieser Analyse fließen oft als Umweltanalyse in eine SWOT-Analyse ein, wobei die Kräfte beschrieben werden, die von der externen Umwelt auf die Unternehmung einwirken. Das Modell basiert auf der Idee, dass die Attraktivität einer Branche durch die Ausprägung der fünf wesentlichen Wettbewerbskräfte bestimmt wird: Porters Konzept beruht auf der grundlegenden Erkenntnis, dass sich die Strategie eines Unternehmens an seinem Umfeld orientieren muss. Insbesondere muss „die Wettbewerbsstrategie ... aus einem differenzierten Verständnis der Branchenstruktur und der Art, wie sie sich ändert, hervorgehen.“ Die Ausprägung dieser Kräfte bestimmt die Intensität des Wettbewerbes in einer Branche und damit ihre Profitabilität und Attraktivität. Das Ziel der Unternehmensstrategie sollte demnach in der Suche nach Möglichkeiten zur Schwächung dieser Wettbewerbskräfte in Bezug auf das eigene Unternehmen bestehen. Porters Modell dient dabei der Analyse der in der jeweiligen Branche wirkenden Triebkräfte. Auf Grundlage dieser Informationen können die Unternehmen über Aktivitäten zur gezielten Beeinflussung oder Ausnutzung einzelner Aspekte entscheiden. Grundlagen der BWL 66 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter Produkt-Lebens-Zyklus Bestandteil der Marketing-Analyse ist auch der Produkt-Lebens-Zyklus. Die Planung eines Produktlebenszyklus ist Aufgabe des strategischen Managements von Unternehmen. Je nach Stärke hat ein Produktlebenszyklus vier bis sieben Phasen - nicht alle werden immer erreicht. Die Planungs- und Beobachtungsmodelle sind in der Wirtschaftswissenschaft allgemein anerkannt, gleichwohl sind sie nicht allgemeingültig empirisch nachweisbar. Für die operative und strategische Planung eines Produktes ist es sinnvoll den Lebenszyklus der eigenen Produkte, des Marktes und der Produkte der Konkurrenz zu kennen. Da für das Entwickeln einer neuen Produktidee und deren Umsetzung viel Geld benötigt wird, ist es sinnvoll mit der Produktion anzufangen, während einige Produkte gerade am Ende ihrer Wachstumsphase stehen. Den Produktlebenszyklus der Konkurrenz zu kennen, ermöglicht dem Unternehmen neue Produkte rechtzeitig auf den Markt zu bringen. So kann das Unternehmen den Vorteil nutzen, dass das Produkt zum eigenen Preis und ohne Konkurrenz einen Markt finden kann. Der Konkurrent hingegen, muss, um sein Produkt an den Kunden zu bringen, mit dem selben oder einem günstigeren Preis auf den Markt gehen und hat damit mehr Schwierigkeiten, den gewünschten Gewinn zu erreichen. Seit einigen Jahren kann festgestellt werden, dass der Produktlebenszyklus für Konsumgüter sich immer weiter verkürzt. Die Unternehmen haben dadurch weniger Zeit ihre Produkte zu dem gewünschten Gewinn zu verkaufen. Um so mehr sich die Einführung des Produkts z.B. durch Herstellungsverzögerungen verschiebt, desto höher wird das Risiko für den Unternehmer, die Kosten nicht decken zu können. Das gilt insbesondere für die Computerbranche. In der Investitionsgüterindustrie werden die Phasen ebenfalls kürzer, allerdings sind sie länger als die Phasen der Konsumgüter. Das Verlustrisiko fällt damit etwas geringer aus, als bei Konsumgütern Produktlebenszyklus: Null-Linie Grundlagen der BWL 67 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter Das heißt in Einzelnen: 1. Mit Beginn der Einführungsphase hat das Unternehmen bereits durch Werbung und Public Relations auf das neue Produkt aufmerksam gemacht. Somit steigen die Umsätze allmählich an. In dieser Investitionsphase werden durch die hohen Promotionkosten bedingt weder Gewinne erzielt, noch Selbstkosten gedeckt. Der Imageaufbau entsteht aufgrund der Aussagen der Marktkommunikation und nicht aufgrund von Empfehlungen. In dieser Phase entscheidet sich, ob der Markt das Produkt überhaupt annimmt. Sie ist beendet, wenn der Break-Even erreicht ist, die Erlöskurve also die Gesamtkosten durchbricht. 2. Mit Beginn der Wachstumsphase werden erstmalig Gewinne erzielt, obwohl die Ausgaben für Promotion und Kommunikation anhaltend hoch sind. Die Phase ist durch schnelles Wachstum gekennzeichnet und Werbung beschleunigt dieses Wachstum am Markt, die Preis- und Konditionenpolitik nehmen an Bedeutung zu. Auch die Konkurrenten werden auf das Produkt aufmerksam ("Free-Rider-Problem"). Die Wachstumsphase endet, wenn die Umsatzkurve von einer progressiven auf eine degressive Steigung wechselt. 3. Die Reifephase ist meist die längste Marktphase. Hier befinden sich viele bekannte Produkte, die sich seit vielen Jahren auf dem Markt befinden. Diese Phase ist die profitabelste, da die Umsatzkurve hier am höchsten ist. Doch gehen allmählich die Gewinne zurück, da die Konkurrenz sehr stark ist. Allerdings haben die Unternehmen immer noch einen hohen Marktanteil. Diesen können sie durch ein geeignetes Erhaltungsmarketing und durch Produktvariationen erhalten und erhöhen. 4. Mit einer hohen Wahrscheinlichkeit tritt irgendwann dann die Sättigungsphase ein. Das Produkt hat kein Marktwachstum mehr. Durch verschiedene Modifikationen kann man nun versuchen, mehr Kunden zu gewinnen. Ein Beispiel dafür ist Coca-Cola - von Stagnation kann da nicht die Rede sein. 5. Die nächste Phase ist die Rückgangsphase (Degeneration): Der Markt schrumpft und der Umsatzrückgang kann auch durch gezielte Marketing-Maßnahmen nicht abgefangen werden. Das Produkt verliert an Marktanteil und hat ein negatives Wachstum, die Gewinne sinken und das Portfolio sollte bereinigt werden, es sei denn, es bestehen Verbundbeziehungen mit anderen Produkten (Economies of Scope). Wenn hier nicht richtig und schnell gehandelt wird, kommt das Produkt eventuell in die letzte Phase: Das Produkt bringt keine Einnahmen mehr, Lagerbestände für Ersatzteile, Support usw. binden aber Kapital. Das Portfolio ist nicht schnell genug bereinigt worden, unnötige Kosten entstehen. Zeichnet sich die Niedergangsphase ab, kann auch der Relaunch (Rekonsolidierungsphase) eines Produktes erwogen werden. Dabei wird das Produkt erheblich modifiziert und neu positioniert. Zielsetzung dieser Maßnahme ist, dass das Produkt einen weiteren Lebenszyklus durchläuft. 6. Die Nachlaufphase umfasst alle nach Einstellung der Produktion anfallenden Aktivitäten im Zusammenhang mit dem Produkt wie Garantieleistungen, Ersatzteilversorgung, Rücknahme und Entsorgung von Alt-Produkten sowie die Desinvestition von Betriebsmitteln. Meist übersteigen die Auszahlungen die Einzahlungen in dieser Phase, so dass eine Korrektur des Gesamtprodukterfolgs nach unten erfolgt. Grundlagen der BWL 68 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter Portfolio-Analyse Mehr-Produkt-Unternehmen führen eine sogenannte Portfolio-Analyse durch. Die PortfolioMatrix bietet sich für alle Unternehmen an, die über einen Produkt-Mix verfügen. Durch die Visualisierung ist eine Entscheidungsfindung leichter, weil übersichtlich betrachtet werden kann, welche Produkte innerhalb des Portfolios einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten oder potenziell leisten könnten und welche als Verlustbringer oder unkalkulierbare Risiken aus dem Markt genommen werden sollten. Die Produkte oder Geschäftsfelder eines Unternehmens werden nun anhand ihrer Werte einem der vier Bereiche zugeordnet. Jeder Bereich verkörpert dabei eine so genannte Normstrategie. Sie soll eine gute Empfehlung zum weiteren Vorgehen geben. Der Lebensweg eines typischen Produktes verläuft vom Question Mark über Star und Cash Cow zum Poor Dog. Es gibt auch Produkte, welche nicht diesem idealen Weg folgen. Viele Flops erreichen erst gar nicht den Star-Bereich. Ein imitierendes Produkt dagegen überspringt möglicherweise den Bereich des Question Marks. Erläuterung: ⇒ Die grauen Kreise stehen für Produkte, ihre Größe zeigt die Umsatzstärke an. ⇒ Wichtig ist, dass das Unternehmen immer Produkte im Feld der Cash-Cow hat (ReifePhase), denn diese Produkte haben einen positiven Cashflow und erwirtschaften damit das Geld für Investitionen in neue (Fragezeichen) und im weiteren Wachstum befindende (Stars) Produkte. ⇒ Das ideale Unternehmen hat Produkte in den Feldern Fragezeichen, Stars und Cash-Cow, wobei auf die Größenverhältnisse, die sowohl für Umsatz, als auch für Aufwand stehen, zu achten ist. Das Produkt-Portfolio als Ganzes muss einen positiven Cashflow erwirtschaften. Grundlagen der BWL 69 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 2. Marketing-Ziele: Marketing-Ziele sind der marktorientierte Teil der Unternehmensziele. Von den Marketing-Zielen leiten sich die Ziele der Marketing-Instrumente ab. Als typische Marketing-Ziele gelten: ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ Mengenziele (=> Umsatzziele) Marktanteile Wachstum im Marktsegment Spitzenposition Positionierung Bekanntheitsgrad Image Markenbildung Kundenbindung 3. Marketing-Strategie: Die Marketingstrategien sind konkrete Realisierungsschritte und stellen eine Verbindung zwischen den Marketingzielen und den Instrumenten dar. Sie geben einen Handlungsrahmen vor, mit welchen Mitteln die Ziele erreicht werden sollen. Unternehmen, die eine Marketingkonzeption planen, müssen sich zunächst für eine der vielen existierenden Marketingstrategien entscheiden. Wichtig ist die richtige Positionierung des Unternehmens im Marktumfeld. Die grundlegenden Marketingstrategien sind (vgl. Zollondz): ⇒ Marktfeldstrategien: Festlegung strategischer Geschäftsfelder (SGF) / Geschäftseinheiten (SGE): Abgrenzung organisatorischer Einheiten, die eine eigenständige Marktaufgabe wahrnehmen (Ansoff-Strategie-Matrix); bietet das Unternehmen nur 1 Leistung an, ist das Unternehmen selbst die SGE. ⇒ Marktstimulierungsstrategien: Qualitäts- vs. Preiswettbewerb; Qualitätsführer im Gesamtmarkt werden ist i.d.R. schwierig => Qualitätsführer in Marktnischen ⇒ Marktparzellierungsstrategien: Massenmarkt vs. Marktsegmentierung => differenzierte Marktansprache ⇒ Marktarealstrategien: lokal, regional, überregional, national, international Für den Strategieprozess bedeutet das: Zielgruppe konkretisieren Kernkompetenzen deutlich herausarbeiten Innovative Lösungen erarbeiten, die von der Konkurrenz abheben Differenzierungsmerkmale gegenüber der Konkurrenz herausarbeiten Darauf aufbauend den Kundennutzen deutlicher herausstellen Positionierung der Kooperation im Marktsegment Grundlagen der BWL 70 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 4. Marketing-Mix: Auf Grundlage der strategischen Vorüberlegungen und der Marktforschung wird die Marketingplanung (Absatzplan, Kostenplan, Maßnahmenplan) durchgeführt und die Instrumente zur Durchführung des Marketings festgelegt. Diese beinhalten die vier zentralen marketingpolitischen Instrumente (die 4 P’s): Produktpolitik Kontrahierungspolitik - Produktpolitik i. e. S. - Preispolitik - Programmpolitik - Rabattpolitik - Kundendienstpolitik - Konditionenpolitik Marketing-Mix Distributionspolitik Kommunikationspolitik - Direkte Absatzwege - Werbung - Ind. Absatzwege - Sponsoring - Mark.-Logistik - Product-Placement Ergänzt werden diese 4 P`s heute um weitere. Insbesondere in der zunehmenden Dienstleistungswirtschaft spielen die zusätzlichen P`s eine bedeutende Rolle. Die drei wichtigsten bzw. anerkannten neuen P`s sind: Grundlagen der BWL 71 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 10. Betriebliche Zielsetzungen und Entscheidungen 10.1 Unternehmensziele Überlegung: Die Pedal GmbH produziert Fahrräder. Bei einem Umsatz von 78 Mio. € pro Jahr beschäftigt sie 920 Mitarbeiter. Der Fahrradmarkt gilt zwar als gesättigt, jedoch sind Preiseinbrüche nicht zu erwarten, vielmehr eine stärkere Segmentierung nach Zielgruppen und Einsatzgebieten. Der Geschäftsführer des Unternehmens hat in der letzten Zeit häufig von den Erfolgen des „Management by Objectives“ gehört und möchte diese Führungstechnik daher auch in seinem Unternehmen verwirklichen. Als langfristige Ziele hat er sich ein angemessenes Wachstum und eine Steigerung der Rentabilität unter Aufrechterhaltung des bisherigen guten Betriebsklimas gesetzt. Als übergeordnete Unternehmensziele für die nächsten zwei Jahre gibt er an: Umsatzsteigerung um 2 % Rentabilitätssteigerung um 5 % Steigerung des Marktanteils im Bereich „City-Bikes“ von 6 % auf 8 % Der Inhaber hat nun seine Abteilungsleiter gebeten, aus diesen Unternehmenszielen Ziele für ihre Abteilungen mit folgendem Ergebnis abzuleiten: Der Leiter der Beschaffung hat folgende Ziele für seinen Bereich erarbeitet: Senkung der bestellfixen Kosten pro Jahr um 8 %, Senkung der Lagerkosten um 10 % in 2 Jahren, Bestellmengenplanung so, dass eine Ø Rabattausnutzung von 1 % pro Jahr möglich ist. Der Leiter der Produktion orientiert sich vor allem am Unternehmensziel Rentabilitätssteigerung. Er beschließt durch Umstellung auf Akkordlohnfolgende Verbesserung zu erreichen: Steigerung der Produktionsmenge um 10 % bei lediglich 5 % Kostensteigerung. Der Leiter des Absatzbereiches beschließt mit seinen Mitarbeitern, sich vor allem an die Unternehmensziele Umsatz- und Marktanteilssteigerung zu halten und formuliert dazu folgendes: Durchführung einer Werbekampagne für die City-Bikes mit Sebastian Vettel, Gewährung eines Mengenrabatts für Großhändler. Im eher kleinen kaufmännischen Verwaltungsbereich kommt man zu folgenden Zielen: Besuch von Fortbildungsveranstaltungen, Kauf eines neuen PC, Verbesserung des Vorschlagwesens FRAGE: Sind die Abteilungsziele Ziel führend für die Unternehmensziele? Grundlagen der BWL 72 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 10.2 Deckungsbeitragsrechnung als Entscheidungsrechnung Die Deckungsbeitragsrechnung wird eingesetzt zur kurzfristigen Entscheidungsrechnung. Grundlage ist die Ermittlung und Aufschlüsselung der Kosten in fixe und variable Kosten. Bei der einfachen Deckungsbeitragsrechnung wird dann wie folgt vorgegangen: Umsatzerlöse - variable Kosten = Deckungsbeitrag - fixe Kosten = Betriebsergebnis Entscheidung: Auftrag annehmen oder ablehnen: Ein Unternehmen hat in der laufenden Periode Aufträge im Gesamtumfang von 1.000 Einheiten und einem Gesamtumsatz von 100.000 produziert bzw. zur Produktion erhalten. Um Kosten deckend zu arbeiten muss die einzelne Einheit mindestens einen Verkaufspreis von 100 € erzielen. Jetzt liegt noch eine weitere Anfrage vor: 100 Stück zu einem Einzelpreis von 90 €. Sollte das Unternehmen diesen Auftrag annehmen oder ablehnen? Betriebsergebnis vor Zusatzauftrag Prod. Menge Fixkosten Variable Kosten Umsatz Ergebnis 1.000 Stück 50.000 € 50.000 € 100.000 € +/- 0 Kalkulation eines Zusatzauftrages von 100 Stück bei einem Preis von 90 € / Stück: Vollkostenkalkulation Deckungsbeitragskalkulation Erlös Variable Kosten Fixkosten 90 € / Stück 50 € / Stück 50 € / Stück Erlös Variable Kosten 90 € / Stück 50 € / Stück Verlust 10 € / Stück Fixkostendeckung 40 € / Stück Ablehnung des Zusatzauftrags Annahme des Zusatzauftrags Betriebsergebnis nach Zusatzauftrag Prod. Menge Fixkosten Variable Kosten Umsatz Ergebnis 1.100 Stück 50.000 € 55.000 € 109.000 € + 4.000 € Grundlagen der BWL 73 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter Sortimentsentscheidung: Ein Unternehmen bietet 3 Leistungen an. Es überlegt nun, welches Leistungsangebot besonders forciert werden sollte, um das Betriebsergebnis zu verbessern. Produktgruppen A T€ B % T€ C % T€ Summe % T€ % Umsatzerlöse 300 100 100 100 50 100 450 100 - Variable Kosten 200 67 60 60 40 80 300 67 Deckungsbeitrag 100 33 40 40 10 20 150 33 -- -- -- -- -- -- 120 27 30 6 - Fixkosten Betriebsergebnis Der Deckungsbeitrag ist der Betrag je Produkt, der zur Deckung der gesamten Fixkosten zur Verfügung steht. Produkt B erwirtschaftet anteilig am Umsatz den höchsten Deckungsbeitrag. Produkt B ist deshalb bei den Vertriebsbemühungen besonders zu fördern. Weitere Überlegung: Die Nachkalkulation auf Basis der Vollkostenrechnung ergibt, dass Produkt C ein Minus erwirtschaftet. Die 50.000 € Umsatz verursachten 40.000 € variablen Kosten und 20.000 € zugerechnete Fixkosten. Das Unternehmen überlegt, den Verlustbringer – Produkt C - einzustellen. Produktgruppen A T€ B % T€ C % T€ Summe % T€ % Umsatzerlöse 300 100 100 100 0 0 400 100 - Variable Kosten 200 67 60 60 0 0 260 65 Deckungsbeitrag 100 33 40 40 0 0 140 35 -- -- -- -- -- -- 120 30 20 5 - Fixkosten Betriebsergebnis Die Einstellung des Verlustbringers hat zu einer Reduzierung des Unternehmensgewinns geführt. Das Ergebnis zeigt, dass auch ein Produkt, dass für sich einen Verlust erwirtschaftet, das Gesamtergebnis des Unternehmens verbessern kann. Grundlagen der BWL 74 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter Produktionsprogramm: Engpassplanung: Anhand der nachfolgenden Tabelle soll das optimale Produktionsprogramm ermittelt werden. In welcher Reihenfolge sollte das Unternehmen vorgehen, wenn es den maximalen Deckungsbeitrag erzielen will? Die Gesamtzeit des Engpassbereichs ist auf 180.000 Min. begrenzt. A B C D Verkaufspreis 450 700 570 900 Variable Kosten 150 280 190 440 30 60 45 90 2.000 1.000 1.500 500 DB pro Stück Fertigungszeit / Stck. im Engpass in Min. Relativer DB Absetzbare Stückzahl Priorität Produktionszeiten Engpassplanung produzierte Einheiten DB je Produkt Gesamt DB Grundlagen der BWL 75 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung: Unternehmen Standort A Standort B Leistungsbereich 1 L.-Bereich 2 L.-Bereich 1 L.-Bereich 2 Umsatz 100 150 120 140 Direkte Kosten 60 80 70 60 DB 1 40 70 50 80 Standortbezogene Fixkosten (FK) 50 70 DB 2 60 60 Unternehmensbezogene FK 100 Betriebsergebnis 20 Grundlagen der BWL 76 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 11. Rechnungswesen 11.1 Rechnungswesen im Überblick Die Bereiche des Rechnungswesens im Überblick sind: Externes Rechnungswesen Finanzbuchhaltung Jahresabschluss Lagebericht Bilanz GuV Anhang Internes Rechnungswesen Kosten- u. LeistungsRechnung Betriebsstatistik Planungsrechnung 11.1.1 Buchführungspflicht Der Kaufmann ist nach § 238 HGB zur Führung von Büchern verpflichtet. In der Buchhaltung werden sämtliche Geschäftsvorfälle aufgezeichnet und anhand von Buchungsbelegen auf Konten erfasst. Hierzu verwendet jedes Unternehmen einen Kontenrahmen – beispielsweise den Industriekontenrahmen IKR. Die Buchführung ist eine Zeitraumrechnung. Sie erfasst die Vermögens- und Kapitalbestände und deren Veränderungen sowie die Aufwendungen und Erträge zum Zwecke der Gewinnermittlung eines Rechnungszeitraums (i.d.R. Geschäftsjahr). 11.1.2 Bilanzierung Vermögen und Kapital müssen zum Zwecke der Rechenschaftslegung und der Kontrolle nach Art, Menge und Wert aufgezeichnet werden. Die Aufgabe übernehmen in der Buchführung vor allem das Inventar und die Bilanz. Die Bilanz erfasst Bestandsgrößen und wird stichtagsbezogen erstellt. Die zugehörigen Geschäftsvorfälle – Zu- und Abgänge – werden unterjährig in Unterkonten erfasst. Auf der Aktivseite wird das Vermögen (Mittelverwendung) erfasst auf der Passivseite die einzelnen Kapitalpositionen (Mittelherkunft). Das Vermögen gliedert sich nach seiner Fristigkeit in Anlage- und Umlaufvermögen, die Kapitalpositionen ebenfalls nach Fristigkeit in Eigenkapital, langfristiges, mittelfristiges und kurzfristiges Fremdkapital. Beide Seiten der Bilanz stimmen definitorisch überein, da bei jedem Buchungsvorgang immer beide Seiten von (Unter-)Konten in gleicher betragsmäßiger Höhe (bzw. bei mehreren Konten: Summe) angesprochen werden (Soll und Haben). Grundlagen der BWL 77 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter Beispiel: Gründung eines Unternehmens: Der Gründer hat ein eigenes Grundstück, Wert: 179.0000 € Für den Bau des Gebäudes nimmt er ein Hypothekendarlehen in Höhe von 150.000 € auf. Zusätzlich hat er ein Darlehen in Höhe von 79.000,-- € aufgenommen für die Büroausstattung (7.000 €) und technische Ausstattung (42.000 €) und den Fuhrpark (30.000 €). Die Waren in Höhe von 31.000 € wurden vom Lieferanten geliefert, aber noch nicht bezahlt. Um ein bisschen Geld auf dem Firmenkonto und in der Firmenkasse zu haben, zahlt der Inhaber von seinem Privatkonto 4.500 € auf das Geschäftskonto ein und 500 € werden in die Kasse gelegt. Und daraus ergibt sich folgende Gegenüberstellung von Vermögen und Schulden bzw. Eigenkapital: Bilanz Aktiva Passiva Grundstücke Gebäude Technische A. Büroausstattung Fuhrpark Bestand Waren / RHB* Bankguthaben Bank 179.000 150.000 42.000 7.000 30.000 31.000 4.500 500 Eigenkapital 184.000 Hypothekendarlehen Darlehen Verbindlichkeiten 150.000 79.000 31.000 SUMME 444.000 SUMME 444.000 * RHB = Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe Grundlagen der BWL 78 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter Aktiva Bilanz Anlagevermögen: Grundstücke + Gebäude Maschinen Passiva Eigenkapital: 700.000 5.900.000 Stammkapital Kapitalrücklagen Betriebs- und Geschäftsausstattung 750.000 Gewinnrücklagen Fuhrpark 250.000 Jahresüberschuss Umlaufvermögen: 50.000 450.000 1.750.000 550.000 Fremdkapital: Warenlager 2.100.000 Sonstige Rückstellungen Fertigfabrikate 1.200.000 Bankdarlehen 7.500.000 Forderungen / Debitoren 3.800.000 Kurzfristige Bankkredite 2.300.000 100.000 Lieferanten / Kreditoren 1.700.000 Bankguthaben + Kasse Summe 14.800.000 Summe 500.000 14.800.000 Anmerkungen: Grundlagen der BWL 79 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 11.1.3 Gewinn- und Verlustrechnung Aufwendungen und Erträge werden auf Unterkonten unterjährig verbucht und zum Jahresabschluss über das Gewinn- und Verlustkonto abgerechnet. Entsprechend ergibt sich ein Gewinn oder Verlust, der in die Bilanz als Eigenkapitalmehrung oder –minderung eingeht. Die genaue Verbuchung von Gewinn oder Verlust in die Bilanz – bzw. in die Einstellung der Position „Eigenkapital“ – ist abhängig von der Rechtsform des Unternehmens. Das Gewinn- und Verlustkonto erfasst nur Stromgrößen, das heißt es werden nur Buchungen im Zeitraum der Gewinnermittlung erfasst. Vereinfacht gesprochen starten die Konten der Gewinnund Verlustrechnung mit jedem neuen Geschäftsjahr bei null. Gewinn- und Verlustrechnung Position € Umsatz 20.000.000 - Warenverbrauch 8.800.000 - Fremdleistungen 600.000 = Rohergebnis 10.600.000 - Personalkosten 5.950.000 - Abschreibungen Sachanlagen 1.300.000 - Abschreibungen GwG 50.000 - Wertberichtigung Forderungen 70.000 - Einstellung in die Rückstellungen 250.000 - sonstige Kosten 1.780.000 = Betriebsergebnis 1.200.000 - Finanzergebnis 500.000 = Ergebnis d. gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 700.000 +/- Neutrales Ergebnis 0 = Ergebnis vor Steuern 700.000 - Steuern vom Einkommen und Ertrag 150.000 = Jahresüberschuss 550.000 Grundlagen der BWL 80 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 11.2 Kosten- und Leistungsrechnung 11.2.1 Ausgangspunkt Ein Unternehmen will für einen Kunden ein Angebot erstellen und den Verkaufspreis kalkulieren. Es sollen 1.000 Stück eines Produktes hergestellt und verkauft werden. Hierfür sind zunächst die Kosten zu ermitteln. Kosten entstehen durch den Einkauf von Material / Rohstoffen, der geleisteten Arbeitszeit in Form von Arbeitskosten, Miete, Energiekosten, u.s.w. Um einen Preis ermitteln zu können, müssen die Kosten der Höhe nach bekannt sein. Welche Kosten entstehen überhaupt für die anzubietende Leistung? In welcher Höhe entstehen diese Kosten? Welche der laufenden Kosten entstehen eigentlich nur für diesen einen Auftrag? Das Unternehmen mit entsprechenden Räumlichkeiten ist vorhanden, ebenso wie andere Infrastruktur: eingerichtete Büros, I+K-Technik, Personal in der allgemeinen Verwaltung, die die Projektmitarbeiter unterstützen würden. Also stellt sich hier die Frage: Wie „dröselt“ man die Kosten auseinander, die eh schon da sind und auch bereits für andere Aufträge anfallen? Hierzu gehören auch beispielsweise das Sekretariat und der Hausmeister? Schon jetzt wird deutlich, dass es um die Fragen geht: Welche Kosten fallen an? Wo, d.h. in welchen Bereichen, im Unternehmen fallen die Kosten an? Wie sind die Kosten auf die einzelnen Leistungsangebote zu verteilen? Ist der Auftrag dann zustande gekommen, geht es um die Fragen: Bleiben wir im Kostenrahmen? Oder anders formuliert: Haben wir die Kosten im Vorfeld richtig eingeschätzt? Man kann also sagen, die Kostenrechnung wird eingesetzt, um: Angebote zu kalkulieren und Preise zu bilden, unternehmerische Entscheidungen zu unterstützen und vorzubereiten, nachträglich den Erfolg zu ermitteln, Kosten zu kontrollieren und aktiv zu beeinflussen. Die Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) ist Teil des internen Rechnungswesens und unterliegt im Gegensatz zur Finanzbuchhaltung kaum gesetzlichen Vorschriften. Mit ihrer Hilfe werden die im Unternehmen entstandenen Kosten erfasst, verteilt und zugerechnet. Oberstes Ziel der Kostenrechnung ist, das Unternehmen jederzeit über die aktuelle Kostensituation auf dem Laufenden zu halten. Die Kostenrechnung liefert die Informationsgrundlage für Grundlagen der BWL 81 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter zahlreiche Managemententscheidungen. Diese werden im Rahmen des Controllings für die konkrete Entscheidung aufbereitet. Diese Informationen führen zu Management-Entscheidungen, die in Form von Budgets oder Wirtschaftsplänen in Planungs- und Vorgabegrößen umgesetzt werden. Grundsätzlich gilt für die Einführung oder Beibehaltung der Kostenrechnung, dass diese Aufgaben selbst nicht mehr Kosten verursachen dürfen, als sie Einsparungen und Wertschöpfung - im Sinne der Informationsbeschaffung - für den Betrieb bringen. 11.2.2 Grundüberlegungen zur Kalkulation Die Kostenermittlung einzelner Produkte und Leistungen erfolgt mittels verschiedener Kalkulationsverfahren. Grundlagen sind Erfahrungswerte der vergangenen Jahre oder Kostenplanungen für die Zukunft. Dazu später mehr. Angenommen im Unternehmen wurden folgende Daten für das vergangene Geschäftsjahr ermittelt: Gesamte Kosten des letzten Jahres Hergestellte Stückzahl im vergangenen Jahr Kosten pro Stück 530.000 25.000 21,20 Jetzt stellt das Unternehmen ein zweites Produkt her. Das Produkt ist aufwändiger in der Fertigung, der Vertrieb ist zeitaufwändiger, da das Produkt neu im Markt eingeführt wird, die Werkstoffe benötigen zur Bearbeitung einen höheren Energieaufwand. Wenn man anfängt die Kosten zu erfassen, stellt sich schnell heraus, dass es mit einer „einfachen“ Auflistung der Kostenpositionen (Gehälter, Miete, Bürobedarf, Abschreibungen, u.s.w.) nicht getan ist. Manche Kosten sind im Unternehmen sehr einfach zu erfassen und auch eindeutig zuzuordnen, andere Kostenpositionen lassen sich ihrem Umfang nach nur sehr schwierig einer Aufgabe oder einem Projekt zuordnen. Manche Kosten sind im Unternehmen sehr einfach zu erfassen und auch eindeutig einem bestimmten Produkt / einer bestimmten Produktgruppe zuzuordnen, andere allerdings nicht. Zum Beispiel will ein Unternehmen die Kosten seines Vertriebs ermitteln, um diese dann den beiden Produkten im Unternehmen zuordnen zu können. Die Gehälter der Außendienstmitarbeiter lassen sich eindeutig zuordnen. Ebenso können die Kosten der Kfz der Außendienstmitarbeiter direkt der Abteilung Vertrieb und auch einem bestimmten Produkttyp zugeordnet werden. Auch der Innendienst gehört zur Abteilung Vertrieb. Die Gehälter sind auch hier eindeutig zuzuordnen und anhand der Dokumentation lässt sich ermitteln, welcher Zeitaufwand dem Produkt A und welcher Zeitaufwand dem Produkt B zuzuordnen ist. Aber was ist mit den Stromkosten im Gebäude? Die Abteilung ist auch mit EDV ausgestattet. Wie werden die Mitarbeiter der EDV-Abteilung abgerechnet, die ja auch stundenweise für die Vertriebsabteilung arbeiten? Grundlagen der BWL 82 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 11.2.3 Vorgehen in der Kostenrechnung Das oben angesprochene Beispiel macht schon deutlich, dass es bei vielen Kostenpositionen auf die Art der Verrechnung ankommt. Will die Einrichtung ein Angebot kalkulieren, muss sie sämtliche Kosten erfassen, die durch diesen neuen Auftrag entstehen. Wie oben gezeigt, lassen sich bestimmte Kosten direkt ermitteln und zuordnen. Andere Kosten – die Gemeinkosten – können nicht direkt einem Kostenträger zugeordnet werden. Für die Kalkulation sind sie zunächst einem bestimmten Verfahren zu unterziehen, in dem diese Kosten dann anteilsmäßig auf die Kostenträger verteilt werden können. In der so genannten Vollkostenrechnung gibt es deshalb eine festgelegte Vorgehensweise, wie das Kostengerüst aufzubauen ist, um hieraus die Kalkulation zu erstellen. Bei jeder zu erfassenden Kostenposition wird geprüft, ob sie direkt zurechenbar ist. Ansonsten wird sie im Rahmen der Kostenstellenrechnung in den Betriebsabrechnungsbogen übernommen (s.u.). Dort werden diese Gemeinkosten so auf die Kostenstellen des Unternehmens verteilt, dass später aus diesen Daten eine prozentuale Zuordnung auf einzelne Leistungen möglich wird. Die 3 Stufen der Kosten- und Leistungsrechnung 1. Kostenartenrechnung: Welche Kosten sind entstanden? 2. Kostenstellenrechnung: Wo sind die Kosten entstanden? 3. Kostenträgerrechnung: Wer hat die Kosten verursacht? 11.2.4 Kostenartenrechnung 1. Aufgabe der Kostenartenrechnung Aufgabe der Kostenartenrechnung ist die systematische Erfassung aller in einer Periode angefallenen Kosten und ihre systematische Gliederung für Zwecke der Weiterverrechnung. Die Kostenartenrechnung ist die erste von drei Stufen der Kosten- und Leistungsrechnung. Im Rahmen der Kostenartenrechnung müssen die Kosten von Aufwendungen abgegrenzt und die angefallenen Kosten einer Abrechnungsperiode erfasst und gegliedert werden. Die Kostenartenrechnung bildet die Grundlage für alle anderen Kostenrechnungssysteme. Gleichgültig, ob Ist- Normal-, Plankosten oder Voll- und Teilkosten, grundsätzlich sind immer alle Kostenarten zu erfassen. 2. Erfassung der Kostenarten Die Kostenarten werden gegliedert in: 1. Materialkosten (Rohstoffe, Hilfsstoffe, Vorprodukte usw.) 2. Personalkosten (Löhne, Gehälter, Sozialaufwand, etc.) 3. Dienstleistungskosten (Transport, Energie, Beratung, Versicherung, usw.) 4. Kalkulatorische Kosten (kalk. Abschreibung, kalk. Zinsen, kalk .Wagnisse, usw.) Grundlagen der BWL 83 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter In der Kostenrechnung werden auch kalkulatorische Kosten verrechnet. Das sind beispielsweise Kosten, die eigentlich gar nicht angefallen sind, aber als Opportunitätskosten berücksichtigt werden sollten: Unternehmerlohn, der nicht als Personalkosten verrechnet werden kann. Für Eigenkapital fallen keine Zinskosten an, das Geld könnte aber auch anderweitig zinsbringend angelegt werden. Kalkulatorische Mietkosten, wenn das Unternehmen in der eigenen Immobilie arbeitet. Kalkulatorische Aufschläge für Diebstahl, Verlust u.s.w. von Waren – also alle Risiken, die nicht versichert werden können. 11.2.5 Kostenstellenrechnung 1. Aufgaben Die Kostenstellenrechnung stellt die Verbindung zwischen Kostenarten- und Kostenträgerrechnung innerhalb der Kosten- und Leistungsrechnung dar. Um die Frage "Wo sind die Kosten angefallen?" zu klären, werden die Kosten auf Betriebsbereiche aufgeteilt. Durch die Kostenstellenrechnung werden Leistungsbeziehungen im Unternehmen dargestellt, die Wirtschaftlichkeit besser kontrolliert und die Kostenträgerrechnung vorbereitet. Einzelkosten bezeichnen Kosten, welche einem Kostenträger (z. B. Produkt oder Dienstleistung) einzeln, d. h. direkt zurechenbar sind. Ein typisches Beispiel sind Materialkosten. Gemeinkosten sind Kosten, die einem Kostenträger (z.B. verkaufsfähiges Produkt oder Dienstleistung) nicht direkt zugerechnet werden können. Gemeinkosten im Sinne der Kostenträgerrechnung sind alle jene Kosten, die dem Kostenträger nicht direkt zuzuordnen sind. Grundlagen der BWL 84 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 2. Bildung von Kostenstellen Kostenstellen sind die Orte, an denen die Kosten entstehen. Diese werden nach den zu verrichtenden Arbeiten gebildet. Erstes Gliederungskriterium ist der Organisationsplan eines Unternehmens. Für jeden Verantwortlichkeitsbereich wird mindestens eine Kostenstelle gebildet. Dann ist zu fragen, ob die Leistung der Stelle mit einer Bezugsgrößeneinheit eindeutig gemessen werden kann und ob diese Bezugsgröße zudem die Kostenverursachung in der Stelle richtig darstellen kann. Wenn nicht, ist eine Aufteilung in mehrere Kostenstellen oftmals sinnvoll. Kostenstellen lassen sich nach verschiedenen Kriterien bilden: • Funktionsbereiche: Bildung von Kostenstellen für die verschiedenen Stufen der Leistungserstellung: Materialwirtschaft, Leistungsbereiche, Verwaltung und Vertrieb • Verantwortungsbereiche: Bildung nach verschiedenen Ebenen von Entscheidungsträgern: Geschäftsleitung, Abteilungsleitung, sachbezogen Verantwortliche • Räumlicher Aspekt: unterschiedliche Gebäude, Filialen, Standorte • Abrechungstechnische Aspekte: Hauptkostenstellen = Endkostenstellen, Hilfskostenstellen = Vorkostenstellen (innerbetriebliche Leistungsverrechnung) 3. Betriebsabrechnungsbogen Die Kostenstellenrechnung beinhaltet die Kostenerfassung und die Kostenverteilung Das zentrale Instrument der Kostenstellenrechnung ist hierfür der Betriebsabrechnungsbogen (BAB). Dieser erfasst tabellarisch die Kosten und verrechnet sie auf die einzelnen Kostenstellen. Anschließend können dann im BAB die Zuschlagssätze ermittelt werden. Die Matrix des BAB wird aus den Kostenstellen in den Spalten und den zu verrechnenden Kostenarten in den Zeile gebildet. Seine Aufgaben sind die verursachungsgerechte Verteilung der primären Gemeinkosten auf die Hilfs- und Hauptkostenstellen zur Ermittlung der primäre Kostenstellenkosten, die Verteilung der Kosten der Hilfskostenstellen im Rahmen der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung zur Ermittlung der sekundären Kostenstellenkosten und die Ermittlung von Kalkulationszuschlagssätzen. Die primären Gemeinkosten werden aus der Kostenartenrechnung in den BAB übernommen und sind in Kostenstelleneinzelkosten und Kostenstellengemeinkosten zu unterteilen: • Kostenstelleneinzelkosten lassen sich der Kostenstelle unmittelbar nach Inanspruchnahme zurechnen, das kann beispielsweise sein: Reinigungskosten, Bereichsleitung, Kfz-Nutzung, Telefon, Verbrauch von Strom und Wasser (Voraussetzung: separate Zähler), Abschreibungen • Kostenstellengemeinkosten werden über einen Kostenschlüssel (Umlageschlüssel) zugerechnet:: ohne separate Zähler Strom und Wasser, Allgemeine Dienste / Hausmeister, Geschäftsleitung Grundsätzlich werden hierbei Mengenschlüssel (Stückzahl, Zeitbedarf, Raumbedarf etc.) verwendet, Wertschlüssel (Versicherungswerte, Kapitalbedarf) sind die eher Ausnahme. Grundlagen der BWL 85 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter Zunächst ein einfacher BAB: Kostenarten: Material Fertigungs-Lohn Gehalt Betriebsstoffe Miete Abschreibungen SUMME Zahlen der Buchhaltung: 30.000 25.000 12.000 1.500 5.000 6.000 79.500 Kostenstellen: Fertigungsbereich Materialbereich Verwaltung + Vertrieb 30.000 25.000 4.000 1.500 3.000 4.800 38.300 1.000 500 31.500 8.000 1.000 700 9.700 Ein ausführlicheres Beispiel mit Ermittlung von Zuschlagssätzen: Kostenart Zahlen der FiBu Schlüssel Hausmeister Lager Fertigung Verwaltung Vertrieb Einzelkosten: Material 100.000 Lohn 100.000 Gemeinkosten: Gehalt / Lohn 250.000 Personal 20.000 40.000 50.000 80.000 60.000 30.000 qm 1.000 2.000 15.000 8.000 4.000 Nebenkosten 6.000 qm 200 400 3.000 1.600 800 Wasser 2.000 Verbrauch 100 200 800 500 400 Strom 2.500 Verbrauch 100 400 1.200 500 300 Telefon 3.000 Nutzung 50 150 100 1.400 1.300 Kfz-Kosten 5.000 km 200 100 100 400 4.200 Versicherungen 1.100 1:2:5:2:1 100 200 500 200 100 25.000 Liste 500 1.000 12.000 6.000 5.500 Werbung 5.000 direkt Steuerberatung 3.000 direkt Sonst. Aufwand 1.000 1:1:1:1:1 Miete AfA SUMME Umlage Hausmeister 333.600 5.000 3.000 200 200 200 200 200 22.450 44.650 82.900 101.800 81.800 5.612,50 5.612,50 5.612,50 5.612,50 50.262,50 88.512,50 107.412,50 87.412,50 1:1:1:1 SUMME Zuschlagssatz 50,3% SUMME 150.262,5 Herstellkosten 31,7% 25,8% 188.512,5 338.775 Selbstkosten Grundlagen der BWL 88,5% 533.600 86 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 11.2.6 Kostenträgerrechnung 1. Zielsetzung und Verfahren im Überblick Die Kostenträgerrechnung ist derjenige Teil der Kostenrechnung, der auf der Kostenartenrechnung und der Kostenstellenrechnung aufbaut und der Abrechnung aller betrieblichen Leistungen (Absatzleistungen und bestimmte innerbetriebliche Leistungen) dient. Mit dieser Methode erfolgt die Zuordnung der Kosten auf die einzelnen Kostenträger. Damit wird ermöglicht, festzustellen, ob ein Produkt (= Kostenträger) gewinnbringend ist oder erfolgsneutral bzw. verlustbringend. Die Kostenträgerrechnung ist die dritte Stufe der Kostenrechnung; sie übernimmt die Einzelkosten aus der Kostenartenrechnung und die Gemeinkosten aus der Kostenstellenrechnung. Mit der Kostenträgerrechnung soll gezeigt werden, wofür - für welche Produkte und Leistungen die Kosten entstehen. Man will erkennen können, wie hoch die Kosten sind, die ein Produkt als Produktkosten verursacht bzw. als zugeschlüsselte Strukturkosten zu tragen hat. Grundsätzlich unterscheidet man drei Arten von Verfahren: 1. Divisionsverfahren 2. Äquivalenzziffernkalkulation 3. Zuschlagsverfahren 2. Divisionskalkulation Bereits oben wurde diese einfachste Art der Kalkulation betrachtet. Die Berechnung erfolgt durch: Selbstkosten : Gesamtkosten Gesamte Leistungen Wird noch ein Gewinnaufschlag berücksichtigt, ergibt sich folgender Nettopreis: Gesamte Kosten des letzten Jahres Hergestellte Stückzahl im vergangenen Jahr Kosten pro Stück Gewinnaufschlag (10%) Preis (netto) 530.000 25.000 21,20 2,12 23,12 Für die angefragten 1.000 Stück wird dann ein Angebotspreis von 23.120 € netto zzgl. USt. ermittelt. Der große Vorteil der Divisionskalkulation liegt in ihrer Einfachheit. Sie setzt weder eine Kostenstellenrechnung noch eine spezielle Verrechnung der Kosten voraus. Sie kann allerdings nur dann angewendet werden, wenn: ⇒ nur eine einzige Leistung (ein einziges Produkt) angeboten wird. Grundlagen der BWL 87 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 3. Äquivalenzziffernkalkulation Die Äquivalenzziffernkalkulation ist eine Sonderform der Divisionskalkulation. Sie wird dann angewendet, wenn ein Mehrproduktunternehmen vorliegt (Sortenfertigung). Dabei wird vorausgesetzt, dass die: • Produktarten, die im Unternehmen produziert werden die gleichen Rohstoffeigenschaften aufweisen und • Erzeugnis zeitlich nacheinander mit den gleichen Betriebsmitteln bearbeitet werden. Sie wird somit bei Gütern angewandt werden, welche sich stark ähneln und ein konstantes Kostenverhältnis zueinander haben (z.B. Bier in 0,5l und 0,33l Flaschen). Dabei wird ein Referenzprodukt ausgewählt, welches die Äquivalenzziffer 1 erhält. Die anderen Produkte erhalten entsprechend ihres Kostenverhältnisses geeignete Äquivalenzziffern (z.B. 0,5l = 1; und 0,33l = 0,66). 1. Beispiel: Ein Blechwalzwerk stellt drei Blechsorten in folgenden Mengen und Stärken her: • • • Sorte 1: Bleckstärke 6 mm, Herstellmenge 500 t Sorte 2: Blechstärke 4 mm, Herstellmenge 700 t Sorte 3: Blechstärke 2 mm, Herstellmenge: 650 t • • Sorte 1 verursacht um 20% höhere Kosten als Sorte 2 Sorte 3 verursacht um 20% niedrigere Kosten als Sorte 2 • Sorte 2 ist das Referenzprodukt Sorten Herstellmenge ÄquivalenzZiffern RechenEinheiten Selbstkosten je Sorte in € Selbstkosten je Sorteneinheit (t) in € 1 500 1,2 600 120.000 240 2 700 1 700 140.000 200 3 650 0,8 520 104.000 160 Σ 1.850 1.820 364.000 364.000 : 1.820 = 200 Grundlagen der BWL 88 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 4. Zuschlagskalkulation Bei der Kalkulation werden die Selbstkosten einer einzelnen Produkteinheit ermittelt. Mit Aufschlägen für Gewinn und Wagnis und den entsprechenden Zuschlägen für Skonto, Provision / Rabatt lässt sich dann ein Verkaufspreis für das Produkt ermitteln. Die Zuschlagssätze wurden oben im BAB ermittelt und werden hier jetzt für die Berechnung verwendet. Beispiel für eine Zuschlagskalkulation: + = + + + = = + + = + = + = Kostenposition Materialeinzelkosten Materialgemeinkosten Materialkosten Fertigungseinzelkosten Fertigungsgemeinkosten Sondereinzelkosten der Fertigung Fertigungskosten Herstellkosten Verwaltungskosten Vertriebskosten Selbstkosten Gewinn (10%) Verkaufspreis netto Mehrwertsteuer (19%) Zielpreis pro Stück GKZS 50,3% 88,5% 31,7% 25,8% 1,50 0,75 2,25 4,20 3,72 0,50 8,42 10,67 3,38 2,75 16,80 1,68 18,48 3,51 21,99 Jetzt steht der Preis fest und das Angebot kann erstellt werden: 21,99 €/Stück x 1.000 Stück = 21.990 € Grundlagen der BWL 89 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter Target Costing Das Target Costing ist aus der Praxis japanischer Unternehmen entstanden und hat somit keinen wissenschaftlichen, sondern einen praktischen Ursprung. Die erste Anwendung des Target Costing fand bei Toyota 1965 statt. Die klassischen Kostenrechnungsinstrumente dienen für gewöhnlich zur Ermittlung der durch ein Produkt entstandenen Kosten, welche schließlich, unter Berücksichtigung der gewünschten Gewinnspanne, als Grundlage für die Preisgestaltung des Produkts herangezogen werden. Diese Vorgehensweise vernachlässigt jedoch die Gegebenheiten und Anforderungen des Marktes an das jeweilige Produkt. So kann es in wettbewerbsintensiven Märkten mit hohen Preisund Kostendruck dazu kommen, dass der ursprünglich über die Kosten ermittelte Preis zu Lasten der Gewinnspanne reduziert werden muss, damit das Produkt am Markt gehalten werden kann. Um dieser Problematik aus dem Wege zu gehen, wird im Target Costing, aufgrund verschiedener Marktforschungsergebnisse, von einem am Markt realisierbaren Preis ausgegangen und die zulässigen Kosten (allowable costs) für ein Produkt daraus abgeleitet. Die Frage lautet dann nicht: „Was kostet mich die Herstellung des Produktes xy?" Sondern: "Was darf die Herstellung des Produktes kosten?" Die Frage wird anhand einer retrograden Kalkulation ermittelt: 1. Zu Beginn wird durch Marktforschung ermittelt, welchen wettbewerbsfähigen Marktpreis (Target Price) das Unternehmen erzielen könnte und genau die Präferenzen der Kunden ermittelt. 2. Von diesem Kunden- oder Zielpreis (Target Price) wird die Gewinnmarge (Target Profit) abgezogen. 3. Daraus ergeben sich die maximal erlaubten Kosten zur Erreichung des Zielgewinns (Allowable Costs). 4. Diese „Allowable Costs" werden den prognostizierten Normalkosten – auch „Drifting Costs" genannt – gegenübergestellt. 5. Da die Standardkosten eines Unternehmens in der Regel höher sind als die Zielkosten, wird im nächsten Schritt festgelegt, wie eine Kostensenkung durch betriebswirtschaftliche Instrumente erreicht werden kann. Hierbei wird der gesamte Prozess der Kostenentstehung analysiert. Grundlagen der BWL 90 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 12. Finanzierung 12.1 Finanzbedarf Unter dem betriebswirtschaftlichen Begriff der Finanzierung ist landläufig "die Bereitstellung finanzieller Mittel" zu verstehen. Sie ist Teil des Betriebsprozesses und umfasst alle Maßnahmen der Mittelbeschaffung und -rückzahlung und damit der Gestaltung der Zahlungs-, Informations-, Kontroll- und Sicherungsbeziehungen zwischen Unternehmen und Kapitalgebern. Der Finanzprozess läuft in umgekehrte Richtung zum Leistungsprozess. Durch ihn wird der Prozess der Leistungserstellung finanziert. Grafik Olfert / Rahn Ein Unternehmen hat – wie die Bilanz darstellt – eine Mittelherkunfts- und eine Mittelverwendungsseite. Die Mittelverwendungsseite zeigt, in welche Investitionen oder Ausgaben die Kapitalmittel geflossen sind: Gebäude, BGA, Fuhrpark, Vorratslager etc. Die Mittelherkunftsseite zeigt, wie das Unternehmen seine Vermögensseite finanziert. Wie sich ein Unternehmen finanziert, hängt zunächst davon ab, ob es eigene Überschüsse erzielt (bzw. überhaupt die Möglichkeit hat, Gewinn zu erzielen) oder nicht und damit über Dritte finanziert werden muss. Grundlagen der BWL 91 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 12.2 Investitionsrechnung Ausgangspunkt eines erfolgreichen Leistungsprozesses sind die richtigen Investitionsentscheidungen. Investitionen und ihre Finanzierung müssen so aufeinander abgestimmt werden, dass das finanzielle Gleichgewicht des Unternehmens erhalten bleibt. Die Schritte bis zur Finanzentscheidung sind: 1. Investitionsplanung 2. Investitionsrechnung und -entscheidung 3. Ermittlung Kapitalbedarf 4. Finanzierungskonzept In der Investitionsplanung wird das zur Durchführung der Unternehmenstätigkeit erforderliche Anlagevermögen zusammengestellt. Im Vorfeld der Investitionsrechnung wird ein Investitionsplanungs- und –entscheidungsprozess durchgeführt. Hier stehen zunächst die betriebliche Notwendigkeit, der Nutzwert und technische Eigenschaften im Vordergrund. Überprüft wird hier, welche wirtschaftlichen / betrieblichen Verbesserungen durch diese Investition zu erzielen sind. Ausgangspunkt der Investitionsplanung ist somit eine klare Zielvorstellung, was mit der Investition erreicht werden soll. Bestehen hierüber unterschiedliche Erwartungen im Unternehmen, sind diese zunächst in Übereinstimmung zu bringen Das muss anhand der zu erwartenden Einnahmen abgeschätzt werden. Mit der Investitionsrechnung wird geprüft, ob sich die Investition rechnerisch lohnt. Die erwarteten (Zusatz-) Gewinne durch die Investition müssen die Kosten der Investition übersteigen, sonst wird die Investition unterlassen. Für die Investition werden unter Berücksichtigung unterschiedlicher Umsatzerwartungen verschiedene Szenarien berechnet (geplanter Umsatz, optimistische Schätzung, Berechnung der Gewinnschwelle). Auf dieser Grundlage werden dann Investitionsalternativen miteinander vergleichen. Im Rahmen der Investitionsrechenverfahren wird dann darüber hinaus ermittelt, mit welchen Gewinnen bei unterschiedlichen Szenarien zu rechnen ist und welche Alternative sich als vorteilhaft erweist. 12.2.1 Investitionsrechnung: Statische Verfahren Der Investitionsbetrag ergibt sich aus der Investitionsplanung und der Vorauswahl bestimmter Investitionsobjekte. Damit können die Kosten ermittelt werden. Was ist aber umgekehrt mit den erwarteten Einnahmen aus der Investition? Von welchen zukünftigen Umsätzen soll / kann ausgegangen werden? Bei den statischen Verfahren wird ein Durchschnittswert über alle Perioden festgelegt. Beispielsweise: „Wir erwarten durchschnittliche Einahmen in Höhe von 100.000 € für den betrachteten Investitionszeitraum von 5 Jahren.“ Schwankungen von Ein- und Auszahlungen im Zeitablauf werden nicht betrachtet. Die Berechnung ist relativ einfach, aber ungenau. Nicht selten geht es dabei um den Vergleich von Alternativen. Diese haben unterschiedliche Leistungsmerkmale und verursachen auch unterschiedliche Kosten. In der statischen Investitionsrechnung wird deshalb nachfolgend nicht nur betrachtet, ob sich eine einzelne Investition rechnet, sondern auch welche von zwei Alternativen vorteilhafter ist. Bei der statischen Vergleichsrechnung wird unterschieden: Grundlagen der BWL 92 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter Beispiel für eine Vergleichsrechnung: Ein Unternehmen überlegt, in die technische Ausstattung zu investieren. Zwei alternative Investitionsobjekte stehen zur Auswahl. Alternative 1 kostet in der Anschaffung 40.000 EUR, Alternative 2 kostet 80.000 EUR. Alternative 2 ist dafür leistungsfähiger. Welches Investitionsobjekt ist vorzuziehen? Kostenvergleich: Investitionsbetrag Nutzungsdauer Zinsen für Finanzierung Leistungsmenge pro Jahr Absatzpreis pro Einheit Alternative 1: 40.000 5 Jahre 10% 1.000 50 Alternative 2: 80.000 5 Jahre 10% 1.500 50 8.000 2.000 2.000 12.000 16.000 4.000 2.000 22.000 Fixe Kosten im Jahr: - Abschreibung - Zinsen (1/2 Investitionsbetrag): - Sonstige SUMME Berechnung auf Grundlage von 1.000 Leistungseinheiten: Variable Kosten pro Einheit: Personalkosten (Akkordlohn) Energie- / Wartungskosten etc. SUMME Variable Kosten im Jahr: 20 10 30 20 8 28 30 x 1.000 = 30.000 28 x 1.000 = 28.000 42.000 50.000 Kostenvergleich: Der Kostenvergleich ergibt: Alternative 1 kostengünstiger ist als Alternative 2 Gewinnvergleich: Berechnung auf Grundlage der maximal möglichen Leistungseinheiten: Variable Kosten für zusätzlich 500 Stück Gesamtkosten für 1.500 Stück Umsatz (p * x) Gewinn = U – K Alternative 1: -- Alternative 2: 28 x 500 = 14.000 -- 64.000 50 * 1.000 = 50.000 50.000 – 42.000 = 8.000 50 * 1.500 = 75.000 75.000 – 64.000 = 11.000 8.000 11.000 Gewinnvergleich: Der Gewinnvergleich ergibt: Alternative 2 ermöglicht einen höheren Gewinn. Grundlagen der BWL 93 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter Rentabilitätsrechnung: Die Gewinnvergleichsrechnung misst den Vorteil einer Investitionsalternative allein am Gewinn unabhängig davon, wie viel Geld hierfür eingesetzt werden muss. Bezogen auf die hier betrachteten Investitionen heißt dies: Da für Alternative 1 nur 40.000 € investiert werden müssen, kann der Differenzbetrag zu Alternative 2 – in diesem Fall auch 40.000 € – in anderer Form eingesetzt werden. Insofern ist es sinnvoll, Investitionsbetrag und Gewinn in Beziehung zu setzen. Hierbei ist noch zu berücksichtigen, ob der gesamte oder nur ein anteiliger Investitionsbetrag bei der Rechnung berücksichtigt wird. Der Grund: Jedes Jahr fließt ein Teil des investierten Geldes in Form von Abschreibungen zurück ins Unternehmen. Dieses Geld kann wieder anderweitig verwendet werden. durchschnittlicher Kapitaleinsatz: • • bei abnutzbaren Anlagegütern die halben Anschaffungskosten bei nicht abnutzbaren Anlagegütern und Gütern des Umlaufvermögens die Anschaffungskosten In diesem Fall handelt es sich um abnutzbare Anlagegüter. Investitionsbetrag (1/2) Gewinn Rentabilität Alternative 1: 20.000 8.000 40,0 % Alternative 2: 40.000 11.000 27,5 % Bei höherem absolutem Gewinn von Alternative 2 ist die Rentabilität von Alternative 1 höher, da hier weniger investiert werden muss für den gleichen Ertrag. Amortisationsrechnung: Hier geht es um die Frage, wie lange es dauert, bis das gesamte investierte Geld zurückverdient wird. Amortisationszeit = (Investitionsbetrag – Liquidationserlös) / (Gewinn + Abschreibungen) Investitionsbetrag Erwarteter Liquidationserlös Gewinn Abschreibungen Amortisationszeit Alternative 1: 40.000 0 8.000 8.000 2,5 Jahre Alternative 2: 80.000 0 11.000 16.000 2,96 Jahre Würden die gesamten Gewinne und Abschreibungen zur Schuldentilgung genutzt, würde die Alternative 1 in ca. 2 Jahren und 6 Monaten getilgt und Alternative 2 in ca. 3 Jahren. Für Banken spielt die Amortisationszeit eine große Rolle bei der Entscheidung zur Kreditvergabe. Umso länger die Laufzeit, umso höher das Ausfallrisiko des Kreditnehmers. So können auch lukrative Investitionen an einem zu langen Amortisationszeitraum scheitern. Grundlagen der BWL 94 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter Und wo liegt die Gewinnschwelle (Break-Even-Point)? Die Investitionen scheinen sich grundsätzlich zu lohnen. Aber nur dann, wenn der angenommene Umsatz auch erzielt wird. Welche Absatzmenge muss jetzt eigentlich mindestens erreicht werden, damit die Investition wirtschaftlich sinnvoll ist. Also: Auch, wenn die Planzahlen nicht erreicht werden, wie groß ist zumindest die Wahrscheinlichkeit für den Mindestumsatz, bei dem noch kein Verlust entsteht? Die Gewinnschwelle lässt sich mithilfe der Break-Even-Analyse berechnen: Fixkosten Absatzpreis pro Einheit Variable Kosten pro Einheit Mindestabsatzmenge Alternative 1: 12.000 50 30 600 Alternative 2: 22.000 50 28 1.000 Von Alternative 1 müssten mindestens 600 Einheiten abgesetzt werden, von Alternative 2 mindestens 1.000 Einheiten. Grafik zu Alternative 2: Grundlagen der BWL 95 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter Kritische Beschäftigung: Aufgrund der unterschiedlichen Kosten erreichen die beiden Alternativen bei verschiedenen Absatzmengen den Break-Even-Punkt. Die kritische Beschäftigungsmenge zeigt auf, bei welcher Absatzmenge beide Alternativen gleich vorteilhaft sind. Ausgehend von den beiden Gewinngleichungen: G = p * x – K – kv * x G1 = 50 * x – 12.000 – 30 * x G2 = 50 * x – 22.000 – 28 * x 50 * x – 12.000 – 30 * x = 50 * x – 22.000 – 28 * x 20 * x – 12.000 = 22 * x – 22.000 2*x x = 10.000 = 5.000 Eine Anmerkung zum Schluss: Anstelle des Vergleichs zweier Anlagen können als Alternativen auch ein wahrscheinliches Szenario, ein worst case oder best case berechnet werden. Grundlagen der BWL 96 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 12.2.2 Investitionsrechnung: Dynamische Verfahren Bei den statischen Verfahren wird davon ausgegangen, dass die Einnahmen, die sich aus der Investition ergeben, jedes Jahr gleich hoch sind. Ist das sinnvoll? Ja, wenn es nur um eine näherungsweise Berechnung geht. Nein, wenn davon auszugehen ist, dass nach anfangs geringen Einnahmen erst in späteren Jahren mit steigenden Einnahmen zu rechnen ist. Dynamische Verfahren nutzen finanzmathematische Berechnungsmethoden, um realitätsnähere Berechnungen durchführen zu können. Denn: Bei den statischen Methoden wird vereinfachend unterstellt, dass die Umsatzerlöse aus der Investition jedes Jahr gleich groß sind. Das gebräuchlichste Verfahren ist hierbei die Kapitalwert-Methode. Die dynamischen Verfahren versuchen, die Mängel der statischen Verfahren zu beseitigen. Sie zeichnen sich durch folgende drei Merkmale aus: ⇒ Ein- und Auszahlungen werden während der gesamten Nutzungsdauer erfasst. ⇒ Die Ein- und Auszahlungen werden durch Auf- und Abzinsung zu einem einheitlichen Vergleichszeitpunkt vergleichbar gemacht. Aufzinsung: Durch Aufzinsung wird ermittelt, wie viel ein Geldbetrag mit Zins und Zinseszins zu einem späteren Zeitpunkt wert ist. t Die allgemeine Formel lautet: Aufzinsung = a * (1 + i) mit i: Zinssatz, t: Jahre 2 Beispiel: Man legt 1000 DM zu eines Zinssatz von 3 % über 2 Jahre an: 1.000 * (1 + 0,03) = 1.060,90 Abzinsung: Durch Abzinsung (Diskontierung) wird ermittelt, wie viel ein Betrag unter Berücksichtigung von Zins und Zinseszins zu einem früheren Zeitpunkt wert war ist. Ausgehend von einem gewünschten Kapitalbetrag nach einem gewünschten Zeitraum kann man so die benötigte Anlagesumme errechnen. Grundlagen der BWL 97 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter -t Die allgemeine Formel lautet: Abzinsung = a * (1 + i) mit i: Zinssatz, t: Jahre Beispiel: Wie viel sind 1060,90 EUR, die man im kommenden Jahr ausbezahlt bekommt, heute -2 wert? Zinssatz 3%, Laufzeit 2 Jahre: 1060,90 * (1+0,03) = 1000,0 Unter Zugrundelegung: • • • der Anschaffungskosten, der Nutzungsdauer und einem Kalkulationszinsfuß kann bei der Kapitalwert-Methode ein so genannter Kapitalwert ermittelt werden. Ist der Kapitalwert größer Null, heißt das, dass die Rückflüsse (Cashflow im Betrachtungszeitraum = Nutzungsdauer) die Investitionsauszahlungen übersteigen und die Investition sich somit lohnt. Die Festlegung des Kalkulationszinsfusses spielt bei der Berechnung eine große Rolle. Für diesen Zinssatz kann entweder ein Kapitalkostensatz (Bankzins) eingesetzt werden oder er kann sich am Zinssatz auf dem Finanz- / Kapitalmarkt orientieren. Beispiel einer tabellarischen Berechnung: Die Anschaffungskosten eines Investitionsobjektes betragen 100.000 €. Es ist 5 Jahre nutzbar. Der Kalkulationszinssatz ist mit 8 % festgelegt. Die Ein- und Auszahlungsreihen werden für die fünf Jahre geschätzt, die sich daraus ergebenden Überschüsse werden mit dem Kalkulationszinsfuss diskontiert: Jahr Einnahmen 1 110.000 2 95.000 3 105.000 4 100.000 5 90.000 = Summe − Anschaffungswert = Kapitalwert Ausgaben 85.000 70.000 70.000 65.000 80.000 Überschüsse 25.000 25.000 35.000 35.000 10.000 Abzinsungsfaktor 0,925926 0,857339 0,793832 0,735030 0,680583 Barwert 23.148 21.433 27.784 25.726 6.806 104.897 100.000 4.897 Ergebnis: Die Investition ist vorteilhaft, da der Kapitalwert > 0 ist. Dies ist hier der Fall. Es wird erwartet, dass die Investition einen Gewinn in Höhe von 4.897 € erwirtschaftet. Grundlagen der BWL 98 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 12.3 Finanzierungskonzept 12.3.1 Ermittlung des Kapitalbedarfs Die Ermittlung erfolgt in drei Schritten: 1. Ermittlung des Anlagekapitalbedarfs, der durch das Anlagevermögen verursacht wird und dazu dient, die Betriebsbereitschaft sicherzustellen. 2. Ermittlung des Umlaufkapitalbedarfs, der durch das Umlaufvermögen bedingt ist und der Sicherung des Leistungsprozesses dient. 3. Ermittlung des Gesamtkapitalbedarfs. Ermittlung des Anlagekapitalbedarfs: Der Anlagekapitalbedarf setzt sich insbesondere aus der Addition der Anschaffungskosten der erforderlichen Anlagegüter zusammen. Wird eine Kapitalbedarfsrechnung anlässlich der Gründung eines Unternehmens aufgestellt, so sind noch alle Ausgaben für die Gründung und Ingangsetzung des Geschäftsbetriebes anzusetzen. Zu berücksichtigen sind auch die Folgekosten der Investition: bauliche Maßnahmen, Schulungsaufwendungen, Wartungs- und Instandhaltungskosten etc. Ermittlung des Umlaufkapitalbedarfs: Die Ermittlung erfolgt in drei Schritten: 1. Ermittlung der Kapitalbindungsdauer 2. Ermittlung der durchschnittlichen täglichen Ausgaben 3. Ermittlung des Umlaufkapitalbedarfs Umlaufkapitalbedarf = Kapitalbindungsdauer × Durchschnittliche tägliche Ausgaben Gesamtkapitalbedarf Gesamtkapitalbedarf = Anlagekapitalbedarf + Umlaufkapitalbedarf Grundlagen der BWL 99 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 12.3.2 Finanzierungsplanung Nach Ermittlung des Kapitalbedarfs ist für seine Deckung zu sorgen. Sie muss den Zielen des Unternehmens und seiner konkreten ökonomischen Situation entsprechen. Die Finanzierungsquellen liegen sowohl im Unternehmen als auch außerhalb. Kann das Unternehmen nicht in ausreichendem Maße das Geld selbst verdienen, das es beispielsweise für Investitionen benötigt, muss es sich das Geld außerhalb des Unternehmens beschaffen. Deshalb können die Finanzierungsquellen nach verschiedenen Kriterien eingeteilt werden. Nach der Herkunft des Kapitals: Innenfinanzierung: Außenfinanzierung: Finanzierung aus Umsatzerlösen: einbehaltenen Gewinnen, Abschreibungsgegenwerten, Rückstellungswerten Beteiligungs- / Einlagenfinanzierung Fremdkapital- / Kreditfinanzierung Finanzierung aus Pensionsrückstellungen Finanzierung aus sonstigen Kapitalfreisetzungen (z.B. Verkauf von Vermögensgegenständen) Nach der Rechtsstellung der Kapitalgeber: Eigenfinanzierung: Fremdfinanzierung: Beteiligungs- / Einlagenfinanzierung Fremdkapital- / Kreditfinanzierung Finanzierung aus Umsatzerlösen: einbehaltenen Gewinnen, Abschreibungsgegenwerten, Rückstellungswerten Finanzierung aus Pensionsrückstellungen Eigen- und Fremdkapital lassen sich nach bestimmten Merkmalen unterscheiden: Merkmal Eigenkapital Fremdkapital Rechtsverhältnis Beteiligungsverhältnis Schuldverhältnis Haftung EK-Geber: Haftung mit Einlage + je nach FK-Geber: keine Haftung Rechtsform mit Privatvermögen Entgelt EK-Geber: anteilig am Gewinn und Verlust FK-Geber: vereinbarter fester Zins Laufzeit Unbefristet Befristet Mitbestimmung Mitbestimmungsrecht Kein Mitbestimmungsrecht Steuern EK-Zinsen steuerlich nicht absetzbar FK-Zinsen steuerlich absetzbar Grundlagen der BWL 100 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter Finanzierungsarten sind im konkreten Fall meist durch eine Kombination gekennzeichnet, beispielsweise: 12.4 Finanzmanagement Das Finanzmanagement hat die Aufgabe, die regelmäßige Zahlungsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen. Hierzu werden alle erwarteten Einnahmen und Ausgaben monatlich erfasst. Der dabei betrachtete Planungshorizont beträgt im Allgemeinen 1 Jahr und wird dann monats- und wochenweise herunter gebrochen. Finanzplan für das erste Quartal: Finanzplan: Januar 1.000 Anfangsbestand liquide Mittel ZAHLUNGSEINGÄNGE: Umsatz Geschäftsfeld 1 Umsatz Geschäftsfeld 2 Umsatz Geschäftsfeld 3 SUMME Februar März 10.000 7.000 9.000 26.000 9.000 12.000 4.000 25.000 6.000 7.200 18.000 31.200 ZAHLUNGSAUSGÄNGE: Materialkosten Personalkosten Sonstige Kosten Kreditzinsen SUMME 2.600 22.000 3.000 1.400 29.000 2.500 19.600 3.000 1.500 26.600 3.100 23.800 3.000 1.500 31.400 SALDO (Einnahmen - Ausgaben) -3.000 -1.600 -200 kumulierter Saldo -3.000 -4.600 -4.800 Tilgung 2.500 2.500 2.500 SALDO -5.500 -7.100 -7.300 1.000 1.000 1.000 -4.500 -6.100 -6.300 freie KK-Linie Liquiditätsüber- / -unterdeckung Grundlagen der BWL 101 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 12.5 Finanzcontrolling Anhand der Bilanz werden zentrale finanzwirtschaftliche Kennzahlen ermittelt, um aus Sicht der Gläubiger das Ausfallrisiko einer Fremdfinanzierung abzuschätzen und aus Sicht der Eigenkapitalgeber Hinweise auf die wirtschaftliche Lage des Unternehmens zu bekommen. Aus Sicht der Finanzierung wird grundsätzlich geachtet auf die: 1. Bilanzstrukturkennzahlen: Vermögens- und Verschuldungsanalyse 2. Finanzierungs- und Liquiditätskennzahlen: Analyse der Zahlungsfähigkeit 3. Rentabilitätskennzahlen: Erfolgsanalyse 1. Bilanzstrukturkennzahlen: Anlageintensität (Vermögensstruktur): Anlagevermögen x 100 Gesamtvermögen Eigenkapitalquote (Kapitalstruktur): Eigenkapital x 100 Gesamtkapital Die Anlagenintensität trifft eine Aussage über das allgemeine Investitionsrisiko des Unternehmens. Ein hohes Anlagevermögen führt zu einer entsprechend hohen langfristigen Kapitalbindung. In der Regel sind damit auch höhere Fixkosten verbunden: Abschreibungen, Kapitalkosten, Instandsetzung, Rückstellungen etc. Höhere Fixkosten verschieben den Break-Even-Pumkt „nach hinten“. Das heißt es ist ein höherer Umsatz nötig, um die Gewinnzone zu kommen. Dies erhöht das Risiko der Kapitalgeber. 2. Finanzierungs- und Liquiditätskennzahlen: Messung der absoluten Liquidität: Addition der Vermögensgegenstände der Bilanz, die als Zahlungsmittel verwendet werden oder in solche umgewandelt (liquidiert) werden können. Die „Geldnähe“ der Vermögensgegenstände führt zu unterschiedlichen Definitionen der Kennzahlen, ausgehend von: Zahlungsmittel (Kasse + Bank) => Forderungen => Vorräte => Sachanlagen Anlagedeckung: Eigenkapital + langfr. Fremdkapital x 100 Anlagevermögen Liquidität 2. Grades (ZMB + Forderungen + kurzfr. WP) x 100 Kurzfristige Verbindlichkeiten Debitorenlaufzeit Umsatz 1. Debitorenumschlag = Bestand an FaLL Grundlagen der BWL 102 360 2. DLZ = DU © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 3. Rentabilitätskennzahlen: Umsatzrentabilität Gewinn x 100 Umsatz Eigenkapitalrentabilität Gewinn x 100 Eigenkapital Gesamtkapitalrentabilität (Gewinn + Fremdkapitalzinsen) x 100 Gesamtkapital 4. Cashflow Das Finanzmanagement ist zahlungsorientiert. Aus diesem Grund spielt der Cashflow als Ergebnisgröße eine zentrale Bedeutung. In der Praxis wird der Cashflow meistens ermittelt durch die Addition von Gewinn und Abschreibungen. Zusätzlich können noch langfristige Rückstellungen berücksichtigt werden. Berechnung des Cashflow („Praktikerformel“): + +/= Jahresüberschuss Abschreibungen Veränderungen der langfristigen Rückstellungen Cashflow Zum Cashflow können ergänzend noch folgende Kennzahlen ermittelt werden: Cashflow-Marge: Cashflow (= Finanzielle Leistungsfähigkeit des Unternehmens) Umsatz Schuldentilgungsdauer: Verbindlichkeiten – liquide Mittel (= dynamischer Verschuldungsgrad) Grundlagen der BWL Cashflow 103 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter EXKURS: Leverage-Effekt Wenn die Gesamtkapitalrendite höher ist als der Fremdkapitalzinssatz, erhöht sich mit zunehmendem Verschuldungsgrad (Verhältnis von Fremd- und Eigenkapital) die Rendite des eingesetzten Eigenkapitals. Beispiel: Betrachtet werden zwei Situationen. In einem Fall erzielt das Unternehmen einen Gewinn von 50, im anderen Fall von nur 25. Das Unternehmen finanziert sich zum Teil fremd über einen Bankkredit. Der Zins beträgt 8%. Verglichen wird jetzt jeweils der Fall, dass das Unternehmen über 50% Eigenkapital verfügt mit der Situation, dass die Eigenkapitalquote nur 20% beträgt. Annahme: Das Unternehmen erwirtschaftet einen Gewinn von 50 Der Kreditzins beträgt 8% Situation 1 Gesamtkapital: 500 EK FK Gewinn vor Zinsen GK-Rendite FK-Zins 8% Gewinn nach Zinsen EK-Rendite EK-Quote 50% EK-Quote 20% 250 250 50 10% 20 30 12% 100 400 50 10% 32 18 18% Annahme: Der Gewinn des Unternehmens fällt auf 25 Der Kreditzins beträgt 8% Situation 2 Gesamtkapital: 500 EK FK Gewinn vor Zinsen GK-Rendite FK-Zins 8% Gewinn nach Zinsen EK-Rendite EK-Quote 50% EK-Quote 20% 250 250 25 5% 20 5 2% 100 400 25 5% 32 -7 -7% Es wird deutlich: Im Fall eines hohen Gewinns – die Gesamtkapitalrendite liegt über dem Fremdkapitalzins – ist die Eigenkapitalrendite um so höher, umso geringer der Eigenkapitalanteil ist. Eine zusätzliche Verschuldung führt hier zu einer steigenden Eigenkapitalrendite. Im zweiten Fall liegt die Gesamtkapitalrendite unter dem Kreditzins. In diesem Fall kehrt sich der Vorteil in einen Nachteil um. Das Unternehmen erwirtschaftet dann mit der geringen Eigenkapitalquote sogar eine negative Eigenkapitalrendite. Grundlagen der BWL 104 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter Kennzahlensystem Der von E.I. DuPont de Nemours and Company entwickelte ROI-Baum ist der Prototyp für die Bildung anderer Kennzahlensysteme und wird deshalb oft als Inbegriff eines Kennzahlensystems angesehen. Hier ist nicht Gewinnmaximierung, sondern Gesamtrentabilität als Unternehmensziel anzustreben. Diese lässt sich in Kapitalumschlag und Umsatzrentabilität aufspalten. Eine Auflösung der Umsatzrentabilität zeigt die verschiedenen Kosteneinflussfaktoren. Eine Auflösung des Kapitalumschlags gibt Aufschluss über das Anlage- und Umlaufvermögen. Wird nun die oberste Zielgröße rechnerisch aufgelöst kann eine systematische Analyse des Gewinns vorgenommen werden. Kennzahlensystem: DuPont (ROI-Baum): Grundlagen der BWL 105 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter 13. Unternehmensfunktionen im Gesamtzusammenhang Leistungsprozess Die Grafik zeigt die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Funktionsbereichen innerhalb eines Unternehmens und in Beziehung zu den Marktpartnern. Finanzprozess Grundlagen der BWL 106 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter Die gestrichelten Pfeile zeigen den Informations- und Datenaustausch zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen an. VK: Vorkalkulation NK: Nachkalkulation F + E: Forschung und Entwicklung Kunde Vertrieb Planung / Steuerung Produktion Lager Einkauf Lieferant Marketing / M.-Forschung Finanzen Rechnungswesen Liquiditätsprüfung Belege VK NK Absatzmarkt Führung Ziele + Strategie Grundsatzentscheidungen Aufgabendelegation Beschaffungsmarkt F+E UnternehmensLeitung Controlling Kostenrechnung Abb. 26: Unternehmensüberblick Kapitalgeber Literatur Standardwerke: • Olfert, K. /Rahn, H.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, Verlag Kiehl, Ludwigshafen • Schierenbeck, H.: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, Verlag Oldenbourg, München/Wien • Schmalen, H.: Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, Verlag Schäffer-Poeschel, Stuttgart • Staehle, W. H.: Management, Verlag Vahlen, München • Wöhe, G., Döring, U.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Verlag Vahlen, München weitere Literatur: • Schneck: Lexikon der Betriebswirtschaft, Verlag dtv, München • Stehle / Stehle: Die rechtlichen und steuerlichen Wesensmerkmale der verschiedenen Gesellschaftsformen, Verlag Boorberg, Stuttgart et al. • Sattler: Unternehmerisch denken lernen, Verlag dtv, München • Füser, K.: Modernes Management, Verlag dtv, München • Eversheim, W.: Organisation in der Produktionstechnik Band 1, VDI Verlag, Düsseldorf Grundlagen der BWL 107 © Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter
