Swiss BPM Forum Dossier 2013 netzwoche

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Dossier Swiss BPM-Forum
in Kooperation mit Uvision
Getreu dem olympischen Motto
sza. Schneller, höher, stärker – so heisst das
>Seite 31
Schneller ans Ziel mit Next Generation
Data Management
>Seite 33
Schnelle Entscheidungsfindung
>Seite 34
Clemente Minonne, ZHAW: «BPM ist im
Grunde genommen die ureigenste
Managementdisziplin überhaupt»
offizielle olympische Motto. Dies gilt in der
heutigen rasanten Zeit ganz besonders auch
für Unternehmen, wenn sie künftig mit der
Konkurrenz mithalten wollen. Selbstverständlich ist da IT ein Mittel zum Zweck.
Glaubt man etwa BPM-Lösungsanbietern lassen sich Geschäftsprozesse deutlich effizienter gestalten, womit wiederum Kosten gespart
werden können.
Eine mögliche Art und Weise, wie man
das bewerkstelligen kann, beschreibt Wolfram
Jost, CTO der Software AG, in seinem Beitrag
auf den Seiten 31/32. Er zeigt, wie man mit
In-Memory-Management von Big Data Bewegung in die IT-Welt bringt und kommt dann zu
folgendem Schluss: «Überall, wo es um hohe
Transaktionsaufkommen, wachsende Nutzerzahlen oder grosse Datenintensität geht, zahlen sich die neuen IT-Ansätze aus.»
Mit einem anschaulichen Anwendungsbeispiel zeigte dann Renato Stalder, CEO des
BPM-Anbieters Soreco, auf Seite 33, was man
mit IT-Lösungen konkret anstellen kann.
Müsse etwa ein Autohändler bei einem Kunden vor Abschluss eines Leasingvertrags
eine Risikobewertung machen, dann sei das
ziemlich aufwendig, wenn sie manuell vorgenommen werden müsse. Dafür hat er selbstverständlich eine Lösung parat: Mit der passenden BPM-Software lasse sich die Person
oder Firma beurteilen, «indem sekundenschnell Daten mit Wirtschaftsdatenbanken
abgeglichen werden».
Trotz aller Euphorie mahnt Clemente
Minonne von der Zürcher Hochschule für
Angewandte Wissenschaften im Interview
auf Seite 34 dazu, doch nicht in Aktionismus
zu verfallen und alles solide zu planen. Bevor
BPM-Lösungen eingeführt werden, müsse
basierend auf dem bestehenden Geschäftsmodell eine stringente Prozesslandkarte definiert
werden. Denn für Minonne ist klar: «Die Hausaufgaben muss man eben vorher machen!»
04/2013 © netzmedien ag
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Schneller ans Ziel mit Next Generation Data
Management
Unternehmen häufen massenweise Daten an. Mit herkömmlichen Methoden und Werkzeugen können diese nicht mehr
verarbeitet werden. Für Abhilfe soll das In-Memory-Management von Big Data sorgen. Nebenbei bringt diese Technologie neue Bewegung in die IT-Welt. Wolfram Jost
Die wirtschaftliche Relevanz von Big Data
Bild 1: Beispiel einer Next-Generation-Data-Management-Plattform Grafik: Software AG
Von 45 Minuten auf 4 Sekunden! Dank dieser
rekordverdächtigen Beschleunigung bewahrt
ein renommiertes Kreditkartenunternehmen
seine Kunden vor Vermögensverlusten in der
Höhe von hunderten Millionen Dollar. Im
Vier-Sekunden-Takt prüft der Finanzdienstleister jede Transaktion auf das Risiko einer
betrügerischen Handlung. Solche Analysen
aus gewaltigen Datenmengen sind es, die Big
Data zu einem heissen Thema machen. Es geht
um ausgefeilte Datenanalysen, auf deren Basis
Entscheidungen getroffen werden. Auch die
Kunden eines australischen Telekommunikationsanbieters profitieren vom Geschwindigkeitsrausch in der Datenverarbeitung. Innerhalb von 30 Millisekunden stehen ihnen die
Rechnungsdaten zur Verfügung und sie kön-
Dr. Wolfram Jost
ist Chief Techno­
logy Officer bei der
Software AG.
nen erkennen, wie viel ihr Telefongespräch,
ihre Datenübertragung oder das Versenden
der Fotos vom Smartphone gerade kostet.
Hier ist nicht die Rede von ein paar Millionen Kundendatensätzen. Bei Big Data geht
es um gewaltige Mengen laufend produzierter
Informationen. Nach Angaben von IBM wurden 2012 täglich 2,5 Trillionen Bytes produziert. Statt von Mega- und Gigabytes sprechen
die Experten deshalb auch von Tera-, Peta- und
Exabyte (eine Milliarde Gigabyte). Experten
sind sich einig, dass herkömmliche Standarddatenbanken oder Datenmanagement-Werkzeuge bei diesen Datenmengen versagen. Um
das Phänomen «Big Data» zu beherrschen,
werden die Leistungen einer neuen Generation zum Data Management benötigt. Diese
Next-Generation-Data-Management-Plattformen stossen einen umfassenden ArchitekturShift an, in dessen Folge so manches etablierte
Designprinzip in der Softwareentwicklung
neu überdacht wird: Die zentrale relationale
SQL-Datenbank für alle betriebswirtschaftlichen Aufgaben, die bislang ein quasi ehernes
Gesetz war, wird von den neuen Big-Dataaffinen Technologien zur Disposition gestellt
(siehe Bild 1).
Für Manager sind Kenntnisse über Big Data
wichtig, denn es geht um die wertvollsten Rohstoffe jedes Unternehmensbereichs: Daten
und Informationen. In dem 2011 veröffentlichten Report des McKinsey Global Institute
(MGI) «Big data: The next frontier for innovation, competition, and productivity» betonen
die Autoren, dass Innovationen und Wachstum in immer stärkerem Masse von der Qualität und Auswertung der Daten abhängt.
Den Nutzen der Big-Data-Technologien
machen die MGI-Autoren an fünf Eigenschaften fest. An erster Stelle steht die Transparenz,
die Organisationen gewinnen, wenn Informationen besser und schneller verfügbar sind.
Zweitens können Unternehmen dank detaillierterer Informationsversorgung verschiedene
Kriterien kombinieren und Entscheidungen
testen. Die personenbezogenen Informationen eröffnen drittens Möglichkeiten, eine Kunden- und Marktsegmentierung vorzunehmen,
deren Zusammensetzung kontinuierlich an
aktuelle Bedingungen angepasst wird. Viertens kann Big Data in der Prozesssteuerung
oder -automatisierung herangezogen werden,
um etwa mit einer automatisierten Analyse
von Wetterdaten den Materialeinsatz und Produktionsdurchsatz in der Getränkeherstellung
zu optimieren. Fünftens führt der Einsatz von
Big Data in den Unternehmen zu neuen innovativen Geschäftsmodellen oder Services, zur
Optimierung von Massnahmen durch die zeitnahe Auswertung von Webstatistiken, persönlichen Standortinformationen etc.
Nur wenn Firmen die Rohstoff-«Ver­
edelung» gelingt, winkt eine Produktivitätsdividende, die erfreulich hoch ausfallen kann. Die
Autoren des MGI-Reports errechneten, dass
durch Einsatz von Big-Data-Technologien im
US-amerikanischen Gesundheitssystem jährlich 300 Milliarden US-Dollar, in der Behördenlandschaft der EU jährlich 250 Milliarden USDollar gespart werden könnten. Weiter werden
in den USA ein 60-prozentiger Zuwachs bei der
operativen Marge im Einzelhandel oder eine
7-prozentige Verbesserung der Liquidität in
der Fertigung in Aussicht gestellt.
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mehr, mit Fantasie und Innovationselan neue
Wege zu entdecken, um den neuen Anforderungen bezüglich Datenmenge, Formatvielfalt
und Verarbeitungstempo gerecht zu werden.
Unabhängig von der Herangehensweise ist
allen Ansätzen die konsequente Ausrichtung
auf Skalierbarkeit und Verarbeitungsgeschwindigkeit als oberstes Designprinzip gemeinsam,
das die bislang vorherrschende Dominanz des
strikten Konsistenzgebots aufhebt. Ebenso
herrscht Einigkeit, dass der einzig erfolgreiche und letztlich auch bezahlbare Weg zu
einer beliebigen Skalierbarkeit das Konzept
der Rechnernetzverbünde ist – von Fachleuten
auch als Clusterverbund oder in Anlehnung an
das Stromnetz als Data Grid bezeichnet.
Reichhaltigkeit dominiert die IT-Welt
Bild 2: Beispiel für In-Memory-Datenmanagement in Echtzeit Grafik: Software AG
Volume, Variety, Velocity und Value
Auffällig an den im Report genannten Einsatzfeldern und Nutzenpotenzialen ist vor allem,
dass sie weder neu noch spektakulär klingen.
Sie greifen letztlich schon seit Jahren ins Auge
gefasste IT-gestützte Strategien unter neuen
inhaltlichen und technischen Rahmenbedingungen auf. Doch die Messlatte für die Leistungsfähigkeit ist mit Blick auf das Datenvolumen, die Komplexität der Daten und das
Bearbeitungstempo höher gelegt. Im internationalen Fachjargon sind diese Charakteristika
umschrieben mit Volume, Variety und Velocity. Die hieraus abgeleiteten technologischen
Forderungen an die zugehörige Data-Management-Plattform heissen: erstklassige Skalierungsmöglichkeiten, ein flexibles Management von Daten beliebigen Formats sowie
die Verarbeitung komplexer Ereignisströme.
Eine solche Big-Data-Umgebung muss sich
gleichzeitig komfortabel in die vorhandene ITLandschaft einbinden, um den Wert der Daten
aus allen Anwendungen eines Unternehmens
vollständig auszuschöpfen – das vierte und
wichtigste V, den Value.
SQL? NoSQL? Not only SQL!
Heute können entsprechende Technologien
diese Wünsche erfüllen. Die rasante Entwicklung in der Prozessoren- und Speichertechnik,
mit der ein gewaltiger Preisverfall einhergeht,
eröffnet aussergewöhnliche Chancen. Auf
Basis preiswerter Standard-Hardwarekomponenten lassen sich moderne Infrastrukturen
realisieren, die immer grös­sere Datenmengen
direkt im Hauptspeicher (scale-up) als auch
verteilt über mehrere Prozessoren (scale-out)
bearbeiten und verwalten. SQL-Datenbanken sind für den Umgang mit grossen Daten-
mengen unterschiedlicher Herkunft schlecht
geeignet. Amazon, Google, Facebook & Co.
mit ihren Millionen von Nutzern hätten mit
dem limitierten Scale-up-Vermögen der relationalen Datenbanktechnik ihre Web-2.0Anwendungen niemals realisieren können.
Der Geschwindigkeitszuwachs im Onlinezugriff beim eingangs erwähnten Telko beruht
gerade darauf, dass Terabytes an Kundendaten in zweistelliger Grössenordnung direkt
im Hauptspeicher bereitgestellt werden, ohne
dass die RDBMS der Kundenverwaltung im
Backend beansprucht wird.
Nahezu jeder Anbieter von Softwareplattformen arbeitet heute mit Hochdruck an innovativen Architekturprinzipien, um die Enge des
relationalen Modells hinter sich zu lassen. Mit
dem Begriff NoSQL werden diese Versuche für
ein alternatives Data Management bezeichnet.
Abhängig vom Marktauftritt unterscheiden sich
die Schwerpunkte der Aktivitäten von Anbieter
zu Anbieter zum Teil deutlich. Hersteller, die
sich auf komplexe Analysen und Simulationen
fokussieren, präferieren das Designprinzip
einer spaltenorientierten Anordnung. Geht
es um Auswertungen für wenig strukturierte
Daten beispielsweise von Warenkörben, die für
eine Analyse nicht mehr eigens überarbeitet
werden, steht meist die Verarbeitung enormer
Datenberge im Vordergrund. Andere Ansätze
sind Graphendatenbanken, die Beziehungen
modellieren und insbesondere für Hersteller
interessant sind, die Empfehlungsfunktionen
in sozialen Netzen entwickeln. Für komplexe
Datenstrukturen wiederum werden dokumentenorientierte Datenbanken bevorzugt.
Es gibt eine Vielzahl an Modellansätzen
für eine neue Datenbanktechnologie. Für Entwickler existieren anscheinend keine Grenzen
Die Idee einer Datenbank für alles, die in der
Vergangenheit zur Dominanz des relationalen
Datenbankmodells führte, ist definitiv vorbei.
Dass NoSQL-Systeme nun die RDBMs als führende Datenbanktechnologie ablösen, wäre
jedoch der falsche Schluss. Denn Konsistenz –
eine der zentralen Stärken des relationalen
Datenmodells – ist keinesfalls obsolet, sondern zählt im betrieblichen Umfeld weiterhin
zu den wichtigsten Forderungen.
Die Auseinandersetzung SQL versus
NoSQL hat deshalb wenig Relevanz. Vielmehr
geht es um die Wahlfreiheit für den Anwender. Mit neuen Data-Management-Plattformen rücken Anwendungen, Daten beliebigen
Formats und Ereignis-Datenströme wieder
enger zusammen. Die Next-Generation-DataManagement-Plattform ebnet damit den Weg
zu einem neuen IT-Design von Unternehmensanwendungen. Firmen gewinnen mit
den technologischen Weiterentwicklungen
mehr an Agilität und Kollaboration, zentrale
Forderungen in der globalen Wirtschaftswelt.
Die In-Memory-Technologie (Bild 2)
befeuert diese Entwicklung zusätzlich. Anwendungen, Datenobjekte und Ereignis­ströme
können nun gemeinsam im Hauptspeicher
des Application Server verwaltet werden.
Lese- und Schreiboperationen lassen sich
direkt auf den Daten ausführen. Weil Daten
aus verschiedenen Quellen in eine Anwendung integriert werden können, werden diese
äusserst schnell und skalierbar. Der Nutzer hat
unmittelbaren Zugriff auf Ereignisdaten, die
er in Echtzeit auswerten und die Erkenntnisse
wiederum sofort weiterverarbeiten kann. Das
Management gewinnt damit das, was es für
Entscheidungen am meisten benötigt: mehr
Transparenz. Überall, wo es um hohe Transaktionsaufkommen, wachsende Nutzerzahlen
oder grosse Datenintensität geht, zahlen sich
die neuen IT-Ansätze aus. <
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Schnelle Entscheidungsfindung
Operative Entscheidungsprozesse bedürfen einer verlässlichen Aufbereitung von Informationen und können mit der
richtigen Technologie standardisiert, beschleunigt und qualitativ verbessert werden. Renato Stalder
Die Optimierung von Geschäftsprozessen
gehört heute zu den Schlüsselaufgaben jedes
Unternehmens. Wer Prozesse richtig managt,
kann diese nicht nur effizienter gestalten,
sondern auch deren Qualität verbessern und
obendrein noch Kosten sparen. In die Kategorie der anspruchsvollen Abläufe gehören
zweifelsohne Entscheidungsprozesse, insbesondere dann, wenn sie an Risiken gebunden
sind. Solche Prozesse wollen nicht nur optimal
gestaltet sein, sie basieren auch auf der Aufbereitung und Auswertung von Informationen,
ohne die der Prozess selbst nicht abgeschlossen werden kann. Der Schlüssel zum Erfolg
liegt dabei in der geeigneten Kombination von
Softwaresystemen, die Prozesse optimal abbilden und automatisiert operative (nicht strategische) Entscheidungen treffen.
Solche Decision Support Systems (DSS)
können nicht mehr bloss wie in den Anfängen der Informatik Daten sortieren, filtern
und darstellen. Heutzutage sind DSS aufgrund
komplexer Optimierungsalgorithmen in der
Lage, Daten zu interpretieren, zu bewerten
und Beurteilungen vorzunehmen – kurz, Entscheidungen aufgrund verlässlicher Daten
selbstständig zur treffen. Der Mensch wird
dabei aber nicht überflüssig, gibt es doch auch
bei jeder automatisierten Entscheidung eine
gewisse Unschärfe, also Fälle, die weder mit
Ja noch mit Nein beantwortet werden können.
Ein «Jein» kommt in der Praxis häufiger vor,
als man denkt. Ein «Jein» beinhaltet überdies
die Möglichkeit, die zur Entscheidung nötigen Grundlagen gegebenenfalls anzupassen
und so ein Nein zugunsten eines Ja abzuwenden. In solchen Fällen kommt der Anwender
zum Zug, indem er die gesammelten Informationen und Grenzwertüberschreitungen
prüft, neue Daten einholt und hinzufügt, um
schliesslich zu einer klaren Antwort zu kom-
men. Der Vorteil der Automatisierung liegt
somit darin, dass sich der Mensch bei einem
Grossteil der auftretenden Abfragen und Beurteilungen auf das Urteil eines DSS verlassen
und auf die Beantwortung der komplexen
(«Jein»-)Fälle konzentrieren kann. Im Folgenden soll ein Praxisbeispiel die Verheissungen
der Softwaretechnologie veranschaulichen.
Entscheidungsprozesse sind vielschichtig
Jeder Autohändler kennt das Problem: Ein
­Leasingvertrag mit einem neuen Kunden kann
nur abgeschlossen werden, wenn die Risikobewertung der betreffenden Privatperson oder
Firma positiv ausfällt. Doch die Beurteilung der
Kreditwürdigkeit eines Antragstellers ist aufwendig und benötigt Zeit, müssen doch Wirtschaftsdatenbanken abgefragt, Details geprüft,
Bewertungen vorgenommen und gegebenenfalls Zusatzinformationen angefordert werden,
bevor es zur Unterzeichung des Vertrags kommen kann. Normalerweise werden heutzutage
solche Anträge von Sachbearbeitern in einzelnen Schritten manuell bearbeitet.
Die Abfrage von Budgetzahlen, Sicherheiten oder der Zahlungsmoral des Kunden muss
einzeln vorgenommen, die Resultate bewertet
und in eine Datenbank respektive eine Vertragssoftware übertragen werden – oft manuell. Die Beurteilung des Antrags ist dabei nicht
nur von den vorliegenden Informationen, sondern auch von der richtigen Vorgehensweise
und vom Wissen des Mitarbeiters abhängig,
der den Antrag bearbeitet. Die Bearbeitung
eines Leasingantrags ist also nicht bloss aufwendig und zeitintensiv, sondern auch mit
gewissen Risiken behaftet. Risiken wie Zahlungsverzug oder –ausstände, die man durch
den Prüfprozess ja gerade vermeiden will.
Deshalb kommt normalerweise immer auch
noch das Vier-Augen-Prinzip zum Einsatz.
Standardisierung und Automatisierung
Renato Stalder ist
CEO des BPM-Herstellers Soreco und
Verwaltungsrat des
DSS-Spezialisten
Axon Active Holding.
Geeignete Softwarelösungen schaffen hier
Abhilfe. So kann mittels eines Softwareservices
einer Business-Process-Management-Lösung
die Identifikation der Person oder Firma erfolgen, indem sekundenschnell Daten mit Wirtschaftsdatenbanken abgeglichen werden. Das
Eingreifen eines Sachbearbeiters ist lediglich
dann nötig, wenn die Daten nicht korrekt sind.
Andernfalls werden, basierend auf einem
komplexen Regelwerk, das mehrere Dutzend
oder hunderte Regeln beinhalten kann, die
Daten einer Risikobewertung unterzogen. Das
DSS wiederum prüft den Antrag beispielsweise auf Kreditwürdigkeit oder Kreditfähigkeit und führt ihn in einen von drei Zuständen
über: Grün für bewilligt, Rot für abgelehnt
oder Gelb, wenn ein manueller Eingriff nötig
ist. Letzterenfalls werden dem Sachbearbeiter
sämtliche Daten, die für die Beurteilung nötig
sind, über eine Prozessebene direkt zur Verfügung gestellt. Jetzt können, egal in welchem
vor- oder nachgelagerten System die Informationen vorhanden sind, Daten mutiert,
berechnet oder ergänzt werden. So kann der
Antrag dergestalt modifiziert werden, dass
dem Kunden vom Verkäufer ein Vorschlag für
einen günstigeren Wagen unterbreitet werden
kann. Schliesslich erfolgt bei einem bewilligten Antrag die automatisiert Produktion der
Vertragsdokumente und die regelkonforme
Archivierung aller Daten, Entscheidungs­
informationen und Dokumente.
Kosten, Zeit und Umsatz
Softwaresysteme können Entscheidungen
also nicht nur unterstützen, sondern sie sogar
dem Menschen abnehmen. Der grosse Vorteil liegt dabei in zwei Dingen: Eine positive
Entscheidung wird sicherer, weil sie standardisiert und automatisiert vonstatten geht.
Ebenso wichtig ist aber auch die Geschwindigkeit, mit der der Kunde eine Antwort erhält.
Anstatt wie oft einen oder gar mehrere Tage
auf eine Antwort zu warten, kann diese in
Minutenschnelle erfolgen. Ein Vorteil, der für
Verkäufer von unschätzbarem Wert ist, erhält
der Kunde doch gleich die Gewissheit, dass
das Autohaus mit ihm den Vertrag abschlies­
sen will. Sind (bei Antwort «Gelb») Anpassungen oder Zusatzinformationen notwendig, so
kann dies ebenfalls sofort im Gespräch geklärt
werden. Denn egal ob Auto, Heimelektronik oder Abteilungsdrucker, jeder Verkäufer
weiss: Zeigt ein Kunde Interesse, darf man ihn
nicht warten lassen. Kombinierte Systeme zur
Prozessoptimierung und Entscheidungsfindung sparen also nicht nur Zeit und Kosten,
sie bieten auch sehr viel Potenzial für höhere
Umsätze. <
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«BPM ist im Grunde genommen die ureigenste
Managementdisziplin überhaupt»
Dr. Clemente Minonne von der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften sagt im Interview, wie gross die
Kluft zwischen Forschung und Praxis beim Thema BPM wirklich ist. Er sieht ausserdem Anzeichen, dass sich nicht
mehr nur primär IT-, sondern auch BWL-Studenten für das Thema interessieren. Interview: Simon Zaugg
Herr Minonne, was beschäftigt Sie derzeit am
meisten im BPM-Umfeld?
Vielerorts sind Forscher der Meinung, dass
das Thema schon längst durch sei und fragen
mich, weshalb ich noch Energie in BPM investiere. Da bin ich anderer Meinung. Wenn ich
Unternehmen besuche, dann zeigt sich nämlich genau jenes Bild, das sich auch in unserer
Studie «BPM 2011: Status quo und Zukunft»
widerspiegelt, die wir bei über 200 Unternehmen im deutschsprachigen Raum durchgeführt haben. Demnach gehören lediglich
7 Prozent der Unternehmen bezüglich BPM zu
den sogenannten «World Champions». 32 Prozent sind auf gutem Wege. Weit über die Hälfte
steht jedoch noch ziemlich am Anfang. Die
Forschung sieht dagegen verschiedene weitere Trends: Die besagen, dass BPM im Kontext von cloudbasierten Diensten ein riesiger
Trend sein wird. Weiter kommt die Einbettung
der Social-Media-Plattformen in den BPMLifecycle dazu. Zu Big-Data-Analytics wird
zudem gesagt, dass man neue Intelligenz aus
den Prozesskennzahlen erzeugen und proaktiv prozessbezogene Initiativen starten kann.
Die Forscher scheinen es dagegen überhaupt
nicht interessant zu finden, zum Beispiel auf
dem Gebiet der «Prozesskostenanalyse» weiterführende praxisorientierte Grundlagen und
Modelle zu schaffen. Manchmal vergessen
sie, welche Unterstützung die Praxis wirklich
benötigt.
Wie gut ist BPM denn eigentlich an den Hochschulen verankert?
Man darf heute mit gutem Gewissen sagen,
dass das Thema auch im Hochschulumfeld
völlig vernachlässigt wird. Das Prozessmanagement ist zwar Teil diverser Studiengänge.
Ganze Module zum Thema gibt es jedoch
eher selten und komplette Studiengänge sind
die Ausnahme. BPM scheint ein analytisches
Thema zu sein, das vorab ITler interessiert –
Betriebswirte finden daran eher weniger Gefallen. Erfreulich ist jedoch, dass es immer mehr
BWLer gibt, die mich anfragen, Semester- oder
Diplomarbeiten zum angewandten Prozess-
men eine Organisationsstrategie entwickle,
dann gehe ich drei Phasen durch: die Analyse,
die Entwicklung sowie die Umsetzung der
Strategie. Der Analyseteil ist Fleissarbeit. Der
Entwicklungsteil ist eine Frage der Kreativität
und der Umsetzungsteil bleibt dann eine ziemliche Knochenarbeit. Dasselbe gilt es auch zu
tun, bevor überhaupt BPM-Lösungen eingeführt werden. Basierend auf dem bestehenden
Geschäftsmodell muss zum Beispiel eine stringente Prozesslandkarte definiert werden. Darunter werden die Geschäftsprozesse bis auf die
Ebene der Elementarprozesse zerlegt, bis sie
nicht mehr weiter zerlegt werden können. Die
Hausaufgaben muss man eben vorher machen!
Dr. Clemente Minonne erforscht an der Zürcher
Hochschule für Angewandte Wissenschaften die
neusten Trends im Business Process Management.
management zu betreuen. Das zeigt, dass sie
dort Potenzial sehen.
Was sind denn im Kontext von BPM konkrete
Bedürfnisse von Unternehmen?
Für sie gilt es, primär dafür zu sorgen, dass sie
nicht ins Straucheln geraten. Das heisst, sie
müssen Methoden und Systeme entwickeln,
um in erster Linie adäquate Prozesskostenanalysen durchzuführen. In vielen Branchen,
die einem Verdrängungsmarkt ausgesetzt
sind, kann mit dem aktuellen Geschäftsmodell nur noch erfolgreich bleiben, wer bei ganz
bestimmten Prozessen erfolgreich Kostensenkungsmassnahmen umsetzt. Dann kann man
trotz stagnierendem Umsatz mehr Gewinn
erzielen; eine Kunst! Entgegen der vielerorts
herrschenden Hochschulsicht wird es künftig so sein, dass die Praxis-Trends in Richtung
Effektivitätssteigerung gehen werden, bei der
es um Qualität und Innovation geht – und nicht
in Richtung Effizienzsteigerung, bei der es um
die Produktivität geht. Man darf ganz grundsätzlich nicht vergessen, dass BPM im Grunde
genommen die «ureigenste» Managementdisziplin überhaupt ist. Wenn ich als Unterneh-
Falls ein Unternehmen BPM ernsthaft umsetzen will, woran mangelt es denn meistens?
Ich wurde gerade kürzlich von einem Mitglied
einer Geschäftsleitung kontaktiert. Der Grund
war, dass sie zwar auf bestem Wege sind, BPM
im professionellen Sinne zu implementieren,
jedoch nach der Erarbeitung der Prozesslandkarte und der Modellierung ausgewählter
Prozessketten nun irgendwie feststecken. Sie
haben erkannt, dass zwischen ihrer neuen strategischen Intention und dem, was konsequenterweise im Bereich des Prozessmanagements
gemacht wird, nur ein gering nachvollziehbarer
Link existiert. Das bedeutet, dass es eben unsere
Aufgabe sein muss, diesen Führungskräften zu
erklären, wie dieser Link zustande kommt und
operationalisiert werden kann.
Wie beurteilen Sie die Chancen für neue
­Player mit BPM-Dienstleistungen?
Man wird künftig ganz neuartige Firmen am
Markt antreffen. Es wird Unternehmen geben,
die im Mandatsverhältnis die volle Verantwortung für die Durchführung hochspezialisierter und branchenspezifischer Prozesse
übernehmen. Da wird es auch sehr grosses
Potenzial für Lösungsanbieter geben. Insgesamt ist es jedoch ganz wichtig, dass man
zwischen BPM-as-a-Service und BP-as-a-Service unterscheidet. Viele machen heute diese
Unterscheidung kaum. <
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Die themenführende B2B-Plattform zu
Business Process Management
25. April 2013 | 08.00 – 17.00 Uhr
Mövenpick Hotel Zürich-Regensdorf
Platin Partner:
Business Process Management –
Kernkompetenz erfolgreicher Unternehmen
Gold Partner:
Die Management-Plattform für Entscheidungsträger
von Anwenderunternehmen
Prof. Dr.
Mark Dambacher
Kjell A. Nordström
Stv. CEO, InCore Bank
Professor at the Institute
of International
Business, Stockholm
School of Economics
Daniel Hüppi
CEO, AMAG Leasing AG
Karl Unger
Strategischer Berater
des Vorstands und
ehem. Vorstandsmitglied,
UNIQA, Österreich
Versicherungen AG
Rosmarie Widmer Gysel
Regierungspräsidentin
und Finanzdirektorin,
Kanton Schaffhausen
Daniel Zurlinden
Leiter IT und Logistik,
Mitglied der
Geschäftsleitung,
fenaco Genossenschaft
www.sgo.ch
Zeit
Programm
08.30
Registration und Networking
09.20
Eröffnung Forum:
CEO’s Soreco AG, Software AG und ZHAW School of Management and Law
09.30
Schwerpunkte und Herausforderungen BPM: Studie 2013 & Einstiegsthesen
Dr. Clemente Minonne, Head of Research Group for Knowledge and Information Management,
ZHAW School of Management and Law
Prof. Dr. Thomas Allweyer, Professor für Unternehmensmodellierung, FH Kaiserslautern
10.00
Pause & Networking
10.30
Digitalisierung: Vom elektronischen Belegfluss zum intelligenten Workflow
Karl Unger, Strategischer Berater des Vorstands und ehem. Vorstandsmitglied, UNIQA Österreich Versicherungen AG
11.00
AMAG Leasing-Prozess: Kreditentscheide in Echtzeit dank Prozessautomation
Daniel Hüppi, CEO, AMAG Leasing AG
11.30
Anforderungen der Politik und der Verwaltungspraxis an optimierte Geschäftsprozesse durch gezielten Einsatz
des E-Governments
Rosmarie Widmer Gysel, Regierungspräsidentin und Finanzdirektorin, Kanton Schaffhausen
12.00
Executive Plenardiskussion mit den Referenten
12.20
Business Lunch & Networking
13.30
Best-Practice- und Expertengespräche
Session A: Enterprise Accounts
Einstiegsthese durch Dr. Clemente Minonne
13.40
Silber Partner:
Session B: Top SMB Accounts
Einstiegsthese durch Stefan Studer
Roundtables
Leitung Roundtables
Prof. Dr. Thomas Allweyer
Geschäftsprozess-Management als Basis für die
Transformation der Schweizer Armee
Markus Kress, Unternehmensentwicklung,
Schweizer Armee
BPM: Nutzen erkennen, Nutzer überzeugen
Urs Salzmann, Leiter Kommunikation,
Stadt Gossau SG
14.00
Professionelle Kundenberatung mit BPM-Unterstützung: Digitalisierung des Client-Onboardingund des Client-Annual-Review-Prozesses
Anna Roth, IT Project Manager, Coutts & Co Ltd.
Kreditanträge mittels Workflow steuern
und überwachen
Daniel Zurlinden, Leiter IT und Logistik, Mitglied
der Geschäftsleitung, fenaco Genossenschaft
Roundtables zu den
Schwerpunktthemen
BPM-Innovationen,
-Operations,
-Strategien und
-Management
14.20
Kontinuierliche Prozessoptimierung dank
Fokussierung auf Kundenbedürfnisse
Manuel Joos, Leiter Softwareentwicklung,
UBS Card Center AG
Business Process Outsourcing – Trends
Mark Dambacher, Stv. CEO, InCore Bank
14.40
Experten Paneldiskussion
Experten Paneldiskussion
15.00
Pause & Networking
15.30
Radical Change – Challenges and Choices
Prof. Dr. Kjell A. Nordström, Professor at the Institute of International Business, Stockholm School of Economics
16.10
Fazit und Ausblick
16.20
Community-Apéro
BUSINESS IN MOTION
Media Partner:
Veranstalter:
branded marketplaces
Anmeldung: www.bpm-forum.ch (Eintrittspreis für Anwender CHF 390.–, für Anbieter CHF 2590.–)
Informationen: [email protected], Tel. +41 44 260 10 60