360°- Management: Ziele dimensions- und stufengerecht

360°- Management:
Ziele dimensions- und stufengerecht ableiten und die Resultate messen.
Für alle Organisationen besteht die Herausforderung darin, die obersten Werte und Ziele koordiniert, d.h. dimensionsübergreifend und stufengerecht in alle Führungsebenen, Organisationsstrukturen und Prozesse weiter zu geben. Je mehrdimensionaler und internationaler die Unternehmensführung wird, desto komplexer wird diese Aufgabe.
Hier setzen unsere Workshops 360°- Management an.
Mittels praktischer Beispiele zeigen wir Ihnen, wie gesamtunternehmerische Ziele, wie z.B. zu erreichende Marktpositionen, Rentabilitäten oder Innovationen, vom Aufsichtsrat / Verwaltungsrat bis
zum Gruppenleiter / Vorarbeiter heruntergebrochen werden können.
Da jedes Ziel ein vorweggenommenes Resultat ist, muss es messoder mindestens überprüfbar formuliert sein. Zu jedem Zielvorschlag bieten wir deshalb jeweils die zur Zielerreichungsbeurteilung
erforderliche Kennzahl oder Messgrösse an.
Resultatsbeurteilung sollte einerseits in kurzen (max. 1 Jahr) Zeiträumen erfolgen können, damit
rechtzeitig Korrekturmassnahmen eingeleitet und umgesetzt werden. Die Entwicklung neuer Prozesse, Produkte und Märkte erfordert jedoch oft mehrere Jahre. Zum 360°- Management gehören
deshalb auch mittelfristige Verbesserungs- oder Effizienzziele, deren Zwischenresultate wiederum
jährlich beurteilt werden können. Verbesserungs- oder Effizienzziele sind einerseits zur kontinuierlichen Verbesserung der relativen Kostenposition im Konkurrenzkampf wichtig. Andererseits sollen
sie helfen, die Koordination von Strategie und operativer Führung vorausschauend und überprüfbar zu ermöglichen. Auch ein Teilverantwortlicher muss wissen, welche Beiträge er und seine Mitarbeitenden im nächsten Jahr für die Umsetzung einer bestimmten Strategie erbringen sollen. Somit sind auch für Einzelbereiche mittelfristige Mess- und Vorsteuerungsgrössen sowie Frühwarninformationen erforderlich. Im Seminar präsentieren wir diese strukturiert und katalogisiert, damit
Sie diese in Ihre Management-Information einbinden können. Den heutigen Realitäten entsprechend gehen wir auf die Bedürfnisse international tätiger Unternehmen ein.
Die Vieldimensionalität der Unternehmensführung sollte sich auch in den Plänen und den Berichten spiegeln. Wir zeigen, an praktischen Beispielen, welche Anforderungen das Planungs- und Steuerungssystem erfüllen muss, damit parallel mehrdimensionale Marktbearbeitung (Kunden, Regionen, Absatzkanäle), Primärorganisation und Projektorganisationen, Strategien und deren operative
Umsetzung sowie Funktionen und Prozesse abbildbar sind.
Zielgruppe (wer sollte teilnehmen?)
 Ganzheitlich denkende Führungskräfte aller Funktionen und Stufen,
 Controller, Planungs- und Steuerungsfachleute, Systementwickler,
also Personen mit dem Interesse, strategische Absichten und operative Ziele auf einzelne verantwortliche Personen stufen- und dimensionsgerecht herunter zu brechen und die Erreichung der Resultate verantwortungsbezogen messen zu können.
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Ihr Nutzen aus den Workshops:
Sie erhalten:
 Einen umfassenden Katalog mit Beispielen für operative Ziele, die dazu passenden Mess-, Vorsteuerungs- und Frühwarngrössen für alle Funktionsbereiche eines Unternehmens (als XLSX)
 Eine anwendungsorientierte Struktur zur Umsetzung integraler Unternehmenssteuerung in Ihrer
mehrdimensionalen Organisation
 Die detaillierte Beschreibung der systemtechnischen Umsetzungsanforderungen, damit Sie den
Handlungsbedarf in Ihrem Unternehmen feststellen und die notwendigen Anpassungen vorkehren können.
Termine und Durchführungsort werden mit dem Kunden abgestimmt.
Preis: individuelles Angebot
Inhaltsübersicht
Guten Tag
Ich bin Ampel Control, Ihr
Begleiter auf Ihrem Weg
zum 360° Management.
Attraktivität
für Mitarbeiter
Liquidität
Nachhaltiger
Erfolg
Evolution
Marktstellung
Profitabilität
CONTROL bedeutet,
die einzelnen Treiber
der Ampel stetig «im
Griff» zu haben, also
sie zu planen und zu
steuern.
In diesen 5 AMPEL-Bereichen schaffen
nachhaltig erfolgreiche Organisationen
regelmässig Herausragendes.
Bestimmende Führungsprinzipien.
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Integriertes Managementsystem: Vom Leitbild über die Strategien bis zu den Einzelzielen
Führungskreiskauf und Führung durch Zielvereinbarung praktisch umgesetzt
Leistungsbezogene Planung versus herkömmliche Budgetierung
Verantwortungsgerechte Erfassung von Leistungen, Erlösen und Kosten
Konzentration auf beeinflussbare und verantwortbare Ziele
Anforderungen an die Gestaltung eines lebensfähigen Systems
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Von den obersten finanziellen Kennzahlen zu den einzelnen Werttreibern
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Ansatzpunkte zur Wertschaffung und die dazu passenden Kenn- und Vorsteuerungsgrössen
Bestimmung der marktgerechten Rentabilität
Kennzahlen für die Planung und Steuerung der einzelnen Werttreiber
Mittelfristige Effizienzziele zur Verbesserung der Kostenposition
Zielkataloge und passende Kennzahlensets für alle Funktionen und Hierarchiestufen:
Jahresziele, mittelfristige Effizienzziele Vorsteuerungs- und Frühwarngrössen für Verkauf, Vertrieb,
Product Management, Marketing, Produktion, Beschaffung, Lager und Logistik, Wartung und Unterhalt, Gebäude, Personal, IT, Administration, Finanzen, Controller-Service, Gesamtleitung von
Einzelgesellschaften und Unternehmensverbünden.
Hinweise zur Gestaltung des erforderlichen Planungs- und Steuerungssystems
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Notwendige Granularität für Plan-, Soll-, Ist- und Erwartungswerte
Ermöglichung mehrjähriger Analysen
Anforderungen an die Systematik von Nettoerlösrechnung, Kosten-/Leistungsrechnung, Bestandsführung
Vermeidung suboptimalen Verhaltens in Konzernen
Aufbau und Pflege eines Frühwarnsystems
Aggregation zur Gesamtsicht des Ziel- und Kenngrössensystems.
Beispiele
Jahres – und Mittelfristziele für Verkauf und Vertrieb
x = direkte Verantwortung; a = aggregierte Verantwortung
Jahresziele
Deckungsbeiträge und Kosten
Netto- Debi- Lager Termin- Effizienzziel
umsatz toren
treue
Aussendienstmit- AD-DB
DB I seines Verkaufsgebiets abzüglich seiner direkt
x
x
x
Fixkosten /
arbeiter ADM
beeinflussbaren Fixkosten, x
DB I
Key Account
KA-DB
DB I seiner Kunden abzüglich den kundenspezifischen und
x
x
x
Fixkosten /
Manager KAM
seinen eigenen direkt beeinflussbaren Fixkosten, x
DB I
Absatzkanalver- AK-DB
DB I des Absatzkanals abzüglich seiner direkt beeinflussbaren
x
x
x
Fixkosten /
antwortlicher
Fixkosten, x
DB I
Verkaufsleiter VL VL-DB
Summe DB seiner verkaufenden Mitarbeiter (ADM)
a
a
x a
Fixkosten /
abzüglich beeinflussbaren Fixkosten der Verkaufsleitung, a
DB I
Leiter Innendienst Kosten
budgetierte Kosten einhalten, x
ev.
Fixkosten /
Anz. Aufträge
Leiter Marketing/ Kosten
budgetierte Kosten einhalten, x
Mediabudget
Mktg.kosten/
Werbung
einhalten
Total DB I
Verkaufsleiter im VL-DB im Summe DB aller ihm zugeordneten Verkäufer abzüglich der
a
a
x a
Fixkosten /
Exportland
Land
direkt beeinflussbaren Fixkosten der lokalen Verkaufsleitung,
DB I
a
Stammhaus-VL
DB Länder- Summe
VL-DB der zugeordneten Länder abzüglich
a
a
x a
Fixkosten /
für Ländergruppe gruppe
beeinflussbare Fixkosten in der Zentrale, a
DB I
Product Manager PM-DB
Produktgruppen-DB abzüglich der direkt beeinflussbaren PGx
VerkaufsFixkosten (inkl. Verkaufsförderung), x
förd./DB I
Verkaufschef
Verkaufs- Summe aller DB I abzüglich aller direkt beeinflussbaren
a
a
a a
Fixkosten /
Konzern
DB
Fixkosten aller direkt am Markt arbeitenden Einheiten, x
Total-DB I
Dazu kommt für alle das Ziel, ihr eigenes Investitionsbudget einzuhalten
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Mittelfristige Effizienzziele für Produktion und F&E
Kostenstelle/Funktion/Formel
Arbeitsvorbereitung AVOR
Begründung
Kapazitätsreserven in der AVOR konnten besser genutzt werden oder der
Lerneffekt ermöglicht es, mit dem gleichen Personalbestand in der AVOR
mehr Aufträge abzuwickeln.
Fixkosten AVOR : total prop. Fertigungskosten
Konstruktion
Stundeneinsatz pro Produkt(-er)neuerung. Schwierig ist die Definition, was
als Produkterneuerung gelten soll.
Gesamtstunden : Produktneuerungen
Forschung & Entwicklung
Kennzahl hinkt der zeitlichen Entwicklung nach, da die neusten Produkte
noch kaum Umsatz generieren. Insgesamt sollte diese Relation im
Zeitablauf trotzdem niedriger werden. Es ist festzulegen, wie viele Jahre
rückwärts ein Produkt als Neuprodukt betrachtet wird.
Fixkosten : Neuprodukteumsatz
Verschrottung
Wert des qualitativ ungenügenden Produktionsoutputs sowie falscher / zu
grosser Lose nimmt im Verhältnis zum Produktionsvolumen ab.
verschrottetes Material : prop. HK
Fertigung gesamt
Der Anteil Fixkosten an der Summe Produktionskosten sollte über die
Jahre sinken.
Fixkosten inkl. Abschreibung : (Fixkosten inkl. Abschreibung + prop. HK Produktion)
Vorsteuerungs- und Frühwarngrössen für den Personalbereich
Vorsteuerungsgrösse Begründung / Messung
Kündigungen von Personen, die in ihrer Personalakte den Vermerk „Potential“ hatten.
Ungewollte
Kündigungen
Sollte sinken, sofern geforderte Qualifikationen der Mitarbeitenden in bestimmten
Fluktuationsrate
Austrittsgründe
Fehlzeiten
Potentielle
Führungskräfte
Fachkräfte mit
Entwicklungspotential
Bereichen nicht grundlegend ändern.
Nach Gründen gegliedert (Lohn, Arbeitsinhalt, Chef, usw, laut Austrittsgespräch)
Analyse nach Fehlzeitengründen über die Jahre (zeit- und wertmässig)
Anteil der „Noch-nicht-Führungskräfte“ an der Anzahl Führungskräfte, sowie Anteil der
Führungskräfte mit Potential für höhere Stufen.
Nicht-Führungskräfte, die sich laut Personalakte fachlich noch weiterentwickeln können.
Einerseits namentliche Liste, andererseits Anteil an allen nicht führenden Mitarbeitenden.
Kompensationsguthaben Entwicklung gibt Hinweis auf sich abzeichnenden Rückstellungsbedarf sowie auf zu viel
oder zu wenig Arbeitsvolumen in einzelnen Abteilungen.
Entwicklung geleisteter
Überzeiten
Entwicklung
Ferienguthaben
Altersstruktur
Management
Lehrlingsbestand
Lohnniveau-Entwicklung
Abteilungsweise Hinweise auf ungenügenden Personalbestand. Nur die ungeplanten
Überzeiten einbeziehen, da die geplanten durch den Produktionsprozess gegeben sind.
Neue gesetzliche
Vorschriften
Auflistung der erwarteten zusätzlichen Belastungen sowie Einschätzung der
voraussichtlichen Kostenfolgen.
Vor allem bei Führungskräften wichtig. Ev. Hinweis auf Überlastung oder Unvermögen im
eigenen Zeitmanagement.
Hinweise auf sich abzeichnende Vakanzen auf allen hierarchischen Führungsebenen
Analyse nach Lehrjahr und Abteilung zur Vorbereitung der Einstellungsprogramme
Vergleich der eigenen Löhne/Gehälter zu lokalen Arbeitgebern sowie zur Branche.
Dr. Lukas Rieder und Dkfm. Markus Berger-Vogel
CZSG Controller Zentrum St. Gallen AG
Engelaustrasse 25
CH-9010 St. Gallen
Tel. +41 (0)71 244 93 33
[email protected]
www.czsg.com
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