Kundenorientierung ist oft eine Floskel

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Vier fragen an Roman becker
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»Kundenorientierung ist oft eine Floskel«
dukte kaum noch Differenzierung in der
Wahrnehmung der Kunden geschaffen wer­
den kann. In letzter Instanz funktioniert diese
Differenzierung dann nur noch über den Preis
– auf Kosten der Marge. Dabei gilt: Kunden­
orientierung richtig verstanden bedeutet
nicht mehr, sondern weniger Arbeit. Die Kon­
zentration auf zentrale Kundenbedürfnisse
bedeutet nämlich, Dinge wieder lassen zu
können – weil sie nicht auf das zentrale Kun­
denbedürfnis einzahlen oder für die Kunden
schlicht nicht wahrnehmbar sind.
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Fujitsu bietet CRM
Mit den Fujitsu CRM Cloud
Services hat der IT-Konzern
eine eigene Lösung für das
Management von Kundenbeziehungen entwickelt. Sie
basiert auf Open-SourceTechnik. Es handelt sich um
eine Cloud-Plattform, über
die unabhängige Softwareanbieter ihre Anwendungen
als Software-as-a-Service
vermarkten können. Sie
soll ab dem Frühjahr 2011
zur Verfügung stehen. Zum
Angebot gehört auch eine
von Fujitsu entwickelte neue
CRM-Cloud-Lösung
www. fujitsu.de
Neuer Vorstand
Der Call Center Verband
Deutschland (CCV) hat
einen neuen Vorstand gewählt. Präsident Manfred
Stockmann und Vize Manuel
Schindler wurden im Amt bestätigt. Leo Staub-Marx, Manager HR bei Snt Deutschland, ist neuer Vorstand
Finanzen, Kent Dogu, Director Sales bei Onsoft Technologies, neuer Vorstand
Qualität. Auch das Ressort
Mitglieder hat einen neuen
Vorstand: Bernd Engel übernimmt diese Aufgabe.
www. ccv.de
acquisa: Kundenorientierung ist permanentes
Change-Management. Wo bleibt der RoI?
Roman Becker warnt vor der Zufriedenheitsfalle.
Für Roman Becker, geschäftsführender Gesellschafter des Beratungsunternehmens Forum Mainz, ist
Kundenorientierung wichtiger denn je.
acquisa: Jedes Unternehmen sagt von sich, es sei kun­
denorientiert. Was heißt das aber genau?
Roman Becker: Die meisten Unternehmen
haben die zentrale Bedeutung herausragender
Kundenbeziehungen für den Unternehmenser­
folg erkannt: Seit Jahren steigt der Stellenwert
des Kundenbeziehungsmanagements als Er­
folgsfaktor, und rund 90 Prozent der Unterneh­
men sprechen in ihrem Leitbild, in ihrer Vision
von Kundenorientierung. Aber: Es besteht nach
wie vor eine Diskrepanz zwischen Erkenntnis
und Umsetzung. So kennen Unternehmen oft
die wahren Kundenbedürfnisse nicht. Entspre­
chend treffen sie strategische Entscheidungen
intuitiv statt auf Basis systematisch erfasster
Kundendaten. Dazu kommt: Die wahren Er­
folgsfaktoren im Beziehungsmanagement sind
oft unbekannt – sowohl mit Blick auf die Wir­
kung auf den Kunden als auch hinsichtlich
einer kundenfokussierten Unternehmensfüh­
rung. Die Folge ist, dass Kundenorientierung
zur Floskel verkommt. Und die Kunden werden
zu Söldnern erzogen, die heute hier und mor­
gen da kaufen.
acquisa: Aber was bringt Kundenorientierung,
außer mehr Arbeit?
Becker: Es ist längst bekannt, dass über Pro­
10
Becker: Kundenorientierung bedeutet, durch
Fokussierung auf strategische Stärken eine
Monopolstellung im Kopf der Kunden zu er­
reichen, die über Produkte und Leistungen
längst nicht mehr erreicht werden kann. Der
RoI berechnet sich dabei über zwei Hebel: Zum
einen werden eigene Ressourcen gezielter und
nicht mehr mit der Gießkanne eingesetzt, und
damit effizienter. Zum anderen entsteht emo­
tionale Bindung. Kunden werden zu Fans. Es
lässt sich zeigen, dass durch den Anstieg der
emotionalen Bindung die Rendite signifikant
steigt.
acquisa: An welchen Kennzahlen können Unternehmen ihre Kundenorientierung messen?
Becker: Grundsätzlich nicht mehr durch Zu­
friedenheit. Wir warnen Unternehmen vor
der Zufriedenheitsfalle. Denn rund die Hälfte
der zufriedenen Kunden verhält sich ge­
nauso illoyal wie die unzufriedenen Kunden.
Das hat damit zu tun, dass Zufriedenheit die
Leistungs- und Produktwahrnehmung spie­
gelt, die eben immer häufiger keine Diffe­
renzierungsmöglichkeiten mehr bietet. Als
belastbare Kennziffer zur strategischen Steu­
erung der Kundenorientierung erweist sich
die »Emotionale Kundenbindung«, die man
tatsächlich messen kann. Unternehmen, die
hier zulegen können, bauen automatisch ihre
Fankurve aus und sind wirtschaftlich erfolg­
reicher. Dabei gilt: Ein Kunde wird zum Fan,
wenn es einem Unternehmen gelingt, zen­
trale Kundenbedürfnisse in deren Wahrneh­
mung besser zu bedienen als der Wettbewerb.
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www.acquisa.de 12/2011