Zusammenfassung VWL BWL - roger

Marius Sahli, betr. oec. FH, [email protected]
Integrales Management
Volkswirtschaftliche
Grundlagen
- Seite 1 -
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Integrales Management
1 Wirtschaftsordnung
Definition:
- Wer verfügt über die Produktionsmittel?
- Wie werden die Pläne der Wirtschaftssubjekte aufeinander abgestimmt?
- Wie wird das Problem der Einkommensverteilung gelöst?
- Auf welche Ziele richtet der Staat seine Wirtschaftspolitik aus?
Wirtschaftsordnung
1.1 Freie Marktwirtschaft
Merkmale:
-
-
Ist gekennzeichnet von der absoluten uneingeschränkten Gewährleistung des
privaten Eigentums
Staat beschränkt sich auf die Sicherstellung einer möglichst breiten
Handlungs- und Entscheidungsfreiheit der Wirtschaftssubjekte (Staat
beschränkt sich auf Aussen- und Innenpolitik, Verteidigung, etc.)
Bestimmend sind Angebot- und Nachfrage
Freie
Marktwirtschaft
Gefahren:
-
Monopolbildung
Nur die Starken überleben
Machtkonzentration
1.2 Soziale Marktwirtschaft
Soziale
Marktwirtschaft
Merkmale:
Staat gewährleistet in einem bestimmten Rahmen Privateigentum und die
max. Entscheidungsfreiheit der Wirtschaftssubjekte
Staat greift lenkend in die Marktwirtschaft ein, wenn Gefahr droht, dass eine
Monopolstellung eines Anbieters eintritt (z.B. Kartellgesetzgebung) und stellt
somit wieder den Wettbewerb unter den Anbietern her
Verarmungen werden durch Sozialversicherungen weitgehend gemildert oder
verhindert
Ziel der Lohnumverteilung:
Angleichung von Arm und Reich (⇒
Unterschied etwas Abfangen)
Primäre Lohnumverteilung:
Mindestlöhne, festgesetzte Arbeitszeiten,
Förderung von Ausbildung
Sekundäre Lohnumverteilung: Steuern
(progressiv),
Sozialversicherungen (AHV, IV, ALV), Direktzahlungen (⇒ Subventionen)
-
1.3 Zentralgeleitete Planwirtschaft
Merkmale:
-
Kein Privateigentum
Staat kümmert sich um die Ressourcenzuweisung auf die einzelnen
Produzenten und regelt die Einkommensverteilung und –verwendung
Keine marktorientierte Wirtschaft, Staat übernimmt Koordinationsfunktion,
indem er alles zu planen versucht
Gefahren:
-
Die Aufgabenstellung ist zu komplex, als dass der Staat alles im voraus
planen könnte
Fehlende Motivation für die einzelnen Wirtschaftssubjekte
- Seite 2 -
Zentralgeleitete
Planwirtschaft
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Ökonomische
Prinzipien
2 Ökonomisches Prinzip
2.1 Maximalprinzip
Mit einem gegebenen Input an Produktionsfaktoren soll ein möglichst hoher
Output erzielt werden (⇒ Bsp.: Staat)
2.2 Minimalprinzip
Ein vorgegebener Output soll mit möglichst kleinem Input realisiert werden (⇒
Bsp.: E-Werk, Öffentlicher Verkehr)
Prinzip
Ziel
Maximum Prinzip maximieren
Minimum Prinzip gegeben
Einsatzmittel
gegeben
minimieren
Beispiel: Anhand eines Unternehmerbudgets
Prinzip
Ziel
Maximum Prinzip Kostenbudget ist gegeben
Minimum Prinzip
Umsatz ist gegeben
Einsatzmittel
Maximaler Umsatz
gesucht
Mit so wenig Aufwand wie
nötig erreichen
2.3 Optimalprinzip (auch Extremumprinzip)
Input und Output sollen so aufeinander abgestimmt werden, dass das
ökonomische Problem nach den festgelegten Kriterien optimal gelöst wird. (Weder
Input noch Output sind vorgegeben ⇒ Qualität kann im Vordergrund stehen)
Optimum Prinzip, das heisst Input + Output sind nicht im Vordergrund, die
Wahl des Inputs und Outputs ist Frei. (Bsp. Bio-Bauernhof)
Wichtig
ist
die
ökonomische
sowie
ökologische
Transformationsprozess (= Produktions-/Umwandlungsprozess)
Qualität
Also, wie zum Beispiel ein Bio- Bauernhof, Ziel ist nicht ein maximaler Ertrag!
- Seite 3 -
des
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Integrales Management
3 Angebot und Nachfrage
Nachfrage
3.1 Nachfrage
Mit steigendem Preis sinkt die nachgefragte Menge. Sinkt der Preis, so steigt die
nachgefragte Menge. (Ausnahme: Luxusgüter!)
Begründung:
⇒ Gesetz des abnehmenden Grenznutzens: Je mehr jemand von einem Gut
bereits hat, um so weniger wird er für eine zusätzliche Einheit zahlen.
(Gossnisches Gesetz)
⇒ Gesetz vom Ausgleich des Grenznutzens: Hat jemand sein Bedürfnis gestillt,
so wird er mit dem restlichen verfügbaren Einkommen sein nächst dringlicheres
Bedürfnis abdecken.
⇒ Steigt der Preis eines Gutes, so sinkt der Geldwert (da ich weniger für mein
Geld erhalte). Sinkt der Preis eines Gutes, so steigt der Geldwert (da ich mehr für
mein Geld erhalte). Diese Kaufkraft nennen wir Realeinkommen.
Grenznutzen
Marktpreis
P2
P1
Nachfrage
M2
M1
Menge
Bei Preis P1 wird die Menge M1 nachgefragt steigt der Preis von P1 nach P2,
reduziert sich die nachgefragte Menge von M1 zu M2
3.2 Preiselastizität
Preiselastizität
Wie stark ändert sich die Nachfrage, wenn sich der Preis verändert? Die
Nachfrage ändert sich je nach Produkt unterschiedlich (⇒ gilt auch für Angebot)!!
Beispiel:
Salz ist unelastisch ⇒ das Bedürfnis ist unabhängig vom Preis gleich gross!
3.2.1 Substitutionsgüter
Substitutionsgüter
Je eher ein Produkt substituiert (ersetzt) werden kann, desto elastischer ist die
Nachfrage. Ein Produkt muss dabei nicht immer mit einem gleichen Produkt (Bsp.
Feldschlösschen Bier ⇒ Denner Bier) kompensiert werden, es kann sich dabei um
ein ganz anderes Produkt handeln (Bsp. anstatt Bier ⇒ Wurst).
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Angebot
3.3 Angebot
Marktpreis
Angebot
P2
P1
M1
Menge
M2
Bei Preis P1 sind die Anbieter bereit, die Menge M1 anzubieten Steigt der Preis,
steigt auch die Bereitschaft der Anbieter mehr anzubieten! M1 zu M2
3.4 Marktgleichgewicht
Marktgleichgewicht
Die Anbieter erstreben einen möglichst hohen Preis bei geringer Menge, die
Nachfrager einen möglichst tiefen Preis bei hoher Menge.
Marktpreis
Angebot
Nachfrage
Menge
Akquisitorisches
Potential
3.5 Akquisitorisches Potential
Preis
P2
Akquisitorisches Potential
P1
Nachfrage
Menge
Preis 1 steigt auf Preis 2; aber die Nachfrage bleibt gleich
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Warum gibt es Akquisitorisches Potential ?
Räumlicher Vorteil
Standort Vorteil
Zeitlicher Vorteil
- Als erster auf dem Markt
- Öffnungszeiten
Alphütte
Sprüngli
Ascona
Tankstelle
Fremdenverkehr
Starker USP/UAP
- USP
WC Ente
Jordi
-UAP
Clausthaler
Mega Pearls1
Marken Produkte
USP = Unique Selling Propositon (unverwechselbarer Produktevorteil)
UAP= Unique Advertising Propositon (unverwechselbarer Werbevorteil)
Hauptsächlich Produkte ohne USP brauchen einen starken UAP
3.6 Ertragsbilanz (Aussenwirtschaft)
Ertragsbilanz
Umfasst sämtliche Transaktionen mit dem Ausland.
Kann gegliedert werden in:
-
Handelsbilanz (Exporte / Importe Waren)
Dienstleistungsbilanz (Export / Import DL)
Arbeitsentgeltbilanz (sämtliche Zahlungen für den Faktor Arbeit)
Kapitalertragsbilanz (Einkommen aus Kapitalanlagen eingeschlossen)
Bilanz der unentgeltlichen Übertragungen (Leistungen ohne Gegenleistung,
Bsp. Gastarbeiter überweist Geld ins Heimatland)
3.7 Magisches Sechseck
Magisches Sechseck
Beinhaltet Zielvorgaben der Wirtschaftspolitik:
-
Aussenwirtschaftliches Gleichgewicht
Preisstabilität
(Voll-)Beschäftigung
Wachstum
(Gerechte-)Einkommensverteilung
Umweltschutz
Manche Ziele ergänzen und fördern sich (Zielharmonie), andere sind
widersprüchlich (Zielantinomie) und dritte stehen in keinem direkten
Zusammenhang (Zieldifferenz).
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Integrales Management
4 Der Wirtschaftskreislauf
Wirtschaftskreislauf
Güterstrom und Geldstrom bilden den Wirtschaftskreislauf. Ein nicht
abbrechender Prozess des Produzierens und Konsumierens. Konsumenten
(Haushalte) stellen die 3 Produktionsfaktoren zur Verfügung (Arbeit, Kapital,
Boden) und erhalten dafür eine Entschädigung (Zinsen, Löhne, Grundrenten,
Dividenden).
Geldzufluss = Kaufkraftschöpfung
Geldabfluss = Kaufkraftvernichtung
4.1 Inflation = mehr Geld als Güter
Inflation
⇒ Geldentwertung
Gründe: - Zunahme der Umlaufgeschwindigkeit des Geldes
- Nationalbank bringt mehr Geld in Umlauf
- Zerstörung von Gütern (Krieg, Erdbeben, etc.)
- Fehlplanung
Massnahmen durch CH Nationalbank:
Senken der Geldmenge durch Zinserhöhung (⇒ Erhöhung des Diskontsatzes)
Offerieren von günstigen Wertschriften an Banken
Zurückfordern des Geldes (⇒ Zwangsmassnahme)
4.2 Deflation = mehr Güter als Geld
⇒ Zunahme des Geldwertes
Gründe: - Fehlplanung (Überproduktion)
- Rekordernten
- Export (schlechter Kurs)
- Import von Gütern
Massnahmen durch Nationalbank:
Geldmenge erhöhen durch Zinssenkung (⇒ Diskontsatz)
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Deflation
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Integrales Management
Die Messung der Inflation/Deflation basiert auf dem Index der
Konsumentenpreise. Als Grundlage dient ein Warenkorb einer durchschnittlichen
Schweizerfamilie mit 2 Kindern mit ca. 3500 Artikel (Ausgenommen
Versicherungen und Krankenkassen). Die Produkte werden mit dem Preis
gewichtet. Am Ende der Bewertung wird der Index mit dem Vorjahresindex
verglichen. (Index wird Periodisch auf 100 gestellt –> ca. alle 8 Jahre).
Stagnation
4.3 Stagnation
Waren- und Geldstrom bleiben gleich
4.4 Stagflation
Stagflation
Anhaltende Stagnation der Wirtschaft mit Inflation (Bsp. Deutschland nach dem 1.
Weltkrieg).
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Integrales Management
5 Sozialprodukt, Konjunktur und
Wachstum
Volkseinkommen
5.1 Volkseinkommen
Definition: Von einem Volk in einem Jahr erzielte Löhne, Zinsen, Grundrenten und
Dividenden.
Sozialprodukt
5.2 Sozialprodukt
Definition: Von einem Volk in einem Jahr erzielter Verkauf von Waren und
Dienstleistungen, bewertet zu Marktpreisen.
Sozialprodukt > Volkseinkommen = Wirtschaftswachstum
Sozialprodukt < Volkseinkommen = Wirtschaftsrückgang
Bruttosozialprodukt = Sozialprodukt + Abschreibungen
Nettosozialprodukt = Sozialprodukt - Abschreibungen
Inlandsozialprodukt = Sozialprodukt abzüglich sämtlicher Auslandleistungen und
Auslandbezügen.
5.3 Konjunktur und Wachstum
Wachstum
Definition: Langfristige Tendenz, mit der sich eine Volkswirtschaft
entwickelt.
Wachstum
Konjunktur
Definition: Mittelfristiger Trend der Volkswirtschaftsentwicklung
Konjunktur
Die
-
Konjunktur wird beeinflusst durch:
Steigerung der Nachfrage
Steigerung des Angebots
Ausdehnung der Geldmenge
Technologische Innovationen
Massenpsychologische Phänomene
Politische Ereignisse
Änderung von Rahmenbedingungen
Rezession
5.3.1 Rezession
Wir sprechen von Rezession, wenn das BSP während mindestens zwei
aufeinanderfolgenden Quartalen rückläufig ist.
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Integrales Management
Integrales Management
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Integrales Management
6 Integrales Management
Elemente des
Integralen
Management
6.1 Elemente des IM
-
-
Unternehmensumwelt (7 Umweltanalyse)
Unternehmung (8 Unternehmensanalyse)
Unternehmensführung (9)
Unternehmensorganisation (10)
6.2 Ziele des IM (Ziele der Unternehmung)
-
-
Sicherung der langfristigen Existenz der Unternehmung unter
Berücksichtigung
der
Unternehmensumwelt
und
der
unternehmensinternen Faktoren!!!
Zukünftige Erfolgspotentiale erkennen + aufbauen
Alternativen + Optionen generieren
Gewinn erwirtschaften
Optimaler Ressourceneinsatz
Wachstum: quantitativ + qualitativ (um den ständig höheren Ansprüchen
gerecht zu werden)
Parallele Entwicklung von Strategie, Struktur und Kultur der Unternehmung
6.3 SWOT-Analyse
Ziele des Integralen
Management
SWOT-Analyse
Umweltanalyse
Unternehmensanalyse
Chancen/Risiken
Stärken/Schwächen
SWOT-Analyse
SWOT = Strengt, Weakness (⇒ Unternehmensanalyse) und Opportunities,
Threats (⇒ Umweltanalyse)
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Integrales Management
Integrales Management
Interpretation by Sahli + Partner, betr. oec. FH
CH 8908 Hedingen ([email protected])
Umwelt-Analyse (Zukunft)
--Definition relevanter Anspruchsträger
--Gewichtung Anspruchsträger
--Definition und Gewichtung
- der Ansprüche
--Entscheid: Share-Holder/
--Stake-Holder-Ansatz
--Chancen/Gefahren-Analyse
= Blick
nach
aussen!
Umweltsphären
Beschaffungsmarkt
Absatzmarkt
Unternehmen
soziale
ökologische
wirtschaftliche
technologische
UnternehmensAnalyse (Ist)
Markbezug
- Stärken/Schwächen
pro Funktionsbereich
Lebenszyklen SGE
Kriterium
Finanzen
- Blick nach Innen!
Chancen / Gefahren-Analyse
SWOT
Strenght, W eakness
(Unternehmensanalyse)
Bewertung
pos(+) neg(-)
x
x
x
Soll-Ist-Check
Opportunities , Threats
Management-Funktionen
n
eite
r
e
orb
en
-V
eid
h
c
ts
-En
en
etz
s
m
en
-U
lier
l
o
r
ont
K
-
Management-Stufen
OP
- Visionen/Ethik/AT
Vertikale Zielintegration
Betriebliches-Informations-System (BIS)
X
Horizontale Zielintegration
Innerhalb der Manag.Stufen
Querschnittfunktionen Management
Oekologie, Technologie, Risk, Qualitäts-Manag.
Versorgung
Marktleistung
Energie
Finanzen
Infrastruktur
Personal
Information
Einkauf
Marketing
Produktion
Vetrieb
After Sale
Aufgaben:
OF
Input
Vorbereiten
Kontrollieren
Lenkungssystem
Soll-Ist-Vergleich
*
CC
Operative
Planung
- Pläne für
operative Führung
- Marketingplanung
- bis Finanzplan
- 1 bis 3 Jahre
Operative
Führung
- Steuerung der
Ausführung
- PPS-System
- Auftragseinlastung
= Top - Down
(Zielbildungsprozess)
Management-Funktionen pro M-Stufe
Umsetzen
Portofolio
- SGF-Strategie ?
- FUB-Strategie Dog
- SGF Ziele in die
Funktionsbereiche verdichten
- Produkte/
- Marktsegmente
- 3 bis 5 Jahre
- SGF-Lebenszyklus
gemeinsames
Info-System
(z.B. DWH)
repetitive Aufgaben
innovative Aufgaben
Entscheiden
Strategische
Planung
Output
Manag. Prozesse pro M-Stufe
Verfahrensbestimmung
wie?
Zielbestimmung
was?
Mittelbestimmung
- Seite 12 -
womit?
Innensegmentierung
SP
- Leitbild
- Führungs- und
Organisationsgrundsätze
- Funktionale
Politiken
- 8 bis 10 Jahre
Unternehmens
Politik
Management Informations-System (MIS)
UP
(Umweltanalyse)
Aussensegmentierung
MS Homogene Käufergr.
(Branchen) /***=SGF
ML
A
B C D
Prod 1 ***
**
*
Prod 2 **
*
***
Prod 3 *
= SGF Strategie
***
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Integrales Management
7 Die Umweltanalyse
Umweltanalyse
Unternehmen Definition:
= Transformationssystem: Input (Einsatzfaktoren) aus Umwelt auf
Beschaffungsmarkt aufnehmen und Output (Marktleistung = Dienstleistung,
Produkt) an Absatzmarkt abgeben.
Ziele
7.1 Ziele der Umweltanalyse
-
Beeinflussende Umweltfaktoren identifizieren
Wichtigste Faktoren im zeitlichen Horizont erkennen (Entwicklung?)
Zukunftsorientierte Betrachtung nach Aussen
Stärken nutzen ⇒ Chancen (= SWOT-Analyse)
Schwächen erkennen ⇒ Risiken (= SWOT-Analyse)
7.2 Sinn und Zweck der Umweltanalyse
Sinn und Zweck
Ich will:
die wichtigsten Anspruchsträger und deren Ansprüche kennen (Geldgeber,
Kunden, Mirarbeiterinnen, Lieferanten).
mit den AT eine gute Kommunikation aufbauen können, um mein Image zu
steigern.
wissen, was auf mich zukommt.
Situation vor 1979:
- Geld
- Personal
- Material
Input
Unternehmen
Transformationsprozess
(Umwandlungsprozess)
Herausforderung vor 1979:
mehr Produzieren
⇓
massiver Produktionsausbau
⇓
übersättigte Märkte
(Anfrage > Nachfrage)
⇓
Preissenkungen
⇓
Gewinneinbrüche
⇓
mehr Arbeitslose
⇓
Rezession
- Seite 13 -
Output
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Integrales Management
Situation heute:
Umweltsphären
Übersystem
- Geld
- Personal
- Material
Unternehmen
Input
Output
Transformationsprozess
(Umwandlungsprozess)
Merke: Hinter jeder Umweltsphäre hat es Anspruchsträger mit
Ansprüchen gegenüber unserer Unternehmung!!
Im Gegensatz zu früher steht es heute so:
⇒ Geld ist knapp
⇒ Personalmarkt ist ausgetrocknet
⇒ Top-Lieferanten sind Mangelware
7.3 Umweltsphären und Anspruchsträger
Das Übersystem hat Einfluss auf In- und Output. Die Firma ist in einem
Übersystem eingebettet. Dieses Übersystem teilen wir in Umweltsphären
(Aspekte) auf:
soziale
ökologische
wirtschaftliche
technologische ethische
Aspekte des Übersystems....................
- Seite 14 -
Umweltsphären
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Integrales Management
7.4 Definition der Umweltsphären
Wirtschaftliche Umweltsphäre ⇒ ökonomische Fragestellungen wie Konjunktur,
Wachstum, Branchenattraktivität, etc...
Soziale/politische Umweltsphäre ⇒ gesellschaftliche, kulturelle und politische
Gegebenheiten, Strömungen und Entwicklungen.
Technologische Umweltsphäre ⇒ materielle, naturwissenschaftliche und
technologische Entwicklung
Ökologische Umweltsphäre ⇒ Zustand der Umwelt für Mensch, Tier und
Pflanzen, die Gegebenheiten ihres Zusammenlebens
Ethische Umweltsphäre ⇒ moralische und ethische Aspekte, welche die für die
Unternehmung relevante Umwelt prägen
Anspruchsträger
7.5 Anspruchsträger und Umweltanalyse
In den Umweltsphären hat es Personen/Institutionen (Anspruchsträger) welche
Ansprüche an die Firma stellen. Hier das Beispiel einer Umweltanalyse:
Umweltsphären
soziale/politische
wirtschaftliche
Anspruchsträger
Künftige Bedürfnisse
- Entwicklungsmöglichkeit
- Sicherer Arbeitsplatz
- Optimale Infrastruktur
Staat
- Mehr Abgaben
- Einsicht in Geschäftsunterlagen
- Umfassende Betreuung
- Top Preis/LeistungsVerhältnis
1
1
- hoher ROE
- hohe Rendite
- sichere Anlage
- wenig Emissionen
- keine Wertminderung
seiner Liegenschaft
2
1
2
3
1
- Bewusster Umgang
mit der Umwelt
- Optimaler UmwandlungsProzess
- moderne Technologie
3
Aktionär
ökologische
Nachbarn
technologische
Umweltschutz –
Organisation
Kunde
Mitarbeiter
ethische
Gewichtung
1-3
3
3
2
Mitarbeiter
Kunde
- moderner Arbeitsplatz
- allenfalls Heimarbeit
- moderne SW
Alle
- Denken und Handeln
Anspruchsträger nach anerkannten
ethischen Grundsätzen
3
3
3
3
3
1
2
3
⇒ Merke: Die Umweltanalyse ist immer Zukunftsorientiert und zeigt
künftige CHANCEN UND RISIKEN auf !
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Definition
der
Umweltsphären
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Integrales Management
7.6 Share- und Stakeholder-Value-Ansatz
Shareholder-Value-Ansatz
Eigentümerrendite / Kursgewinne um Kapitalgeber zu befriedigen steht für das
Management im Vordergrund
⇒ Kann dem langfristigen + gesamtheitlichen Denken in der U-Führung
zuwiderlaufen, da nur ein Anspruchsträger berücksichtigt wird!! (Kunden werden
z.B. vernachlässigt)
Shareholder-ValueAnsatz
Stakeholder-Value-Ansatz
Das Management ist darauf bedacht,
Anspruchsträger berücksichtigt werden
dass
soweit
als
möglich
alle
Ansprüche
Ansprüche
der
Anspruchsträger
Geldgeber
verschiedene Anspruchsträger
Shareholder-Value-Ansatz
Stakeholder-Value -Ansatz
Ziel: möglichst hohe Rendite
Ziel: Ansprüche aller
Anspruchsträger berücksichtigen
⇒ Return on equity (ROE)
(= Eigenkapitalrendite)
= Reingewinn * 100 = %
EK
⇓
Um ROE zu erhöhen, kann das
Eigenkapital vermindert werden
⇓
Je höher die ROE, desto höher sind
die Aktienkurse
Beispiele: UBS, Novartis und alle
Blue Chips im Index
Stakeholder-Value Ansatz
Beispiele: Raiffeisenbank, Kantonal
Bank, Migros
Rendite muss ausgewiesen werden! Ich kann mich aber nicht allein auf die
Geldgeber konzentrieren, da sonst die Marktleistung leidet (v.a. Kunde).
⇓
Das Ziel ist, die "goldene Mitte" zu finden, also eine gute Mischung zwischen
Share- und Stakeholder-Value.
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7.7 Beurteilung des Beschaffungsmarktes
Kriterium
- Anzahl der Lieferanten
- Informationsgrad der Lieferanten
- Wichtigkeit der Branche
- Vorwärtsintegration
Mögliche Auswirkung
Je mehr Lieferanten auf dem Markt
sind desto schwächer ist die
Verhandlungsstärke des Einzelnen
Je schlechter der L. informiert ist,
desto besser ist die
Verhandlungsbasis des Abnehmers
Je wichtiger die Branche für den L.
ist, desto schlechter seine
Verhandlungsstärke
Je grösser das Know-how +
Interesse des L. ist, desto höher ist
die Gefahr, dass der L. auch den
nächsten Produktionsschritt eingeht
+ somit zum Konkurrent wird
7.8 Beurteilung des Absatzmarktes
Kriterium
- Anzahl der Käufer
Mögliche Auswirkung
Je mehr K. auf dem Markt sind desto
schwächer ist die Verhandlungsstärke
des Einzelnen
- Markenwichtigkeit
Je besser das Image meiner Marke ist,
desto mehr kann ich dafür verlangen
- Gewinn des Abnehmers
Wenn der Kunde durch das Produkt eine
grosse Marge erreicht, ist das Produkt
interessant für ihn
- Gefahr von Substitution
Wie gut kann das Produkt ersetzt
werden?
- Konkurrenz
Je grösser die Konkurrenz desto
schwächer die Verhandlungsposition des
Einzelnen
- Informationsgrad der Käufer
Je besser der K. informiert ist, desto
schlechter ist die Verhandlungsstärke
des P.
- Rückwärtsintegration
Miteinbeziehung eines K. des
vorhergehenden Produktionsschrittes
(Siehe auch Branchenattraktivität nach Porter Seite X)
7.9 Marktgrössen
Marktkapazität (Theoretische Absatzmenge/Nachfrage im Markt)
Marktpotenzial
(Effektive Nachfrage/Aufnahmefähigkeit)
Marktvolumen
(Absatzmenge sämtlicher Anbieter)
Marktsättigung
Marktanteil
(Anteil der eigenen
Absatzmenge am
Marktvolumen)
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Integrales Management
8 Die Unternehmensanalyse
Unternehmensanalyse
⇒ Frage : Sind wir (und unsere Funktionsbereiche) in der Lage, den
Ansprüchen der Anspruchsträger gerecht zu werden? Sind unsere FUB fit
für die Zukunft?
Merkmale
8.1 Merkmale der Unternehmensanalyse
-
Blick nach innen
Ist-Aufnahme
In unsere Leistungsstrukturen
und Funktionsbereiche (Abteilungen)
Ziele
8.2 Ziele der Unternhemensanalyse
-
Erkennen von Stärken + Schwächen
Definieren von Schlüsselfragen + Projekten
Erstellen eines Fit (Abgleichs) zwischen Umwelt + Unternehmung
Langfristige Existenzsicherung ⇒ Erfolgsfaktoren
8.3 Merkmale einer Unternehmung
-
Merkmale der
Unternehmung
Sozio-ökonomisches System
Transformation von Input zu Output
Wertschöpfung (Gewinnorientiertes Wirtschaften)
Verfolgen bestimmter, definierter Ziele
Autonom in der Zielsetzung (Optimumsprinzip)
8.4 Strategie, Struktur + Kultur
Strategie
(Markproduktkombination)
SGF (⇒ Produkte/Märkte)
Kundensegment
Demographische
Segmentierung
Absatzkanäle
Geographische
Ausrichtung
Unsere Position in X
Jahren (⇒ langfristige
Ziele)
Strategie, Struktur
und Kultur
Struktur
Kultur
Aufbau der
Unternehmung
Abhängigkeiten der
Geschäftseinheiten
Technologie Netze
Leitbild
In- / Outsourcing
Integration (vorwärts und
rückwärts)
Public Relations
Corporate Idendity
Welche Mitarbeiter
brauche ich?
Werbeauftritte
Wird die Struktur verändert, so muss das ganze Spannungsfeld (also auch
Strategie, Kultur und Prozess) angepasst werden. Die Kultur lässt sich vom
Leitbild einer Unternehmung herleiten (Kultur lässt sich z.B. durch Befragung
messen ⇒ führt dann zum Ist-/Soll-Vergleich).
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Integrales Management
Nichtpa ra lle le Entw icklung von
Stra te gie / Struktur / Kultur
S
Sttrraatteeggiiee
S
Sttrraatteeggiiee
Unte rne hm ung
S
Sttrruukkttuurr
Unte rne hm ung
K
Kuullttuurr
S
Sttrruukkttuurr
K
Kuullttuurr
Zeit
Funktionsbereiche
8.5 Funktionsbereiche der Unternehmung
-
Führungsfunktionen ⇒ gesamte Führung der Unternehmung
Querschnittfunktionen ⇒Tätigkeiten, welche alle Funktionsbereiche einer U
betreffen
Versorgungsfunktionen ⇒ Versorgung der U mit Einsatzfaktoren aus dem
Beschaffungsmarkt + Einsatz an benötigter Stelle
Marktleistungsbezogene Funktionen ⇒ alle Aufgaben, die direkten Bezug zur
Marktleistung haben
Management
Führung sfun ktion
Organisation
- Oekologiemanagement
- Qualitätsmanagement
- Risikomanagement
- Technologiemanagement
Versorg ungs funk tionen
- Energiemanagement
- Finanzmanagement
- Informationsmanagement
- Infrastrukturmanagement
- Personalmanagement
MarktleistungsBezogene
Funktionen
Que r schnit tfu nktion
Marktleistungsentwicklung
Marktleistungs erstellung
Eingangslogistik
Ausgangs logistik
Unterteilung der Funktionen
4 Grundlegende Aufgaben MF
Entscheidungen vorbereiten
Entscheiden
Entscheidungen umsetzen
Kontrollieren der Resultate (Ist- / Sollvergleich)
- Seite 19 -
Marketing
After Sales
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Integrales Management
Anders dargestellt:
Generieren
von Sollwerten
Input
Operatives
System
Output
Ist-Analyse
Vom Ist zum Soll
Unternehmenspolitik
8.6 Unternehmenspolitik
Was ist das Kriterium der Unternehmenspolitik?
⇒ Politik, die für die gesamte Unternehmung gilt!
Instrumente der Unternehmenspolitik
Leitbild
⇒ Elementares
Instrument für die
Umsetzung
Vision
Führungsgrundsätze
⇒ Management by:
- MbO ⇒ Objektives
= Zielvereinbarung
- MbE ⇒ Führen in
Ausnahmesituationen
- MbD ⇒ Führen durch
Delegieren
Definition der
Anspruchsträger und
der Grundhaltung der
Unternehmung
gegenüber den AT
Organisationsgrundsätze
- Strukturen
- Zentralisationskriterien
Umgang mit den
ökologischen
Ressourcen und Ethik
Beispiele:
Was wollen wir langfristig
tun oder erreichen?
⇒ - Marktstellung
- Leistung
- Branche
"Unsere MA sind unser
höchstes Gut!"
"Unsere Kunden ..."
⇓
Zu Beachten:
- Nennung der AT
- Reihenfolge der
Nennung
- (Umsetzung)
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Integrales Management
9 Unternehmensführung
9.1 Aufgaben des Managements
Unternehmensführung
Aufgaben
Struktur/Strategie/Kultur und Prozesse gleichermassen weiterentwickeln. V.a. die
Prozesse zur Änderung der Kultur brauchen Zeit und Geld
9.2 Dimensionen des Managements
Dimensionen
9.2.1 Managementfunktionen:
Managementfunktionen
Entscheidungen vorbereiten, treffen, umsetzen, kontrollieren
9.2.2 Managementprozess:
-
Zielbestimmung: Was? Wann? Wieviel (Kosten)? Wer (Verantwortlichkeit)?
Ergebnis?
Verfahrensbestimmung: Wie (Art und Weise ⇒ z.B. Projekt)
Mittelbestimmung: Womit (welche Mittel werden eingesetzt)?
9.2.3 Managementstufen:
Managementprozess
Managementstufen
Unternehmenspolitik:
⇓
Strategisches Erfolgspotential (SEP):
Kostenführerschaft: Produktion mit geringsten Selbstkosten, grösste Ausdauer
(Preiskampf)
Nischen: möglichst Monopol des Produktes in einem Nebenmarkt (Nische,
Spezialisierung)
Produkteführerschaft (Differenzierung): z.B. Grosse Auswahl qualitativ hoher
Produkte oder McDonald‘s
durch Zusatznutzen (Zeitfaktor, Serviceleistungen) das Produkt von Konkurrenz
abheben (schliesst Kostenführerschaft aus)
⇒ wenn SEP geändert wird, muss auch Struktur, Kultur u. Prozesse angepasst
werden
⇓
Funktionale Politiken:
unternehmenspolitische Vorgaben für Funktionsbereiche (Fubs)
9.3 Zielbildung in den Funktionsbereichen: "TopDown"
Unternehmenspolitik:
legt funktionale Politiken fest
(wie setzen wir Strategien in d. Funktionsbereichen um?)
⇓
Strategische Planung:
funktionale Strategien (wie gehen wir vor, setzen wir um?)
Wertschöpfungs- + Wettbewerbsstrategie
Strategische Geschäftsfelder (SGF)
Strategische Planungseinheit (SPE): SGF + Branche =SPE)
⇓
Operative Planung:
Funktionale Pläne für operative Führung
(plant Tagesgeschäft; rollende Planung, Marketingplanung, Finanzplanung)
⇓
Operative Führung:
Lenkung der Transformation/Tagesgeschäft
(führt aus, setzt um; Entscheidung führen zu Aktivitäten)
(Siehe Anhang 5 Funktionale Politik)
- Seite 21 -
Zielbildung in den
FUB
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Integrales Management
9.4 Vertikale Zielintegration:
-
Abstimmung der Zielsetzung innerhalb eines Funktionsbereichs über alle
Managementstufen
Keine Zielsetzung einer nachgeordneten Managementstufe darf derjenigen
einer übergeordneten widersprechen
Vertikale
Zielintegration
(Siehe Anhang 6)
9.5 Horizontale Zielintegration:
-
Abstimmung aller Funktionsbereiche auf der gleichen Managementstufe
Sorgt für Widerspruchsfreiheit der Zielsetzung der FUB's der gleichen
Managementstufe
Horizontale
Zielintegration
⇒ Damit die Strategieumsetzung richtig verläuft, muss vertikale und
horizontale Zielintegration stattfinden.
9.6 Innovative und Repetitive Aufgaben
9.6.1 Innovative Aufgaben
-
Strukturierung weitgehend aufgeschlossen
Hohe Flexibilität verlangt (⇒ Mitarbeiterorientierter Führungsstil)
9.6.2 Repetitive Aufgaben
-
Innovative Aufgaben
Repetitive Aufgaben
Aus Effizienzgründen stark strukturiert (⇒ Sachbezogener Führungsstil)
Innovative Aufgaben
Repetitive Aufgaben
Inhalt
Schwer definierbar
Klar
Ablauf
Offen, zumindest zu Beginn
Festgelegt
Ergebnis
Kaum voraussehbar
Voraussehbar, sicher
Wiederholung
Nie
Oft
Risiko
Hoch
Gering
Strukturierbarkeit
Niedrig
Hoch
Flexibilität
Hoch
Gering
Effizienz
Gering
Hoch
- Seite 22 -
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Integrales Management
10 Unternehmensorganisation
Unternehmensorganisation
10.1 Organisation (Begriff)
Aufteilung in:
Institutionelle Organisation: Unternehmung, Gesellschaften, Vereine, etc...
Instrumentelle Organisation: (Ablauf-) Prozessorganisation ⇒ dynamisch
(Aufbau-) Strukturorganisation ⇒ statisch
Instrumente der Unternehmenspolitik
Leitbild
Führungsgrundsätze
⇒ Elementares
Instrument für die
Umsetzung
⇒ Management by:
- MbO ⇒ Objektives
= Zielvereinbarung
- MbE ⇒ Führen in
Ausnahmesituationen
- MbE ⇒ Führen durch
Delegieren
Organisationsgrundsätze
- Strukturen
- Zentralisationskriterien
in der Theorie
zuerst
P
Prroozzeessss--O
Orrggaanniissaattiioonn
((== A
b
l
a
u
f
Ablau f-O
Orrggaanniissaattiioonn))
dann
S
Sttrruukkttuurr--O
Orrggaanniissaattiioonn
((== A
u
f
b
a
u
Aufb au -O
Orrggaanniissaattiioonn))
⇒
⇒ FFaacchh G
GP
PO
OLL
Varietätsgesetz
Varietätsgese tz
Definition:
Ein Lenkungssystem muss über die mindestens gleich grosse Varietät
(=Flexibilität) verfügen, wie das zu lenkende System, um dieses
beherrschen zu können.
Innovative Prozesse, Aufgaben oder Produkte erfordern eine flexible Führung.
(⇒ Im Gegensatz dazu: je grösser die Routine desto geringer die Varietät)
Bsp.: Freiraum lassen, damit sich innovative Ideen entwickeln können.
10.2 Prozesse
-
Aktivitäten od. Abfolge von Aktivitäten
Alle Aktivitäten in einer Unternehmung sind Prozesse
Managementprozesse: Ziel-, Mittel- und Verfahrensbestimmung
Organisationsprozesse: Systemanalyse, Systemgestaltung,
Systemimplementation
- Seite 23 -
Prozesse
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Integrales Management
Prozessdimensionen
10.3 Prozessdimensionen
Stoffe: aufnehmen, verarbeiten, abgeben ⇒ ökologische Aspekte (der Stoffe
u. deren Verarbeitung beachten)
Kosten: durch Prozess verursacht ⇒ Kosten beherrschen
Informationen: um Stoffe u. Kosten unter Kontrolle zu haben, braucht es Infos
⇒ Infos sollen genügend fliessen
Qualität: um Ziele zu erreichen muss auf Q. der Prozess u. eingesetzten
Stoffe geachtet werden ⇒ Managementsystem zur QS
Zeit: Prozesse in möglichst kurzer Zeit durchführen ⇒ schnelle
Lösungsfindung für Kunden ergibt Wettbewerbsvorteil
Ort: Ort an welchem Prozess abläuft
⇒ Prozessdimensionen so gestalten, dass Effektivität der Unternehmung durch
Effizienz der Prozesse gefördert wird.
-
Organisationsprozess
10.4 Organisationsprozess
1.
2.
-
Systemanalyse
Unternehmensziele klären und daraus die Gesamtaufgabe ableiten
Systemgestaltung (Strukturen zur Zielerreichung schaffen)
Definieren der Aktivitäten und deren Vernetzung (⇒ zielgerichtete Prozesse
entstehen)
Aufbauen einer Lenkungsstruktur (⇒ macht Lenkung der Prozesse möglich)
3. Systemimplementation (Einführung der neuen Strukturen)
Oft problematisch, da Menschen und ihr Verhalten betroffen sind (⇒ Ängste,
Unsicherheiten und evtl. Widerstände müssen überwunden werden). Evtl.
muss die Lösung in der Einführung noch angepasst werden
(Übereinstimmung von Struktur und Kultur sollte erreicht werden).
Zeitgemäss sollte nach Prozessen organisiert werden. Die Aktivitäten sollen
zielgerichtet (kunden- oder marktorientiert) ablaufen. Grundsatz: „Structure follows
prozess“
10.5 Entscheidungsschritte im Aufbau von
Strukturorganisationen
1. Wahl des Strukturtyps
Einheit der Leitung
Strukturtypen:
- Linienorganisation
- Stab-Linienorganisation
Spezialisierung der Leitung
Strukturtypen:
- Linienorganisation mit
Zentralstellen
- Funktionale Organisation
- Matrix
- Mehrlinienorganisation
- Seite 24 -
Entscheidungsschritte
1. Wahl des
Strukturtyps
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Integrales Management
Einheit der Leitung
Einheit der Leitung
1. Linienorganisation
GL
Chef
MA
⇒ Jeder M A hat genau 1 Chef
2. Stab-Linienorganisation
GL
Stab
Chef
MA
⇒ Stab: Entscheidungs vorbereitende Fachstelle
OHNE ANWEISUNGSBEFUGNIS
(Bsp.: Controlling, PR (Public Relation), Strategie und Planung, Marktforschung)
Spezialisierung der Leitung
(⇒ mehrfache Unterstellung)
1. Linienorganisation mit einer Zentralstelle
GL
Zentralstelle
Chef
MA
⇒ Zentralstelle: Fachstelle mit fachlicher Anweisungs- Befugnis
Bsp.: Rechtsabteilung, QS (Qualitätssicherung), Interne Revision (Bank), CSO
2. Funktionale Organisation (⇒ total flache Hierarchie)
Führungsebene
GL
Chef
Chef
Diese Organisation ist üblich in Werbeorganisationen, Anwaltskanzleien
- Seite 25 -
Spezialisierung der
Leitung
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Integrales Management
3. Matrix-Organisation
SGF/Profitcenter wie:
Produktbereiche,
Marketing, Finance,
Personal, Logistic
Der Markt, Nachfrage nach Leistung
GL
Sparten/Bereich
SGF
SGF
SGF
Funktionen
FUB
FUB
FUB
Kooperationspunkte
Bsp.: Projektmanager, X, Y oder Z
Sales Force Team
Unter der GL, sind die Zentralisations- Kriterien aufgeführt:
1. Objekte = SGF/Profitcenter
2. Funktionen = FUB’s
3. Regionen = USA, Europa, Asien, nach Kantonen, etc.
Und merke, nur ein Zentralisations- Kriterium pro Ebene
Vor- und Nachteile der div. Primärorganisationen
Liniensystem
J
-
L
Klar definierte Wege
Einfacher Komunikationsaufbau
AKV klar ersichtlich (Auftrag,
Kompetenz, Verantwortung)
Informationsfilterung
Führung
-
Starr
Dienstwegproblem
Überlastung der Leitung durch
Dienstwege (éê) möglich
Informationsfilterung
Stab-Liniensystem
J
-
L
Neutral
Flexibel
Spezialisierung des Stabes
-
Bremser
Praxisfremd
Konkurrenz Stab / Linie
Mehrlinien-System (auch Matrix)
J
-
-
Wissenstransfair
Synergien
↓ weniger „Gärtlidenken“ (⇒ bessere
Sicht des Mitarbeiters auf Ebene
Unternehmen)
Direkte Kommunikation ↓↑
Motivation
L
-
Unterstellung
Konflikte AKV
Führung
- Seite 26 -
Vor- und Nachteile
der Organisationen
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Integrales Management
2. Wahl der Zentralisationskriterien
2. Wahl der
Zentralisationskriterien
Das was im
steht:
- nach Objekt (SGF/SGE)
- Regionen
- nach Funktionen (FUB)
Zentralisation
Zentralisation
Beinhaltet die Zusammenfassung der Aufgaben nach einem vorbestimmten
Kriterium:
Funktionen
Steht für Aufgaben, Prozesse oder Aktivitäten. Zusammenführung von Aufgaben
mit ähnlichem Inhalt (⇒ Einkauf / RW / Vertrieb / Marketing / etc.)
Objekte
Aufteilung nach Produkten, Markt- oder Kundensegmenten (⇒ LKW / PW /
Motorrad)
Regionen
Aufgabengliederung nach geographischen Faktoren (⇒ USA / Europa / Schweiz)
Mischform
Alle 3 zusammen in einer Organisation = Mischorganigramm
- Seite 27 -
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Integrales Management
Strategische Planung
- Seite 28 -
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Integrales Management
11 Strategische Planung
Strategische Planung
Ziele
Ziel: Optimale Bewirtschaftung der SGF/SGE
Investieren
Nutzen
Desinvestieren
Das wichtigste Entscheidungskriterium ist die Branchenattraktivität. Ebenfalls
wichtig sind vorhandene und künftige Wettbewerbsvorteile der neuen SGF und
das Erkennen des Verlaufs der Erfahrungskurve.
Investieren wenn:
• Der Markt attraktiv ist, d.h. der Markt wächst und wird grösser
• Wenn Wettbewerbsvorteil aufgebaut werden können (⇒USP/UAP =
Produkteführerschaft)
• Produktionskosten gesenkt werden können (⇒ Erfahrungskurven Effekt)
12 Bewirtschaftungsschritte
1) Visualisierung der SGF
Marktsegmente
KMU
Banken
Versicherungen
***
***
deutsche CH
Marktleistung
Schulung
Consulting
**
Netzwerke
***
* = Beachten
** = Wichtig
*** =Enorm wichtig
*
***
***
= Strategische Geschäftseinheit
(SGE)
Das sind unsere SGF
- Seite 29 -
Bewirtschaftungsschritte
Visualisierung der
SGF
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Integrales Management
Marktbearbeitung
Undifferenziert
Differenziert
A
B
C
Markt
+ Weniger Analyseaufwand
+ Homogener Markt (⇒ 1 Produkt
für Alle)
- Streuverluste (⇒ Werbung trifft auch
nicht potentielle Käufer)
Markt
Segmente
+ Heterogener Markt
+ Breite Produktepalette
+ Wenig Streuverluste (⇒ Zielsegment)
- Hoher Analyseaufwand
Differenzierungskriterien:
-
Demographisch: Alter, Geschlecht, Kaufkraftklasse, etc...
Geographisch: Europa, USA, Schweiz, Basel, etc...
Psychographisch: Ethik, Moral, soziales Verhalten, Bildung, etc...
Verhaltensbezogen: Verhalten des Konsumenten ist massgebend (⇒ Frage
nach dem Kaufanlasse).
- Seite 30 -
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Integrales Management
2) Übertrag der SGF/SGE auf Produkte-Lebenszyklus
(Analyse)
Umsatz
Markteinführung
Neu-Investieren
(Relaunch)
Rationalisierungsmassnahmen
Verkaufs förderung
Nutzen
Investieren
Desinvestiere
Zeit
Einführung
Wachstum
Sättigung
Abbruch
?
«
Cash
Cow
õ
Produkteprofilierung
Produkt- oder
Preisprofilierung
Scharfer, harter
Konkurrenzkampf
⇓
Preise sinken
Marketingkosten steigen
⇓
Massnahme:
Kosten senken
Wichtig:
Erfahrungskurveneffekt
Sinkende
Marketingkosten
Steigende
Deckungsbeiträge
Pay Back
- Seite 31 -
ProdukteLebenszyklus
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Integrales Management
Umsatzentwicklung
Umsatzentwicklung:
-
-
Einführungsphase: Hauptproblem ist, die strategische Planungseinheit
erfolgreich in den Markt einzuführen (⇒ vor allem von der Qualität der
Marktleistung abhängig)
Wachstumsphase: Umsatz nimmt rapid zu. Hauptproblem ist, die Kapazität
im gleichen Tempo auszubauen
Sättigungsphase: Umsatzwachstum hört langsam auf zu steigen, erreicht
den Höhepunkt und geht dann zurück
Rückgangsphase: Kontinuierlicher Rückgang des Umsatzes (Degeneration)
Formen des Anbietermarktes:
-
Monopol: Produkt frisch auf Markt
Oligopol: 4-6 Anbieter (in der Wachstumsphase kommen potente
Mitbewerber hinzu), fairer Wettbewerb
Polypol: Viele Anbieter, harter Wettbewerb (wandelt sich dann wieder zu
Oligopol, da viele wieder wegfallen, entscheidend für das Bestehen ist oft der
Erfahrungskurveneffekt)
Erfahrungskurveneffekt (Economie of scales):
Bei wiederholter Ausführung einer Tätigkeit wird diese besser und in der Folge
günstiger ausgeführt (Lerneffekt)
Reduktion der (Wertschöpfungs)-Kosten um ca. 20-30% bei Verdoppelung
des Ausstosses
Gründe: Lernen, Spezialisierung, Investitionen, Betriebsgrösse sind Faktoren,
die Effekt beeinflussen)
⇒ bei Ausnützung dieses Effektes kann dies einen Wettbewerbsvorteil durch
Kostenvorteil bedeuten
-
Primäre Wettbewerbsfaktoren:
-
Am Anfang des Zyklus ist das Produkt entscheidend (⇒ Produkteprofilierung)
Bei zunehmender Konkurrenz wird oft der Preis zum primären
Wettbewerbsfaktor (frühestens in Sättigungsphase)
Zwischenstadium: (Zeitfaktor!) ⇒ Kundenprobleme schneller lösen, als die
Konkurrenz
Formen des Anbietermarktes und die Primären Wettbewerbsfaktoren
prägen den Lebenszykluns!
- Seite 32 -
Formen des
Anbietermarktes
Erfahrungskurfeneffekt
Primäre
Wettbewerbsfaktoren
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Integrales Management
Portfolio-Raster
3) Darstellung aller SGF/SGE auf Portfolio-Raster
Ziel: Ausgewogenes Portfolio (Cash-Cows generieren Cash-Flow, dieser wird bei
? od. Stars investiert)
Dient dazu, alle Überlegungen zur Branchenattraktivität und zu
Wettbewerbsvorteilen konzentriert und graphisch festzuhalten. Dabei wird das
SGF in 2erlei Hinsicht beurteilt: Branchenattraktivität + Wettbewerbsvorteil
-
?: Investieren, wenn Wettbewerbsvorteil erzielt werden kann, sonst
desinvestieren
Stars: Investieren
Cash-Cows: Strategie des Nutzens à Cash-Flow generieren, dieser wird bei
? oder Stars investiert
Dogs: Desinvestieren
J
Portfolio-Matrix
? ª
Cash
õ Cows
Branchenattraktivität
Investieren
Stars
Questionmarks
Relaunch
Nutzen
-
Dogs
L
Wettbewerbsvorteil
J
Desinvestieren
USP
UAP
Unverwechselbares
Verkaufsargument
Unverwechselbarer
Werbevorteil
Milka Kuh
Red Bull verleiht Flüüügeeel!
Ford: Wir tun was
Preis
Marktleisung
- Seite 33 -
USP und UAP
ÿ
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4) Branchenanalyse nach Porter
Ziel: Abbau von Bedrohungspotential ⇒ Steigern der Branchenattraktivität
Branchenanalyse
nach Porter
Wer bedroht uns?
A-Lieferanten
(Lieferanten 20% : 80%
Warenbezug)
A-Kunden
(Abnehmer 20% : 80% Umsatz)
Pareto-Prinzip
(20% : 80%)
!!GEFAHR!!
A-Lieferant:
- beliefert nur noch Konkurrenz
- vollzieht Vorwärtsintegration
A-Kunde:
- geht zur Konkurrenz
- vollzieht Rückwärtsintegration
Abhängig von:
Absatzmarktkriterien
Abhängig von:
Beschaffungsmarktkriterien
!!GEFAHR ABBAUEN!!
Neue
Konkurrenten
A-Lieferanten
-
Branche
Investitionen
(Fixkosten)
Austrittsbarrieren
Industriegrössen
Anzahl Anbieter/
Mitbewerber
Bestehende Konkurrenz
(Substitutinsproduk te)
Schutzwall
⇒ Eintrittsbarriere für Konkurrenten
⇒ Austrittsbarriere für A-Kunden und A-Lieferanten
- Seite 34 -
Darstellung nach
Porter
A-Kunden
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Integrales Management
Beispiele für:
Lieferantenbindende
Massnahmen
garantierte Abnahmemenge
faire Preise
Finanzbeteiligung am Lieferant
Entwicklungsunterstützung (⇒
gemeinsame Forschung)
Infrastruktur zur Verfügung stellen
Verknüpfung der EDV-Systeme
Kundenbindende
Massnahmen
Wartungsvertrag
Top Service (7x24)
Updates
Rückvergütungen
Rabatte
Qualität
Finanzbeteiligung am Kunden
Praxisbeispiele
Automobilindustrie hold die
Lieferanten auf das Werkgelände
McDonald’s
(⇒Abnahmegarantie)
Cumulus-Karte
Key Club
Supercard
Qualiflyer
Brauereien stellen Wirten
Infrastruktur zur Verfügung
- Seite 35 -
Bindende
Massnahmen
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5) Wertschöpfungsstrategie
Grundsatz: In diejenige Wertschöpüfungsstufe einsteigen, wo die grösste
Wertschöpfung stattfindet.
Wertschöpfungsstrategie
⇒ Bsp.: Soll ich das Bier als Wirt selber Brauen (= UAP) oder soll ich das Bier von
einer Brauerei beziehen und mich nur auf den Verkauf des Getränkes
konzentrieren.
Grundsatzfrage
MAKE
or
BUY
6) Permanente Analyse der Wettbewerbsvorteile
Neben einer guten Branchenattraktivität muss SGF/SGE unverwechselbare
Wettbewerbsvorteile haben.
Wettbewerbsvorteile
USP
UAP
Preisprofilierung
Profilierung über
Werbung
Produkteprofilierung
Unique Selling
Proposition
=
Einzigartiges
Verkaufsargument
Unique Advertising
Proposition
=
Einzigartiges
Werbeargument
Grundsatzfragen:
• Sind unsere Wettbewerbsvorteile "unique"?
‚ Wie lange sind unsere Wettbewerbsvorteile noch "unique"? (⇒
Umweltanalyse)
ƒ Wann müssen wir die USP/UAP "relaunchen"? (Bsp.: neue
CI/CD)
„ Ist unsere Infrastruktur top-aktuell? (⇒ Unternehmensanalyse)
Massnahmen
- Seite 36 -
Permanente Analyse
der
Wettbewerbsvorteile
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Integrales Management
7) Grundstrategie nach Porter
Grundstrategie nach
Porter
Ziel ist, Antworten auf folgende Fragen zu finden:
Rückzug aus Branche in Nische?
Kostenführerschaft anstreben?
Produkteführerschaft anstreben?
Kostenführerschaft:
Kostenführerschaft
Zielsetzung: Niedrigste Kostenstruktur der gesamten Branche
(⇒ Preiskämpfe können verhindert werden, wenn ein Unternehmen eine
dermassen niedrige Kostenstruktur hat, dass die Konkurrenz einen Preiskampf nie
gewinnen kann.)
Produkteführerschaft (= Diversifizierung):
Produkteführerschaft
Bestes Produkt auf dem Markt
Einzigartiger Zusatznutzen (Bsp. Notfallservice weltweit und rund um die Uhr)
Marke
Branche
Nische
1. Entscheid
2. Entscheid
Produkteführerschaft
Produkteprofilierung
Kostenführerschaft
Preisprofilierung
Beispiele:
Branche / Produkteführerschaft
Coop, Microsoft
Branche / Kostenführerschaft
Migros, Media Markt, Fielmann
Nische / Produkteprofilierung
Fachgeschäft
Nische / Preisprofilierung
Easy-Jet
Kritische
Erfolgsfaktoren
8) Kritische Erfolgsfaktoren
Von Schritt 1-7: welche Kriterien sind für unseren Markterfolg fundamental?
Diese Kriterien sind im Mittelpunkt
der strategischen Geschäftsleitung!
Nach Schritt 8 beginne wieder bei 1!!
- Seite 37 -
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Integrales Management
Operative Planung
- Seite 38 -
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Integrales Management
13 Operative Planung
Operative Planung
Ausgangslage: Strategische Planung
Kybernetischer
Prozess
1) Festlegen der SGF/SGE
2) Lebenszyklus pro SGF/SGE
3) Portfolio-Raster
4) Branchenanalyse nach Porter (Pareto-Prinzip 20% : 80%)
5) Wertschöpfungskette (Make or Buy)
6) Analyse der Wettbewerbsvorteile (USP/UAP)
7) Grundstrategie nach Porter (Branche oder Nische)
Kritische Erfolgsfaktoren
(CEO/GL/OLO)
13.1 Produkt / Markt-Matrix (Ansoff-Raster)
-
Ansoff-Raster
Zeigt die 4 grundsätzlichen Entwicklungsrichtungen
Ziel: Wachstum realisieren
Erfahrungsgemäss gibt es pro Richtung eine Erfolgschance in %
MARKTLEISTUNG
MARKT (⇒ Zielgruppe)
Produkteprofilierung
Preisprofilierung
Me-too
- Fachgeschäft
- Warenhandel
Discounter
Migros
Marktleistungserweiterung
Relaunch
(Erfolg zu 80%)
ALT
Marktdurchdringung
Sortimentserweiterung
(Erfolg zu 50%)
Diversifikation
⇓
Rein geographisch
⇓
Sortimentserweiterung mit
neuer Zielgruppe
(Erfolg zu 25%)
(Erfolg zu 5%)
NEU
Markterweiterung
ALT
NEU
à Die Produkt / Markt-Matrix ist Teil der Marketingpolitik u. zeigt der
Unternehmung die grundsätzlichen Wachstums- bzw. Entwicklungsrichtungen
- Seite 39 -
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Integrales Management
Beispiel für Marktleistungserweiterung:
Merke: Neues Produkt an bestehende Zielgruppe Verkaufen!
⇓
Lederfachgeschäft nimmt neu ins Sortiment:
-
Lederpflegemittel
Seniorenreisen
Samsonitekoffer
Bestehende Zielgruppe:
Ältere, vermögende Damen
Beispiel für Diversifikation:
Merke: Neue Marktleistung an neue Zielgruppe Verkaufen!
⇓
Lederfachgeschäft neues Sortiment für neue Kunden:
-
Ledersättel
Peitschen
Reitstiefel
Neue Zielgruppe:
Reiterinnen und Reiter
13.2 Marketingpolitik und Marketingstrategie
à Die Marktleistung und dessen Qualität so gestalten, dass Kundenbedürfnisse
optimal abgedeckt werden und dass dabei möglichst grosser Wettbewerbsvorteil
entsteht.
13.3 Die 7 K's
-
Marketingpolitik und
Marketingstrategie
Die 7 K‘s
Kunden: WER kauft?
Kaufobjekte, Marktleistungen: WAS wird gekauft (Produkt, Botschaft,
Lifestyle)?
Kaufziele: WARUM wird gekauft?
Kaufbeeinflusser: WER spielt mit im Kaufprozess?
(Initiator/Einflussnehmer/Entscheidträger/Käufer/Benutzer)
Kaufprozess: WIE wird gekauft (vor Ort, Versand, Internet ..)?
Kaufanlässe: WANN wird gekauft (nicht nur zeitl., auch Grund, z.B.
Emotionen)?
Kaufstätte: WO wird gekauft (Geographisch; Warenhaus / Detaillist; Wo im
Laden)?
- Seite 40 -
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Integrales Management
14 Operative Marketingplanung:
⇒ Frage: Was muss ich unternehmen, damit Kunden bei mir und nicht bei
der Konkurrenz einkaufen? Warum soll der Kunde bei mir einkaufen?
Marktsegmente
Marktleistung
KMU
deutsche CH
Schulung
Consulting
Banken
Versicherungen
***
***
**
4 P's
*
⇒ Ausgerichtet auf jedes SGF
⇒ Jedes SGF hat einen eigenen
"Blumenstrauss"
Marketingmix
- Seite 41 -
Operative
Marketingplanung
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Integrales Management
Marketingmix
14.1 Marketingmix
⇒ besteht aus 4 Marketinginstrumenten
Ziel: Homogene Käufergruppe kauft aufgrund des "Blumenstruass".
(⇒ Ein Gesamtpaket zu schnüren, indem die 4 Elemente harmonieren)
Marketinginstrumente
Product
Price
Place
Promotion
Was?
Wieviel?
Wo?
Warum?
Absatzkanäle
Kommunikation
⇓
Werbung
Marktleistung
- Preise
- Rabatte
Verkaufsförderung
PR
- Seite 42 -
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Integrales Management
Product
14.2 Product
Definition der Marktleistung
Hauptleistung
Nebenleistung
(=Gebrauchsfunktionalität)
⇓
Wird vorausgesetzt
Wenig
Profilierungspotential!!
- Image
- Prestige
- (Kauf-) Sicherheit
- Service
- After-Sales
- etc...
Das
Profilierungspotential!!
Sortiment
als
Nebenleistung
Breit
Viele verschiedene Produkte
⇒ Warenhäuser
⇒ Discounter
Sortiment
Tief
1 Produkt in diversen
Ausführungen
⇒ Fachgeschäft
- Seite 43 -
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Integrales Management
14.3 Price (⇒ Preisgestaltung)
Price
- Preisfestlegung
- Rabatte / Skonti / Finanzierung / Teilzahlungen / Zahlungsfristen
Methoden der Preisfestlegung
Kostenorientierte Methode:
Kostenorientierte
Preisgestaltung
Ausgangslage: Selbstkosten
Formel:
Selbstkosten
+ Gewinn
+ Rabatte
+ Skonto
+ Mehrwertsteuer
= Verkaufspreis
Beurteilung:
Geht nur in Verkäufermärkten (Nachfrage > Angebot)
Hohes "akuisitorisches Potential" (⇒ Preis hat auf
Nachfrage geringen Einfluss)
Elastizität der Nachfrage ist kleiner als 1
ê Menge
Bsp. Ölmarkt
Menge -10%
z.B.:
ê Preis
= 0.5
Preis +20%
⇒ unelastische Nachfrage!
Taget-Costing
Target-Costing:
Ausgangslage: Marktpreis
Formel:
Marktpreis
- Wunschgewinn
= Rest für
Selbstkosten
Beurteilung:
Kommt vor allem in Käufermärkten vor (Angebot >
Nachfrage)
Nachfrageelastizität grösser als 1
Viele Substitutionsgüter
Bsp.:
- Waschmittel
- Handy
- Kopierer/Fax
⇓
Unemotionale
Produkte
Massnahmen um Selbstkosten anzupassen:
-
Prozesse anpassen
Variable Kosten Senken, Fixkosten sind fest
Break-Even: x-Stück Verkaufen, damit variable und fixe Kosten gedeckt sind:
⇒ bei x-Stück + 1-Stück fängt der Gewinn an
- Seite 44 -
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Integrales Management
Konkurrenzorientierte
Preisgestaltung
Konkurrenzorientierte Methode
Branchenpreis wird übernommen!
⇒ Bsp.: Benzin
Emotionaler Mehrwert
Ausgangslage: Kunden schätzen die Marktleistung hoch ein und sind bereit,
viel dafür zu bezahlen! (⇒ UAP)
Beispiel: Porsche
Formel:
Verkaufspreis
- Selbstkosten
CHF 250'000.-CHF 40'000.--
= Mehrpreis
CHF 210'000.--
⇓
für emotionale Positionierung!!
- Seite 45 -
Emotionaler
Mehrwert
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Integrales Management
Place
14.4 Place
Akquisitorische Distribution
Direkt
Indirekt
an
über
als
Endverbraucher
DetailHandel
OEM
+ Volle Marge
+ Markt-Know-How
(Kundennähe)
+ Geld schneller
bei uns
+/- Support
- Hohe Werbekosten
- Vertriebskosten
- Personalkosten
+ Geringere Administrations-,
Vertriebs- und
Werbekosten
+ Höhere Absatzmenge
- Geringere Marge
- Hohe Abhängigkeiten (⇒ Pareto)
- Fehlender
Kundenkontakt
Original
Equipment
Manufacturer
⇒ Bedienen der
Wiederverwender
von Originalteilen
Absatzmethode (⇒ muss an das Produkt angepasst sein, das bedeutet z.B.
keine Luxusuhren über Billig-Warenhäuser Vertreiben)
- direkt: Produzent à Kunde (Versand, Filialen, Aussendienst ...)
- indirekt: via Absatzmittler (Detaillist, Gross-/Einzelhandel ...)
Physische Distribution: Lagerwesen, Auftragswesen, Transportwesen
- Seite 46 -
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Integrales Management
Promotion
14.5 Promotion (⇒ Kommunikation)
Werbung auf Stufe Unternehmung: Kommunikation mit
(Image)
Stakeholder
Produkt (Produktimage + Infos):
⇒ Fachzeitschriften
Verkaufsförderung (VF):
⇒ Salespromotion
⇒ Sofortumsatz
⇒ "Action"
Bsp.:
- Degustationen
- Wettbewerbe
- Preisaktionen
- Geschenke
- Messen
- etc...
Public Relations (PR):
Tu gutes und sprich
darüber
Werbung
und
PR
A = Attention (=Aufmerksamkeit)
I = Interesst (= Interesse)
D = Desire (Wunsch)
Verkaufsförderung
A = Action (=Handlung)
- Seite 47 -
AIDA
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Integrales Management
15 Entscheidungsabläufe im
Funktionsbereich Produktion
FUB Produktion
Die Planungsgrundlage für den Funktionsbereich Produktion ist:
⇒ Marketingplanung pro SGF (= Mengenplanung [über 3-5 Jahre])
⇓
!! Mutter aller Planungen !!
⇓
FUB Produktion
muss sich mit Analyse befassen
Gedanken zur
Umweltanalyse
Analysen im
FUB Produktion
Gedanken zur
Unternehmensanalyse
Betrifft vor allem Unternehmungen,
in denen dieser FUB prioritäre
Bedeutung hat.
Genügt unsere Produktionstechnologie den künftigen Marktansprüchen?
Beispiel:
Produktionsunternehmen (Chemie,
u.s.w.)
Beispiel:
⇒ Kostenführerschaft
oder
⇒ Produkteführerschaft
PR-Argumente
(⇒ Bsp.: saubere Produktion)
Wichtige Anspruchsträger:
- Staat
- Kunde
- Mitarbeiter
- etc...
WER stellt heute und künftig
WELCHE ANSPRÜCHE an den
"FUB Produktion"?
Blick nach Aussen
Blick nach Innen
SWOT bezüglich
FUB Produktion
- Seite 48 -
SWOT-Analyse
Im FUB Produktion
Marius Sahli, betr. oec. FH, [email protected]
Integrales Management
SWOT bezüglich
FUB Produktion
Zielwidersprüche
15.1 Produktionspolitik
Günstige Produktion
Spitzenqualität
Umweltfreunliche Produktion
Zielwidersprüche
oder
Qualität
Ökologie
Preis
Produktionspolitik
Produktionspolitik
WIE wird produziert?
QS
(ISO...)
Total Quality
Management (TQM)
⇒ Bezieht sich auf die
Produktion und produktionsnahe FUB's.
⇒ Qualitätssicherung
über die ganze Firma
Make
Buy
⇒ Wir produzieren alles ⇒ Wir kaufen
selber
(Betrifft jedoch nicht
den Zustand der
Maschinen)
Marketingplanung
Marketingplanung
pro SGF
Daraus entsteht die
Produktionsstrategie
pro SGF (⇒ 3-5 Jahre)
Produktionsstrategie
Was/Wieviel/zu
welchem Verkaufspreis
Produktionsplanung
Produktionsplanung
- Seite 49 -
Marius Sahli, betr. oec. FH, [email protected]
Produktionsplanung
15.2 Produktionsplanung
Aus der Produktionsstrategie wird die Produktionsplanung abgeleitet.
Planungsschritte
Planungsschritte und Interpretationen
1) Absatzplanung pro SGF (= Marketingplanung)
FUB's Marketing
und Produktion
planen den
Künftigen Absatz
(⇒ Verkauf) an
Fertigprodukten
SGF
SMART*
2000
10'000
Absatzplanung
2001
15'000
2002
20'000
* Verkauf in Stück
2) Lagerbestandesplanung (Planung Sicherheitsbestände ⇒ SHB)
Umsatz
Steigender
SHB
Tiefer
SHB
Lagerbestandesplanung
Sinkender
SHB
Auflösen
des SHB
Zeit
Einführung
Wachstum
Sättigung
Abbruch
?
«
Cash
Cow
õ
Lagerbewirtschaftung (Sägezahndiagramm)
Lagerbewirtschaftung
Menge
(Sägezahndiagramm)
Bestellmenge
!!!
Integrales Management
Verbrauch
Bestellpunkt/
Meldemenge
Sicherheitsbestand
Zeit
Bestellung
Lieferung
Lieferfrist
- Seite 50 -
Marius Sahli, betr. oec. FH, [email protected]
Integrales Management
Widersprüche in der Lagerbewirtschaftung
!!!
Ziele
Kurze Lieferfristen
(Unternehmung will
schnelle Lieferung)
-
Tiefe Lagerbestände
-
Geringe
Kapitalbindung
-
Widersprüche
Hohe
Lagerbestände
Hohe
Kapitalbindung
Teure Lagerbewirtschaftung
Hohe Bestellkosten
Lieferschwierigkeite
n
-
-
Wenig SHB
Unsichere
Lieferfähigkeit
Unzufriedene
-
Massnahmen
Just in Time
Just in Time
Abrufbestellung (⇒
Lieferant führt das
Lager; braucht
jedoch grosse
Verhandlungsmacht)
Just in Time
Planung der Sicherheitsbestände (SHB)
Aufgrund der Lagerbestandesplanung und der aktuellen Phase im Lebenszyklus
kann der SHB geplant werden.
SGF
SMART*
Veränderung des SHB
= Produktionsplanung
(⇒ Programmplanung)
Widersprüche in der
Lagerbewirtschaftung
2000
10'000
2001
15'000
2002
20'000
+2‘000
+3‘000
-4‘000
= 12‘000
= 18‘000
=16‘000
Planung der
Sicherheitsbestände
(SHB)
* Verkauf in Stück
3) Produktionsplanung (= Programmplanung)
Definiton: Planung der herzustellenden Menge an Fertigprodukten
= PRIMÄRBEDARF!!
Die Produktionsplanung ergibt sich aus dem geplanten Absatz und des
Sicherheitsbestandes.
Beispiel:
Der Primärbedarf beim SMART ist der schlüsselfertige Wagen, so, wie er an den
Käufer Übergeben wird.
- Seite 51 -
Produktionsplanung
Primärbedarf
Marius Sahli, betr. oec. FH, [email protected]
!!!
Integrales Management
4) Einkaufs- und Kapazitätsplanung
Ausgangslage:
Produktionsplanung (Anzahl zu produzierende Endprodukte (= Primärbedarf)
Endprodukt
(SMART)
Einkaufsplanung
Ermittlung des
SekundärBedarfs
Was wird von der
Herstellung bis zum
Fertigprodukt
benötigt?
⇒ Stückliste
TertiärBedarfs
Kapazitätsplanung
⇒ Planung des Einsatzes von
Mensch und Maschine
⇒ Hilfsmaterial
Beispiel:
- Gummidichtungen
- Kabel
- Schläuche
(v.a. C-Güter)
Beispiel:
- Rohmaterial
- Halbfabrikate
- Teile
(v.a. A- + B-Güter)
Bedarfsermittlungsverfahren
- Seite 52 -
Einkaufs- und
Kapazitätsplanung
Marius Sahli, betr. oec. FH, [email protected]
Bedarfsermittlungsverfahren
5) Bedarfsermittlungsverfahren
5.2 Methoden der
Bedarfsermittlung
5.1 ABC-Analyse
Merke: Ist je nach Betriebsart (Produktion/
Handel) anders
gewichtet.
5.1) Die ABC-Analyse
ABC-Analyse
Ziel: Einteilung der zu beschaffenden Menge (Sekundär/Tertiär) nach Wichtigkeit
und Einsprarungspotential! (⇒ ABC-Güter)
ABC-Güter
(SMART-Beispiel)
ABC-Güter
A-Güter
B-Güter
C-Güter
10-20% der Verbrauchsmenge
(⇒ Einkaufsmenge / Warenaufwand) = 70-80% des
Verbrauchswertes (ParetoPrinzip)
20-30% der Verbrauchsmenge
= 10-20% des Verbrauchswertes
60-70% der Verbrauchsmenge
= 5-10% des Verbrauchswertes
Beispiel:
Motor
Elektrische Steuerung
ABS
Beispiel:
Sitze
Felgen
Holzsteuerrad
Beispiel:
Glühbirnen
Spiegel
Schrauben
Stochastische
Bestimmung
Deterministische
Bestimmung
Intuitive
Bestimmung
Darstellung ABC-Analyse mit Lorenzkurve
5%
95%
Verbrauchswert
!!!
Integrales Management
80%
A
10-20%
0%
20%
B
20-30%
C
60-70%
50%
Verbrauchsmenge
- Seite 53 -
100%
Lorenzkurve
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Integrales Management
Merke: ABC-Analyse betrifft v.a. Produktionsunternehmen und befasst
sich mit dem Sekundär- und Tertiärbedarf, welcher vom Primärbedarf (=
Endprodukt) abgeleitet wird.
Fazit:
A-Güter:
Sehr hohe Anschaffungskosten
Hohe Kapitalbindung
Grosses Sparpotential
A-Güter
⇒ Sehr genaue Bedarfsermittlung nötig (Deterministisch)
⇒ JiT (Just in Time)
B-Güter:
Preislich erheblich günstiger als A-Güter
Möglicherweise viele Anbieter
B-Güter
⇒ Bedarfsermittlung Stochastisch
⇒ Weniger komplizierte Bedarfsermittlung möglich
C-Güter
C-Güter:
Massenware
Viele Anbieter
Geringe Kosten
⇒ Bedarfsermittlung Intuitiv (⇒ Bedarfsschätzung)
5.2 Methoden der Bedarfsermittlung
Methoden der
Bedarfsermittlung
Deterministische Bedarfsermittlung (⇒ Bedarfsgesteuert)
Ist dann gegeben, wenn der Bedarf – er ist immer eine zukünftige
Grösse – exakt berechnet werden kann, was dann zutrifft, wenn sich
der Bedarf aus der Auflösung einer Stückliste ergibt. Dies gilt für alle
Elemente der Stückliste auf zweiter und nachfolgender
Hierarchiestufe. In diesem Fall spricht man auch von abgeleitetem
Bedarf.
⇒ Sehr präzise
⇒ Läuft über Stücklistenaufteilung
⇒ Sehr teures Verfahren
v.a.
A-Güter
Deterministisch oder
Bedarfsgesteuert
Stochastische Bedarfsermittlung (⇒ Verbrauchsgesteuert)
Liegt dann vor, wenn der Bedarf auf einer Grundlage von
Vergangenheitswerten berechnet wird, wenn also Prognosen über
den Bedarf angestellt werden.
⇒ Bedarfsermittlung aus der Vergangenheit (Empirisch,
Erfahrungswert) für künftigen Bedarf
v.a.
B-Güter Stochastisch oder
Verbrauchsgesteuert
Intuitive Disposition
Mitarbeiter disponieren die Materialien auf der Grundlage ihrer
Erfahrungen und Kenntnissen, ohne dass sie genau wissen, warum
sie jetzt so oder so entscheiden.
⇒ Subjektive Schätzung
⇒ V.a. auch bei neuen SGF
- Seite 54 -
v.a.
C-Güter
Intuitiv
Marius Sahli, betr. oec. FH, [email protected]
Integrales Management
Kriterien für die Bedarfsermittlung:
-
Notwendigkeit der Teile?
Welche Teile brauche ich unbedingt zur Fertigstellung?
Beschaffbarkeit (gut – schlecht)?
- Seite 55 -
Kriterien für die
Bedarfsermittlung
Marius Sahli, betr. oec. FH, [email protected]
Integrales Management
Just in Time
6) Just in Time
⇒ Terminlieferung!! (Datum, Zeit, Ort)
Ziel: Soweit als möglich Materialbeschaffung mit JiT-Lieferungen abdecken.
Begründung:
- Reduktion der Lagerkosten
- Geringe Kapitalbindung
- Geringes Veralterungsrisiko
Vorgehen: XYZ-Analyse
XYZ-Analyse
Befasst sich mit der Vorhersagbarkeit des Sekundär- und Tertiärbedarfs.
XYZ-Analyse
X-Güter:
Y-Güter:
Verhersagbarkeit des
Verbrauchs > 95% pro Woche
⇒ Geringe
Verbrauchsschwangkung
Z-Güter:
Vorhersagbarkeit des
Verbrauchs > 70% pro Woche
Nur unpräzise Planung
möglich
Präzise Planug möglich
XYZ- und ABCAnalyse
Kombination XYZ- mit ABC-Analyse
ABC
A
B
C
X
JiT
JiT
JiT
Y
JiT*
JiT*
JiT
Z
JiT
JiT
JiT
XYZ
XYZ-Güter
Vorhersagbarkeit des
Verbrauchs < 70% pro woche
⇒ grosse
Verbrauchsschwankung
* Mit Sicherheitsbeständen!! (wegen grösserer Verbrauchsschwankung)
- Seite 56 -