Betriebswirtschaftslehre Zusammenfassung
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Betriebswirtschaftslehre Zusammenfassung Autor: Daniel Vogel Diese Zusammenfassung dient der Ausbildung zum Technischen Kaufmann an der Seitz Handelsschule Luzern, vom August 2008 bis September 2009. © Daniel Vogel Daniel Vogel August 2008 bis September 2009 1 Inhaltsverzeichnis 1 Die Nachfrage nach Gütern und Dienstleistungen ................................................... 4 2 Das Angebot von Gütern und Dienstleistungen ....................................................... 5 2.1. Das ökonomische Prinzip ................................................................................. 5 2.1.1 Kerngrössen für wirtschaftliches Handeln .................................................. 5 2.1.2 Wirtschaftlichkeit und Erfolg ....................................................................... 5 2.1.3 Wertschöpfung und Mehrwert .................................................................... 6 2.1.4 Einteilung der Güter.................................................................................... 6 2.1.5 Die drei Wirtschaftssektoren ....................................................................... 6 3 Der Markt von Gütern und Dienstleistungen ............................................................ 7 4 Das Unternehmen und seine Umwelt ...................................................................... 8 4.1 Umweltsphären ................................................................................................. 8 4.2 Anspruchsgruppen und deren Interessen ......................................................... 9 5 Die Unternehmenstypologie .................................................................................... 9 5.1 Einteilung nach Grösse ..................................................................................... 9 5.2 Einteilung nach Branche ................................................................................. 10 5.3 Einteilung nach Dominanz eines Produktionsfaktors ...................................... 10 5.4 weitere mögliche Einteilungen ........................................................................ 10 6 Zweck und Ziele von Unternehmungen ................................................................. 10 6.1 Die drei Zielebenen ......................................................................................... 10 6.2 Die 3 Ziele im Unternehmen ........................................................................... 11 6.3 Zielinhalte........................................................................................................ 11 6.4 Zielformulierung / Zieldimensionen ................................................................. 11 6.4.1 Formel zur Zielformulierung: die SMART-Formel ..................................... 11 6.4.2 Die Zieldimensionen ................................................................................. 11 6.5 Hauptkategorien von strategischen Unternehmenszielen ............................... 12 6.6 Zielbeziehungen .............................................................................................. 12 6.7 Haupt- und Nebenziele ................................................................................... 12 6.8 Ober-, Zwischen- und Unterziele .................................................................... 12 7 Die Nutzwertanalyse .............................................................................................. 13 7.1 Definition ......................................................................................................... 13 7.2 Begriffe............................................................................................................ 13 7.3 Ablauf .............................................................................................................. 13 7.4 Der Problemlösungszyklus .............................................................................. 14 8 Das Unternehmen als System ............................................................................... 14 8.1 Merkmale des Systems „Untenehmen“ ........................................................... 14 8.2 Die Funktionsbereiche des Unternehmens ..................................................... 15 8.3 Die Unternehmensführung .............................................................................. 15 8.3.1 Definition/Grundbegriffe/Strategien .......................................................... 15 8.3.2Die Führungstechniken.............................................................................. 17 8.4 Die primären Funktionsbereiche ..................................................................... 18 8.5 Die Forschung und Entwicklung ...................................................................... 19 8.6 Das Informationsmanagement ........................................................................ 19 Daniel Vogel August 2008 bis September 2009 2 9 Unternehmensverbindungen ................................................................................. 20 9.1 Beweggründe für Unternehmensverbindungen ............................................... 20 9.2 Formen von Unternehmensverbindungen ....................................................... 20 10 Von der Idee zum Unternehmen .......................................................................... 22 10.1 Die Bausteine eines Unternehmenskonzepts ............................................... 22 10.2 Die vier Voraussetzungen einer erfolgreichen Geschäftsidee ....................... 23 10.3 Anforderung an den Businessplan ................................................................ 23 11 Wie ist ein Businessplan aufgebaut? ................................................................... 24 12 Wahl des Standortes ........................................................................................... 26 13 Wahl der Organisationsform ................................................................................ 26 13.1 Die Ablauforganisation .................................................................................. 27 13.2 Die Aufbauorganisation ................................................................................. 28 13.3 Das Verhältnis von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung ................ 28 14 Change Management .......................................................................................... 29 14.1 Veränderung in der Organisation .................................................................. 29 14.2 Wie reagieren Menschen auf Veränderung? ................................................. 29 15 Projektcontrolling ................................................................................................. 30 16 Risikomanagement .............................................................................................. 31 16.1 Umgang mit Risiken ...................................................................................... 31 16.2 Instrumente der Risikoüberwälzung .............................................................. 32 17 St. Galler Managementmodell ............................................................................. 32 18 Qualitätsmanagement.......................................................................................... 33 18.1 Total Qualitiy Management (TQM) ................................................................ 33 18.2 European Fundation for Quality Management (EFQM) ................................. 34 19 Wirtschaftsethik ................................................................................................... 35 19.1 Aufgaben der Wirtschafts- / Unternehmensethik........................................... 35 19.2 Verhaltenstypen ............................................................................................ 35 19.3 Ethische Grundsätze ..................................................................................... 35 19.4 Glaubwürdigkeitsprinzip ................................................................................ 35 19.5 Fazit .............................................................................................................. 35 Daniel Vogel August 2008 bis September 2009 3 1 Die Nachfrage nach Gütern und Dienstleistungen Warum wirtschaften wir überhaupt? Um unseren Lebensunterhalt zu finanzieren, um unsere Bedürfnisse zu befriedigen. Nicht alle Bedürfnisse sind gleichrangig: Pyramide nach Maslow: Selbstverwirklichung Achtung Anerkennung Einfluss, Macht soziale Bedürfnisse Zugehörigekeit in einer Gesellschaft Sicherheitsbedürfnisse Schutz z.B. Türschloss Grundbedürfnisse Nahrung, Wärme, Ruhe, Sauerstoff usw. Bedürfnisse sind Gefühle des Mangels, die mit Gütern oder Dienstleistungen befriedigt werden. Die menschlichen Bedürfnisse sind im Prinzip unbegrenzt. Die Mittel zur Güterproduktion sind jedoch knapp. Die Nachfrage entsteht erst dann, wenn drei Bedingungen erfüllt sind: Aus dem Bedürfnis entsteht ein Bedarf, wenn das Bedürfnis durch ein bestimmtes Gut befriedigt werden kann. Um den Bedarf zu decken, muss man bereit sein, für dieses Gut Geld auszugeben. Um Geld auszugeben muss man es haben. Es geht um die Kaufkraft. Nachfrage = Bedarf + Kaufkraft Daniel Vogel August 2008 bis September 2009 4 2 Das Angebot von Gütern und Dienstleistungen Um zu produzieren setzen wir diverse Mittel ein: Produktionsfaktoren. Input Produktionsfaktoren Produktion Milch, Salz, Wasser Kenntnisse über Käseherstellung, Lagerraum Verarbeitung Produktionsfaktoren sind: Arbeitskraft Know-how Betriebsmittel Werkstoffe Output Güter / DL Käse Mensch Können, Wissen und Information alle Güter die nicht Bestandteil des Outputs werden Rohstoffe, Hilfsstoffe, Betriebsstoffe, vorfabrizierten Einzelteile 2.1. Das ökonomische Prinzip Dies bedeutet: Der Output hat mehr Wert als der gesamte Input. Ökonomisches Prinzip Maximumprinzip mit gegebene Mittel maximales Ziel erreichen Minimumprinzip gewünschtes Ergebnis mit minimalen Mitteln erreichen Optimumprinzip mit minimalen Mitteln maximales Ziel erreichen 2.1.1 Kerngrössen für wirtschaftliches Handeln Produktivität: = Menge des Outputs Menge des Inputs Maschinenproduktivität: = Produktionsausstoss (Menge des Outputs) Maschinenstunden Arbeitsproduktivität: = Produktionsausstoss (Menge des Outputs) Arbeitsstunden 2.1.2 Wirtschaftlichkeit und Erfolg Wirtschaftlichkeit: = Wert des Outputs in Geldeinheit = Ertrag Wert des Inputs in Geldeinheit = Aufwand Erfolg = Output (Ertrag) minus Input (Aufwand) Daniel Vogel August 2008 bis September 2009 5 2.1.3 Wertschöpfung und Mehrwert Dritte und sehr entscheidende Kenngrösse ist die Wertschöpfung (Wertsteigerung): indirekt, indem man vom Wert des Outputs (Verkaufserlöses) den Wert des bei anderen Unternehmen eingekauften Inputs. direkt, indem man alle Kosten für das Zurverfügungstellen der Produktionsfaktoren und den Gewinn addiert. 2.1.4 Einteilung der Güter Güter Wirtschaftsgüter Materielle Güter Konsumgüter Verbrauchsgüter Investitionsgüter Freie Güter Immaterielle Güter DL Rechte Gebrauchsgüter 2.1.5 Die drei Wirtschaftssektoren Primärsektor: o Betriebe die Güter aus der Natur gewinnen; arbeits- und kapitalintensiv Sekundärsektor: o Betriebe die Güter aus Primärsektor weiterverarbeiten; material- und kapitalintensiv Tertiärsektor: o Unternehmen die DL erbringen; personalintensiv Daniel Vogel August 2008 bis September 2009 6 3 Der Markt von Gütern und Dienstleistungen Nachfrage Markt Angebot Die wichtigsten Märkte im Überblick: Der Arbeitsmarkt Der Investitionsgütermarkt Der Bodenmarkt Die Rohstoffmärkte Der Halbfabrikatemarkt Die Dienstleistungsmärkte Der Finanzmarkt Damit es zum Gütertausch kommt, müssen sich Anbieter und Nachfrager über den Wert, des zu tauschenden Produkts einigen. Das Gesetz von Angebot und Nachfrage bestimmen den Preis. Allokation heisst: Verteilung der Ressourcen. Die wichtigsten Kenngrössen eines Marktes: Marktpotenzial: o maximal möglicher Umsatz eines Produktes in einem bestimmten Markt Marktvolumen: o der von allen Anbietern effektiv erzielte oder prognostizierte Umsatz eines Produktes in einem Markt Marktanteil: o ist der prozentuale Anteil des Umsatzes eines Unternehmens am Marktvolumen eines bestimmten Marktes Teilmarkt und Marktsegment: Teilmarkt ist eine bestimmte Produktgruppe innerhalb eines Gesamtmarktes z.B. Damenoberbekleidung im Gesamtmarkt Oberbekleidung. Marktsegment ist eine Kundengruppe mit ähnlichen Bedürfnissen Daniel Vogel August 2008 bis September 2009 7 4 Das Unternehmen und seine Umwelt 4.1 Umweltsphären Das Umfeld eines Unternehmens wird in folgende Umweltsphären eingeteilt: Die ökologische Sphäre, heisst die Nutzung der Natur durch das ökonomische System Die gesellschaftliche Sphäre vereinigt drei Gruppen: o Da politische Umfeld, umfasst die Gesetze und wirtschaftspolitischen Massnahmen des Staates und das Mitwirken von Unternehmensvertretern in politischen Meinungsbildungsprozessen o Das kulturelle Umfeld wird durch Traditionen, Werte einer Gesellschaft und durch demografische Grössen geprägt o Das soziale Umfeld umfasst die Einstellungen und Lebensstile von Einzelnen und von Gruppen Die technologische Sphäre: Die technische Entwicklung, Forschung und Innovationen ermöglichen ständig neue Produkte und Produktionsverfahren. Die ökonomische Sphäre umfasst zwei Einflussbereiche: o Die gesamtwirtschaftlichen Einflüsse: Die Unternehmen werden beeinflusst von den gesamtwirtschaftlichen Entwicklungen ihres Landes und der Weltwirtschaft. o Das nähere ökonomische Umfeld: Unternehmen sind im Markt tätig. Ihr Erfolg hängt davon ab, wie gut sie mit ihrem Angebot die Wünsche der Kunden erfüllen und sich von der Konkurrenz abheben. Die rechtliche Sphäre: Gesetze und Vorschriften Daniel Vogel August 2008 bis September 2009 8 4.2 Anspruchsgruppen und deren Interessen Anspruchsgruppen Mitarbeitende Kapitalgeber Lieferanten Kunden Konkurrenz Staat NGO Interessengruppen Ausland Medien Erwartungen an das Unternehmen Lohn Gutes Arbeitsklima Identifikation mit einer sozialen, ethisch- und umweltfreundlichen Unternehmenspolitik Sichere wertsteigernde Kapitalanlage Rendite, Zinsen, Dividenden Mitspracherecht bei wichtigen Entscheidungen Regelmässige Bestellungen Pünktliche Bezahlung der Rechnungen Bedürfnisgerechte Produkte Gute Qualität Identifikation mit Image des Unternehmen Einhalten von Spielregeln Lobbying über Branchenvebände Steuern und Abgaben Einhaltung von Gesetzen Anbieter und Kunde Politische Willensbildung und -umsetzung Einhaltung von gesellschaftlichen Forderungen z.B. Kirche, Vereine, Umweltgruppen Einhaltung internationalen Rechtsnormen Zölle, Steuern und Abgaben Anbieter und Kunde Offene Kommunikation Einhaltung von gesellschaftlichen Forderungen Die unterschiedlichen Erwartungen der Anspruchsgruppen führen zu Zielkonflikten. Es ist Aufgabe der Unternehmensleitung, diese Zielkonflikte auszutragen und Entscheidungen zu treffen, welche Ansprüche das Unternehmen auf welche Weise erfüllen will. 5 Die Unternehmenstypologie 5.1 Einteilung nach Grösse Je nach Grösse kann man die Unternehmen in Klein-, Mittel-, oder Grossbetriebe einteilen. Dazu müssen zwei der folgenden drei Merkmalen zutreffen: Anzahl der Beschäftigten Umsatz Bilanzsumme (Vermögen) Merkmale Klasse Kleinbetrieb Mittelbetrieb Grossbetrieb Beschäftigte Anzahl Personen Bilanzsumme CHF Umsatz CHF Unter 50 50 – 1‘000 Über 1‘000 unter 1 Million 1 – 25 Mio. über 25 Millionen unter 5 Millionen 5 – 50 Mio. über 50 Millionen Daniel Vogel August 2008 bis September 2009 9 5.2 Einteilung nach Branche Man kann die Unternehmen auch in Branchen einteilen. In einer Branche werden gleiche oder ähnliche Produkte für denselben Markt hergestellt oder sind an verschiedenen Produktionsstufen des gleichen Produkts beteiligt. Jede Branche hat ihre eigenen Spielregeln für den Wettbewerb. 5.3 Einteilung nach Dominanz eines Produktionsfaktors Die wichtigsten Unterscheidungsmerkmale für diese Unterscheidung sind: Personal und Lohnkosten (entscheidend z.B. bei Dienstleistungsunternehmen) Material (hoher Rohstoffanteil) Anlagen (benötigen viele Betriebsmittel z.B. Maschinen) Energie (hoher Energieverbrauch) Information (verbreiten von Informationen z.B. Telekommunikationsanbieter) Technologie und Know-how (z.B. Forschung, Pharma) 5.4 weitere mögliche Einteilungen nach Fertigungsart (Einzel- Massen-, Serienfertigung) nach der Trägerschaft (Privatbetriebe, öffentliche Hand, gemischtwirtschaftlich) nach der Rechtsform (Einzelunternehmung, Personen- Kapitalgesellschaft) nach dem Standort (lokal, regional, national, international, multinational) 6 Zweck und Ziele von Unternehmungen Ziele setzten gehört zu den wichtigsten Aufgaben der Unternehmensführung. Aus der Vision leiten sich mehrere strategische Ziele ab. Aus den strategischen Zielen werden die operativen Ziele abgeleitet. 6.1 Die drei Zielebenen Normen normative Ziele Daniel Vogel August 2008 bis September 2009 10 6.2 Die 3 Ziele im Unternehmen Ziele können sich auf unterschiedliche organisatorische Einheiten der Unternehmung beziehen: Unternehmensziele (Unternehmung als Ganzes) o Gewinn als Erfolgsziel (Rentabilität) o o Wachstum Marktstellung o Know-how Verbesserung / Einhaltung o Befriedigung der Ansprüche verschiedener Interessengruppen Bereichsziele o beziehen sich auf Teilbereiche Mitarbeiterziele o Zielformulierung hängt von jeweiligen Aufgabenbereich und der Führungsstufe ab 6.3 Zielinhalte Im Zielinhalt kommt zum Ausdruck, worauf sich das Handeln der Unternehmung ausrichten soll, d.h. auf welche Sachverhalte sich die Ziele beziehen. Wir unterscheiden: Formziele o o o stellen übergeordnete Ziele dar, an denen sich die Sachziele orientieren Erfolg kommt zum Ausdruck werden auch Erfolgsziele genannt Sachziele o o o o o o beziehen sich die Steuerung des güter- und finanzwirtschaftlichen Umsatzprozesses Leistungsziele Finanzziele Führungs- und Organisationsziele Sozial und ökologische Ziele betriebliche Tätigkeiten 6.4 Zielformulierung / Zieldimensionen 6.4.1 Formel zur Zielformulierung: die SMART-Formel Spezifisch Messbar Attraktiv, aktiv, anspruchsvoll, akzeptiert, ausführbar Realistisch Terminierbar 6.4.2 Die Zieldimensionen Zielausmass / Zielmassstab o welcher Umfang? o wie kann das Erreichen des Zieles gemessen werden? Zeitlicher Bezug o Welchen Zeitraum umfasst die Formulierung des Zieles? Organisatorischer Bezug o Auf welche Organisationseinheiten beziehen sich die Ziele? Daniel Vogel August 2008 bis September 2009 11 6.5 Hauptkategorien von strategischen Unternehmenszielen Leistungswirtschaftliche Ziele o Produktziele o Marktziele Finanzwirtschaftliche Ziele o Liquiditätsziele o Ertragsziele o Sicherungsziele Soziale Ziele o Mitarbeiterbezogene Ziele o Gesellschaftsbezogene Ziele 6.6 Zielbeziehungen Eine Zielbeziehung kann… … Komplementär (Zielharmonie) … Konkurrierend / konfliktär (Zielanatomie / Zielkonflikt) … Indifferent / neutral (Zielneutralität) sein 6.7 Haupt- und Nebenziele Besteht zwischen zwei Zielen eine Konkurrenz, so ist die Gewichtung der beiden Ziele notwendig. Der Entscheidungsträger der diese Gewichtung vornimmt, schafft durch seine Präferenzen Haupt- und Nebenziele. 6.8 Ober-, Zwischen- und Unterziele Die Unterscheidung zwischen Ober-, Mittel- und Unterzielen beruht auf einer Zielhierarchie, bei der Mittel-Zweck-Beziehungen zwischen den verschiedenen Zielen bestehen. Beispiel: Duschmöglichkeiten (Unterziel) für Mitarbeiter die mit Säuren und Blei arbeiten. Die Duschmöglichkeiten stellen ein Mittel zum Zweck zum Erreichen eines Oberziels (Gesundheit der Mitarbeiter) dar. Oberziel Zwischenziel 1 Unterziel1.1 Unterziel 1.2 Zwischenziel 2 Unterziel 1.3 Daniel Vogel August 2008 bis September 2009 Unterziel 2.1 Zwischenziel 3 Unterziel 3.1 Unterziel 3.1 12 7 Die Nutzwertanalyse 7.1 Definition Die Nutzwertanalyse ermittelt die Effektivität, d.h. den Gesamtbeitrag des Projektes zu gegebenen Zielen. Die Methode beruht auf drei Annahmen: 1. Der Gesamtzielbeitrag lässt sich in Beiträgen zu Einzelzielen zerlegen. Deshalb wird eine Zielhierarchie erstellt an deren Spitze das Oberziel steht, das den Gesamtnutzen darstellt. 2. In der Hierarchie kann man für jedes Unterziel logisch schliessen, welchen Beitrag es für sein Oberziel leistet. 3. Man ermittelt den Betrag des Projektes zur untersten Zielebene, der Indikatorebene; alles Weitere kann man dann berechnen 7.2 Begriffe Nutzwert ist der subjektive Wert, der durch die Tauglichkeit zur Bedürfnisbefriedigung bestimmt wird. Nutzenfunktion ist die mathematische Funktion zur Transformation von Mess- und Schätzwerten in Zielerreichungsgrade Zielerreichungs-/ erfüllungsgrad ist ein dimensionsloser Wert, der ausdrückt, wie gut ein bestimmtes Ziel aus der Sicht des Bewerters erreicht ist. Teilnutzen entsteht durch Multiplikation des Zieleerfüllungsgrads mit dem dazugehörigen Kriteriengewicht. 7.3 Ablauf Daniel Vogel August 2008 bis September 2009 13 7.4 Der Problemlösungszyklus Problem Zielsuche Problemanalyse Zielsetzung Lösungssuche Lösungssynthese Lösungsanalyse Auswahl Bewertung Entscheidung Ergebnis 8 Das Unternehmen als System Das Unternehmen ist eine zentrale Grösse des Wirtschaftsystems. Der Markt entscheidet über den Erfolg eines Unternehmens. Dies zeigt, wie eng Unternehmen in ihr Umfeld eingebettet sind, in ein Netz von Anspruchsgruppen, von denen jede ihre eigenen Erwartungen hat. 8.1 Merkmale des Systems „Untenehmen“ Was ist damit gemeint? Betrachtung der einzelnen Merkmale: Das Unternehmen ist ein komplexes System, weil viele Elemente in ihm zusammenwirken. Das Unternehmen ist ein offenes System, weil es in ständigem Austausch mit seiner Umwelt steht. Das Unternehmen ist ein dynamisches System, weil es sich immer weiterentwickelt. Das Unternehmen ist ein sozio-technisches System, denn um eine Leistung zu erstellen braucht es den Einsatz von Betriebsmitteln (Maschinen, Anlagen usw.) und Werkstoffen (Rohstoff, Energie usw.). Da die Menschen den Einsatz dieser Mittel planen und mit ihnen arbeiten, bedeutet die Leistung des Unternehmens ein Zusammenwirken von technischen und menschlichen Leistungen, also ein sozio-technisches System. Das Unternehmen ist ein ökonomisch orientiertes System, denn es plant seine Tätigkeiten nach wirtschaftlichen Richtlinien. Daniel Vogel August 2008 bis September 2009 14 8.2 Die Funktionsbereiche des Unternehmens Die einzelnen betrieblichen Funktionsbereiche als Elemente des sozio-technischen-Systems: Jeder Bereich ist ein Subsystem, weil er selbst aus mehreren ineinandergreifenden Grössen besteht. primäre Funktionen: Materialwirtschaft, Produktion und Absatz (Marketing, Vertrieb) Sie dienen direkt der eigentlichen Aufgaben der Unternehmung; die Versorgung des Marktes mit Gütern Die primären Funktionen werden von den sekundären Funktionen unterstützt: Finanzen, Rechnungswesen, Controlling, Personalmanagement, Forschung & Entwicklung, Organisation und Rechtsabteilung Sie stehen nur indirekt im Dienst der Leistungserstellung. 8.3 Die Unternehmensführung 8.3.1 Definition/Grundbegriffe/Strategien Führen heisst, Einfluss auf die Willensbildung und Willensdurchsetzung zu nehmen. Die Verantwortung für die Gesamtkoordination und –steuerung des Unternehmens trägt die Unternehmensleitung. Die Hauptaufgaben der Unternehmungsführung sind: Die Entwicklung der Unternehmenskultur normatives Management Die Gestaltung strategischen Management Die Lenkung operativen Management Daniel Vogel August 2008 bis September 2009 15 Die Unternehmenskultur: Gesamtheit, der von den Mitarbeitenden gemeinsam getragenen Überzeugungen, Normen, Handlungs- und Verhaltensmuster, die geltenden Werte, die Vision. Bestimmen das Zusammenleben im Unternehmen sowie das Verhalten der Unternehmensmitglieder nach aussen Die Strategien für Geschäftseinheiten und Funktionsbereiche Die wichtigsten Strategiekonzepte im Überblick: Produkt- / Markt- Strategien: Marktdurchdringung Marktentwicklung Produktentwicklung Diversifikation Wettbewerbsstrategien: Kostenführerschaft Differenzierungsstrategie Nischenstrategie Eine festgelegte Strategie, die umgesetzt wird, muss auf ihre Zielerreichung überprüft werden. Das strategische Controlling überwacht dabei: 1. Die Fortschritte der Strategieumsetzung Werden die qualitativen & quantitativen gesetzten Ziele erreicht? Werden die in Auftrag gegebenen Projekte realisiert? 2. Die Annahmen, von denen die Strategie ausgeht Treffen die Annahmen noch zu? Markt, Branche, Konkurrenz, Kundenverhalten, Gesellschaft Abweichungen müssen auf ihre Ursache analysiert und die Folgen abgeschätzt werden. Lenkung des operativen Managements: Eine weitere Funktion des Führungsprozesses ist das operative Management. Die Aufgaben des operativen Managements sind: Die Umsetzung der strategischen Vorgaben geschieht zunächst in der Form von operativen Zielen, die aus den strategischen Zielen abgeleitet und für jeden Funktionsbereich definiert werden. Daniel Vogel August 2008 bis September 2009 16 8.3.2Die Führungstechniken Die Führungstechniken berücksichtigen einen Teilaspekt der Führung. Man unterscheidet: Management by Objectives (MbO) Führung durch Zielvereinbarung/Zielvorgabe Management by Delegation (MbD) Führung durch Aufgabendelegation Management by Exception (MbE) Führung durch Abweichungskontrolle Management by System (MbS) Führung durch Systemsteuerung Die Führungstätigkeiten können mit dem Wort „PEAK“ einfach gemerkt werden. Willensnsbildung Planung Willensdurchsetzung Dimensionen (konstitutive Elemente): Anordnung erkennen, erfassen, vorbereiten Entscheid Selektion, Wahl Umsetzung, Handeln, Realisierung Kontrolle Überwachung des Vollzugs Überprüfung Daniel Vogel August 2008 bis September 2009 17 8.4 Die primären Funktionsbereiche Als primäre Funktionsbereiche gelten die drei Funktionsbereiche, in denen der Transformationsprozess im Unternehmen geschieht: Ein Input wird zu einem bestimmten Output verarbeitet. Durch diese Transformation entsteht ein Mehrwert. Die Wertschöpfung wird somit vor allem in den drei primären Funktionsbereichen erbracht. Materialwirtschaft Produktion Marketing Vertrieb die drei primären Funktionsbereiche Materialwirtschaft Die Aufgaben der Materialwirtschaft sind: das Beschaffen (Einkauf) Lagern, Verteilen (interne Transporte vom Lager zur Produktion) aller benötigten Materialien und Bauteilen und das Entsorgen von Abfällen. Die Kernaufgaben des Einkaufs sind: Bestellung o Preis, Bestellmenge, Zahlungskonditionen, Liefertermine Transport Qualitätssicherung Lagerhaltung Betriebliche Abfallwirtschaft Die Einflussgrössen der Beschaffungsplanung: Produktion Die Aufgaben des Produktionsmanagements: Just in Time (JIT) Produktion: Produktion auf Abruf; es wird nur soviel produziert wie notwendig ist. Die Lagerbestände bleiben bei JIT möglichst klein. Daniel Vogel August 2008 bis September 2009 18 Die Produktionsplanung basiert auf einer Vielfalt von Informationen, die in Form von technischen und administrativen Daten erfasst, verarbeitet und ausgewertet werden müssen. Dies erfolgt heute meist durch computerunterstützte Programme: Computer-Integrated Manufacturing (CIM) Elemente des CIM sind: Computer-Aided Design (CAD): die computerunterstützte Entwicklung und Konstruktion Computer-Aided Manifacturing (CAM): die computerunterstützte Steuerung und Überwachung des Fertigungsprozesses Produktionsplanung und –steuerung (PPS): die computerunterstützte organisatorische Planung, Steuerung und Überwachung der gesamten Produktionsabläufe 8.5 Die Forschung und Entwicklung Die Produktentwicklung beginnt normalerweise mit der Suche nach neuen Produktideen, wobei aus der Vielzahl von Möglichkeiten nur wenige den Schritt in die nächste Entwicklungsstufe, die Konkretisierung einer Produktidee, schaffen. Neben sehr guten Fachkenntnissen brauchen die Spezialisten, die mit der Produktentwicklung betraut sind, auch Kreativität. Kreativität bedeutet intensive und zielgerichtete Arbeit: Dazu gibt es Kreativitätstechniken die den Mitarbeitenden helfen sollen, ihr Ideenpotenzial zielgerichtet auszuschöpfen: Morphologischer Kasten: Problem wird in möglichst viele Teilprobleme zerlegt. Für jedes Teilproblem werden alternative Lösungsmöglichkeiten entwickelt und bewertet. Die definitive Problemlösung entsteht durch die Kombination der gefunden Lösungen zu den Teilproblemen. Brainstorming: Mitarbeiter versammeln sich und entwickeln in einer Gruppendiskussion spontan Ideen, die zur Problemlösung beitragen können. Dies ergibt eine Ideenliste. Danach werden die Ideen systematisch untersucht und bewertet. Synektik: Aus anderen Wissensbereichen werden ähnlich gelagerte Problemstellungen gesucht und deren Lösungsansätze auf die eigene Problemstellung übertagen. Oft dient die Natur als Vorbild und Inspiration für die Lösungssuche. 8.6 Das Informationsmanagement Das Ziel ist die optimale Vernetzung der Informationsflüsse eines Unternehmens. Dazu gehören folgende Teilaufgaben Ermittlung des Informationsbedarfs Beschaffung der Informationen Herausfiltern der „wichtigen“ Informationen Darstellen von Informationen Speichern von Informationen Weitergabe von Informationen Daniel Vogel August 2008 bis September 2009 19 9 Unternehmensverbindungen 9.1 Beweggründe für Unternehmensverbindungen Als Hauptargument wird meist die Zukunftssicherung genannt. Es gibt aber viele Gründe: Auch ein Hauptgrund ist der Synergieeffekt: (1+1 = 3) Das Ganze hat einen grösseren Wert als die Summe der Einzelteile. Man will vor allem eine verbesserte Markstellung. Ein weiterer Hauptgrund ist die Risikostreuung: Man kann z.B. das Risiko auf mehrere Absatzmärkte verteilen oder auf eine grössere Vielfalt der Produkte. Aus Sicht des Grossunternehmens: Global Player, man will weltweit agieren. Ausschalten der Konkurrenz, die Konkurrenz wird aufgekauft und dann liquidiert. Wirtschaftliche Schwierigkeiten, dank einer Fusion mit einem starken Partner überleben sichern Nochfolgeproblem & Zukunftssicherung, Weiterführung & Sicherung der Arbeitsplätze Asset Stripping, man will Vermögenswerte übernehmen (Ausschlachten, Auseinandernehmen) Spekulation, man kauf eine Firma auf um sie mit Gewinn weiterzufahren 9.2 Formen von Unternehmensverbindungen Von Kooperation spricht man, wenn zwei oder mehrere Unternehmen aufgrund einer vertraglichen Abmachung in einem begrenzten Bereich zusammenarbeiten. Finanziell und rechtlich bleiben sie selbstständig: Partizipationen, Merkmale (ARGE): Arbeitsgemeinschaften, um gemeinsam Aufträge zu erledigen oder Geschäfte auf gemeinsame Rechnung abzuschliessen, z.B. zwei Geschäfte tun sich zusammen um gemeinsam Kopiergeräte einzukaufen um günstigere Konditionen zu erhalten. Tritt nach aussen nicht in gemeinsam auf. Es sind jeweils nur wenige Partner. Vorübergehend / Horizontal Konsortien, Merkmale: Gemeinsame Verträge zur Realisierung von klar abgegrenzten Projekten. Tritt gemeinsam nach aussen gemeinsam auf, z.B. Bankkonsortium zum Kauf von Aktien oder Obligationen. Das Konsortium löst sich nach der Erledigung wieder auf. Vorübergehend / Horizontal Daniel Vogel August 2008 bis September 2009 20 Kartelle, Merkmale: Sind Verträge die auf eine Beschränkung des Wettbewerbs zielen, aktiv. Aber auch das stillschweigende Abstimmen von Preisen, Lieferbedingungen usw. Dauernd Beim Kartell unterscheidet man zwischen horizontalen & vertikalen Absprachen: horizontale: Preiskartell Konditionenkartell Gebietskartell Mengenkartell Submissionskartell vertikale: Der Produzent schreibt dem Händler den Endverkaufspreis als Mindestoder Festpreis vor oder verlangt das alleinige Lieferrecht und umgekehrt Interessengemeinschaft, Merkmale: Es geht um gemeinsame Interessenverfolgung und nicht um Wettbewerbseinschränkung. IG‘s wollen ihre Mittel für gemeinsame Ziele nutzen, politisch, wirtschaftlich, lobbying. Strategische Allianzen zielen auf Wettbewerbsvorteile, z.B. Fluggesellschaften: One World, Skyteam. Dauernd / Horizontal, Vertikal Joint Ventures, Merkmale: Zwei Unternehmen beteiligen sich finanziell an einem gemeinsamen Unternehmen und leiten dies gemeinsam. Häufig mit Unternehmen anderer Ländern geschlossen. Dauernd / Horizontal, Vertikal, Diagonal A und B beteiligen sich mit je 50 % am Aktienkapital des neu gegründeten Unternehmens C und leiten dies gemeinsam. Konzern, Merkmale: Die Gesellschaften bleiben rechtlich selbstständig, wirtschaftlich jedoch werden sie von der Muttergesellschaft geführt, z.B. Nestle. Dauernd / Horizontal, Vertikal, Diagonal Daniel Vogel August 2008 bis September 2009 21 Fusion, Merkmale: Zwei Unternehmen verschmelzen vollständig, wie z.B. 1996 Ciba und Sanodz. Dabei unterscheidet man zwei Arten von Verschmelzung: Dauernd / Horizontal, Vertikal, Diagonal Kombination: Zwei oder mehrere Unternehmen werden zu einem neuen Unternehmen zusammengeschlossen Annexion: Das übernommene Unternehmen wird vollständig in das übernehmende integriert. Dabei kann ein Unternehmen friendly Take over (freundliche Übernahme) oder unfriendly take over (gegen ihren Willen) übernommen werden. Gewöhnlich teilt man Fusionen nach den Produktionsstufen ein, die in ihnen zusammenkommen: Horizontale Vereinigung, Unternehmen der gleichen Produktions- oder Handelsstufe schliessen sich zusammen, z.B. Schuhfabrikant kauft Konkurrent auf um Marktposition zu stärken. In der Vertikalen Vereinigung kommen aufeinander folgende Produktions- oder Handelsstufen zusammen, z.B. Schuhproduzent schliesst sich mit einer Lederfabrik zusammen, um den Werkstoff Leder zu sicher, es handelt sich um eine Rückwärtsintregration. Ausserdem gibt es noch eine diagonale Vereinigung, an denen verschiedne Branchen beteiligt sein können, z.B. ein Schuhproduzent schliesst sich mit einem Parfumproduzent zusammen. Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren bei Fusionen: Die häufigsten Misserfolgsfaktoren sind die sogenannten „weichen“ Faktoren: Fehlender Miteinbezug der Mitarbeiter Unzureichende Kommunikation Unvereinbarkeit der Unternehmenskulturen 10 Von der Idee zum Unternehmen Nur eine gute Idee reicht nicht. Der Erfolg jedes Unternehmens beruht auf zwei grundlegenden Bedingungen: Kernkompetenzen: Was können wir? Welches sind unsere speziellen Stärken? Damit sind die inneren Bedingungen für ein erfolgreiches Unternehmen gemeint Umfeldbedingungen: Welche spezifischen Chancen bieten sich uns in unserem Markt? Damit sind die äusseren Bedingungen für ein erfolgreiches Unternehmen gemeint. 10.1 Die Bausteine eines Unternehmenskonzepts Wenn wir die verschiedenen Bausteine einer Unternehmungsgründung betrachten, so braucht es zunächst drei verschiedene Voraussetzungen: Eine erfolgsversprechende Geschäftsidee, eine Vision. Das notwendige Startkapital, um das Unternehmen gründen zu können. Eine kompetente Unternehmensleitung Darüber hinaus sind vier folgenschwere Entscheidungen zu treffen, Bausteine eines Unternehmenskonzepts: Welchen Businessplan verfolgen wir bei der Umsetzung unserer Geschäftsidee? Welche Rechtsform wählen wir? Von welchem Standort aus? Welche Organisation wählen wir? Daniel Vogel August 2008 bis September 2009 22 10.2 Die vier Voraussetzungen einer erfolgreichen Geschäftsidee Eine erfolgversprechende Geschäftsidee erfüllt vier Bedingungen: Innovation: Ist die Idee wirklich neu? Löst die Idee Kundenprobleme? Lässt sich damit Gewinn erzielen? Welches sind die wichtigsten Zielgruppen? 10.3 Anforderung an den Businessplan Der Businessplan die bei uns als Diskussions-, Verhandlungs- und Entscheidungsgrundlage mit verschiedenen Geschäftspartnern. Dabei muss der Businessplan… …aussagekräftig, gut strukturiert, nachvollziehbar und interessant sein. Wo kommt der Businessplan zum Einsatz? Daniel Vogel August 2008 bis September 2009 23 11 Wie ist ein Businessplan aufgebaut? Die sieben Hauptelemente eines Businessplans: Das Unternehmen im Überblick: Aktuelle und zukünftige Situation: Markta heute und in der Zukunft: Marketing: Welches sind unsere heutigen Produkte und DL? Welches sind unsere heutigen Kundengruppen? Welches sind die geplanten Produkte & DL in der Zukunft? Welches sind unsere potentiellen Kundengruppen in der Zukunft? Daniel Vogel August 2008 bis September 2009 24 Infrastruktur und Meilensteine/Etappenziele: Die Finanzplanung: Hier geht es darum, die im Businessplan formulierten Unternehmenszahlen und die getroffenen Annahmen in Zahlen auszudrücken. Die Finanzplanung besteht aus einer Plan-Erfolgsrechnung, einer Plan-Bilanz und einer Plan-Liquiditätsrechnung für die nächsten drei Jahre. Finanzierung: Wichtig ist vor allem der Nachweis darüber, wie Sie die Finanzen und die Liquidität in Ihrem Unternehmen in Zukunft unter Kontrolle halten. Am wichtigsten: Sicherheiten Controlling Liquidität Management Summary (Zusammenfassung): Das Management Summary gehört an den Anfang eines Businessplans. Sie können es aber auch erst am Schluss verfassen, denn es ist keine Einleitung, sondern eine verdichtete Darstellung der detaillierten Ausführungen im Businessplan. Formulieren Sie kurz und übersichtlich, auf maximal zwei Seiten, die wichtigsten Aspekte Ihres geschäftlichen Vorhabens und die Argumente, die die Leser/in Ihres Businessplans überzeugen sollen. Genau überlegen, welche Fragen sie besonders interessieren. Was ist also ein Businessplan? Es ist ein Geschäftsplan. Er enthält detaillierte Angaben, wie ein Unternehmensgründer seine Geschäftsidee erfolgreich realisiert und was es für diese Verwirklichung braucht. Es ist ein Hilfsmittel zur Beschaffung von zusätzlichen finanziellen Mitteln und dient als Diskussions-, Verhandlungs- und Entscheidungsgrundlage. Es ist somit eine umfangreiche Dokumentation über das betreffende Unternehmen: o Ziele und Massnahmen o Beurteilung des wirtschaftlichen Umfelds o Nachweis über die notwendigen Mittel Unterstützt systematisches durchdenken der Geschäftsidee fördert strukturiertes, zielgerichtetes Vorgehen Daniel Vogel August 2008 bis September 2009 25 12 Wahl des Standortes Jeder Standort hat bestimmte Vor- und Nachteile. Eine systematische Standortanalyse hilft, den geeigneten Standort zu bestimmen. Darin beleuchtet man die verschiedenen Standortfaktoren genauer. Zwei wirtschaftliche Kriterien sind ausschlaggebend für die Standortüberlegungen: Das erzielen von Kostenvorteilen o Es besteht die Möglichkeit, mehr Rendite zu erzielen. Das Schaffen von Marktnähe o Grössere Umsatzchancen sollten auch zu mehr Gewinn führen. Die fünf Standortfaktoren: Werkstoff Nähe zum Gewinnungsort Absatz Absatzchancen Niedrigere Transportkosten Umwelt Optimaler Standort Auflagen im Umweltschutz Erreichbarkeit für den Kunden Raumplanung Arbeitskraft Höhe der Löhne Verfügbarkeit und Qualität von Arbeitskräften Wirtschaftspolitik Standortfaktoren Staatliche Rahmenbedingungen 13 Wahl der Organisationsform Unternehmen haben eine Organisation: Sie brauchen bestimmte Regeln, um optimal funktionieren zu können. Unternehmen sind eine Organisation: Verschiedene Menschen bilden darin ein soziales System, das gemeinsame Ziele verfolgt. Die zwei Organisationsbestrebungen in einem Unternehmen sind: Aufbauorganisation Ablauforganisation Legt die Organisationsstruktur fest: Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung werden auf die verschiedenen Stellen verteilt. Regelt den dynamischen Aspekt: Wann und in welcher Reihenfolge sind bestimmte Tätigkeiten (Arbeitsprozesse) von bestimmten Stellen auszuführen? Organigramm Arbeitsprozesse Daniel Vogel August 2008 bis September 2009 Flussdiagramm 26 13.1 Die Ablauforganisation Es geht um die Gestaltung der wichtigen Arbeitsprozesse, wird deshalb auch Prozessorganisation genannt. Sie legt in den wesentlichen Linien fest, wie die in der Aufbauorganisation definierten Teilaufgaben zu verrichten und aufeinander abgestimmt sind, damit das Gesamtziel erreicht wird. Arbeitsabläufe werden nach den folgenden Kriterien geordnet: Inhalt Zeitliche Bedingungen Räumliche Bedingungen Beteiligte Stellen Welchen Beitrag leisten die verschiedenen Stellen und wie werden ihre Beiträge optimal koordiniert? Was ist zu tun? Wie ist dies zu tun? Wann In welcher Reihenfolge Wie oft sind die einzelnen Tätigkeiten auszuführen? Wo werden zusammenhängende Stellen angesiedelt, damit die zwischen ihnen ablaufenden Tätigkeiten optimal erledigt werden können? Wer, d.h. welche Stelle, ist für welchen Arbeitsablauf in welcher Phase zuständig? Beispiel Flussdiagramm / Darstellung eines Prozesses: Daniel Vogel August 2008 bis September 2009 27 13.2 Die Aufbauorganisation Organisationsformen: Die funktionale Organisation o Das Unternehmen wird gemäss den verschiedenen Funktionsbereichen gegliedert o z.B. Einkauf / Verkauf / Produktion / Administration Die divisionale Spartenorganistion o Die Aufbaustruktur orientiert sich an den verschiedenen Produkte-, Kundengruppen oder Absatzmärkten o z.B. Schweiz / Deutschland / Italien / Spanien / Frankreich Die Matrixorganisation o Auch Mehrlinienorganisation genannt o Aufbaustruktur aufgrund zwei oder mehreren Kriterien o z.B. einerseits nach Regionen und anderseits nach Funktionsbereich Die Projekt- oder Teamorganisation o Es werden vorübergehend eigene Aufbaustrukturen definiert, die unabhängig von der generellen Aufbaustruktur 13.3 Das Verhältnis von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung Die leitenden Stellen heissen in der Organisationssprache Instanzen. Hier müssen Aufgabe, Verantwortung und Kompetenzen besonders gut übereinstimmen. Wichtig ist auch die Kontrollspanne, d.h. die Zahl der Mitarbeitenden, die einer einzelnen Führungskraft unterstellt ist. Die sogenannten Stabsstellen sind beratende Stellen und haben keine Weisungsbefugnisse. Beispiele für typische Stabsstellen sind: Sekretariat, Informatik, Controlling. Die ausführenden Stellen erfüllen die Aufträge der Instanzen im Rahmen der ihnen zugeordneten Aufgaben. Daniel Vogel August 2008 bis September 2009 28 14 Change Management 14.1 Veränderung in der Organisation Veränderungen geschehen nicht einfach so. Es gibt dafür immer Ursachen, aus denen ein Veränderungsdruck entsteht. Wichtig, um die Veränderungsbereitschaft zu fördern, sind eine offene Kommunikation und eine aktive Beteiligung der Betroffenen. Dabei unterscheiden wir zwischen internen und externen Veränderungsimpulse: Intern: Extern: Direkte Führung o Veränderung in der direkten Führungsbeziehung zwischen Führungsperson, Mitarbeitenden bzw. Team und Aufgaben. Indirekte Führung o Anpassung- oder Veränderungsbedarf in der Strategie, Struktur oder Kultur eines Unternehmens. indirekte Führung Strategie Struktur Kultur direkte Führung Führungsperson Mitarbeitende Ökonomisch o Veränderung in den Absatz- oder Beschaffungsmärkten, Konkurrenz Technologisch o Veränderung durch Strukturwandel Gesellschaftlich o Veränderung aufgrund politischer, kultureller oder sozialer Veränderungen Ökologisch o Veränderung infolge Umweltauflagen, Rohstoffabbau oder Immissionen Rechtlich o Veränderung durch staatliche oder unternehmensinterne Neu-Regelungen Aufgaben 14.2 Wie reagieren Menschen auf Veränderung? Ein Mensch durchläuft in einem Veränderungsprozess sieben individuelle Phasen: Daniel Vogel August 2008 bis September 2009 29 15 Projektcontrolling Entsprechend der Bedeutung des Begriffs „Controlling“ umfasst das Projektcontrolling zwei sich ergänzende Aufgaben: Projektfortschritt überwachen / Bei Abweichungen, Problemen steuernd in Projektverlauf eingreifen Controllingprozess im Überblick: 2 Massnahmetypen Ist-Verlauf, Ist-Korrektur Planänderung, Soll-Korrektur Strategiebezogene Massnahmen o o o o o Leistungsreduzierung Prioritätenverschiebung Rückgriff auf Alternativen Einbau von Sicherheiten Verschiebung des Endtermins Strukturbezogene Massnahmen o o o o Paralellarbeit Technikeinsatz Streichung unwichtiger Arbeitspakete Zukauf externer Kapazitäten Kulturbezogene Massnahmen o o o o Fortbildung der Mitarbeitenden Projektmarketing Motivationsförderung Delegation Rückmeldung des Arbeitsfortschritts Feststellung des Fertigstellungsgrades Ist-Situation konsolidieren Arbeitspaketbericht / Arbeitsrapport o geleistete Stunden o erwarteter Restaufwand o aufgetretene Probleme Rückmeldung im Tool Projekt-Status-Meetings Einzelgespräche Subjektive Einschätzung Bisher geleistete & noch zu erwartende Stunden Methode 0%-100% / 0%-50%-100% Definition von Zwischenresultaten Terminstand konsolidieren Fertigstellungsgrad konsolidieren Kostenstand konsolidieren Qualitätsstand konsolidieren Planungs-, diagnose- und steuerungsbezogene Massnahmen o o o o Informationssystem ausbauen Kommunikationssystem verbessern Erhöhung der Kontrollen Sorgfältige Ursachenforschung Kostenvergleich Kostenvergleichsdiagramm Terminvergleich Balkendiagramm mit Soll-& Ist-Werte Kostenvergleichstabelle Arbeitsfortschritts-Vergleichs-Diagramm Ressourcen Soll/Ist-Diagramm Meilenstein Trendanalyse Daniel Vogel August 2008 bis September 2009 30 16 Risikomanagement Unternehmen und Private sind vielfältigen Risiken ausgesetzt. Bei jeder Tätigkeit kann etwas schief gehen. Unternehmen müssen sich mit vielfältigen und komplexen Risiken auseinandersetzen. Dafür lohnt es sich ein Risikomanagement für einen bewussten Umgang mit Risiken und deren Auswirkungen umzugehen. 16.1 Umgang mit Risiken Wichtig ist, dass möglichst alle relevanten Risiken erkannt und erfasst werden. Risiken müssen stetig überwacht und dokumentiert werden. Folgende Fragen stehen dabei im Vordergrund: Hilfsmittel: Wurden die Massnahmen ausgeführt? Sind neue Risiken dazugekommen? Wie effektiv waren die ergriffenen Massnahmen? 1. Schritt Risiken erkennen Risikolisten Brainstorming Szenario-Technik Expertenbefragung Offene Kommunikation mit möglichst vielen Mitarbeitern 4. Schritt 2. Schritt Risiken überwachen Risiken bewerten 3. Schritt Risiken bewältigen Aufgabe: Mit dem Risiko umgehen. Risiken können bewältigt werden indem das Unternehmen. Risiken vermeiden, Risiken vermindert oder begrenzt, Risiken überwälzt oder mit Risiken lebt. Daniel Vogel August 2008 bis September 2009 Kriterien: Ursachen für das Eintreten des Risikos Eintrittswahrscheinlichkeit Tragweite für das Unternehmen Möglichkeiten der Bewertung: Risiko-Portfolio Monetäre Bewertung o Eintrittswahrscheinlichkeit x erwarteter Schaden = Risikobewertung 31 16.2 Instrumente der Risikoüberwälzung Die vier Instrumente zur Überwälzung von Risiken: Outsourcing o Auslagerung eines Produktionsschritts Franchising o z.B. Coop-Pronto, McDonalds Versicherung o Personen-, Sach-, Vermögens-, Rückversicherung Derivative Finanzinstrumente o Finanz-Produkte, deren Preis vom Preis anderer Produkte abhängt oder davon abgeleitet wird 17 St. Galler Managementmodell Im neuen St. Galler Managementsystem werden sechs zentrale Begriffskategorien unterschieden. Auf der einen Ebene stehen die Kategorien Umweltsphären, Anspruchsgruppen und Interaktionsthemen, die sich auf das gesellschaftliche und natürliche Umfeld beziehen. Auf der anderen Ebene stehen die Kategorien Ordnungsmomente, Prozesse und Entwicklungsmodi, die sich auf die Innensicht der Organisation beziehen. Hans Ulrich führte mit der Entwicklung des ersten SGMM den Begriff „Leerstellengerüst für Sinnvolles“ ein. Damit zeigt sich das St. Galler Modell als Gestaltungsrahmen für Führungskräfte das eigene Unternehmen als ganzheitlich zu erkennen und daraus Probleme zu identifizieren und zu lösen. Darüber hinaus soll das Leerstellengerüst genügend Flexibilität bieten, weitere Methoden und Lösungsansätze zu implementieren. Daniel Vogel August 2008 bis September 2009 32 18 Qualitätsmanagement 18.1 Total Qualitiy Management (TQM) Total Quality Management (TQM), bisweilen auch Umfassendes Qualitätsmanagement, bezeichnet die durchgängige, fortwährende und alle Bereiche einer Organisation (Unternehmen, Institution, etc.) erfassende aufzeichnende, sichtende, organisierende und kontrollierende Tätigkeit, die dazu dient, Qualität als Systemziel einzuführen und dauerhaft zu garantieren. TQM wurde in der japanischen Autoindustrie weiterentwickelt und schließlich zum Erfolgsmodell gemacht. TQM benötigt die volle Unterstützung aller Mitarbeiter, um zum Erfolg zu führen. Der Grundgedanke ist bei allen Modellen derselbe: Qualitätsmanagement soll sich nicht auf die technischen Funktionen zur Sicherstellung der Produktqualität beschränken, sondern wird auf die Beziehung zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden definiert. Qualität ist nach Philip B. Crosby – einer der amerikanischen „Qualitäts-Gurus“ – die Erfüllung von Anforderungen. Oberstes Ziel ist die Kundenzufriedenheit, die nur durch eine langfristige Entwicklung des Unternehmens selbst dauerhaft gewährleistet ist. Daniel Vogel August 2008 bis September 2009 33 18.2 European Fundation for Quality Management (EFQM) Die EFQM (European Foundation for Quality Management) ist eine gemeinnützige Organisation, die sich für die Verbreitung und Anwendung von Qualitätsmanagement-Systemen nach dem EFQM-Modell einsetzt. Das EFQM-Modell ist eine Art große Checkliste, welche die Wirkungszusammenhänge in einem Unternehmen aufzeigen soll. Das Modell umfasst neun Kriterien: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Führung Politik und Strategie Mitarbeitereinbindung Partnerschaft und Ressourcen Prozesse Ergebnisse bezogen auf Mitarbeiter Ergebnisse bezogen auf Kunden Ergebnisse bezogen auf Gesellschaft Schlüsselergebnisse Daniel Vogel August 2008 bis September 2009 34 19 Wirtschaftsethik 19.1 Aufgaben der Wirtschafts- / Unternehmensethik Beschreiben der Normen und Regeln Umschreiben ethischer Problemstellungen Beurteilen des Unternehmungsverhaltens und Begründung Zeigen, welche Konsequenzen sich daraus ergeben 19.2 Verhaltenstypen Der Ökonomist Der Konventionalist Der Idealist Der Reformer 19.3 Ethische Grundsätze Goldene Regel Handle in der Weise, in der du erwartest, dass andere dir gegenüber handeln Utilitaristisches Prinzip Handle in der Weise, dass der grösste Nutzen für die grösste Anzahl Menschen steht Kants kategorischer Imperativ Handle in der Weise, dass deine Handlung in einer spezifischer Situation ein allgemeines Verhaltensgesetz sein könnte Experten-Ethik Unternimm nur Handlungen, welche von einem nicht von diesen Handlungen betroffenen Experten-Team als korrekt bezeichnet würde TV-Test Ein Manager sollte sich immer die Frage stellen, ob er sich wohlfühlen würde, wenn er seine Entscheidungen und Handlungen am Abend im Fernsehen vor einem breiten Publikum begründen müsste 19.4 Glaubwürdigkeitsprinzip 19.5 Fazit „Sei am Tage mit Lust bei den Geschäften, aber mache nur solche, dass du des Nachts ruhig schlafen kannst“ Daniel Vogel August 2008 bis September 2009 35
