Return on Marketing?

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Return on Marketing?
Möglichkeiten & Grenzen des MarketingKommunikationscontrollings
Prof. Dr. Sven Reinecke
Zürich, 25. Juni 2015
Thesen zum “Return on Marketing”
2. Marketingführungskräfte sind
in der Regel keine Performance
Measurement-Fans.
1. "Return on Marketing“
wird eingefordert.
3. Marketingführungskräfte haben drei Handlungsoptionen:
a) Thema ablehnen
b) Mit-”spielen”
c) Die Regeln (mit-)gestalten
4. “Richtiges” Marketing Performance Measurement ist im
Eigeninteresse eines professionellen Marketing-Managements.
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Institut für Marketing
1
Kommunikationscontrolling?
.
* Bei geschätzter Monatsrechnung von EUR 50 pro Kunde.
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Thesen zum "Return on Marketing"
1. "Return on Marketing“
wird eingefordert.
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2
Planet B 612
Die grossen Leute haben eine Vorliebe für
Zahlen. [...] Wenn Ihr ihnen sagt: Der
Beweis dafür, dass es den kleinen Prinzen
wirklich gegeben hat, besteht darin, dass
er entzückend war, dass er lachte und
dass er ein Schaf haben wollte; [...]
- dann werden sie die Achseln zucken und
euch als Kinder behandeln.
Aber wenn Ihr ihnen sagt: der Planet, von
dem er kam, ist der Planet B 612, dann
werden sie überzeugt sein und euch mit
ihren Fragen in Ruhe lassen.
aus: Der kleine Prinz –
Antoine De Saint-Exupéry
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Thesen zum “Return on Marketing”
2. Marketingführungskräfte sind
in der Regel keine Performance
Measurement-Fans.
1. "Return on Marketing"
wird eingefordert.
3. Marketingführungskräfte haben drei Handlungsoptionen:
a) Thema ablehnen
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3
Wollen Sie diesen Herren das „Messen“ überlassen?
„Die Erbsenzähler haben den Vorteil,
dass sie einem immer ganz genau vorrechnen können,
was man in der Vergangenheit
alles falsch gemacht hat.“
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Thesen zum Return on Marketing
2. Marketingführungskräfte sind
in der Regel keine Performance
Measurement-Fans.
1. “Return on Marketing”
wird eingefordert.
3. Marketingführungskräfte haben drei Handlungsoptionen:
a) Thema ablehnen
Typische Probleme,
wenn es “die anderen”
machen (Beispiele):
1. Unsinnige Kennzahlen.
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4
Return on Marketing à la ROI?
Return
?
Marketing
?
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Social Media: Get More Likes!?
35 637 385 Likes!
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Social Media? Get More Likes!
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Social Media: Feed the Beast!
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Thesen zum "Return on Marketing"
2. Marketingführungskräfte sind
in der Regel keine Performance
Measurement-Fans.
1. "Return on Marketing“
wird eingefordert.
3. Marketingführungskräfte haben drei Handlungsoptionen:
a) Thema ablehnen
Typische Probleme,
wenn es “die anderen”
machen (Beispiele):
1. Unsinnige Kennzahlen.
2. Fehlender Handlungsbezug.
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Kundenzufriedenheit: Oft fehlender Handlungsbezug
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Thesen zum "Return on Marketing"
2. Marketingführungskräfte sind
in der Regel keine Performance
Measurement-Fans.
1. "Return on Marketing“
wird eingefordert.
3. Marketingführungskräfte haben drei Handlungsoptionen:
a) Thema ablehnen
Typische Probleme,
wenn es “die anderen”
machen (Beispiele):
1. Unsinnige Kennzahlen.
2. Fehlender Handlungsbezug.
3. Triviale Scheinlogik.
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Nichtmonetäre Werbeffizienz?
Gestützte
Werbeerinnerung in %
Werbeaufwendungen
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Werbeeffizienz? Spendings vs. Werbeerinnerung
Quelle: BrandControl/Forsa.
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Thesen zum "Return on Marketing"
2. Marketingführungskräfte sind
in der Regel keine Performance
Measurement-Fans.
1. "Return on Marketing“
wird eingefordert.
3. Marketingführungskräfte haben drei Handlungsoptionen:
a) Thema ablehnen
Typische Probleme,
wenn es “die anderen”
machen (Beispiele):
1. Unsinnige Kennzahlen.
2. Fehlender Handlungsbezug.
3. Triviale Scheinlogik.
Prof. Dr. Sven Reinecke
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Thesen zum "Return on Marketing"
2. Marketingführungskräfte sind
in der Regel keine Performance
Measurement-Fans.
1. "Return on Marketing“
wird eingefordert.
3. Marketingführungskräfte haben drei Handlungsoptionen:
a) Thema ablehnen
b) Mit-”spielen”
Typische Probleme,
des Mit-”Spielens”:
1. Fokus auf kurzfristig Messbares.
2. Rechenarithmetik statt Inhalte.
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Verschiedene Markenwerte für Volkswagen (in 2014)
22
Mrd. € 20
18
22,79
16
14
12
10
8
6
8,90
4
2
0
Interbrand
Semion
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Finanzielle Messung des Markenwerts
140.0
120.0
„Wissenschaft hat etwas Faszinierendes an sich.
Markenwert
in an
Milliarden
So eine geringfügige
Investition
FaktenUS-Dollar
liefert so einen reichen Ertrag an Voraussagen.“
118.90
107.40
100.0
81.60
80.0
72.20
Mark Twain
61.20
60.0
45.50 45.50 42.40 42.30
40.0
34.30 34.20 34.20
20.0
+20
Quelle: Interbrand 2014.
+1
Intel
+15
BMW
-3
Merc.-Benz
+3
McDonalds
-8
Toyota
Microsoft
+3
Samsung
IBM
+15
GE
Coca-Cola
Änderung
in % +21
Google
Apple
0.0
+8
+7
-8
Prof. Dr. Sven Reinecke
Institut für Marketing
Thesen zum "Return on Marketing"
2. Marketingführungskräfte sind
in der Regel keine Performance
Measurement-Fans.
1. "Return on Marketing“
wird eingefordert.
3. Marketingführungskräfte haben drei Handlungsoptionen:
a) Thema ablehnen
b) Mit-”spielen”
Typische Probleme,
des Mit-”Spielens”:
1. Fokus auf kurzfristig Messbares.
2. Rechenarithmetik statt Inhalte.
3. Input- statt Outputorientierung.
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Web Analytics: Gefahr der Input-Optimierung (1/2)
Source: Rottmann/Namics 2015.
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Web Analytics: Gefahr der Input-Optimierung (2/2)
Source: Rottmann/Namics 2015.
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Thesen zum "Return on Marketing"
2. Marketingführungskräfte sind
in der Regel keine Performance
Measurement-Fans.
1. "Return on Marketing“
wird eingefordert.
3. Marketingführungskräfte haben drei Handlungsoptionen:
a) Thema ablehnen
b) Mit-”spielen”
c) Die Regeln (mit-)gestalten
1. Differenzierte Ereignisorientierung: „Metrics that matter“.
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Vom umsatzorientierten Marketingcontrolling …
MarketingBudget
Leistungsbeurteilung
MarketingMix
Umsatz
Effizienzbeurteilung
Potenzial
Marketing-Informations-System
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… zum zielorientierten Marketing Performance Management
Je differenzierter die Ziele, desto besser!
 Was möchte ich mit einem Messeauftritt erreichen?
 Kontaktziele (Wen? Wann? Wie lange?)
 Beobachtungsziele, Marktforschungsziele
(Konkrete Fragen!)
 Kommunikations- & Imageziele (konkret!)
 Verkaufsziele
 Warum sollten wir auf Facebook vertreten sein?
 Bei welcher Zielgruppe möchte ich bis wann
welche konkreten Ziele (Einstellungsveränderungen,
Verhalten, Käufe) erzielen?
…
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Oft 80:20-Schwerpunkte statt 360-Grad-Vollintegration!
360 Grad?
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Sponsoring & Events: Die Zielsetzung entscheidet!
Ermittlung von Wirkungspotenzialen
Direkte Zielgruppe:
Veranstaltungsresonanzanalyse
Interne
Zielgruppen
Externe Zielgruppen
Indirekte Zielgruppe:
Medienresonanzanalyse
Umfang der
Art der
Berichterstattung Berichterstattung
 Quantitative
Endverbraucher
Reichweiten
Meinungsführer &
 Qualitative
Absatzhelfer
Leserstruktur
Absatzmittler &
Geschäftspartner
 Weitere Teilöffentlichkeiten
 Mitarbeiter 
 Führungs- 
kräfte

 Grösse/Dauer
des Berichts
 Markenpräsenz
 Tonalität des
Berichts
Quelle: in Anlehnung an Lasslop 2003.
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2. Marketingführungskräfte sind
in der Regel keine Performance
Measurement-Fans.
1. "Return on Marketing"
wird eingefordert.
3. Marketingführungskräfte haben drei Handlungsoptionen:
a) Thema ablehnen
b) Mit-”spielen”
c) Die Regeln (mit-)gestalten
1. Differenzierte Ereignisorientierung: „Metrics that matter“.
2. Frühzeitig anfangen (wenn auch mit kleinen Schritten).
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Werbeerfolgsmessung /-kontrolle mittels Benchlearning
Ziel: Verbesserung von Werbeentscheidungen
Werbeziel
Benchmarks
Werbegestaltung
Werbeschaltung
Messung
(Pretest)
Messung
(Posttests)
Abweichung
Learnings-Datenbank
Frühere Messungen
Quelle: In Anlehnung an Lachmann 2001, S. 416
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Lernen & Customer Insight: Die "goldene Einstellungsfrage"
?
oder
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Thesen zum "Return on Marketing"
2. Marketingführungskräfte sind
in der Regel keine Performance
Measurement-Fans.
1. "Return on Marketing“
wird eingefordert.
3. Marketingführungskräfte haben drei Handlungsoptionen:
a) Thema ablehnen
b) Mit-”spielen”
c) Die Regeln (mit-)gestalten
1. Differenzierte Ereignisorientierung: „Metrics that matter“.
2. Frühzeitig anfangen (wenn auch mit kleinen Schritten).
3. Den Finanzchef einbinden.
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Institut für Marketing
Thesen zum "Return on Marketing"
2. Marketingführungskräfte sind
in der Regel keine Performance
Measurement-Fans.
1. "Return on Marketing“
wird eingefordert.
3. Marketingführungskräfte haben drei Handlungsoptionen:
a) Thema ablehnen
b) Mit-”spielen”
c) Die Regeln (mit-)gestalten
4. “Richtiges” Marketing Performance Measurement ist im
Eigeninteresse eines professionellen Marketing-Managements.
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Zusammenhang von Effektivität, Effizienz & Erfolg
Effektivität i.w.S. („Wirksamkeit“)
Signifikante Wirkung einer Massnahme auf ein Ziel
Voraussetzung für
Effizienz
(„Wirtschaftlichkeit“)
Effektivität i.e.S.
(„Wirksamkeitsgrad“)
Bestmögliches Verhältnis von Wirkung
und dem damit verbundenen
Ressourcenverbrauch
(Output-/Input-Verhältnis)
Erreichungsgrad eines
vorab definierten Zielniveaus
Erfolg
Vorliegen von Effektivität und Effizienz
Quelle: Reinecke/Janz 2007
in Anlehnung an Lasslop 2003, S. 12.
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Fazit I
Marketing- & Kommunikationsplanung
ohne Controlling
ist sinnlos,
Marketing- & Kommunikationscontrolling
ohne detaillierte Planung
gar nicht möglich!
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Fazit II
Zahlen sind wichtig.
Aber: Denken und rechnen können.
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Kontaktinformation
Prof. Dr. Sven Reinecke
Universität St. Gallen (HSG)
Institut für Marketing
Geschäftsführender Direktor
Dufourstr. 40a
CH-9000 St. Gallen
Email: [email protected]
www.ifm.unisg.ch
www.facebook.com/ifmunisg
Tel.: +41 (0)71 224 28 73
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