Arbeitspapiere der FOM
Werbung
Arbeitspapier Nr. 4 Die unternehmensinterne Wertschöpfungskette bei Dienstleistungen am Beispiel der TV-Programmveranstalter Dr. Peter Kürble Arbeitspapiere der FOM Kürble, Peter Die unternehmensinterne Wertschöpfungskette bei Dienstleistungen am Beispiel der TV-Programmveranstalter Arbeitspapier der FOM, Nr. 4 Essen 2006 ISSN 1865-5610 C 2006 by Akademie Verlag MA Akademie Verlagsund Druck-Gesellschaft mbH Leimkugelstraße 6 · 45141 Essen Fon0201 81004-351 Fax 0201 81004-610 Kein Teil des Manuskriptes darf ohne schriftliche Genehmigung in irgendeiner Form – durch Fotokopie, Mikrofilm oder andere Verfahren – reprodu­ziert werden. Auch die Rechte der Wiedergabe durch Vortrag oder ähnliche Wege bleiben vorbehalten. ISSN 1865-5610 Die unternehmensinterne Wertschöpfungskette bei Dienstleistungen am Beispiel der TV-Programmveranstalter 1 Einleitung....................................................................................................... 3 2 Unternehmensinterne Wertschöpfungskette ................................................. 5 2.1 Definition und Abgrenzung...................................................................... 5 2.2 Analyse der Wertschöpfung .................................................................... 5 2.3 Kritische Anmerkungen ......................................................................... 10 3 Dienstleistungen .......................................................................................... 11 3.1 Definition und Abgrenzung.................................................................... 11 3.2 Marketingbezogene Implikationen der Besonderheiten von Dienstleistungen ......................................................................................... 12 3.2.1 Ausstattungspolitik.......................................................................... 13 3.2.2 Prozesspolitik ................................................................................. 14 3.2.3 Personalpolitik ................................................................................ 15 3.3 Die Wertschöpfungskette bei Dienstleistungen..................................... 17 3.4 Kritische Anmerkungen ......................................................................... 21 4 Die unternehmensinterne Wertschöpfungskette der TVProgrammveranstalter in Deutschland ........................................................... 22 4.1 Der Markt in Deutschland...................................................................... 22 4.1.1 Allgemeine Anmerkungen zur Abgrenzung des relevanten Marktes ................................................................................................................ 22 4.1.2 Die Unternehmen in Deutschland................................................... 27 4.2 Die Wertschöpfungskette am Beispiel eines TV-Programmanbieters... 28 5 Abschließende Betrachtungen..................................................................... 36 1 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Wertschöpfungskette nach Porter................................................ 6 Abbildung 2: Outpacing .................................................................................... 9 Abbildung 3: Wertschöpfungskette für Dienstleistungsunternehmen.............. 19 Abbildung 4: Wertkette einer kontinuierlichen Dienstleistung ......................... 20 Abbildung 5: Marktabgrenzung nach Abell am Beispiel eines TV-Programms23 Abbildung 6: Die Wertschöpfungskette der TV-Branche ................................ 26 Abbildung 7: Die unternehmensinterne Wertschöpfungskette eines TVProgrammveranstalters in Bezug auf den Zuschauer................ 30 Abbildung 8: Die unternehmensinterne Wertschöpfungskette bei TVProgrammveranstaltern ............................................................. 33 2 1 Einleitung Tatsächlich ist die Beschäftigung mit Wertschöpfungsketten nicht wirklich neu und inzwischen schon derart abgegriffen, dass die Frage aufkommen kann, warum noch ein Aufsatz zu diesem Thema verfasst wird. Andererseits ist es auch so, dass das Wissen um die Wertschöpfungskette in den meisten Fällen dort endet, wo es um konkrete Anwendungen geht. Die Grundidee ist nahezu jedem Studierenden und Praktiker geläufig, die Probleme jedoch tauchen auf, wenn die Grundidee auf die eigene Branche oder vielleicht auf andere Branchen angewandt werden soll. Aus diesem Grund wird im Rahmen des vorliegenden Aufsatzes die Idee der Wertschöpfungskette auf eine konkrete Branche angewandt und dort diskutiert. Nun ist auch dies nicht wirklich originell und es gibt zur Medienbranche eine Reihe von Aufsätzen und Büchern, in denen über eine dazugehörige Wertschöpfungskette nachgedacht wird. Im vorliegenden Fall soll der Schwerpunkt aber zum einen auf der unternehmensinternen Wertschöpfungskette liegen und zum anderen auf dem Aspekt der Dienstleistung - als solche kann die Medienbranche zumindest im Bereich des Rundfunks verstanden werden - liegen. Dies soll zu einer differenzierteren Betrachtung der Thematik führen. Es ist wichtig darauf hinzuweisen, dass sich der vorliegende Aufsatz nicht als abschließende Überlegung versteht, sondern, wie es im Rahmen dieser Reihe üblich ist, zur Diskussion anregen soll. Eine Reihe von Gedanken sind sicherlich nicht vollständig zu Ende gedacht und lediglich angerissen. Dies hängt mit dem verfügbaren Platz aber auch mit der Komplexität der Thematik zusammen. Aus diesem Grund ist jede Kritik, insofern sie die Erkenntnisse um das hier untersuchte Objekt weiterzuführen vermag, herzlich willkommen. Der Aufsatz beginnt mit einer Darstellung der wesentlichen Überlegungen im Zusammenhang mit der Wertschöpfung. Diesen Überlegungen werden sich im Kapitel 3 Ausführungen zu Dienstleistungen anschließen, die wiederum mit 3 dem Aspekt der Wertschöpfung verknüpft werden. Im vierten Kapitel werden die gewonnenen Erkenntnisse auf die Branche der TV-Programmanbieter übertragen. Die Arbeit endet mit einer Zusammenfassung und Schlussbetrachtung. 4 2 Unternehmensinterne Wertschöpfungskette 2.1 Definition und Abgrenzung Wertschöpfung beschreibt den „Prozess des Schaffens von Mehrwert durch Bearbeitung“1. Liegt der Wert der erstellten Leistung über den Kosten für die Bearbeitung, dann kann von Wertschöpfung gesprochen werden, anderenfalls von Wertvernichtung.2 Die unternehmensinterne Wertschöpfungskette beschreibt somit die zentralen Aktivitäten sowie deren systematischen Zusammenhang innerhalb einer Organisation. Diese Aktivitäten sind darauf angelegt ein Produkt oder eine Dienstleistung zu erstellen. 2.2 Analyse der Wertschöpfung Das Ziel der Darstellung des unternehmensinternen Wertschöpfungsprozesses ist es, Wettbewerbsvorteile zu generieren. Hierzu bedarf es der Möglichkeit, Leistungen, die einen Beitrag zur Wertschöpfung erbringen, innerhalb eines Unternehmen identifizieren und daraufhin untersuchen zu können, ob sie geeignet sind, einen Wettbewerbsvorteil herauszuarbeiten. D.h. aus Sicht des Konsumenten müssen diese Leistungen Vor- oder Nachteile gegenüber den Leistungen der Wettbewerber erzielen können. 1 2 Vgl.: Müller-Stewens; Lechner (2003), S.369. Vgl.: Müller-Stewens; Lechner (2003). S.369. 5 Abbildung 1: Wertschöpfungskette nach Porter Unternehmensinfrastruktur nn wi Ge Personalmanagement sp Sekundäraktivitäten an ne Technologieentwicklung e nn sp a Ge wi nn Kundendienst Marketing & Vertrieb Ausgangslogistik Produktion Eingangslogistik Beschaffung Primäraktivitäten Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Porter (1996), S.177ff. Porter unterscheidet im Rahmen seiner unternehmensinternen Wertschöpfungskette nach den Primäraktivitäten und Sekundäraktivitäten bzw. unterstützenden Aktivitäten.3 Die Sekundäraktivitäten sollen die Primäraktivitäten bei der Erstellung der Leistung unterstützen und dazu beitragen, die Gesamteffektivität zu erhöhen. Zu den Sekundäraktivitäten zählen: - Beschaffung: Beschaffung beschreibt den Prozess der Generierung unterschiedlichster Inputs für die Primäraktivitäten. - Technologieentwicklung: Alle Aktivitäten nutzen im Grunde Technologie im weitesten Sinne: So kann es sich zum einen um Know-how handeln, zum anderen auch um Produkt- und Prozessentwicklungen. - Personalmanagement: Bezeichnet eine Aktivität, die für alle Bereiche des Unternehmens von großer Bedeutung ist. Das Personalmanagement befasst sich u.a. mit der Einstellung, Schulung und Freisetzung des Personals. 3 Vgl.: Porter (1996), S.177f. 6 - Unternehmensinfrastruktur: Die Unternehmensinfrastruktur bezieht sich auf die formellen und informellen organisatorischen, informatorischen oder finanziellen Strukturen in einem Unternehmen bis hin zur Unternehmenskultur.4 Die Primäraktivitäten werden in fünf verschiedene Tätigkeitsfelder unterteilt: - Eingangslogistik: Bezeichnet alle Aktivitäten, die sich auf die Organisation des Wareneingangs, die Lagerung und die unternehmensinterne Weiterleitung der Vorleistungen beziehen. - Produktion: Die Verarbeitung von Vorleistungen zum fertigen Endprodukt. - Ausgangslogistik: Die Zusammenführung, Lagerung und Lieferung von Endprodukten zum Kunden. - Marketing und Vertrieb: Neben der Information des Kunden auch die Organisation des Außendienstes. - Kundendienst: Alle technischen und kaufmännischen Zusatzleistungen die den Wert des Endproduktes erhalten oder verbessern, wie bspw. eine 24/7-Telefonhotline oder ein Abhol- und Reparaturdienst.5 Mit Hilfe der Wertschöpfungskette sollen, wie bereits angesprochen, Wettbewerbsvorteile identifiziert werden. Hierbei handelt es sich in der klassischen Porterschen Dichotomie um die beiden Wettbewerbsstrategie-Extreme der Differenzierung und der Kostenführerschaft. Die Kostenführerschaft bezeichnet die Möglichkeit des Unternehmens eine Leistung effektiver zu erbringen als dies von den Wettbewerbern möglich ist und äußert sich in einem für den Kunden geringeren Marktpreis. In vielen Fällen liegen der Kostenführerschaft Betriebsgrößenvorteile oder Prozessinnovationen zu Grunde. 4 5 Vgl.: Porter (1996), S.178. Vgl.: Porter (1996), S.179. 7 Eine Differenzierungsstrategie hingegen bringt eine andere als die preisliche Unterscheidung von den Wettbewerbern mit sich. Hierbei kann es sich um Differenzierung aufgrund von Design, Qualität oder Serviceleistungen handeln. Wegen der in diesem Fall vielfältigen Möglichkeiten der Differenzierung wird oft von einer multidimensionalen Strategie gesprochen, während die Kostenführerschaft mit ihrer Fixierung auf den Preis als unidimensionale Strategie bezeichnet werden kann. Für eine eindeutige Entscheidung des Unternehmens zugunsten einer der beiden Strategien spricht aus Marketinggesichtspunkten insbesondere die Tatsache, dass der Preis für den Konsument ein Qualitätsmerkmal darstellt: Nach wie vor verbinden Kunden mit einem geringen Preis eine akzeptable Qualität und mit einem hohen Preis eine hohe Qualität. Ein qualitativ hochwertiges Produkt zu einem geringen Preis zu verkaufen ist zumindest dauerhaft nicht glaubwürdig.6 In der Realität lässt sich darüber hinaus noch eine dritte Strategievariante ausmachen. Diese ist zwischen den beiden Extremen angesiedelt und erscheint nach Porter und der für seine Untersuchungen grundlegende PIMSStudie ökonomisch nicht sinnvoll:7 Die hybride Strategie des sog. Outpacing.8 6 Es sei angemerkt, dass natürlich eine Reihe anderer betriebswirtschaftlicher Gründe für eine klare Orientierung des Preises an den Kosten spricht. Diese Thematik soll aber hier nicht weiter vertieft werden, da sie nur am Rande für die weiteren Betrachtungen relevant erscheint. 7 Zur PIMS-Studie vgl.: Müller-Stewens; Lechner (2003). S.320ff. 8 Vgl.: Benkenstein (2002), S.155ff. 8 Abbildung 2: Outpacing Anzahl der Dimensionen Outpacing Differenzierung Kostenführerschaft t Quelle: Eigene Darstellung. Outpacing ist eine dynamische Strategievariante, welche die beiden vorher definierten, grundlegenden Extreme über die Zeitachse miteinander kombiniert: Es kann überaus sinnvoll sein, nach einer etablierten Kostenführerstrategie auch die Qualität als Differenzierungsstrategie zu nutzen, ähnlich wie es derzeit Aldi-Nord (genauer: Aldi Einkauf GmbH & Co. OHG) in der Bundesrepublik praktiziert.9 Dies umso mehr, als inzwischen im Rahmen der Positionierungsmöglichkeiten für Unternehmen aufgrund der mehr oder weniger homogenen Leistungen die sog. USP (Unique Selling Proposition) nicht mehr wirklich relevant ist, sondern die UAP (Unique Advertising Proposition): Es kommt darauf an, dem Kunden glaubhaft eine bestimmte Positionierung zu vermitteln, ohne dass diese objektiv auch wirklich vorliegen muss. In diesem Sinne ist der Erfolg einer Outpacing-Strategie in wesentlichem Maße von der Glaubwürdigkeit der über die Kommunikationspolitik vermittelten Inhalte abhängig. 9 Vgl.: www.aldi-essen.de (Stand: 15.Mai 2006). 9 Je nach geplanter strategischer Ausrichtung ist es nun entscheidend, die Wertschöpfungskette anhand der jeweils relevanten Faktoren zu untersuchen und den Status Quo im Unternehmen zu identifizieren. Im Rahmen der Kostenführerschaft bedeutet dies beispielhaft, dass die Kostenstrukturen und deren Einflussfaktoren für die einzelnen Aktivitäten zu ermitteln sind. In einem weiteren Schritt wäre es nun notwendig, die Ergebnisse der Analyse des eigenen Unternehmens mit denen anderer Unternehmen zu vergleichen. Dabei stößt das Instrument gerade hier in der Realität häufig an seine Grenzen. Denn natürlich ist nur die relative Kostensituation entscheidend für das Erreichen eines Wettbewerbsvorteils. Sollte diese Hürde überwunden sein, so bietet sich als dritter Schritt die Überprüfung der Kostensenkungsmaßnahmen auf ihre Dauerhaftigkeit an. 2.3 Kritische Anmerkungen Neben der Problematik des Vergleichs von unternehmensinternen Leistungen mit denen anderer Unternehmen, dies meist aufgrund fehlender Datenlagen oder fehlender Vergleichsmöglichkeit, wird weiterhin deutlich, dass dieses Instrument zeitaufwändig ist und darüber hinaus in seiner prozessorientierten Betrachtung nicht mit den klassischen Formen der Kostenerfassung in Unternehmen übereinstimmt. Denn hier überwiegen immer noch Kostenstellen- oder Kostenartenrechnungen. 10 3 Dienstleistungen 3.1 Definition und Abgrenzung Der Begriff der Dienstleistung kann auf viele Arten definiert und abgegrenzt werden.10 Dienstleistung soll für die weiteren Ausführungen jedoch wie folgt definiert werden: „Dienstleistungen sind selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbunden sind. Interne und externe Faktoren werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert. Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen und deren Objekten nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen.“11 Die im allgemeinen den Dienstleistungen zugeschriebenen Eigenschaften sind: - Immaterialität: Dienstleistungen sind nicht materieller Natur und somit mit keinem der verfügbaren menschlichen Sinne vor dem Kauf wahrzunehmen. Der Haarschnitt beim Friseur ist erst erkennbar, wenn er erbracht wurde. - Uno-actu-Prinzip: Dienstleistungen werden in dem Moment konsumiert, in dem sie auch produziert werden: Studierende hören Dozenten in dem Moment zu, in dem er sein Wissen vermittelt. Dies bedeutet auch, dass u.U. eine hohe Distributionsdichte von Dienstleistungsangeboten notwendig ist und sog. De-Marketing durchgeführt werden muss, wenn verhindert werden soll, dass Kunden teilnehmen möchten, die nicht zur Zielgruppe gehören. Dies kann bspw. durch entsprechende Eintrittspreise oder Clubkarten realisiert werden. 10 11 Vgl. beispielhaft: Meffert; Bruhn (2000), S.22-40. Vgl.: Meffert; Bruhn (2000), S.30. 11 - Nicht lagerfähig: Dienstleistungen können nicht gelagert werden. Der nicht wahrgenommene Termin beim Zahnarzt verfällt und die zu diesem Zeitpunkt geplante Leistung findet nicht statt. Der Dienstleister stellt aus diesem Grund Potenziale zur Verfügung, die zu einem bestimmten Zeitpunkt genutzt werden oder entsprechend verfallen. Ein häufig angewandtes Instrument ist das sog. Yield-Management. Die Nichtlagerfähigkeit von Dienstleistungen bezieht sich nicht auf die Ergebnisse einer Dienstleistung, denn der ggf. behandelte Zahn bleibt (vielleicht zeitlich beschränkt) gesund. - Integrativ: Dienstleistungen verlangen die Integration des externen Faktors in den Leistungserstellungsprozess. Die Beratung eines Bankangestellten kann nur unter Berücksichtigung der Gegebenheiten des Kunden sinnvoll ausgestaltet sein. Ersterer ist somit auf die Mitarbeit des Letzteren angewiesen. Dies bedeutet, dass der Externe Faktor in wesentlichem Maße auf die Qualität der erstellten Dienstleistung Einfluss nehmen kann und es deswegen schwierig ist, Dienstleistungen zu standardisieren. Darüber hinaus besteht ein Transport- und Lagerproblem, bspw. wenn der Kunde mit seinem Wagen liegen geblieben ist und diesen zur Reparatur bringen möchte, oder Kranke beim Arzt im Wartezimmer sitzen. Im folgenden Abschnitt wird nun gezeigt, welche Auswirkungen diese Eigenschaften auf das Marketing haben. 3.2 Marketingbezogene Implikationen der Besonderheiten von Dienstleistungen Im vorangegangenen Abschnitt wurde bereits auf die Besonderheiten von Dienstleistungen hingewiesen und einige der damit verbundenen Probleme angerissen. Nun soll diese Diskussion vertieft werden und in Ansätzen mit 12 dem Markt für TV-Programmanbieter verknüpft werden. Im Rahmen des operativen Marketings wird von den sog. 4 P´s gesprochen. Damit werden, aus dem Angloamerikanischen kommend, die 4 Bereiche der Kommunikationspolitik (promotion), der Distributionspolitik (place), der Produktpolitik (product) und der Preispolitik (price) umschrieben. Diese Unterteilung nach McCarthy wurde von Magrath um drei weitere P´s ergänzt, um die Besonderheiten des Dienstleistungsbereichs für das Marketing darstellbar und bearbeitbar zu machen.12 Diese drei P´s, Ausstattungspolitik (physical facilities), Prozesspolitik (process) und Personalpolitik (personnel) werden im Folgenden vorgestellt.13 3.2.1 Ausstattungspolitik Die Ausstattungspolitik ist aus marketingtechnischen Gesichtspunkten bei Dienstleistungen relevant. Sie dient dazu, ähnlich wie das später noch zu analysierende Personal, dem Konsumenten die eigene Leistungsfähigkeit zu verdeutlichen. Da Dienstleistungen nicht materiell sind und während des Konsums produziert werden, ist es dem Kunden nicht möglich, sich vor dem Konsum von der Qualität der Leistung zu überzeugen. Er kann den Haarschnitt nicht ausprobieren und auch ein zweiwöchiges Umtauschrecht nutzt ihm wenig. Die Informationsasymmetrie zwischen Verkäufer und Käufer ist also bis zur Inanspruchnahme der Leistung vergleichsweise hoch. Aus diesem Grund sucht der Käufer nach Faktoren, die ihm die Qualität der Leistung bereits vor dem Kauf verdeutlichen können. Dies gilt für den Zahnarzt ebenso wie für den Einzelhandel.14 Die Ausstattung im Einzelhandel umfasst u.a. das Ladenlay- 12 Vgl.: McCarthy (1960). Vgl.: Magrath (1986), S.44ff. Es sei darauf hingewiesen, dass die folgenden Beispiele aus dem TV-Markt aus Sicht des privaten Konsumenten formuliert sind. Letztlich ist aber auch die Werbetreibende Industrie Kunde des (werbefinanzierten) TVRundfunkanbieters, so dass sich manche Aspekte unter einem etwas anderen Licht darstellen lassen. Die notwendige Kürze der Darstellung erlaubt aber in diesem Aufsatz keine weitere Differenzierung. 14 Auf die unterschiedlichen Klassifizierungen von Dienstleistungen und die unterschiedlichen Möglichkeiten der Kombination von Dienstleistungen und Gütern soll an 13 13 out, die Flächenzuteilung, die atmosphärische Ladengestaltung und die Gestaltung des Ladenumfeldes.15 Der Zahnarzt demonstriert seine Fähigkeiten bspw. über die Ausstattung seiner Praxisräume. In Bezug auf die TV-Rundfunkanbieter ist die Ausstattung des Senders hinter den Kulissen für den Konsumenten relativ irrelevant. Als Merkmal für eine bestimmte Qualität, sei es in Form von Seriosität oder Entertainmentfähigkeit, zählt für ihn die Ausstattung der einzelnen senderspezifischen Programme, wie bspw. Von Nachrichtensendungen, Quizsendungen oder SamstagabendShows.16 Je nach Markierungsabsicht des Senders ist die Gestaltung der Einrichtungen von Nachrichtensendungen entsprechend lockerer oder steifer gehalten und der Konsument schreibt der entsprechenden Sendung aufgrund der Ausstattung eine dazugehörige Ausprägung der einen oder anderen Eigenschaft zu. 3.2.2 Prozesspolitik Es wurde bereits in der Beschreibung der Eigenschaften von Dienstleistungen angesprochen, dass der Konsument als Externer Faktor in den Prozess der Erstellung der Leistung notwendigerweise involviert ist. Dies bedeutet für die Prozesspolitik zweierlei. Zum einen muss sie eine gewisse Flexibilität in der Erstellung der Leistung zulassen: Nicht jeder Lernwillige lässt sich, trotz objektiv gleicher Ausgangssituation (bspw. aufgrund einer bestimmten vorangegangene Ausbildung), in gleichem Maße in den Prozess des Erlernens von Fähigkeiten, sei es im Sport oder an einer Hochschule, integrieren. Individuelle Fähigkeiten führen regelmäßig zu individueller Berücksichtigung und Anpassung dieser Stelle nicht eingegangen werden. Siehe hierzu bspw. Meffert; Bruhn (2000), S.22-40. 15 Vgl.: Liebmann; Zentes (2001), S.545. 16 Die Zugriffsmöglichkeiten auf bestimmte Programminhalte (z.B. Verwertungsrechte bei Spielfilmen) sind hier nicht mit erfasst, sie gehören zur Produktpolitik. Siehe auch Wirtz (2005), S.386ff. 14 des grundsätzlich einheitlichen Prozesses. Zum anderen nimmt der Kunde diesen Prozess als Maßstab für sein subjektives Qualitätsempfinden der Dienstleistung. Je mehr also auf die Bedürfnisse des Einzelnen bei der Leistungserstellung eingegangen werden kann, desto eher wird diese Leistung den Kunden zumindest tendenziell zufrieden stellen und er wird die Leistung als qualitativ hochwertig interpretieren.17 In Bezug auf die TV-Programmveranstalter bezieht sich die Prozesspolitik insbesondere auf das Programmschema und die für den Kunden relevante Tatsache, in wie weit seine Bedürfnisse bei der Programmgestaltung berücksichtigt werden. Dies wird für den Konsumenten dadurch deutlich, dass das Programmschema seinen Vorstellungen entspricht und er in Bezug auf die zeitliche Gestaltung, also den Sendeplatz, zufriedengestellt wird. Zum anderen wird der Konsument inzwischen in den Sendeablauf eingebunden und ist direkt an der Erstellung der Dienstleistung beteiligt: Sei es durch Einbezug der Reaktionen der Zuschauer vor Ort und vor den Fernsehern bspw. bei Wetten, dass oder DSDS (die Zuschauerreaktionen machen dabei einen großen Teil der Emotionalität der Sendung aus), oder durch die Teilnahme an Gewinnspielen. Gerade letztere Variante führt dazu, dass in der Bundesrepublik neue Finanzierungsmöglichkeiten für Sender entstanden sind. Der Sender 9live sei hier als Beispiel für die nahezu vollständige Finanzierung und Programmgestaltung durch den Konsumenten genannt, ein etwas weniger spektakuläres Beispiel ist neben vielen anderen die Sendung Wer wird Millionär. 3.2.3 Personalpolitik In der folgenden Darstellung geht es natürlich weniger um primär personalpolitische Entscheidungen aus Sicht des Personalmanagements als vielmehr um 17 Es sei hier nur der Vollständigkeit halber darauf hingewiesen, dass objektive und subjektive Qualität einer Leistung nicht zwingend zusammenfallen müssen. 15 die für das Marketing relevanten Aspekte. Dabei muss es sich in erster Linie um die Wirkungen des Personals auf die Kunden handeln, sei es aufgrund äußerer oder innerer Merkmale. Gerade in Bezug auf die äußerlichen und damit eher offensichtlichen Aspekte gilt es, dem Kunden Kompetenz zu demonstrieren und bei ihm erstes Vertrauen zu erwecken. Hierzu zählt entsprechende Arbeitskleidung ebenso wie ein erwartungsgerechtes Auftreten: Die Kleidung eines Bankangestellten unterscheidet sich von der eines Kfz-Mechanikers erheblich und auch das wording ist in der Regel ein anderes. Die Fähigkeiten der Mitarbeiter lassen sich bspw. zusätzlich durch das Aufhängen entsprechender Zertifikate oder akademischer Titel u.ä. nachweisen. Der u.U. aufgrund des äußeren Auftretens erzielte Vertrauensvorschuss muss in einem weiteren Schritt durch kompetente und freundliche Beratung bestätigt werden. Dies bedeutet insbesondere, dass das Personal entsprechend der Tätigkeit geschult sein muss und sich auch durch Weiterbildungsmaßnahmen in seiner Fach-, Methoden-, und Sozialkompetenz jederzeit auf dem aktuellen Stand hält. Während sich die Fachkompetenz auf das Know-how im Rahmen der durchzuführenden Tätigkeit beschränkt, geht es bei der Methodenkompetenz um die Fähigkeit der Anwendung entsprechenden fachlichen Know-hows auf spezifische Situationen. Die Sozialkompetenz, häufig auch mit dem Begriff der Soft-Skills umschrieben, bezieht sich insbesondere auf die Fähigkeit, ein der Situation entsprechendes soziales Verhalten generieren zu können: Bspw. in Form von Gesprächs- und Verhandlungsführung oder durch Ergebnispräsentationen. In Bezug auf die hier fokussierten TV-Rundfunkanbieter wird die Leistungsfähigkeit des Personals und damit des Senders insbesondere am sog. Anchorman festgemacht. Der Begriff Anchorman bezeichnet diejenige Persönlichkeit, die sich im Rahmen der sendereigenen Programme - meist als Moderator als das Gesicht des gesamten Senders präsentiert und damit als Orientierungs-Anker für den Konsumenten dient. Diese Funktion übernehmen bspw. 16 Ulrich Wickert oder Thomas Gottschalk, Horst Kloeppel oder Günter Jauch. Auch für den Anchorman gilt, dass neben dem äußeren Erscheinungsbild der bereits erwähnte Kompetenzmix eine entscheidende Rolle spielt. Nicht zuletzt kann angenommen werden, dass bspw. Wolfgang Lippert auch wegen eines falschen Kompetenzmixes und weniger wegen seines äußeren Erscheinungsbildes bei der Moderation der Sendung Wetten, dass gescheitert ist, ähnlich wie Anke Engelke bei der Übernahme der täglichen Late-Night-Show von Harald Schmidt.18 Es zeigt sich an diesen Beispielen, dass es in Bezug auf die Kompetenzen nur schwierig möglich ist, zwischen Sendungen die einen unterschiedlichen Kompetenzmix erfordern zu wechseln. Die Glaubwürdigkeit des Anchorman und damit des Senders kann hier genauso leiden, wie die Glaubwürdigkeit bspw. von Markenprodukten.19 Im folgenden Abschnitt werden nun die diskutierten Aspekte der Dienstleistung mit der Wertschöpfungskette kombiniert und deren Besonderheiten herausgearbeitet. 3.3 Die Wertschöpfungskette bei Dienstleistungen Wie gezeigt, zeichnen sich Dienstleistungen durch einige Spezifika aus, die Auswirkungen auf die Darstellungen und Organisationen von Wertschöpfungsketten haben: So ist die Integration des Externen Faktors in Zusammenhang mit dem uno-actu-Prinzip ebenso zu berücksichtigen wie der aufgrund der Nichtlagerfähigkeit der Produktion vorgelagerte Absatz. Marketing und Vertrieb 18 Es sei angemerkt, dass es an dieser Stelle nicht um eine alleinige Schuldzuweisung an die Moderatoren/-innen geht. Die Produktion einer Sendung ist ein vielschichtiger Prozess, letztlich ist es aber der Anchorman (oder hier: die Anchorwoman) welche(r) das Produkt verkaufen muss. An dieser Stelle unterscheiden sich die Moderatoren kaum noch von ein Fleischfachverkäuferin. 19 Der Versuch von Thomas Gottschalk eine Late-Night-Show zu moderieren wäre ein ähnliches Beispiel, von den Versuchen Branchenfremder, wie z.B. Boris Becker, einmal völlig abgesehen. Natürlich gibt es auch eine Reihe positiver Beispiele wie Günter Jauch oder Oliver Welke. 17 spielen also vor der Eingangslogistik eine entscheidende Rolle. Die Eingangslogistik wiederum ist deutlich enger mit der Produktion verbunden, da der Inputfaktor unmittelbar zur Produktion genutzt wird und das Problem der Lagerung allenfalls in Bezug auf Hilfsstoffe relevant ist. Dabei kann die Ausgangslogistik vernachlässigt werden, da es bei Dienstleistungen die dafür notwendige Vorratshaltung nicht geben kann und eine Lieferung an den Kunden im logistischen Sinne nicht notwendig ist.20 Darüber hinaus müssen Dienstleistungen in Bezug auf die Wertschöpfungskette und den damit verbundenen Prozess weiter unterschieden werden: In Dienstleistungen, bei denen die Leistungserstellung singulärer Natur ist und in Dienstleistungen, bei denen die Leistungserstellung dauerhafter Natur ist.21 Die Sekundäraktivitäten im oberen Bereich der Abbildungen 3 und 4 sind innerhalb der Unterscheidung zwischen singulären und kontinuierlichen Dienstleistungssektors identisch: Die Beschaffung bezieht sich insbesondere auf die Beschaffung von Hilfsmitteln. Je nach Dienstleistung kann der Beschaffung eine besondere Bedeutung zukommen, bspw. wenn die Ausstattung eines Arbeitsplatzes insbesondere im Kundenverkehr Signal einer besonders herausragenden Dienstleistung ist. So ist die Ausstattung eines Frisörsalons, einer Pommesbude bis hin zu den Schalterräumen einer Bank für den Kunden ein Qualitätsmerkmal. Diese Problematik wurde in Abschnitt 3.2.1 erwähnt. Die Technologieentwicklung spielt für Dienstleistungen insofern eine Rolle, als die damit verbundenen Prozessentwicklungen eines der weiter oben angesprochenen ergänzenden P´s beinhaltet. Die dort beschriebenen Ausführungen sollen als Beispiel genügen. 20 Vgl.: Benkenstein (2002), S.100ff. Vgl.: Altobelli; Bouncken (1998), S.288f. 21 18 Das Personalmanagement wurde bereits unter Abschnitt 3.2.3 behandelt, so dass an dieser Stelle weitere Ausführungen nicht notwendig erscheinen. Schließlich bezieht sich die Unternehmensinfrastruktur wie bereits beschrieben u.a. auf die organisatorischen Strukturen des Unternehmens und wurde damit in Abschnitt 3.2.2 ausreichend gewürdigt. Im singulären Fall, also wenn eine Dienstleistung einmalig erbracht wird, bzw. eine Dienstleistung aus mehreren zeitlich auseinanderfallenden und voneinander unabhängigen Teilleistungen besteht, kann die Wertschöpfungskette in Bezug auf die Primäraktivitäten die Form annehmen, die in Abbildung 3 dargestellt ist: Abbildung 3: Wertschöpfungskette für Dienstleistungsunternehmen Unternehmensinfrastruktur nn wi Ge Personalmanagement sp an ne Technologieentwicklung ne an sp Ge wi nn Kundendienst Produktion Eingangslogistik Akquisition Beschaffung Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Altobelli; Boucken (1998), S.289. Die bei den Primäraktivitäten als erstes erwähnte Akquisition bezieht sich auf jene Aktivitäten, die im Rahmen des Marketing-Mix dafür gesorgt haben, dass der Kunde die Dienstleistung in Anspruch nehmen möchte. Die Eingangslogis- 19 tik bezieht sich auf den Transport und die Lagerhaltung im weitesten Sinne, d.h. bei Dienstleistungen bspw. auch auf die Frage der Unterbringung von Patienten in einem Krankenhaus. Die Produktion bezeichnet die Erstellung der Dienstleistung und der Kundendienst bezieht sich auf die Phase nach dem Abschluss der Leistungserstellung. Hier kann bspw., wie auch bei der Produktion von Gütern, eine Hotline eingerichtet oder das Beschwerdemanagement angesiedelt sein. Gerade bei Dienstleistungen kann die Kundendienstphase eine entscheidende Rolle für die Zufriedenheit des Kunden sein: Da Dienstleistungen dem uno-actu-Prinzip unterliegen, können Nachkaufdissonanzen auftreten. Diese Nachkaufdissonanzen können bspw. bei einem Haarschnitt nicht wie bei einem physischen Produkt durch einfachen Umtausch gelöst werden. Abbildung 4: Wertkette einer kontinuierlichen Dienstleistung Unternehmensinfrastruktur nn wi Ge Personalmanagement sp an ne Technologieentwicklung ne an sp Ge wi nn Kundendienst Produktion Eingangslogistik Akquisition Beschaffung Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Benkenstein (2002), S.103. Eine kontinuierliche Dienstleistung ist u.a. im Rahmen von Heilberufen denkbar. Ärzte, denen die Versorgung eines chronisch Kranken obliegt, werden immer wieder mit dem Problem der Eingangslogistik, der Produktion ihrer 20 Dienstleistung und dem nachfolgenden Kundendienst etwa in Form von Betreuungsleistungen konfrontiert. Ähnliches kann im Rahmen einer Vermögensberatung konstatiert werden oder beispielsweise im Rahmen eines Studiums an einer Hochschule. In diesen Fällen findet eine aufeinander aufbauende und sich deshalb auf einem veränderten Niveau stattfindende Produktion der Dienstleistung statt. Aufgrund der wiederkehrenden Kontakte mit dem Externen Faktor besteht die Chance, den Kunden zunehmend besser in den Prozess zu integrieren und sich aufeinander abzustimmen. Die sich aus der Integration ergebende Problematik kann also im Verlauf der Dienstleistungserstellung an Relevanz verlieren. Gleiches kann für die aus der Immaterialität entstehenden Informationsdefizite auf der Kundenseite gelten: Das Risiko aus Sicht des Kunden nimmt aufgrund der besseren Kenntnis des Anbieters ab. 3.4 Kritische Anmerkungen Die in der Kürze dieses Aufsatzes dargestellten Eigenschaften von Wertschöpfungsketten bei Dienstleistungen lassen eine Reihe von Fragen offen. So ist es beispielsweise wichtig, die Spezifika der jeweiligen Dienstleistung zu berücksichtigen. Der Übergang von der reinen Dienstleistung zu reinen Gütern ist fließend. In einer Zeit, in der die bspw. mit After-Sales-Maßnahmen verbundene Differenzierung und die damit einhergehende zunehmende Bedeutung von ergänzenden Dienstleistungen über den herkömmlichen Produktverkauf hinaus, immer stärker an Bedeutung gewinnt, führt dies dazu, dass eine klare Trennung der Wertschöpfungsketten von Dienstleistung und Produkt in der Realität nicht sinnvoll ist. Insbesondere die Überlegungen zu CRM und die damit verbundenen Kundenbindungsaspekte machen auch aus dem Verkauf eines Produktes einen kontinuierlichen Prozess in dessen Rahmen über eine Neuformulierung der Wertschöpfungskette nachgedacht werden muss. 21 4 Die unternehmensinterne Wertschöpfungskette der TV-Programmveranstalter in Deutschland 4.1 Der Markt in Deutschland 4.1.1 Allgemeine Anmerkungen zur Abgrenzung des relevanten Marktes Um sich einem Markt und der Beschreibung der dort tätigen Wettbewerber, Kunden oder Lieferanten zu nähern, ist es notwendig, sich Gedanken über die Definition dieses Marktes zu machen. So kann der relevante Markt theoretisch etwa nach einer zeitlichen, sachlichen und räumlichen Dimension abgegrenzt werden. In Bezug auf die zeitliche Dimension kann auf Senderebene nicht unterschieden werden, da die Sender über das gesamte Jahr verteilt und nahezu 24 Stunden täglich tätig sind. Allenfalls bei den Programminhalten lassen sich zu unterschiedlichen Jahreszeiten unterschiedliche Schwerpunkte im Sinne einer Mon-Cherie-Pause erkennen: Viele Sendungen gehen in eine Sommerpause und gerade in dieser Zeit häufen sich dann Wiederholungen. Ähnliches gilt für die Tageszeiten und was den Programmumfang angeht für die Spartenkanäle, wenn diese entsprechende Rechte und damit Zeitfenster besitzen, in denen sie besonders attraktiv sind: Dies ist beispielsweise bei Premiere aufgrund der Bundesliga-Übertragungsrechte der Fall. Die räumliche Dimension bezieht sich, da im wesentlichen die Sprache das abgrenzende Element ist, auf alle deutschsprachigen Zuschauer und damit in erster Linie also auf deutschsprachige Gebiete. Insbesondere seit der Einführung der Übertragungen per Satellit zählt aber potenziell weltweit jeder Zu- 22 schauer dazu, der in der Lage ist, die deutschsprachigen Programme zu verstehen.22 Die sachliche Abgrenzung ist wesentlich komplexer: Es stellt sich zum einen die Frage, wozu Konsumenten das TV-Programm nutzen und welches andere Produkt in der Lage ist, denselben Nutzen ebenfalls anzubieten. Tatsächlich macht in Bezug auf die sachliche Abgrenzung des TV-Angebots auch die Berücksichtigung der technologischen Komponente Sinn, so dass hier dem Ansatz von Abell gefolgt werden soll.23 Dieser Ansatz ist in Abbildung 5 exemplarisch am Beispiel des Angebots von TV-Programmen dargestellt: Abbildung 5: Marktabgrenzung nach Abell am Beispiel eines TV-Programms Abnehmerfunktionen Information Unterhaltung Kinder unidirektional Jugendliche Erwachsene (Potenzielle) Abnehmergruppen bidirektional Verwendbare Technologien Quelle: Eigene Darstellung. 22 Es soll von einer inhaltlich-lokalen Fokussierung wie sie beispielsweise die Dritten Programme der ARD vornehmen abstrahiert werden. Ökonomisch macht die zunehmende Verbreitung der Sender aufgrund der Satellitentechnik Sinn: Die u.a. mit den First-Copy-Costs verbundenen hohen Fixkosten erfordern, dass eine entsprechende Fixkostendegression zu einer Optimierung auf die Zuschauerzahl führt. 23 Vgl.: Abell (1980). 23 Wie zu erkennen ist, wird der sachlich relevante Markt nach den Kriterien verwendbare Technologie, (potenzielle) Abnehmergruppen und Abnehmerfunktion unterteilt. Mit der Abnehmerfunktion werden nach Abell die verschiedenen Bedürfnisse beschrieben, die mit dem jeweiligen Produkt befriedigt werden sollen. Bedürfnis als Wunsch einen subjektiv empfundenen Mangel zu beseitigen, kann in Bezug auf das TV-Programm in einer ersten Annäherung mit dem Bedürfnis nach Unterhaltung und dem Bedürfnis nach Information beschrieben werden. Dies ist insofern zu rechtfertigen, als auch 2005 in Deutschland Information und Fiction die meistgenutzten Sparten waren.24 Die potenziellen Abnehmergruppe beschreibt, wessen Bedürfnisse befriedigt werden sollen. Hierbei handelt es sich um Marktsegmente, die in sich möglichst homogen und in Abgrenzung zu anderen Marktsegmenten möglichst heterogen sind. In Abbildung 5 wird beispielhaft das Alter als Abgrenzungskriterium genutzt. Im Rahmen der Betrachtungen zu Rundfunkveranstaltern gibt es zweierlei Konsequenzen: Zum einen die Orientierung des Senders an einer Nische, wie dies etwa bei Spartenprogrammen (z.B. dem Kinderkanal) der Fall ist und zum anderen eine zeitliche Orientierung für die Anbieter von Vollprogrammen. Dies lässt sich beispielsweise Sonntagsmorgens beobachten. Die verwendbare Technologie meint die alternativen Möglichkeiten, die technologischer Art bestehen, um dem Kunden die gewünschten Funktionen zur Verfügung zu stellen und seine Bedürfnisse zu befriedigen. In Abbildung 5 wurde anhand der Interaktionsmöglichkeiten zwischen uni- und bidirektional unterschieden. In diesem Zusammenhang ist beispielsweise die Nutzung des Internets als alternatives Angebot mit berücksichtigt, sofern dort bidirektionale Möglichkeiten angeboten werden. Selbst die telefonische Beteiligung an Sendeinhalten z.B. aufgrund eines Gewinnspiels kann so dargestellt werden. 24 Vgl. Zubayr; Gerhard (2006), S.131. 24 Darüber hinaus besteht auch die Möglichkeit, die Zeitschrift und das Radio mit aufzunehmen. Hierzu ist allerdings eine detailliertere Darstellung notwendig.25 Nachdem aufgezeigt wurde, wie der relevante Markt abgegrenzt werden kann, soll in einer weiteren Annäherung die Wertschöpfungskette für mögliche Produkte innerhalb eines abgegrenzten Marktes dargestellt werden. Abbildung 6 zeigt die Wertschöpfungskette für Programmveranstalter. In Zusammenhang mit der identifizierten Kundengruppe und dem Kundennutzen sowie der verwendbaren Technologie stellt sich die Frage, wie sich dieser Dienst anbieten lässt. Die Lieferung von Inputfaktoren kann durch unternehmensinterne Abteilungen durchgeführt werden oder unternehmensextern angeboten werden. Hier spielt in erster Linie die Definition der Inputfaktoren eine entscheidende Rolle: Handelt es sich bspw. um Kauf-Filme, so existiert dafür eine eigene Branche (u.a. die US-Majors, welche die US-amerikanischen Spielfilme weltweit anbieten). Ein Moderator kann über einen langfristigen Vertrag für eine bestimmte Sendung an den Programmveranstalter gebunden sein (bspw. Thomas Gottschalk an das ZDF). Die Produktion von Inhalten kann durch eine externe Firma geschehen, die wie bspw. bei TV Total die Sendung produziert und dann dem Sender anbietet. Das Kerngeschäft des Programmveranstalters, zumindest aus Sicht des Kunden, ist es aber, diese Inhalte zu einem Fernsehprogramm (das sog. Packaging) zusammenzufügen und dafür zu sorgen, dass das Programm dem Zuschauer zur Verfügung gestellt wird. 25 Siehe beispielhaft Kürble (2000), S.195f. 25 Abbildung 6: Die Wertschöpfungskette der TV-Branche z.B.: Telefonnetzbetreiber, Satellitennetzbetreiber, Kabelnetzbetreiber Bereitstellung des Netzwerkes Lieferung von Inputfaktoren z.B.: Moderator Produktion von Inhalten z.B.: Show Packaging Konsum z.B.: TV-Programm Hard- & Software Bereitstellung z.B.: IT-Unternehmen, TV-Gerätehersteller Quelle: Eigene Darstellung. Die Bereitstellung des dafür notwendigen Netzwerkes geschieht i.d.R. allerdings nicht durch den Programmveranstalter sondern durch die Netzbetreiber, wie die Telekommunikationsnetzbetreiber, die Satelliten- oder die Kabelnetzbetreiber. Gerade in Bezug auf die Netzbetreiber gibt es seit den 90er Jahren des vergangenen Jahrhunderts Diskussionen über mögliche vertikale Integration. Das ProSiebenSat.1 Media AG- Unternehmen Maxdome bereitet zur Zeit ein Video-on-Demand-Angebot mit DSL-Technik vor, um die klassischen Distributionswege Kabel und Satellit zu umgehen. Dabei kann das Endgerät sowohl der Computer als auch der Fernseher sein, jeweils ergänzt um eine SetTop-Box. Auf allen Ebenen der Wertschöpfung ist außerdem das entsprechende Equipment in Form von Hard- und Software im weitesten Sinne notwendig: So benötigt der Zuschauer zum Beispiel neben einem Fernseher eine Satellitenschüssel und einen Receiver, um das TV-Programm empfangen zu können. 26 Nachdem nun die Aktivitäten der Wertschöpfung innerhalb der TV-Branche dargestellt wurden, soll der Fokus auf die deutschen TV-Programmveranstalter gelegt werden, die als eine Gruppe von Akteuren in dem Markt tätig sind. 4.1.2 Die Unternehmen in Deutschland Der deutsche Markt der Programmveranstalter wird, neben den beiden öffentlich-rechtlichen Sendern der ARD und ZDF, von der Bertelsmann AG auf der einen Seite und der ProSieben Sat.1 Media AG auf der anderen Seite beherrscht.26 Im Jahr 2005 hatten die öffentlich-rechtlichen Sender einen Marktanteil von 24,1 v.H. in Westdeutschland, die Privatsender (RTL, SAT.1, ProSieben, RTL II, VOX und kabel eins) einen Marktanteil von 57,9 v.H.27 Der Markt hat damit eine oligopolistische Struktur.28 Wie angesprochen, lassen sich die Privatsender in zwei große Sendergruppen aufteilen. Zum einen die Bertelsmann AG; sie besitzt Anteile in Höhe von 90 v.H. an der RTL Group, die ihrerseits Anteile an den deutschen TVProgrammveranstaltern RTL, RTL II, VOX, Super RTL und n-tv inne hat. Die RTL-Gruppe macht innerhalb des Bertelsmann Konzerns etwa 40 v.H. am Gesamtumsatz aus und erzielt etwa 36 v.H. davon in Deutschland. Dabei ist RTL weiterhin in Bezug auf Umsatz und Gewinn der wichtigste Sender in Deutschland und erzielt zur Zeit einen deutlichen Vorsprung (13,2 v.H.) vor den stärksten Konkurrenten SAT.1 (10,9 v.H.) und ProSieben (6,7 v.H.). RTL gelingt es auch vermehrt, Trends zu setzen und bspw. mit dem Format DSDS 26 Die folgenden Ausführungen beziehen sich im Wesentlichen auf Röper (2006)a, S.182ff. und Röper (2006)b, S.114ff. 27 Vgl.: Zubayr; Grhard (2006), S.130 28 Diese Ausführungen beziehen sich auf den Zuschauermarkt, nicht jedoch auf den Werbemarkt. Hier besteht laut Bundeskartellamt eine marktbeherrschende Stellung der ProSiebenSat.1-Gruppe und der RTL-Gruppe, die jeweils etwa Marktanteile in Höhe von 45 v.H. inne haben. 27 andere Sender zur Kopie zu animieren. Aufgrund der medien- und kartellrechtlichen Beschränkungen verlagert die Gruppe ihre weiteren Aktivitäten verstärkt auf das Ausland. Das Schlusslicht ist nach wie vor, trotz des Umzugs von Berlin nach Köln und den damit verbundenen Kosteneinsparungen, der Sender ntv (0,6 v.H.). Dort scheint die Situation derart problematisch, dass das Bundeskartellamt eine vollständige Übernahme durch die RTL-Gruppe im Sinne einer Sanierungsfusion zugelassen hat. Zum anderen besitzt die ProSiebenSat.1 Media AG in Deutschland u.a. die Sender SAT.1, PRO Sieben, Kabel 1, N24 und Neun Live. Die ProSiebenSat.1 Media AG erzielte 2005 einen Konzernumsatz von 1.990 Mio. Euro, was einer Veränderung von +8,4 v.H. zum Vorjahr entspricht. Gleichzeitig betrug der Marktanteil an den Zuschauern in der werberelevanten Zielgruppe 30,3 v.H., wobei den größten Beitrag hierzu der Sender SAT. 1 lieferte. Die Gruppe war zuletzt im Fokus des Springer Konzerns. Die Übernahme wurde aber vom Bundeskartellamt untersagt. 4.2 Die Wertschöpfungskette am Beispiel eines TVProgrammanbieters In Abbildung 7 ist die Übertragung der allgemeinen Darstellung von Abbildung 4 auf den TV-Programmveranstaltermarkt vorgenommen worden. Da dieses Instrument der Identifikation von möglichen Wettbewerbsvorteilen - sei es im Rahmen einer Differenzierung oder einer Kostenführerschaft - dienen soll, muss unterschieden werden, aus wessen Sicht diese Wettbewerbsvorteile beschrieben werden. Im vorliegenden Fall kann zwischen Zuschauern als Kunden und Werbetreibender Industrie als Kunden unterschieden werden. In Abbildung 7 wird der Zuschauer als Kunde angenommen. 28 Die Abbildung zeigt, dass ein Teil der in Abbildung 6 dargestellten Wertschöpfungskette bereits im Rahmen der Primär- und Sekundäraktivitäten der TVProgrammveranstalter übernommen wird. In wie weit das Insourcing stattfindet, hängt aber im Wesentlichen von den zu produzierenden Inhalten und die dafür notwendigen Kompetenzen ab.29 So kann bspw. bei Spielfilmen zwischen Eigenproduktion, Auftragsproduktion und Kauf-Filmen unterschieden werden. Die Anteile der einzelnen Produktionsformen schwankt stark zwischen den verschiedenen Sendern.30 In Bezug auf die Primäraktivitäten kann unterschieden werden zwischen - Eingangslogistik im Sinne der Lagerung erworbener Inhalte bzw. notwendiger Requisiten, - Produktion im Falle der Erstellung eigener Programminhalte. Da diese Stufe nicht zwingend der Eingangslogistik folgen muss, weicht die Darstellung von der in Abbildung 3 ab. So kann die Produktion entfallen, wenn ausschließlich auf Inhalte zurückgegriffen wird, die im Rahmen der Beschaffung eingekauft worden sind und im Zusammenhang mit der Eingangslogistik gelagert werden, - Ausgangslogistik, oder hier: Packaging, also der Zusammenführung der einzelnen Programminhalte zu einem TV-Programm, - Marketing und Vertrieb im Sinne einer regelmäßigen Eigenwerbung, sei es auf dem eigenen Sender, oder über das Internet und andere Medien sowie die Ausstrahlung des Programms und - der (indirekten) Nachkontaktphase u.a. in Form von Beschwerdemanagement. Abbildung 7 zeigt, dass es sich bei der Erstellung und Ausstrahlung eines TVProgramms in der Regel um einen längerfristigen und wiederkehrenden Kundenkontakt handelt. In vielen Fällen und insbesondere bei den Vollprogram- 29 30 Die Einflussfaktoren für die Frage des In- oder Outsourcing siehe Kürble (2005). Vgl.: Wirtz (2005), S.385. 29 men kann der Kundenlebenszyklus auch wirklich lebenslang sein. Dies hängt u.a. mit den über den Tages- und Wochenverlauf differenzierten Inhalten zusammen, die jeder Sender ausstrahlen kann, mit der durch Lizenzen geschützte oligopolistische Situation im deutschen TV-Programmveranstaltermarkt und mit den geringen Wechselkosten für den Zuschauer: Die switching-costs belaufen sich, insbesondere seit der Erfindung der Fernbedienung, zumindest zwischen den Marktführern auf Null, so dass keine Eintritts- oder Austrittskosten für Kunden existieren. Eine Besonderheit der Dienstleistung von Programmveranstaltern kann als doppeltes uno-actu-Prinzip beschrieben werden: Nicht nur die Ausstrahlung des Programms und sein Konsum sind zeitgleich, auch die Produktion der Inhalte kann mit der Ausstrahlung und damit auch mit dem Konsum zusammenfallen, wie bspw. bei Live-Übertragungen von Sportereignissen oder Nachrichtensendungen. Abbildung 7: Die unternehmensinterne Wertschöpfungskette Programmveranstalters in Bezug auf den Zuschauer eines TV- Unternehmensinfrastruktur: Insbes. Kultur= Image e ot Qu Personalmanagement: Insbes. Anchormen Technologieentwicklung: Insbes. Übertragungstechnologie Aufbau der Leistungsbereitschaft Qu ot e Beschwerdemanagement Indirekte Nachkontaktphase: Eigene Programminhalte Eigenwerbung und Ausstrahlung des Programms Produktion: Marketing und Vertrieb: Lagerung des Content, Notw. Requisiten Packaging der Programminhalte Eingangslogistik: Ausgangslogistik: Beschaffung: Insbes. Programminhalte und Schauspieler, z.B.: Statisten Kontaktphase Quelle: Eigene Darstellung. 30 In Bezug auf die Sekundäraktivitäten lassen sich im Rahmen der Beschaffung insbesondere die Beschaffung fertiger Inhalte im Sinne von Modulen (ähnlich der Idee des OEM) erfassen, aber auch die Beschaffung von Humankapital das zeitlich befristet angestellt wird. Diese Beschaffung von Humankapital, sie ist von der Beschaffung von Humankapital im Rahmen des Personalmanagements zu unterscheiden, macht in einer Branche Sinn, in der kurzfristige Verträge z.B. für Statisten oder Schauspieler bei der Produktion eher die Regel als die Ausnahme sind.31 Die Technologieentwicklung ist für Programmveranstalter insbesondere in Bezug auf die Übertragungs- und Speichertechnologien relevant. Die Umstellung der meisten Speichermedien auf digitale Speicherung in Zusammenhang mit der digitalisierten Übertragungstechnik erlaubt bspw. deutlich schnellere Verfügbarkeit von Datenmaterial an unterschiedlichen Orten, hier sei bspw. an die Verfügbarkeit von Ausschnitten aus Fußballspielen gedacht, oder die Möglichkeit, das Material zu manipulieren etc.32 Die Unternehmensinfrastruktur, die sich u.a. mit den organisatorischen Strukturen befasst aber auch die Außenwirkung des Unternehmens einschließt, ist insbesondere vor letzterem Hintergrund relevant. Das Image eines Senders in einer Branche, die von der Selbstdarstellung und der Aufmerksamkeit anderer lebt, ist existenziell für das Unternehmen.33 Das Ziel der TV-Programmveranstalter (sofern sie nicht über Zwangsgebühren subventioniert werden) muss im Rahmen von Vollprogrammen sein, möglichst viele Zuschauer innerhalb der werberelevanten Altersklasse von 14-49 Jahren zu erreichen. Dabei kommt es zusätzlich darauf an, bei bestimmten Inhalten möglichst deutlich segmentieren 31 Es sei angemerkt, dass die hier vorgenommene Trennung in der praktischen Durchführung nicht so durchzuhalten ist, da das Personalmanagement bei der Einstellung auch im Rahmen kurzfristiger Engagements u.a. in rechtlicher Hinsicht die notwendigen Kompetenzen besitzt, auf die zurückgegriffen werden kann. 32 An dieser Stelle ist insbesondere an Manipulation im Sinne des Hinzufügens zusätzlicher Information wie bspw. bei Fußballspielen das Einblenden einer Abseitslinie, oder einer Entfernungsangabe gedacht, vgl. hierzu o.V. (2006), S.101ff. 33 Interessante, wenn auch nicht unbedingt neue Erkenntnisse zur Aufmerksamkeit siehe bspw.: Franck (1998). 31 und Kundengruppen abgrenzen zu können:34 Der frühe Sonntagmorgen gehört den Kindern, hier würde es keinen Sinn machen, eine politische Diskussionsrunde zu übertragen.35 Die so oft gescholtene Quote spielt bei werbefinanzierten Programmen eine entscheidende Rolle für die Verhandlungssituation mit der Werbetreibenden Industrie. Abbildung 8 soll nun die Wertschöpfung bei der Erstellung für die Leistung für die Werbetreibende Industrie und die Verknüpfung mit der Wertschöpfung bei der Erstellung der Leistung für den Zuschauer darstellen. Die Programmveranstalter verkaufen den Werbetreibenden Werbeplätze für einen Werbeblock entweder vor, während oder nach einer Sendung, die wiederum geeignet ist, eine mehr oder weniger deutlich abzugrenzende Zielgruppe zu erreichen. Hierbei spielt das Programmumfeld ebenso eine wichtige Rolle, wie das Senderimage. 34 Dies ist in Bezug auf die Werbung mit dieser segmentierten Zielgruppe bei der Werbetreibenden Industrie durch die Programmveranstalter selbst zu sehen. Unabhängig davon gilt auch hier, dass es aufgrund des hohen Fixkostenblocks sinnvoll ist, dass möglichst viele Zuschauer die Sendungen sehen, unabhängig von der Zugehörigkeit zu bestimmten Zielgruppen. 35 Allerdings bleibt abzuwarten, ob es nicht aufgrund der demografischen Entwicklungen zu deutlichen Verschiebungen kommt. 32 Abbildung 8: Die unternehmensinterne Programmveranstaltern Wertschöpfungskette bei TV- Unternehmensinfrastruktur: Insbes. Kultur= Image Q Personalmanagement: Insbes. Anchormen uo te Technologieentwicklung: Insbes. Übertragungstechnologie Indirekte Nachkontaktphase: Beschwerdemanagement Marketing und Vertrieb: Eigenwerbung und Ausstrahlung des Programms Ausgangslogistik: Packaging der Programminhalte Produktion: Eigene Programminhalte Eingangslogistik: Lagerung des Content, Notw. Requisiten Beschaffung: Insbes. Programminhalte und Schauspieler Q uo te Unternehmensinfrastruktur: Insbes. Kultur= Image kt ar M Personalmanagement: Insbes. Anchormen an il te Technologieentwicklung: Insbes. Übertragungstechnologie Beschaffung: Insbes. Programminhalte und Schauspieler Eingangslogistik: Aufbau der Leistungsbereitschaft/ Packaging Vorkontaktphase: Verhandlung mit den Werbetreibenden Leistungserbringung: Ausstrahlung des Programms Nachkontaktphase: Tatsächliche Quote k ar M n ta il te Quelle: Eigene Darstellung. Die Unterscheidung zwischen beiden Wertschöpfungsprozessen macht deutlich, dass sowohl auf der Zuschauerseite als auch auf der Seite der Werbetreibenden Industrie der Erstellungsprozess der Dienstleistung ein wiederkehrender Prozess ist. Darüber hinaus wird klar, dass nicht, wie häufig dargestellt, der Programmveranstalter Zuschauer verkauft, sondern Sendezeit. Das diese Sendezeit - wie jedes andere Produkt auch - bestimmte Eigenschaften aufweisen muss, liegt auf der Hand. Eine der Eigenschaft der Sendezeit ist es, eine bestimmte Zielgruppe zu erreichen, so dass sich die Attraktivität des Sendeplatzes u.a. an der angesprochenen Zielgruppe orientiert. Dies gilt im Handel bei den Regalplätzen ebenso wie in der Außenwerbung für jedes Plakat. In Bezug auf das Ziel der Aufgliederung der Unternehmensaktivitäten im Rahmen einer internen Wertschöpfungskette wurde bereits angesprochen, dass dies darin besteht, mögliche Wettbewerbsvorteile zu identifizieren und auszubauen. Das Problem, zumindest in Zusammenhang mit der Zuschauerbetrach- 33 tung ist es, dass eine Kostenführerschaft in einer Branche, die keine direkte Bezahlung durch den Zuschauer kennt, nicht möglich ist.36 Auch die Differenzierung ist in Verbindung mit der Tendenz zum more-of-the-same relativ schwierig.37 Dennoch zeigen immer wieder Umfragen, dass die einzelnen Sender von den Zuschauern unterschiedlich wahrgenommen werden und sich zumindest in den Unterhaltungs- oder Informationsschwerpunkten und der dort angesiedelten Glaubwürdigkeit differenzieren können.38 Einen völlig neuen (erfolgreichen) Weg ist der Sender 9Live gegangen, um Differenzierung möglich zu machen.39 Zum ersten unterscheidet sich das Finanzierungssystem insofern, als neben der Gebührenfinanzierung der öffentlich-rechtlichen und der Werbefinanzierung anderer privater Programmveranstalter nun die Finanzierung durch den Zuschauer selbst erfolgt. Es hat sich also ein drittes Finanzierungssystem etabliert.40 Die Darstellung in Abbildung 8 ändert sich insofern, als hier nicht mehr die Werbetreibende Industrie angesprochen wird, sondern die Netzbetreiber. Dies ist interessant, da die Netzbetreiber bereits einen notwendigen Akteur in der Wertschöpfung darstellen und nunmehr nicht nur downstream Leistung zur Verfügung stellen, sondern auch (mehr oder weniger) upstream dem Kunden die Möglichkeit bieten, Teilnehmer am Programm zu werden. Diese Idee ist eine konsequente Weiterentwicklung der in früheren Zeiten schon bekannten Einbeziehung des Zuschauers im Rahmen von Gewinnspielen, die aber damals nur begleitenden Charakter zum eigentlichen Programm hatten. Hier besteht das Programm jedoch aus der Teilnahme der Zuschauers am Gewinnspiel. 36 Es sei hier von der Zwangsabgabe der Rundfunkgebühren abstrahiert, da auch diese Gebühren keine Unterscheidungsmöglichkeiten für einzelne Sender bieten. 37 Siehe hierzu u.a. Owen; Wildman (1992). 38 Vgl.: Zubayr; Geese (2005), S.152ff. 39 Hier wird auch vom sog. Transaktionsfernsehen gesprochen. 40 Dieses Finanzierungssystem wird, allerdings in Mischform mit werbefinanziertem Programm, auch von anderen Sendern praktiziert, wie bspw. vom DSF. 34 Zum zweiten ändert sich das Programmangebot insofern, als es nun darin besteht, dem Zuschauer (potenziell) jederzeitigen Zugang in den Programmablauf zu ermöglichen. Dies ist aus mehreren Gründen interessant: Der Zuschauer wird bis zu einem gewissen Grad gezwungen vom passiven Couchpotatoe zum aktiven Teilnehmer zu werden. Damit besteht die Wertschöpfung, im Gegensatz zu den vorangegangenen Abbildungen, in Form der Kontaktphase nicht nur im Ausstrahlen der Programme, sondern in einer deutlich intensiveren Einbindung des Externen Faktors in die Leistungserstellung. Dadurch wird der Zuschauer Teil des Programms und ihm kommt in den wenigen Sekunden dieser Teilnahme die Aufmerksamkeit derer zu, die das gleiche Programm sehen wie er. Dies ist in einer Gesellschaft, in der die Aufmerksamkeit durch andere (auch völlig Unbekannte) und der damit verbundene Bekanntheitsgrad, und sei er auch nur in noch so homöopathischen Dosen, ein bedeutender Faktor geworden ist, etwas, wofür der Zuschauer offensichtlich bereit ist zu zahlen.41 Darüber hinaus etabliert sich das Telefon auf diesem Wege als zumindest schmalbandiger Rückkanal der TV-Programme.42 Es zeigt sich, dass sich mit Hilfe der unternehmensinternen Wertschöpfungskette eine Reihe von Aspekten darstellen lassen, welche die Vergleichbarkeit unterschiedlicher Senderformate möglich macht. Die vorliegende Darstellung muss aufgrund fehlender Kenntnisse spezifischer unternehmensinterner Daten allgemein bleiben. Sie bietet sich aber an, um bei entsprechender Kenntnis, über mögliche Kriterien von Wettbewerbsvorteilen im Sinne eine Kostenführerschaft oder einer Differenzierung nachzudenken. 41 Dass die Aufmerksamkeit durch ein Publikum tatsächlich für den deutschen Verbraucher hohe Relevanz zu haben scheint, zeigt sich u.a. an der derzeit laufenden Reklame der Deutschen Telekom, die damit wirbt, dass jeder Einzelne der Fußballweltmeisterschaft in Deutschland sein Gesicht geben kann. 42 Beide Punkte sind in den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts im Rahmen des Multimedia-Hypes viel diskutiert worden, vgl. Kürble (1995). 35 5 Abschließende Betrachtungen Der vorliegende Aufsatz hat gezeigt, dass das Instrument der Wertschöpfungskette von Porter mit einigen Anpassungen trotz seines Alters nichts an Attraktivität verloren hat. Dies vor allem nicht, wenn es darum geht Wettbewerbsvorteile zu identifizieren. Insbesondere in Bezug auf die Besonderheiten von Dienstleistungen sind einige Modifikationen notwendig, um die Abläufe problemadäquat darstellen zu können. In Verbindung mit der Betrachtung des deutschen Marktes für Programmveranstalter wurde auch deutlich, dass sich die verschiedenen Zielgruppen integrieren lassen und dadurch die Problematik erst diskutiert werden kann. Je nach Zielgruppe, also der Werbetreibenden Industrie, den Netzbetreibern oder den Zuschauern können individuelle Wertschöpfungsketten identifiziert und miteinander kombiniert werden. Dadurch lässt sich ein eventuell zu diskutierender Zielkonflikt auflösen. Im Wesentlichen ist die Situation des Distributionsorgans Programmveranstalter mit der anderer Distributoren in anderen Branchen vergleichbar: Ähnlich wie der Handel zielgruppenadäquate Regalplätze zur Verfügung stellt, so stellt auch der Programmveranstalter zielgruppenadäquate Werbeblöcke zur Verfügung. Schließlich lassen sich auch die unterschiedlichen Finanzierungsmodelle und der damit verbundene unterschiedliche Grad der Integration des Externen Faktors durch die Wertschöpfungskette darstellen. Insbesondere die Frage der notwendigen Aktivitäten und des Zeitpunktes der Einbindung können deutlich gemacht werden, so dass die daraus folgenden Konsequenzen abgeleitet werden können. Es wurde schon angesprochen, dass es sich bei der vorliegenden Darstellung um einen Diskussionsbeitrag handelt. Als solcher soll dieser Aufsatz auch verstanden werden. Viele Aspekte lassen sich, insbesondere aufgrund der Kürze 36 der Darstellungen, nur anreißen; viele Aspekte sollen als Anregung zum weiteren Nachdenken dienen. Die Branche der TV-Programmveranstalter und damit auch die gesamte Medienbranche ist es wert! 37 Literaturverzeichnis: Abell, D.F.: Defining the Business. The Starting Point of Strategic Planning, Englewood Cliffs, 1980. Altobelli, C.F.; Bouncken, R.: Wertkettenanalyse von Dienstleistungsanbietern, in: Meyer, A. (Hrsg.): Handbuch des Dienstleistungsmarketing, Band 1, Stuttgart 1998, S.282-297. Benkenstein, M.: Strategisches Marketing, Stuttgart 2002(2). Franck, G.: Ökonomie der Aufmerksamkeit, München 1998. Kürble, P.: Determinanten der Nachfrage nach multimedialen Pay-TV, in: WIKDiskussionsbeitrag Nr.148, Bad Honnef 1995. Kürble, P.: Spielfilme im Netz multimedialer Entwicklungen, Berlin 2000. Kürble, P.: Total Outsourcing? Ein neuer alter Trend auf dem Prüfstand unter Verwendung des Transaktionskostenansatzes, in: Wissenschaft & Praxis, Nr. 4, Essen 2005. Liebmann, H.P.; Zentes, J.: Handelsmanagement, München 2001. McCarthy, E.J.: Basic Marketing: A Managerial Approach, Homewood 1960. Magrath, A.J.: When Marketing Services, 4Ps Are Not Enough, in: Business Horizons, Vol. 29, 1986, S.44-50. Meffert, H.; Bruhn, M.: Dienstleistungsmarketing, Wiesbaden 2000(3). Müller-Stewens, G.; Lechner, Chr.: Strategisches Management, Stuttgart 2003(2). o.V.: Kampf um Ball und Sieg, in: Wirtschaftswoche, Nr.17, 2006, S.101-105. Owen, B.M.; Wildman, S.S.: Video Economics, Cambridge 1992. Porter, M.E.: Wettbewerbsvorteile, Frankfurt 1996(4). Röper, H.: Formation deutscher Medienmulties 2005, in: Media Perspektiven 4/06, 2006(a), S.182-200. Röper, H.: Formation deutscher Medienmulties 2005, in: Media Perspektiven 3/06, 2006(b), S.114-224. Wirtz, B.W.: Medien- und Internetmanagement, Wiesbaden 2005. 38 Zubayr, C.; Geese, St.: Die Informationsqualität der Fernsehnachrichten aus Zuschauersicht, in: Media Perspektiven 4/05, 2005, S.152-162. Zubayr, C.; Gerhard, H.: Tendenzen im Zuschauerverhalten, in: Media Perspektiven 3/06, 2006, S.125-137. 39 Der Autor Dr. Peter Kürble Jahrgang 1964, verheiratet, zwei Kinder. Peter Kürble absolvierte von Oktober 1984 bis September 1990 sein Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Gerhard-Mercator-Universität Duisburg; Schwerpunkt: VWL – Internationale Wirtschaftsbeziehungen; Abschluss: Diplom-Ökonom. Im Jahre 2000 promovierte er an der FU Berlin, Fachbereich Kommunikationswissenschaft und Publizistik (Erstgutachter: Prof. Dr. Axel Zerdicke Freie Universität Berlin, Zweitgutachter: Prof. Dr. Jörn Kruse, Universität der Bundeswehr Hamburg) Thema: Spielfilme im Netz multimedialer Entwicklungen. Wettbewerbsanalyse und Marketingeintrittsmöglichkeiten am Beispiel von Netzbetreibern. Eine theoretische Untersuchung mit Hilfe des Konzeptes der fünf Wettbewerbskräfte und des Transaktionskostenansatzes. Abschluss: Dr.-phil. Seit 15 Jahren ist er in der Erwachsenenbildung tätig u.a. in den Niederlanden und den USA, seit 2001 hauptamtlich Lehrender an der FOM Fachhochschule für Oekonomie & Management, Marketing und internationales Marketing. Seit 9 Jahren übt er Beratungstätigkeit für klein- und mittelständische Unternehmen im Fachgebiet Marketing aus, er ist u.a. behilflich bei der Erstellung von Unternehmensphilosophien, Marketingkonzeptionen, Businessplänen. 40 Folgende Bände sind bereits erschienen: Band 1: Essen 2005, ISSN 1865-5610 Ergebnisse und Effekte des Modellprojektes „Fit machen fürs Rating...“ Hermeier, Burghard / Frère, Eric / Heuermann, Marina Band 2: Essen 2006, ISSN 1865-5610 Ergebnisse der ersten bundesweiten FOM-Marktstudie „Industrie-Dienstleistungen“ Hermeier, Burghard / Platzköster, Charlotte Band 3: Essen 2006, ISSN 1865-5610 Die Stärkung des traditionellen 3-stufigen Vertriebswegs im Sanitärmarkt durch den Einsatz neuer Medien Kern, Uwe / Pankow, Michael Die 1993 von Verbänden der Wirtschaft gegründete staatlich anerkannte gemeinnützige FOM Fachhochschule für Oekonomie & Management ist eine von Deutschlands führenden Hochschulen der Wirtschaft. Sie verfügt über 21 Standorte in Deutschland und weitere im Ausland. An der FOM studieren ausschließlich Berufstätige mit Hochschulberechtigung sowie Auszubildende, die nach dem Abitur parallel zum Studium eine betriebliche Ausbildung absolvieren. Großunternehmen wie 3M, Aldi, Bayer, Daimler, Deutsche Bank, Deutsche BP, e.on, RWE und Siemens, aber auch viele mittelständische Betriebe kooperieren bei der Ausbildung von Führungsnachwuchs mit der FOM. Bereits seit 2001 können die Studierenden an der FOM auch international bekannte Grade wie Bachelor und Master erwerben. Seit dem Wintersemester 2007 hat die FOM ihr Angebot um Bachelor-Studiengänge in den Richtungen Business Administration, International Management, Business Law, Steuerrecht und Wirtschaftsinformatik erweitert. Hochschulabsolventen können auch zweijährige berufsbegleitende Master-Studiengänge in 6 verschiedenen Fachrichtungen sowie den MBA an der FOM absolvieren. Alle Studiengänge sind akkreditiert. Weitere Informationen finden Sie unter www.fom.de
