PDF zum Artikel - Abegglen Management Consultants AG

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32 Marketing & Verkauf
Sales Excellence
Pragmatische Vertriebsoptimierung
durch konzentrierte Verkaufsschübe
Kurzer Vorlauf, schnelle Ergebniswirkung am Markt und spürbare Veränderung im Vertrieb: Diese Eigenschaften machen eine ideale Verkaufskampagne aus. Der vorliegende Fachartikel gibt Hinweise darauf, wie eine solche aufzusetzen ist, wenn sowohl eine schnelle Umsatzwirkung als auch eine dauerhafte Verbesserung der Vertriebsleistung in Richtung Sales Excellence erzielt werden soll.
Raphael Bürki
Mark Sprauer
Der englische Begriff Sales Excellence hat sich
im betriebswirtschaftlichen Vokabular des
deutschen Sprachraums etabliert. Wörtlich mit
«Bestleistung im Verkauf» übersetzt, wider-
spiegelt er eine zunehmende Professionalisierung im Vertrieb. Selbst dort, wo früher durchaus begrüssenswerte Eigenschaften wie
Bauchgefühl oder Verkäuferinstinkt zum Mass
aller Dinge erklärt wurden, wird heute oftmals
mit grösserer Systematik vorgegangen, es
wird geplant, gesteuert und kontrolliert. Was
aber noch lange nicht bedeutet, dass echte
Sales Excellence erreicht ist (siehe Grafik).
Verkaufsprozesse, auf welche – unter Massgabe der gesetzten Verkaufsziele – die gesamte Verkaufsorganisation und Verkaufs-
steuerung, vom Kanalmanagement bis hin
zur Verkäuferincentivierung, abgestimmt
werden muss.
Die Durchführung umfassender Projekte zur
Vertriebsoptimierung mag der konzentrierteste und damit zumindest auf dem Papier kürzeste Weg in Richtung Sales Excellence sein. Sol-
Dimensionen von Sales Excellence
Um Sales Excellence näherzukommen, muss
der Vertrieb in mehreren Dimensionen verbessert werden. Im Zentrum stehen dabei die
Verkaufsorganisation und
-dimensionierung
Verkaufssteuerung und
Anreizmechanismen
Transaktional (Box Moving)
1
Kanalmanagement
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2
3
4
Relational (Solution Selling)
1 2 3 4 5 6
… … … … … …
… … … … … …
Aufgaben,
Fähigkeiten und Profile
Verkaufserfolg
Verkaufsziele
Verkaufsprozesse
(abgestimmt auf Kaufverhalten der Kunden)
Marketing & Verkauf 33
che Projekte gleichen jedoch dem Spiel mit einem Rubik-Würfel: Es ist komplex und bedingt
grosse Erfahrung, alle Dimensionen simultan
zu bewegen und innerhalb kurzer Zeit eine konzeptionell stimmige Lösung zu erzielen. Ausserdem beanspruchen solche Projekte intensive
Aufmerksamkeit und bedeutenden Kapazitätseinsatz sowohl von Management als auch
Vertriebsmitarbeitern. Trotzdem bietet sich dieses Vorgehen insbesondere dann an, wenn ein
Vertrieb fundamental reorganisiert werden soll.
Optimierung «on the job»
Unternehmen mit begrenzten Personalressourcen und einem Vertrieb, der nicht innerhalb kurzer Frist grundlegend neu auf- oder
umgestellt werden muss, sei ein verdaubarerer – wenn auch insgesamt vielleicht etwas
längerer – Weg in Richtung Sales Excellence
vorgeschlagen. Er führt über konzentrierte
Verkaufskampagnen, auch Verkaufsschübe
genannt, die jeweils zwei Ziele gleichzeitig
verfolgen: (1) eine schnelle Umsatzerhöhung
und (2) jede für sich die Einführung einer kleinen dauerhaften Verbesserung an Vertriebsprozessen und -organisation – also immer ein
kleiner Schritt hin zu Sales Excellence. Dieses
Vorgehen ist gerade für KMU gut geeignet,
weil es die konzeptionelle Komplexität stark
reduziert und den Fokus auf die sofortige Umsetzung legt: Die Verkaufsmannschaft wird in
gut zu verarbeitenden Dosen «on the job»
trainiert und die angedachten Verbesserungen
sind damit sofort am Markt getestet. Auch
müssen für dieses Vorgehen nicht zwingend
neue Marktaktionen bzw. Verkaufsschübe erfunden werden. Man kann durchaus die im
Rahmen der Jahresplanung schon vorgesehenen Kampagnen nutzen (siehe Grafik).
1. Kampagnendesign
Die quantitativen Kampagnenziele sind aus den
übergeordneten Verkaufszielsetzungen abzuleiten. Ganz wichtig ist in diesem Zusammen-
hang, dass die Kampagne nicht einfach eine
simple Billigpreisaktion sein soll. Sonst füllen
die Kunden zwar ihre Lager, die Kampagne blockiert dadurch aber die Verkäufe in der nächsten Periode. Dies gilt besonders dann, wenn
über das Jahr eine höhere Kadenz von Verkaufsschüben durchgeführt wird; dann droht
bei schlechtem Kampagnendesign die Gefahr
erodierender Preise. Idealerweise sollte der Verkaufsschub deshalb immer einen spezifischen
Ansatzpunkt haben, zum Beispiel gezielt
■■ Neukunden
zu gewinnen,
Kunden zurückzugewinnen,
■■ den Umsatzanteil bei spezifischen Kundensegmenten zu erhöhen,
■■ den Produktmix spezifischer Kunden zu verbessern,
■■ die Wiederkaufzyklen spezifischer Produkte zu beschleunigen,
■■ bestimmte Leistungsangebote zu forcieren,
dann eventuell auch mit dem Ziel, Lagerbestände abzuverkaufen oder Produktions­
kapazitäten auszulasten.
■■ verlorene
Ablauf eines Verkaufsschubs mit wichtigsten Ergebnissen je Phase
Schritt
Typischerweise verlaufen die Planung und
die Abwicklung eines Verkaufsschubs in der
Praxis in vier Schritten: vom KampagnendeDesign
Kampagnenziele und
Ansatzpunkt festgelegt
■ Potenziale identifiziert
und Zielgruppen
abgeleitet
■ Kampagnenangebot
und Kanäle definiert
■ Timing bestimmt und
Budget geschätzt
■ Projektteam
eingeschworen
Wichtigste Ergebnisse
■
sign (1) über die Vorbereitung (2) und Durchführung (3) bis zum abschliessenden Debriefing (4). Jede dieser genannten vier Phasen
Vorbereitung
Kampagnenangebot
und Verkaufsstory
ausgearbeitet
■ Marketingmaterial und
Verkaufsunterlagen
erstellt
■ Priorisierte
Zielkundenlisten erstellt
■ Verkäufertraining
durchgeführt
■ Preise kalkuliert und
Business Case gerechnet
■ Organisation für den
Start der Kampagne fit
gemacht
■
umfasst konkrete Schlüsselelemente, die für
den Markterfolg von entscheidender Bedeutung sind.
Durchführung
Reibungslosen Ablauf
der Kampagne
sichergestellt
■ Enges Controlling und
Coaching des Vekaufs
vorgenommen
■ Bei Bedarf rasche
Korrekturen eingeleitet
■ Gesteckte Ziele
erreicht
■
Debriefing
Zielerreichung und
Budgeteinhaltung
gemessen
■ Ergebnisvarianzen
analysiert
■ Feedback aller
involvierten Stellen
eingeholt und
ausgetauscht
■ Lehren für künftige
Kampagnen und die
Vertriebsarbeit allgemein
gezogen und sauber
dokumentiert
■
Verschiedene Abteilungen involviert:
Verkauf, Marketing/Product Management, Controlling, Logistik
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Um Sales Excellence näherzukommen, ist es
nun entscheidend, neben den rein quantitativen Zielen auch verbindliche qualitative Ziele
in Bezug auf die Optimierung des Vertriebs zu
definieren. Denn jede Kampagne soll genutzt
werden, um Verbesserungen in Vertriebsprozessen und -organisationen einzuführen. Dies
beginnt für viele Unternehmen mit der sauberen Identifikation der Umsatzpotenziale für
eine Kampagne und der daraus folgenden
Prio­risierung von Zielkunden und -segmenten.
Die noch immer weitverbreitete ABC-Kundenklassifizierung nach realisierten Umsätzen ist
dafür meist unzureichend. Wichtiger sind der
relative Umsatzanteil im Vergleich zur Konkurrenz oder der effektive Produktmix. Aus diesen Erkenntnissen leitet sich im nächsten
Schritt auch das effektive Kampagnenangebot ab: Welche Produkte eignen sich zum Beispiel im Paketverbund zum Cross-Selling, wo
ist ein gezieltes Up-Selling-Angebot vielversprechend? Bei welchen Kunden ist eine Ersatzbeschaffung überfällig? Oder wie lässt
sich die Hemmschwelle bei einem Erstkauf gezielt senken?
2. Kampagnenvorbereitung
Die Erfahrung zeigt, dass ein erfolgreicher Verkaufsschub durch ein interdisziplinäres Projektteam aus verschiedenen Abteilungen aufgesetzt wird. Jede Einheit hat ihre spezifischen
Aufgaben: Der Verkauf übersetzt den Kampagnenansatz in eine griffige Verkaufsstory, erstellt und priorisiert Kundenlisten, konzipiert
das Verkaufstraining und schult die Verkäufer;
das Marketing/Produktmanagement gestaltet
die Angebotspakete und erstellt das Promotionsmaterial; die Logistik disponiert die Waren
und kümmert sich um die Verfügbarkeit der
Kampagnenprodukte; das Controlling rechnet
den Business Case und plant das begleitende
Kampagnenreporting.
zeigt die positive Praxiserfahrung – auch von
einem bisher eher selbst gesteuerten Aussendienst schnell als solche erkannt wird. Damit
zusammenhängend ist auch die Kontaktanbahnung zu planen – sollen die Zielkunden
vorgängig zu einem Aussendienstbesuch mit
einem Mailing avisiert oder gar über ein Call
Center telefonisch vorqualifiziert werden, inklusive Terminvereinbarung? Und wie läuft
der Termin dann ab? Hier bewährt sich eine
Strukturierung der vorgesehenen Besuchszeit
per Skript, die dann in Verkäufertrainings geschult wird.
3. Durchführung und Begleitung
Für ein Maximum an Markterfolg ist eine sehr
zeitnahe und enge Kontrolle des Kampagnenverlaufs durch die Verantwortlichen entscheidend. Ist dies mit den vorhandenen Reportingtools nicht möglich, können für die Kampagne einfache Excelanalysen eingeführt werden.
Ein bewährtes Beispiel ist die Auswertung des
Verkaufstrichters über die gesamte Verkaufsmannschaft (siehe Grafik). Jeder Verkaufsmitarbeiter meldet täglich die Anzahl generierter
Leads, hergestellter Kontakte, wahrgenommener Termine, eingereichter Offerten und zu guter Letzt vereinbarter Verträge und Bestellun-
Insbesondere der Verkauf ist gefordert, die
Vorgaben aus der ersten Phase zu detaillieren: Es ist empfehlenswert, priorisierte Kundenlisten für das Verkaufspersonal zu erstellen. Diese dienen als verbindliche Vorgabe zur
Besuchs-/Kontaktplanung im Kampagnenzeitraum – nicht im Sinn einer Bevormundung,
sondern als wertvolle Hilfestellung, die – das
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gen. So lässt sich die Kampagnenentwicklung
direkt messen, zusätzlich aber auch erkennen,
wo Engpässe den Erfolg blockieren. Fehlen die
Leads oder sind die Offerten nicht überzeugend genug? Zeigt sich das Problem allgemein
oder nur bei bestimmten Verkäufern, für bestimmte Angebote oder in bestimmten Kundensegmenten? Diese detaillierte «EchtzeitKontrolle» hilft, bei unbefriedigender Kampagnenentwicklung sofort einzugreifen und
Korrekturmassnahmen einzuleiten. In der Kampagnenpraxis bewähren sich solche «handgestrickten» Reportinginstrumente meist der­
massen gut, dass sie sich oft nach Kampagnenende dauerhaft durchsetzen, wenn auch
vielleicht in niedrigerer Kadenz, beispielsweise auf Monatsbasis.
4. Debriefing
Jener Schritt, der aller guten Vorsätze zum Trotz
immer wieder der operativen Hektik zum Opfer fällt, ist das saubere Debriefing. Es ist deshalb schon beim Aufsetzen der Kampagne fest
einzuplanen. Das Feedback dezentraler Aus­
sendienstmitarbeiter sollte zumindest schriftlich oder über die Linie eingeholt werden, die
übrigen projektbeteiligten Instanzen treffen
sich persönlich, um über die quantitative und
Auswertung Verkaufstrichter nach Aussendienstmitarbeitern
Jeder Verkaufsmitarbeitende meldet täglich
die Anzahl generierter Leads, hergestellter
Kontakte, wahrgenommener Termine, eingereichter Offerten und vereinbarter Verträge
und Bestellungen. Dadurch lässt sich die
Kampagnenentwicklung stetig messen. Zugleich lässt sich frühzeitig erkennen, wo
Engpässe den Erfolg blockieren.
Leads
1. Generierte
Leads
2. Hergestellte
Kontakte
3. Wahrgenommene
Termine
4. Eingereichte
Offerten
5. Abgeschlossene
Verträge
Aufträge
AD 1
AD 2
AD 3
AD 4
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qualitative Zielerreichung zu diskutieren, allfällige Varianzen in der Zielerreichung unterschiedlicher Vertriebsgebiete, Kundensegmente oder Kampagnenangebote zu analysieren,
allgemeine Erfahrungen kurz auszutauschen
und Lehren für künftige Kampagnen zu dokumentieren. Im Rahmen des Debriefings ist auch
zu entscheiden, ob sich die eingeführten Vertriebsoptimierungen für eine weitere Nutzung
im Alltag bewährt haben. Mit jeder Durchführung ermöglicht die so gesammelte «BestPractice»-Erfahrung eine zunehmend reibungslosere und effizientere Reproduzierbarkeit von diesen Verkaufsschüben.
Fazit
Sind Verkaufsschübe sorgfältig aufgesetzt,
können sie in vergleichsweise hoher Kadenz
durchgeführt werden, ohne ein Unternehmen
in eine Preisspirale nach unten zu zerren. Da
die grundlegenden Mechanismen und Prozesse der Durchführung eines Verkaufsschubs un-
abhängig vom Inhalt immer dieselben sind,
lässt sich der Ablauf nach einem gewissen Ini­
tialaufwand so weit standardisieren, dass sich
Multiplikationsaufwand und die Belastung der
Organisation minimieren. Dabei wird das An-
genehme mit dem Nützlichen verbunden: Es
resultieren Mehrumsätze und – wenn auch in
kleineren Schritten – eine kontinuierliche Annäherung an Sales Excellence.
Kontakt
Porträt
Mark Sprauer und Raphael Bürki sind bei
der Unternehmensberatung Abegglen Management Consultants verantwortlich für
das Kompetenzfeld «Market Impact». Beide verfügen über breite Erfahrung in Projekten, die den wirkungsmaximalen Einsatz
von Marketing- und Verkaufsressourcen
zum Ziel haben. Der Market Impact-Ansatz
von Abegglen wurde von der Vereinigung
der Schweizer Unternehmensberater
(ASCO) anlässlich der ASCO Awards 2009
mit dem Gewinn des Hauptpreises und
2010 mit dem Gewinn des Sonderpreises
der Jury ausgezeichnet.
Raphael Bürki
lic. rer. pol., Projektleiter
Tel. 044 908 48 18
[email protected]
Mark Sprauer
lic. rer. pol., Partner
Tel. 044 908 48 15
[email protected]
Abegglen Management Consultants AG
Binzmühlestrasse 80, 8050 Zürich
www.abegglen.com
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Michael Kunz ist einer von mehr als zweihundert Mitarbeiterinnen
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