die gefahr des stillstands – warum unternehmen stagnieren

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DIE GEFAHR DES STILLSTANDS –
WARUM UNTERNEHMEN STAGNIEREN
von Raphael Ammann
Eine organisatorische Stagnation ist ein schleichender Entwicklungsstillstand im Unternehmen, der noch
keinen krisenhaften Verlauf angenommen hat. Vorausgesetzt werden unterschwellige Defizite, die in ihrer
Summe die Wandlungsfähigkeit der Organisation hemmen. MANAC hat in einer eigens durchgeführten Studie
herausgefunden, dass Symptome und Ursachen einer Stagnation immer wieder auf dieselben Handlungsfelder
zurückzuführen sind. Sie bilden die Schlüsselelemente, wenn es darum geht, im Unternehmen nachhaltig
Bewegung zu generieren.
Strategische Krise
Führungskrise
Absatzkrise
Ertragskrise
Liquiditätskrise
NIEDRIG
HOCH
HANDLUNGSFREIRAUM
NIEDRIG
Organisatorische
Stagnation
HANDLUNGSDRUCK
führen und dadurch die Veränderungsfähigkeit der
Organisation hemmen. Da der Prozess des Stillstands
schleichend eintritt, erweist sich der Handlungsspielraum
für das Management zu Beginn als relativ hoch. Je länger
aber eine Stagnation unbemerkt bleibt, desto mehr
Handlungsdruck wird erzeugt.
HOCH
Eine organisatorische Stagnation tritt in der Regel vor
einer Krise auf. Sie definiert sich als lähmender oder
stockender Zustand, der aus unterschwelligen und weniger
aus eruptiven Ereignissen resultiert. Vorausgesetzt werden
einzelne Defizite oder singuläre Fehlleistungen aus den
verschiedensten Unternehmensbereichen, die in ihrer
Summe und bei gleichzeitigem Auftreten zu Inflexibilität
Insolvenz
Krisenarten
Ein stagnierender Zustand wird in den meisten Fällen
nur über erlebbare Symptome wahrgenommen. Die
entsprechenden Signale sind zwar in einer gewissen Weise
erfahrbar, können aber durch ihre diffuse Ausprägung meist
nur schwierig belegt werden. Sobald eine organisatorische
Stagnation das Krisenstadium erreicht hat, verdeutlichen
sich auch die Symptome (z.B. Umsatzrückgang, Verlust von
Marktanteilen).
Mögliche Symptome im Rahmen einer organisatorischen Stagnation
Mitarbeiter/Führungskräfte agieren orientierungs- und ziellos
Mitarbeiter/Führungskräfte übernehmen keine oder zu wenig Verantwortung
Die interne, übergreifende Kooperation/Zusammenarbeit ist unzureichend
Wichtige Entscheidungen werden nicht oder nicht zeitnah getroffen
Es werden oft die falschen Dinge gemacht. Abläufe geraten ausser Kontrolle
Das Unternehmen kann sich veränderten Rahmenbedingungen nicht anpassen
Das Unternehmen ist immer einen Schritt zu spät
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DIE GEFAHR DES STILLSTANDS –
WARUM UNTERNEHMEN STAGNIEREN
Viele Unternehmen leiten nach dem Verspüren von
Symptomen umgehend Korrekturmassnahmen ein – meist
jedoch ohne nachhaltigen Erfolg. Operatives Kurieren
bringt allenfalls vorübergehend Besserung, nicht aber den
langfristigen Nutzen. Eine erfolgreiche Beschleunigung
der Unternehmensentwicklung ist nur dann möglich,
wenn über die Symptome die eigentlichen Ursachen der
Blockaden identifiziert werden. Dieses Vorgehen ist in der
Regel schwierig und mit viel Aufwand verbunden. Nicht
zuletzt auch deshalb, weil Ursachen einer organisatorischen
Stagnation aufgrund ihrer Multilokalität oft mehreren
Erscheinungsbereichen zuzuordnen sind.
Ein allgemeingültiges Rezept im Beschleunigungsprozess
gibt es nicht. Dennoch können über die Forschung
und Projekterfahrung Muster abgeleitet werden, die
aufzeigen, welche Symptome und Ursachen wiederkehrend
hinter dem Entwicklungsstillstand stehen. MANAC
hat diesbezüglich eine Studie durchgeführt und
herausgefunden, dass Stagnationstreiber vielfach auf die
Themengebiete «Führung», «Zusammenarbeit», «Lernende
Organisation», «Entscheidungsprozesse» sowie «Markt- und
Kundenorientierung» zurückzuführen sind. Treten in diesen
Bereichen gehäuft Defizite und Fehlleistungen auf, dann läuft
das Unternehmen eher Gefahr, mit einer organisatorischen
Stagnation konfrontiert zu werden. Die Studienerkenntnisse
der MANAC lassen sich in fünf Hypothesen zusammenfassen.
Sie werden nachfolgend beschrieben und mit je fünf
exemplarischen Ursachen gestützt.
Hypothese 1:
Führungsfehler sind ein wesentlicher Auslöser von organisatorischer Stagnation.
1.
Mitarbeitende und Führungskräfte haben kein gemeinsames Führungsverständnis: Fehlt ein gemeinsames
Führungsverständnis, dann herrscht keine Klarheit über die Führungsverantwortung, die Führungsprinzipien, die
Führungsaufgaben und die eingesetzten Führungsinstrumente. Es entsteht eine heterogene Führung, die nicht
gewährleisten kann, dass alle Mitarbeitenden ihr Handeln nach den Zielen ausrichten.
2.
In der Führung von Mitarbeitern wird oft versäumt, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung (AKV) klar
festzulegen: Fehlende AKVs führen zu ungeklärten Zuständigkeiten und Aufgabenbereichen. Als Konsequenz fühlt
sich niemand im Unternehmen verantwortlich, Aufgaben erfolgen ziellos, es kommt zum Kompetenzgerangel oder
aber die Mitarbeitenden verbringen zu viel Zeit im Einfordern der notwendigen Bestimmungen. All diese Faktoren
hemmen die Unternehmensentwicklung und können bis zum Stillstand führen.
3.
In der Führung von Mitarbeitenden fehlen klare Zielvorgaben: Individuelle Ziele werden Top-down aus den
Unternehmenszielen abgeleitet. Die Zielerreichung erfolgt schlussendlich Button-up. Verfügen die Mitarbeitenden
über keine klaren Zielvorgaben, so ist auch die Erreichung der Organisationsziele nicht sichergestellt.
4.
Bei der Leistungsbeurteilung stehen Resultate nicht im Vordergrund: Werden im Rahmen der Leistungsbeurteilung
ausschliesslich die Werte bzw. das Verhalten der Menschen und nicht deren Resultate an sich bewertet, so besteht die
Gefahr, dass die Mitarbeitenden ihre definierten Ziele verfehlen und ihre Motivation verlieren.
5.
Mitarbeitende werden nicht stärkenorientiert eingesetzt: Durch eine fehlerhafte Personalplanung werden
Mitarbeitende für Arbeiten eingesetzt, in denen sie gar keine Stärken aufweisen. Mögliche Folgen sind Doppelarbeit,
Verzögerungen und Demotivation.
Hypothese 2:
Die Agilität des Unternehmens definiert sich über die Qualität der internen Zusammenarbeit.
1.
Mitarbeitende und Führungskräfte denken und handeln lediglich im Rahmen ihrer Abteilung: Organisationen
funktionieren als soziales System, in dem untereinander vielfältige Verknüpfungen und Abhängigkeiten bestehen. Je
stärker die funktionsübergreifende Kooperation ist, desto eher kann gewährleistet werden, dass sich alle Abteilungen
nach den lang- und kurzfristigen Zielen des Unternehmens ausrichten.
2.
Mitarbeitenden und Führungskräften fehlt das Interesse am Erfolg der Kollegen: Jeder Mitarbeitende steuert einen
Beitrag zum Unternehmenserfolg bei. Menschen, die sich nicht für die Leistungen ihrer Kollegen interessieren, agieren
eigensinnig und entgegen einer gemeinschaftlichen Unternehmensphilosophie. Sie erschweren die Zusammenarbeit
und hemmen somit auch die organisatorische Agilität.
3.
Im Unternehmen werden gemeinsame Begrifflichkeiten unterschiedlich verstanden: In der Organisation haben sich
Begrifflichkeiten etabliert, die laufend und übergreifend benutzt werden. Ein Problem entsteht dann, wenn Menschen
Ausdrücke falsch wahrnehmen oder Unterschiedliches damit verbinden. Es kommt zu Verständigungsproblemen und
fehlerhaft ausgeführten oder nicht zielgerichteten Arbeiten. Dieses Phänomen tritt oft dann auf, wenn neue Personen
ins Unternehmen eintreten und innerhalb der Organisation keine klaren Begriffsdefinitionen vorhanden sind.
4.
Im Unternehmen wird nicht an einem Strang gezogen: Mitarbeitende oder Führungskräfte arbeiten mit
unterschiedlichem Leistungswillen und verfolgen dabei heterogene Ziele. Zum einen fehlt es am Commitment zur
Organisation, zum anderen verstehen die Unternehmensangehörigen die Mission nicht. Die Agilität wird aufgrund
dieses ungleichmässigen und unstrukturierten Vorgehens arg beeinträchtigt.
5.
Die bereichsübergreifende Teamarbeit funktioniert nicht: In einer Welt, in der Arbeitsprozesse immer vielschichtiger
und schneller werden, haben Einzelkämpfer keine Chance. Produktive Teams können analog dem Emergenzprinzip
in einem kürzeren Zeitraum weitaus mehr erledigen als eine Person alleine. Die Teamfähigkeit spielt folglich für agile
Unternehmen eine wesentliche Rolle. Erst durch sie kann intern Geschwindigkeit aufgenommen werden.
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DIE GEFAHR DES STILLSTANDS –
WARUM UNTERNEHMEN STAGNIEREN
Hypothese 3:
Unternehmen mit mangelnder Lernfähigkeit geraten in einen Entwicklungsstillstand.
1.
Mitarbeitende und Führungskräfte kennen die strategischen Ziele des Unternehmens nicht: Wer nicht weiss, welche
strategische Ausrichtung die Organisation verfolgt, der agiert ziel- und orientierungslos. Das individuelle Verhalten
widerspricht in einem solchen Fall automatisch den unternehmerischen Anforderungen. Die gleichen Konsequenzen
treten auch dann ein, wenn die Unternehmensangehörigen zwar die strategischen Ziele kennen, ihr Handeln aufgrund
persönlicher Interessen jedoch nicht nach diesen ausrichten.
2.
Neues Wissen wird nicht in die eigene Arbeitswelt transferiert: Mitarbeitende und Führungskräfte nehmen von
interner und externer Seite laufend neue Erkenntnisse auf. Anstatt diese Impulse in unternehmerische Vorteile zu
verwandeln, bleiben sie unberührt. Zurückzuführen ist dieses Problem vor allem darauf, dass viele Organisationen
keine Systematik im Wissensmanagement haben oder schlicht nicht über die notwendigen Methodiken verfügen.
Unternehmen, die es nicht schaffen, Wissen nutzbar zu machen, verspielen wichtige Entwicklungspotenziale.
3.
Das Unternehmen lernt nicht aus Fehlern: Fehler gänzlich zu unterlassen ist ein schwieriges Unterfangen. Ein NullFehler-Prinzip kann in der Regel nicht erreicht werden. Dennoch sind Unternehmen bedacht, die Fehlerquote so
tief wie möglich zu halten und dadurch ihre Agilität zu gewährleisten. Ein grundlegender Schritt ist hierbei, aus den
begangenen Fehlern zu lernen und deren Wiederholung zu verhindern.
4.
Im Unternehmen findet keine systematische Hinterfragung der Arbeit statt: Organisationen agieren über Jahre
hinweg in unveränderten Verhaltensmustern. Es findet keine Hinterfragung statt, ob die Mittel zur Zielerreichung und
auch die Art der Umsetzung noch dem entsprechen, was im Rahmen einer effizienten Abwicklung gefordert wird. Eine
fehlende Reflexionsfähigkeit führt oft dazu, dass Unternehmen unbewusst den Anschluss in ihren Märkten verlieren.
5.
Das Unternehmen bietet keine Möglichkeiten für einen bereichsübergreifenden Wissensaustausch: Organisationen
versäumen es, das Wissen der Mitarbeitenden und Führungskräfte zu vernetzen. Das Wissen bleibt dabei bei der
Person, die es erworben hat. Verlassen diese Menschen das Unternehmen, dann geht das wertvolle Wissen mit ihnen.
Der Organisation fehlt somit schlicht das Wissen für weitere Lernprozesse.
Hypothese 4:
Schwerfällige Entscheidungsprozesse verstärken den Effekt der organisatorischen Stagnation.
1.
Es sind zu viele Hierarchiestufen in den Entscheidungsprozess eingebunden: Bei hierarchisch organisierten
Unternehmen besteht das Risiko, dass sie auf Dauer zu langsam und zu wenig flexibel sind. Eine wesentliche Rolle
spielt hierbei der Entscheidungsprozess, der demzufolge viele Hierarchiestufen durchlaufen muss und dadurch an
Geschwindigkeit sowie an Flexibilität verliert. Die rasche Wandlungsfähigkeit des Unternehmens wird durch den
schwerfälligen Entscheidungsprozess blockiert.
2.
Die Entscheidungsmacht liegt in den Händen von zu wenigen Führungskräften: Zentralisierte Entscheidungen führen
oft zu einem sogenannten «Flaschenhals». Nur eine oder wenige Führungskräfte können in einem solchen Zustand
Beschlüsse fassen. Das grösste Problem besteht darin, dass aufgrund einer Überlastung der Spitze die benötigten
Entscheidungen nicht oder nicht innerhalb der erforderlichen Zeit getroffen werden.
3.
Es sind zu viele Personen im Entscheidungsprozess involviert: Die Herausforderung hierbei liegt zum einen in
der Anzahl und zum anderen in der Kompetenz der Entscheider. Je mehr Personen in der Entscheidungsfindung
mitreden können, desto länger dauert es in der Regel, bis ein Entschluss getroffen wird. Zudem ist es oft der Fall,
dass die falschen Leute im Entscheidungsprozess mitwirken. Entweder sind Führungskräfte eingebunden, die keinen
wertvollen Beitrag leisten, oder aber es fehlen Personen, die aufgrund ihrer Fachlichkeit eigentlich notwendig
gewesen wären.
4.
In den Entscheidungsprozessen gibt es oft Gewinner und Verlierer: Zu schnelle Entscheidungen basieren häufig auf
der Tatsache, dass die Konsensbildung der Beteiligten ignoriert wurde. Es kommt folglich zu einer grossen Diskrepanz
zwischen «Gewinnern» und «Verlierern». Diese Situation birgt die Gefahr, dass Letztere den Entschluss nicht
akzeptieren und das unternehmerische Handeln aus Frustration oder Demotivation bewusst blockieren können.
5.
Führungskräfte beschäftigen sich mit den falschen Themen: Die Vielfalt an Themen, mit denen sich eine
Führungskraft auseinandersetzen muss, ist gross. Nichtsdestotrotz beschäftigen sich Manager nebenbei auch noch
mit operativen Sachaufgaben, die mit der eigentlichen Führungsarbeit nichts zu tun haben. Managern fehlt folglich
die Zeit, sich mit den wirklich relevanten Themen in der erforderlichen Detailtiefe zu beschäftigen. Oft leidet z.B. das
Treffen von Entscheidungen darunter.
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DIE GEFAHR DES STILLSTANDS –
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Hypothese 5:
Unternehmen mit fehlender Markt- und Kundenorientierung verspielen Entwicklungspotenziale.
1.
Führungskräfte lassen sich durch den eigenen Erfolg blenden: Was früher einmal top war, kann heuer schon wieder
ein Flop sein. Dennoch lassen sich viele Manager von vergangenen Erfolgen täuschen. Sie erachten Errungenschaften
als Dauerzustände und empfinden es deshalb als nicht notwendig, sich weiter mit den Märkten, Wettbewerbern und
Kunden zu beschäftigen.
2.
Innerhalb des Unternehmens herrscht operative Hektik: Eine fehlende Weitsicht im unternehmerischen Denken
zwingt Organisationen dazu, sehr taktisch und kurzfristig zu agieren. Es kommt zu überhasteten und hektischen
internen Bewegungen. Der stetige Modifikationszustand belastet sowohl das Unternehmen als auch die Menschen und
macht ein strukturiertes Arbeiten unmöglich. Die operative Hektik führt zu Frustration, Fehlern und Passivität.
3.
Die administrativen Verwaltungseinheiten sind überdimensioniert: Innerhalb des Unternehmens herrscht eine hohe
Bürokratie. Den Führungskräften und Mitarbeitern bleibt aufgrund diverser administrativer Tätigkeiten schlicht keine
Zeit, sich mit dem Markt, der Konkurrenz oder den Kunden zu beschäftigen. Die Organisation ist durch diesen Zustand
in ihrer Flexibilität und Agilität arg beeinträchtigt.
4.
Kundenbeziehungen werden nicht systematisch gepflegt: Eine Systematik in der Pflege von Kundenbeziehungen
gewährleistet, dass die individuellen und wandelnden Bedürfnisse der Konsumenten jederzeit wahrgenommen
sowie auch verstanden werden. Eine unstrukturierte und unregelmässige Interaktion mit den Abnehmern führt
unweigerlich zu einem mangelnden Kundenverständnis. Organisationen kennen in einem solchen Fall die wirklich
kaufentscheidenden Kriterien nicht mehr und bieten deshalb oft Produkte und Dienstleistungen an, die den
Anforderungen der Kunden widersprechen.
5.
Das Unternehmen betreibt keine Marktforschung: Organisationen, die den Blickwinkel permanent von innen
nach aussen gerichtet haben, verpassen es, externe Markttreiber rechtzeitig wahrzunehmen und diese als
Wettbewerbsvorteile zu nutzen. Fundierte Informationen über Märkte und deren Marktteilnehmer bilden im
unternehmerischen Kontext eine wesentliche Grundlage, um überhaupt strategische Entscheidungen treffen zu
können.
Die identifizierten Themengebiete geben einen wichtigen
Anhaltspunkt, in welchen Bereichen eine organisatorische
Stagnation wiederkehrend spürbar wird und welche
Ursachen dahinterliegen. MANAC greift diese Erkenntnisse
auf und ordnet sie spezifisch in den Handlungsfeldern
«Unternehmensidentität», «Unternehmensentwicklung»,
«Zusammenarbeit» und «Organisatorisches Lernen» ein. Mit
wissenschaftlich fundierten und praxiserprobten Modellen
werden in jedem Handlungsfeld massgeschneiderte
Lösungen erarbeitet, um die Beschleunigung der
Entwicklung im Unternehmen voranzutreiben.
EXKLUSIVES MANAC DIAGNOSEMODELL:
DER BESCHLEUNIGUNGS-CHECK
Aus den Erkenntnissen der Studie haben wir ein neuartiges
Diagnosemodell entwickelt, dass Sie frühzeitig in
die Lage versetzt, die unscheinbaren Symptome des
Entwicklungsstillstandes wahrzunehmen sowie eine
unmittelbare und fundierte Analyse der dahinterliegenden
Stagnationsursachen durchzuführen. Je länger mit der
Behebung von Blockaden gewartet wird, desto schwieriger
und aufwändiger gestaltet sich der Problemlösungsprozess.
Mit unserem MANAC Beschleunigungs-Check scannen wir
Wenn Sie die Stagnationsursachen in Ihrem
Unternehmen aufdecken wollen und sich
für den Beschleunigungs-Check interessieren,
vereinbaren Sie einen Termin mit uns.
Wir freuen uns auf Ihre Anfrage.
das Unternehmen hinsichtlich Wachstumshemmnissen
und legen dabei einen Fokus auf die empirisch belegten
Themengebiete, in denen wiederkehrend organisatorische
Stagnationen ausgelöst werden. Der Check wird im
Rahmen eines eintägigen Workshops angeboten. Er dient
als Grundlage, um innerhalb der Handlungsfelder konkrete
Empfehlungen und Massnahmen herzuleiten, die für eine
nachhaltige Bewegung des Unternehmens sorgen.
Management Accelerated GmbH
Bahnhofstrasse 6
CH-9100 Herisau
Tel: +41 (0)71 351 2444
E-Mail: [email protected]
Quellen:
Bickhoff, N., Eilenberger, G. (2004). Krise! Welche Krise?, in: Bickhoff, N., Blatz, M., Eilenberger, G., Haghani, S., Kraus, K. (Hrsg.). Die Unternehmenskrise als Chance – Innovative Ansätze zur
Sanierung und Restrukturierung, Heidelberg, S. 5-10.
Domenz, B. (2014). 7 Telltale Signs Your Company in on a Path to Stagnation, online unter: http://c-suitenetwork.com/blog/2014/08/7-telltale-signs-company-path-stagnation/, abgerufen
am 25.10.2016.
Krystek, U. (2006). Krisenarten und Krisenursachen, in: Hutzschenreuter, T., Griess-Nega, T. (Hrsg.). Krisenmanagement – Grundlagen, Strategien und Instrumente, Wiesbaden, S. 45-64.
Probst, G., Raisch, S. (2005). Organizational Crisis: The Logic of Failure, Academy of Management Executive, St. Gallen.
Schreyögg, G., Ostermann, S.M. (2014). Krisenwahrnehmung und Krisenbewältigung, in: Thiessen, A. (Hrsg.). Handbuch Krisenmanagement, 2. Aufl., Zürich, S. 112-135.
Hutzschenreuter, T. (2006). Unternehmenskrisen als Teil der Unternehmensentwicklung, in: Hutzschenreuter, T., Griess-Nega, T. (Hrsg.). Krisenmanagement – Grundlagen, Strategien und
Instrumente, Wiesbaden, S. 5-14.