Eine professionelle Steuerung von Vertriebsprozessen ist

Total SystematiX GmbH
Vertriebsnewsletter 5c: Umfassende Definition von Verkaufs und Kundenprozessen!
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Formulierung einer Unternehmensmission!
Definition unternehmensweiter Vertriebsziele!
Die umfassende Definition von Verkaufs- und Kundenprozessen! a/b/(c)
Die Einführung von Key-Sales-Performance-Indikatoren!
Die Auswahl und Einführung einer Verkaufs-Methodenlehre!
Die Planung für Key-Accounts: lang-, mittel-, und kurzfristig!
Die Einführung einer Verkaufs-Projekt-Planung für größere Projekte!
Die Implementierung eines Ausbildungsprogrammes für Kundenorientierung
der Mitarbeiter und eines umfassenden Vertriebsausbildungsprogramms!
Die Einführung eines konsistenten Budgetierungssystems, aufbauend auf der
Vertriebsplanung!
Die Einführung eines CRM Systems!
Im letzten Newsletter hatten wir festgestellt: Für Ihre Neukunden und Ihre Bestandskunden und Key Accounts sollte es grundsätzlich unterschiedliche Verfahren und Vorgehensweisen im Verkauf und der Betreuung dieser verschiedenen Kundenklassen geben. Wir waren auf die grundsätzlich unterschiedlichen Aufgabenstellungen von Marketing, Neukundenvertrieb und Bestandskundenvertrieb
bzw. Key Account Management eingegangen.
In diesem Newsletter diskutieren wir Prozessstrukturen, welche verkaufsorientierten Prozessen in B2B Unternehmen zugrunde gelegt werden sollten.
Definierte Geschäftsabläufe steigern die Dienstleistungs-Qualität, die Kundenzufriedenheit und die Produktivität Ihres Unternehmens. Je nach Philosophie wird in Unternehmen mehr oder weniger Wert auf genau definierte Geschäftsprozesse gelegt. Viele
Unternehmen haben, unverstehbar, Prozesse erst ab Auftragseingang definiert.
Schaubild 1
Bankverbindung: Volksbank Ulm-Biberach eG, Konto: 110411005, BLZ: 63090100
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Registergericht: Ulm, HRB 641873; USt-IdNr.: DE814377880
Geschäftsführer: Dipl. Ing. E-Technik, Wirt. Ing. Jürgen M. Blättchen und Dipl. Oec. Peter M. Groß
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Vertriebsnewsletter 5c: Umfassende Definition von Verkaufs und Kundenprozessen!
Für die vorangehenden Beratungs- und Verkaufsphasen, nämlich die hier Aufgezeichneten (Schaubild 1), existieren dann keine oder nur in geringem Maße definierte
Prozesse. Vertriebliche Prozesse verbrauchen aber in erheblichem Maße Ressourcen.
Untersuchungen haben gezeigt, dass die Vertriebskosten bis zu 27% des Umsatzes
verschlingen.
Überlassen Sie den Verkauf, diese entscheidende Phase der betrieblichen Leistungserstellung, nicht sich selbst!
Oben sehen Sie eine Prozessstruktur-Konzeption, die im Unternehmen in einem ständig revolvierenden Prozess die Eingangsfrage stellt, ob das Unternehmen für die Erfüllung seiner Verkaufspläne überhaupt ausreichend Anfragen erhält. Um dies beurteilen zu können, ist zuerst eine Analyse der bisherigen Erfolgsquoten erforderlich.
1. Verhältnis zwischen Anzahl Anfragen und Zahl resultierender Aufträge.
2. Das durchschnittliche geldwerte Anfragenvolumen
3. Das durchschnittliche geldwerte Auftragsvolumen.
4. Der Zeitaufwand je Umsetzungsversuch.
In dem oben gezeichneten Prozesstableau sind Prozesse von Marketing (rot) und Bestandskundenvertrieb/Key Account Management (blau und grün) enthalten. Der Neukundenvertrieb (eigene Prozessbeschreibung erforderlich) setzt beim Punkt Zielkundenliste an. Er wird eingesetzt um Defizite beim Eingang von Anfragen mindestens
auszugleichen. Insofern beinhaltet dieses Prozessschema einen automatisch einsetzenden Selbstheilungsprozess. Das Verfehlen der Vertriebsziele wird verhindert, bevor es tatsächlich zu einem Umsatzrückgang kommen kann. Misslingt dies trotzdem,
ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass nicht Schwächen der Vertriebsaktivitäten, sondern Schwächen im Unternehmensangebot zu Umsatzproblemen führen.
Die Kartierung der vertrieblichen Prozesse legt die Abhängigkeiten zwischen den verschiedenen Prozessschritten, den Akteuren und den Ergebnissen offen. Definierte Ansatzpunkte für Change Management Aktionen werden so leichter erkennbar.
Ein Organisationsspezialist oder Berater erstellt nach einer Analyse des Unternehmens eine solche „Landkarte“ der tatsächlich vorhandenen Prozesse, um Lücken
und/oder Verbesserungsmöglichkeiten aufzudecken. Existieren definierte Prozesse
nicht, dient Sie der Konzeption solcher Abläufe.
Die Vertriebs- und Marketingprozesse stehen im Mittelpunkt unserer systematischen
Betrachtung. Diese zeigt beispielhaft das Schaubild 2 auf. Diese Prozesse müssen für
jedes Unternehmen und für jede spezifische Unternehmenssituation angepasst und definiert werden. Die Vertriebs-Planung ist auf die Unternehmensziele einerseits und die
möglichen Vertriebsprozesse andererseits abzustimmen.
Die im gemeinsamen Prozess gefundene Unternehmenszielsetzung (siehe der Vertriebsnewsletter 2) ist in Marketing- und Vertriebspläne umzusetzen. Am besten eignen sich dazu feste Planungsschemata (Verkaufs Mapping). Diese sollten neben den
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Vertriebsnewsletter 5c: Umfassende Definition von Verkaufs und Kundenprozessen!
quantitativen, meist durch die Finanzplanung vorgegebenen Größen, vor allem auch
qualitative Planungsschritte mit Beschreibung der Aktivitäten und Meilensteine enthalten (siehe Beispiel in Vertriebsnewsletter 1).
CRM Systeme sind nur Werkzeuge keine Prozesslösung. Sie unterstützen, sinnvoll
ausgewählt und eingesetzt, die Umsetzung der Vertriebsplanung (linke Seite) sowie
Vertriebs- und Marketing-Prozesse durch die Steuerung einzelner, zielspezifisch eingesetzter Werkzeuge.
Schaubild 2
Das CRM-System muss in Ausprägung und Funktionen den unternehmensspezifischen Abläufen folgen. Die häufig in der Realität beobachtbare Implementierung des
CRM-Systems mit erst nachfolgender Anpassung der Prozesse ist nach unserer Erfahrung abzulehnen. Die Ursache für dieses Verhalten ist, dass erst bei der CRMEinführung das Fehlen von definierten Prozessen festgestellt wird. In entsprechender
Form implementiert, werden von CRM Systemen umfangreiche, retrospektive Ad
Hoc Analysen für die Geschäftsleitung unterstützt. Die Implementierung eines geeigneten Kennzahlensystems ist dafür wichtige Grundvoraussetzung.
Halten Sie also grundsätzlich diese Reihenfolge ein: Definition Unternehmensziele,
Definition Vertriebsziele, Definition Vertriebsprozesse, quantitative und qualitative
Vertriebsplanung, Prozesssteuerung (optional mit CRM-System), Erfolgskontrolle.
Der 4. Punkt der Agenda „Die Einführung von Key-Sales-Performance-Indikatoren!“
wird im nächsten Newsletter weiter vertieft werden.
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