Auf Kontinuität ausgerichtet

Kompetenzzentrum
für Familienunternehmen
Auf Kontinuität
ausgerichtet
Familienunternehmen weisen den Weg
zu einem nachhaltigen Wachstum
In Zusammenarbeit mit:
Inhalt
Methodik 2
Vorwort 3
Wachstum und Widerstandsfähigkeit
4
Talente18
Nachhaltigkeit24
Zusammenfassung und Fazit
30
Anhang 31
Unser Engagement für Familien-
unternehmen
32
Methodik
Im Juni 2012 führte Ernst & Young in Zusammenarbeit mit dem
Family Business Network International (FBN-I) und Credit Suisse
eine Umfrage unter 280 Mitgliedern von Familienunternehmen
durch. Ziel der Umfrage war, Erkenntnisse zu gewinnen, wie es
Familienunternehmen gelungen ist, sich positiv zu entwickeln
und die Wirtschaftsturbulenzen der letzten Jahre relativ gut zu
überstehen. Zu diesem Zweck untersuchten wir solch umfassende Bereiche wie aktuelle Geschäftsstrategien, Professionalität,
Wachstumsstrategien, Mitarbeiterführung und Finanzierung.
Das FBN-I hat die Aufgabe, die positive
Rolle der Familienunternehmen und
deren Beitrag zur Volkswirtschaft und
Gesellschaft hervorzuheben. Im Rahmen von nationalen, regionalen und
internationalen Programmen und Events
bietet es Gelegenheiten zum Austausch
von Best Practices. Weiteres Ziel ist
es, das mikro- und makroökonomische
Rahmenwerk von Familienunternehmen
eingehend zu analysieren und ihre Nachhaltigkeit zu fördern. Der Werbeslogan
des FBN-I lautet: „Von Familien, für
2 | Auf Kontinuität ausgerichtet
Die Umfrage deckt etwa 33 Länder ab. 43 Prozent der Teilnehmer sind Familienunternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern und über 60 Prozent der Unternehmen befinden
sich bereits in der dritten Generation. Es wurden Einzelinterviews mit den Geschäftsführern von zehn prominenten und
erfolgreichen Familienunternehmen sowie mit renommierten
Wissenschaftlern auf diesem Gebiet durchgeführt, um weitere
Einblicke in die wichtigsten Erfolgsfaktoren von Familienunternehmen zu gewinnen.
Familien ... für erfolgreiche Unternehmen.” Das FBN-I wurde 1990 als
Vereinigung von Familienunternehmen
gegründet; mittlerweile gehören ihm
30 nationale Verbände an.
Das FBN-I setzt sich aus 5.500 Mitgliedern von Familienunternehmen (Eigentümer, Führungskräfte und Nachfolger
aus der nächsten Generation) zusammen.
Die Mitglieder stammen aus mittleren bis
großen Unternehmen aus 50 Ländern
auf fünf Kontinenten.
Vorwort
Wie können wir uns in diesen turbulenten Zeiten erfolgreich behaupten? Wir alle stellen uns diese Frage schon seit geraumer Zeit.
Unternehmen sind im globalen Wirtschaftsumfeld mehr denn je
mit Unwägbarkeiten konfrontiert. Die Auswirkungen der Eurokrise,
die zunehmende Staatsverschuldung in den USA und die Verlagerung der Wirtschaftsmacht von den reifen zu den wachstumsstarken Märkten lösen Volatilität aus und gefährden einige der
bestehenden Geschäftsmodelle.
Familienunternehmen sind ein wichtiger Bestandteil der Weltwirtschaft und bilden in den meisten Ländern das Rückgrat des Wirtschaftssystems. Sie machen mehr als 60 Prozent aller Unternehmen in Europa sowie in Nord- und Lateinamerika aus und haben
etwa 50 Prozent der Arbeitsplätze geschaffen. Diese Unternehmen
unterschiedlicher Größe decken dabei eine enorme Bandbreite und
verschiedene Branchen ab.1 Den Motor der deutschen Volkswirtschaft bilden beispielsweise die in Europa viel beneideten, überwiegend in Familienbesitz befindlichen Mittelstandsbetriebe. Sie zeichnen sich durch Zuverlässigkeit, Spitzenleistungen und die Fähigkeit
aus, sich in den Schwellenmärkten zu etablieren. Und gerade in den
Schwellenmärkten florieren die lokalen Familienunternehmen, da
die Unternehmer ihre rasch wachsenden Betriebe an ihre ehrgeizigen und gut ausgebildeten Nachkommen weitergeben.
Viele Jahre lang galten Familienunternehmen als unattraktiv und
wurden von den spektakulären Ergebnissen der börsennotierten
Unternehmen in den Schatten gestellt. Ihre Kapitalrendite lag
unter jener der Börsenstars und ihr Kapitalumschlag war im Vergleich zu den Erfolgsgeschichten der Boomzeit unbedeutend. Aber
es wurde bald deutlich, dass das schnelle Wachstum der Großunternehmen in einigen Fällen nicht nachhaltig und der versprochene künftige Erfolg zum Teil unrealistisch war. Nun erkennen
viele, dass Familienunternehmen die wirklichen Gewinner sind.
Seit der weltweiten Finanzkrise wissen immer mehr Menschen Stabilität und Widerstandsfähigkeit sehr zu schätzen.
Sie sehen die Vorzüge von Unternehmen, die nicht in Monaten,
sondern in Generationen denken.
Wie dieser Bericht zeigt, haben die Familienunternehmen die
Krise in bewundernswerter Weise gemeistert. Trotz der Marktturbulenzen und fundamentalen Anpassungsprozesse in großen
Volkswirtschaften erzielen viele ein positives Wachstum. Sie nehmen die Neuordnung der Weltwirtschaft als Chance wahr, in
die Schwellenländer zu expandieren.
Sie haben Erfolg, indem sie der Tradition und den Werten ihrer
Familien treu bleiben und gleichzeitig die Best Practices der Unternehmenswelt übernehmen.
Dieser Bericht analysiert die drei wichtigsten Faktoren, die zum
Erfolg der Familienunternehmen beitragen: Wachstum und Widerstandsfähigkeit, Talentmanagement und Nachhaltigkeit.
Mit freundlichen Grüßen
Peter Englisch
Global Leader
Ernst & Young Family Business
Center of Excellence
1 Europäische Kommission: Generaldirektion Unternehmen und Industrie — Überblick über relevante Themen für Familienunternehmen:
Forschung, Netzwerke, politische Maßnahmen und bestehende Studien, November 2009
Familienunternehmen weisen den Weg zu einem nachhaltigen Wachstum | 3
Wachstum und
Widerstandsfähigkeit
4 | Auf Kontinuität ausgerichtet
Wachstum trotz
widriger Konjunkturbedingungen
Diese Studie verfolgte zwei Ziele: Einerseits wollten wir die Widerstandskraft der
Familienunternehmen und deren Fähigkeit darstellen, vor dem Hintergrund einer langsamen Konjunkturerholung und der Krise in der Eurozone kontinuierlich zu wachsen,
andererseits wollten wir Erkenntnisse gewinnen, welche Faktoren aus ihrer Sicht vor
allem zu ihrem Wachstum und ihrem Erfolg beitragen. Es gibt zahlreiche ausgezeichnete
wissenschaftliche Publikationen, die zeigen, dass Familienunternehmen in Zeiten des
Abschwungs besser abschneiden als die Nicht-Familienunternehmen. Die Faktoren
dieser Erfolgsgeschichten wurden ermittelt und eingehend analysiert. Zweck dieses
Berichts ist es deshalb nicht, dies noch einmal durchzuexerzieren. Es geht vielmehr
darum zu ermitteln, was die Eigentümer von Familienunternehmen selbst für ihre Erfolgsfaktoren und Wettbewerbsvorteile halten. Wir haben unsere Studie durch Einzelinterviews mit Führungskräften von Familienbetrieben und Experten ergänzt, um
noch tiefere Einblicke zu gewinnen und Fallbeispiele sowie Erfahrungen aus erster
Hand zu sammeln.
„Einer der Gründe, warum
Familienunternehmen Schocks
so gut überstehen können,
ist, dass sie speziell für diesen
Zweck gegründet wurden”
Philip Aminoff
Ehemaliger Präsident der European Family Businesses Group (EFB)
und Chairman der Electrosonic Group, Finnland
Familienunternehmen weisen den Weg zu einem nachhaltigen Wachstum | 5
Das wichtigste Ergebnis der Umfrage war, dass 60 Prozent der
Befragten in den zwölf Monaten bis Juni 2012 ein Wachstum von
fünf Prozent oder mehr und eines von sechs Unternehmen ein Plus
von 15 Prozent oder mehr erzielte. Dies ist umso erstaunlicher,
wenn man bedenkt, dass fast zwei Drittel der befragten Unternehmen aus Europa und den USA stammen, wo die Konjunkturlage
am schwierigsten war. Daran lässt sich erkennen, wie robust das
Familienunternehmensmodell auch in einem widrigen Umfeld ist.
Es bestätigt zudem die alte Weisheit, dass Familienunternehmen
dank ihres unterschiedlichen Managementstils, der sich durch
Langfristigkeit der Vision und der Investitionen auszeichnet,
erfolgreich sind.
Eine weitere wichtige Beobachtung ist, dass die Mehrheit der
Befragten aus etablierten Unternehmen stammt, die sich mindestens seit drei Generationen im Familienbesitz befinden. Dies lässt
darauf schließen, dass die Chancen eines Unternehmens, in diesen
schwierigen Zeiten zu florieren, zunehmen, je stärker die Kultur
und die Werte im Familienbetrieb verankert sind.
Umsatzwachstum von Juli 2011 bis Juni 2012
Anstieg um 15 % oder mehr
Anstieg um 10–15 %
Anstieg um 5–10 %
Kaum verändert
Rückgang um 5–10 %
Rückgang um 10–15 %
Rückgang um 15 % oder mehr
0
10 %
Angaben in allen Grafiken: Prozentsatz der Befragten
Was macht die Familienunternehmen aus ihrer Sicht in Zeiten
wirtschaftlicher Turbulenzen so widerstandsfähig? Und was sind
ihres Erachtens ihre Wettbewerbsvorteile und maßgeblichen
Erfolgsfaktoren?
In diesem Bericht betrachten wir eine Reihe der wichtigsten
Erfolgsfaktoren, auf denen Widerstandsfähigkeit und nachhaltiges
Wachstum beruhen. Dabei beleuchten wir die verschiedensten
Aspekte, vom langfristig orientierten Führungsstil der Familienunternehmen über ihre konkurrenzlose Agilität, ihre Anpassungsfähigkeit an ein verändertes Umfeld bis hin zu ihrer Haltung zur
Finanzierung des Wachstums und der Innovationen sowie zu ihren
Nachfolgeabsichten.
6 | Auf Kontinuität ausgerichtet
20 %
30 %
40 %
Die Top 50 der globalen Herausforderer
Das Wachstum von Familienunternehmen kann auch extreme
Ausmaße annehmen.
Ernst & Young hat jüngst in Zusammenarbeit mit Campden FB
versucht, die am schnellsten wachsenden Familienunternehmen
weltweit zu identifizieren und herauszufinden, was zu ihrem
Wachstum beigetragen hat. Diese Untersuchung führte zur Veröffentlichung einer Liste der 50 wachstumsstärksten Familienunternehmen der Welt mit einem durchschnittlichen Wachstum
um 65 Prozent von 2009 bis 2011.
Die Hälfte der Unternehmen auf der Liste hat ihren Sitz in Europa, was auch unseren Umfrageergebnissen entspricht. Dies ist
ein weiteres Indiz für die Robustheit von Familienunternehmen,
vor allem wenn man bedenkt, in welchem Wirtschaftsumfeld sie
tätig sind. Es zeugt von der Widerstandsfähigkeit dieses Unternehmenssegments in Europa.
Auf die Frage, welche Faktoren zu ihrem spektakulären Wachstum beigetragen haben, gaben die meisten der 50 wachstumsstärksten Familienunternehmen als ersten Grund für ihren Erfolg die Tatsache an, dass sie ein Familienbetrieb sind.
Peter Englisch, Global Leader des Ernst & Young Kompetenzzentrums für Familienunternehmen, kommentiert diese phänomenalen Leistungen so: „Es ist sehr beeindruckend zu sehen,
wie die globalen Herausforderer ihren potenziellen Vorteil als
Familienunternehmen genutzt haben, um ein herausragendes
Wachstum und große Erfolge zu erzielen. Diese Unternehmen
verkörpern Innovations- und Unternehmergeist.”
Den vollständigen Bericht finden Sie auf
www.ey.com/familybusiness
Familienunternehmen weisen den Weg zu einem nachhaltigen Wachstum | 7
Langfristige Perspektive
Ein Merkmal, das Familienunternehmen von anderen unterscheidet, ist ihr langfristiger Fokus. Es überrascht nicht, dass
über die Hälfte der Befragten die „langfristige Managementperspektive” als wichtigsten Grund für den anhaltenden Erfolg ihrer Unternehmen angaben.
Die Umfrage lässt darauf schließen, dass dieser Ansatz den Familienbetrieben geholfen hat, die wirtschaftlichen Turbulenzen zu überstehen. Die erfolgreichsten Unternehmen der letzten Jahre (mit einem
Wachstum von mehr als 10 Prozent) gaben eher die Langfristigkeit
als Erfolgsfaktor an als jene mit den schwächsten Ergebnissen.
Wichtigste Faktoren für einen dauerhaften Unternehmenserfolg
Vergleich der Bewertung der langfristigen Managementperspektive als Erfolgsfaktor von leistungsschwachen und
leistungsstarken Befragten (Low und High Performer)
Langfristige
Managementperspektive
Hohe Markenbekanntheit
und Kundentreue
Langfristige
Managementperspektive
Fokus auf das Kerngeschäft
(statt Diversifizierung)
Hohe Markenbekanntheit
und Kundentreue
Wachstumsstarke
Volkswirtschaften
Fokus auf das Kerngeschäft
(statt Diversifizierung)
Fokus auf
hohe Produktqualität
Fokus auf
hohe Produktqualität
Einzigartige, innovative
oder Nischenprodukte
Einzigartige, innovative
oder Nischenprodukte
Übereinstimmung der Eigentümerund der Managementinteressen
Übereinstimmung der Eigentümerund der Managementinteressen
Überdurchschnittliches
Talentmanagement
Überdurchschnittliches
Talentmanagement
Flexible, zielorientierte
Unternehmensführung
Flexible, zielorientierte
Unternehmensführung
Fokus auf Nachhaltigkeit
und soziale Verantwortung
Fokus auf Nachhaltigkeit
und soziale Verantwortung
Kostenführerschaft
Kostenführerschaft
Leichter Zugang zu
Finanzierungen
0
Ein Staffellauf
Low Performer
High Performer
Leichter Zugang
zu Finanzierungen
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
0
10 %
20 %
30 %
Mario Preve
Präsident von Riso Gallo, einem seit 1848 bestehenden italienischen Reisproduzenten
Der Vorteil einer langfristigen Perspektive wurde in Interviews mit Mitgliedern von Familienunternehmen bestätigt. Mario Preve: „Ein Vorteil
des Familienunternehmens ist, dass es nicht nur um den Gewinn geht,
sondern es ist wie ein Zuhause. Ich sage immer, es ist wie ein Staffellauf:
Jemand reicht einem den Stab und dann reicht man ihn weiter. Wir beto-
8 | Auf Kontinuität ausgerichtet
nen, dass wir das Unternehmen nicht von meinen Eltern übernommen haben, sondern von unseren Kindern borgen. Und darauf
legen wir besonderen Wert. Wir haben die Folgen für unsere Nachkommen im Auge und denken nicht in Quartalen, sondern
in Generationen.”
40 %
50 %
60 %
Im Fokus
Aufbau eines robusten Unternehmens
Philip Aminoff
Ehemaliger Präsident der European Family Businesses Group (EFB) und Chairman der Electrosonic Group,
eines finnischen Familienunternehmens
Einer der Gründe, warum Familienunternehmen
Schocks so gut überstehen können, ist, dass sie speziell
für diesen Zweck gegründet wurden. „Heutzutage
werden diese Schocks oft als ‚schwarze Schwäne‘ oder
Ähnliches bezeichnet, aber ein langfristig orientiertes
Familienunternehmen hat in der Regel bereits einige
katastrophale Ereignisse überstanden, die entweder
intern, durch technologische Innovationen oder
geopolitische Kräfte verursacht wurden”, erklärt
Philip Aminoff, dessen Familie mehrere Unternehmen
in Finnland besitzt. „Daher versuchen sie, robuste
Unternehmen aufzubauen”, fügt er hinzu. „Sie legen
Wert auf eine gesunde Bilanz und bauen langfristige
Beziehungen auf.” Die langfristige Perspektive ist
ein wichtiger Faktor für diese Stabilität. „Die Leute
sagen immer, dass das Leben zu kurz sei. Tatsächlich
aber ist das Leben zu lang. So gesehen kann man
Menschen nicht betrügen oder unehrlich sein, da uns
die Vergangenheit später wieder einholen wird”, so
Philip Aminoff.
Was die Familienunternehmen robust bzw. widerstandsfähig macht, beruht jedoch nicht nur darauf,
in wessen Besitz sie sich befinden. Auch ein weniger
greifbares Merkmal ist maßgeblich. „Es geht eher
um die Einstellung des Eigentümers”, erläutert Philip
Aminoff. „In Familienbetrieben herrscht normalerweise die gleiche Einstellung wie in Stiftungsunternehmen oder manchmal sogar wie in Genossenschaften. Die Eigentümer haben nicht die Absicht,
das Unternehmen zu verkaufen. Dies ist ein großer
Unterschied, denn man denkt in erster Linie an die
Generierung eines Ertragsstroms aus den Vermögenswerten. Obwohl die Bilanz einen gewissen Aufschluss
über die Vermögenswerte gibt, gehören unter anderem auch die Kundenbeziehungen und Mitarbeitenden
zum Vermögen.”
fährt Philip Aminoff fort. „Das heißt, dass man die
Vermögenswerte pfleglich behandelt und ausbauen
möchte. Man stellt sicher, dass die Bilanz nicht mit
Schulden überladen wird, welche die langfristige
Entwicklung der Vermögenswerte behindern könnten.
Unterhält man sich mit Private-Equity oder Vertretern
von börsennotierten Unternehmen mit fragmentierter
Eigentümerstruktur, so geht es dort vor allem um die
Eigenkapitalrendite, das Umsatzwachstum und wichtige
Finanzkennzahlen. Diese Ziele lassen sich am leichtesten durch die Aufnahme von Fremdkapital und Akquisitionen erreichen. Ein Familienunternehmen mit langfristiger Perspektive handelt anders. Die Philosophien
sind meines Erachtens wirklich grundverschieden.”
„Familienunternehmen tendieren in der Regel dazu,
die sehr langfristige Ertragskraft dieser Vermögenswerte für den größtmöglichen Zeitraum zu erhöhen”,
Die Langzeitperspektive
in der Praxis
Anne Kirstine Riemann
Chairman von Riemann, einem dänischen Hersteller von Sonnenschutzmitteln und Deodorants
in der zweiten Generation
In einigen Fällen ist die Langfristigkeit mit der Eigentümerstruktur
eines Unternehmens verbunden. Anne Kirstine Riemann, Chairman
eines dänischen Familienunternehmens in der zweiten Generation,
bemerkt, dass das Unternehmen bei den Investitionen tatsächlich
eine langfristige Perspektive einnehmen kann, da es sich zu 100 Prozent in Privatbesitz befindet und keine Quartalsgewinne ausweist.
So war das Unternehmen zum Beispiel in der Lage, eine Fabrik zu
bauen, deren Anlagerendite sich über 20 bis 30 Jahre erstreckt.
Sie fügt hinzu: „Es war zwar sehr teuer, aber es lohnt sich. Als ein
börsennotiertes Unternehmen hätten wir eine Verkaufs- und Rückmietungstransaktion (Sale-and-Lease-back) tätigen sollen, da dies
die Liquidität weniger beeinträchtigt, langfristig allerdings mehr
kostet. Wir können es uns jedoch leisten, mit einem langfristigen
Horizont zu investieren.”
„Die Familienunternehmen betonen zwar immer wieder, dass sie
langfristig orientiert seien, man sollte sich jedoch nicht von der
Rhetorik einlullen lassen”, bemerkt Andrew Wates, der jüngst in den
Ruhestand getretene Chairman des britischen Bauunternehmens
Wates. „Man sollte darauf achten, dass der ‚langfristige Ansatz‘ nicht
als Rechtfertigung für schwache Unternehmensergebnisse herangezogen wird”, betont er. „Alle Unternehmen benötigen eine rigorose Performancemessung. Es ist oft leicht, eine Nichtlieferung/
Nichterfüllung damit zu rechtfertigen, dass langfristig schon alles
ins Lot kommen wird.”
Familienunternehmen weisen den Weg zu einem nachhaltigen Wachstum | 9
Familienunternehmen passen sich an neue
Gegebenheiten und Bedingungen an
Die erfolgreichsten Familienunternehmen haben sich stets an neue
Gegebenheiten angepasst und sich im Wechsel der Zeitläufte neu
erfunden. Wir befinden uns derzeit offensichtlich in einer Phase
wirtschaftlicher Turbulenzen. Die Umfrage zeigt jedoch, dass sich
die Familienbetriebe keine Illusionen über die Herausforderungen
machen, vor denen sie stehen. Auf die Frage, welche Risikofaktoren
ihrer Auffassung nach für ihre Unternehmen am bedeutendsten
seien, gaben die meisten Firmen die globale Finanzlage an.
Faktoren, die zur Veränderung der Managementstruktur beitragen
Notwendigkeit, sich an neue
Geschäftsbedingungen anzupassen
Neue bzw. andere
Know-how-Anforderungen
Nicht-Familienmitglieder erhalten
wichtige Managementpositionen
Neue Familienmitglieder treten
in das Unternehmen ein
Globalisierung oder
regionale Expansion
Wahrgenommene Risikofaktoren im heutigen Umfeld
Einführung neuer
bzw. anderer Produkte
Familienmitglieder verlassen
das Unternehmen
Konjunkturumfeld
Es finden keine
Veränderungen statt
Steigende Kosten
(z. B. Faktorkosten, Lohnkosten)
Familienfremde Schlüsselmitarbeiter
verlassen das Unternehmen
Angespannte Finanzlage
Stärkerer Wettbewerb
0
Finanzielle Risiken
(z. B. Marktvolatilität)
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
Es waren mehrere Antworten möglich
Operatives und aufsichtsrechtliches
Umfeld (z. B. Schwierigkeitenbei der
Geschäftsausübung, Steuersystem)
Es gibt jedoch Hinweise darauf, dass Familienunternehmen in
der „neuen Normalität” eine Chance sehen. Fast die Hälfte — und
vier Fünftel der leistungsstärksten — der befragten Unternehmen
gaben an, dass sie die wachstumsstarken Volkswirtschaften als
neue Absatzmärkte und Chance für die Kundenakquisition betrachten. Weniger als die Hälfte sind der Meinung, dass der Wettbewerb durch die neuen Märkte verschärft wird.
Risiken der „Family Governance“
Schuldenkrise in der Eurozone
Politische und soziale Risiken
(z. B. Korruption und
soziale Unruhen)
0
20 %
40 %
60 %
Es waren mehrere Antworten möglich
Auf die Frage, welche Faktoren zu Veränderungen der
Managementstruktur beitragen, kreuzten zwei Fünftel der
Umfrageteilnehmer die Notwendigkeit an, sich an neue
Geschäftsbedingungen anzupassen, an.
10 | Auf Kontinuität ausgerichtet
80 %
Trotz des schwierigen Umfelds und des Trends zu Ausgabenkürzungen planen die Familienunternehmen zu expandieren.
Mehr als die Hälfte der Befragten sagten, dass sie neue Produkte und Dienstleistungen einführen wollen. Ebenso viele
möchten ihren bestehenden Marktanteil weiter ausbauen,
während fast vier von zehn angaben, dass sie in neue Länder
vorstoßen wollen.
Einfluss der wachstumsstarken Märkte
Schwerpunkt der Expansionspläne
Neue Produkte/Dienstleistungen
Gelegenheit zur Erschließung neuer
Märkte und Kundengewinnung
Steigerung des
bestehenden Marktanteils
Verstärkter weltweiter Wettbewerb
Neue Länder
Weniger Zeit bis zur Markteinführung
von neuen Produkten
Verwandte Branchen
(in denen sie bereits tätig sind)
Verstärkte lokale Konkurrenz
Kapazitätsausbau
Niedrigere Faktorpreise
Anlageinvestitionen
Strengere Regulierung
und mehr Bürokratie
Neue Branchen
Ineffizienz der Lieferkette
Keine Expansionspläne
in Vorbereitung
0
20 %
40 %
60 %
0
20 %
40 %
60 %
Es waren mehrere Antworten möglich
Guido Corbetta ein auf Familienunternehmen spezialisierter Professor an der Bocconi-Universität in Mailand
und Jens Fiege Mitglied der Geschäftsleitung von Fiege Logistics, eines deutschen Kontraktlogistikunternehmens in der fünften Generation
Globalisierung
Viele Familienunternehmen der Industrieländer hegen ernste Absichten, in Schwellenländer zu expandieren. „Alle mittleren und größeren Familienunternehmen erkennen, wie wichtig die Schwellenmärkte
sind. Sie bereiten sich auf Fusionen und Übernahmen vor”, bemerkt
Guido Corbetta.
Allerdings haben sie dabei nicht immer China im Sinn. „Bei der Überlegung, in welche Märkte sie vorstoßen sollten, kommt es oft darauf
an, ob die Kulturen zueinanderpassen. Es ist zum Beispiel für Italiener
leichter, nach Brasilien oder Argentinien zu gehen als nach Indien
oder China”, so Guido Corbetta. Andere können auch in der Nähe des
Heimatmarkts expandieren. Viele deutsche Unternehmen zieht es
nach Osteuropa.
Volatilität und Unsicherheit. Es kommt vor, dass wir Arbeiten für Kunden in einer Währung ausführen und in einer anderen bezahlt werden.
Der gleiche Kunde könnte uns beispielsweise Aufträge erteilen, bei
denen die Herstellungskosten mal in europäischen Währungen und zu
anderen Zeiten in chinesischen Yuan anfallen. Dies macht das Leben
komplizierter und riskanter für uns.”
Bekanntermaßen waren deutsche Anlagenbauer in Familienbesitz
auf dem chinesischen Markt sehr erfolgreich. Aber auch andere
europäische Unternehmen haben sich effektiv auf die Globalisierung
eingestellt. Vielleicht denken Sie, dass es sich bei Risotto-Reis um
einen italienischen oder zumindest einen europäischen Rohstoff
handelt. Aber dem ist nicht so. Riso Gallo verkauft Reis in 74 Ländern,
und 30 Prozent der Geschäfte werden im Ausland abgewickelt.
Jens Fiege weist auf die höhere Komplexität hin, die mit der Globalisierung verbunden ist: „An den Devisenmärkten herrscht eine gewisse
Familienunternehmen weisen den Weg zu einem nachhaltigen Wachstum | 11
Die Wachstumsfinanzierung
Unternehmen sind bei der Expansion auf Finanzierungen angewiesen, und Familienunternehmen sind auch nicht völlig immun
gegen die Kreditklemme. Auf die Frage, wie schwer es sei, an
Finanzierungen zu kommen, gaben etwa ein Drittel der Befragten
an, dass es schwieriger sei als zuvor. Ein etwa gleich hoher Anteil sagte, dass sich die Bedingungen nicht verändert hätten.
Diese Finanzierungsprobleme ergeben sich vielleicht aus der geografischen Verteilung der Befragten. Viele von ihnen stammten
aus Westeuropa, wo die Unternehmen ihren Mittelbedarf traditionell mit Bankkrediten decken. Da diese jedoch knapper geworden sind, könnten die Familienunternehmen besser aufgestellt sein
als andere Unternehmen, da sie oft über höhere Gewinnrücklagen
verfügen, mit denen sie die Expansion finanzieren können. Die Umfrageteilnehmer gaben in der Tat an, dass der Einsatz von Gewinnrücklagen derzeit ihre bevorzugte Finanzierungsmethode sei.
Finanzierungsschwierigkeiten je nach Größe des Unternehmens
(Anzahl der Mitarbeiter)
1 bis 49
50 bis 249
250 bis 999
1,000+
0
20 %
Fast unverändert
40 %
60 %
80 %
Wird leichter
100 %
Wird schwieriger
Bevorzugte Finanzierungsmöglichkeiten nach Rang
Die Reinvestition von Gewinnrücklagen könnte einen echten Wettbewerbsvorsprung für Familienunternehmen darstellen, da sie
dadurch weniger von den Kapitalmärkten abhängig sind und sich
weiter auf Innovationen und die Weiterentwicklung von Kernkompetenzen konzentrieren können, anstatt jedes Quartal die Erwartungen der Aktionäre erfüllen zu müssen.
Gewinnrücklagen, Bankkredite und Familienfinanzierung haben
jedoch auch ihre Grenzen und sind nicht immer unbedingt die
effizientesten Methoden der Wachstumsfinanzierung. Familienunternehmen sollten zunehmend alternative Finanzierungsquellen in Betracht ziehen, beispielsweise Private Equity oder
sogar die Ausgabe von Aktien. Wie diese Studie zeigt, ist die
externe Finanzierung der weniger wünschenswerte Weg. Wenn
Familienunternehmen jedoch wettbewerbsfähig und effizient
bleiben wollen, sollten sie externe Finanzierungsmöglichkeiten
nicht ablehnen. Wenn diese Finanzierungsformen richtig eingesetzt werden, können sie sehr wirkungsvoll und vorteilhaft
sein. Sie haben sich für viele erfolgreiche Familienunternehmen
bestens bewährt.
12 | Auf Kontinuität ausgerichtet
Rang
Gewinnrücklagen
1
Bank
2
Familie
3
Konsortialkredite
4
Privatplatzierungen
5
Anleihen
6
Extern
7
Im Fokus
Finanzierung
Heinrich Spängler
Vorsitzender des Aufsichtsrats, Bankhaus Carl Spängler & Co. Aktiengesellschaft, eine seit 180 Jahren bestehende österreichische Privatbank
Über das Geld
Ist die Mittelbeschaffung für ein Familienunternehmen
derzeit schwierig? „Meiner Meinung nach ist es im
Moment kein Nachteil, ein Familienunternehmen zu
sein”, so Heinrich Spängler. „Vor Kurzem war es angesagt, groß und börsennotiert zu sein, und für solche
Unternehmen war die Finanzierung unter Umständen
leichter. Momentan sehe ich jedoch keinen Unterschied
zwischen börsennotierten Firmen und Privatunternehmen. Ich würde sagen, dass ich wegen der langfristigen Ausrichtung und der Wertorientierung in einem
Familienunternehmen darauf vertraue, dass es alles
daransetzt zu überleben.”
„Für uns ist es ein Vorteil, ein Familienunternehmen zu
sein und Firmen zu unseren Kunden zu zählen, die sich
im Familienbesitz befinden. Es hilft, dass man die Familie und die Nachfolger kennt — egal ob diese tatsächlich
in das Unternehmen eintreten oder nicht. Man sieht
die Stärken und Schwächen der Eigentümer”, erläutert
Heinrich Spängler, der in der sechsten Generation in
der 1828 gegründeten Bank tätig ist. „Die Tatsache,
dass das Management und die Eigentümer nicht alle
fünf Jahre gewechselt werden, sorgt für Stabilität und
ist eine Gewähr dafür, dass sich auch die Werte des
Unternehmens nicht über Nacht ändern.”
Sowohl in Nord- als auch in Südeuropa erhält man als Familienunternehmen nach eigenen Aussagen immer noch Kredite von Banken,
wenn man gute Beziehungen zu ihnen unterhält. Einige Unternehmen
ziehen jedoch alternative Finanzierungsquellen in Erwägung. „Es
gibt einige Private-Equity-Transaktionen”, erklärt Guido Corbetta. „In
Frankreich und Italien übernehmen beispielsweise neue börsennotierte Private-Equity-Fonds Minderheitsanteile an vielen Familienunternehmen.” Andere Familien können auch bei der Finanzierung
helfen. „In einigen Fällen haben sich europäische Familien, die in den
chinesischen Markt vordringen wollen, mit anderen europäischen
oder chinesischen Familien zusammengeschlossen, um dieses Ziel
Die persönliche Einbindung bedeutet auch, dass Entscheidungen ohne Rücksicht auf schwankende Aktienkurse getroffen werden können. „Wir sprechen persönlich miteinander und lassen uns nicht von den Verrücktheiten des Marktes beeinflussen”, betont Heinrich
Spängler. „Ich schätze die Märkte und verstehe, dass
sie eine wichtige und notwendige Rolle spielen, wenn
das Unternehmen eine gewisse Größe übersteigt. Sie
übertreiben jedoch alles in die eine oder andere Richtung und zwingen einen, das Unternehmen auf eine bestimmte Weise zu führen. Besonders in Zeiten wie diesen ist es von Vorteil, ein Familienunternehmen zu sein.”
zu erreichen”, bemerkt Guido Corbetta. Die Ausgabe von Aktien ist
eine weitere realistische Möglichkeit. „Die Mitglieder von Familienunternehmen lehnen einen Börsengang oft vehement ab. Für Prada,
Ferragamo und Brunello Cucinelli, um einige Beispiele aus Italien zu
nennen, hat er sich jedoch gelohnt.
Meines Erachtens kann es vorteilhaft sein. So kommt zum Beispiel
Geld herein, und das Unternehmen wird für Manager attraktiver, da
es disziplinierter und pragmatischer geführt werden muss.”
Familienunternehmen weisen den Weg zu einem nachhaltigen Wachstum | 13
Innovation
Familienunternehmen
treten nicht auf der Stelle
Auf die Frage, für was sie neue Finanzmittel einsetzen
wollen, erhielt die Innovation eindeutig die höchste
Priorität. Fast die Hälfte der befragten Unternehmen
gab an, dass sie sich in den kommenden Jahren stärker
auf Innovationen konzentrieren wollen. Die Zahl stieg
bei Unternehmen mit mehr als 1000 Mitarbeitern auf
sechs von zehn.
Einsatz zusätzlicher Finanzmittel
Innovationsförderung sowie Entwicklung
neuer Produkte und Technologien
Finanzierung von Investitionen
in neuen Märkten
Investitionen in Fusionen
und Übernahmen
Förderung des Wachstums
im bestehenden Markt
Verschiedene Investitionen
Neue Mitarbeiter
Umzug
0
10 %
20 %
30 %
Jouni Salo
Jugend und Innovation
Hollming, ein finnischer Mischkonzern, der in den Bereichen Abfallmanagement, erneuerbare Energien,
Industriedienstleistungen und Schifffahrt/Transport tätig ist
Innovation ist das allgemeine Ziel, aber wie lässt es sich erreichen?
Man kann zum Beispiel der nächsten Generation Gehör schenken. Die
Familie von Jouni Salo zählt zu den Eigentümern des Schifffahrtsgeschäfts von Hollming. Dank seiner täglichen Arbeit als Projektmanager bei der auf Schifffahrt spezialisierten Softwaregesellschaft NAPA
bringt Jouni Salo Fachkenntnisse in das Familienunternehmen ein. Er
überzeugte das Familienunternehmen, die NAPA-Computersysteme
an Bord und auf dem Festland zu integrieren. Dies hatte mehrere Vorteile und ermöglichte unter anderem dem Bordpersonal den Zugang
zu Social Media, was hervorragenden Anklang fand. Die Mitarbeiterbindung hat sich seitdem verbessert.
Laut Jouni Salo sind junge Leute gut darin, modernes Know-how
in das Unternehmen einzubringen. „Wir kennen uns besser aus mit
neuen Technologien wie Smartphone, LinkedIn und Facebook und
14 | Auf Kontinuität ausgerichtet
können diese Denkweise in unseren Familienunternehmen anwenden.
Familienbetriebe sind normalerweise in Bereichen tätig, die nicht so
sehr auf Hightech ausgerichtet sind wie manche andere Unternehmen, in denen junge Berufseinsteiger gerne ihre Karriere beginnen.”
„Aufgrund der steigenden Kraftstoffpreise gewinnt der technologische Vorsprung in der Schifffahrt an Bedeutung. Alle müssen sich
anstrengen, um zu überleben, und die Technologie wird die Effizienz
in allen Geschäftsbereichen steigern”, so Jouni Salo. In anderen
Unternehmen könnten seiner Meinung nach technologisch versierte
Mitglieder der nächsten Generationen bei der Produktionssteuerung,
Modularisierung oder den Anwendungen von der Lagerung bis zur
Auslieferung an den Kunden mitwirken. „Es geht darum, die webbasierte globale Denkweise in die lokalen Unternehmen einfließen
zu lassen”, erklärt er.
40 %
50 %
Im Fokus
Innovation
Jean Mane
Präsident von MANE, einem 1871 gegründeten französischen Hersteller von Aromen und Duftstoffen
MANE verfügt über 50 F&E-Standorte weltweit, in die
das Unternehmen neun Prozent seines Umsatzes investiert. „Wir arbeiten im Bereich Chemie und Biochemie ständig an der Entwicklung neuer Komponenten
sowie Duft- und Aromastoffe”, erläutert Jean Mane.
Schnelle Reaktion
MANE setzt zudem technologische Innovationen
um, die bei der Produktion eingesetzt werden. Dazu
zählen Mikrogelatinekapseln mit einem Durchmesser
von 20 Mikrometern, die in Kaugummi oder Kleidung
verwendet werden. „Wir sind auf der Ebene der Ingredienzen innovativ, aber auch, wenn es darum geht,
das Produkt zum richtigen Zeitpunkt auszuliefern”,
so Jean Mane.
Die Innovationen wären jedoch sinnlos, wenn sie nicht
in allen Fabriken von MANE weltweit eingesetzt werden
könnten. Jean Mane leitet das Innovation and Technology
Transfer Committee, das den Innovationstransfer an
alle entsprechenden Standorte sicherstellt. „Eine Innovation, die nur in den Büchern steht, ist wertlos”, bemerkt er. „Sie muss in der Pilotfabrik umgesetzt, den
Kunden vermittelt, angenommen und dann umgesetzt
werden. Wir müssen in der Lage sein, Innovationen
industriell umzusetzen.”
Dass sich das Unternehmen zu 100 Prozent im Familienbesitz befindet, trägt zur innovativen Unternehmenskultur bei, die für MANE von zentraler Bedeutung ist.
„Dank der Unabhängigkeit muss das Unternehmen
seine Entscheidungen nicht im Sinne von Bankern
oder Aktionären treffen. Wir können Gelder für die
Forschung und Entwicklung sowie für Dinge ausgeben,
die gut für das Unternehmen sind”, betont Jean Mane.
Und die Mitarbeiter wissen dies zu schätzen. „Vor ein
paar Jahren wurde unser leitender Flavorist von einem
Konkurrenten umworben. Er teilte mir jedoch mit, dass
er gerne für uns arbeite, da er jeden Morgen fünf
Minuten länger im Bett bleiben könne. Auf meine Frage,
was er damit meinte, antwortete er: ‚Ich muss nicht
fünf Minuten früher aufstehen und zum Briefkasten
laufen, um in der Zeitung schnell nachzusehen, ob Sie
uns am Tag zuvor verkauft haben.‘ Wir haben 3.300 Mitarbeiter, daher gewinnen wir dank des Familienbesitzes
jeden Tag 3.300-mal fünf Minuten.”
Guido Corbetta
und Anne Kirstine Riemann
Guido Corbetta spricht über die Bedeutung der Flexibilität.
„Familienunternehmen können innerhalb weniger Tage darüber
entscheiden, in den Betrieb zu investieren, ihre Gehälter zu kürzen
oder die Dividendenzahlung für die nächsten drei Jahre auszusetzen.
Solche Entscheidungen können in einem börsennotierten Unternehmen offensichtlich nicht so schnell getroffen werden.“ Familienbetriebe können zudem in schwierigen Situationen viel rascher
reagieren. Anne Kirstine Riemann, Chairman von Riemann, einem
Hersteller von Deodorants und Sonnenschutzmitteln in der zweiten
Generation, kommentiert: „In Familienunternehmen sind die
Hierarchien oft sehr viel flacher. Dadurch können sie viel schneller
reagieren. Wenn mein CEO eine bestimmte Investition tätigen will,
die nicht im Budget vorgesehen ist, muss er keine Ausschüsse
und Aufsichtsräte um Zustimmung bitten. Er muss mir nur seinen
Business Case präsentieren und mich fragen, was ich davon halte.
Dann erhält er innerhalb von 15 Minuten ein Ja oder ein Nein.“
Familienunternehmen weisen den Weg zu einem nachhaltigen Wachstum | 15
Nachfolgeabsichten
Wie bereits erwähnt, unterscheiden sich die Familienbetriebe
durch ihre langfristige Perspektive von anderen Unternehmen.
Das wichtigste Element, das die Nachhaltigkeit der langfristigen
Perspektive sicherstellt, ist die Nachfolge: die Hoffnung, dass das
Unternehmen auch von künftigen Generationen der Familie geleitet wird. Dieses dynastische Streben ist ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal von Familienunternehmen und macht sie widerstandsfähig. In unserer Umfrage gaben zwei Drittel aller befragten
Unternehmen an, dass sie die Kontrolle des Unternehmens in
Familienhand halten wollen, in wachstumsstarken Volkswirtschaften sind es drei Viertel.
Der Generationswechsel in Familienunternehmen ist ein höchst
komplexer Prozess und stellt für alle Beteiligten — Familie, Unternehmen und Eigentümer — einen Balanceakt dar. Denn die
Aufgaben, die es rund um die Nachfolge zu lösen gilt, haben außer
Unternehmen der
1. und 2. Generation
Unternehmen der
3. und 4. Generation
Alle
Befragte mit
Unternehmenszentrale
in Industrieländern
Befragte mit
Unternehmenszentrale
in Schwellenländern
20 %
Ja
40 %
60 %
Die Grafik in der linken Spalte lässt bei Familienunternehmen eine
sehr starke Nachfolgeabsicht erkennen. In Wirklichkeit überleben
jedoch nur 30 Prozent der Unternehmen in der zweiten Generation, 13 Prozent überstehen die dritte Generation und nur 3 Prozent
bleiben noch länger bestehen.2 Ernst & Young hat zu Beginn des
Jahres einige sehr besorgniserregende Ergebnisse einer Studie
veröffentlicht, die in Kooperation mit der Universität St. Gallen
weltweit unter Studenten durchgeführt wurde, deren Eltern ein
Familienunternehmen führen: Nur 22,7 Prozent von ihnen beabsichtigen, die Nachfolge des Familienunternehmens anzutreten.3
„Die geringe Bereitschaft der jungen Generation, in den elterlichen
Betrieb einzusteigen, ist ein alarmierendes Zeichen für Familienunternehmen in aller Welt, denn bei vielen Familienunternehmen
steht in den kommenden Jahren ein Generationswechsel an”, erklärt Peter Englisch, Global Leader des Ernst & Young Kompetenzzentrums für Familienunternehmen. „Natürlich gibt es auch geeignete Nachfolger außerhalb der eigenen Familie. Langfristig sehr
erfolgreich sind aber vor allem diejenigen Unternehmen, in denen
mehrere Generationen an der Firmenentwicklung zumindest
mitwirken. Eine ungeklärte Nachfolge kann die Leistungsfähigkeit
von Unternehmen erheblich beeinträchtigen”, so Peter Englisch.
„Wird die Nachfolge nicht auf überzeugende Weise geklärt, drohen
den Unternehmen Turbulenzen und im schlimmsten Fall sogar der
Verkauf oder die Geschäftsaufgabe.”
Nachfolgeabsichten nach Unternehmensgeneration in reifen
Industrieländern und wachstumsstarken Volkswirtschaften
0
steuerlichen, rechtlichen und finanziellen Aspekten immer auch
eine emotionale und praktische Komponente, denn es geht immer
auch um die ganz persönlichen Ziele und Wertvorstellungen des
Unternehmers und seiner Familie und die Einstellungen und Ambitionen der Unternehmerfamilien der nächsten Generation.
80 %
Beim Vergleich der beiden Studien scheint ein eindeutiger Konflikt zwischen den Nachfolgeabsichten der Familienunternehmen
und den Vorstellungen der nächsten Generation zu bestehen.
Dies eröffnet eine interessante Diskussion.
Nein
2 Ward J., Keeping the Family Business Healthy, San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1987
3 Zellweger, T.; Sieger. P.; Englisch P., Coming home or breaking free? Career choice intentions
of the next generation in family businesses, Ernst & Young/Universität St. Gallen, 2012
16 | Auf Kontinuität ausgerichtet
Familienunternehmen weisen den Weg zu einem nachhaltigen Wachstum | 17
Talente
18 | Auf Kontinuität ausgerichtet
Das Personalmanagement ist
ausschlaggebend für den Erfolg eines
Familienunternehmens
Familienunternehmen denken mehr als die meisten anderen Unternehmen darüber
nach, wie sie mit komplexen Herausforderungen der Corporate Governance umgehen,
und sorgen dafür, dass sie die geeigneten Mitarbeiter für die jeweiligen Aufgaben
einstellen. Talente und ein effizientes Talentmanagement sind ausschlaggebend für
die Leistungsfähigkeit des Unternehmens. Einer der Gründe für die guten Ergebnisse
von Familienunternehmen in jüngster Zeit ist, dass sie im Hinblick auf die Gewinnung
und Bindung von Talenten einen Wettbewerbsvorsprung haben. Gleichzeitig stellt
dies jedoch auch eine besondere Herausforderung für Familienunternehmen dar, da
die Talentgewinnung und -bindung untrennbar mit der Nachfolge — sowohl aus dem
Familienkreis als auch von außerhalb — verbunden ist.
„Die Tage, als die DNA
als Qualifikation für die Unternehmensleitung ausreichte,
sind längst vorbei”
Peter Englisch, Global Leader
Ernst & Young Kompetenzzentrum für Familienunternehmen
Familienunternehmen weisen den Weg zu einem nachhaltigen Wachstum | 19
Einer der Unterschiede zwischen den befragten besten
und schwächsten Unternehmen war die Einstellung zum Talentmanagement.
Faktoren, die eine Veränderung der Unternehmensführung bewirken
Neue Familienmitglieder
treten in das Unternehmen ein
Etwa 23 Prozent der besten Firmen erachteten das Talentmanagement als maßgeblich für ihren künftigen Erfolg, im Vergleich zu
16 Prozent der am schwächsten abschneidenden Unternehmen.
Moderne Familienunternehmen sind sich zudem bewusst, dass
familienfremde Manager für den dauerhaften Erfolg von zentraler
Bedeutung sind. Die Tage, als die DNA als Qualifikation für die
Unternehmensleitung ausreichte, sind längst vorbei. Die Familienunternehmen wissen, dass sie die Best Practices der Unternehmenswelt übernehmen müssen. Eines von sechs Unternehmen
gab an, dass die Besetzung von Schlüsselpositionen mit familienfremden Mitarbeitern in den letzten drei Jahren Anlass für eine
Veränderung der Unternehmensführung gewesen sei.
Es finden keine
Veränderungen statt
Es sind neue bzw. andere
Kenntnisse gefragt
Nicht-Familienmitglieder
erhalten wichtige
Managementpositionen
Familienmitglieder verlassen
das Unternehmen
Globalisierung oder
regionale Expansion
Angespannte Finanzlage
Aufbau des Family Office
Familienfremde Schlüsselmitarbeiter
verlassen das Unternehmen
0
Es waren mehrere Antworten möglich
20 | Auf Kontinuität ausgerichtet
10 %
20 %
30 %
Familienunternehmen sind eher für Topmanager attraktiv
Die Aufgeschlossenheit der Familie gegenüber der Einstellung
von familienfremden Führungskräften und die Leichtigkeit, mit
der sie dies bewerkstelligen kann, ist ein wichtiger Faktor für den
künftigen Erfolg ihres Unternehmens. Auf die Frage, wie schwer
es ihnen gefallen sei, familienfremde Führungskräfte in der ersten
Hälfte des Jahres 2012 einzustellen, gab ein Viertel der Unternehmen an, dass sich die Bedingungen nicht verändert hätten.
Unternehmen in der ersten und zweiten Generation haben jedoch
mehr Schwierigkeiten, familienfremde Führungskräfte für sich
zu gewinnen, als jene ab der dritten Generation, in denen bereits
mindestens zwei Generationswechsel stattgefunden haben und
in denen die Kultur des Familienunternehmens tief verwurzelt ist.
Außerdem ist der Einfluss der kontrollierenden Egos, der oft mit
der Gründergeneration in Verbindung gebracht wird, nicht mehr
so stark und daher im Hinblick auf die Kontrolle und Autonomie
weniger bedrohlich für familienfremde Führungskräfte.
Schwierigkeit, familienfremde Führungskräfte anzuziehen
Gewinnung familienfremder Führungskräfte je nach Generation
Sehr schwierig
4. Generation
oder älter
Relativ schwierig
3. Generation
Wie üblich
2. Generation
Relativ leicht
1. Generation
0
Sehr leicht
Attraktivität
des Familienkonzepts
0
10 %
20 %
30 %
20%
Relativ schwierig
Sehr leicht
40 %
Laut Philip Aminoff werden Familienunternehmen in den nordischen
Ländern immer beliebter: „In den letzten zehn Jahren ist es leichter
geworden, für Positionen des Chief Executive und der obersten
Führungskräfte in einem Familienunternehmen familienfremde Mitarbeiter einzustellen. Die Leute haben genug von der Quartalspanik,
dem Reportingwahn und davon, dass man keine Geschäfte mehr abschließen kann, weil ständig alles an die Compliance gemeldet werden
muss. Viele Menschen wollen einfach nicht mehr in einem börsen-
40%
60%
Sehr schwierig
Relativ leicht
80%
100%
Wie üblich
Nicht zutreffend
notierten Unternehmen arbeiten.” Der Fokus der Familienunternehmen auf Stabilität und Widerstandsfähigkeit, der von den Fürsprechern des immer schnelleren Wachstums lange verhöhnt
wurde, ist jetzt für die besten Manager attraktiv.
Familienunternehmen weisen den Weg zu einem nachhaltigen Wachstum | 21
Da sich in den letzten Jahren eindeutig gezeigt hat, dass hohe
Gehälter und Boni nicht unbedingt eine Garantie für gute Ergebnisse sind, wurde das Thema Anreize sehr aktuell. Auf die Frage, mit
welchen Anreizen familienfremde Führungskräfte an das Unternehmen gebunden werden, zogen die Befragten ganz eindeutig
nicht monetäre Anreize vor. Dazu gehört vor allem eine stärkere
Einbindung der obersten Führungskräfte in den Entscheidungsfindungsprozess. Die Hälfte der Befragten wählte diese Option,
mehr als doppelt so viele als die, die sich für die zweitbeliebteste
Option der aufgeschobenen Vergütung entschieden.
Interessanterweise war die Bereitschaft, familienfremde
Führungskräfte stärker in das Unternehmen einzubinden, bei
den leistungsstärksten Unternehmen fast doppelt so hoch wie
bei den leistungsschwachen. Die Spitzenreiter setzten zudem
auch die aufgeschobene Vergütung häufiger ein, während die
Low Performer sehr viel eher bereit waren, den Führungskräften
Vergütungssätze zu zahlen, die über den Branchenstandards
liegen, als die leistungsstarken Unternehmen.
Faktoren, die zur Bindung familienfremder
Führungskräfte beitragen
Bindung familienfremder Führungskräfte:
leistungsstarke vs. leistungsschwache Familienunternehmen
Stärkere Einbindung
und Beteiligung an
der Entscheidungsfindung
„Internationale Belegschaft”
und Chancen
für Auslandseinsätze
Vergütung über den
Branchenstandards
Aufgeschobene
Vergütung
Umgang wie mit
einem Familienmitglied
High Performer
Low Performer
Nicht monetäre Leistungen
Nicht monetäre Leistungen
Umgang wie mit
einem Familienmitglied
Vergütung über den
Branchenstandards
Aufgeschobene
Vergütung
Stärkere Einbindung
und Beteiligung an der
Entscheidungsfindung
„Internationale Belegschaft”
und Chancen
für Auslandseinsätze
0
20 %
40 %
60 %
0
Es waren mehrere Antworten möglich
22 | Auf Kontinuität ausgerichtet
10%
20%
30%
40%
50%
Im Fokus
In der Familie behalten?
Jens Fiege
Mitglied der Geschäftsleitung von Fiege Logistics, eines deutschen Kontraktlogistikunternehmens in der fünften Generation
Mittlerweile haben alle Familienunternehmen den
Wert von familienfremden Führungskräften erkannt.
Aber wie gehen die Unternehmen auf die Bedürfnisse der Familienmitglieder und der familienfremden
Mitarbeiter ein?
Ein Beispiel für den erfolgreichen Einstieg einer neuen
Generation von Familienmitgliedern in das Unternehmen ist das Logistikunternehmen Fiege mit Sitz in
Deutschland. Jens und Felix Fiege, Cousins im Alter
von 30 bis 39 Jahren, traten jüngst als Vertreter der
fünften Generation in das Familienunternehmen ein.
Es wird erwartet, dass sie eines Tages als Co-CEOs die
Führung übernehmen werden.
Anreize
Wie kann man die Nachfolge am besten regeln? „Es
ist immer gut, extern Erfahrungen zu sammeln, bevor
man in das Familienunternehmen eintritt, da man bei
anderen Firmen gewisse Dinge lernen kann, die einem
im Familienbetrieb nicht unbedingt vermittelt
werden”, so Jens Fiege. „Hinzu kommt, dass man
in Familienunternehmen bereits in jungen Jahren
wichtige Positionen bekleiden kann. Deshalb ist
es wichtig, dass Familienmitglieder von familienfremden Managern für zuvor erbrachte Leistungen
respektiert werden und nicht aufgrund eines angetretenen Erbes.”
Die Struktur ist von zentraler Bedeutung. „Es ist
ferner wichtig, dass die Rollen und Parameter für alle
transparent und klar definiert sind”, betont Jens Fiege.
„Diese Regeln müssen vor Eintritt in das Unternehmen
besprochen werden. Wenn die Dinge nicht so glatt
laufen, liegt das daran, dass eine der beiden Parteien
frustriert ist oder aber es gibt Irritationen, weil die getroffenen Vereinbarungen zweideutig sind und somit
das nötige Vertrauen fehlt. Richtlinien und Transparenz sind ganz entscheidend.”
Selbst die erfahrensten Familien sind stets auf der Suche nach neuen
Strategien, um familienfremde Talente an das Unternehmen zu binden und Loyalität zu honorieren. „Im Rahmen von Incentive-Programmen hat unsere eigene Familie mit Phantomaktien, echten Vorzugsaktien und verschiedenen Arten von langfristigen Anreizprogrammen
gearbeitet. Es lässt sich jedoch meines Erachtens noch nicht mit Bestimmtheit sagen, welches Programm am besten funktioniert”, bemerkt Philip Aminoff. Er betont jedoch, dass familienfremde Talente
niemals die gleiche Einstellung haben werden wie der Familieneigentümer, der über einen Zeitraum von Jahrzehnten denkt. Der Zeithorizont eines familienfremden Managers erstreckt sich eher über drei
bis fünf Jahre, was bei den Anreizen berücksichtigt werden sollte.
Die Interaktion zwischen den Familienmitgliedern
und familienfremden Mitarbeitern muss angemessen gehandhabt werden, und die Rekrutierung der
passenden familienfremden Führungskräfte ist extrem
wichtig. Wie lässt sich das bewerkstelligen? Jens Fiege
dazu: „Man muss darauf achten, dass sie so arbeiten,
wie sie bei jedem anderen Unternehmen arbeiten
würden. Es geht nicht, dass die Familienmitglieder
als Patriarchen auftreten und den familienfremden
Führungskräften alle Entscheidungsgewalt abnehmen.
Man muss partnerschaftlich mit ihnen zusammenarbeiten. Es ist sehr wichtig, das sich die Leute motiviert und ermutigt fühlen und nicht frustriert sind.”
Es geht jedoch nicht nur um Geld. Es ist auch wichtig, dass die Familienmitglieder und familienfremden Führungskräfte ihre jeweiligen Rollen
und Verantwortlichkeiten genau kennen. In der Familienunternehmenskultur der nordischen Länder gibt es viele „Checks and Balances”,
die sicherstellen sollen, dass die Familien die familienfremden Manager respektieren. Das könnte für familienfremde Manager attraktiv
sein, aber Klarheit über die Entscheidungsfindung ist sicher auch ein
Vorteil. „Alle wissen, dass das Familienmitglied das letzte Wort hat”,
so Philip Aminoff. „In einer fragmentierten Holdingstruktur gibt es
das nicht.”
Familienunternehmen weisen den Weg zu einem nachhaltigen Wachstum | 23
Nachhaltigkeit
24 | Auf Kontinuität ausgerichtet
Nachhaltigkeit ist ein Kernprinzip
von Familienunternehmen
Natürlich gehört zum Horizont von Familienunternehmen die Nachhaltigkeit, die in der
ökologischen, ökonomischen und sozialen Verantwortung zum Ausdruck kommt.
Ein Drittel der befragten Unternehmen gab an, dass sie in den letzten drei Jahren grüne
Technologien eingeführt haben. Solche Investitionen werden sich kurzfristig kaum auszahlen, da die Kosten für grüne Technologien oft recht hoch sind. Über ein Fünftel der
befragten Unternehmen sagte zudem, dass sie vor Kurzem ein Unternehmensleitbild
eingeführt oder überarbeitet hätten, was zeigt, dass Werte für ein Familienunternehmen
von zentraler Bedeutung sind. Fast genauso viele Befragte haben die Lieferkette auf
Nachhaltigkeit und humanitäre Gesichtspunkte untersucht, während ein etwas geringerer
Anteil angab, sie hätten ihren CO2-Fußabdruck verringert.
Schritte in Richtung eines Nachhaltigkeitsprozesses
%
Einführung „grüner Technologien”
(Cleantech)
32,9
Einführung neuer und überarbeiteter Leitbilder
des Unternehmens
22,5
Überprüfung der Lieferkette auf Nachhaltigkeit und
humanitäre/humane Gesichtspunkte
21,8
Reduzierung des weltweiten Fußabdrucks als Maßnahme
gegen den Klimawandel
21,1
Bezug nachhaltiger Rohstoffe/Rohmaterialien
aus lokalen Quellen
13,6
Keine
27,1
40 Prozent der Unternehmen gaben an, dass der Fokus im Rahmen der Nachhaltigkeitsstrategie auf Umweltschutzthemen liege, gefolgt von sozialen und governancebezogenen Themen.
Familienunternehmen weisen den Weg zu einem nachhaltigen Wachstum | 25
Philanthropie
Das philanthropische Engagement der Unternehmerfamilien
hat Tradition. Fast die Hälfte der Befragten gab an, dass sie sich
in den Bereichen Philanthropie und „Impact Investing“ betätigten.
Interessanterweise waren etwa fünf von zehn Unternehmen,
die sich im Besitz der zweiten oder dritten Generation befinden,
in diesen Bereichen aktiv, während sich jene ab der vierten Generation etwas weniger (vier von zehn) engagierten. Auch Familienunternehmen in wachstumsstarken Volkswirtschaften wiesen ein
sehr viel stärkeres Engagement (zwei Drittel) in der Philanthropie
oder im Impact Investing auf als jene in Industrieländern (nicht ganz
zwei Fünftel). Dies könnte daran liegen, dass sich die Unternehmen
in wachstumsstarken Ländern eher im Besitz der ersten Generation
von Unternehmern befinden, die mehr Interesse daran haben
zu spenden, als das Vermögen zu erhalten. Es könnte jedoch auch
darauf zurückzuführen sein, dass die Familienunternehmen in
Industrieländern schwere Zeiten durchleben und daher ihre gemeinnützigen Aktivitäten zurückschrauben mussten.
Die Spenden fließen vor allem in den Bildungsbereich, den über
ein Viertel der Familien als ihren aktuellen Schwerpunkt angaben —
doppelt so viele wie der zeithäufigste Bereich, die Bekämpfung
der Armut.
Ziele der philanthropischen Investitionen
Bildung
Bekämpfung
der Armut
Gesundheit
und Medizin
Kunst und Kultur
Biodiversität
und Naturschutz
Frauenrechte
und -förderung
Nicht zutreffend
0
5%
10 %
26 | Auf Kontinuität ausgerichtet
15 %
20 %
25 %
30 %
Familienunternehmen weisen den Weg zu einem nachhaltigen Wachstum | 27
Im Fokus
Nachhaltigkeit
Andrew Wates
Pensionierter Chairman des britischen Bauunternehmens Wates, nun im Besitz
der vierten Generation, und Vizepräsident von FBN-I
„Nachhaltigkeit ist ein komplexer Begriff mit verschiedenen Aspekten. Zunächst geht es dabei um
die Nachfolge, die in Familienunternehmen fast ein
kontinuierlicher Prozess ist“, so Andrew Wates, der
nun Wates Giving, die gemeinnützige Organisation
der Wates Group, leitet. Er hat das Unternehmen vor
Kurzem an die vierte Generation weitergegeben. Diese
wiederum hat bereits ein Programm für die fünfte
Generation, deren ältestes Mitglied erst 18 Jahre alt
ist, ausgearbeitet.
„Familien konzentrieren sich instinktiv auf den Übergang von Generation zu Generation“, erklärt Andrew
Wates. „So überlegt man automatisch, in welchem
Zustand man das Unternehmen übergeben möchte.
Das heißt, man denkt über das Risiko, die Kompetenzen und die Märkte nach.“
Für ein Bauunternehmen wie Wates spielt der ökologische Aspekt der Nachhaltigkeit eine große Rolle. „Wir
versuchen mittlerweile alle, die globalen Auswirkungen
unserer heutigen Aktivitäten auf die Umwelt zu verstehen“, betont Andrew Wates. „Vor zehn bis fünfzehn
Jahren wäre das noch kein Thema gewesen. Es ist
interessant, dass die Familienmitglieder der nächsten
Generation die entsprechenden Fragen stellen und
jetzt schon an die Zukunft ihrer Kinder denken.”
28 | Auf Kontinuität ausgerichtet
Familienunternehmen haben vielleicht einen Vorteil,
wenn es um die Nachhaltigkeit geht. „Alle Unternehmen mit ausgeprägten Wertvorstellungen gehen
dieses Problem allmählich an. Der Unterschied ist nur,
dass die nächste Generation von Eigentümern bei Familienunternehmen im gleichen Zimmer sitzt”, merkt
Andrew Wates an. Er betont, dass die Nachhaltigkeit
keine zusätzliche Aufgabe sei, sondern ein integraler
Bestandteil der Geschäftstätigkeit eines Familienunternehmens. „Die praktischen Aspekte der langfristigen
Perspektive zeigen sich darin, dass die finanzielle
Verschuldung, Risikoanalyse, Mitarbeiter und Teambildung an die oberster Stelle der Agenda rücken, wenn
man aufhört, kurzfristigen Ergebnissen nachzujagen”, so Andrew Wates. „Wenn man ein nachhaltiges
Unternehmen aufbauen will, müssen all diese Themen
höchste Priorität erhalten.
Alle guten Unternehmen streben langfristige Kundenbeziehungen an. Dies lässt sich oft erreichen, indem
das Unternehmen klare Grundwerte umsetzt und über
Jahre hinweg — manchmal über Jahrzehnte — Einblicke
in die Kundenbedürfnisse gewinnt. In manchen Fällen
besteht eine natürliche Affinität zu gleichgesinnten
Kunden.”
Menschen stehen an erster Stelle
Mario Preve …
Für einige ist Nachhaltigkeit gleichbedeutend mit Umweltschutz. In vielen Familienunternehmen geht es
dabei aber vor allem auch um die Menschen. „Das ist
ein Ausdruck der Geisteshaltung von Familienunternehmen. Man denkt automatisch darüber nach”, bemerkt Mario Preve von Riso Gallo. „Es geht im Grunde
darum, wie man sich im Alltag verhält und sich um die
Menschen kümmert. Die Zufriedenheit unserer Mitarbeiter liegt uns am Herzen. Einige Familien haben
über mehrere Generationen bei uns gearbeitet, meine
Sekretärin repräsentiert zum Beispiel die dritte Generation ihrer Familie, die für Riso Gallo arbeitet.
Die Mitarbeiter wissen, dass wir immer für sie da sind,
wenn sie etwas brauchen. Wenn sie zum Beispiel einen
Arzt benötigen, empfehlen wir ihnen einen. Sie wissen,
dass sie sich mit solchen Dingen an uns wenden können. Die Menschen sind produktiver, wenn ihnen die
Arbeit Spaß macht. Wir zahlen zudem etwas höhere
Gehälter, damit unsere Mitarbeiter sich nicht nach einer anderen Arbeit umsehen müssen.”
… und Anne Kirstine Riemann
Anne Kirstine Riemann teilt diese Ansicht. „Mein Vater
kümmerte sich um die Menschen, einschließlich seiner
Mitarbeiter”, kommentiert sie. „Nicht alle Unternehmen würden sich so um die Mitarbeiter bemühen, dass
sie ihnen wie wir auch in Fragen der Lebensführung
zur Seite stehen. Wir unterstützen sie beispielsweise,
wenn sie eine Therapie benötigen oder sogar ein
Suchtzentrum aufsuchen müssen. Es kommt auch vor,
dass wir sie bei der Suche nach einem Rechtsanwalt
oder Arzt unterstützen.”
Anne Kirstine Riemann hält es für wichtig, sich um
das Wohlergehen der anderen zu kümmern. In der Praxis trägt dies auch zu einem reibungslosen Geschäftsablauf bei.
„Wenn man ein Problem hat, ist man mit den Gedanken woanders und kann sich nicht auf die Arbeit
konzentrieren. Zufriedene Mitarbeiter sind produktive
Mitarbeiter.” Die Nachhaltigkeit hat viele Gesichter.
Familienunternehmen weisen den Weg zu einem nachhaltigen Wachstum | 29
Zusammenfassung und Fazit
„Wenn man das Richtige tut,
werden auch die Zahlen stimmen”
„Wenn man das Richtige tut, werden auch
die Zahlen stimmen”, ist die Kernaussage
dieses Berichts.
nehmen zu führen, und gleichzeitig die Ziele
und Anforderungen der Familie verstehen.
Familienunternehmen haben ihren Fokus
auf ihre Kunden und Kernkompetenzen gesetzt, um die Qualität ihrer Produkte oder
Dienstleistungen ständig zu verbessern
und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten.
Daher sind sie stärker an der langfristigen
Wertschöpfung als an der Maximierung des
kurzfristigen Gewinns interessiert.
Eine weitere wichtige Erkenntnis ist, dass
auch eine gute Unternehmensführung von
zentraler Bedeutung ist, um eine Atmosphäre des Vertrauens und der Zuverlässigkeit zu schaffen, insbesondere während
eines Generationswechsels und danach.
Es überrascht nicht, dass die meisten
Befragten einen solchen Wechsel als den
Hauptgrund für die Veränderung der Unternehmensführung angaben. Daher sollte
der Nachfolgeprozess jeweils rechtzeitig
eingeleitet und klar kommuniziert werden.
Die Übergangsplanung sollte bei etablierteren Familienunternehmen ein permanenter
Prozess werden.
Die Rekrutierung und Bindung der besten
Talente ist wie bei allen anderen Unternehmen auch eine Top-Priorität für die
Familienunternehmen. Familienunternehmen scheinen jedoch einen klaren Vorteil
zu haben: Erfolgreiche Manager finden die
Aufgeschlossenheit und den langfristigen
Horizont von Familienunternehmen zunehmend attraktiv. Wie aus unserer Studie
hervorgeht, bleibt es jedoch eine ständige Herausforderung, erfahrene externe
Manager zu finden und anzuleiten, die über
die Qualifikationen verfügen, das Unter-
Des Weiteren ist zu berücksichtigen,
dass eine solide Unternehmensführung
und eine gute Wettbewerbsposition in
Kombination mit Kunden- und Mitarbeiterloyalität zu einer besseren Bewertung
der finanziellen Bonität führen, sodass
das Unternehmen besseren Zugang zu
Finanzierungsmöglichkeiten erhält. Auch
wenn Gewinnrücklagen, Bankkredite und
Familienfinanzierung die bevorzugten
Finanzierungsoptionen sind, wird der Zugang zu den Kapitalmärkten in Zukunft
immer wichtiger werden.
Er zeigt zudem auf, wie aus der Verknüpfung von Eigentümerschaft und Unternehmen — sowie von gegenwärtigem Erfolg
und langfristiger Perspektive — einzigartige
Chancen entstehen.
30 | Auf Kontinuität ausgerichtet
Während börsennotierte Unternehmen
die Erwartungen der Aktionäre erfüllen
müssen, fließen die Mittel bei erfolgreichen
Familienunternehmen vor allem in die
Innovation und Expansion. Daraus ergeben
sich langfristige Chancen. Dank dieses
Ansatzes hat die nächste Generation zum
Beispiel die Möglichkeit, neue Technologien
einzuführen oder das Geschäftsmodell
zu verändern.
Diese wichtigen Ergebnisse unterstreichen
unsere einleitende Aussage, wie bedeutend
Familienunternehmen für die Weltwirtschaft sind und dass ihr Geschäftsmodell
und ihre verantwortungsvollen Praktiken
übernommen werden sollten.
Familienunternehmen haben einen Wettbewerbsvorteil, der zu nachhaltigem
Wachstum und Wohlstand führen kann.
Es liegt jedoch an jeder einzelnen Familie,
diesen potenziellen Vorteil zu nutzen
und in ein echtes Erfolgsmodell umzumünzen, indem sie das Richtige tut.
Anhang
1
2
Größe
Alle demografischen Daten
Generation
1.000+
4. Generation
oder älter
250 bis 999
3. Generation
50 bis 249
2. Generation
1 bis 49
1. Generation
0
3
20 %
40 %
60 %
0
4
Geografische Verteilung
10 %
20 %
30 %
40 %
10 %
20 %
30 %
40 %
Sektoren
Schwerindustrie
Westeuropa
Roh-, Hilfs- und
Betriebsstoffe
Südamerika
Konsumprodukte
Asien
Energie
Osteuropa
Schnelldrehende
Produkte
Nordamerika
Finanzdienstleistungen
Afrika
Gesundheitswesen
0
20 %
40 %
60 %
80 %
IT
Versorgung
Telekommunikation
5
0
Börsennotiertes Unternehmen?
Nein
Ja
0
20 %
40 %
60 %
80 %
100 %
Familienunternehmen weisen den Weg zu einem nachhaltigen Wachstum | 31
Unser Engagement
für Familienunternehmen
Weitere Informationen über das Kompetenzzentrum für Familienunternehmen finden Sie unter www.ey.com/familybusiness
Die Wachstums-DNA von
Familienunternehmen
Ernst & Young versteht, was Sie tagsüber auf Trab und nachts wach hält.
Wir wissen, wie schwierig es ist, die Balance zwischen den Interessen
der Familie und den Herausforderungen zu halten, vor denen das Unternehmen steht. Und wir wissen, was ein Familienunternehmen erfolgreich macht.
Unsere Beratung basiert zum einen auf unserer Erfahrung mit Unternehmen wie Ihrem und zum anderen auf laufenden, fundierten Best-PracticeAnalysen erfolgreicher Familienunternehmen weltweit.
Der Ansatz von Ernst & Young beruht auf unserem Modell „WachstumsDNA von Familienunternehmen”. Mit unseren maßgeschneiderten Dienstleistungen unterstützen wir Sie bei der Erreichung sowohl Ihrer persönlichen als auch Ihrer unternehmerischen Ziele. Wir helfen Ihnen, über
Generationen hinweg erfolgreich zu sein.
Wir wissen, dass eine aufeinander abgestimmte Familien- und Unternehmensstrategie die Werte Ihrer Familie und Ihres Unternehmens langfristig
und nachhaltig sichert. Sie bildet zudem die Grundlage für die Planung
der Eigentümer- und Managementnachfolge.
Mit unserer praktischen Unterstützung und professionellen Beratung
können wir Ihnen dabei helfen, das Potenzial Ihres Unternehmens freizusetzen und die Ergebnisse Ihres Unternehmens zu verbessern.
Mit unseren maßgeschneiderten Dienstleistungen können Sie und Ihre
Familie erfolgreiche Pläne für die Zukunft schmieden. Dieses Modell
spiegelt unseren Ansatz und Fokus für die wichtigen Themen eines Familienunternehmens wider — insbesondere für jene, bei denen wir Ihnen am
meisten behilflich sein können.
Kapital effizient managen: Kapital ist der Lebensnerv eines wachsenden
Unternehmens. Viele Familienunternehmen denken mit Blick in die Zukunft
über neue Investitionen nach.
Wenn Sie eine Tochtergesellschaft gründen, neue Mitarbeiter einstellen,
eine Akquisition planen, Ihre Technologie modernisieren oder neue
Produkte entwickeln wollen, ist es unter Umständen erforderlich, eine
Refinanzierung oder Umstrukturierung ins Auge zu fassen oder auch die
Möglichkeit einer privaten oder öffentlichen Kapitalspritze zu untersuchen.
Wachstum nachhaltig gestalten: Um das Wachstum aufrechtzuerhalten
und die Rentabilität zu steigern, sollten Sie neue Märkte analysieren und
ihre Produkt- oder Dienstleistungspalette erweitern, um Chancen zu nutzen,
eine optimale Rendite zu erzielen und die Risiken zu verringern. Dies kann
zum Beispiel durch die Entwicklung innovativer Markteintrittsstrategien, die
nahtlose Integration eines Unternehmens nach der Akquisition oder die
Effizienzsteigerung im Backoffice-Bereich erreicht werden.
Talente identifizieren, entwickeln und halten: Ein Unternehmen ist immer
nur so gut wie seine Mitarbeiter — dieser Grundsatz hat auch in unserer
globalisierten Welt nicht an Gültigkeit verloren. Das gestiegene Kostenbewusstsein, Marktschwankungen, weltweite Entsendungen, rechtliche
Vorgaben, komplexe Steuersysteme oder die Bindung von Spitzenkräften
stellen Familienunternehmen vor eine Fülle von Herausforderungen.
Nachfolge planen und regeln: Der Generationswechsel in Familienunternehmen ist ein höchst komplexer Prozess und stellt häufig für alle Beteiligten — Familie, Unternehmen und Eigentümer — einen Balanceakt dar. Denn
die Aufgaben, die es zu lösen gilt, besitzen neben der praktischen, objektiven und technischen Ebene immer auch eine emotionale Komponente.
Neben steuerlichen, rechtlichen und finanziellen Fragen spielen immer auch
die ganz persönlichen Ziele und Wertvorstellungen des Unternehmers und
seiner Familie eine wichtige Rolle.
Ernst & Young unterstützt Ihre Familie und Ihr Familienunternehmen
Jedes Familienunternehmen ist einzigartig. Und doch gibt es Faktoren, die
alle erfolgreichen Familienunternehmen gemeinsam haben. Die Nutzung
dieses Wissens und das Verständnis der Erfolgsfaktoren macht das aus,
was wir als die „Wachstums-DNA von Familienunternehmen” bezeichnen.
Wir wissen, was ein Familienunternehmen erfolgreich macht. Wir können
Ihnen dabei helfen, die richtige Balance zwischen nachhaltigem Wachstum
und Innovation zu finden und gleichzeitig das Risiko zu kontrollieren und
das Familienvermögen zu erhalten.
Als ein Ansprechpartner, der sich auf das Unternehmertum konzentriert,
bei dem es auf die Wahrung der Familientradition und die Stärkung des Unternehmens von Generation zu Generation ankommt, kann Ernst & Young
Ihre Anliegen genau verstehen. Unsere erfahrenen Mitarbeiter können
Ihnen dabei helfen, die Herausforderungen des heutigen Marktumfelds
erfolgreich zu meistern. Sie sind für Sie da, um Sie und Ihre Familie bei der
Zukunftsplanung zu unterstützen.
Unsere Beratung ist unabhängig und praxisorientiert. Unsere auf die
einzelnen Fachbereiche und Sektoren spezialisierten Mitarbeiter sind mit
den branchenspezifischen Problemen bestens vertraut. Sie können Sie
dabei unterstützen, die führenden Geschäftspraktiken umzusetzen und
zu nutzen. Unser weltweit integriertes Team steht Ihnen rund um den
Globus zur Seite. Wir sind da, wo Sie uns brauchen.
Planvoller Umgang mit Risiken: Die Notwendigkeit, schnell auf die
Marktentwicklungen zu reagieren, stellt besondere Anforderungen an
die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit von Familienunternehmen in
Bezug auf die Risiken. Ein zukunftsorientiertes Risikomanagement und
ein effizientes Kontrollsystem können Ihr Unternehmen vor Krisen
schützen und gleichzeitig die Leistung steigern.
Zukunft
gestalten und
strukturieren
Steuern
effizient managen
Wachstum
nachhaltig
gestalten
Kapital
effizient
managen
Familie
Unternehmen
Talente
identifizieren,
entwickeln
und halten
Nachhaltiges
und erfolgreiches
Wirtschaften
Nachfolge
planen
und regeln
Planvoller
Umgang mit
Risiken
Steuern effizient managen: Steuern haben erhebliche Auswirkungen
auf die Investitionsentscheidungen, die Finanzierung und Liquiditätslage
eines Familienunternehmens und beeinflussen dessen Wettbewerbsfähigkeit und Wachstum. Daher ist es überaus wichtig, dass Sie die steuerlichen
Folgen Ihrer Entscheidungen hinsichtlich des geschäftlichen und privaten
Vermögens kennen.
Zukunft gestalten und strukturieren: In einem Familienunternehmen
dreht sich alles um den Eigentümer. Es ist jedoch nicht immer möglich,
einen Nachfolger innerhalb der Familie zu finden. Unter Umständen fehlt
Ihren Nachkommen zum Beispiel das Interesse oder die Bereitschaft,
ein unternehmerisches Risiko einzugehen, oder sie haben nicht die
notwendigen Qualifikationen bzw. die Erfahrung, um ein Unternehmen
zu führen. Notfallpläne, die Einstellung familienfremder Führungskräfte
und Familienstatuten können den Erfolg Ihres Unternehmens über viele
Generationen hinweg sichern.
Nachhaltiges und verantwortungsvolles Wirtschaften: Kunden und
Mitarbeiter bewerten das traditionelle Engagement der Familienunternehmen für die Nachhaltigkeit positiv, sei es die kompromisslose Verpflichtung, lokale Produkte zu verwenden, Energie aus erneuerbaren Quellen
zu beziehen oder auf den Einsatz von Billigarbeitskräften zu verzichten.
Sie müssen sich unter Umständen überlegen, wie Sie ethische Standards
und Werte am besten in Ihre Strategie einbeziehen und mit den Unternehmenszielen in Bezug auf das Wachstum, die Marktposition und die Optimierung der internen Prozesse — wie das finanzielle und nicht finanzielle Reporting an die Anspruchsgruppen — in Einklang bringen können.
Ernst & Young
Assurance | Tax | Transactions | Advisory
Die globale Ernst & Young-Organisation im Überblick
Die globale Ernst & Young-Organisation ist einer der Marktführer in
der Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung und Transaktionsberatung
sowie in den Advisory Services. Ihr Ziel ist es, das Potenzial ihrer Mitarbeiter und Mandanten zu erkennen und zu entfalten. Die 167.000
Mitarbeiter sind durch gemeinsame Werte und einen hohen Qualitätsanspruch verbunden.
Die globale Ernst & Young-Organisation besteht aus den Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global Limited (EYG). Jedes EYGMitgliedsunternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig
und haftet nicht für das Handeln und Unterlassen der jeweils anderen
Mitgliedsunternehmen. Ernst & Young Global Limited ist eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach englischem Recht und erbringt
keine Leistungen für Mandanten. Weitere Informationen finden Sie
unter www.de.ey.com
In Deutschland ist Ernst & Young mit rund 7.400 Mitarbeitern an
22 Standorten präsent. „Ernst & Young“ und „wir“ beziehen sich
in dieser Publikation auf alle deutschen Mitgliedsunternehmen
von Ernst & Young Global Limited.
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Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
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Ernst & Young ist bestrebt, die Umwelt so wenig wie möglich zu belasten. Diese Publikation wurde daher auf FSC®-zertifiziertem Papier gedruckt, das zu 60 % aus RecyclingFasern besteht.
Diese Publikation ist lediglich als allgemeine, unverbindliche Information gedacht
und kann daher nicht als Ersatz für eine detaillierte Recherche oder eine fachkundige
Beratung oder Auskunft dienen. Obwohl sie mit größtmöglicher Sorgfalt erstellt wurde,
besteht kein Anspruch auf sachliche Richtigkeit, Vollständigkeit und/oder Aktualität;
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Rechnung tragen. Eine Verwendung liegt damit in der eigenen Verantwortung des Lesers.
Jegliche Haftung seitens der Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und/
oder anderer Mitgliedsunternehmen der globalen Ernst & Young-Organisation wird ausgeschlossen. Bei jedem spezifischen Anliegen sollte ein geeigneter Berater zurate gezogen werden.
BKL0313-015
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