Stichprobe - Universität St.Gallen

Kundenevents im Marketing
für komplexe Leistungen
DISSERTATION
der Universität St. Gallen,
Hochschule für Wirtschafts-,
Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG)
zur Erlangung der Würde eines
Doktors der Wirtschaftswissenschaften
vorgelegt von
Thomas Christen
von
Männedorf (Zürich)
Genehmigt auf Auftrag der Herren
Prof. Dr. Christian Belz
und
Prof. Dr. Torsten Tomczak
Dissertation Nr. 2617
digicenter GmbH
Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und
Sozialwissenschaften (HSG), gestattet hiermit die Drucklegung der
vorliegenden Dissertation, ohne damit zu den darin ausgesprochenen
Anschauungen Stellung zu nehmen.
St. Gallen, den 29.01.2002
Der Rektor:
Prof. Dr. Peter Gomez
Meiner Nicole
und meinen Eltern
Vorwort
Anbieter von komplexen, erklärungsbedürftigen Leistungen sind heute mit vielfältigen
Herausforderungen konfrontiert. Austauschbare Leistungen, zunehmender Differenzierungszwang, sinkendes Kundeninteresse und ein grosser Bedeutungsanstieg von persönlichen Beziehungen charakterisieren ihre Situation. Deshalb gewinnen Kundenevents
immer mehr an Bedeutung. Kundenveranstaltungen schaffen nämlich den persönlichen
Kontakt zum Kunden und sind in der Lage, vielfältige Kommunikationsaufgaben zu
übernehmen. Die vorliegende Studie analysiert Kundenevents im Marketing für komplexe
Leistungen. Sie zeigt aktuelle Herausforderungen und Probleme auf und analysiert davon
ausgehend wichtige strategische Entscheidungen. Zusätzlich wird eine Methodik zur
Professionalisierung der Eventgestaltung vorgestellt. Dabei ist die gesamte Studie dank
der empirischen Untersuchung sowie der zahlreich berücksichtigten Expertenmeinungen
geprägt durch einen starken Praxisbezug.
An dieser Stelle danke ich allen Marketing- und Eventspezialisten, die durch ihre wertvolle Unterstützung diese Studie überhaupt erst ermöglicht haben. Mein ganz besonderer
Dank gilt Herrn Prof. Dr. Christian Belz, der die Arbeit als Referent begleitet hat. Seine
grosse Hilfsbereitschaft sowie seine wertvollen Hinweise und Anregungen haben massgeblich zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen. Herrn Prof. Dr. Torsten Tomczak danke
ich herzlich für die Übernahme des Korreferats.
St. Gallen, im September 2001
Thomas Christen
i
Inhaltsübersicht
Inhaltsübersicht ................................................................................................................... i
Inhaltsverzeichnis...............................................................................................................ii
Abbildungsverzeichnis .....................................................................................................vii
A Einführung: Problemstellung, Zielsetzung und Vorgehensweise ........................... 1
B Das Kundenevent als innovatives Kommunikationsinstrument für komplexe
Leistungen .................................................................................................................. 15
C Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents......................................................... 39
D Methodik zur Professionalisierung von Kundenevents ....................................... 116
E Reserven im Marketing mit Kundenevents........................................................... 175
F
Schlussbetrachtung.................................................................................................. 183
Literaturverzeichnis....................................................................................................... 187
Anhang ............................................................................................................................ 197
ii
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsübersicht ................................................................................................................... i
Inhaltsverzeichnis...............................................................................................................ii
Abbildungsverzeichnis .....................................................................................................vii
A Einführung: Problemstellung, Zielsetzung und Vorgehensweise ........................... 1
1
Problemstellung....................................................................................................... 1
1.1 Stand der Praxis: Aktionitis statt gezielter Einsatz von sorgfältig umgesetzten Kundenevents ....................................................................................... 2
1.2 Stand der Forschung: Geringe wissenschaftliche Durchdringung des
Forschungsfeldes „Marketing mit Kundenevents“........................................... 4
1.3 Fazit: Drei wichtige Forschungsmotive für das Thema „Marketing mit
Kundenevents“.................................................................................................. 5
2
Zielsetzung und Abgrenzung der Studie................................................................. 6
3
Vorgehensweise ...................................................................................................... 7
3.1 Forschungsansatz: Orientierung an der Realität............................................... 7
3.2 Forschungsmethodik......................................................................................... 8
3.2.1 Phasen im Forschungsprozess ............................................................... 8
3.2.2 Eingesetzter Methodenmix .................................................................... 9
3.3 Aufbau und Struktur der Arbeit...................................................................... 13
B Das Kundenevent als innovatives Kommunikationsinstrument für komplexe
Leistungen .................................................................................................................. 15
1
Begriffsverständnis, Abgrenzung und kommunikative Einordnung von
Kundenevents........................................................................................................ 15
1.1 Einseitige wissenschaftliche Abstützung des Eventmarketing auf dem
erlebnisorientierten Marketing ....................................................................... 16
1.2 Das Kundenevent als besonderer Anlass für persönliche Begegnungen
zwischen Unternehmen und Kunden.............................................................. 18
1.3 Strategisches und operatives Marketing mit Kundenevents........................... 20
iii
1.4 Das Kundenevent: Nicht-klassisches oder klassisches Kommunikationsinstrument? ..................................................................................................... 20
2
Leistungspotenziale von Kundenevents................................................................ 22
2.1 Aktivierungspotenzial..................................................................................... 23
2.2 Informations- und Erklärungspotenzial.......................................................... 24
2.3 Interaktions- und Beziehungspotenzial .......................................................... 25
2.4 Differenzierungspotenzial .............................................................................. 26
3
Kundenevents als Antwort auf aktuelle Herausforderungen in der
Kommunikation..................................................................................................... 26
4
Bedeutung von Kundenevents für die Kommunikation komplexer Leistungen... 35
5
Zusammenfassung................................................................................................. 38
C Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents......................................................... 39
1
Konzept für das Marketing mit Kundenevents ..................................................... 39
2
Situation des Marketing mit Kundenevents analysieren....................................... 41
2.1 Herausforderungen in der Praxis des Marketing mit Kundenevents.............. 41
2.1.1 Herausforderungen bei Unternehmen, die Kundenevents veranstalten ............................................................................................... 41
2.1.2 Hinweise von Unternehmen, die keine Kundenevents mehr veranstalten ............................................................................................... 43
2.1.3 Hinweise von Unternehmen, die keine Kundenevents veranstalten ... 44
2.2 Drei Problemtypen von Unternehmen, die Events veranstalten..................... 44
2.3 Fazit der Situationsanalyse: Vier kritisch zu prüfende Fragen....................... 47
3
Ziele des Marketing mit Kundenevents festlegen................................................. 49
3.1 Einführung: Ökonomische und psychologische Marketingziele.................... 49
3.2 Wichtige strategische Zielgrössen des Marketing mit Kundenevents ........... 50
3.3 Ableitung von konkreten Veranstaltungszielen ............................................. 54
4
Kunden analysieren und Zielgruppen identifizieren............................................. 57
4.1 Kundenanalyse (Makrosegmentierung).......................................................... 57
4.1.1 Bewertungsgrösse Kundenwert ........................................................... 58
4.1.2 Das Kundeportfolio ............................................................................. 60
iv
4.2 Zielgruppenidentifikation (Mikrosegmentierung).......................................... 62
5
Das Marketing mit Kundenevents konfigurieren.................................................. 65
5.1 Strategische Gestaltungsebenen und -optionen im Überblick....................... 65
5.2 Gestaltungsebene Substanz ............................................................................ 66
5.2.1 Komplexität und Beziehungen als Basis ............................................. 66
5.2.2 Das Leistungssystem des Marketing mit Kundenevents ..................... 71
5.2.3 Hinweise zu unterschiedlichen Inhaltskonfigurationen in der Praxis . 75
5.3 Gestaltungsebene Breite und Tiefe................................................................. 77
5.4 Gestaltungsebene Intensität ............................................................................ 80
5.5 Gestaltungsebene Kontinuität......................................................................... 82
5.6 Gestaltungsebene Inszenierung ...................................................................... 83
5.7 Fazit: Verschiedene Konfigurationen des Marketing mit Kundenevents ...... 85
5.7.1 Unterschiedliche in der Praxis existierende Gestaltungstypen............ 85
5.7.2 Problemrelevanz der unterschiedlichen Gestaltungstypen.................. 87
6
Das Marketing mit Kundenevents realisieren....................................................... 88
6.1 Der Kundenprozess (Sales Cycle) .................................................................. 89
6.2 Akzente des Marketing mit Kundenevents im Kundenprozess...................... 90
6.3 Das Kundeneventportfolio als Planungstool .................................................. 92
6.4 Integrierte Einsatzplanung von Kundenevents............................................... 94
7
Das Marketing mit Kundenevents kontrollieren................................................... 95
7.1 Controlling der Kundeneventqualität ............................................................. 96
7.2 Erfolgscontrolling des Marketing mit Kundenevents .................................. 101
7.3 Database Management als wichtige Basis für ein professionelles Eventcontrolling..................................................................................................... 106
8
Infrastruktur des Marketing mit Kundenevents bereitstellen.............................. 109
8.1 Interne Verantwortlichkeit............................................................................ 109
8.2 Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern und Eventagenturen.............. 110
8.2.1 Notwendigkeit der Zusammenarbeit prüfen ...................................... 111
8.2.2 Inhalt der Zusammenarbeit bestimmen ............................................. 112
8.2.3 Kooperationspartner wählen.............................................................. 113
9
Zusammenfassung............................................................................................... 114
v
D Methodik zur Professionalisierung von Kundenevents ....................................... 116
1
Gestaltung von Kundenevents in drei Arbeitsphasen ......................................... 116
2
Gewinnungsphase: Das Kundeninteresse wecken .............................................. 119
2.1 Entscheidungsfeld: Eckdaten des Kundenevents bestimmen....................... 120
2.1.1 Thema wählen.................................................................................... 120
2.1.2 Das Kundenevent timen..................................................................... 124
2.1.3 Frage nach der finanziellen Kundenbeteiligung klären..................... 125
2.2 Handlungsfeld: Kunden selektiv kontaktieren ............................................. 127
2.2.1 Richtige Kunden selektionieren......................................................... 127
2.2.2 Einladungsprozess gestalten .............................................................. 129
2.3 Voraussetzungsfeld: Kunden vertieft kennen............................................... 134
2.4 Die Gewinnungsphase aus Sicht der Praxis: Ergebnisse aus der empirischen Untersuchung ................................................................................... 135
3
Erlebnisphase: Den Kunden begeistern .............................................................. 137
3.1 Entscheidungsfeld: Inhalte konfigurieren..................................................... 138
3.1.1 Vier Inhaltstypen für Kundenevents.................................................. 138
3.1.2 Emotionalen Eventgehalt festlegen ................................................... 139
3.1.3 Sachlichen Eventgehalt festlegen ...................................................... 144
3.2 Handlungsfeld: Das Kundenevent gestalten................................................. 146
3.2.1 Eventinhalte umsetzen....................................................................... 146
3.2.2 Den Veranstaltungsrahmen gestalten ................................................ 151
3.3 Voraussetzungsfeld: Hohe Eventqualität erreichen ..................................... 155
3.3.1 Glaubwürdig kommunizieren ............................................................ 155
3.3.2 Professionell inszenieren ................................................................... 156
3.3.3 Den Kunden aktiv einbinden und umfassend betreuen ..................... 159
3.4 Die Erlebnisphase aus Sicht der Praxis: Ergebnisse aus der empirischen
Untersuchung................................................................................................ 161
3.4.1 Gestaltung der Erlebnisphase bei Fachveranstaltungen .................... 161
3.4.2 Gestaltung der Erlebnisphase bei Social-/Freizeitevents .................. 165
4
Erinnerungsphase: Die Kundenerinnerung stärken ............................................ 167
4.1 Entscheidungsfeld: Form der Nachbearbeitung festlegen............................ 167
4.2 Handlungsfeld: Die Erinnerungsleistung gestalten ...................................... 169
vi
4.3 Voraussetzungsfeld: Nachbearbeitung organisieren und Verantwortlichkeiten festlegen................................................................................ 171
4.4 Die Erinnerungsphase aus Sicht der Praxis: Ergebnisse aus der empirischen Untersuchung ................................................................................... 172
5
Zusammenfassung............................................................................................... 173
E Reserven im Marketing mit Kundenevents........................................................... 175
F
1
Strategische Reserven im Marketing mit Kundenevents .................................... 176
2
Reserven in der Eventgestaltung......................................................................... 178
3
Reserven in Know-how und Ressourcen ............................................................ 180
Schlussbetrachtung.................................................................................................. 183
1
Zusammenfassung............................................................................................... 183
2
Kritik: Ansatzpunkte für weiterführende Forschungsarbeiten............................ 184
3
Ausblick .............................................................................................................. 185
Literaturverzeichnis....................................................................................................... 187
Anhang ............................................................................................................................ 197
A.1 Angaben zur schriftlichen Befragung ................................................................. 197
A.1.1
A.1.2
A.1.3
Untersuchungsdesign......................................................................... 197
Musterexemplare Fragebogen ........................................................... 198
Angaben zu den statistischen Analysen ............................................ 212
A.1.4
E-Mail Befragung .............................................................................. 213
A.2 Angaben zu den Expertengesprächen ................................................................. 214
A.2.1
Leitfaden für explorative Anbietergespräche .................................... 214
A.2.2
A.2.3
A.2.4
Leitfaden für Agenturgespräche ........................................................ 215
Verzeichnis der Gesprächspartner auf Anbieterseite ........................ 216
Verzeichnis der Gesprächspartner auf Agenturseite ......................... 218
A.2.5
Angaben zum Workshop ................................................................... 218
A.3 Liste der besuchten Kundenevents...................................................................... 219
vii
Abbildungsverzeichnis
Abb. A-1: Vier wichtige Forschungsbereiche ................................................................... 6
Abb. A-2: Forschungsphasen und -methoden ................................................................... 8
Abb. A-3: Branchen- und Grössenstruktur der schriftlichen Befragung......................... 11
Abb. A-4: Verteilung der Funktionen in der Stichprobe ................................................. 12
Abb. A-5: Aufbau und Struktur der Arbeit...................................................................... 13
Abb. B-1: Das Kundeneventkontinuum .......................................................................... 18
Abb. B-2: Die Nicht-Klassiker der Unternehmenskommunikation ................................ 21
Abb. B-3: Leistungspotenziale von Kundenevents ......................................................... 22
Abb. B-4: Gründe für das Nutzen des Marketing mit Kundenevents ............................. 27
Abb. B-5: Ergebnis der Faktorenanalyse......................................................................... 28
Abb. B-6: Wichtige persönliche Beziehungen ................................................................ 29
Abb. B-7: Differenzierungszwang................................................................................... 31
Abb. B-8: Kommunikationsvorteile des Marketing mit Kundenevents.......................... 32
Abb. B-9: Emotionales und sachliches Kundenbedürfnis............................................... 34
Abb. B-10: Heutige Bedeutung des Marketing mit Kundenevents in der Praxis ............. 35
Abb. B-11: Bedeutung von Kommunikationsinstrumenten in der Praxis (Mittelwerte) .. 36
Abb. B-12: Vergangene und zukünftig erwartete Entwicklung des Marketing mit
Kundenevents mit Bezug zu seiner heutigen Bedeutung ............................... 37
Abb. C-1: Das ganzheitliche Marketing mit Kundenevents im Überblick ..................... 40
Abb. C-2: Die sieben wichtigsten im Zusammenhang mit Kundenevents in der
Praxis bestehenden Probleme ......................................................................... 42
Abb. C-3: Gründe für den Entscheid, kein Marketing mit Kundenevents zu betreiben . 44
Abb. C-4: Problemtypen von Unternehmen.................................................................... 45
Abb. C-5: Branchenverteilung innerhalb der drei Problemtypen.................................... 46
Abb. C-6: Strategische Zielgrössen des Marketing mit Kundenevents........................... 50
Abb. C-7: Ziele des Marketing mit Kundenevents in der Praxis .................................... 53
Abb. C-8: Zusammenhang zwischen konkreten Veranstaltungszielen und strategischen Zielen des Marketing mit Kundenevents .......................................... 54
Abb. C-9: Ziele von Fachveranstaltungen und Social-/Freizeitevents im Vergleich...... 55
Abb. C-10: Bestimmungsfaktoren des Kundenwerts ........................................................ 58
Abb. C-11: Das Kundenportfolio ...................................................................................... 61
Abb. C-12: Unterschiedliche Rollen der Mitglieder eines Kundengremiums .................. 63
Abb. C-13: Prozentuale Verteilung der Anzahl der bearbeiteten Zielgruppen ................. 64
viii
Abb. C-14: Zielgruppen von Kundenevents in der Praxis im Vergleich .......................... 64
Abb. C-15: Strategische Gestaltungsebenen und -optionen des Marketing mit
Kundenevents ................................................................................................. 66
Abb. C-16: Das Komplexitätsportfolio ............................................................................. 68
Abb. C-17: Vorteile von Geschäftsbeziehungen ............................................................... 70
Abb. C-18: Das Leistungssystem des Marketing mit Kundenevents................................ 72
Abb. C-19: Mögliche Informationsbedürfnisse unterschiedlicher Rollenträger ............... 73
Abb. C-20: Unterschiedliche Inhaltskonfigurationen in der Praxis .................................. 75
Abb. C-21: Zielgruppenspezifische Inhaltsschwerpunkte in der Praxis ........................... 76
Abb. C-22: Breite und tiefe Kundenevents positioniert zwischen Messeteilnahme
und persönlichem Beratungsgespräch ............................................................ 77
Abb. C-23: Vor- und Nachteile von tiefen Kundenevents ................................................ 80
Abb. C-24: Die „Intensitätsphilosophie“ der befragten Unternehmen.............................. 81
Abb. C-25: Zielgruppenspezifische Intensität des Marketing mit Kundenevents ............ 81
Abb. C-26: Die „Kontinuitätsphilosophie“ der befragten Unternehmen .......................... 82
Abb. C-27: Die „Inszenierungsphilosophie“ der befragten Unternehmen........................ 84
Abb. C-28: Unterschiedliche Gestaltungstypen für das Marketing mit Kundenevents .... 85
Abb. C-29: Zusammenhang zwischen Problem- und Gestaltungstyp............................... 87
Abb. C-30: Aufgaben unterschiedlicher Buying-Center Mitglieder im Kundenprozess .. 90
Abb. C-31: Akzente des Marketing mit Kundenevents im Kundenprozess...................... 91
Abb. C-32: Das Kundeneventportfolio (Beispiel)............................................................. 93
Abb. C-33: Kommunikationsplan für eine Produkteinführung (Beispiel) ........................ 94
Abb. C-34: Messkriterien und -instrumente für die Qualitätsmessung von Kundenevents .............................................................................................................. 96
Abb. C-35: Mögliche Inhalte für Fragebogen bei Fachveranstaltungen ........................... 98
Abb. C-36: Einsatz unterschiedlicher Messinstrumente in der Praxis ............................ 100
Abb. C-37: Aussagen zur Qualitätsmessung von Veranstaltungen................................. 101
Abb. C-38: Mögliche Wirkungsanalysen zur Erfolgsmessung des Marketing mit
Kundenevents ............................................................................................... 102
Abb. C-39: In der Praxis eingesetzte Methoden zur Erfolgsmessung des Marketing
mit Kundenevents ......................................................................................... 104
Abb. C-40: Aussagen zur Erfolgsmessung des Marketing mit Kundenevents ............... 106
Abb. C-41: Wichtige Informationsfelder und -inhalte einer Kundendatenbank ............. 107
Abb. C-42: Interne Verantwortlichkeit für das Marketing mit Kundenevents................ 110
Abb. C-43: Intensität der Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern in der Praxis ... 111
ix
Abb. C-44: Inhalte der Zusammenarbeit mit externen Partnern ..................................... 112
Abb. C-45: Anforderungen an eine Eventagentur........................................................... 113
Abb. D-1: Arbeitsphasen der Eventgestaltung .............................................................. 117
Abb. D-2: Methodik zur Gestaltung von Kundenevents .............................................. 118
Abb. D-3: Entscheidungs-, Handlungs- und Voraussetzungsfeld der Gewinnungsphase ............................................................................................................. 119
Abb. D-4: Beispiele für Kundeneventthemen in der Praxis .......................................... 120
Abb. D-5: Sachliche und emotionale Kundeneventthemen........................................... 121
Abb. D-6: Grundsatzfragen bei der Wahl von Kundeneventthemen............................. 123
Abb. D-7: Einflussfaktoren für die erleichterte Verrechnung von Kundenevents ........ 126
Abb. D-8: Wichtige Informationskriterien für die Kundenkenntnis ............................. 134
Abb. D-9: Wichtigkeit verschiedener Gestaltungsmassnahmen der Gewinnungsphase bei Fachveranstaltungen und bei Social-/Freizeitevents aus Sicht
der Praxis ...................................................................................................... 135
Abb. D-10: Entscheidungs-, Handlungs- und Voraussetzungsfeld der Erlebnisphase .... 137
Abb. D-11: Inhaltstypologie für Kundenevents ............................................................... 139
Abb. D-12: Faktoren, welche die Intensität von Erlebnissen beeinflussen ..................... 140
Abb. D-13: Wichtige Dimensionen (Fragen) zu Kundenevent-Kooperationen .............. 150
Abb. D-14: Die „goldenen Regeln“ für ein von Referaten dominiertes Fachevent ........ 157
Abb. D-15: Massnahmen zur Förderung der Kundeneinbindung bei Fachveranstaltungen ........................................................................................................... 160
Abb. D-16: Wichtigkeit der unterschiedlichen Massnahmen zur Gestaltung der
Erlebnisphase bei Fachveranstaltungen aus Sicht der Praxis....................... 162
Abb. D-17: Bedeutung verschiedener Partner für Kundenevent-Kooperationen............ 163
Abb. D-18: Wichtigkeit der unterschiedlichen Massnahmen zur Gestaltung der
Erlebnisphase bei Social-/Freizeitevents aus Sicht der Praxis ..................... 165
Abb. D-19: Entscheidungs-, Handlungs- und Voraussetzungsfeld der Erinnerungsphase ............................................................................................................. 167
Abb. D-20: Unterschiedliche Kontaktformen in der Erinnerungsphase.......................... 168
Abb. D-21: Sachliche und emotionale Erinnerungsleistungen........................................ 169
Abb. D-22: Mögliche Organisation zur Sicherstellung einer zielgerichteten
Nachbearbeitung........................................................................................... 171
Abb. D-23: Praktische Bedeutung von Erinnerungsleistungen ....................................... 172
Abb. D-24: Die zehn wichtigsten Gestaltungsmassnahmen (Erfolgsfaktoren) für
Fachveranstaltungen und Social/Freizeitevents aus Sicht der Praxis........... 173
x
Abb. E-1: Drei Gruppen von aktuellen Optimierungsreserven in der Praxis ............... 175
Abb. E-2: Strategische Reserven im Marketing mit Kundenevents aus Sicht der
Praxis ............................................................................................................ 176
Abb. E-3: Reserven in der Gestaltung von Kundenevents aus Sicht der Praxis ........... 178
Abb. E-4: Reserven in Know-how und in den Ressourcen aus Sicht der Praxis .......... 180
A Einführung
1
A
Einführung: Problemstellung, Zielsetzung und Vorgehensweise
1
Problemstellung
Anbieter von komplexen, erklärungsbedürftigen Produkten und Dienstleistungen sind
heute mit vielfältigen Problemen konfrontiert. Einerseits werden ihre Leistungen stärker
austauschbar. Kunden können aus einer stetig wachsenden Zahl von Angeboten wählen,
die sich technisch, qualitativ und funktional kaum mehr voneinander unterscheiden. Diese
Austauschbarkeit führt in stagnierenden oder sogar schrumpfenden Märkten zu einem
spürbar steigenden Wettbewerbsdruck. Dabei gewinnt der Preis als Kaufargument an
Bedeutung. Andererseits prägen schnelle Entwicklungen viele Märkte. Der allgemeine
Erklärungsbedarf der Anbieter für ihre Leistungen und Innovationen nimmt folglich zu.
Im Business-to-Business Marketing müssen immer komplexere Marktleistungen aus Produkten und Dienstleistungen den Kunden erklärt und transparent gemacht werden.1
Dienstleistungsunternehmen sind vermehrt gezwungen, ihre Angebote den Kunden möglichst fassbar und erlebbar zu präsentieren.2 Dieser zunehmende Erklärungs- und Differenzierungsbedarf ist für viele Unternehmen eine Herausforderung, da viele Kunden
wenig Bereitschaft verspüren, sich auf die unterschiedlichen Angebote vertieft einzulassen. Die Kundenaufmerksamkeit wird zum Engpass. Es ist heute anspruchsvoll, mit seiner
Botschaft überhaupt noch gehört zu werden.3
In einem solchen zunehmend unübersichtlicheren Wettbewerb werden persönliche Beziehungen immer wichtiger, geben existierende Geschäftsfreundschaften doch nicht selten
den Ausschlag für einen positiven Kundenentscheid. Im Zeitalter von E-Mails und ECommunication mangelt es aber immer stärker an Gelegenheiten für persönliche Kontakte. Die Kommunikation geschieht zwar immer schneller, wird aber auch zunehmend
unpersönlicher. Deshalb rückt heute die Frage, wie persönliche Beziehungen zu Kunden
aufgebaut und gepflegt werden können, zunehmend in den Mittelpunkt des Marketing.
1
Vgl. Müller/Walti (1997) S. 141.
2
Legg und Baker betonen in diesem Zusammenhang die Wichtigkeit der kommunikativen „Viviness“
bzw.„Dramatisierung“ von Dienstleistungen (vgl. Legg/Baker (1987) S. 163).
3
Vgl. Belz (1999a) S. 5.
2
Austauschbare Angebote, die zunehmende Erklärungsbedürftigkeit der eigenen Leistungen, ein verstärkter Preis- und Margendruck sowie bestehende Defizite im Management
persönlicher Beziehungen zwingen immer mehr Unternehmen, nach neuen Lösungen in
ihrer Kommunikationspolitik zu suchen. Das Kundenevent als Kommunikationsinstrument spielt dabei eine Schlüsselrolle, vereinigt es doch erklärende Leistungen und auf
soziale Beziehungen ausgerichtete Aspekte. Da es Spass vermitteln, den sozialen Austausch fördern und Plattformen für Kommunikation und Begegnungen bereitstellen kann,4
vertrauen heute viele Unternehmen auf sein Wirkungspotenzial. In vielen Branchen erleben Kundenevents sogar eine regelrechte Boomphase. Aussagen von Praktikern wie
„Tolle Events gibt es heute wie Sand am Meer (...)”5 oder „Wer heute kein Event organisiert, liegt nicht im Trend”6, verdeutlichen diese Tatsache.
1.1
Stand der Praxis: Aktionitis statt gezielter Einsatz von sorgfältig umgesetzten Kundenevents
Auch wenn das Veranstalten von Kundenevents eine geeignete und vielversprechende
Antwort auf bestehende Herausforderungen sein kann, ist ihr Einsatz nicht unproblematisch. Im wesentlichen müssen sich Unternehmen heute verstärkt mit folgenden
Problemfeldern auseinandersetzen:
Eventitis und knappe Kundenzeit
In vielen Branchen wird die zunehmende Menge von Events eine immer grössere Herausforderung. Neben der hohen Kostenbelastung für die Unternehmen führt diese Entwicklung bei den Kunden zu vermehrten Sättigungserscheinungen. Zudem haben Kunden
heute immer weniger Zeit. Hektik und Überlastung prägen ihr Arbeitsleben. Deshalb ist
es immer schwieriger, Kunden zur Teilnahme an Events zu gewinnen.
4
Vgl. Nickel (1998a) S. 3.
5
Grünbaum (1999) S. 7.
6
Stöcklin (1999) S. 12.
A Einführung
3
Diskrepanz zwischen enger und breiter Marktbearbeitung
Kundenevents werden nicht selten als die Lösung für alle Kommunikationsprobleme
angesehen. Dabei wird vergessen, dass sich solche Anlässe immer an eine (in vielen
Fällen kleine) Gruppe von Kunden richten und also zwischen aufwendiger Individualbetreuung (etwa durch Kundenbesuche) und Massenkommunikation anzusiedeln
sind. Dem Unternehmen wird zwar der persönliche Kontakt zu den anwesenden Kunden
ermöglicht, die Multiplikation von dabei erzielten Ergebnissen auf weitere Kunden ist
aber meist schwierig. Deshalb ist beispielsweise das gemeinsame Abendessen nach dem
Opernbesuch eine recht ineffektive Art, um eine grosse Zahl von Kunden über neue Produkte zu informieren.7
Fehlende strategische Ausrichtung mit einer ungenügenden Integration von Kundenevents in die Unternehmenskommunikation
Die integrierte Kommunikation kombiniert einzelne Kommunikationsinstrumente gezielt,
um beim Kunden eine grösstmögliche Wirkung zu erreichen. Dabei ist es aber nicht zielführend, wenn lediglich versucht wird, klassische Werbung, Direct Marketing oder Kundenevents gegeneinander abzugrenzen und ihre künftigen Budgetanteile abzuschätzen.
Gefragt ist vielmehr eine klare Strategie, die sich konsequent an den Informations-, Entscheidungs- und Nutzungsprozessen von aktuellen und potenziellen Kunden orientiert.8
Deshalb reicht es nicht, sich bei der Planung von Anlässen im Rahmen des zugeteilten
Budgets mit der Analyse operativer Elemente zur Eventgestaltung (etwa Veranstaltungsort, Catering, Prominenteneinsatz) zu begnügen. Bei diesem in der Praxis nicht selten beobachtbaren Vorgehen unterbleibt die strategische Ausrichtung im Sinne einer grundsätzlichen konzeptionellen Planung des Eventmarketing-Einsatzes.9 Dies führt dazu, dass sich
verschiedene Veranstaltungen immer stärker verselbständigen und sich immer weiter vom
eigentlichen Geschäft entfernen.
Qualität von Kundenevents als kritischer Erfolgsfaktor
Für Kundenevents gilt: Dem Kunden muss Interessantes, Lehrreiches oder Einmaliges
geboten werden und zwar in einer professionellen Art und Weise. Dieser Grundsatz wird
in der Praxis häufig vernachlässigt. Deshalb reicht die Qualität der durchgeführten Kundenveranstaltungen oft nicht aus, den Kunden zu begeistern. Viele Angebote langweilen
7
Vgl. Kruse (2000) S. 99.
8
Vgl. Belz (1995b) S. 11.
9
Vgl. Bruhn (1997) S. 788.
4
sogar. So ist beispielsweise das mangelnde Interesse von Kunden für Kundenseminare
nicht selten darauf zurückzuführen, dass besuchte Kurse und Informationen kaum nützlich waren oder nicht das hielten, was sie versprochen hatten.10
Wenig Professionalität in der Erfolgsbegründung
Mit den oft hohen und wachsenden Budgets für Kundenevents stellt sich zwangsläufig die
Frage des Erfolgs solcher Marketingmassnahmen, bzw. welche Faktoren diesen Erfolg
beeinflussen. In der Praxis lässt sich eine weit verbreitete Unsicherheit darüber beobachten, was solche Veranstaltungen in Bezug auf ihre übergeordneten Zielsetzungen
leisten. „Eventeuphorie“, die mit unglaublichen Phantasien über die Wirkung von Events
einhergeht, dominiert zur Zeit noch rationale Kostenüberlegungen.11 Die Frage nach dem
Erfolg bleibt in der Praxis deshalb oft unbeantwortet oder wird mit einzelnen (und oftmals
falschen) Faktoren wie Höhe des eingesetzten Budgets oder Teilnahme eines einzelnen
Stargastes beantwortet.12 Deshalb ist auch der Bemerkung von Esch, dass Events von den
verantwortlichen Managern nicht selten als erfolgreich angesehen werden, ohne dass dieser Erfolg kontrolliert worden ist, sicherlich zuzustimmen.13
1.2
Stand der Forschung: Geringe wissenschaftliche Durchdringung des
Forschungsfeldes „Kundenevents“
Die Anzahl der Veröffentlichungen über Eventmarketing ist seit Anfang der neunziger
Jahre kontinuierlich angestiegen. Trotzdem sind die Antworten der Marketingforschung
auf viele im Zusammenhang mit Eventmarketing auftretende Problemfelder oft noch ungenügend. Man stellt fest, dass dieser Themenbereich bis heute in geringem Ausmass von
der Marketingwissenschaft erforscht worden ist.
Die mit dem Begriff Event verbundenen Sachverhalte sind zwar in einigen vor allem
praxisnahen Publikationen14 und wissenschaftlichen Beiträgen15 diskutiert worden. Alle
Arbeiten sind dabei aber überwiegend deskriptiv und oft recht oberflächlich. Oder es wird
10 Vgl. Belz (1995a) S. 70.
11 Vgl. Nickel (1998c) S. 291.
12 Vgl. Nickel (1998b) S. 121.
13 Vgl. Esch (1998) S. 149.
14 Mues (1990); Kinnebrock (1993); Inden (1993); Stöckling (1999); Erber (2000).
15 Sistenich (1999); Nickel (1998a, 1998b); Bruhn (1997); Zanger/Sistenich (1996).
A Einführung
5
versucht, das Eventmarketing in einen grösseren Zusammenhang zu stellen und mit
theoretischen Forschungsansätzen wie Konstruktionismus und Rollentheorie bzw. mit
allgemein soziologischen und psychologischen Erkenntnissen zu verknüpfen.16 Die dabei
gefundenen Resultate wirken aber oft abstrakt und stellen sich daher für die praktische
Anwendung als wenig hilfreich heraus. Zudem fällt auf, dass sich die bis anhin publizierten Arbeiten vorwiegend mit Events verstanden als emotionale, unterhaltende und
erlebnisbewirkende Veranstaltungen befassen; der wichtige Bereich von sachlichen
Events mit ihren fachlichen Themen wird bis anhin fast gänzlich ausgeklammert.
Die geringe wissenschaftliche Durchdringung des Eventmarketing wird von verschiedenen Praktikern bestätigt, die den Mangel an wissenschaftlichen Beiträgen und Erkenntnissen beklagen. Zudem wird diese Forschungslücke auch durch Zangerl und Sistenich aufgezeigt, die bemerken, dass die Frage nach einer wissenschaftlichen Durchdringung des
Eventmarketing in der Marketingliteratur gerade erst gestellt wird.17
Neben dieser bis anhin allgemein geringen Behandlung des Eventmarketing in der
Marketingwissenschaft ist nach meinem Wissen bis jetzt noch nie explizit der Forschungsfokus auf Kundenevents gelegt worden. Es existieren somit keine gesicherten
Erkenntnisse über Wesen, Bedeutung und Verbreitung solcher Veranstaltungen in der
Unternehmensrealität.
1.3
Fazit: Drei wichtige Forschungsmotive für das Thema „Kundenevents
im Marketing für komplexe Leistungen“
Abgeleitet aus dem Stand von Praxis und Forschung sind zusammenfassend die folgenden
Forschungsmotive für das Thema „Kundenevents im Marketing für komplexe
Leistungen“ wichtig:
• Kundenevents erfreuen sich in den letzten Jahren bei vielen Unternehmen eines hohen
Bedeutungszuwachses. Es wird ein beträchtlicher Teil des Marketingbudgets für solche Veranstaltungen bereitgestellt. Daraus lässt sich ableiten, dass das Praxisinteresse
für das Forschungsthema hoch ist.
16 Beispielsweise Sistenich (1999); Nickel (1998b).
17 Vgl. Zanger/Sistenich (1998) S. 40.
6
• Vielseitige Einsatzmöglichkeiten und ein grosses Wirkungspotenzial sind für die heutige Faszination und das Interesse an Kundenevents verantwortlich. Dabei lässt aber
der Stand der Praxis vermuten, dass bei vielen Unternehmen im Zusammenhang mit
Kundenevents noch ungenutzte Potentiale bestehen.
• Der explizite Forschungsfokus wurde bis anhin noch nicht auf Kundenevents gelegt.
Die Marketingwissenschaft hat bislang also noch keine gesicherten Erkenntnisse über
dieses Kommunikationsinstrument. Man weiss deshalb wenig darüber, was solche
Anlässe konkret für die Kommunikation leisten können.
2
Zielsetzung und Abgrenzung der Studie
Die vorliegende Arbeit soll den Professionalisierungsgrad im Umgang mit Kundenevents
in der Praxis erhöhen. Dazu sind die bis anhin von der Marketingforschung geleisteten
Arbeiten zum Eventmarketing durch eine Fokussierung auf Kundenveranstaltungen zu
ergänzen. Aus strategischer Sicht soll das Marketing mit Kundenevents ganzheitlich
betrachtet werden. Wichtige Schlüsselentscheide und unterschiedliche Konfigurationen
für das Marketing mit Kundenevents sollen aufgezeigt werden. Operativ wird eine prozessorientierte Methodik zur Gestaltung von Kundenevents hergeleitet.
Aus diesen zwei Schwerpunkten der Studie ergeben sich folgende Forschungsfragen,
deren Beantwortung Teilziele dieser Arbeit sind (siehe Abbildung A-1):
1. Welche Bedeutung haben Kundenevents für die Kommunikation komplexer Leistungen
und welche spezifischen Merkmale bewirken ihren innovativen Charakter?
2. Welche aktuellen Probleme und Herausforderungen bestehen im Zusammenhang mit
Kundenevents? Welche Entscheide sind für die Konfiguration des Marketing mit
Kundenevents wichtig? Wie ist der Erfolg von Kundenevents zu beurteilen? Auf welche
Messverfahren kann in der Erfolgsmessung zurückgegriffen werden?
3. Wie sind Kundenevents professionell zu gestalten? Welche Voraussetzungen, Entscheide
und Handlungen sind in einem solchen Arbeitsprozess wichtig?
4. Welche Optimierungsreserven bestehen heute im Zusammenhang mit Kundenevents?
Abb. A-1:
Vier wichtige Forschungsbereiche
A Einführung
7
Das Forschungsprojekt richtet sich an Anbieter von komplexen, erklärungsbedürftigen
Produkten und Dienstleistungen in der Schweiz. Dabei werden folgende Branchen
berücksichtigt: Maschinen, technische Standardprodukte, Informationstechnologien,
Telekommunikation, Beratungsdienstleistungen, Banken und Versicherungen. Diese
Beschränkung bietet sich an, nutzen doch solche Unternehmen alle Ausprägungen des
Marketing mit Kundenevents. Eine weitere Öffnung der Untersuchung würde deshalb zu
keinen grundsätzlich neuen Erkenntnissen führen.
3
Vorgehensweise
3.1
Forschungsansatz: Orientierung an der Realität
Soll das Ziel dieses Projektes, praktisch nützliches Wissen bereitzustellen, erreicht werden, ist eine möglichst praxisnahe Untersuchung des Forschungsgegenstandes wichtig.
Grundlage einer solchen Forschung ist die Betriebswirtschaftslehre verstanden als angewandte Wissenschaft, die das Ziel verfolgt, empirische Entscheidungsprozesse zu
beschreiben und zu beurteilen, neue Entscheidungsgrundlagen zu entwickeln sowie
Handlungsanweisungen zu geben.18 Der Unterschied zu den Grundlagenwissenschaften
zeigt sich darin, dass der Praxiszusammenhang nicht akzessorisch, sondern konstitutiv ist.
In einer solchen angewandten Forschung bestimmen also die wahrgenommen Probleme –
wie hier das Marketing mit Kundenevents in der Praxis von Anbietern komplexer Leistungen – und nicht Theorien die zu untersuchenden Aspekte der Realität:19
„Realitätsorientierte Marketingforschung versucht praktisch relevante Probleme und
Phänomene auf dem Wege eines theoriegeleiteten Empirismus zu beschreiben, zu erklären und zu lösen. (...) Der betriebswirtschaftliche empirisch-orientierte Forscher muss
seinen Objektbereich durch gezielte Erfahrungsgewinnung selbst kennenlernen. (...) Im
Kern geht es darum, theoretisch geleitete Fragen an die Realität zu stellen. Forschung
wird als iterativer Lernprozess begriffen.“20
18 Vgl. Wöhe (1990) S. 34.
19 Vgl. Ulrich (1981) S. 5 f.
20 Tomczak (1991) S. 83.
8
Die Realität ist komplex und lässt sich nicht vollständig erfassen und beschreiben. Deshalb ist eine realitätsorientierte Forschung immer situativ orientiert.21 Man akzeptiert also
die Tatsache, dass keine allgemeingültigen Handlungsempfehlungen abgeleitet werden
können und versucht statt dessen, konkrete Problemlösungen für bestimmte Situationen
aufzuzeigen. Damit wird ein Mittelweg zwischen Spezifizierung und Generalisierung gesucht, der für die Praxis umsetzbare Forschungsergebnisse liefert.22
3.2
Forschungsmethodik
3.2.1
Phasen im Forschungsprozess
Der Forschungsprozess lässt sich in die drei Phasen Exploration, Strukturierung und Konkretisierung unterteilen. Jede dieser Phasen verlangt nach einem gezielten Einsatz unterschiedlicher Forschungsmethoden, wobei Desk Research den gesamten Prozess begleitet
(siehe Abbildung A-2):
Phase I:
Phase II:
Exploration
Strukturierung
Phase III:
Konkretisierung
Forschungsfeld abgrenzen
Stand des Marketing mit
Kundenevents erheben
Wichtige Dimensionen
und Problemfelder bestimmen
Resultate strukturieren
Ganzheitliches Konzept für
das Marketing mit Kundenevents ableiten
Erkenntnisse verdichten
und Schwerpunkte setzen
Methodik zur Kundeneventgestaltung entwickeln
Empfehlungen ableiten
• Explorative Expertengespräche
• Teilnehmende Beobachtung
• Desk Research
Abb. A-2:
•
•
•
•
Vertiefende Expertengespräche
Schriftliche Befragung
Teilnehmende Beobachtung
Desk Research
• Vertiefende Expertengespräche
• Fallbeispiele
• Desk Research
Forschungsphasen und -methoden
Ziel der Explorationsphase ist es, das Forschungsfeld abzugrenzen und wichtige Dimensionen und Problemfelder im Umgang mit Kundenevents bei Anbietern komplexer Leistungen zu bestimmen. In der Strukturierungsphase wird der Stand des Marketing mit
21 Vgl. Belz (1989) S. 8.
A Einführung
9
Kundenevents in der Praxis der Anbieter erklärungsbedürftiger Leistungen erhoben. Die
Auswertung und Verdichtung der Ergebnisse ermöglicht es, die inhaltliche Struktur der
Arbeit zu fixieren. Auf strategischer Ebene können dabei die wichtigen Inhalte eines
ganzheitlichen Marketing mit Kundenevents festgelegt werden. Operativ gilt es, wichtige
Entscheide, Handlungen und Voraussetzungen für die Gestaltung von Kundenevents vertieft zu analysieren. Ziel der Konkretisierungsphase ist es, die einzelnen Inhalte zu einem
handlungsorientierten und gesamtheitlichen Konzept des Marketing mit Kundenevents zu
verdichten und mit der entwickelten Methodik zur Professionalisierung der KundeneventGestaltung beizutragen. Zudem sollen wichtige Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen zur Optimierung des Marketing mit Kundenevents abgeleitet werden.
3.2.2
Eingesetzter Methodenmix
Für die Wahl der einzusetzenden Forschungsmethoden ist nochmals auf den geringen Bearbeitungsgrad der Thematik zu verweisen. Konkrete Ergebnisse über Erfahrungen mit
Kundenevents existieren kaum. Deshalb muss die gewählte Forschungsmethodik stark
explorativ geprägt sein. Expertengespräche, Beobachtungen oder Fallbeispiele müssen im
Mittelpunkt des Forschungsprozesses stehen. Auf den Einsatz von quantitativen Methoden kann trotzdem nicht verzichtet werden, wird doch erst der kombinierte Einsatz von
quantitativer und qualitativer Forschung der Komplexität des zu untersuchenden Forschungsgegenstandes gerecht.23 „Qualitative und quantitative Forschung sind nötig und
lassen sich in einem Projekt oft ausgezeichnet kombinieren.“24
Neben der Auswertung bestehender Sekundärliteratur, einem durchgeführten Workshop
zum Thema „Anforderungen an eine Eventagentur“25 sowie einer selektiven E-Mail Umfrage zum Thema „Restrukturierung des Marketing mit Kundenevents“26 bestimmten die
folgenden Methoden der Primärforschung den Forschungsprozess:
22 Vgl. Belz (1989) S. 9.
23 Vgl. Ulrich (1981) S. 21.
24 Belz (ohne Datum) S. 2.
25 Zum Workshop-Design und der Teilnehmerliste vgl. Anhang A.2.5
26 Zum Befragungsdesign der E-Mail Umfrage vgl. Anhang A.1.4.
10
Expertengespräche
Im gesamten Forschungsprozess wurden Expertengespräche mit rund zwanzig Firmen
und vier Eventagenturen geführt. Ausgewählt wurden die einzelnen Gesprächspartner
aufgrund ihrer Erfahrung mit Kundenevents. Mit verschiedenen Unternehmen wurden
wiederholt Gespräche mit teilweise unterschiedlichen Firmenvertretern geführt, so dass
die Anzahl tatsächlich geführter Gespräche knapp vierzig beträgt.27
Durch die in der Explorationsphase geführten Gespräche konnte ein Überblick über das
Forschungsfeld gewonnen werden. Dabei wurden wichtige Forschungsschwerpunkte
erkannt und weitere Anstrengungen konnten fokussiert werden. Darauf aufbauend wurden
mit einzelnen Firmen und den vier Eventagenturen vertiefende Gespräche geführt.
Dadurch konnten wichtige Hinweise zu einzelnen Forschungsschwerpunkten gewonnen
sowie selbständig entwickelte Ansätze mit der Sicht der Praxis konfrontiert werden.
Die einzelnen Gespräche wurden sorgfältig vorbereitet. Alle angefragten Experten erhielten vorab einen Gesprächsleitfaden, der situativ angepasst wurde.28 Die Gespräche
erfolgten offen und halbstandardisiert, teilweise auch problem- und eventzentriert. Jedes
Gespräch dauerte zwischen sechzig und neunzig Minuten. Die Interviews wurden protokolliert. Wichtige Ergebnisse aus diesen Gesprächen flossen in die gesamte Arbeit ein
und sind zentraler Bestandteil der hier betriebenen realitätsorientierten Forschung.
Beobachtungen an Eventteilnahmen
Die Teilnahme an vierzehn unterschiedlichen Kundenevents ermöglichte einen vertieften
Einblick in die Praxis.29 Gemachte Eindrücke und Beobachtungen gaben wichtige
Hinweise für die Studie, indem sie beispielsweise in der Praxis existente Stärken und
Schwächen im Umgang mit Kundenevents aufzudecken halfen. Zudem konnte „ein
Gefühl für das Thema“ aufgebaut werden und die Praxisorientierung der Studie wurde
unterstützt. Schliesslich konnten verschiedene in der Arbeit eingesetzte Fallbeispiele erst
dank solchen Teilnahmen identifiziert werden.
27 Eine Liste der befragten Experten befindet sich in den Anhängen A.2.3 (Experten auf Anbieterseite)
und A.2.4 (Experten auf Agenturseite).
28 Die Anhänge A.2.1 und A.2.2 zeigt die verwendeten Gesprächsleitfäden.
29 Die Liste der besuchten Kundenevents findet sich im Anhang A.3.
A Einführung
11
Schriftliche Befragung
Aufbauend auf den Expertengesprächen und dem Besuch von unterschiedlichen Kundenveranstaltungen wurde der Fragebogen „Marketing mit Kundenevents“ entwickelt.30
Mehrere Pretests mit Kommunikationsexperten aus Forschung und Praxis trugen dazu
bei, diesen inhaltlich und formal zu optimieren. Der Fragebogen besteht meist aus
geschlossenen Fragen mit einer 5-stufigen Ratingskala. Dieses Skalenniveau erlaubt, bei
der Auswertung auch multivariate Analysemethoden einzusetzen. Ergänzt wurden die
geschlossenen Fragen durch die Möglichkeit, Meinungen und Beispiele zu formulieren.
Bei der Selektion der zu befragenden Unternehmen (Stichprobe) wurde darauf geachtet,
dass diese aufgrund ihrer Ressourcenstärke die Möglichkeit haben, Kundenevents zu
veranstalten. Sehr kleine Unternehmen mit nur wenigen Mitarbeitern sind deshalb in
dieser Untersuchung nicht berücksichtigt. Die Stichprobe ist als repräsentativ zu
bewerten, lässt sie doch zutreffende Rückschlüsse auf die Grundgesamtheit zu.31
Die Befragung wurde im Januar/Februar 2001 in der Schweiz durchgeführt. Von 304 versandten Fragebögen wurden 141 retourniert, von welchen 134 für die Auswertung berücksichtigt werden konnten. Die hohe Rücklaufquote von rund 46 Prozent ist zweifellos
ein Indiz für die hohe Praxisrelevanz der Thematik. Dabei stammen 112 Fragebogen von
Firmen, die tatsächlich Marketing mit Kundenevents betreiben. 22 Fragebogen sind Antworten von Unternehmen, die heute keine Kundenevents (mehr) veranstalten. Über die
Stichprobenstruktur orientiert Abbildung A-3:
Branchenstruktur
Grössenstruktur (Umsatz 2000 in CHF)
Maschinen
39% (52)
< 250 Mio.
Technische Standardprodukte
16% (21)
250-500 Mio.
9% (11)
Telekommunikation
11% (15)
500-1000 Mio.
12% (15)
Informationstechnologien
15% (20)
1000-2500 Mio.
7% (9)
Banken und Versicherungen
13% (18)
2500-5000 Mio.
2% (3)
Beratung
Abb. A-3:
6% (8)
> 5000 Mio.
Branchen- und Grössenstruktur der schriftlichen Befragung32
30 Informationen zu Inhalten und Gestaltung der Befragung finden sich im Anhang A.1.
31 Zur Problematik der Repräsentation von Stichproben vgl. Berekoven (1996) S. 50.
32 Basis: n = 134 (Branchenstruktur), n = 128 (Grössenstruktur).
55% (71)
15% (19)
12
Die Umsatzklasse bis 250 Mio. CHF bildet den grössten Anteil der Stichprobe. Es ist aber
zu beachten, dass im Falle von Grossunternehmen teilweise nur einzelne Business Units
oder die Ländergesellschaften (SGE) berücksichtigt worden sind.
Betrachtet man die Funktionen der befragten Experten innerhalb ihrer Firmen, ist davon
auszugehen, dass sich mehr als zwei Drittel nicht nur mit Events beschäftigen (siehe
Abbildung A-5). Es ist deshalb zu vermuten, dass die eingegangenen Antworten und
somit die Resultate der schriftlichen Befragung objektiv und ausgewogen sind.
Angaben zur Funktion
Anteil an der Stichprobe
Geschäftsführer/Leiter SGE
13%
Marketing-/Verkaufsleiter
39%
Leiter Werbung/Public Relations/Sponsoring
17%
Kommunikations-/Eventmanager
21%
Andere (z.B. Assistenten)
Abb. A-4:
9%
Verteilung der Funktionen in der Stichprobe33
Fallbeispiele
Die Funktion von Fallbeispielen lässt sich wie folgt beschreiben: „Despite efforts to
measure and quantify, anecdotal data are gathered to help explain the more systematic
findings. Abstract results come to life when put in the context of even one rich, detailed
illustration.“34 Die in dieser Studie verwendeten Fallbeispiele dienen deshalb vor allem
der beispielhaften Illustration von wichtigen Aussagen, indem einzelne Argumentationen
verdeutlicht und untermauert werden. Der interessierte Leser erhält dadurch Zugang zu
konkreten Anwendungs- und Gestaltungsbeispielen aus der Praxis des Marketing mit
Kundenevents. Zudem unterstützt die kritische Auseinandersetzung mit Fallbeispielen
auch die konsequente Praxisorientierung des Forschungsprozesses.
33 Basis: n = 128.
34 Miller/Mintzberg (1988) S. 519.
A Einführung
3.3
13
Aufbau und Struktur der Arbeit
Die vorliegende Arbeit ist in sechs Kapitel aufgeteilt. Ihr Aufbau leitet sich direkt aus den
Forschungsfragen ab. Abbildung A-5 zeigt den Zusammenhang zwischen Forschungsfragen und -methoden und weist in einer Übersicht auf die wichtigsten Forschungsergebnisse innerhalb der einzelnen Kapitel hin:
Kapitel Forschungsfrage
Forschungsmethode Forschungsergebnisse
DR EX TB SB FB
A
X
X
X
Praktische Problemfelder und
Forschungsbedarf
B
Das Kundenevent als innovatives Kommunikationsinstrument für komplexe
Leistungen?
X
X
X
C
Ganzheitliches Marketing mit
Kundenevents: Wichtige
Analysen, Entscheide und
Kontrollen?
X
X
X
X
Konzeptionelle Analyse des
Marketing mit Kundenevents
unter Berücksichtigung wichtiger empirischer Resultate
D
Methodik zur Professionalisierung von Kundenevents?
X
X
X
X
Wichtige Entscheidungs-,
Gestaltungs- und Voraussetzungsfelder im Arbeitsprozess
der Eventgestaltung
E
Optimierungsreserven im
Marketing mit Kundenevents?
F
X
X
X
Merkmale, Leistungspotenziale und praktische Einsatzgründe des Marketing mit
Kundenevents
Aus empirischen Resultaten
abgeleitete Handlungsempfehlungen für ein langfristig
erfolgreiches Marketing mit
Kundenevents
Fazit: Zusammenfassung,
Kritik und Ausblick
Legende: DR = Desk Research; EX = Expertengespräch; TB = Teilnehmende Beobachtung; SB =
Schriftliche Befragung; FB = Fallbeispiel
Abb. A-5:
Aufbau und Struktur der Arbeit
14
In Kapitel A werden Problemstellung, Forschungsbedarf, Zielsetzung und Vorgehensweise erläutert. Abgeleitet daraus wird anschliessend im Kapitel B die Grundlage für
diese Studie geschaffen, indem die konstitutiven Merkmale und Leistungspotenziale von
Kundenevents analysiert werden. Diese spielen in der Rechtfertigung der Praxis, wieso
Kundenevents veranstaltet werden, eine zentrale Rolle und beeinflussen auch die im letzten Abschnitt dieses Kapitels untersuchte Bedeutung von Kundenevents für die Kommunikation komplexer Leistungen. Das Kapitel C widmet sich wichtigen strategischen
Fragen und zeigt deshalb die Inhalte des ganzheitlichen Marketing mit Kundenevents.
Theorie und empirische Resultate werden in diesem konzeptionellen Ansatz gezielt
miteinander kombiniert, um dadurch einen grösstmöglichen Erkenntnisfortschritt zu
erreichen. In Kapitel D wird eine Methodik zur professionellen Gestaltung von Kundenevents aufgezeigt. Die dabei entwickelte Methodik hilft, wichtige Entscheide, Handlungen und Voraussetzungen für die drei wichtigen Arbeitsphasen der Eventgestaltung systematisch aufzuzeigen. Auch hier sind empirische Resultate wichtig, lassen sich doch nur
damit unterschiedliche Gestaltungsmassnahmen hinsichtlich ihrer Bedeutung beurteilen.
Kapitel E zeigt heute bestehende Optimierungsreserven, indem es basierend auf empirischen Resultaten wichtige Handlungsempfehlungen für ein langfristig erfolgreiches
Marketing mit Kundenevents ableitet. Abgeschlossen wird die Studie mit dem im Kapitel
F formulierten Fazit (Zusammenfassung, Kritik und Ausblick).
B Das Kundenevent als innovatives Kommunikationsinstrument
15
B
Das Kundenevent als innovatives Kommunikationsinstrument für komplexe Leistungen
1
Begriffsverständnis, Abgrenzung und kommunikative Einordnung von Kundenevents
Der Begriff Kundenevent wird zwar in verschiedenen Publikationen erwähnt35 und in der
Praxis rege benutzt, ist aber bis anhin in der wissenschaftlichen Literatur noch nicht
genügend konkretisiert worden. Er wird deshalb meist als selbstverständlich und selbsterklärend angesehen. Deshalb sollen die Begriffe Kundenevent und Marketing mit Kundenevent für die vorliegende Arbeit genau definiert werden.
Wichtig ist, die Vielschichtigkeit von Kundenevents zu berücksichtigen. Einerseits müssen diese Anlässe derart verschiedene Kundenbedürfnisse wie solche nach Informationen,
Wissensaustausch, Unterhaltung oder sozialer Interaktion befriedigen. Andererseits deuten die mit Kundenevents verfolgten Unternehmensziele an, dass mit solchen Anlässen
diverse Zwecke verfolgt werden. Es soll beispielsweise der Kundendialog gefördert,
Kunden qualifiziert, Images geschaffen, das eigene Unternehmen von der Konkurrenz
abgegrenzt, Kunden motiviert, die Kundenbindung verstärkt oder zu wichtigen Kunden
Beziehungen aufgebaut und gepflegt werden. Deshalb existieren in der Praxis auch Kundenevents in unterschiedlichsten Formen und Ausprägungen.
Die zwei Bestandteile des Wortes Kundenevent weisen aber auf die beiden grundsätzlichen Merkmale aller Ausprägungen dieses Marketinginstrumentes hin: die Kunden und
das Event. Zusätzlich können die unterschiedlichen Definitionsansätze für Marketingevent und Eventmarketing als Grundlage für eine Definition hilfreich sein.
35 Vgl. Müller (1998) S. 31; Belz (1999a) S. 35; Seitz (1996) S. 208.
16
1.1
Einseitige wissenschaftliche Abstützung des Eventmarketing auf dem
erlebnisorientierten Marketing
Event und Eventmarketing sind bisher in der wissenschaftlichen Literatur noch nicht allgemeingültig definiert.36 Dies führt Bruhn auf die relativ kurze betriebswirtschaftliche
Betrachtung des Eventmarketing als Instrument der Unternehmenskommunikation zurück.37 Auch wenn ein solches einheitliches Begriffverständnis fehlt, werden in den bis
anhin verfassten wissenschaftlichen38 und praxisnahen39 Beiträgen und Publikationen
Events meist als Instrumente des erlebnisorientierten Marketing interpretiert, die sich
konsequent nach den emotionalen Bedürfnissen des Eventkonsumenten zu richten haben.40 Definitionsansätze unterschiedlicher Autoren verdeutlichen diese Sichtweise.
Für Nickel41 sind beispielsweise Marketingevents im Auftrag inszenierte Ereignisse, „die
im Hinblick auf Unternehmen oder Marken das zentrale Ziel haben, den Teilnehmern Erlebnisse zu vermitteln bzw. bei diesen Emotionen auszulösen, und die gleichzeitig geeignet sind, zur Durchsetzung der Marketingstrategie, d.h. zum Aufbau von Unternehmensund Marketingwerten, einen positiven Beitrag zu leisten.“ Auch Zanger und Sistenich
betonen in ihrem Beitrag den Erlebnisbezug des Eventmarketing. Ihrer Ansicht nach sollen Events „Werbebotschaften in tatsächlich erlebbare Ereignisse umsetzen”42 und das
Eventmarketing soll somit als „Bestandteil eines erlebnisorientierten Marketingkonzepts”43 angesehen werden. In neueren Beiträgen konkretisieren sie diese Sichtweise, indem sie Marketingevents als inszenierte Ereignisse in Form von Veranstaltungen und
Aktionen definieren, die dem Adressaten (Kunden, Händler, Meinungsführer, Mitarbeiter)
firmen- oder produktbezogene Kommunikationsinhalte erlebnisorientiert vermitteln, d.h.
emotionale und physische Reize darbieten, die zu einem starken Aktivierungsprozess
führen.44 Grundlage für das Eventverständnis von Inden45 ist die Eventdefinition des
36 Vgl. Nickel (1998a) S. 6; Inden (1993) S. 28.
37 Vgl. Bruhn (1997) S. 776.
38 Vgl. Nickel (1998a, 1998b); Zanger (1998); Zanger/Sistenich (1996); ähnlich auch: Meffert (1994a);
Pepels (1996).
39 Vgl. Inden (1993); ähnlich auch: Kinnebrock (1993), Seitz (1996).
40 Vgl. Weinberg/Nickel (1998) S. 62; ähnlich auch: Zanger/Sistenich (1996) S. 237.
41 Nickel (1998a) S. 7.
42 Zanger/Sistenich (1996) S. 235.
43 Zanger/Sistenich (1996) S. 235.
44 Vgl. Zanger (1998) S. 76 f.; Sistenich (1999) S. 60 f.
B Das Kundenevent als innovatives Kommunikationsinstrument
17
Deutschen Kommunikationsverbandes (BDW), der unter Events inszenierte Ereignisse
sowie deren Planung und Organisation im Rahmen der Unternehmenskommunikation
versteht, die durch erlebnisorientierte firmen- oder produktbezogene Veranstaltungen
emotionale und physische Reize darbieten und einen starken Aktivierungsprozess
auslösen.46
Ich bin allerdings der Meinung, dass es gefährlich ist, beim Eventmarketing lediglich die
erlebnisorientierte Komponente so stark zu betonen. So ordnet beispielsweise auch Bruhn
„arbeitsorientierten Veranstaltungen” (Events wie Schulungen oder Kundenseminare) nur
eine niedrige Erlebnisorientierung zu.47 Zudem hält Inden fest, dass „jedes, wirklich jedes
Ereignis, dass ein Unternehmen im Rahmen seiner Kommunikation inszeniert, den
Oberbegriff „Event“ trägt und somit eine Unterscheidung z.B. zwischen Tagungen und
Events schlichtweg falsch ist“48. Wohl deshalb werden von unterschiedlichen Autoren
neben eher erlebnisorientierten Veranstaltungen wie Feste, Incentive Reisen oder Sportund Kulturanlässe auch Pressekonferenzen, Aktionärsversammlungen, Mitarbeiterkonferenzen, Kick-Off Meetings, Präsentationen oder Anwenderseminare,49 die naturgemäss
nicht unbedingt der Vermittlung von emotionalen Erlebnissen dienen, als Events
deklariert. Schliesslich lässt sich auch in der Praxis beobachten, dass unter den Eventbegriff nicht nur Erlebnisangebote fallen. Man muss deshalb festhalten, dass der Erlebnisgehalt von Marketingevents je nach Veranstaltung in seiner Intensität variieren kann.
45 Inden (1993) S. 28.
46 BDW Deutscher Kommunikationsverband (1993) S. 3.
47 Vgl. Bruhn (1997) S. 780.
48 Vgl. Inden (1993) S. 29.
49 Vgl. Inden (1993) 30 f.; Bruhn (1997) S. 779; De Bonis (1997) S. 167 ff.; Twerenbold (1995) S. 31;
Viezenz (1995) S. 65.
18
1.2
Das Kundenevent als besonderer Anlass für persönliche Begegnungen
zwischen Unternehmen und Kunden
Der vorgängig aufgezeigte Vorbehalt ruft nach einer Definition von Kundenevent, die auf
der tatsächlichen Bedeutung des Begriffes „Event“ basiert. Event wird im angelsächsischen Sprachgebiet beschrieben als „anything that happens, especially something important“50. Diese Beschreibung charakterisiert Event als ein Ereignis, einen nicht alltäglichen
Vorfall, der den normalen Ablauf als etwas Bemerkenswertes unterbricht.51 Deshalb beschreibt Kundenevent jede Art von Anlässen, die für Kunden etwas Besonderes, für sie
persönlich oder für ihr Geschäft Wichtiges darstellen. Dies können Veranstaltungen sein,
die den Kunden emotionale Erlebnisse vermitteln, aber auch auf Informations- und Wissenstransfer fokussierte Anlässe zählen zum Eventbegriff (siehe Abbildung B-1):
Emotionales Erlebnis
Kundenevent
Sachliche Leistungen
Abb. B-1:
Das Kundeneventkontinuum
Zusätzlich zeichnen sich Kundenevents dadurch aus, dass sie geschlossene Veranstaltungen mit einem klaren Kundenfokus sind.52 Um diese Geschlossenheit zu erreichen, wird
eine Selektion mittels persönlicher Einladung vorgenommen. Offene Publikumevents
(wie beispielsweise die jährlich stattfindende Coca Cola Weihnachtstour),53 mit welchen
Unternehmen eine breitere Öffentlichkeit ansprechen und die zur Steigerung ihres Bekanntheitsgrades und für Imageziele eingesetzt werden, sind keine Kundenevents.54
Kundenevents werden immer vom Unternehmen selbst veranstaltet. Fremdinitiierte
Sportveranstaltungen, Kulturausstellungen oder Branchenmessen sind also ebenfalls keine
50 Vgl. Oxford Advanced Learner’s Dictionary.
51 Vgl. Viecenz (1995) S. 44.
52 Zum Kundenbegriff werden innerhalb dieser Studie Endkunden (Firmenkunden, staatliche Behörden,
private Haushalte) und Absatzmittler (Händler, Vertreter) gezählt.
53 Zur Coca Cola Weihnachtstour vgl. Erber (2000) S. 211 ff.
54 Vgl. Seitz (1997) S. 208.
B Das Kundenevent als innovatives Kommunikationsinstrument
19
Kundenevents. Es ist aber denkbar, dass Unternehmen Kundenevents als begleitende
Kommunikationsmassnahmen zu solchen Ereignissen veranstalten. Beispiele sind spezielle Kundenworkshops an Messen oder VIP Lounges und VIP Programme im Rahmen
einer gesponserten Sportveranstaltung.
Als Resultat dieser Ausführungen wird der Begriff „Kundenevent“ für diese Arbeit wie
folgt definiert:
Ein Kundenevent ist ein von einem Unternehmen im Rahmen der Unternehmenskommunikation veranstaltetes Ereignis, zu welchem eine Gruppe ausgewählter (potenzieller) Kunden eingeladen wird und mit welchem dem Unternehmen eine persönliche
Begegnung mit diesen Kunden ermöglicht wird. Mit seiner Hilfe werden beim Kunden
emotionale Erlebnisse bewirkt und/oder sachliche Leistungen erbracht.
Charakterisiert durch ihren Inhalt lassen sich drei generelle Typen von Kundenveranstaltungen unterscheiden:
Bei der Fachveranstaltung stehen sachliche Themen im Mittelpunkt. Durch ihre Inhalte sollen Kunden informiert und/oder geschult werden. Es gilt, Kunden von der
Kompetenz des veranstaltenden Unternehmens profitieren zu lassen und Lernprozesse
gegenseitig zu verknüpfen. Beispiele für Fachveranstaltungen sind Tagungen, Seminare, Schulungen, Informationsveranstaltungen oder Hausmessen.
Beim Social-/Freizeitevent sind Emotionen, Unterhaltung und Erlebnis wichtig. Durch
die Teilnahme an Ausflügen und Erlebnistagen, durch organisierte Konzertbesuche
und Einladungen zu Sportveranstaltungen sollen Kunden belohnt und/oder ihre Beziehungen zum Unternehmen gestärkt werden.
Das gemischte Event setzt sich gleichgewichtig aus Sach- und Freizeitthemen zusammen. Dadurch können geschäftliche Inhalte mit Spass- und Freizeitangeboten verbunden werden. Beispiele sind Produktpräsentationen mit anschliessendem Konzertbesuch oder Informationsveranstaltungen verbunden mit einem Golfturnier.
20
1.3
Strategisches und operatives Marketing mit Kundenevents
Die Bezeichnung Marketing mit Kundenevents beschreibt die ziel- und zielgruppenorientierte, systematische Planung sowie die konzeptionelle Gestaltung und Umsetzung von
Kundenevents. Dabei ist die Planung strategischer und die konzeptionelle Gestaltung und
Umsetzung operativer Natur:
Das strategische Marketing mit Kundenevents legt den notwendigen Handlungsrahmen fest, um sicherzustellen, dass die einzelnen Kundenveranstaltungen zielführend
eingesetzt werden. Es bestimmt die Anzahl der für die einzelnen Zielgruppen zu
veranstaltenden Kundenevents, spezifiziert die Kommunikationsaufgaben der unterschiedlichen Anlässe, bezeichnet grobe Gestaltungsrichtlinien und kontrolliert den
Kommunikationserfolg. Dem strategischen Marketing mit Kundenevents widmet sich
Kapitel C dieser Arbeit.
Das operative Marketing mit Kundenevents plant und gestaltet die einzelnen Kundenevents und führt diese durch. Dem operativen Marketing mit Kundenevents widmet
sich Kapitel D dieser Arbeit.
1.4
Das Kundenevent: Nicht-klassisches oder klassisches Kommunikationsinstrument?
Die Nicht-Klassiker der Unternehmenskommunikation unterscheiden sich von klassischen Instrumenten dadurch, dass diese sich traditionell (bzw. auf den ersten Blick) weder
der klassischen Werbung, der Verkaufsunterstützung, dem persönlichen Verkauf noch
den Public Relations zuordnen lassen.55 Zudem spielen zur Abgrenzung von NichtKlassikern gegenüber den klassischen Kommunikationsinstrumenten Kriterien wie hoher
Neuigkeitsgrad des Instrumentes im Markt bzw. in der Branche, Nutzung von Medien der
Individualkommunikation, Einsatz in spezifischen Kundensituationen, hoher Grad an
Zielgruppengenauigkeit und Diskontinuität im Einsatz eine Rolle.56
55 Vgl. Tomczak/Müller/Müller (1995) S. 14.
56 Vgl. Bruhn (1995a) S. 34 f.
B Das Kundenevent als innovatives Kommunikationsinstrument
21
Nicht-klassische Kommunikationsinstrumente stellen keinen eigenständigen Instrumentalbereich dar.57 Es sind deshalb Subinstrumente der klassischen Werbung, der Verkaufsförderung, der PR und/oder des persönlichen Verkaufs (siehe Abbildung B-2):
Kommunikationsmix
Klassische
Werbung
Verkaufsförderung
Public
Relations
Persönlicher
Verkauf
Kundenevents
Kundenzeitschrift
Kundenclubs
Wissenschaftssponsoring
Product Placement
MultimediaTerminals
Abb. B-2:
Nicht-Klassiker der
Unternehmenskommunikation
etc.
Die Nicht-Klassiker der Unternehmenskommunikation58
Das Eventmarketing wird von der Marketingwissenschaft meist den nicht-klassischen
Kommunikationsinstrumenten zugeordnet.59 Dabei ist aber zu bedenken, dass NichtKlassiker nicht notwendigerweise Nicht-Klassiker bleiben müssen. „Kommunikationsinstrumente, deren Einsatz zu einer bestimmten Zeit oder in einer bestimmten Branche
neu und unüblich ist, entwickeln sich im Zeitablauf zu klassischen Kommunikationsinstrumenten, die zum Standardrepertoire der Kommunikation gehören.“60 Da Kundenevents heute bei vielen Unternehmen bereits eine zentrale Rolle einnehmen, regelmässig
eingesetzt werden und nicht selten schon über eine langjährige Tradition verfügen, ist zu
vermuten, dass sich diese zunehmend zu einem eigenständigen Kommunikationsbereich
entwickeln.61
57 Vgl. Tomczak/Müller/Müller (1995) S. 13 ff.
58 In Anlehnung an Tomczak/Müller/Müller (1995) S. 14.
59 Vgl. Hermanns (1997) S. 16; Bruhn (1995a) S. 36; Tomczak/Müller/Müller (1995) S. 17; Frey (1994)
S. 237.
60 Tomczak/Müller/Müller (1995) S. 14 f.
61 Bruhn unterstützt diese Ansicht und bezeichnet deshalb das Eventmarketing als eigenständiges Instru-
ment der Unternehmenskommunikation (vgl. Bruhn (1997) S. 777; ähnlich auch Inden (1993) S. 95).
22
2
Leistungspotenziale von Kundenevents
Durch das Merkmal Ereignis, bei welchem persönliche Begegnungen ermöglicht werden
und durch den sachlichen und emotionalen Inhalt öffnen sich für Kundenevents unterschiedliche Potenziale für die Kommunikation (siehe Abbildung B-3):
Leistungspotenzial
Dimensionen/Inhalte
Aktivierungspotenzial
Emotionale Inhalte
Aufmerksamkeit und Interesse
Sachliche Inhalte
Aufmerksamkeit und Interesse
Neue Leistungen
Kundenqualifikation für Investitionsentscheid
Informations- und
Erklärungspotenzial
Mögliche Wirkungen auf Kunden
Bekanntheit durch Ausstrahlung
Bestehende
Leistungen
Kundenqualifikation für Leistungsnutzung
Verknüpfen von Lernprozessen
Interaktions- und
Beziehungspotenzial
Differenzierungspotenzial
Expertenwissen
Indirekter Beitrag zum Kundenerfolg
Interaktionen zwischen
Firma und Kunden
Beitrag zu Beziehungsaufbau und
Beziehungspflege
Interaktionen zwischen
Kunden und Kunden
Gegenseitiger Erfahrungsaustausch
Quantität veranstalteter Kundenevents
Wahrnehmung als Unternehmen, das
sich „um seine Kunden kümmert“
Inhalte veranstalteter
Kundenevents
Wahrnehmung als kompetenter
Anbieter
Beitrag zur Bildung von Kundengemeinschaften
Erfahrung einmaliger Erlebnisse
Qualität veranstalteter
Kundenevents
Abb. B-3:
Leistungspotenziale von Kundenevents
Wahrnehmung als professioneller
Anbieter
B Das Kundenevent als innovatives Kommunikationsinstrument
2.1
23
Aktivierungspotenzial
Aktivieren heisst, jemanden aktiv zu machen und dadurch zu einer Tätigkeit zu bewegen
oder die Wirkung von etwas zu verstärken. Bezogen auf Geschäftsbeziehungen heisst
dies, mit bestimmten Leistungen und Aktivitäten Kunden in einen Zustand von Erregung
und „innerer Spannung“ zu versetzen.62 Dadurch kann Kundenaufmerksamkeit erzielt
und Interesse geweckt werden. Dies ist eine Voraussetzung, um neue Geschäftsbeziehungen auf- oder bestehende auszubauen. Dazu können Kundenevents beitragen,
indem sie auf Kunden emotional und/oder sachlich aktivierend wirken.
Emotional können Veranstaltungen die Kunden in dreierlei Hinsicht aktivieren. Erstens
werden Kunden zu Kundenevents persönlich eingeladen. Ein solches selektives Vorgehen
verdeutlicht dem Kunden, dass der Anbieter an ihm und an seinem Unternehmen, seinem
Wissen und seiner Erfahrung interessiert ist. Dadurch wird ihm eine gewisse Wertschätzung entgegengebracht, welche die Kundenaufmerksamkeit (erneut) wecken kann. Zweitens können auch die Inhalte einer Veranstaltung den Kunden emotional aktivieren. Erfährt er in deren Rahmen ein einmaliges, unvergessliches Erlebnis, kann sein Interesse für
den Anbieter und seine Leistungen geweckt werden. Drittens wirken auch persönliche
Begegnungen und Kontakte in die gleiche Richtung.
Aber auch sachliche Leistungen von Kundenevents können auf Kunden aktivierend
wirken. Durch eine persönliche Einladung mit Informationen über den Anbieter und das
Veranstaltungsprogramm beschäftigen sich Kunden weit intensiver mit dem Anbieter als
beispielsweise beim Lesen eines Inserates oder eines Direct Mails. Dies gilt auch für die
eingeladenen Kunden, welche an der Veranstaltung nicht teilnehmen. Noch entscheidender für das Wecken des Kundeninteresses sind aber natürlich die am Event präsentierten
Inhalte.
62 Vgl. Kroeber-Riel/Weinberg (1999) S. 58.
24
2.2
Informations- und Erklärungspotenzial
Zwischen Anbieter und Kunden bestehen vielfältige Informations- und Know-how-Unterschiede. Diese können durch gegenseitigen Austausch verringert werden. Das Informations- und Erklärungspotential von Kundenevents können dazu einen wichtigen Beitrag
leisten. Es lässt sich differenzieren in „Neue Leistungen vorstellen“, „Bestehende
Leistungen in ihrer Anwendung unterstützen“ und „Indirektes mit den angebotenen Leistungen verknüpftes Expertenwissen vermitteln“.
Dank der Möglichkeit, an Kundenevents Informationen über neue Leistungen aufbereitet
und gebündelt zu übermitteln, können Kunden einen hohen Nutzen aus solchen Veranstaltungen ziehen und Suchkosten sparen. Zudem werden die an einem Event vermittelten
Botschaften über formelle Kommunikationswege (etwa Berichterstattungen in Fachjournalen oder Kundenzeitschriften) und informelle Gespräche (etwa persönliche Weitergabe
von Informationen der Teilnehmer) nach aussen transportiert. Die Bekanntheit neuer Leistungen kann durch solche Ausstrahlungseffekte erhöht werden.
Für ihren Markterfolg sind viele Anbieter direkt von der Kompetenz ihrer Kunden abhängig. Nur eine erfolgreiche Nutzung der erworbenen Erzeugnisse führt beim Kunden zu
Zufriedenheit und gibt dem Anbieter die Chance für Folgegeschäfte. Deshalb ist die
Kundenqualifikation für solche Unternehmen zentral. Mit Hilfe von Know-how vermittelnden, auf Wissenstransfer fokussierten Veranstaltungen kann diese Aufgabe unterstützt
werden. Lernprozesse können verknüpft und Schulungsaufgaben gebündelt werden.
Zudem müssen Kunden während ihrer Leistungsnutzung umfassend für optimale Instandhaltung und Pflege erworbener Leistungen beraten und über Verbesserungsmöglichkeiten
im Einsatz orientiert werden. Deshalb sind ausbildende Kundenveranstaltungen immer
auch Anlässe, wo über neue Entwicklungen und Neuerungen in der Angebotspalette informiert werden kann.
Auch das in Unternehmen vorhandene Expertenwissen, welches sich nicht direkt auf die
angebotenen Produkte und Dienstleistungen bezieht, ist für Kunden oft sehr wichtig und
interessant. Beispielsweise verfügt ein Bankkunde über wenig technisches Know-how
über die von seiner Bank verwendeten Anlageanalyse- und -bewertungsmethoden, interessieren sich Textilunternehmen für Marktprognosen oder Informatiklösungen nutzende
Unternehmungen für Zukunftseinschätzungen führender Anbieter. Kundenanlässe sind
eine gute Möglichkeit, solche Themen zu ihrem Inhalt zu machen. Dadurch gelingt es
B Das Kundenevent als innovatives Kommunikationsinstrument
25
Unternehmen, ihre umfassende Kompetenz den Kunden zu demonstrieren. Zudem kann
das dabei vermittelte Know-how strategische Planungsaufgaben von Kunden unterstützen
und dadurch einen indirekten Beitrag zum Kundenerfolg leisten.
2.3
Interaktions- und Beziehungspotenzial
An Kundenevents können persönliche Gespräche geführt werden. Diese sind dadurch gekennzeichnet, dass ein wechselseitiger Austausch zwischen zwei Parteien stattfindet, wobei beide Seiten sich gegenseitig beeinflussen.63 Solche persönlichen Dialoge sind Basis
für Beziehungen und gegenseitiges Vertrauen.64 Mit Hilfe von Kundenevents lässt sich
deshalb das Beziehungsmanagement unterstützen. Dabei ist aber zu beachten, dass erst
eine langfristige Perspektive die Chancen ausschöpfen kann.65 Es ist somit wichtig, das
Marketing mit Kundenevents als einen langfristigen und kontinuierlich ablaufenden Prozess zu interpretieren.
Zudem ermöglicht jedes Kundenevent Interaktionen zwischen den einzelnen Kunden. Da
sich Kunden an solchen Anlässen mit anderen Kunden treffen, gemeinsam Probleme besprechen und von gegenseitigen Erfahrungen profitieren können, fördern Kundenevents
Beziehungen zwischen den Kunden und tragen zum Entstehen von Kundengemeinschaften bei. Diese sind für viele Unternehmen zunehmend wichtig, ist das Gespräch zwischen
Kunden doch oft wichtiger als jenes zwischen Verkäufer und Kunde.66 „Kundenempfehlungen sind ein wertvolles Potenzial.“67 Gleichzeitig ist aber zu beachten, dass Kunden
sich in ihren Märkten oft konkurrieren und deshalb nicht immer Interesse für solche
Kontakte zeigen.
63 Vgl. Schleuning (1994) S. 49.
64 Vgl. Belz (1999a) S. 16.
65 Vgl. Belz (1999b) S. 181.
66 Vgl. Belz (1999a) S. 16.
67 Helm/Günter (2000) S. 109.
26
2.4
Differenzierungspotenzial
Als Kommunikationsinstrument kann das Marketing mit Kundenevents durch Quantität,
Inhalte und Qualität der veranstalteten Kundenanlässe zur Differenzierung von Unternehmen und ihren Leistungen beitragen. So kann allein die Tatsache, dass ein Unternehmen
Kundenevents verstärkt nutzt, positive Wirkungen beim Kunden auslösen. Dadurch kann
der Anbieter nämlich verdeutlichen, dass er den persönlichen Kontakt zu seinen Kunden
sucht und an deren Bedürfnissen und Erfahrungen interessiert ist. Ein solches
Unternehmen kann klarmachen, dass es sich stärker als die Konkurrenz um seine Kunden
kümmert. Zudem besitzen die gewählten und bereitgestellten Kundeneventinhalte immer
das Potenzial, von Kunden als interessant oder begeisternd und somit als nicht austauschbar wahrgenommen zu werden. Fachlich können sich Unternehmen mit solchen Inhalten
als kompetent, besonders innovativ, speziell schnell und dynamisch präsentieren.
Attraktive Angebote, welche beim Kunden zu einmaligen Erlebnissen führen, leisten
einen Beitrag zur emotionalen Differenzierung. Schliesslich färbt die Umsetzungsqualität
von Veranstaltungen auf die Gesamtwahrnehmung des Kunden für einen Anbieter ab.
Deshalb können besonders professionell durchgeführte Kundenevents Unternehmen helfen, sich positiv von der Konkurrenz abzuheben und das Firmenimage stärken.
3
Kundenevents als Antwort auf aktuelle Herausforderungen in
der Kommunikation
Ausgehend von der Analyse der Leistungspotenziale von Kundenevents ist es nun interessant zu erfahren, wie ihr Einsatz in der Praxis konkret begründet wird. Ist dafür beispielsweise der Druck von aussen (Konkurrenzsituation und Kundenansprüche) massgebend?
Oder sind Unternehmen überzeugt, dass mit Hilfe von Kundenevents die Zusammenarbeit
mit ihren Kunden erleichtert werden kann und beruht dieser Entscheid daher auf einer
Analyse der eigenen Unternehmenssituation? Oder gibt der beobachtbare Informationsüberfluss und der abnehmende Kommunikationserfolg klassischer Kommunikationsmedien den Ausschlag, Marketing mit Kundenevents zu betreiben? Für fast jede Unternehmung lassen sich diese Fragen wohl anders beantworten. Abbildung B-4 zeigt das
Resultat der schriftlichen Befragung:
B Das Kundenevent als innovatives Kommunikationsinstrument
27
Wichtigkeit von persönlichen Beziehungen
98%
Kunden erfordern eine individuellere Ansprache
86%
Hohes Wirkungspotenzial von Kundenevents
83%
Kundenbedürfnis nach persönlichen Kontakten
82%
Austauschbare Leistungen erfordern neue Kommunikation
71%
Erklärungsbedürftige Produkte und Dienstleistungen
69%
Profilierungsdruck gegenüber der Konkurrenz
61%
Geringe (keine) Streuverluste von Kundenevents
60%
Aggressive Konkurrenz verlangt persönlichere Ansprache
51%
Kunden wünschen Kundenevents
42%
Kundenevents haben gutes „Preis-/Leistungsverhältnis“
31%
Überlastung der Kunden mit klassischer Werbung
28%
Erlebnis- und Unterhaltungsbedürfnis der Kunden
27%
Abnehmende Kundentreue zum Unternehmen
25%
Kundeneventaktivitäten der Konkurrenz
12%
Grosszügiges Kommunikationsbudget
5%
0%
Abb. B-4:
20%
40%
60%
80%
100%
Gründe für das Nutzen von Kundenevents68
Es wird deutlich, dass die Bedeutung von persönlichen Beziehungen im Geschäft die mit
Abstand wichtigste Motivation ist, Kundenevents zu veranstalten (98 Prozent). Dies zeigt
sich auch im Erfordernis nach verstärkter individueller Kundenansprache (86 Prozent)
und dem Kundenbedürfnis nach persönlichen Kontakten (82 Prozent). Aber auch das mit
den Charakteristika von Kundenevents zusammenhängende hohe Wirkungspotenzial (83
Prozent) sowie das (fast gänzliche) Fehlen von Streuverlusten (60 Prozent) ist für die
meisten der befragten Unternehmen zentral. Die Erklärungsbedürftigkeit der eigenen
Leistungen ist für rund zwei Drittel der Experten wichtige Motivation, Kundenanlässe
durchzuführen. Differenzierungsaspekte werden ebenfalls als wichtige Gründe genannt.
Stichworte hierzu sind: Austauschbare Leistungen (71 Prozent), Profilierung (61 Prozent)
und aggressive Konkurrenz (51 Prozent). Eher als unwichtig werden „Kunden wünschen
Kundenevents“, „Erlebnis- und Unterhaltungsbedürfnis der Kunden“, „Abnehmende
Kundentreue zum Unternehmen“ oder ein vorteilhaftes „Preis-/Leistungsverhältnis“
bewertet. Daneben fällt auf, dass eine ineffiziente klassische Kommunikation
68 Basis: n = 109, Ratingskala von 1 bis 5, Prozentzahlen beziehen sich auf die Skala-Positionen 4 (wich-
tiger Grund) und 5 (sehr wichtiger Grund).
28
(Überlastung der Kunden mit klassischer Werbung) nur von etwa jeder dritten
Unternehmung als Grund angesehen wird, Kundenanlässe zu veranstalten. Schliesslich
gibt ein grosszügiges Kommunikationsbudget nur bei den wenigsten der befragten
Unternehmen den Ausschlag für Kundenanlässe.
Schlüsselt man die Analyse der Gründe, die für Kundenevents sprechen, nach den einzelnen untersuchten Branchen auf, dann zeigen sich in den Bewertungen teilweise
erhebliche Unterschiede. Deshalb sollen diese im folgenden vertieft untersucht und
aufgezeigt werden. Die dazu durchgeführte Faktorenanalyse hilft, relevante Dimensionen
zu erkennen. „Ziel der Faktorenanalyse ist es, den hohen Grad der Komplexität der durch
eine Vielzahl von Variablen abgebildet wird, dadurch handhabbar und oft auch erst
interpretierbar zu machen, dass die Variablen auf möglichst wenige Faktoren, die hinter
ihnen stehen, reduziert werden.“69 Abbildung B-5 fasst die Ergebnisse zusammen:
Grund (Faktor)
Anteil der erklärten
Varianz an der
Gesamtvarianz
Faktor 1: Kontakt- und Beziehungserfordernis
22.8%
Faktor 2: Differenzierungszwang
11.9%
Faktor 3: Kommunikationsvorteile von Kundenevents
9.6%
Faktor 4: Sachliches und emotionales Kundenbedürfnis
8.7%
Faktor 5: Kommunikationsbudget
6.5%
Gesamthaft erklärte Varianz
59.6%
Abb. B-5:
Ergebnis der Faktorenanalyse70
69 Brosius (1998) S. 639.
70 Die Faktoren F1, F2, ..., F5 sind mit Hilfe der Hauptkomponentenmethode und unter Berücksichtigung
des Eigenwertkriteriums ermittelt worden. Die verlangten Gütekriterien (Barlett-Test auf Signifikanz
< 0.05, KMO-Mass > 0.7, MSA für die einzelnen Faktoren > 0.7) sind erfüllt worden. Für weitere Angaben zur durchgeführten Faktorenanalyse vgl. A.1.3.
B Das Kundenevent als innovatives Kommunikationsinstrument
29
Kontakt- und Beziehungserfordernis
Gute persönliche Beziehungen sind zunehmend Dreh- und Angelpunkt des Erfolgs.71
Dies gilt besonders auch für Anbieter von komplexen Produkten und Dienstleistungen.
Solche Beziehungen leisten einen wichtigen Beitrag zur Kundenbindung; sie können aber
auch „Türöffner“ für die Neugewinnung von Kunden sein. Wie wichtig heute Beziehungen sind, unterstreicht der folgende Experte:
„Beziehungen sind in unserem Markt entscheidend und machen den hauptsächlichen
Wettbewerbsvorteil aus. Deshalb ist eine der wichtigsten Herausforderungen für die
Kommunikation die Frage, wie Beziehungen gestaltet und gepflegt werden können.“72
Trotz dieser Tatsache weisen viele Unternehmen vermehrt Beziehungsdefizite auf. Die
strukturierte, ergebnisbezogene und oft hektische Arbeitswelt verdrängt vermehrt die
offene, überraschende, spontane, zeitintensive, gefühlsbetonte und diffuse Beziehungswelt.73 Die Ergebnisse der schriftlichen Befragung verdeutlichen, dass Unternehmen im
Veranstalten von Kundenevents deshalb ein wichtiges Instrument sehen, um den Aufbau
und die Pflege von Beziehungen zu unterstützen. Dies gilt für alle untersuchten Branchen
(siehe Abbildung B-6):
MA
%
Wichtigkeit von persönlichen Beziehungen in unserem Geschäft
100%
Heutige Kunden erfordern eine immer
individuellere Ansprache
82%
Kunden haben das Bedürfnis nach
persönlichen Kontakten
79%
STA
ø
σ
4.8
0.4
4.1
0.8
4.2
0.8
%
100%
93%
94%
TEL
ø
σ
4.8
0.4
4.2
0.8
4.3
0.6
%
100%
79%
73%
IT
ø
σ
4.7
0.4
4.2
0.4
4.1
0.4
%
95%
84%
75%
BA/VE
ø
σ
4.8
0.6
4.1
0.7
4.0
0.9
ø
σ
%
100%
94%
88%
4.9
0.3
4.4
0.6
4.2
0.7
BE
%
88%
100%
88%
ø
σ
4.6
0.7
4.6
0.5
4.4
0.9
Legende: MA = Maschinen; STA = Technische Standardprodukte; TEL = Telekommunikation; IT = Informationstechnologien; BA/VE = Banken und Versicherungen; BE = Beratung
Abb. B-6:
Wichtige persönliche Beziehungen74
71 Vgl. Fuchs (1998 ) S. 136.
72 Expertengespräch: Keller (10/11/2000), Wincor-Nixdorf, Brüttisellen.
73 Vgl. Belz (1998b) S. 28.
74 Basis: n = 109, Ratingskala von 1 bis 5, Prozentzahlen beziehen sich nur auf die Skala-Positionen 4
(wichtiger Grund) und 5 (sehr wichtiger Grund), ø: Mittelwert, σ: Standardabweichung.
30
Differenzierungszwang
„Differenzieren“ heisst, dass unterschiedliche Merkmale und Charakteristika von Vergleichsobjekten (Unternehmen, Marken, Produkte, Lösungen) von Kunden im Zielmarkt
festgestellt werden.75 Eigenständigkeit aus Sicht der Kunden ist der Massstab.76
Da Leistungen in den heute gesättigten Märkten kaum noch innovative Potenziale aufweisen, wird eine Differenzierung über rein technische, mit dem angebotenen Leistungsspektrum zusammenhängende Eigenschaften immer schwieriger. In solchen ausgereiften
Märkten geben Preise für den Kundenentscheid oft den Ausschlag. Der Wettbewerb wird
zunehmend einseitig preisorientiert. Um einem solchen ruinösen Preiskampf zu begegnen,
müssen sich Unternehmen immer stärker auf die subjektive Wahrnehmung der Konsumenten konzentrieren.77 Das Schaffen von emotionalen Differenzierungskriterien rückt
verstärkt in den Mittelpunkt der Anstrengungen. Dabei spielen alle kommunikativen
Handlungen der Unternehmen von Werbung über Kontaktpflege bis hin zum persönlichen
Verkaufsgespräch eine zentrale Rolle. Folgende Aussage aus der Beratungsbranche verdeutlicht diese Gegebenheit:
„Die Kompetenz der Big Five Players im Bereich Wirtschaftsprüfung und Consulting ist
in etwa gleich und somit austauschbar. Abgrenzen gegenüber der Konkurrenz kann man
sich nur über das wahrgenommene Image und speziell über die persönliche Qualität der
einzelnen Berater.“78
Ein Grossteil der befragten Unternehmen sieht im Veranstalten von Kundenevents ein
wirksames Mittel, um das Erreichen von Einzigartigkeit und somit Differenzierung aktiv
zu unterstützen. Besonders die austauschbaren Leistungen stellen sich dabei für alle Branchen als wichtige Begründung für den Einsatz von Kundenevents heraus (siehe Abbildung B-7):
75 Vgl. Kotler/Biemel (1999) S. 473.
76 Vgl. Belz (2000) S. 3.
77 Vgl. Esch/Levermann (1995) S. 8 f.
78 Expertengespräch: Alessandri (04/09/2000), KPMG, Zürich.
B Das Kundenevent als innovatives Kommunikationsinstrument
MA
%
STA
ø
s
%
31
TEL
ø
s
%
IT
ø
s
%
BA/VE
ø
s
ø
s
%
BE
%
ø
s
3.6
3.9
4.0
3.6
4.2
3.9
Austauschbarkeit erfordert alter64%
69%
80%
60%
87%
75%
native Wege in der Kommunikation
1.1
0.8
0.4
1.3
0.8
0.4
Profilierung gegenüber Konkurrenz
durch Kundenevents
67%
Agressive Konkurrenz erfordert
eine persönlichere Kommunikation
46%
3.6
1.2
3.4
1.0
81%
69%
4.1
0.7
3.9
0.9
40%
53%
3.2
0.4
3.5
0.4
35%
40%
2.9
1.1
3.1
1.1
77%
41%
3.8
1.1
3.5
1.2
50%
38%
3.8
1.3
3.6
1.4
2.6
2.8
2.7
2.3
3.2
2.4
Allgemein beobachtbare abnehmen28%
31%
27%
15%
47%
13%
de Kundentreue zum Unternehmen
1.0
1.0
0.4
1.2
1.2
0.9
Kundeneventaktivitäten der
Konkurrenz
6%
2.3
0.8
38%
2.9
0.9
7%
2.3
0.4
0%
2.2
0.7
18%
2.8
1.0
13%
2.6
0.7
Legende: MA = Maschinen; STA = Technische Standardprodukte; TEL = Telekommunikation; IT = Informationstechnologien; BA/VE = Banken und Versicherungen; BE = Beratung
Abb. B-7:
Differenzierungszwang79
Zudem begründet der Grossteil der Experten aus den Branchen „Maschinen“, „Technische Standardprodukte“ und „Banken/Versicherungen“ ihre Kundenevents auch mit den
damit zusammenhängenden Profilierungsmöglichkeiten gegenüber der Konkurrenz. Im
Gegensatz dazu werden diese nur von rund jedem dritten IT- und Telekommunikationsunternehmen als wichtig erachtet. Weiter bewerten Banken und Versicherungen die
abnehmende Kundentreue für die Begründung ihrer Kundenveranstaltungen überdurchschnittlich hoch. Schliesslich sind die Eventaktivitäten der Konkurrenz immerhin
für rund jeden dritten Anbieter von technischen Standardprodukten wichtige Motivation,
eigene Kundenevents zu veranstalten.
Kommunikationsvorteile von Kundenevents
Informationsüberflutung ist das Stichwort. Klassische Kommunikationsinstrumente wie
Werbung und Verkaufsförderung werden von Unternehmen immer stärker genutzt.
Daneben ergänzen zunehmend neue Medien wie Internet und Multimedia dieses bereits
bestehende Informationsangebot. Solche in vielen Märkten beobachtbare Entwicklungen
führen dazu, dass Kunden mit Anzeigen und Beiträgen in Fachzeitschriften, mit (oft unspezifischen) Mailings oder mit Produkt- und Firmenpräsentationen im Internet regelrecht
79 Basis: n = 109, Ratingskala von 1 bis 5, Prozentzahlen beziehen sich nur auf die Skala-Positionen 4
(wichtiger Grund) und 5 (sehr wichtiger Grund), ø: Mittelwert, σ: Standardabweichung.
32
mit Informationen überflutet werden. Derart mit Informationen überlastete Kunden sind
immer weniger bereit, sich vertieft mit kommunikativen Angeboten zu beschäftigen. Allgemeine Imagekampagnen mittels TV-Spots, Inseraten, Sponsoring und Messeteilnahmen
steuern daher das konkrete Kaufverhalten der Kunden immer weniger.80 Belz stellt sich
folglich die Frage, ob erhöhte Werbebudgets, grössere Messestände, aufwendigere Dokumente oder häufigere Direct Mails wirklich etwas bewirken oder zumindest die steigenden Massnahmen der Konkurrenz kompensieren.81 Für die Bankenbranche lässt sich
diese Situation folgendermassen zusammenfassen:
„Klassische Marketingmassnahmen und das Direct Marketing werden immer weniger
wahrgenommen und weisen grosse Streuverluste auf. Alternativen sind gefordert.“82
Die befragten Unternehmen sind sich meist einig, dass eigene Kundenevents eine solche
vielversprechende Alternative sind. Das hohe Wirkungspotenzial sowie die geringen
Streuverluste werden nämlich in allen Branchen von einer beträchtlichen Anzahl der
Experten als wichtige Gründe angesehen, solche Anlässe zu veranstalten (siehe
Abbildung B-8):
MA
%
Hohes Wirkungspotential von
Kundenevents auf Kunden
Geringe (keine) Streuverluste von
Kundenevents
Kundenevents verfügen über gutes
Preis-/Leistungsverhältnis
Überlastung der Kunden mit
klassischer Werbung
76%
64%
42%
27%
STA
ø
s
4.0
1.0
3.7
1.2
3.2
1.0
2.7
1.0
%
88%
69%
63%
38%
TEL
ø
s
4.1
0.6
3.8
0.9
3.7
1.1
3.1
1.0
%
67%
53%
27%
33%
IT
ø
s
3.8
0.4
3.5
0.4
2.8
0.4
3.2
0.4
%
90%
50%
20%
20%
BA/VE
ø
s
4.3
0.6
3.6
1.1
2.7
1.1
2.6
1.1
%
94%
71%
12%
29%
ø
s
4.5
0.6
3.8
0.8
2.6
0.8
2.9
1.1
BE
%
88%
63%
25%
0%
ø
s
4.1
0.6
3.3
0.7
2.5
0.8
2.4
1.3
Legende: MA = Maschinen; STA = Technische Standardprodukte; TEL = Telekommunikation; IT = Informationstechnologien; BA/VE = Banken und Versicherungen; BE = Beratung
Abb. B-8:
Kommunikationsvorteile von Kundenevents83
80 Vgl. Belz (1996) S. 128.
81 Vgl. Belz (1998a) S. 25.
82 Expertengespräch: Wyss (17/05/2000), Credit-Suisse, Zürich.
83 Basis: n = 109, Ratingskala von 1 bis 5, Prozentzahlen beziehen sich nur auf die Skala-Positionen 4
(wichtiger Grund) und 5 (sehr wichtiger Grund), ø: Mittelwert, σ: Standardabweichung.
B Das Kundenevent als innovatives Kommunikationsinstrument
33
Bei der Frage, ob Kundenevents über ein gutes „Preis-/Leistungsverhältnis“ verfügen,
sind jedoch branchenspezifische Unterschiede festzustellen. Es fällt auf, dass Anbieter
von Maschinen und von technischen Standardprodukten diesen Grund überdurchschnittlich positiv bewerten. Es ist zu vermuten, dass dieses Ergebnis mit der hohen Bedeutung,
die in diesen Branchen dem persönlichen Verkauf (und den damit zusammenhängenden
Aufwendungen) zukommt, erklärt werden kann. Das Marketing mit Kundenevents bietet
nämlich die Möglichkeit, Verkaufs- und Beratungsaufgaben (kostengünstig) zu bündeln.
Etwas erstaunlich ist jedoch, wie wenig relevant die Überlastung der Kunden mit klassischer Werbung als Begründung für das Marketing mit Kundenevents ist. Nur in den
Branchen „Technische Standardprodukte“ und „Telekommunikation“ wird dieses Problem von mindestens dreissig Prozent der befragten Experten als bedeutende Motivation
bewertet, Marketing mit Kundenevents zu betreiben.
Sachliches und emotionales Kundenbedürfnis
Heutigen Kunden werden vielfältige Leistungen und Informationen angeboten. Wo früher
beispielsweise ein Produkt genügte, bieten Unternehmen heute differenzierte Leistungen
an, um die unterschiedlichen Kundenprobleme zu lösen.84 Verstärkt wird diese Tendenz
durch die Zunahme von Multifunktionsprodukten, also beispielsweise Anlagen oder Maschinen, die dank dem Einsatz moderner Technologien für eine Vielzahl unterschiedlicher
Aufgaben einsetzbar sind.85 In einer solchen Situation können Unternehmen immer weniger davon ausgehen, dass Kunden über das für die nutzenoptimale Auswahl und den effizienten Einsatz von Erzeugnissen notwendige Know-how verfügen. Die Frage, wie die
Kommunikation für erklärungsbedürftige Leistungen erfolgreich geschehen soll, stellt
Unternehmen aber oft vor Probleme. Es lässt sich nämlich nicht jede Leistung in einem
Bild darstellen oder in einem Slogan erfassen.86 Und persönliche Beratungsgespräche
sind aufwendig und teuer. Es verwundert deshalb kaum, dass der Grossteil der Experten
aus den Branchen „Maschinen“, „Technische Standardprodukte“, „Telekommunikation“
und „Beratung“ angeben, die Erklärungsbedürftigkeit ihrer Leistungen sei wichtige Motivation für das Marketing mit Kundenevents (siehe Abbildung B-9):
84 Vgl. Belz (1998a) S. 24.
85 Vgl. Schlömer (1997) S. 100.
86 Vgl. Belz (1999a) S. 29.
34
MA
%
Erklärungsbedürftigkeit von
Produkten und Dienstleistungen
85%
Kunden wünschen Kundenevents
33%
Erlebnis- und Unterhaltungsbedürfnis der Kunden
28%
STA
ø
s
4.3
1.0
2.9
1.1
2.6
1.1
%
81%
38%
38%
TEL
ø
s
4
1.2
3.3
0.8
3.2
0.9
ø
s
%
80%
33%
27%
IT
3.9
0.4
3.2
0.4
2.8
0.4
%
50%
45%
25%
BA/VE
ø
s
3.4
1.4
3.3
0.9
2.8
1.1
ø
s
%
47%
77%
88%
3.3
1.2
3.8
1.1
3.4
0.9
BE
%
88%
75%
13%
ø
s
3.5
1.3
3.0
1.2
2.5
1.1
Legende: MA = Maschinen; STA = Technische Standardprodukte; TEL = Telekommunikation; IT = Informationstechnologien; BA/VE = Banken und Versicherungen; BE = Beratung
Abb. B-9:
Emotionales und sachliches Kundenbedürfnis87
Zudem gehen die meisten befragten Banken/Versicherungen und Beratungsunternehmen
davon aus, dass sich ihre Kunden solche Veranstaltungen wünschen. Sie unterscheiden
sich damit deutlich von den Unternehmen aus dem Produktgeschäft. Hier wird dieser
Grund nur von einer Minderheit als bedeutend klassifiziert, was ein möglicher Hinweis
für die zunehmende Schwierigkeit ist, Kunden für eigene Veranstaltungen zu begeistern.
Das Erlebnis- und Unterhaltungsbedürfnis der Kunden ist nur im Banken- und Versicherungsbereich für den Grossteil der Befragten wichtig. In den anderen Branchen kommt
einem solchen Bedürfnis für die Begründung von Kundenveranstaltungen nur eine mittlere (Technische Standardprodukte) bis eher schwache (Maschinen, Telekommunikation,
IT, Beratung) Bedeutung zu.
87 Basis: n = 109, Ratingskala von 1 bis 5, Prozentzahlen beziehen sich nur auf die Skala-Positionen 4
(wichtiger Grund) und 5 (sehr wichtiger Grund), ø: Mittelwert, σ: Standardabweichung.
B Das Kundenevent als innovatives Kommunikationsinstrument
4
35
Bedeutung von Kundenevents für die Kommunikation komplexer Leistungen
Den Kundenevents kommen im Kommunikationsmix von Anbietern erklärungsbedürftiger Leistungen eine wesentliche Rolle zu. Dies wird durch die Resultate der schriftlichen
Befragung bestätigt. Die meisten befragten Experten betrachten diese mindestens als
wichtig für ihre Kommunikation und geben an, dass Kundenevents mindestens fünfzehn
Prozent des Kommunikationsbudgets belegt (siehe Abbildung B-10):
Bedeutung (Anteil am Kommunikationsbudget)
MA
STA
TEL
IT
BA/VE
BE
unwichtig (< 5%)
43%
6%
-
-
-
13%
6%
17%
7%
15%
-
13%
wichtig (15-35%)
30%
50%
73%
55%
61%
38%
sehr wichtig (35-50%)
17%
28%
13%
15%
33%
13%
2%
-
15%
15%
6%
25%
mehr oder weniger wichtig (5-15%)
dominant (> 50%)
Legende: MA = Maschinen; STA = Technische Standardprodukte; TEL = Telekommunikation; IT =
Informationstechnologien; BA/VE = Banken/Versicherungen; BE = Beratung
Abb. B-10: Heutige Bedeutung von Kundenevents in der Praxis88
Besonders beachtenswert sind die Ergebnisse für die Branchen „Banken/Versicherungen“, „Beratung“ und „IT“, wo jeweils mehr als 30 Prozent der befragten Firmen angeben, den Kundenevents komme eine sehr wichtige bis dominante Stellung zu. Anbieter
von technischen Standardprodukten oder von Telekommunikationslösungen bewerten
Kundenevents meist als wichtig bis sehr wichtig. Eher indifferent präsentiert sich die
Situation in der Maschinenbranche. Für knapp die Hälfte der Unternehmen sind
Kundenanlässe eher unbedeutend.
Kundenevents erweisen sich auch im Vergleich mit den anderen Kommunikationsinstrumenten als bedeutend (siehe Abbildung B-11):
88 Basis: n = 134.
36
Kommunikationsinstrument
ø
MA
STA
TEL
IT
BA/VE
BE
Persönlicher Verkauf
4.6
4.7
4.7
4.3
4.6
4.3
4.3
Internet
3.7
3.4
3.6
3.7
4.0
4.2
3.6
Kundenevents und -veranstaltungen
3.6
3.6
3.4
3.6
3.8
3.9
3.6
Teilnahme an Messen (Kongressen)
3.6
3.8
3.9
3.7
3.6
3.0
2.8*
Klassische Werbung
3.1*
2.9
3.2
3.1*
2.8*
3.7
2.5
Kundenzeitschrift(en)
3.0*
2.8*
3.3*
2.9
3.3*
2.5*
3.4*
Direct Marketing
2.7*
2.2
2.8*
3.1
2.7*
2.8*
3.0*
Sponsoring
2.0*
1.4
1.8
2.1*
2.2*
3.2*
2.0
Legende: ø = Durchschnitt aller Antworten; MA = Maschinen; STA = Technische Standardprodukte;
TEL = Telekommunikation; IT = Informationstechnologien; BA/VE = Banken/Versicherungen;
BE = Beratung
Abb. B-11: Bedeutung von Kommunikationsinstrumenten in der Praxis (Mittelwerte)89
Kundenevents belegen in allen untersuchten Branchen mindestens Platz 4, in den Branchen „Maschinen“, „Informationstechnologien“, „Banken/Versicherungen“ und „Beratung“ sogar Platz 3. Sie sind deshalb etwa gleich wichtig wie Messeteilnahmen und Internet und wichtiger als klassische Werbung, Kundenzeitschriften, Direct Marketing und
Sponsoring! Die Bedeutung einzelner Instrumente wird allerdings innerhalb einiger Branchen keineswegs homogen bewertet, was die jeweilige Standardabweichung >1 widerspiegelt.
Die heutige Bedeutung von Kundenevents stützt sich meist auf eine mehrjährige
Tradition. Vier von fünf Unternehmen veranstalten solche Anlässe schon länger als fünf
Jahre, jedes dritte sogar länger als zehn Jahre.90 Dabei ist bei vielen Unternehmen in den
letzten fünf Jahren ein Bedeutungsanstieg festzustellen (siehe Abbildung B-12):
89 Basis: n = 111, Ratingskala von 1 (gar kein Stellenwert) bis 5 (sehr hoher Stellenwert), * = Standard-
abweichung >1.
90 Basis: n = 112 (Die Resultate: > 10 Jahre = 43%; 8-10 Jahre = 16%; 5-7 Jahre = 21%; 2-4 Jahre =
15%; < 2 Jahre = 5%).
B Das Kundenevent als innovatives Kommunikationsinstrument
Bedeutung ist heute unwichtig
(< 5%)
Bedeutung ist heute mehr oder
weniger wichtig (5-15%)
37
30%
60%
36%
Bedeutung ist heute wichtig
(15-35%)
75%
69%
81%
Bedeutung ist heute sehr wichtig
(35-50%)
Bedeutung ist heute dominant
(> 50%)
96%
88%
86%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Prozent der Antworten
Bedeutung wird in Zukunft zunehmen oder stark zunehmen.
In den letzten 5 Jahren ist die Bedeutung gestiegen oder stark gestiegen.
Abb. B-12: Vergangene und zukünftig erwartete Entwicklung von Kundenevents mit
Bezug zu ihrer heutigen Bedeutung91
Besonders für Firmen, die Kundenevents heute als wichtig bis dominant für ihre Kommunikation einstufen, hat dieses Instrument in den letzten fünf Jahren stark an Bedeutung
gewonnen. Und in Zukunft werden Kundenevents sogar noch wichtiger. Besonders bemerkenswert ist, dass bei über 80 Prozent der Firmen, die Kundenevents heute schon eine
sehr wichtige bis dominante Rolle zuordnen, noch ein weiterer Bedeutungsanstieg
erwartet wird. Demgegenüber rechnet die Mehrheit der Unternehmen, wo Kundenveranstaltungen heute keine oder nur eine unwichtige Rolle spielen, auch in Zukunft mit
keiner nennenswerten Änderung der Situation.
91 Basis: n = 134 (Veranstalter: n = 112, Nichtveranstalter: n = 22).
38
5
Zusammenfassung
Das Kundenevent wird definiert als ein im Rahmen der Unternehmenskommunikation
organisiertes Ereignis, zu welchem eine Gruppe von Kunden eingeladen wird und mit
welchem den Unternehmen eine persönliche Begegnung mit diesen Kunden ermöglicht
wird. Durch seine Charakteristika verfügt es über vielfältige Potenziale, um das
Marketing für komplexe Leistungen zu unterstützen. Wichtig erscheinen hier das
Aktivierungspotenzial, das Informations- und Erklärungspotenzial, das Interaktions- und
Beziehungspotenzial und das Differenzierungspotenzial.
Diese Potenziale sind verantwortlich für den hohen Stellenwert von Kundenevents im
Kommunikationsmix der Anbieter komplexer Leistungen. Zudem stehen sie auch in den
Begründungen der Experten, wieso solche Anlässe veranstaltet werden, im Zentrum.
Wichtigstes Potenzial ist dabei die Ermöglichung persönlicher Kontakte und somit die
Unterstützung des Beziehungsmanagements. Zudem zeigt sich, dass Kundenveranstaltungen gut geeignet sind, komplexe Leistungen umfassend zu erklären. Doch auch die Möglichkeit, sich mit Kundenevents von der Konkurrenz zu differenzieren, ist für viele
Experten wichtige Motivation, solche Anlässe durchzuführen. Schliesslich unterstreichen
die befragten Experten auch mögliche Kommunikationsvorteile von Kundenevents im
Vergleich zu anderen Kommunikationsinstrumenten. Insbesondere vertrauen viele Unternehmen auf das hohe Wirkungspotenzial solcher Veranstaltungen und betonen die geringen Streuverluste dieses Marketinginstruments.
Es fällt aber auch auf, dass Unterhaltungs- und Erlebnisbedürfnisse der Kunden eher selten den Ausschlag für das Durchführen von Kundenevents geben. Hier zeigt sich erneut,
dass die in der Wissenschaft üblichen Definitionen, die das Eventmarketing konsequent
nur einem erlebnisorientierten Marketing zuordnen, wohl zu kurz greifen.
C Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents
C
Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents
1
Konzept für das Marketing mit Kundenevents
39
Ein isolierter, relativ zufälliger Einsatz von Kundenveranstaltungen ist nicht erfolgversprechend. Auch Zersplitterung und wahllose Vielfalt führt sicherlich nicht zum Ziel und
bewirkt eine Verzettelung der Kräfte. Für Unternehmen ist es deshalb wichtig, ihre
Kundenevents bewusst zu planen. Es gilt, Inhalte (also die Struktur von Informations- und
Lernangeboten sowie emotionale Unterhaltungs- und Erlebnisleistungen) für die
verschiedenen Zielgruppen gezielt zu konfigurieren.
Ausgangspunkt für eine solche strategische Planung ist die Situationsanalyse. Aktuelle
Herausforderungen wie knappe Kundenzeit oder hohe Kosten von Kundenevents müssen
berücksichtigt werden. Durch das Festlegen der Ziele des Marketing mit Kundenevents
wird gesichert, dass Kundenveranstaltungen zweck- und zielgerichtet eingesetzt werden.
Zudem geben Ziele die notwendigen Hinweise für die Zielgruppenselektion. Das eigene
Leistungsprogramm gibt dem Unternehmen vor, welche sachlichen Informations- und
Erklärungsaufgaben wichtig sind. Auch bestehende Beziehungsdefizite und -lücken
müssen berücksichtigt werden, bieten Kundenveranstaltungen doch erfolgversprechende
Möglichkeiten zur Unterstützung von Beziehungsaufgaben. Für die Konfiguration des
Marketing mit Kundenevents sind die Gestaltungsebenen Inhalt, Breite und Tiefe, Intensität, Kontinuität und Inszenierung wichtig. Die Realisierung plant den Einsatz von
Kundenevents anhand des Kundenprozesses. Schliesslich gilt es, durch umfassendes
Controlling den Erfolg der Kundenevents zu messen und aus den gemachten Erfahrungen
zu lernen sowie die Organisation und die Verantwortlichkeiten festzulegen. Dabei muss
auch entschieden werden, ob und in welchem Ausmass mit externen Dienstleistern zusammengearbeitet werden soll (Make-or-Buy Entscheid).
40
Abbildung C-1 zeigt die zentralen Inhalte eines ganzheitlichen Marketing mit Kundenevents in einer zusammenfassenden Übersicht:
1. Situation des Marketing mit Kundenevents analysieren
Herausforderungen und Probleme im Marketing mit Kundenevents identifizieren.
2. Ziele des Marketing mit Kundenevents festlegen
Strategische Ziele und die daraus abgeleiteten Veranstaltungsziele bestimmen.
3. Kunden analysieren und Zielgruppen identifizieren
Analyse unterschiedlicher Kundengruppen, Wahl ergiebiger Kundengruppen, wichtige
Zielgruppen identifizieren.
4. Das Marketing mit Kundenevents konfigurieren
Unterschiedliche Ebenen zur Gestaltung des Marketing mit Kundenevents (Inhalt, Breite
und Tiefe, Intensität, Kontinuität, Exklusivität) konfigurieren.
5. Das Marketing mit Kundenevents realisieren
Kundenevents zur Unterstützung von Kundenprozessen einsetzen und in die Unternehmenskommunikation integrieren.
6. Das Marketing mit Kundenevents kontrollieren
Qualitäts- und Erfolgskontrolle, Database-Management als wichtige Basis eines professionellen Eventcontrollings nutzen.
7. Infrastrukturen des Marketing mit Kundenevents bereitstellen
Festlegen von Verantwortlichkeiten, Make-or-Buy Entscheid.
Abb. C-1: Das ganzheitliche Marketing mit Kundenevents im Überblick
C Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents
2
Situation des Marketing mit Kundenevents analysieren
2.1
Herausforderungen in der Praxis des Marketing mit Kundenevents
41
Gleich vorweg: Für 84 Prozent der im Rahmen der schriftlichen Umfrage befragten Experten sind die eigenen Kundenevents erfolgreich.92 Dabei wird der Erfolg von mehr als
einem Viertel sogar als sehr hoch beurteilt. Somit unterstellen fast alle Unternehmen, dass
die mit Kundenveranstaltungen verfolgten Ziele tatsächlich erreicht werden. Ob diese
subjektive Einschätzung der Experten aber auch tatsächlich der Realität entspricht, ist in
verschiedenen Fällen kritisch zu prüfen. Wie der folgende Abschnitt zeigt, existieren
beim Einsatz von Kundenevents nämlich bei nicht wenigen Unternehmen auch Probleme.
Zudem zeigen die Analyse der Gründe, wieso Unternehmen keine Events veranstalten
sowie die Hinweise der Firmen, die heute keine Kundenveranstaltungen mehr durchführen, mögliche Grenzen dieses Kommunikationsinstrumentes auf.
2.1.1
Herausforderungen bei Unternehmen, die Kundenevents veranstalten
Im Gegensatz zur oben aufgezeigten Erfolgseinschätzung der eigenen Veranstaltungen
werden mögliche praxisrelevante Probleme eher tief bewertet. Nur fünf der insgesamt
sechzehn in der Befragung aufgeführten Problemdimensionen werden von mindestens
einem Viertel der Experten als bedeutend beurteilt (siehe Abbildung C-2):93
92 Basis: n = 112.
93 Die übrigen Problembereiche erreichen folgende Prozentsätze: Vernetzung mit anderen Instrumenten:
10%; Internationalität der Kundschaft: 9%; Fehlende (ungenügende) Kompetenz: 8%; Eventitis im
eigenen Unternehmen: 7%; Interne Rechtfertigung von Kundenevents: 6%; Gegenseitige Abstimmung
von Kundenevents: 5%; Verselbstständigung von Kundenevents: 3%; Fehlende Instrumente zur Wirkungsmessung: 2%; Auftretende Pannen und Fehlorganisationen: 0%.
42
62%
Zunehmender Zeitmangel bei Zielgruppen
Mit Events übersättigte Kunden
40%
Hohe Kosten von Kundenevents
29%
Erreichen der wichtigen Kunden
28%
Restriktive Budgets
24%
Kenntnis der Kundenbedürfnisse
12%
Abgrenzung von Konkurrenzevents
11%
0%
20%
40%
60%
80%
Abb. C-2: Die sieben wichtigsten im Zusammenhang mit Kundenevents in der Praxis
bestehenden Probleme94
Dabei ist die zunehmend schwierigere Kundengewinnung für die eigenen Veranstaltungen das mit Abstand wichtigste Praxisproblem. Der zunehmende Zeitmangel bei den Zielgruppen (62 Prozent), die mit Events übersättigten Kunden (40 Prozent) sowie die
Schwierigkeit, mit Kundenanlässen die wichtigen Kunden zu erreichen (28 Prozent) verdeutlichen dies. Der folgende Experte äussert sich folgendermassen zu diesem Punkt:
„In unserem Markt gibt es zu viele Events und vor allem auch zu viele schlechte Events.
Es lässt sich deshalb beobachten, dass Kunden Anlässen im Generellen immer kritischer
gegenüber stehen. Zudem ist ihre verfügbare Zeit das knappe Gut schlechthin.“95
Da relativ viele Experten mit Events übersättigte Kunden feststellen, aber nur 7 Prozent
im eigenen Unternehmen eine Eventitis beobachten, muss vermutet werden, dass dieses
Problem in der Praxis stark unterschätzt wird. Unterstellt man zudem, dass auf Kundenbedürfnisse abgestimmte nicht austauschbare Events von hoher Professionalität zu Kundeninteresse führen, sind auch die relativ positiven Einschätzungen bezüglich der in den
eigenen Firmen vorhandenen Kundenevent-Kompetenz, der genauen Kundenkenntnis und
der Möglichkeit, die eigenen Veranstaltungen gegenüber konkurrierenden Anlässen abgrenzen zu können, ziemlich erstaunlich.
94 Basis: n = 108, Ratingskala von 1 bis 5, Prozentzahlen beziehen sich auf die Skala-Positionen 4
(grosses Problem) und 5 (sehr grosses Problem).
95 Expertengespräch: Van de Rjis (21/06/00), Microsoft (Schweiz) AG, Zürich.
C Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents
43
Ein weiterer wichtiger Problemkreis ist finanzieller Natur. Die hohen Kosten von
Kundenevents bewertet etwa jeder dritte Experte als problematisch. Dieses Resultat ist
Indiz dafür, dass das Kosten-/Nutzen-Verhältnis von Events nicht immer den Erwartungen entspricht (vermutlich auch aufgrund des abnehmenden Kundeninteresses) oder
zuwenig genau beurteilt werden kann. Fehlende Aussagen über den tatsächlichen Erfolg
von Kundenevents bewirken wohl auch die in etwa jedem vierten Unternehmen von den
Experten angegebenen zu knappen Budgets für Kundenanlässe. In diesem Zusammenhang ist aber erstaunlich, dass fehlende Instrumente zur Wirkungsmessung in nahezu
allen Firmen als wenig problematisch beurteilt werden!
Schliesslich wird die Vernetzung von Kundenevents mit anderen Kommunikationsmassnahmen (10 Prozent) oder die Gefahr, dass sich Kundenveranstaltungen verselbständigen
(3 Prozent) von der Mehrheit der Experten als wenig problematisch angesehen.
2.1.2
Hinweise von Unternehmen, die keine Kundenevents mehr veranstalten
Hinweise zu möglichen Herausforderungen im Umgang mit Kundenevents können auch
Firmen geben, die früher selbst Kundenevents organisiert haben, dies heute aber nicht
mehr tun. Leider ist die entsprechende Datenbasis eher klein, konnten doch nur sieben
entsprechende Unternehmen eruiert werden. Trotzdem sollen die dabei gefundenen Resultate kurz aufgezeigt werden.
Wichtigster Grund für den Verzicht auf Kundenevents ist die Erkenntnis aller Unternehmen, dass die Kundenbereitschaft für eine Teilnahme an solchen Veranstaltungen gering
und abnehmend ist. Zudem betonen fünf Firmen, dass Kundenevents nicht den erwarteten
Erfolg gebracht haben. Schliesslich ist bemerkenswert, dass in keinem der Fälle interne
Restriktionen oder Budgetkürzungen diesen Entscheid beeinflusst haben. Die folgende
Expertenaussage gibt die Auffassung dieser Firmen gut wieder:
„Unsere Kunden besuchen selbstverständlich einzeln unsere Firma. Es ist üblich, dass
wir dabei unsere Referenzanlagen vorstellen und unsere Leistungen mit den üblichen
Kommunikationsmethoden anbieten. Grössere Events, zu welchen Gruppen von Kunden
eingeladen wurden, blieben ohne Erfolg.“96
96 Schriftliche Befragung: Krähenbühl (2001), Jost AG, Heimberg.
44
2.1.3
Hinweise von Unternehmen, die keine Kundenevents veranstalten
Abbildung C-3 zeigt das Resultat der schriftlichen Befragung. Es wird deutlich, dass die
meisten der befragten Unternehmen Kundenevents nicht durchführen, weil diese ihrer
Meinung nach zu wenig individuelle Kundenbetreuung ermöglichen. Zwei Drittel der
Unternehmen nutzen kein Marketing mit Kundenevents, da ihre Kundenstruktur sich dafür nicht eignet. Die Hälfte der Experten empfindet zudem Kundenevents zum Erreichen
ihrer Ziele als unnötig und attestiert diesen zusätzlich ein ungenügendes „Preis-/Leistungsverhältnis“.
Individuelle Kundenbetreuung ist notwendig
86%
68%
Ungeeignete Kundenstruktur
Ungenügendes Preis-/Leistungsverhältnis
50%
48%
Zum Erreichen der Ziele unnötig
Ungeeignete Marktleistung
43%
Bis anhin wenig mit dieser Thematik befasst
33%
14%
Fehlende Ressourcen
Fehlende Kompetenz 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Abb. C-3: Gründe für den Entscheid, kein Marketing mit Kundenevents zu betreiben97
2.2
Drei Problemtypen von Unternehmen, die Events veranstalten
Die vorgenommene generelle Beurteilung der im Zusammenhang mit Kundenevents bestehenden Probleme ist noch zu allgemein. Zwischen den einzelnen Unternehmen, die
Kundenevents veranstalten, bestehen nämlich grosse Bewertungsunterschiede. Deshalb ist
es naheliegend, mit Hilfe einer Clusteranalyse verschiedene Problemtypen von Unternehmen zu bilden. Die Resultate zeigt Abbildung C-4:
97 Basis: n = 22, Ratingskala 1 bis 5, Prozentzahlen beziehen sich nur auf die Skala-Positionen 4 (wichti-
ger Grund) und 5 (sehr wichtiger Grund).
45
C Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents
gar kein
Prolbem
hin und wieder
ein Problem
2
1
3
sehr grosses
Problem
4
5
Mit Events übersättigte Kunden
Zunehmender Zeitmangel bei Zielgruppen
Erreichen der wichtigen Kunden
Kenntnis der Kundenbedürfnisse
Internationalität der Kunden
Abgrenzung von Konkurrenzevents
Hohe Kosten von Kundenevents
Restriktive Budgets
Interne Rechtfertigung von Kundenevents
Verselbstständigung von Kundenevents
Eventitis im eigenen Unternehmen
Gegenseitige Abstimmung der Kundenevents
Vernetzung mit anderen Instrumenten
Fehlende oder ungenügende Kompetenz
Auftretende Pannen und Fehlorganisationen
Fehlende Instrumente zur Wirkungsmessung
Gewinnungskämpfer
Generell Herausgeforderte
Sorglose
Abb. C-4: Problemtypen von Unternehmen98
Problemtyp 1: Gewinnungskämpfer
41 Prozent der befragten Firmen gehören zu diesem Problemtyp. Ihre Situation ist gekennzeichnet durch eine starke Übersättigung der Kunden mit Events und einen grossen
Zeitmangel ihrer Zielgruppen. Deshalb ist auch die Gewinnung der wichtigen Kunden
überdurchschnittlich schwierig. Zudem sind die hohen Kosten von Kundenveranstaltungen und die im Unternehmen zu restriktiven Budgets hin und wieder ein Problem.
Gleiches gilt auch für die fehlenden Instrumente zur Wirkungsmessung. Alle anderen
Problemkategorien werden als eher unkritisch beurteilt.
98 Basis: n = 109, wovon aber 9 Unternehmen (Ausreisser) nicht berücksichtigt worden sind. Für weitere
Angaben zur durchgeführten Clusteranalyse vgl. A.1.3.
46
Problemtyp 2: Sorglose
Ein Drittel der Unternehmen zählt zu den Sorglosen. Diese bewerten alle möglichen
Probleme überdurchschnittlich tief. Insbesondere werden die Problembereiche Kundengewinnung und Kosten überraschend als unproblematisch beurteilt. Zudem haben Sorglose keine Mühe, ihre Anlässe intern zu rechtfertigen.
Problemtyp 3: Generell Herausgeforderte
Das restliche Viertel der Unternehmen beurteilt alle Problemkategorien relativ kritisch
(wenn teilweise auch auf tiefem Niveau). Diese Firmen bilden deshalb den Cluster „Generell Herausgeforderte“. Sie bewerten zwar die Kundengewinnung als weniger problematisch als die Gewinnungskämpfer, beurteilen dafür Kostenaspekte und Schwierigkeiten
bei der internen Rechtfertigung höher als die anderen Cluster. Zudem ist für sie das Fehlen von Instrumenten zur Wirkungsmessung hin und wieder ein Problem.
Abbildung C-5 zeigt die Branchenverteilung innerhalb der Problemtypen:
MA
11 (27%)
Gewinnungskämpfer
(38%)
Generell
Herausgeforderte
(24%)
Sorglose
Total
7
STA
4
(10%)
(25%)
(27%)
11 (33%)
7
(14%)
(40%)
(27%)
(44%)
5
6
5
4
7
(17%)
(41%)
(19%)
(33%)
(15%)
BA/VE
IT
TEL
2
8
(22%)
(56%)
(8%)
(12%)
(12%)
9
4
3
4
Total
(10%)
41
(4%)
26
(6%)
33
(57%)
(15%)
(25%)
(24%)
BE
1
(14%)
(9%)
2
(38%)
(31%)
(27%)
(47%)
(19%)
(29%)
29
16
15
17
16
7
Legende: MA = Machinen; STA = Technische Standardprodukte; TEL = Telekommunikation; IT = Informationstechnologie; BA/VE = Banken und Versicherungen; BE = Beratung
Abb. C-5: Branchenverteilung innerhalb der drei Problemtypen99
99 Basis: n = 109, wovon aber 9 Unternehmen (Ausreisser) nicht berücksichtigt worden sind.
100
C Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents
2.3
47
Fazit der Situationsanalyse: Vier kritisch zu prüfende Fragen
Kundenevents können einen wichtigen Beitrag für die Kommunikation und somit für den
Unternehmenserfolg leisten. Wie die in der Praxis beobachtbaren (und teilweise sicherlich
noch unterschätzten) Probleme aufzeigen, ist der Einsatz von Kundenevents heute aber
keineswegs unkritisch. Deshalb müssen beim Entscheid, ob dieses Kommunikationsinstrument genutzt werden soll, die folgenden vier Fragen immer im Mittelpunkt stehen:
1. Sind unsere Kunden interessiert und lassen sie sich zur Teilnahme an Kundenevents gewinnen?
Kundenevents sind nur dann sinnvoll, wenn damit die für ein Unternehmen wichtigen
Kunden erreicht werden können. Lässt sich beobachten, dass trotz verstärkter Anstrengungen wichtige Kunden nur schwer zu gewinnen sind, ist der Sinn von solchen
Anlässen fragwürdig. Zudem müssen die anvisierten Zielgruppen innerhalb der jeweiligen Unternehmen mit den Veranstaltungen auch tatsächlich erreicht werden. Es lässt
sich nämlich in der Praxis relativ häufig beobachten, dass Unternehmen falsche (d.h.
nicht die angepeilten) Unternehmensvertreter zu Events schicken.
2. Können unsere Events bestimmte Inhalte besser zum Kunden transportieren als
alternative Kommunikationsinstrumente?
Kundenveranstaltungen sind teuer. Die Kosten der einzelnen Kundenkontakte sind daher hoch. Deshalb ist es wichtig, jede Veranstaltung bezüglich ihrer Aufwand-/Nutzen-Relation mit möglichen Alternativen kritisch zu vergleichen. Verschiedene Kommunikationsaufgaben lassen sich nämlich auch auf anderem Wege effizient lösen. Alternativen wie klassische Werbung, Kundenzeitschriften oder der persönliche Verkauf
sind deshalb bei der Planung von Kundenevents immer mit in Rechnung zu stellen.
Gleiches gilt für Kundenevents verstanden als Dialog- und Beziehungsinstrumente.
Möglichkeiten für persönliche Interaktionen können auch anderweitig geschaffen
werden. Beispielsweise kann der Verkauf oder der Aussendienst wichtige Beziehungsaufgaben übernehmen. Hier sind vor allem auch vertiefte Beratungsgespräche
möglich, die an Kundenveranstaltungen nicht durchführbar sind.
48
3. Lassen sich Kunden mit ähnlichen Bedürfnisstrukturen unter vertretbarem Aufwand an Kundenevents bündeln?
Die Inhalte von Kundenevents müssen eine grössere Anzahl von Kunden ansprechen.
Voraussetzung dafür ist eine (relative) Homogenität von Bedürfnisstrukturen unterschiedlicher Zielgruppenmitglieder. Oft ist es für Firmen schwierig, aufgrund individueller Kundenbedürfnisse oder vorhandener Kundenstruktur (geographische Verteilung, Konkurrenzsituation der Kunden) eine solche Homogenität zu erreichen. In
einem solchen Fall sind Events nur schwer oder unter nicht mehr zu rechtfertigendem
Aufwand durchführbar.
4. Haben wir genügend Ressourcen, um professionelle Kundenevents durchführen
zu können?
Professionelle Kundenevents sind aufwendig und benötigen beträchtliche Ressourcen.
Dabei muss neben den notwendigen Finanzen vor allem auch genügend Zeit und
Manpower reserviert werden. Kundenevents, die nur nebenbei und zusätzlich zum
normalen Tagesgeschäft organisiert werden, führen deshalb wohl nur selten zum Ziel.
Vielmehr gilt es, spezifisches Know-how aufzubauen und zu nutzen. Dabei spielt
immer auch der Make-or-Buy Entscheid eine wichtige Rolle.
C Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents
3
Ziele des Marketing mit Kundenevents festlegen
3.1
Einführung: Ökonomische und psychologische Marketingziele
49
Ziele sind „Aussagen oder Vorstellungen über angestrebte Zustände, die durch Handlungen hergestellt werden sollen“100. Darüber hinaus sind Ziele eine wichtige Grundlage für
die Kontrolle der Kommunikationswirkung. Neben dieser Steuerungs- und Kontrollfunktion erfüllen eindeutige Zielformulierungen aber auch eine wesentliche Entscheidungsfunktion sowie eine Rechtfertigungsfunktion hinsichtlich der entstehenden
Kosten.101 Zur Klassifizierung solcher Ziele empfiehlt es sich, zwischen ökonomischen
und psychologischen Kommunikationszielen zu unterscheiden:102
Mit ökonomischen Marketingzielen werden direkte, beobachtbare Effekte auf ökonomische Grössen angestrebt. Beispiele sind Absatz- und Umsatzziele, Gewinnziele,
Marktanteilsziele oder Kostenziele.
Psychologische Marketingziele knüpfen in erster Linie an die mentalen, nicht beobachtbaren Prozesse des Käufers an und können differenziert werden in kognitiv orientierte Kommunikationsziele (wie Bekanntheitsgrad, Erzielen von Wissenswirkungen),
affektiv orientierte Kommunikationsziele (wie Einstellungen, Images, Markenpositionierung, Erzielen von Zufriedenheit) und konativ orientierte Kommunikationsziele
(wie Erzielen von Kaufabsichten, Erstkäufe, Wiederholungskäufe).
Ökonomische Marketingziele sind eindeutig messbar. Ihr Erfolg lässt sich aber in der Regel nicht direkt den einzelnen kommunikativen Massnahmen zuordnen. Psychologische
Marketingziele erlauben dagegen besser, einen mittelbaren Ursache-WirkungsZusammenhang zwischen Zielsetzung und eingesetztem Kommunikationsinstrument herzustellen. Deshalb ist für die Mehrzahl der kommunikativen Massnahmen die Vorgabe
von psychologischen Kommunikationszielen von zentraler Bedeutung.103 So stehen auch
beim Marketing mit Kundenevents – auch wenn von der Praxis eine ökonomische Beurteilung der Zielerreichung häufig gefordert wird – psychologische Zielsetzungen im Vordergrund.
100
Haedrich/Tomczak (1990) S. 75.
101 Vgl. Drees (1989) S. 108.
102 Vgl. Meffert (1994b) S. 96; Bruhn (1989) S. 402 f.
103 Vgl. Bruhn (1989) S. 402 f.
50
3.2
Wichtige strategische Zielgrössen des Marketing mit Kundenevents
Abbildung C-6 zeigt in einer Übersicht wichtige strategische Zielgrössen des Marketing
mit Kundenevents und ihre gegenseitigen Abhängigkeiten:
Kognitiv-orientierte
Zielgrössen
Bekanntheit
Wissen
Affektiv orientierte
Zielgrössen
Image
Wahrnehmung
Zufriedenheit
Präferenz
Kundenbindung
Konativ orientierte
Zielgrössen
Wiederkauf
Kauf
Kaufinteresse
Abb. C-6: Strategische Zielgrössen des Marketing mit Kundenevents104
Die Voraussetzung, dass ein Unternehmen über sich und seine Leistungen informieren
kann, sind Wahrnehmung und Kontakt zum Kunden. Jedes Kundenevent ist ein Kommunikationsanlass, der die Kundenaufmerksamkeit wecken und dem Kunden das Unternehmen und seine (auch neuen) Leistungen vorstellen oder wieder in Erinnerung rufen kann.
Zusätzlich können potenzielle Kunden über das Unternehmen und seine Leistungen in
Kenntnis gesetzt werden (Bekanntheit), sei es durch direkte Kontaktaufnahme durch das
Unternehmen oder durch Ausstrahlungs- und Werbewirkungen von Veranstaltungen
(etwa Mund-zu-Mund-Propaganda oder Weiterempfehlungen).
104 In Anlehnung an: Meffert (1994b) S. 96.
C Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents
51
Zentral für viele Events ist die Zielgrösse Wissen. Mit Hilfe von Kundenveranstaltungen
können (potenzielle) Kunden über Leistungen, Entwicklungen, Problemlösungen und deren Einsatz vertieft informiert und geschult werden. Wissen über das Unternehmen und
sein spezifisches Umfeld kann in die Welt des Kunden gerückt werden. Zudem bieten
solche Anlässe dem Unternehmen die Möglichkeit, direkt von Problemen und Erfahrungen seiner Kunden zu profitieren.
Das Marketing mit Kundenevents kann auch die Bindung bestehender Kunden verstärken.
Der Begriff Kundenbindung umfasst dabei die Art und das Ausmass des Kundeninteresses, die Geschäftsbeziehung zu einem bestimmten Anbieter aufrechtzuerhalten oder –
negativ abgegrenzt – ob und inwieweit der Kunde zu einem anderen Unternehmen wechseln kann und möchte.105 Durch bindende Massnahmen kann der Kunde in der Kaufentscheidungsphase immer wieder positiv beeinflusst und somit sein Wiederkauf-Interesse
gestärkt werden. Auf die Kundenbindung kann das Marketing mit Kundenevents in dreierlei Hinsicht Einfluss nehmen:
Durch die Möglichkeit der persönlichen Interaktion leisten Kundenevents einen Beitrag zum Aufbau und zur Pflege von Beziehungen.106
Kundenevents entfalten insbesondere dann bindende Wirkungen, wenn sie den Kunden einmalige Erlebnisse ermöglichen, die diese anderweitig nicht erfahren können.
Zudem wirkt eine Einladung zu einer solchen Veranstaltung immer sympathisch. Eine
solche kann sogar verstärkt motivierend das Geschäftsverhalten beeinflussen, falls sie
sich nur an streng selektionierte Kunden richtet und speziell aufwendige und spektakuläre Veranstaltungen betrifft.
Die Kundenqualifikation ist Voraussetzung, um mit den erworbenen Leistungen die
erwarteten Ergebnisse zu erreichen und somit Kundenzufriedenheit zu erzeugen. Fachanlässe können hierzu wichtige Ausbildungsaufgaben wahrnehmen.
105 Vgl. Tomczak/Dietrich (1997) S. 14.
106 Vgl. Kapitel B Punkt. 2.3.
52
Neben der Zielsetzung, Kunden zu binden, können Kundenevents auch helfen, Kunden
gezielt zu akquirieren. Dabei können sachliche Inhalte helfen, potenziellen Kunden zu
verdeutlichen, dass die vom Unternehmen angebotenen Leistungen ihren spezifischen
Anforderungen und Erwartungen (besser als bis anhin) gerecht werden.107 Die an
Kundenveranstaltungen geführten persönlichen Gespräche helfen ausserdem, das für die
Kundenakquisition wichtige Vertrauen aufzubauen.
Jede Kundenveranstaltung beschreibt die Zielgrösse Image.108 Dabei versteht man unter
Image „everything that influences how a corporation ist perceived by its various target
publics or by even a single customer“109. Das Marketing mit Kundenevents kann dreifach
auf das Image wirken, nämlich durch die Tatsache, dass überhaupt Kundenevents veranstaltet werden, durch die dabei gebotenen Inhalte sowie durch die Qualität der Veranstaltungen.110 Zu beachten ist, dass insbesondere die an einem Anlass mitwirkenden und anwesenden Unternehmensmitarbeiter immer auch Imageträger sind.
Schliesslich wirken Kundenevents auf Einstellung und Kundenpräferenz. Die Einstellung,
d.h. die Tendenz, auf ein Objekt mit bestimmten (positiven, neutralen, negativen) Gefühlen, Wahrnehmungen, Vorstellungen und Verhaltensweisen zu reagieren,111 wird durch
die Zieldimensionen Wissen, Image und Kundenzufriedenheit geprägt. Wird sie durch das
Marketing mit Kundenevents positiv beeinflusst, entsteht beim Kunden eine Präferenz,
die sich in zunehmendem Kaufinteresse (Interesse zur Zusammenarbeit) äussert.
Die Resultate der schriftlichen Befragung zeigen, dass in der Unternehmensrealität das
Marketing mit Kundenevents tatsächlich zum Erreichen von solchen strategischen Zielsetzungen eingesetzt wird (siehe Abbildung C-7):
107 Vgl. Fiala (1998) S. 1127.
108 Vgl. Inden (1993) S. 77.
109 Gregory (1998) S. 64 f.
110 Vgl. Kapitel B Punkt 2.4.
111 Vgl. Cotting (2000) S. 122.
53
C Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents
92%
Kundenbindung
Image
84%
Unternehmenskompetenz zeigen
78%
Kundenakquisition
77%
Verkaufsunterstützung
62%
Kundenqualifikation
58%
Werbung
55%
Neue Märkte bearbeiten/Produkte einführen
54%
Differenzierung gegenüber der Konkurrenz
52%
Lernen vom Kunden
49%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Abb. C-7: Ziele des Marketing mit Kundenevents in der Praxis112
Dabei steht Kundenbindung mit 92 Prozent an erster Stelle. Besonders interessant ist aber
auch, dass rund drei Viertel der Experten in der Kundenakquisition ein wichtiges bis sehr
wichtiges Ziel des Marketing mit Kundenevents sehen. Wohl deshalb bewerten auch rund
zwei Drittel die Verkaufsunterstützung als bedeutende Zielgrösse und sehen in Kundenevents eine wirkungsvolle Kontaktplattform und ein sich gut eignendes Arbeitstool für
den Verkaufsmitarbeiter. Weniger erstaunlich ist mit 84 Prozent der Wunsch, durch
Events Image zu bilden und zu beeinflussen.
Etwas weniger wichtig, aber trotzdem zentral ist für viele Unternehmen die Zielgrösse
Wissen. So ist für 58 Prozent der befragten Firmen die Qualifikation ihrer Kunden ein
wichtiges bis sehr wichtiges strategisches Ziel. Zudem beurteilen 78 Prozent das Zeigen
der Unternehmenskompetenz (also die Möglichkeit, mit Hilfe von Kundenveranstaltungen Kunden über Leistungen, Entwicklungen, Problemlösungen und deren Einsatz vertieft zu informieren) als bedeutend für ihr Marketing mit Kundenevents. Für die Hälfte
der befragten Experten gilt dies auch für das Ziel „Lernen vom Kunden“.
112 Basis: n = 110, Ratingskala von 1 bis 5, Prozentzahlen beziehen sich auf die Skala-Positionen 4 (wich-
tiger Grund) und 5 (sehr wichtiger Grund).
54
Schliesslich beurteilt etwa jede zweite Unternehmung Wahrnehmungs-, Bekanntheitsund Präferenzziele als bedeutend. So wird die Zielsetzung Werbung von 55 Prozent, die
Möglichkeit, mit Hilfe von Kundenveranstaltungen neue Märkte zu bearbeiten oder neue
Leistungen einzuführen von 54 Prozent und die Differenzierung gegenüber der Konkurrenz von 52 Prozent der Experten als wichtig bis sehr wichtig eingestuft.
3.3
Ableitung von konkreten Veranstaltungszielen
Für die einzelnen Veranstaltungen müssen strategische Ziele weiter konkretisiert werden.
Es ist wichtig, mit Hilfe von spezifischen Veranstaltungszielen (operative Ziele) Absicht
X
Persönliche Kontakte zwischen Firma und Kunden ermöglichen
Über neue Leistungen informieren
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Emotionale und sachliche Kundenpflege
Kunden aktivieren und interessieren
Kundeninformationen erhalten
X
X
Kontakte der Kunden untereinander fördern
Interesse am Kunden signalisieren
Kundenakquisition
X
Kundenbindung
Kunden emotional ansprechen
Image
X
Differenzierung
Wahrnehmung der Unternehmung fördern
Strategische Ziele
Austausch
von Wissen
Operative Ziele
Bekanntheit
und Zweck des einzelnen Kundenevents festzulegen. Abbildung C-8 zeigt einen möglichen Zuordnungsraster:
X
X
X
X
X
X
Anreize für Kunden setzen
X
Auftretende Probleme besprechen/Kundenverständnis fördern
X
Abb. C-8: Zusammenhang zwischen konkreten Veranstaltungszielen und strategischen
Zielen des Marketing mit Kundenevents
55
C Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents
In der Folge interessiert, welche Ziele mit sachlichen und emotionalen Kundeneventinhalten in der Praxis tatsächlich verfolgt werden. Das Resultat der schriftlichen Umfrage
zeigt Abbildung C-9:
Wahrnehmung der Unternehmung fördern
Kontakte zwischen Firma und Kunden ermöglichen
Kunden emotional ansprechen
Dem Kunden etwas zusätzliches geben
Kontakte der Kunden untereinander fördern
Interesse am Kunden signalisieren
Unternehmen kümmert sich um seine Kunden
Anreize für Kunden setzen
Kundentreue belohnen
Kunden aktivieren und interessieren
Kundenverständnis fördern
Kundeninformationen erhalten
Über neue Leistungen informieren
Bekanntheit bestehender Leistungen steigern
Know-how vermitteln/weiterbilden
Den Kunden beraten
Den fachlichen Dialog fördern
Über Trends/Entwicklungen informieren
0%
20%
Social-/Freizeitevent
40%
60%
80% 100%
Fachveranstaltung
Abb. C-9: Ziele von Fachveranstaltungen und Social-/Freizeitevents im Vergleich113
Mit Fachveranstaltungen verfolgen Unternehmen – neben dem Ziel, persönliche Kontakte zwischen Unternehmen und Kunden zu ermöglichen (95 Prozent) – vor allem Zielsetzungen, die der Kundeninformation und dem Wissensaustausch dienen. Über neue
Leistungen informieren (86 Prozent), den fachlichen Dialog fördern (85 Prozent), über
allgemeine Trends und Entwicklungen informieren (83 Prozent), Know-how vermitteln
und weiterbilden (83 Prozent), Kundeninformationen erhalten (70 Prozent) sowie den
113 Basis: n = 109 (Fachveranstaltung), n = 67 (Social- und Freizeitevent), Ratingskala von 1 bis 5, Pro-
zentzahlen beziehen sich auf die Skala-Positionen 4 (wichtiges Ziel) und 5 (sehr wichtiges Ziel).
56
Kunden beraten (66 Prozent) sind von den meisten Unternehmen als wichtig bis sehr
wichtig eingestufte Zielsetzungen. Doch es werden auch Ziele mit akquisitorischem oder
bindendem Inhalt verfolgt. Beispielsweise werden die Zielsetzungen „Unternehmen
kümmert sich um seine Kunden“, „Interesse am Kunden signalisieren“ und „Kunden aktivieren und interessieren“ von etwa Dreiviertel der befragten Experten als wichtig bis sehr
wichtig angesehen. Schliesslich ist es auch für die Mehrzahl der befragten Firmen wichtig, mit Hilfe von Fachveranstaltungen die Wahrnehmung der Unternehmung (und ihrer
Leistungen) zu fördern.
Die Resultate für Social-/Freizeitevents verdeutlichen, dass emotionale Inhalte – neben
den Zielen, mit den Kunden in persönlichen Kontakt zu treten (94 Prozent) und sie
emotional anzusprechen (87 Prozent) – vor allem zur Kundenpflege eingesetzt werden. So
möchten fast alle der befragten Unternehmen mit solchen Veranstaltungen sich als Unternehmen zeigen, das sich um seine Kunden kümmert (91 Prozent), ihr Interesse am Kunden signalisieren (88 Prozent), den Kunden etwas zusätzliches geben (79 Prozent) sowie
Kunden belohnen (75 Prozent). Ebenfalls wichtig für viele Unternehmen ist das Gewinnen von Kundeninformationen. Es ist somit anzunehmen, dass – obwohl an solchen
Veranstaltungen das Geschäftliche eigentlich keinen Platz hat – durch das zwanglose
Zusammensein relevante Bedürfnisse und Hinweise von Kunden besonders gut zum Vorschein kommen.
C Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents
4
57
Kunden analysieren und Zielgruppen identifizieren
Kundenevents müssen zielgruppenspezifisch gestaltet und durchgeführt werden. Dabei ist
zu beachten, dass dem Anbieter von komplexen, erklärungsbedürftigen Leistungen
normalerweise Organisationen als Kunden gegenüberstehen. Deshalb müssen die Zielgruppen in einem zweistufigen Prozess bestimmt werden. In der ersten Stufe (Makrosegmentierung) sind die Unternehmen, die für den Anbieter als Kunden interessant und
wichtig sind, zu identifizieren. In der zweiten Stufe (Mikrosegmentierung) müssen innerhalb der ausgewählten Unternehmen die wichtigen Organisationsangehörigen (Mitglieder
von Gremien) ermittelt werden. Diese lassen sich für mehrere Unternehmen zu Clustern
zusammenfassen und können dann zielgruppenspezifisch durch Kundenevents bearbeitet
werden.
4.1
Kundenanalyse (Makrosegmentierung)
In heutigen Unternehmen gilt die Kundenorientierung als oberste Handlungsmaxime: Die
Beziehung zu den einzelnen Kunden wird in den Mittelpunkt unternehmerischen Handelns gestellt. Dabei wird oft vergessen, dass auf Kunden ausgerichtete Massnahmen
kostspielig sind und sich entsprechend auf den Unternehmenserfolg auswirken.114
Deshalb lohnt es sich, aufwendige Massnahmen auf interessante und wichtige Kunden zu
beschränken. Das ökonomische Gebot heisst, einzelne Kunden zu bewerten, um so die
knappen Mittel effizient einzusetzen. Dies gilt auch für das Marketing mit Kundenevents.
Deshalb rückt auch hier die Kundenselektion in den Mittelpunkt. Dies verdeutlicht der
folgende Experte:
„Für Kundenvevents ist eine gezielte Kundenselektion entscheidend. Deshalb werden
(potenzielle) Kunden in A/B/C Kunden klassifiziert. So kann beispielsweise gewährleistet
werden, dass zu engen und exklusiven Top Events nur Vertreter von sehr ausgewählten
Kundenunternehmen (A-Kunden) eingeladen werden. Kunden sind somit nicht gleich
Kunden.“115
114 Vgl. Shapiro/Rangan/Moriarty/Ross (1987) S. 101 ff.
115 Expertengespräch: Billeter (17/05/2000), Siemens Business Solutions (Schweiz) AG, Zürich-Kloten.
58
4.1.1
Bewertungsgrösse Kundenwert
Der Kundenwert verkörpert die Bedeutung des Kunden für das Unternehmen. Er ist allgemein formuliert der quantifizierbare Nutzen, den das Unternehmen durch den Kunden
gewinnt.116 Er setzt sich aus dessen Markt- und Ressourcenpotenzial zusammen (siehe
Abbildung C-10):117
Ressourcenpotenzial des
Kunden
Marktpotenzial des
Kunden
Ertragspotenzial
Entwicklungspotenzial
Cross-Selling-Potenzial
Loyalitätspotenzial
Kundenwert
Referenzpotenzial
Informations- und
Innovationspotenzial
Synergiepotenzial
Verbundpotenzial
Abb. C-10: Bestimmungsfaktoren des Kundenwerts118
Das Marktpotenzial
Das Marktpotenzial beschreibt den gegenwärtigen und zukünftigen Verkaufserfolg, den
ein Kunde im Rahmen seiner Geschäftsbeziehung dem Unternehmen verschafft. Es setzt
sich zusammen aus Ertrags-, Entwicklungs-, Cross-Selling- und Loyalitätspotenzial.119
Grundlage für das Ertragspotenzial sind die dem Marketing und Rechnungswesen als
monetäre Grössen vorliegenden Daten.120 Diese helfen, den heutigen Kundenumsatz und
-ertrag zu quantifizieren. Hier ist es aber oft schwierig, die Kundenrentabilität richtig abzuschätzen, müssen dazu doch verschiedene Kostentreiber wie Anzahl Bestellungen,
Verkaufsbesuche, Schulung, Auftragsabwicklung berücksichtigt werden. Diesbezügliche
Anstrengungen sind aber wichtig, wenn man bedenkt, dass umsatzstarke Kunden nicht
unbedingt auch rentabel sind. Das Entwicklungspotenzial kann auf Grundlage des momentanen Lieferanteils („share of wallet“), des erwarteten Kundenwachstums sowie der
116 Rudolf-Sipötz/Tomczak (2001) S. 8., ähnlich auch: Plinke (1989) S. 316.; Rieker (1995) S. 57-61;
Schleuning (1997) S. 152 f.
117 Vgl. Rudolf-Sipötz/Tomczak (2001) S. 8.
118 In Anlehnung an: Rudolf-Sipötz/Tomczak (2001) S. 18.
119 Vgl. Rudolf-Sipötz/Tomczak (2001) S. 18 ff.
120 Vgl. Köhler (1998a) S. 332.
C Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents
59
Intensität und Frequenz der bestehenden Geschäftstätigkeit geschätzt werden. Der momentane Lieferanteil zeigt zusätzliche Umsatzmöglichkeiten und Cross-SellingPotenziale.121 Das geschätzte zukünftige Kundenwachstum gibt Hinweise auf die zu erwartende Bedarfsentwicklung beim Kunden. Schliesslich kann die Analyse von Frequenz
einer Geschäftsbeziehung und Zeitpunkt der letzten Geschäftsabwicklung helfen, „schlafende“ Kunden zu identifizieren. Ob solche zukünftigen Geschäfte mit einem Kunden
überhaupt möglich sind, hängt aber von seinem Loyalitätspotenzial ab, das mit Hilfe von
Indikatoren wie Kundenzufriedenheit, Abhängigkeitsgrad, Dauer der Beziehung, Wiederkaufrate geschätzt werden kann.
Das Ressourcenpotenzial
Kunden können neben gegenwärtigen und zukünftigen direkten Beiträgen auch indirekt
auf den Unternehmenserfolg wirken. Die dabei möglichen Beiträge wie Referenz-,
Informations- und Innovationspotenziale sowie Synergie- und Verbundswirkungen
werden unter dem Begriff Ressourcenpotenzial zusammengefasst.122
Die Fähigkeit, neue Kunden aufgrund von Referenzen zu gewinnen, ist nicht nur im Investitionsgütermarketing relevant,123 sondern spielt auch im Dienstleistungsbereich eine
wichtige Rolle. Solche Weiterempfehlungen sind eine Form der direkten, verbalen Kommunikation zwischen Personen, bei der gemachte Erfahrungen mit einem Anbieter und
dessen Angebotsleistungen ausgetauscht werden.124 Das Referenzpotenzial eines Kunden
wird dabei hauptsächlich bestimmt durch seine Stellung im Markt und sein Weiterempfehlungsverhalten. Das Informations- und Innovationspotenzial umfasst alle für das Unternehmen verwertbaren Informationen, die diesem durch den Kunden zufliessen. Dabei
reicht die Informationsbreite von Beschwerden über Leistungsverbesserungsvorschläge
und Kundenanregungen bis hin zur Kundenintegration in Entwicklungs- und Innovationsprozesse.125 Zum Synergiepotenzial gehören sämtliche Wertsteigerungspotenziale, die
durch eine verstärkte Integration der Wertschöpfungsketten von Anbieter und Nachfrager
realisiert werden können. Dies kann vor allem für die Bereiche F&E, Fertigung, Logistik,
121 Vgl. Dittrich (2000) S. 123.
122 Vgl. Rudolf-Sipötz/Tomczak (2000) S. 30 ff.
123 Vgl. Plinke(1989) S. 317.
124 Vgl. Backhaus (1999) S. 38.
125 Vgl. Schleuning (1994) S. 161.
60
Organisation und Marketing Relevanz haben.126 Das Verbundpotential eines Kunden umfasst alle Verbundwirkungen im Kundenstamm, in denen der Kunde aktiv oder passiv
Wechselwirkungen auslösen kann. Ein wesentlicher Indikator für ein hohes Verbundpotenzial ist das Charakteristikum eines Kunden, für das Unternehmen Schlüsselkunde zu
sein. Dadurch ist eine relativ hohe Abhängigkeit für das Unternehmen gegeben, so dass
sich Änderungen aus dieser Beziehung (z.B. durch eine veränderte Bedürfnisstruktur) in
hohem Ausmass auf den Unternehmenserfolg auswirken können.127
4.1.2
Das Kundeportfolio
Mit Hilfe von Umsatz- und Rentabilitätsanalysen können Unternehmen erste wichtige
Hinweise über die Struktur ihrer (potenziellen) Kunden erhalten und diese in Kategorien
einteilen, wie beispielsweise A = Schlüsselkunden, B = gute Kunden und C = eher uninteressante Kleinkunden (ABC-Analyse). Meistens reicht jedoch ein einzelnes Kriterium
nicht aus, um die „richtigen“ Kunden zu identifizieren. Oft erhält man erst durch die
Kombination unterschiedlicher Kriterien einen verdichteten Aussagewert. Deshalb werden zur Kundenbeurteilung heute von verschiedenen Unternehmen herkömmliche ABCAnalysen beispielsweise mit Kundenportfolio-Analysen ergänzt.128
Ein Beispiel für ein solches Kundenportfolio zeigt Abbildung C-11. Die Kundenattraktivität wird dabei durch verschiedene Kundenpotenziale bestimmt und berücksichtigt sowohl Markt- als auch Ressourcengrössen. Zur Bestimmung der Dimension Eigene Position beim Kunden können neben quantitativen Grössen wie Lieferanteil (share-of-wallet)
auch qualitative Grössen wie eigenes Produkt- und Firmenimage beim Kunden, Dauer
und Kontinuität der Geschäftsbeziehung, Kundenzufriedenheit und Qualität der vorhandenen persönlichen Beziehungen berücksichtigt werden.129 Einzelne Kriterien (im Beispiel tatsächlich realisierter Umsatz und Umsatzpotenzial) können durch die Grösse des
jeweils eingezeichneten Kreises im Portfolio verdeutlicht werden.
126 Vgl. Dittrich (2000) S. 122.
127 Vgl. Rudolf-Sipötz/Tomczak (2001) S. 48.
128 Vgl. Belz (1998b) S. 49.
129 Vgl. Dittrich (2000) S. 128.
61
C Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents
Kundenattraktivität
III
II
I
V
IV
Eigener Umsatzanteil
hoch
Umsatzpotenzial
mittel
VI
gering
schwach
mittel
stark
Eigene Position beim Kunden
Abb. C-11: Das Kundenportfolio130
Für das Marketing mit Kundenevents können dank des Kundenportfolios Normstrategien
abgeleitet werden. So lohnt es sich, bei Entwicklungskunden (Feld III) Kundeneventaktivitäten zu intensivieren, bei Starkunden (Feld I und II) bestehende Aktivitäten beizubehalten oder weiter auszubauen, bei Abschöpfungskunden (Feld V und VI) und Perspektivekunden (Feld IV) bestehende Aktivitäten beizubehalten und für Mitnahme- und Verzichtkunden (unschraffierte Flächen) Aktivitäten zu beschränken.
Die Aussagekraft solcher Analysen sollte jedoch nicht überbewertet werden. Auch wenn
Kundenportfolios dem Unternehmen wichtige Hinweise zur Kundenstruktur geben können, ist das alleinige Abstützen von Entscheiden auf solche Analysen sicher nicht zielführend. Der Grund dafür liegt darin, dass ein exaktes Erfassen der beiden Dimensionen
meist nicht möglich ist. Beispielsweise können zukünftige Entwicklungen nur unsicher
abgeschätzt werden. Zudem müssen die einzelnen Kundenpotenziale überhaupt erfasst,
gemessen und bewertet werden können. So ist insbesondere die Attraktivität potenzieller
Kunden wegen oft fehlender Informationen schwierig zu beurteilen. Vorgeschlagene
130 In Anlehnung an Köhler (1998a) S. 346.
62
Normstrategien sind deshalb vorsichtig einzusetzen. Es kann beispielsweise geschehen,
dass ein Kunde, der für ein Unternehmen als wenig attraktiv angesehen wird, in Wirklichkeit ein wichtiger Meinungsführer im Markt ist. Immerhin deckt sich aber der Vorschlag, in Entwicklungskunden zu investieren mit Erfahrungen aus der Praxis: Häufig
liegen in diesem Bereich besondere Chancen.131
4.2
Zielgruppenidentifikation (Mikrosegmentierung)
Sind die für das Marketing mit Kundenevents wichtigen Unternehmen lokalisiert, werden
in einem zweiten Schritt unterschiedliche Unternehmensvertreter bestimmt, um zielgruppenspezifische Strategien entwerfen zu können. Diese Identifizierung und Charakterisierung der einzelnen dem Kundengremium (Buying Center) angehörenden Personen ist für
ausgerichtete und differenzierte Beeinflussungsstrategien von zentraler Bedeutung. Folgende Aussage verdeutlicht dies:
„For example, a purchasing manager looks at computer purchases in terms of quantity
prices and bid proposal. The CFO is concerned with depreciation and return-oninvestment (ROI). The information manager is concerned with connectivity and ease of
upgrade. The president may be more concerned with long-term planning and how a computer system can accommodate his or her plans for expansion and acquisition. But they
each have a keen interest in a computer system.“132
Gemäss dem Buying-Center-Konzept lassen sich die Mitglieder von Gremien in die
Rollen Nutzer (user), Einkäufer (buyer), Beeinflusser (influencer), Entscheidungsträger
(decider) und Informationsselektierer (gate keeper) einteilen (Abbildung C-12):133
131 Vgl. Belz (1999b) S. 136.
132 De Bonis (1997) S. 176.
133 Vgl. Webster/Wind (1972) S. 77; Diller (1992) S. 138.
63
C Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents
Rolle im Kundengremium (Buying Center)
Nutzer
Mögliche Beispiele
Nutzer sind Personen, welche die zu
beschaffenden Produkte und Dienstleistungen verwenden.
Maschinenbediener
Einkäufer
Einkäufer sind Personen, denen es
obliegt, Kaufverträge vorzubereiten
und abzuschliessen.
Mitglieder der Einkaufsabteilung
Beeinflusser
Beeinflusser wirken auf den Beschaffungsprozess ein, indem sie relevante
Informationen einbringen oder bei der
Festlegung von Mindestanforderungen mitwirken.
Spezialisten
Entscheider
Informationsselektierer
EDV-Benützer
Produktionsleiter
Fachexperten
Externe (Berater, Fachjournalisten, Angehörige)
Entscheider können aufgrund ihrer
(formalen oder informalen) Machtposition über die Auswahl aus vorliegenden (und im Beschaffungsprozess
geprüften) Angeboten entscheiden.
CEOs
Informationsselektierer beeinflussen
den Informationsfluss in das Buying
Center und den Informationsaustausch zwischen den verschiedenen
Buying-Center-Mitgliedern.
Geschäftsleitungsassistenten
Geschäftsführer
General Management
Sparten Management
Mitglieder der Einkaufsabteilung
Abb. C-12: Unterschiedliche Rollen der Mitglieder eines Kundengremiums134
Dabei ist zu beachten, dass mehrere Personen die gleiche Rolle wahrnehmen können, eine
Person aber auch mehrere Rollen innehaben kann.135 Beispielsweise können mehrere Personen als Beeinflusser auftreten oder eine Person kann die Rolle des Nutzers und die des
Beeinflussers ausüben. Solche Gegebenheiten erschweren die Identifikation der einzelnen
Rollenträger. Zudem sind die in einem Buying-Center zur Entscheidungsfindung relevanten Abläufe meist schlecht kontrollierbar, setzen sich diese doch beispielsweise aus
Sitzungen, bilateralen Gesprächen, individueller Informationssuche zusammen und können sich über eine lange Zeitdauer erstrecken.136 Das Marketing mit Kundenevents bietet
134 In Anlehnung an Webster/Wind (1972) S. 78 ff., Kuss (1990) S. 27.
135 Vgl. Webster/Wind (1972) S. 77.
136 Vgl. Belz (1999b) S. 254.
64
hier die Chance, durch regelmässig veranstaltete Anlässe für unterschiedliche Mitglieder
von Organisationen kontinuierlich zu informieren, zu beraten und zu pflegen.
Vermutlich sehen Unternehmen aus den untersuchten Branchen diese Chance und bearbeiten deshalb unterschiedliche Zielgruppen mit Kundenanlässen. 84 Prozent der Experten geben an, drei oder mehr Zielgruppen zu bearbeiten (siehe Abbildung C-13):
Anzahl Zielgruppen
1
2
3
4
5
6
Prozent der Befragten
4%
12%
24%
28%
24%
8%
Abb. C-13: Prozentuale Verteilung der Anzahl der bearbeiteten Zielgruppen137
Die Frage, welche Zielgruppen für Unternehmen wichtig sind, lässt sich nicht pauschal
beantworten, bestehen doch zwischen den untersuchten Branchen beträchtliche Unterschiede. Es fällt aber auf, dass fast alle der befragten Unternehmen neben aktuellen auch
potenzielle Kunden mit dem Marketing mit Kundenevents bearbeiten. Die Untersuchungsergebnisse sind im folgenden branchenspezifisch aufgeschlüsselt wiedergegeben
(Abbildung C-14):
Zielgruppen
ø
MA
STA
TEL
IT
BA/VE
BE
85%
39%
88%
Spezialisten/Mittleres Kader
80%
91% 100% 80%
CEOs/Geschäftsführer
78%
67%
44%
80% 100%
78%
100%
General-/Spartenmanagement
74%
79%
56%
80%
90%
56%
88%
Produktnutzer/Anwender
46%
64%
94%
53%
55%
11%
-
Einkäufer
38%
52%
78%
27%
35%
-
-
Handel/Vertreter/Absatzmittler
34%
49%
39%
53%
30%
33%
-
Wichtige Privatpersonen
-
-
-
-
-
89%
-
Breitere Masse
-
-
-
-
-
39%
-
93%
95%
100%
100%
Neben aktuellen auch potenzielle Kunden
82% 100% 90%
Legende: ø: Durchschnitt; MA = Maschinen; STA = Technische Standardprodukte; TEL = Telekommunikation; IT = Informationstechnologien; BA/VE = Banken/Versicherungen; BE = Beratung
Abb. C-14: Zielgruppen von Kundenevents in der Praxis im Vergleich138
137 Basis: n = 111.
138 Basis: Anteil der Nennungen im Verhältnis zum n der jeweiligen Branche (nMA=52; nSTA=21; nTEL=15;
nIT=20; nBA/VE=18; nBE=8).
C Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents
65
Trotz offensichtlichen Unterschieden zwischen den einzelnen Branchen fällt auf, dass das
Hauptaugenmerk vorwiegend auf den Entscheidern und Beeinflussern liegt. Branchenspezifisch werden nämlich als Zielgruppen von Kundenveranstaltungen Spezialisten/
Mittleres Kader von 80 bis 100 Prozent (Ausnahme Banken/Versicherungen: 39 Prozent),
CEOs/Geschäftsführer von 67 bis 100 Prozent (Ausnahme technische Standardprodukte:
44 Prozent) und das General-/Spartenmanagement von 56 bis 90 Prozent der befragten
Firmen berücksichtigt. Im Produkt- und Anlagegeschäft sind auch Produktnutzer und Anwender eine wichtige Zielgruppe des Marketing mit Kundenevents. Einkäufer spielen
insbesondere für Anbieter von technischen Standardprodukten eine wichtig Rolle, Handel
und Absatzmittler für Hersteller von Maschinen und Telekommunikation. Schliesslich ist
das Marketing mit Kundenevents von Banken und Versicherungen grösstenteils auf wichtige Privatpersonen (89 Prozent) und CEOs/Geschäftsführer (78 Prozent) ausgerichtet.
5
Das Marketing mit Kundenevents konfigurieren
5.1
Strategische Gestaltungsebenen und -optionen im Überblick
Das Marketing mit Kundenevents ist vielschichtig. Je nach Zielsetzungen, spezifischen
Marktsituationen, besonderen Kundenbedürfnissen, unterschiedlichen Zielgruppen oder
eigenen Überzeugungen lässt es sich auf unterschiedlichste Art und Weise gestalten und
konfigurieren. Deshalb wird hier vorgeschlagen, mit Hilfe der fünf Gestaltungsebenen
Substanz, Breite und Tiefe, Intensität, Kontinuität und Inszenierung unterschiedliche Gestaltungsoptionen aufzuzeigen. Zudem kann durch die Kombination dieser Gestaltungsbausteine versucht werden, in der Praxis existierende Konfigurationen und deren Verbreitung zu identifizieren. Abbildung C-15 zeigt die fünf Gestaltungsebenen mit den dazugehörigen Gestaltungsoptionen in einer Übersicht:
66
Substanz
Sachliches Marketing
mit Kundenevents
Breites Marketing
mit Kundenevents
Breite und Tiefe
Häufiges Marketing
mit Kundenevents
Intensität
Traditionsreiches Marketing
mit Kundenevents
Kontinuität
Einmaliges Marketing
mit Kundenevents
Inszenierung
Emotionales Marketing
mit Kundenevents
Tiefes Marketing
mit Kundenevents
Sporadisches Marketing
mit Kundenevents
Innovatives Marketing
mit Kundenevents
Gewöhnliches Marketing
mit Kundenevents
Abb. C-15: Strategische Gestaltungsebenen und -optionen des Marketing mit Kundenevents
5.2
Gestaltungsebene Substanz
5.2.1
Komplexität und Beziehungen als Basis
Ein wichtiger Erfolgsfaktor im Marketing für Anbieter von erklärungsbedürftigen Produkten und Dienstleistungen ist, die angebotenen komplexen Leistungen den Kunden umfassend zu erklären. Durch die Komplexität der angebotenen Leistungen entstehen beim
Nachfrager nämlich fehlende Know-how Kapazitäten und Know-how Defizite. Diese bewirken einen wachsenden Bedarf nach Informationen und unterstützenden Dienstleistungen. Deshalb ist es für Unternehmen wichtig, sich im Marketing mit Kundenevents immer
an der Komplexität der eigenen Leistungen zu orientieren.
C Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents
67
Das Komplexitätsportfolio
Allgemein bezeichnet Komplexität den höchsten Grad der Problematik von Verstehen,
Nutzen und Handhabung einer Leistung.139 Für das Marketing mit Kundenevents lassen
sich die drei folgenden relevanten Arten von Komplexitäten anführen:140
Die Anwendungs- und Einsatzkomplexität beruht auf Anzahl und Vielfalt verschiedener Verwendungsmöglichkeiten einer Leistung. Vom Kunden können Leistungen,
die sich durch vielfältige und komplizierte Anwendungs- und Einsatzmöglichkeiten
auszeichnen, nur dann vollständig verstanden und optimal genutzt werden, wenn alle
Einsatzmöglichkeiten und -bedingungen kommuniziert worden sind. Deshalb müssen
Anbieter anwendungs- und einsatzkomplexer Leistungen auf den Kundenprozess Einfluss nehmen, also Kunden frühzeitig informieren und qualifizieren.
Die Bedienungs- und Nutzungskomplexität umfasst die bei der Bedienung und
Nutzung einer spezifischen Leistung auftretenden Herausforderungen während der gesamten Einsatzdauer. Mit zunehmender Bedienungs- und Nutzungskomplexität steigt
der Wissensbedarf des Kunden. Damit wächst auch sein Schulungsbedarf, da ein fachgerechter Einsatz ohne Kundenqualifizierung nicht möglich ist.
Die Integrationskomplexität, welche als Sonderfall der zwei erstgenannten Komplexitätsarten angesehen werden kann, spielt vor allem im Technologiemarketing und
Systemgeschäft eine wichtige Rolle.141 Die Beschaffung komplexer Technologien
verlangt nämlich nach umfassenden Aktivitäten zur Integration neuer Leistungen in
bestehende Unternehmensprozesse und Fertigungsabläufe. Für Abnehmer von solchen
Leistungen ist deshalb neben der allgemeinen Zuverlässigkeit vor allem die Integrationsfähigkeit neuer Leistungen entscheidend, können dadurch doch vorhandene
Werte beim Kunden erhalten werden.142
Anbieter von erklärungsbedürftigen Leistungen sind je nach Leistungsangebot mit einer
oder mehreren Arten von Komplexität konfrontiert. Abbildung C-16 zeigt eine mögliche
Zuordnung:
139 Vgl. Schlömer (1997) S. 99.
140 In Anlehnung an: Schlömer (1997) S. 100 ff.
141 Vgl. Baaken/Simon (1987) S. 4.
142 Vgl. Bieker (1995) S. 192.
68
Anwendungs- und
Einsatzkomplexität
hoch
Feld II
Feld IV
Anlagen
Systeme
Technische
Standardprodukte
Dienstleistungen
Maschinen
Komponenten
tief
Feld III
Feld I
tief
Bedienungs- und
Nutzungskomplexität
hoch
Abb. C-16: Das Komplexitätsportfolio143
Leistungen mit relativ einfacher Anwendung und wenig erklärungsbedürftigen Einsatzmöglichkeiten sowie unkomplizierter Bedienung in der Nutzung (Feld I) bedürfen einer
geringen Erklärung. Dem Kunden ist durch die Produktcharakteristika von vornherein
klar, wo Einsatz- und Anwendungsgebiete liegen und er wird mit keinen besonderen Herausforderungen in der Bedienung konfrontiert. Komponenten und einfache Standardprodukte, die keine direkten Informations- und Schulungsaufgaben durch den Anbieter verlangen, sind diesem Feld zuzuordnen.
Produkte wie beispielsweise multifunktionale Telekommunikationssysteme oder komplizierte technische Standardprodukte zeichnen sich ebenfalls durch eine geringe Bedienungs- und Nutzungsproblematik aus, können aber eine hohe Anwendungs- und Einsatzkomplexität aufweisen (Feld II). Solche Produkte müssen bezüglich ihrer Einsatzpotentiale und -möglichkeiten erklärt werden. Zudem müssen die durch ihren Einsatz erzielbaren Vorteile und ihr Leistungsnutzen aufgezeigt werden.
143 In Anlehnung an: Schlömer (1997) S. 105.
C Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents
69
Leistungen können hinsichtlich ihrer Anwendung und Einsatzmöglichkeit auch unproblematisch sein, dafür aber über eine gewisse Bedienungs- und Nutzungskomplexität verfügen (Feld III). Sie verlangen deshalb nach umfassender Schulung und Ausbildung der
Betreiber in der Nachkaufphase. Beispielsweise sind wenig spezialisierte Maschinen
diesem Feld zuzuordnen.
Schliesslich steigt mit zunehmender Individualisierung einer Leistung die allgemeine
Komplexität derselben an.144 Dies betrifft sowohl die Anwendungs- und Einsatzkomplexität als auch die Bedienungs- und Nutzungskomplexität (Feld IV). Deshalb erfordern
Anlagen, komplizierte Maschinen oder Systeme eine umfassende Betreuung und Schulung durch den Anbieter. Dabei sind Erklärungsleistungen über Anwendungs- und Einsatzmöglichkeiten und Bedienungs- und Nutzungshilfen wichtig.
Dienstleistungen sind schwierig zuzuordnen. Sie können abhängig von ihren Charakteristika unterschiedliche Felder besetzen. Beispielsweise müssen Beratungsunternehmen
Kunden von ihrer Lösungskompetenz für unternehmerische Problemstellungen überzeugen (Feld II), hochstehende Sicherheitskonzepte sind mit Kunden zu entwickeln (Feld IV)
oder Banken erklären neue E-Banking Anwendungen (Feld III).
Wichtiges Beziehungsmanagement
Geschäfte sind Transaktionen von Mensch zu Mensch. Deren Basis und Erfolg ist zu
einem grossen Teil abhängig von der persönlichen Beziehung. Beziehungen steuern somit
das Geschäft.145 Deshalb kann man feststellen, dass als Folge immer vergleichbarerer
Leistungen und kürzer werdender Zeitvorsprünge im Technologiebereich die Wettbewerbsvorteile vermehrt auf der Kundenbeziehungsebene gesucht und geschaffen werden
müssen.146 Dabei können Beziehungen insbesondere auch für neue Geschäfte wichtig
sein. So spielen zum Beispiel in reifen Industriegütermärkten emotionale Erfahrungen im
Vorfeld der Kaufentscheidung eine wichtige Rolle.147 Das Management von Geschäftsbeziehungen gewinnt daher immer mehr an Bedeutung und muss im gesamten Kundenprozess eingesetzt werden.
144 Vgl. Belz/Schuh/Groos/Reinecke (1997) S. 39.
145 Vgl. Petersen (1996) S. 27.
146 Expertengespräch: Spiess (15/11/2000), Zürich Versicherungsgesellschaft, Opfikon-Glattbrugg.
147 Vgl. Rüegg-Stürm/Lüthi (1998) S. 154.
70
Beziehungen und Sachleistungen hängen eng zusammen. Beziehungen spielen in komplexen Verkaufs- und Kaufsituationen und in Projekten eine wichtige Rolle, da sie Vertrauen schaffen und dem Kunden einen indirekten Zugang zu einer komplexen und
Know-how intensiven Sachleistung ermöglichen.148 Für Führungskräfte von Unternehmen sind Beziehungen oft das einzig funktionierende Frühwarnsystem, reagieren sie doch
sensibler und früher auf neue Chancen und Gefahren.149 Deshalb muss die Forderung für
das Marketing und die Kommunikation von Unternehmen lauten: Aufbau und Implementierung aktiver, wirksamer und glaubwürdiger Beziehungsmarketing-Instrumente innerhalb des sich weiter entwickelnden Marketing-Mix.150
Professionelles Beziehungsmanagement schafft Kunden- und Anbietervorteile. Abbildung
C-17 gibt dazu mögliche Hinweise:
Vorteile für Kunden
Höhere Entscheidungssicherheit durch
„Bekanntes“
Leistungsvorteile (Zeit/Qualität/Individualisierung/Innovation)
Konditionenvorteile
Interne Profilierung von Führungskräften
durch Beziehungen
Gegenleistungen für vergangene oder zukünftige Dienste ausserhalb des Geschäfts
Vorteile für Anbieter
Kundennähe und Informationsvorteile
Korrekturchancen durch zusätzliche Interaktion
Akquisitionswirkung
Aufnahme im „evoket set“ von Entscheidungspersonen und Beeinflussern
Durchbrechen eingespielter Zulassungsvoraussetzungen von Unternehmen
Beeinflussung von Machtkonstellationen
ausserhalb formalisierter Entscheidungsprozesse
„Persönliche Differenzierung“ auswechselbarer Leistungen
Abb. C-17: Vorteile von Geschäftsbeziehungen151
148 Vgl. Belz (1998b) S. 19 ff.
149 Vgl. Belz (1995b) S. 144.
150 Vgl. Petersen (1996) S. 27.
151 Belz (1995b) S. 146.
C Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents
71
Direkte, interaktionsfähige Kontakte und die emotionale Stimmung spielen für die Stärke
von Beziehungen eine zentrale Rolle.152 Bezogen auf das Marketing mit Kundenevents
müssen Unternehmen deshalb prüfen, inwieweit unterschiedliche Veranstaltungen solche
Kontakte und Stimmungen schaffen können. Dadurch kann das Beziehungsmanagement,
welches zu den wichtigen Personen der Anspruchsgruppen einer Unternehmung persönliche Beziehungen knüpft, pflegt und erfolgswirksam nutzt,153 unterstützt werden.
5.2.2
Das Leistungssystem des Marketing mit Kundenevents
Allgemein ist die Grundidee eines Leistungssystems, mögliche Querbeziehungen zwischen Leistungen einer Unternehmung oder eines Unternehmensverbundes herzustellen
oder zu fördern und bisher getrennte Teilleistungen zusammenzufassen, so dass sich Optimierungsvorteile für Kunden und Unternehmung ergeben.154 Für das Marketing mit
Kundenevents bedeutet dies, unterschiedliche sachliche und emotionale Kundeneventinhalte zu ordnen und aufeinander abzustimmen, so dass die daraus entstehende Konfiguration für Kunden und Unternehmen zu einer optimalen Bedürfnisbefriedigung führt. Mit
einem solchen Systemgedanken kann ein sinnvolles Ganzes gebildet und eine Verzettelung und wahllose Anhäufung von Angeboten vermieden werden.
Abbildung C-18 zeigt systematische Erweiterungsstufen ausgehend von der Kundeninformation bis hin zum emotionalen Profil und Kundenerlebnis. Mit den Stufen 2 bis 4
entfernt sich das Leistungssystem immer mehr von der eigenen Marktleistung und befriedigt dadurch umfassende Kundenbedürfnisse.
152 Vgl. Cotting (2000) S. 111.
153 Belz (1998b) S. 15.
154 Vgl. Belz (1991) S. 11.
72
4 Emotionales Profil und Kundenerlebnis
3 Demonstration von umfassender Kompetenz
2 Kundenqualifikation und Verknüpfen von Lernprozessen
1 Kundeninformation
Informationsveranstaltungen, Produktpräsentationen, Hausmessen, Road Shows
Schulungen, Kundenforen, Seminare und Workshops
Kundenpräsentationen, Hintergrundinformationen, Aufzeigen von
Partnerschaften, Symposien
VIP Anlässe, Erlebnistage, Ausflüge, Besuch von Sportveranstaltungen, Wettbewerbe
und Spiele, Treffen mit Persönlichkeiten und Stars
Abb. C-18: Das Leistungssystem des Marketing mit Kundenevents155
Kundeninformation
Im Zentrum des Leistungssystems für das Marketing mit Kundenevents stehen die angebotenen Produkte und/oder Dienstleistungen. Diese werden mit Hilfe von Kundenveranstaltungen den Kunden gezeigt, wobei insbesondere über Einsatz- und Nutzungsmöglichkeiten vertieft informiert wird. Ein solches auf den (einseitigen) Transfer von Informationen und Know-how ausgerichtetes Marketing mit Kundenevents erhöht den Kenntnisstand der eingeladenen Kunden und schafft dem Anbieter Bekanntheit. Beispiele für Veranstaltungen, die primär die Unternehmensleistungen zum Inhalt haben, sind Informationsanlässe, Produktpräsentationen, Hausmessen oder Road Shows. Zudem spielen oftmals Fachmessen für das Informieren von Kunden eine wichtige Rolle. Dies wird durch
folgende Expertenaussage deutlich:
155 In Anlehnung an: Belz (1991) S. 12.
73
C Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents
„Für uns sind wichtige Kundenveranstaltungen die Fachmessen. An solchen Anlässen
können wir modernste und komplexe Technik den Besuchern einfach und verständlich
näherbringen.“156
Somit kann die Stufe „Kundeninformation“ mithelfen, die aus der Komplexität der angebotenen Leistungen entstehenden Kundenbedürfnisse nach Informationen und Erklärungen zu befriedigen. Da den Anbietern von komplexen Leistungen auf der Kundenseite
meist Gremien gegenüberstehen, empfiehlt es sich, die Informationsinhalte auf die Bedürfnisse der unterschiedlichen Rollenträger auszurichten (siehe Abbildung C-19):
Informationen über Neuheiten und Verbesserungen
NU
BE
EI
IN
X
X
X
X
Technische Informationen und Beratung
Best-Practice Informationen
X
X
X
EN
X
X
Informationen und Hilfen für strategische Entscheide
X
Legende: NU = Nutzer; BE = Beeinflusser; EI = Einkäufer; IN = Informationsselektierer; EN =Entscheider
Abb. C-19: Mögliche Informationsbedürfnisse unterschiedlicher Rollenträger
Kundenqualifikation und Verknüpfung von Lernprozessen
Die zweite Stufe verfolgt das Ziel, die Kunden für die Leistungen zu qualifizieren und
gegenseitig von Erfahrungen zu profitieren. Da der gegenseitige Erfahrungs- und Wissensaustausch im Mittelpunkt steht, können Lernprozesse von Kunden und Unternehmen
verknüpft werden. Interaktive Veranstaltungen wie Kundenschulungen, Workshops und
Lead-User Veranstaltungen schaffen dabei den Rahmen, um einen solchen wechselseitigen Austausch bestmöglich zu erlauben.
Es ist wichtig, zwischen Lernangeboten für Entscheider oder Experten und solchen für
Nutzer zu unterscheiden. Lernangebote für Nutzer sollen primär durch den gegenseitigen
Austausch von Wissen die operativen Fragen bezüglich Maschinen, Software-Applikationen oder angebotenen Dienstleistungen klären, um dadurch die optimale Nutzung der
Leistungen zu gewährleisten. Im Gegensatz dazu müssen Entscheider für wichtige strategische Fragen im Zusammenhang mit Problemlösungen geschult werden. Insbesondere
spielen dabei Fragestellungen über Einsatzmöglichkeiten, Einsatzkapazitäten oder Inte-
156 Schriftliche Befragung: Schmid (2001), Ferag AG und WRH Marketing.
74
gration neuer Leistungen in bestehende Abläufe die zentrale Rolle. Wie solche Inhalte
den Kunden angeboten werden können, zeigt die folgende Expertenaussage:
„Die Labortechnik ist ein komplexes Fachgebiet. Deshalb spielen die im Rahmen des
LabTalk® Programms angebotenen Fachseminare und Schulungen für das Marketing von
Mettler-Toledo eine zentrale Rolle. Innerhalb solcher Programme spielen neben Fachinformationen vor allem Themen wie Qualitätssicherung, Qualitätsmanagement sowie
Integration von Leistungen in bestehende Prozesse die zentrale Rolle. Mit Hilfe solcher
Inhalte wird dem Kunden geholfen, seine Probleme schnell und umfassend zu lösen.“157
Demonstration von umfassender Kompetenz
Der Anbieter kann mit Anlässen, deren Inhalte über das angebotene Leistungsspektrum
des Unternehmens hinausgehen, seine umfassende Kompetenz für Kundenprobleme zeigen. Themen solcher Veranstaltungen sind zum Beispiel aktuelle Herausforderungen der
Wirtschaft und Gesellschaft oder neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit zwischen Lieferant und Abnehmer. Solche Inhalte können wichtige strategische Kundenentscheide
unterstützen. Dies verdeutlicht die folgende Expertenaussage:
„Durch Anlässe wie die „Konjunkturprognosen“ kann dem Kunden gezeigt werden, dass
er Kunde einer Firma ist, die sich neben ihrem Kerngeschäft auch um andere wichtige
Kundenbedürfnisse kümmert. Die Inhalte gehören zwar nicht zum eigentlichen Core
Business, sind aber für die Kunden ein wichtiges und interessantes Zusatzangebot. Solche
Events sind beispielsweise für die Strategieplanung der Kunden höchst relevant.“158
Emotionales Profil und Kundenerlebnis
Die letzte Stufe fördert Beziehungen durch gemeinsames Erleben. Zudem sind Menschen
für prestigebewirkende Angebote sehr offen. Beispielsweise sind viele Führungskräfte
äusserst empfänglich, wenn sie als wichtige Menschen behandelt werden.159 Das Gewicht
der Kundeneventinhalte liegt hier deshalb auf der emotionalen Ebene. Es stehen Unterhaltungs-, Identifikations- und Emotionswerte im Vordergrund. Solche schliessen Essen,
157 Expertengespräch: Tschumper (15/11/2000) Mettler-Toledo, Greifensee.
158 Expertengespräch: Lancini (01/11/2000), Credit Suisse, Zürich.
159 Belz (1995b) S. 102.
75
C Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents
Einladungen zu Parties, Begleitungen zu Sport- und Kulturveranstaltungen sowie gemeinsame (dem Kunden bezahlte) Ferien ein.160
Aber nicht nur das Top-Management und weitere wichtige Personen möchten sich vergnügen. Auch Produktnutzer und Spezialisten schätzen Unterhaltung. Deshalb kann es
sich lohnen, emotionale Inhalte auf allen Stufen der Kundenunternehmung einzubeziehen.
Dies verdeutlicht der folgende Experte:
„Hinsichtlich Kundeneventstrategien lassen sich zwei grundsätzliche Pole unterscheiden:
Die Erlebnis-/Socialstrategie und die Fachstrategie. Die von uns gewählten Strategien für
die bearbeiteten Zielgruppen liegen irgendwo dazwischen. Insbesondere wird versucht,
auch für die Zielgruppe „Fachspezialisten und Underwriter“, wo der Schwerpunkt auf
fachlichen Themen liegt, Unterhaltung und „Social-Events“ zu ermöglichen.“161
5.2.3
Hinweise zu unterschiedlichen Inhaltskonfigurationen in der Praxis
Abbildung C-20 verdeutlicht, dass die Mehrzahl der Unternehmen ihren Inhaltsmix
hauptsächlich mit fachlichen Inhalten dominieren:
∑
MA
STA
TEL
IT
BA/VE
BE
56%
59%
75%
42%
58%
22%
75%
6%
6%
-
-
5%
17%
25%
Mix ist etwa gleichmässig gemischt
34%
29%
23%
50%
37%
44%
-
Mix ist nicht generell zu beurteilen
4%
6%
2%
8%
-
17%
-
Inhaltskonfigurationen
Mix wird von fachlichen Inhalten dominiert
Mix wird von emotionalen Inhalten dominiert
Legende:
MA = Maschinen; STA = Technische Standardprodukte; TEL = Telekommunikation; IT =
Informationstechnologien; BA/VE = Banken/Versicherungen; BE = Beratung
Abb. C-20: Unterschiedliche Inhaltskonfigurationen in der Praxis162
Insbesondere in den Branchen Maschinen (59 Prozent), technische Standardprodukte
(75 Prozent), Informationstechnologien (58 Prozent) und Beratung (75 Prozent) nehmen
fachliche Inhalte die dominante Rolle ein. In diesen Branchen werden demnach
Kundenevents vor allem zum Informieren über eigene Leistungen sowie zur Qualifikation
der Kunden eingesetzt. Auch für Banken und Versicherungen sowie für Anbieter von
160 Vgl. Hite/Bellizi (1987), S. 279.
161 Expertengespräch: Hug (03/11/2000), Swiss Re, Zürich.
162 Basis: n = 111.
76
Telekommunikationslösungen spielen fachliche Inhalte eine wichtige Rolle. In diesen
Branchen wird aber von der Mehrzahl der Befragten den emotionalen Inhalten eine
gleichberechtigte Stellung eingeräumt. Ein Eventmix, das durch Unterhaltungs-, Erlebnisund Socialevents dominiert wird, ist in fast allen befragten Branchen die Ausnahme.
Lediglich im Banken- und Versicherungsbereich sowie in der Beratungsbranche wird der
Inhaltsmix von einem grösseren Teil der befragten Experten in diesem Sinne beschrieben.
Diese ersten Hinweise zur Konfiguration von Inhalten in der Praxis führen zur Frage, ob
verschiedene Zielgruppen mit ähnlichen Inhalten bearbeitet werden oder ob sich unterschiedliche Schwerpunkte zeigen. Abbildung C-21 zeigt die entsprechenden Resultate:
Inhalt (Substanz)
CEO
Mngmt
Spez
Eink
Nutzer Mittler Private Masse
Erlebnis und Unterhaltung
59%
56%
45%
46%
36%
54%
88%
42%
Gegenseitiger Wissensaustausch
86%
88%
82%
41%
78%
57%
53%
0%
Einseitige Informationsvermittlung
20%
42%
52%
56%
53%
66%
47%
57%
Legende: CEO = CEOs/Geschäftsführer; Mngmt = General-/Spartenmanagement; Spez = Spezialisten/
Mittleres Kader; Eink = Einkäufer; Nutzer = Produktnutzer/Anwender; Mittler = Handel/Vertreter/Absatzmittler; Private = Wichtige Privatpersonen; Masse = Breitere Masse
Abb. C-21: Zielgruppenspezifische Inhaltsschwerpunkte in der Praxis163
Es fällt auf, dass für CEOs/Geschäftsführer und für das General-/Spartenmanagement der
gegenseitige Wissensaustausch sowie Erlebnis- und Unterhaltung die Schwerpunkte sind.
Für Spezialisten und Nutzer hingegen spielt neben dem Wissensaustausch die einseitige
Informationsvermittlung eine zentrale Rolle. Einkäufer und Absatzmittler werden etwa
gleichgewichtig mit allen drei Inhalten bearbeitet. Für wichtige Privatkunden aus der
Banken- und Versicherungsbranche dominieren meist Erlebnis und Unterhaltung den
Inhaltsmix. Es ist aber beachtenswert, dass auch hier dem Know-how Austausch und der
einseitigen Informationsvermittlung eine relativ hohe Relevanz beigemessen wird.
Trotz diesen erkennbaren Schwerpunkten fällt auf, dass Erlebnis- und Unterhaltungsangebote nach Meinung einer beträchtlichen Anzahl von Experten bei allen Zielgruppen bedeutend sind. Insbesondere erstaunt, dass für gut einen Drittel Erlebnisinhalte für Anwender und Benutzer wichtig sind. Hier ist aber zu vermuten, dass nicht nur an Angebote wie
Ausflüge oder Besuche von einmaligen Anlässen gedacht wird, sondern allgemein die
163 Basis: Ratingskala von 1 bis 5, Prozentzahlen beziehen sich auf die Skala-Positionen 4 (wichtiger In-
halt) und 5 (sehr wichtiger Inhalt).
77
C Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents
Bedeutung von emotionalen Angeboten wie Verpflegung, persönliche Kontakte, auffälliger Standbau betont wird. Folgende Praxisaussage stützt diese Vermutung:
„Bei unseren Events nimmt Infotainment generell eine zentrale Rolle ein, sollen doch einerseits Informationen und Know-how vermittelt, andererseits aber auch Emotionen und
soziale Kontakte ermöglicht werden. Unsere Events werden deshalb meistens als
Abendanlässe veranstaltet, bei welchen der Informationsvermittlung ein ausgiebiger
Aperitif folgt.“164
5.3
Gestaltungsebene Breite und Tiefe
Kundenevents lassen sich breit oder tief gestalten. Breite Kundenevents sind Veranstaltungen für eine relativ grosse Anzahl von Kunden. Im Gegensatz dazu sind tiefe Anlässe
durch einen kleinen Teilnehmerkreis und durch eine aktive Kundenintegration
charakterisiert. Sie liegen daher oft nahe beim persönlichen Beratungsgespräch (siehe
Abbildung C-22):
Teilnahme an
Messe
Breites
Kundenevent
Tiefes
Kundenevent
Zielmarktkommunikation
Persönliches
Beratungsgespräch
Kundenindividuelle
Kommunikation
Abb. C-22: Breite und tiefe Kundenevents positioniert zwischen Messeteilnahme und
persönlichem Beratungsgespräch
164 Expertengespräch: Torrie (11/09/2000), Price Waterhouse Coopers, Basel.
78
Breites Marketing mit Kundenevents
Da breite Veranstaltungen sich an eine grössere Teilnehmerzahl richten, weisen sie eine
grössere Breitenwirkung auf. Sie verfügen deshalb über ein höheres Potenzial, den Bekanntheitsgrad und das Kundenwissen über das Unternehmen und seine Leistungen zu
steigern. Durch ihre Grösse erlauben sie den Einsatz verschiedener Referenten, Experten,
Beratern sowie Unternehmenspartnern, welche differenzierte Ansichten, Meinungen und
Problemlösungen aufzeigen können. Deshalb kann den eingeladenen Kunden ein breites
Spektrum von Informationen und Leistungen geboten werden. Teilnehmer an breiten
Veranstaltungen verweilen aber nicht selten in der Rolle des passiven Beobachters und
Informationsaufnehmers. Daher wird der mit dem Eventmarketing in Verbindung
gebrachte und propagierte „direkte Dialog“ bei breiten Veranstaltungen oft eher in geringem Ausmass erreicht. Ein Beispiel für ein breites Event zeigt der folgende Fall:
Wincor-Nixdorf: Hausmesse „Wincor World“
Jährlich findet im Februar am Hauptsitz von Wincor-Nixdorf in Paderborn (Deutschland) die
Wincor World statt. Diese Product und Trend Show vermittelt neueste Informationen über
Bankomatlösungen und zeigt zukünftige Trends auf.
Mit ihren Schweizer Kunden flog Wincor-Nixdorf (Schweiz) AG in einem gecharterten Flugzeug für einen Tag nach Paderborn. Dabei hatten die Kunden die Möglichkeit, die an den
verschiedenen Ständen präsentierten Wincor-Lösungen im Bereich Banking, Services/Consulting und Retail zu erleben sowie an einem interessanten Begleitprogramm mit Vorträgen
teilzunehmen oder die Fabrikation zu besichtigen. Während des gesamten Tages wurden die
Kunden gruppenweise durch Wincor-Nixdorf Mitarbeiter betreut.
Die Wincor-World 2001 wurde als grosser Erfolg bewertet, konnten täglich doch über 5000
Gäste aus aller Welt an der Hausmesse gezählt werden.165
165 Eventteilnahme (09/02/2001); Expertengespräch: Keller (10/11/2000), Wincor-Nixdorf, Brüttisellen.
C Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents
79
Tiefes Marketing mit Kundenevents
„Jede Kundenhandlung wirkt stärker als die passive Aufnahme von Informationen.“166
Diesem Grundsatz folgen tiefe Kundenveranstaltungen. Deshalb zeichnen sie sich durch
einen kleinen Teilnehmerkreis, eine hohe Dialogfähigkeit und eine aktive Einbindung der
Teilnehmer aus. Kunden und Unternehmen sowie Kunden untereinander können dadurch
in intensive Interaktion treten, welche durch die angenehme und zwanglose Situation zusätzlich gefördert wird. So erlauben beispielsweise „Break-Out-Sessions“ und „RoundTable Gespräche" Fragen zu stellen und eigene Meinungen, Erfahrungen und Probleme
einzubringen. Durch die kleine Teilnehmerzahl kann auch die Zusammensetzung des
Teilnehmerkreises gezielt gesteuert werden. Bei den Teilnehmern wird dadurch ein starkes „Wir-Gefühl“ erzeugt und die emotionale Betroffenheit beim Einzelnen wird erhöht.
Zudem beinhalten tiefe Kundenevents das Potenzial, durch ihre kleine Teilnehmerzahl
Prestige vermittelnd zu wirken. Dies kann den Erfolg fördern, berücksichtigt man doch
die potenzielle Rolle, welche Exklusivität spielen kann.167
Ein Beispiel für tiefes Marketing mit Kundenevents zeigt der folgende Fall:
KPMG: Tiefe Kundenevents für Entscheidungsträger
Die für Entscheidungsträger organisierten „Networking-Veranstaltungen“ werden selektiv
eingesetzt. Zu den Veranstaltungen werden nur wichtige und meist langjährige Kunden in geringer Anzahl eingeladen. Inhaltlich bieten diese Events etwas Spezielles bis Einmaliges und
verfolgen vor allem das Ziel, bestehende Beziehungen zu stärken. Deshalb werden die eingeladenen Kunden während des Events auch durch ihre Geschäftspartner und KPMG Mitarbeiter intensiv und persönlich betreut.168
Ob sich eher breite oder eher tiefe Kundenevents als lohnender erweisen, bestimmen
hauptsächlich die verfolgten Zielsetzungen und die anvisierten Zielgruppen. Zur Unterstützung dieser Entscheidung zeigt Abbildung C-23 zudem einige generelle Vor- und
Nachteile von tiefen Kundenevents (für breite Kundenevents gelten diese entgegengesetzt):
166 Belz (1997) S. 209.
167 Vgl. De Bonis (1997) S. 169.
168 Expertengespräch: Alessandri (04/09/2000), KPMG, Zürich.
80
Vorteile:
Homogene Zielgruppe erleichtert genaue Ansprache
Tiefgang mit hoher Spezifität
Hohe Kontakt- und Beziehungsintensität
Starke Erinnerungs- und Erlebniswirkung durch aktiven Einbezug
Hohe Emotionalität und persönlicher Touch (Man trifft sich unter Freunden und kennt sich)
Exklusivität vermittelt Prestige
Nachteile:
Geringe Reichweite
Normalerweise höhere Kosten pro Kundenkontakt
Nicht praktikabel für alle Anliegen, Ziele und Situationen
Abb. C-23: Vor- und Nachteile von tiefen Kundenevents
5.4
Gestaltungsebene Intensität
Die Intensität des Marketing mit Kundenevents ist abhängig von der für eine Zielgruppe
festgelegten Eventfrequenz (Anzahl Events pro Zeiteinheit). Sie beeinflusst die Wahrscheinlichkeit, die Wirkungsschwelle beim Kunden zu durchbrechen und somit die verfolgten Zielsetzungen zu erreichen. Dabei lassen sich die Pole sporadisches und häufiges
Marketing mit Kundenevents unterscheiden:
Häufiges Marketing mit Kundenevents zeichnet sich aus durch regelmässiges und
zahlreiches Veranstalten von Kundenanlässen. Dadurch kann das Unternehmen bei
den anvisierten Zielgruppen eine hohe Präsenz erreichen und sie regelmässig informieren und betreuen.
Im Gegensatz dazu werden im Rahmen des sporadischen Marketing mit Kundenevents Anlässe in unregelmässigen Abständen und eher selten veranstaltet. Oft wird
dabei auf interne oder externe Vorkommnisse oder auf Änderungen beim Kunden reagiert. Beispielsweise leiten beim sporadischen Vorgehen Jubiläen, Markteinführungen
von neuen Leistungen oder subjektive Einschätzungen von Marketing- und Eventverantwortlichen („Dem Kunden mit einem Anlass wieder einmal etwas geben“) den Einsatz von Kundenveranstaltungen.
Abbildung C-24 zeigt die „Intensitätsphilosophie“ der befragten Firmen:
81
C Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents
Wir veranstalten relativ
wenige Events,dafür
sind diese „top“.
Wir suchen eine hohe
27%
34%
18% 12% 9% Kundenpräsenz und veranstalten viele Events.
0%
20%
40%
stark zutreffend
60%
zutreffend
80%
100%
indifferent
Abb. C-24: Die „Intensitätsphilosophie“ der befragten Unternehmen169
Demnach vertritt die Mehrheit der befragten Unternehmen (61 Prozent) die Philosophie,
mit einer eher geringen Intensität ihre Ziele zu erreichen. Eine Minderheit der Unternehmen (21 Prozent) folgt dem Grundsatz, mit dem Marketing mit Kundenevents eine hohe
Kundenpräsenz zu schaffen und veranstaltet deshalb viele Events.
Interessant ist auch das Resultat der Befragung, wie oft einzelne Zielgruppenmitglieder zu
Kundenevents eingeladen werden. Dies ist im Durchschnitt 2.2 mal pro Jahr der Fall.170
Abbildung C-25 zeigt die Verteilung der jeweiligen Intensität für die unterschiedlichen
Zielgruppen:
< 1 mal
1 mal
2-3 mal
4-5 mal
≥ 6 mal
CEOs/Geschäftsführer
6%
37%
35%
18%
4%
General-/Spartenmanagement
9%
28%
41%
12%
11%
Spezialisten/Mittleres Kader
5%
24%
45%
20%
6%
Einkäufer
8%
25%
53%
10%
5%
Produktnutzer und Anwender
8%
31%
44%
15%
2%
Handel/Vertreter/Absatzmittler
9%
34%
27%
20%
9%
Wichtige Privatpersonen
7%
21%
72%
-
-
Einladungen/Jahr
Zielgruppe
Abb. C-25: Zielgruppenspezifische Intensität des Marketing mit Kundenevents171
169 Basis: n = 108, Ratingskala von 1 bis 5, Prozentzahlen beziehen sich auf die jeweiligen Skala-
Positionen.
170 n = 97 (12 Ausreisser wurden dabei nicht berücksichtigt).
171 Basis: CEOs/Geschäftsführer: n = 84; General-/Spartenmanagement: n = 84; Spezialisten/Mittleres
Kader: n = 83; Einkäufer: n = 48; Produktnutzer/Anwender: n = 48; Handel/Vertreter/Absatzmittler:
n = 52; Wichtige Privatpersonen: n = 15.
82
5.5
Gestaltungsebene Kontinuität
Traditionsreiche Kundenevents sind Veranstaltungen, die über einen längeren Zeitraum in
ähnlicher Form und jeweils möglichst zu den selben Zeitpunkten durchgeführt werden.
Hat ein Anlass, der immer wieder gleichbleibend (und somit kontinuierlich) durchgeführt
wird, in der Vergangenheit den Kunden überzeugt, wird dieser für den Kunden in seiner
Terminplanung zum Fixpunkt. Eine solche Veranstaltung, auf die sich die Leute immer
wieder freuen können, verfügt dann über eine hohe Tradition.172 Als Reaktion auf die
immer knapper werdende Kundenzeit kann ein solcher Marketingansatz sehr wirksam
sein. Folgende Expertenaussage verdeutlicht dies:
„Für unsere Kunden werden drei Typen von Kundenevents organisiert, die Hausmesse
„Wincor World“an unserem Hauptsitz in Paderborn, das „Partner Event“ mit erlebnisreichem Programm sowie das European Management Seminar in einer europäischen
Weltstadt. Diese Veranstaltungen finden jährlich in ähnlichem Rahmen und möglichst
zum gleichen Zeitpunkt statt. Dadurch erreichen wir ein hohes Kundeninteresse und dies
wohlgemerkt ohne besondere Anstrengungen im Vorfeld des jeweiligen Anlasses.“173
Dieser Ansatz birgt aber die Gefahr, Kunden mit der Zeit mit solchen Events zu langweilen, kann doch das Neue, Innovative und Überraschende verloren gehen. Zudem erlaubt
diese Strategie nur bedingt, auf neue Entwicklungen (neue Leistungen, Änderungen im
Kundenverhalten) zu reagieren. Deshalb haben auch innovative Anlässe, die fallweise
geplant und diskontinuierlich genutzt werden, ihre Vorteile.
Abbildung C-26 zeigt die „Kontinuitätsphilosophie“ der befragten Unternehmen:
Unsere Veranstaltungen
zeichnen sich durch
12% 15%
eine hohe Kontinuität aus
(repetitive Events).
0%
20%
26%
40%
stark zutreffend
23%
60%
zutreffend
Unsere Kundenevents
werden innovativ eingesetzt und jedes Jahr neu
bestimmt und geplant.
24%
80%
100%
indifferent
Abb. C-26: Die „Kontinuitätsphilosophie“ der befragten Unternehmen174
172 Vgl. Stöckling (1999) S. 12.
173 Expertengespräch: Keller (10/11/2000), Wincor Nixdorf, Brüttisellen.
174 Basis: n = 108, Ratingskala von 1 bis 5, Prozentzahlen beziehen sich auf die jeweiligen Skala-Posi-
tionen.
C Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents
83
Wie sich zeigt, gestaltet knapp die Hälfte (47 Prozent) der befragten Firmen ihr Marketing
mit Kundenevents diskontinuierlich und bestimmt die Anlässe jedes Jahr neu. Jedes vierte
Unternehmen bewertet dieses Vorgehen sogar als stark zutreffend für seine Strategie.
Doch auch Kontinuität wird gesucht. Immerhin 27 Prozent der Experten geben an, ein auf
Kontinuität ausgerichtetes, traditionsreiches Marketing mit Kundenevents zu betreiben.
5.6
Gestaltungsebene Inszenierung
Ursprünglich kommt der Ausdruck “etwas inszenieren” aus der Theater- und Filmwelt
und bedeutet, ein Stück oder einen Film vorzubereiten, zu bearbeiten, einzustudieren,
künstlerisch zu gestalten.175 Im Eventmarketing besagt dieser Begriff die Produktion, das
„in Szene setzen“ der Veranstaltung.176 Intensität
Einmalig inszenierte Events können Erlebnisse bewirken, den Kunden begeistern und ihm
so in Erinnerung bleiben. Der Begriff Inszenierung stellt dabei auf das Ausmass der
wahrgenommenen Einmaligkeit und der Besonderheit eines Erlebnisses ab.177 Das Erzielen einer solchen „Uniqueness“ kann für Kundenevents ein wichtiger Erfolgsfaktor
sein. Dabei geht es um Exklusivität (noble vornehme Events) und Originalität
(einfallsreiche, überraschende Events) und somit um die Differenzierungsleistung
gegenüber den Wettbewerbern.178 Die wichtige Rolle spielt dabei oft die Exklusivität von
Kundenveranstaltungen. Wie die folgende Expertenaussage verdeutlicht, wäre es aber
falsch, die Inszenierung auf diese Dimension zu reduzieren:
„Entscheidend ist eigentlich nicht, ob ein Event besonders exklusiv und teuer daherkommt. Es gilt vielmehr, mit interessanten und einmaligen Ideen beim eingeladenen
Kunden Begeisterung zu bewirken. Originalität kann selbst bei verwöhnten Kunden sehr
erfolgreich sein.“179
Mit der Inszenierung eng verbunden sind die Kosten, die normalerweise für einmalige
Events höher sind als für eher gewöhnliche „Standardveranstaltungen“. Deshalb hängt die
175 Duden Fremdwörterbuch.
176 Vgl. Inden (1993) S. 124.
177 Vgl. Bruhn (1998) S. 781.
178 Vgl. Zanger (1998) S. 80.
179 Expertengespräch: Brunner (15/10/2000), UBS, Zürich.
84
Inszenierung der verschiedenen Kundenevents immer auch ab vom vorhandenen
Gesamtbudget und seiner Aufteilung auf die unterschiedlichen Veranstaltungen.
Gewöhnliche Kundenevents sind nicht besonders aufwendig gestaltete Anlässe.
Unternehmen vertrauen hier ganz auf die Stärke von persönlichen Interaktionen und/oder
von sachlichen Inhalten. Der Kunde soll einen Mehrwert durch persönliche Kontakte
und/oder durch qualitativ hochstehendes, spezialisiertes Fachwissen erhalten. Exklusivität, Show oder Luxus werden hier nicht als entscheidend oder sogar als kontraproduktiv
für den Veranstaltungserfolg erachtet.
Abbildung C-27 zeigt die in der Praxis (mit Blick auf die Exklusivität der eigenen
Kundenevents) vorherrschende „Inszenierungsphilosophie“:
Angemessenheit ist ehrlich. Deshalb sind unsere
Kundenevents nicht 6%
von überdurchschnittlich exklusiver Natur.
0%
22%
20%
31%
40%
stark zutreffend
26%
60%
zutreffend
80%
Dem Kunden etwas überdurchschnittliches zu
15% bieten, zahlt sich aus.
Deshalb sind unsere
Events eher exklusiv.
100%
indifferent
Abb. C-27: Die „Inszenierungsphilosophie“ der befragten Unternehmen180
Eine Mehrheit der befragten Unternehmen (41 Prozent) glaubt, mit überdurchschnittlichen, exklusiven Kundenevents Erfolg zu haben. Nur rund jedes vierte Unternehmen (28
Prozent) meint, mit angemessenen und somit eher durchschnittlichen Veranstaltungen
seine Ziele zu erreichen. Dass eine solche relativ generelle Beurteilung aber oft schwierig
vorzunehmen ist, wird durch die hohe Zahl von Unternehmen (31 Prozent) verdeutlicht,
die bei dieser Frage eine indifferente Haltung einnehmen.
180 Basis: n = 108, Ratingskala von 1 bis 5, Prozentzahlen beziehen sich auf die jeweiligen Skala-Posi-
tionen.
85
C Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents
5.7
Fazit: Verschiedene Konfigurationen des Marketing mit Kundenevents
5.7.1
Unterschiedliche in der Praxis existierende Gestaltungstypen
Mit Hilfe einer Clusteranalyse lassen sich die gefundenen Ergebnisse miteinander kombinieren und damit unterschiedliche, in der Praxis „gelebte“ Typen des Marketing mit Kundenevents bestimmen. Das Resultat dieser Analyse zeigt Abbildung C-28:
Gestaltungstyp
Anteil an
Stichprobe
Branchenverteilung (Anzahl Unternehmen)
MA
STA
TEL
IT
BA/VE
BE
Exklusive Schwerpunkte
35%
6
5
6
8
6
3
Ausgewählte Kontinuität
25%
12
5
2
3
2
-
Sporadisches Sachangebot
18%
9
5
1
1
1
Häufige Exklusivität
14%
4
1
2
2
4
1
Ohne klare Kontur
8%
-
1
1
3
1
2
100%
31
17
11
17
14
7
Total
Legende: MA = Maschinen, STA = Technische Standardprodukte, TEL = Telekommunikation, IT = Informationstechnologien, BA/VE = Banken/Versicherungen, BE = Beratung
Abb. C-28: Unterschiedliche Gestaltungstypen für das Marketing mit Kundenevents181
Gestaltungstyp 1: Exklusive Schwerpunkte
Jedes dritte der befragten Firmen nutzt Kundenevents, um im Rahmen seiner Kommunikation „Exklusive Schwerpunkte“ zu setzen. Charakteristisch für diesen Gestaltungstyp
sind relativ wenige Anlässe, die dafür exklusiv sind. Dabei spielen neben sachlichen
Inhalten oft auch Unterhaltung und Erlebnis eine wichtige Rolle. Zudem werden die Veranstaltungen für jedes Jahr neu geplant. Insbesondere in den Branchen „Telekommunikation“, „Informationstechnologien“, „Banken und Versicherungen“ sowie „Beratung“
spielt dieser Gestaltungstyp eine zentrale Rolle.
181 Basis: n = 103 (davon wurden aber 6 Ausreisser nicht berücksichtigt). Für weitere Angaben zur
durchgeführten Clusteranalyse vgl. A.1.3.
86
Gestaltungstyp 2: Ausgewählte Kontinuität
Ein Viertel der Unternehmen konzentriert sich auf eher wenige (und somit ausgewählte)
Kundenevents, die regelmässig über einen längeren Zeitraum in ähnlicher Art und Weise
veranstaltet werden. Zudem sind diese repetitiven und institutionalisierten Veranstaltungen meist nicht besonders exklusiv inszeniert. Dieser Gestaltungstyp wird vor allem von
Unternehmen aus der Maschinenbranche und von Anbietern technischer Standardprodukte eingesetzt.
Gestaltungstyp 3: Sporadisches Sachangebot
Rund jedes fünfte Unternehmen gehört zum Cluster „Sporadisches Sachangebot“ und
veranstaltet deshalb relativ wenige Kundenevents von nicht besonders exklusiver Natur.
Inhaltlich stehen dabei meist Sachthemen im Vordergrund. Zudem werden solche Veranstaltungen für jedes Jahr neu geplant. Auch dieser Gestaltungstyp ist hauptsächlich für
Unternehmen aus der Maschinenbranche und für Anbieter von technischen Standardprodukten relevant.
Gestaltungstyp 4: Häufige Exklusivität
Der Gestaltungstyp „Häufige Exklusivität“ verknüpft eine, durch eine Vielzahl von
Events erreichte, hohe Kundenpräsenz mit einer meist hohen Exklusivität der Veranstaltungen. Zudem spielen häufig sowohl sachliche als auch emotionale Inhalte eine wichtige
Rolle. Dieser Gestaltungstyp, von rund jedem siebten Unternehmen genutzt, ist vor allem
in der Banken- und Versicherungsbranche relativ wichtig.
Der Cluster „Ohne klare Kontur“ zeigt, dass eine generelle Beurteilung des Marketing für
Kundenevents nicht immer einfach ist. Die Unternehmen in diesem Cluster nehmen nämlich in ihren Antworten meist eine indifferente Position ein, was sich bekanntlich immer
als „sowohl als auch“ interpretieren lässt.
87
C Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents
5.7.2
Problemrelevanz der unterschiedlichen Gestaltungstypen
Besonders interessant sind Hinweise darüber, wie der Erfolg des Marketing mit Kundenevents vom gewählten Gestaltungstyp abhängt. Soll dieser Erfolg anhand der Probleme
beurteilt werden, mit welchen Unternehmen im Umgang mit ihren Kundenevents konfrontiert sind, ist es angezeigt, die in Kapitel C Abschnitt 2.2 gefundenen Problemtypen
mit den hier eruierten Gestaltungstypen zu kombinieren. Das Resultat dieser Kombination
zeigt Abbildung C-29:
Problemtyp
Sorglose
Gestaltungstyp
Exklusive Schwerpunkte
Selektive Kontinuität
Sporadisches Sachangebot
Häufige Exklusivität
Ohne klare Kontur
Total
14
(45%)
(48%)
7
(30%)
(31%)
6
(15%)
1
(26%)
2
(29%)
31
10
(44%)
23
(23%)
13
(77%)
13
(42%)
7
(26%)
3
(46%)
(9%)
(8%)
(4%)
(29%)
9
Total
(27%)
(26%)
(7%)
2
6
Gewinnungskämpfer
(26%)
(26%)
(14%)
2
8
(35%)
(24%)
4
Generell
Herausgeforderte
10
(29%)
3
(29%)
(7%)
(9%)
(9%)
29
23
35
87
Abb. C-29: Zusammenhang zwischen Problem- und Gestaltungstyp182
Es ist bemerkenswert, dass die Hälfte der zum Problemtyp „Sorglose“ zählenden Firmen
sich beim Einsatz von Kundenevents auf das Bereitstellen von exklusiven Schwerpunkten
konzentriert. Für die Cluster „Generell Herausgeforderte“ und „Gewinnungskämpfer“ ist
dies nur ein Drittel bzw. ein Viertel der Unternehmen. Weiter fällt auf, dass Firmen, die
den Gestaltungstyp „Häufige Exklusivität“ nutzen, meist das Problem haben, Kunden für
ihre Anlässe zu gewinnen, zählen doch drei Viertel dieser Unternehmen zum Problemtyp
„Gewinnungskämpfer“. Etwas erstaunlich ist das Resultat für den Gestaltungstyp
„Selektive Kontinuität“. Trotz den mit diesem Gestaltungstyp verbundenen potenziellen
Vorteilen gehören mehr als zwei Drittel der Unternehmen den Clustern „Generell Her-
182 Basis: n = 87.
88
ausgeforderte“ und „Gewinnungskämpfer“ an, bekunden also Mühe, Kunden für ihre
Kundenevents zu interessieren.
Es ist möglich, dass die in Abbildung C-29 gefundenen Resultate auch von weiteren
Faktoren abhängig sind. Beispielsweise kann die Qualität von Veranstaltungen oder die
Branchenzugehörigkeit des veranstaltenden Unternehmens die Kundengewinnung wesentlich beeinflussen. So lässt sich in Branchen mit einer hohen Eventdichte fast zwangsläufig vermuten, dass Kunden nur schwer für eigene Veranstaltungen zu interessieren
sind. So zählen beispielsweise in der Banken- und Versicherungsbranche mit ihrer hohen
Eventaktivität nur 20 Prozent zum Cluster „Sorglose“. Die Bedeutung der Branchenzugehörigkeit wird hier noch untermauert durch die Tatsache, dass nur etwa jede dritte Firma
der Banken- und Versicherungsbranche häufig Kundenevents veranstaltet.183 Dass diese
Branchendominanz aber nicht immer gilt, zeigen die Resultate für die IT-Branche. Trotz
der hier ebenfalls generell hohen Eventdichte zählen fast ebenso viele Firmen zu den
„Sorglosen“ wie zu den „Gewinnungskämpfern“.
6
Das Marketing mit Kundenevents realisieren
Professionelles Marketing begleitet den Informations- und Entscheidungsprozess des
Kunden. Diese Sichtweise unterstützt Belz, der fordert, dass Informations-, Entscheidungs- und Nutzungsprozesse des Kunden neue Lösungen der Kommunikation prägen
sollen.184 Unternehmen mit dieser Überzeugung fokussieren sich nicht einseitig auf eigene Stärken und Interessen, sondern berücksichtigen vor allem die Bedürfnisse ihrer
Kunden. Um das Marketing mit Kundenevents erfolgreich zu realisieren, darf dieses deshalb nicht als isoliertes Kommunikationsinstrumentarium angesehen werden, sondern ist
im direkten Zusammenhang mit dem Kaufentscheidungsprozess des Kunden zu gestalten.
183 Zur Branchenverteilung innerhalb der Cluster Problemtypen vgl. Kapitel C Punkt 2.2.
184 Belz (1999a) S. 34.
C Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents
6.1
89
Der Kundenprozess (Sales Cycle)
Im Sales Cycle begleitet eine Unternehmung ihre Kunden in sämtlichen wichtigen Phasen, in denen sich diese mit dem Anbieter und seinen Leistungen auseinandersetzen.185
Der Kundenprozess lässt sich bei komplexen, erklärungsbedürftigen Produkten und
Dienstleistungen in vier Phasen unterteilen:186
1. Informationsphase: Vor dem Kauf befasst sich der Kunde mit möglichen Lösungen
für seine Probleme und zieht mehr oder weniger aktiv verschiedene Anbieter in Betracht. In dieser Phase ist es für Unternehmen wichtig, dem Kunden bekannt zu sein,
um wahrgenommen zu werden, und durch Informationsvermittlung zu zeigen, dass
man als Lösungsanbieter in Frage kommt.
2. Evaluationsphase: Nachdem der Kunde über die allgemein verfügbaren Angebote im
Markt Klarheit gewonnen hat, möchte er vertiefend beraten werden, um unterschiedliche Angebote gegeneinander abwägen zu können. Hier müssen Unternehmen dem
Kunden die Möglichkeit zu einer Kontaktaufnahme geben, um sich durch Beratung
gegenüber der Konkurrenz profilieren zu können.
3. Entscheidungs- und Kaufphase: Diese Phase reicht bei erklärungsbedürftigen Leistungen vom Kundenentscheid, mit einem bestimmten Anbieter zu kooperieren, bis zum
tatsächlichen Erwerb einer Problemlösung. Dabei ist es für den Kunden oft schwierig,
Art und Ausmass der Leistungen zu bestimmen, die sein Bedürfnis optimal befriedigen. Der Kaufentscheid ist deshalb schwierig und verlangt nach Unterstützung. Zudem
kann kurz nach dem Kaufentscheid beim Kunden eine starke Unsicherheit entstehen,
weil er nochmals das Pro und Kontra seines Entscheides kritisch abwägt und auch
bereits erste Erfahrungen mit dem Kauf in seinem beruflichen, familiären oder sozialen Umfeld gesammelt hat.
4. Nutzungsphase: Nach dem Kauf folgen erste Nutzungs- und Lernprozesse des Kunden
im Umgang mit den Leistungen. Später entstehen Service- und Unterhaltsbedürfnisse
oder es müssen neu entstehende Kundenprobleme gelöst werden.
185 Vgl. Mauch (1990) S. 15 f.
186 In Anlehnung an: Belz (1999b) S. 197 f.
90
Über die Dauer des Kundenprozesses sagen diese verschiedenen Phasen natürlich nichts
aus. Insbesondere ist die Zeitspanne von Evaluations- und Entscheidungsphase abhängig
von Komplexität, Investitionsvolumen und Neuartigkeit des Angebotes und kann wenige
Wochen bis mehrere Jahre betragen.187 Unterschiedliche Mitglieder eines Kaufgremiums
prägen diesen Prozess. Dabei wird der Ablauf des Beschaffungs-, Entscheidungs- und
Nutzungsprozesses im wesentlichen durch das Informations- und Entscheidungsverhalten
der verschiedenen Rollenträger bestimmt (siehe Abbildung C-30):
Phasen im Kundenprozess
NU
BE
Problemerkenntnis
X
X
Festlegung der Leistungsanforderungen
X
X
X
Identifizierung möglicher Alternativen
X
X
X
Beurteilung alternativer Problemlösungen
X
X
X
X
X
Lösungsentscheid
Lösungsnutzung
Legende:
EI
IN
EN
X
X
X
X
X
NU = Nutzer; BE = Beeinflusser; EI = Einkäufer; IN = Informationsselektierer;
EN = Entscheider
Abb. C-30: Aufgaben unterschiedlicher Buying-Center Mitglieder im Kundenprozess188
Eine Aufteilung des Kundenprozesses in unterschiedliche Phasen ist aber nicht unbestritten. So ist es fraglich, anzunehmen, Entscheidungs- und Nutzungsprozesse im Unternehmen seien wirklich eine Folge getrennter Einzelschritte und Entscheidungen.189 Der Kundenprozess des Kunden lässt sich nämlich nicht in Stufen steuern.190 Trotzdem ist eine
Analyse, die auf diesem „idealisierten“ Bild beruht, für die Bestimmung relevanter
Kommunikationsmassnahmen für unterschiedliche Rollen hilfreich.
6.2
Akzente des Marketing mit Kundenevents im Kundenprozess
Die einzelnen Phasen im Kundenprozess können durch Kundenevents unterstützt werden
(siehe Abbildung C-31):
187 Kuss (1990) S. 31.
188 In Ahnlehnung an: Webster/Wind (1972) S. 80.
189 Vgl. Kuss (1990) S. 31.
190 Vgl. Belz (1996) S. 126.
91
C Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents
Emotionale
Erlebnisse
Mobilisierendes
Marketing
mit Kundenevents
Unterstützendes
Marketing
mit Kundenevents
Pflegendes
Marketing
mit Kundenevents
Aufmerksamkeit erregen
Kontakte ermöglichen
Befürfnisse erkennen
Know-how demonstrieren
Anreize setzen
Vertrauen belohnen
Den Kunden unterstützen
Lernprozesse verknüpfen
Informationen vermitteln
Sachliche
Leistungen
Kundenprozess
wahrnehmen
informieren
beraten lassen
evaluieren
kaufen
nutzen
lernen
Abb. C-31: Akzente des Marketing mit Kundenevents im Kundenprozess
Mobilisierendes Marketing mit Kundenevents
Das mobilisierende Marketing mit Kundenevents hilft, Kunden über das Unternehmen
und seine (neuen) Leistungen in Kenntnis zu setzen. Es befriedigt dabei die in der Informationsphase des Kundenprozesses wichtigen Informationsbedürfnisse von Nutzern und
Beeinflussern. Mit informativen und schulenden Veranstaltungen können Unternehmen
diese Zielgruppen gezielt ansprechen. Zudem können Entscheider mit Anlässen, die strategische Fragen sowie zukünftige Trends und Entwicklungen beinhalten (Aufzeigen von
Kompetenz), für die Unternehmung und ihre Leistungen interessiert werden. Ein solcher
Know-how Transfer hilft, Vertrauen aufzubauen und schafft so eine wichtige
Voraussetzung für eine ergiebige Zusammenarbeit. Hilfreich für diesen Prozess sind
immer auch die an Kundenevents gebotenen Möglichkeiten für persönliche Kontakte.
Unterstützendes Marketing mit Kundenevents
In der Evaluations- und Entscheidungsphase kann das unterstützende Marketing mit Kundenevents den Kaufentscheid fördern. Eingeladene Kunden wie Nutzer, Beeinflusser und
Entscheider haben an Veranstaltungen, die das Leistungsprogramm des Unternehmens
zum Inhalt haben, die Möglichkeit, dieses „eins-zu-eins“ kennenzulernen und zu erleben.
Insbesondere können dabei auch Kundenanlässe, die konkrete Anwendungen der angebotenen Leistungen bei Kunden und Lead-Usern aufzeigen, eine wichtige beratende
Funktion ausüben. Schliesslich kann mit Hilfe von emotionalen Erlebnisangeboten Ein-
92
fluss auf Kundenentscheide genommen werden. Erlebte emotionale Eindrücke können
nämlich dazu führen, dass entscheidungsrelevantes Wissen untergewichtet und dadurch
die sachliche Auseinandersetzung mit den Angebotsinformationen in der Entscheidungsphase verringert wird.191
Pflegendes Marketing mit Kundenevents
Das pflegende Marketing mit Kundenevents leistet einen Beitrag zur Kundenpflege in der
Nachkaufphase. Diese Phase wird von vielen Anbietern vernachlässigt, obwohl sie ausgesprochen wichtig ist.192 Anwenderseminare und Schulungen helfen, Nutzer für die erworbenen Leistungen zu qualifizieren. Da es oft Jahre dauert, bis Ersatz- und Ergänzungsinvestitionen getätigt oder neue Produktionsmittel nachgefragt werden, ist es für
Anbieter unerlässlich, in regelmässigem Kontakt mit dem Kunden zu bleiben. Dies kann
besonders gut durch erlebnisreiche Kundenevents oder Veranstaltungen mit allgemein
interessanten Inhalten geschehen. Solche Anlässe können den Beziehungsaufbau und die
Beziehungspflege vor allem mit wichtigen Entscheidungsträgern unterstützen und dadurch zukünftige Kundenprozesse positiv beeinflussen.
6.3
Das Kundeneventportfolio als Planungstool
Kundenevents werden von vielen Unternehmen rege veranstaltet. Dadurch wird es in
vielen Firmen immer schwieriger, die Übersicht über alle veranstalteten Kundenanlässe
zu behalten. Das konsequente, zielorientierte strategische Management des Marketing mit
Kundenevents wird erschwert. Deshalb wirft Petersen die Frage auf, von welchen
Einzelevents und Beziehungsmassnahmen wichtige Entscheidungsträger überhaupt noch
Kenntnis haben.193 Dieser Zustand verlangt nach einem einfachen, leicht verständlichen
Planungstool, mit dem Unternehmen ihre Kundenevents übersichtlich planen und darstellen können. Ein solches Hilfsmittel ist das im folgenden vorgestellte Kundeneventportfolio, das auf den beiden Dimensionen Substanz (Kapitel C Abschnitt 5.2) und
Akzente (Kapitel C Abschnitt 6.2) aufbaut (siehe Abbildung C- 32):
191 Vgl. Kroeber-Riel /Weinberg (2000) S. 38.
192 Vgl. Belz (1999b) S. 198.
193 Vgl. Petersen (1996) S. 28.
93
C Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents
Substanz
EN
Emotionales
Erlebnis
Demonstration
von Kompetenz
EI
Nutzer
Beeinflusser
Einkäufer
Entscheider
EN
Kundenqualifikation
Kundeninformation
NU:
BE:
EI:
EN:
EN
NU
NU
BE
Akzent
Kunden
mobilisieren
Kundenentscheid
unterstützen
Kunden
pflegen
Abb. C-32: Das Kundeneventportfolio (Beispiel)
Jedes geplante Kundenevent wird anhand seines Inhalts (Substanz) und seiner Aufgabe
(Akzent) klassifiziert und mit einem Kreis ins Portfolio eingetragen. Dabei gibt die Kreisgrösse Aufschluss über Breite (grosser Durchmesser) oder Tiefe (kleiner Durchmesser)
der Veranstaltung. Die Tatsache, dass verschiedene Events nicht selten auch unterschiedliche Aufgaben wahrnehmen können oder ihre Inhalte gemischt sind, lässt sich mit Hilfe
von Pfeilen visualisieren. Schliesslich wird die Intensität des Marketing mit Kundenevents durch die Menge der eingezeichneten Kreise verdeutlicht.
Das Kundeneventportfolio gibt Aufschluss über bestehende Schwächen oder Verbesserungspotenziale und ist damit ein Hilfsmittel, den Eventmix der verschiedenen Zielgruppen zu optimieren. So können beispielsweise einer Firma, die sich bis anhin ausschliesslich auf pflegende Aktivitäten beschränkt hat, durch eine solche Portfolio-Analyse
zusätzliche Möglichkeiten aufgezeigt werden. Oder eine ungewollt einseitige Zielgruppenfokussierung wird augenfällig.
94
6.4
Integrierte Einsatzplanung von Kundenevents
Neben der Kundenportfolioanalyse als Optimierungstool für den Kundeneventmix muss
noch die zeitliche Abfolge der einzelnen Veranstaltungen festgelegt werden. Dabei ist es
wichtig, jeden Anlass als Teil des gesamten Kommunikationsmix zu planen, ist doch
jeder einzelne Kontakt – ob Massenmedien, Inserate, Mailing, Messegespräche,
Telefonate, Internet oder persönliche Kundenbesuche – Element einer langfristig ausgerichteten Kundenkommunikationstrategie.194 Dabei ist es wichtig, dass sämtliche eingesetzten Instrumente in die gleiche Richtung wirken; die einzelnen Kommunikationsmassnahmen sollen sich gegenseitig verstärken.195
Ein hilfreiches Werkzeug für die integrierte Einsatzplanung von Kundenevents ist der
Kommunikationsplan, der den zeitlichen Ablauf der unterschiedlichen Instrumente festlegt (siehe Abbildung C-33):
1. Quartal
Jan
Mailing
Media
Messe
Feb
2. Quartal
Mar
Apr
Mai
3. Quartal
Jun
Jul
Aug
4. Quartal
Sep
Okt
Nov
2
1
3
Kundenevent
Kundenbesuche
...
4
5
8
6
7
Legende:
1
Mediawerbung, um neue Leistung bekannt zu machen
2
Mailing an Beeinflusser mit vertiefenden Produktinformationen
3,4 Vorstellung neuer Leistung an Messen in Europa und USA
5 Fachevent für Entscheider und Beeinflusser
6,7 Kundenbesuche zur vertieften Beratung
8
Anwender- und Nutzerschulung
9
Beziehungs- und Erlebnisevent für Entscheider und Beeinflusser
Abb. C-33: Kommunikationsplan für eine Produkteinführung (Beispiel)
194 Vgl. Belz (1997) S. 208.
195 Vgl. Belz (1999b) S. 202 f.
9
Dez
C Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents
7
95
Das Marketing mit Kundenevents kontrollieren
Mit zunehmendem Einsatz von Kundenevents und den damit verbundenen wachsenden
Budgets wird die Bewertung des Nutzens dieses Marketinginstruments immer wichtiger.
Unternehmen müssen sich zwangsläufig fragen, ob die Ausgaben für die einzelnen Kundenevents tatsächlich gerechtfertigt sind, wie Veranstaltungen effektiv und effizient
eingesetzt werden können und was solche Anlässe bei den Kunden tatsächlich bewirken.
Somit reicht es heute nicht mehr, Veranstaltungen als erfolgreich zu bezeichnen, ohne den
Erfolg tatsächlich gemessen zu haben. Es gilt deshalb, ein systematisches Controlling des
Marketing mit Kundenevents zu betreiben.
Controlling ist allgemein eine Steuerungshilfe für das Management.196 Es trägt durch eine
genügende Informationsversorgung dazu bei, Entscheidungsprobleme in effektiver und
effizienter Art und Weise zu lösen. Dabei nimmt das Controlling Planungs- und Kontrollfunktionen war und ist deshalb weiter gefasst als der Begriff „Kontrolle“, welcher sich
vorwiegend auf die Vergangenheit bezieht. Das Controlling des Marketing mit Kundenevents dient der systematischen Überprüfung aller durchgeführten Kundenveranstaltungen, um mögliche Verbesserungspotenziale für die Planung und Umsetzung aufzudecken. Es umfasst eine Qualitäts- und eine Erfolgskontrolle. Diese Unterscheidung ist
wichtig, wie die folgende Expertenaussage verdeutlicht:
„Die Qualitätskontrolle dient nur der Anlassoptimierung. So kann beispielsweise mit
einem Feedbackbogen erforscht werden, wie gut ein Event bei den Gästen angekommen
ist, nicht aber seine Auswirkungen auf Kundenverhalten und Geschäftsentwicklung (Erfolg). Dass diese Tatsache wichtig ist, wird auch durch folgende Beobachtung deutlich:
Unterschiedliche Kunden nützen Einladungen zu Events regelrecht aus. Sie geniessen das
Gebotene und bewerten interessante und spannende Anlässe auch sehr positiv. Geschäftlich interessieren sie sich aber kaum für die veranstaltende Unternehmung.“197
196 Vgl. Köhler (1998b) S. 10.
197 Expertengespräch: Huber (27/06/2000), Credit Suisse, Zürich.
96
7.1
Controlling der Kundeneventqualität
Das Controlling der Eventqualität orientiert sich an den drei Arbeitsphasen, in welche
Kundenevents gegliedert werden, nämlich Gewinnungs-, Erlebnis-, und Erinnerungsphase.198 Durch diese Gliederung wird eine Systematik für die zu messenden Kriterien
erreicht und es können für die einzelnen Phasen geeignete Messinstrumente abgeleitet
werden (siehe Abbildung C-34):
Arbeitsphase
Messkriterium
Gewinnungsphase
Ausmass des erzielten
Kundeninteresses
Mögliche Messinstrumente
Kennzahlen (Anmeldeeingang, No-Show
Rate)
Analyse des Teilnehmerkreises
Erlebnisphase
Ausmass der erzielten
Kundenbegeisterung
Registrierung von spontanen Reaktionen
Beobachtungen an der Veranstaltung
Frage-/Feedbackbogen für Teilnehmer
und Mitarbeiter des Veranstalters
Gruppengespräche (Fokusgruppen)
Erinnerungsphase
Ausmass der erzielten
Kundenerinnerung
Registrierung von persönlichen Reaktionen nach dem Event
Persönliches Nachfragen
Mögliche Medienresonanz
Teilnahmeverhalten bei nachfolgenden
Events
Abb. C-34: Messkriterien und -instrumente für die Qualitätsmessung von Kundenevents
Messkriterium: Erzieltes Kundeninteresse
Mit Hilfe der Kennzahlen „Anmeldeeingang“ und „No-Show-Rate“ wird das erzielte
Kundeninteresse gemessen. Dabei zeigt der Anmeldeeingang, ob das Eventthema für die
eingeladene Zielgruppe interessant und relevant ist. Hier kann auch die Relation Anmeldeeingang/Anzahl eingeladener Kunden interessante Erkenntnisse liefern. Die No-Show
Rate, die das Verhältnis von angemeldeten und tatsächlich erschienenen Teilnehmern
zeigt, gibt Hinweise auf die erzielte Intensität des Kundeninteresses.
198 Zu den drei Arbeitsphasen der Kundeneventgestaltung vgl. Kapitel D.
C Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents
97
Eine Analyse, die nur auf diesen zwei Kennzahlen basiert, greift aber zu kurz. Entscheidend ist nämlich vor allem die Qualität des generierten Teilnehmerkreises. Denn erst
wenn eine ausreichende Anzahl für den Unternehmenserfolg wichtiger Kunden für das
Event gewonnen worden sind, kann die Gewinnungsphase als erfolgreich angesehen werden. Speziell sind hier auch am Anlass teilnehmende Meinungsführer von Bedeutung,
können diese doch durch Weiterempfehlung und Mund-zu-Mund Propaganda in besonderem Masse beeinflussend auf andere Personen und Unternehmen wirken.199
Messkriterium: Erzielte Kundenbegeisterung
Spontane Äusserungen und Reaktionen von Teilnehmern liefern erste Hinweise zur
erzielten Inhaltsqualität. Dabei müssen diese aber nicht immer dem tatsächlichen Empfinden entsprechen. Inden vergleicht diesen Sachverhalt mit der Situation an einem Geburtstagsfest, wo sich die Gäste bei der Verabschiedung für das herrliche Fest bedanken,
um später über die langweiligen Gäste und das ungeniessbare Essen herzuziehen.200 Hier
können deshalb insbesondere eigene Mitarbeiter, die als „normale“ Teilnehmer inkognito
an einem Anlass teilnehmen, interessante Erkenntnisse liefern.
Eine Beobachtung ist eine gezielte visuelle Wahrnehmung von sozialen Situationen und/
oder von stattfindenden Vorgängen.201 Dabei muss der Beobachtungssachverhalt nach
verschiedenen präzis definierten Kriterien strukturiert werden. Für Kundenveranstaltungen spielen die Stärke der Kundenaktivierung durch bestimmte Inhalte, das Ausmass der
Einbindung der Teilnehmer in die Veranstaltung und die Intensität von stattfindenden persönlichen Interaktionen eine wichtige Rolle.202 Um eine hohe Qualität der erhobenen
Daten zu erreichen, ist ein möglichst kurzer Zeitraum zwischen Beobachtung und Protokollieren wichtig. Auch wenn eine unmittelbare Protokollanfertigung nicht immer möglich ist, bieten sich immer Gelegenheiten, „geheime“ Notizen zu machen oder einen
kurzen Erlebnisbericht auf ein Tonband zu sprechen.203
199 Vgl. Esch (1998) S. 151.
200 Vgl. Inden (1993) S. 65.
201 Vgl. Atteslander (1991) S. 95.
202 Vgl. Esch (1998) S. 155.
203 Vgl. Atteslander (1991) S. 112 f.
98
Mit Hilfe von Feedback-/Fragebogen können subjektive Eindrücke (Meinungsfragen)
und/oder objektive Tatbestände (Sachfragen) ermittelt werden. Abbildung C-35 zeigt
mögliche Inhalte eines Fragebogens für eine Fachveranstaltung:
1
Erwartungen an die Veranstaltung
Informationen über Neuheiten
Entscheidungs-/Anwendungshilfen
Persönliche Kontakte
Unterhaltung und Erlebnis
2
Inhalte
Generelle Inhaltsqualität
Qualität der Referate und Referenten
Diskussionsmöglichkeiten
3
Persönliche Betreuung
Kontaktmöglichkeiten zu Mitarbeitern des
Veranstalters
Qualität der anwesenden Mitarbeiter des
Veranstalters
Unterstützung bei Fragen und Problemen
4 Ablauf und Organisation
Qualität der Vorinformation
Interessante Ablaufgestaltung
Freizeit (Pausen, Mittagessen)
5 Infrastruktur und Eventrahmen
Qualität des Veranstaltungsortes
Qualität von Verpflegung und Aperitifs
Qualität des Rahmenprogramms
6 Gesamtbewertung
Erfüllungsgrad der Erwartungen
Gesamtzufriedenheit mit dem Event
Bereitschaft zur Teilnahme an ähnlichen
Events
Eventqualität im Konkurrenzvergleich
Verbesserungsvorschläge
Weitere interessante und wichtige Themen
für zukünftige Anlässe
Abb. C-35: Mögliche Inhalte für Fragebogen bei Fachveranstaltungen204
Fragebogen können auch für die Mitarbeiter des Anbieters (Kundenbetreuer) eingesetzt
werden. Dies lohnt sich insbesondere bei Social-/Freizeitevents, wo die eingeladenen
Gäste nicht mit einer solchen Befragung „belästigt“ werden wollen. Damit kann zwar die
erzielte Kundenbegeisterung nicht direkt ermittelt werden, die durch Kundenbetreuer
protokollierten eigenen Beobachtungen und Äusserungen von Kunden liefern aber
immerhin wichtige Indizien.
204 Ähnlich auch Inden (1993) S. 212 f.
C Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents
99
Schliesslich eignen sich Gruppengespräche (Fokusgruppen) besonders gut, um kreative
und konkrete Kundenanregungen zu erfassen. Es zeigt sich nämlich, dass die Teilnehmer
solcher Diskussionen bestimmte Hemmungen überwinden und sich gegenseitig zu klaren
Äusserungen anregen.205 Somit provoziert eine solche Gruppensituation spontane Reaktionen und verbessert auch die Auskunftsbereitschaft zurückhaltender Teilnehmer (Kleingruppeneffekte).206
Messkriterium: Erzielte Kundenerinnerung
Wichtiges Qualitätsmerkmal von Kundenevents ist das erzielte Erinnerungsvermögen der
Teilnehmer in der „Nach-Event-Phase“. Werden beispielsweise Firmen noch nach mehreren Monaten oder sogar Jahren von Kunden auf bestimmte Events angesprochen, zeigt
dies ein hohe erzielte Erinnerungsleistung. Es genügt aber nicht, sich mit solchen spontanen Reaktionen zu begnügen. Vielmehr gilt es, bei erneuten Kundenkontakten gezielt
die Erinnerung an die Veranstaltung zu überprüfen. Dabei sind neben emotionalen Indikatoren wie anhaltende Zufriedenheit insbesondere auch qualitative Aspekte wie gelernte
Inhalte von Interesse. Hier sind Kundenbetreuer und Verkauf gefordert, müssen diese
doch das persönliche Gespräch bei späterer Gelegenheit erneut auf die Veranstaltung lenken und die Kundenreaktionen erfassen. Ein weiterer Indikator ist, falls Journalisten am
Event teilgenommen haben, die erreichte Medienresonanz. Schliesslich ist das Anmeldeverhalten der Teilnehmer bei nachfolgenden Anlässen wichtiges Indiz für die erzielte
Kundenerinnerung, melden sich diese doch nur zu einer nächsten Veranstaltung an, wenn
das schon Erlebte positiv in Erinnerung geblieben ist.
Abbildung C-36 zeigt den Stellenwert der in der Praxis eingesetzten Messinstrumente
zum Ermitteln der Kundeneventqualität:
205 Vgl. Atteslander (1991) S. 174
206 Vgl. Berekoven (1996) S. 97.
100
Fachveranstaltung
Instumente
Social-/
Freizeitevent
Gemischtes
Event
häufig/ manch- häufig/ manch- häufig/ manchimmer
mal
immer
mal
immer
mal
Messung des Anmeldeeingangs
83%
8%
61%
14%
60%
14%
Aufnahme von persönlichen Reaktionen
63%
26%
55%
18%
45%
26%
Beobachtungen an der Veranstaltung
61%
23%
51%
12%
60%
7%
Messung der No-Show Rate
60%
21%
53%
18%
50%
12%
Einsatz von Frage-/Feedbackbogen
55%
27%
20%
19%
29%
31%
Persönliches Nachfragen
14%
43%
8%
45%
5%
52%
Messung des längerfristigen Anmeldeverhaltens
14%
25%
12%
20%
5%
21%
Einsatz von Gruppengesprächen (Fokusgruppen)
7%
17%
-
4%
5%
7%
Mehrere Events umfassende Befragungen
6%
13%
2%
4%
5%
12%
Abb. C-36: Einsatz unterschiedlicher Messinstrumente in der Praxis207
Die Resultate zeigen, dass sich Unternehmen bei der Qualitätsmessung meist auf naheliegende und relativ einfache Methoden beschränken. So sind für die Mehrzahl der Befragten Anmeldeeingang, persönliche Reaktionen von Teilnehmern, eigene Beobachtungen
am Anlass sowie No-Show-Rate (Nichterscheinen der Kunden trotz Anmeldung) wichtig
für die Beurteilung ihrer Veranstaltungen. Zudem wird insbesondere bei Fachveranstaltungen häufig ein Frage-/Feedbackbogen eingesetzt. Das persönliche Nachfragen und vor
allem die gemeinsame Diskussion mit mehreren Kunden (in Form von Gruppengesprächen und Fokusgruppen) kommen kaum zum Einsatz. Dabei würden sich diese
Instrumente mit ihrem interaktiven Charakter speziell gut eignen, kreative und konkrete
Kundenanregungen zu erfassen. Schliesslich wird das Anmeldeverhalten von Kunden nur
durch jede dritte bis vierte Unternehmung – wenn auch in unterschiedlichem Ausmass –
beobachtet. Dies erstaunt, ist doch diese Kundenhandlung ein guter Indikator für die
Qualität vergangener Events.
Weitere Hinweise und Bemerkungen von Experten zur Qualitätsmessung von Veranstaltungen sind in Abbildung C-37 zusammengestellt:
207 Basis: Fachveranstaltungen: n = 108; Social- und Freizeitevents: n = 62; Gemischte Events: n = 63.
C Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents
101
„Leider gilt bei uns noch zu stark „no news = good news" oder „keine Deklaration = Erfolg“. Da
müssen und können wir noch sehr viel professioneller werden ...“ (Maschinen)
„Bei periodisch durchgeführten Events analysieren wir mit Hilfe von Anmeldeverhalten, persönlichen Feedbacks und Beobachtungen die Entwicklung im Zeitablauf.“ (Informationstechnologien)
„Durch den Einsatz von Fragebogen wird die Meinung der Besucher erforscht. Veranstalten
wir Events in Kooperation mit grösseren Firmen, verbinden wir diese Befragung mit einem
Wettbewerb, bei dem attraktive Preise zu gewinnen sind. Für ergänzende Einzelgespräche
bleibt leider nur wenig Zeit.“ (Maschinen)
„Um dem Kunden Zeit zur Reflexion zu geben, sollte die Messung mittels Fragebogen erst
nach 3 bis 4 Tagen erfolgen. Dabei ist aber problematisch, dass oft zuwenig Rücklauf erfolgt.“
(Maschinen)
„Die Erfolgsmessung mit Feedbackbogen zeigt bei Fragebogen mit Namensnennung und
ohne Namensnennung ein unterschiedliches Bild.“ (Technische Standardprodukte)
„Unsere Messungen erfolgen grundsätzlich nur durch Befragungen von Schlüsselpersonen,
wie Marktleader, Trendsetter, Opinionleaders/-makers und Medienvertreter.“ (Maschinen)
Abb. C-37: Aussagen zur Qualitätsmessung von Veranstaltungen208
7.2
Erfolgscontrolling des Marketing mit Kundenevents
Entscheidend für den Erfolg des Marketing mit Kundenevents ist die strategische Zielerreichung, wie durch folgende Aussage verdeutlicht wird:
„But the real measure of an event marketing program’s success is the leverage effect of
the event, not the event itself.“209
Es gilt deshalb, die langfristigen Wirkungen von Kundenevents zu untersuchen. „Unter
Wirkungen versteht man Änderungen von Verhaltensweisen, Einstellungen, Meinungen
und Kenntnissen der Rezipienten, die durch Medieninhalte hervorgerufen werden.“210
Dabei stehen langfristige Kommunikationswirkungen wie Imagewirkungen, erreichte
Kundenqualifikation, Markenpräferenzen oder Zufriedenheitsniveaus im Vordergrund.211
208 Basis: Die ausgewählten Hinweise und Bemerkungen stammen aus der schriftlichen Befragung und
werden deshalb in anonymer Form wiedergegeben.
209 Stanley (1994) S. 82.
210 Kepplinger (1982) S. 98.
211 Vgl. Kapitel C Punkt 3.1.
102
Doch auch die Analyse der Auswirkungen auf Umsatz und Geschäftserfolg wird von der
Praxis gefordert. Abbildung C-38 zeigt mögliche Wirkungsanalysen für die unterschiedlichen strategischen Zielgrössen des Marketing mit Kundenevents:
Strategische Zielgrösse
Wahrnehmung und Bekanntheit
Mögliche Wirkungsanalysen
Gewonnene Adressen
Messen von Bekanntheitsgrad
Wissen
Analyse des Informationsverhaltens der Zielgruppen
Analyse der Kontaktkosten
Erzielte Folgegespräche
Messung der Kundenzufriedenheit
Zufriedenheit und (wiederholtes)
Kaufinteresse
Messung der Kundenzufriedenheit
Image und Präferenz
Imagestudien
Analyse von Geschäftsbeziehungen
Analyse von Geschäftsbeziehungen
Abb. C-38: Mögliche Wirkungsanalysen zur Erfolgsmessung des Marketing mit Kundenevents
Möglicher Indikator für die mit einem Event erzielte Wahrnehmung sind die dabei neu
gewonnenen Adressen. Solche Leads werden immer dann erzielt, wenn sich für den Anbieter bis anhin unbekannte Kunden über Mund-zu-Mund-Propaganda oder über Bekanntmachungen in Presse und Internet zur Eventteilnahme gewinnen lassen. Dabei müssen die
einzelnen gewonnenen Kunden bezüglich ihrer Wichtigkeit beurteilt werden. Dazu sind
im Rahmen der Anmeldung möglichst umfangreiche Informationen zu sammeln. Weiter
ist für Fachveranstaltungen, die der Einführung und Bekanntmachung von neuen Leistungen dienen, der dabei erzielte Bekanntheitsgrad wichtiger Erfolgsausweis.
Die Analyse des Informationsverhaltens der Zielgruppen zeigt – verglichen mit konkurrierenden Informationsangeboten (etwa Werbung, Fachberichte, Kundenzeitschriften) –
die Bedeutung von Kundenevents im Entscheidungsprozess der Kunden. Zudem können
Kundenevents und alternative Kommunikationsinstrumente ebenfalls durch Analyse der
Kontaktkosten miteinander verglichen werden. Hier müssen auch die an Anlässen erzielten Folgegespräche berücksichtigt werden, sind sie doch ein wichtiger Massstab für die
mit dem Marketing mit Kundenevents erreichte Kontaktintensität.
C Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents
103
Alle Kundenerfahrungen mit dem Anbieter und seinen Leistungen tragen zum Zufriedenheitsurteil der Kunden bei.212 Dieses wird also auch geprägt durch jeden persönlichen
Kontakt des Kunden mit Mitarbeitern des Eventveranstalters. Weiter ist bei komplexen
Leistungen auch das Kundenwissen wichtige Voraussetzung für das Erreichen von
Kundenzufriedenheit. Es lohnt sich also, zur Erfolgskontrolle des Marketing mit Kundenevents regelmässige Kundenzufriedenheitsmessungen durchzuführen.
Zur Messung der mit dem Marketing mit Kundenevents erreichten Differenzierung und
somit der Stärke der erzielten Kundenpräferenz helfen Imagestudien. Eine weit verbreitete Form der Imagemessung erfolgt mittels eines semantischen Differenzials.213 Dabei
kann beispielsweise untersucht werden, wie das Unternehmen im Vergleich zu den
wichtigsten Konkurrenten von den mit Kundenveranstaltungen bearbeiteten Kunden
wahrgenommen wird.
Die mit Kundenevents bewirkte Kundenaktivierung, die erreichte Kundenzufriedenheit
und die erzielte Kundenpräferenz wirken auf die Entwicklung von Geschäftsbeziehungen.
Insbesondere die mit Kundenveranstaltungen positiv beeinflusste Kundenzufriedenheit ist
Grundlage für die Kundenbindung, sind diese zwei Grössen doch eindeutig positiv korreliert.214 Eine solche Bindung führt dazu, dass Kundenbeziehungen im Zeitablauf profitabler werden.215 Deshalb liefert die Analyse der Entwicklung von Geschäftsbeziehungen
Hinweise für die Wirksamkeit von Kundenevents als Kommunikationsinstrumente.
Es ist aber wichtig, die Grenzen einer solchen Wirkungs- und Erfolgsmessung zu erkennen. Für die Quantifizierung des Einflusses von Kundenevents auf Kundenzufriedenheit,
Kundenbindung, Image und Geschäftsbeziehungen besteht nämlich – wie übrigens allgemein in der Kommunikationsforschung – ein Zurechnungsproblem.216 Dies führt dazu,
dass beispielsweise eine beobachtbare verstärkte Zufriedenheit eines Kunden nicht unbedingt (nur) auf besuchte Kundenveranstaltungen zurückzuführen ist. Insbesondere bei
einer starken Integration der unterschiedlichen Kommunikationsinstrumente ist es nicht
mehr möglich, den erzielten Kommunikationserfolg direkt den einzelnen Massnahmen
212 Vgl. Kotler/Biemel(1999) S. 61.
213 Ein semantisches Differential besteht aus vorgegebenen, 7-stufigen, bipolaren Ratingskalen mit
adjektivistischen Gegensatzpaaren, auf denen die Probanden ein vorgegebenes Wort einzustufen
haben (vgl. Berekoven (1996) S. 81).
214 Tomczak (1994) S. 196.
215 Vgl. Reichfeld/Sasser (1990) S. 106 ff.; Buchanan/Gillies (1990) S. 524.
104
zuzuweisen.217 Deshalb ist eine rein ökonomische Erfolgsmessung (Umsatzzahlen,
Gewinnsteigerungen, Marktanteilserhöhungen) von Kundenevents schwierig, wenn nicht
sogar unmöglich.218 Zur Lösung dieser Problematik kann der Einsatz von Kontrollgruppen beitragen. Dadurch lassen sich Veränderungen der Merkmalsausprägungen von
Kunden, die mit Kundenevents bearbeitet werden, mit (identischen!) Kunden, die nicht
mit Kundenevents bearbeitet werden, vergleichen. Dieses Vorgehen birgt aber das beträchtliche Risiko, gerade deshalb wichtige Kunden an die Konkurrenz zu verlieren, darf
doch ein Teil der bearbeiteten Zielgruppe konsequent während eines längeren Zeitraumes
nicht zu Kundenveranstaltungen eingeladen werden.
Abbildung C-39 zeigt, wie die befragten Unternehmen den Erfolg ihres Marketing mit
Kundenevents messen. Dabei fallen die eher tiefen resultierenden Prozentzahlen auf. Dies
ist ein Indiz für die Schwierigkeit, diese Auswirkungen in der Praxis zu quantifizieren. Es
ist deshalb auch nicht erstaunlich, dass jede sechste Unternehmung angibt, den Erfolg
ihres Marketing mit Kundenevents überhaupt nicht zu messen.219
48%
Erzielte Folgegespräche
Allgemeine Umsatzentwicklung
46%
Allgemeine Kundenzufriedenheit
45%
40%
Entwicklung von Geschäftsbeziehungen
Allgemeine Imageanalysen
29%
19%
Analyse der Kontaktkosten
Wirkungsanalysen mit Kontrollgruppen
1%
0%
20%
40%
60%
Abb. C-39: In der Praxis eingesetzte Methoden zur Erfolgsmessung des Marketing mit
Kundenevents220
216 Zur grundlegenden Problematik der Erfolgszurechnung vgl. Kroeber-Riel/Weinberg (2000) S. 29 ff.
217 Vgl. Bruhn (1995b) S. 240 f.; Böcker (1988) S. 134 f.
218 Vgl. Hantscho (1999), S. 78.
219 Basis: n = 113.
220 Basis: n = 94 (Mehrfachnennungen möglich).
C Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents
105
Fast die Hälfte der befragten Unternehmen beurteilt den Erfolg ihrer Veranstaltungen
(auch) über die dabei erzielten Folgegespräche. Folgende Expertenaussage unterstreicht
die praktische Bedeutung dieses Erfolgsindikators:
„Allgemein werden Marketingaktivitäten von BCG in der Schweiz erst seit etwa 5 Jahren
verstärkt eingesetzt. Dabei konzentriert man sich auf Kundenveranstaltungen und
Mailing-Aktionen. Die mit diesem verstärkten Marketing- und Eventeinsatz gemachten
Erfahrungen sind positiv. So wurde beispielsweise ein Anstieg von selbstständigen
Kontaktaufnahmen durch Kunden festgestellt.“221
Weiter geben 40 Prozent der Befragten an, ihre Geschäftsentwicklung mit Kunden, die
mit Kundenevents bearbeitet werden, zu analysieren. Insbesondere für komplexe Leistungen kann der Entscheidungsprozess bei Kunden aber lange dauern, so dass der Auslöser,
der zur Zusammenarbeit geführt hat, meist nur schwer feststellbar ist. Wohl deshalb
werden weitere Kriterien zur Beurteilung des Marketing mit Kundenevents herangezogen.
So wird die allgemeine Umsatzentwicklung der eigenen Unternehmung von 46 Prozent,
die allgemein erzielte Kundenzufriedenheit von 45 Prozent und die Durchführung allgemeiner Imageanalysen von 29 Prozent der befragten Experten ebenfalls als geeignetes
Mittel zur Bewertung des Erfolgs des Marketing mit Kundenevents angesehen. Um das
„Preis-/Leistungsverhältnis“ von Kundenevents mit anderen Kommunikationsmassnahmen zu vergleichen, analysiert knapp jede fünfte Unternehmung die Kontaktkosten.
Schliesslich ist eine Wirkungsanalyse mit Hilfe von Kontrollgruppen aus Sicht der Praxis
bedeutungslos.
Die Schwierigkeit einer verlässlichen Erfolgsbeurteilung des Marketing mit Kundenevents zeigen auch die folgenden Expertenaussagen (vgl. Abbildung C-40):
221 Expertengespräch: Morra (14/12/2000), Boston Consulting Group, Zürich.
106
„Der konkrete Erfolg lässt sich nicht messen. In welchem Zeitrahmen soll sich der Erfolg einstellen? Der kontinuierliche Aufbau der Kunden ist aber wichtig und bringt langfristig Erfolg.“
(Maschinen)
„Kurzfristig sind die meisten Teilnehmer zufrieden. Was Kundenevents langfristig bringen, ist
aber nur schwer messbar.“ (Technische Standardprodukte)
„Erfolg ist schwer messbar. Da Kundenveranstaltungen nur ein Teil des Marketingmix sind,
kann ihr Anteil am Gesamterfolg immer nur vermutet werden.“ (Maschinen)
„Der Erfolgsbeitrag von Kundenevents ist schwierig zu quantifizieren, da die Kundenentwicklung immer langfristig erfolgt.“ (Bank)
„Der Erfolgsbeitrag des Marketing mit Kundenevents ist extrem schwierig messbar, aber von
hoher Bedeutung! Leider existieren bisher wenig bis keine Tools, die hier Unterstützung
bieten könnten. Aus unserer Sicht ist es deshalb wichtig, konsequent das Customer
Relationship Management (CRM) zu verbessern.“ (Bank)
Abb. C-40: Aussagen zur Erfolgsmessung des Marketing mit Kundenevents222
7.3
Database Management als wichtige Basis für ein professionelles Eventcontrolling
Die Wichtigkeit des EDV-Einsatzes im Marketing-Controlling ist unbestritten. Diese
Tatsache wird durch die heute in vielen Unternehmen bestehenden oder sich im Aufbau
befindenden Database- und Customer-Relationsship-Managementsysteme deutlich. Diese
Systeme basieren auf der Analyse von in Datenbanken gesammelten Kundendaten, um
Unternehmen im Zeitablauf immer genauere Informationen über das Beziehungs- und
Geschäftsverhalten ihrer Kunden zu liefern. Dabei ist es wichtig, innerhalb solcher
Systeme die Daten aus den Bereichen Marketing, Vertrieb und Kundendienst miteinander
zu verzahnen.223 Solche Datenbank-Systeme erleichtern durch die umfangreiche Datenbasis die Wirkungsanalyse und das Aufdecken von Zusammenhängen. Ihr Erfolg ist aber
stark abhängig von der Disziplin jedes Mitarbeiters mit Kundenkontakt, wie die folgende
Expertenaussage zeigt:
222 Basis: Die ausgewählten Hinweise und Bemerkungen stammen aus der schriftlichen Befragung und
werden deshalb in anonymer Form wiedergegeben.
223 Vgl. Kotler/Biemel (1999) S. 1043.
107
C Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents
„Unser Database-Management verfolgt das Prinzip des Closing Loop, d.h. die Datenerfassung erfolgt in einem geschlossenen Kreislauf. Kundeninformationen müssen
deshalb bei jedem Kontakt erfasst werden, um darauf aufbauend durch Datamining
Erkenntnisse bezüglich Kundeninteressen und -verhalten generieren zu können. Voraussetzung dazu ist die Disziplin der Kundenberater, müssen diese doch nach jedem Kundenkontakt die erhaltenen Informationen in die Datenbank eingeben.“224
Es empfiehlt sich, die gewonnenen Informationen bezüglich Art und Aussagegehalt zu
gruppieren und den vier Informationsfeldern Grunddaten, Potenzialdaten, Aktions- und
Kommunikationsdaten sowie Reaktions- und Ergebnisdaten zuzuordnen (siehe Abbildung
C-41):225
Grunddaten
Firmenname
Anschrift
Telefon/Fax/E-Mail
Branche
Mitarbeiter:- Name und Anrede
- Telefon/Fax/E-Mail
- Kompetenzbereich
- Rolle im Buying Center
- Geschäftliche Interessen
- Private Interessen
- Ansprechpartner
Potenzialdaten
Derzeitige Leistungsnutzung
Kundenstellung (A/B/C Kunde, Stellung im
Kundenportfolio)
Beziehungsstatus (aktiv, schlafend, keine
Beziehung)
Aktions- und Kommunikationsdaten
Art der Kommunikation
Kommunikationsinhalt
Kommunikationspartner
Kommunikationsauslöser
Kommunikationsqualität
Kontaktkosten
Reaktions- und Erfolgsdaten
Art und Zeitpunkt der Reaktion
Kundengewinnung
Kundenzufriedenheit
Kundenloyalität und -bindung
Erreichtes Image
Entwicklung der Geschäftsbeziehung
Abb. C-41: Wichtige Informationsfelder und -inhalte einer Kundendatenbank226
224 Expertengespräch: Kunz (17/05/2000), Credit Suisse, Zürich.
225 Vgl. Rudolph/Rudolph (2000) S. 81 ff.
226 In Anlehnung an: Rudolph/Rudolph (2000) S. 84; ähnlich auch Kreutzer (1992) S. 332; Wetzel (1997)
S. 53; Böhler/Riedel (1997) S. 62 f.
108
Die Grunddaten erfassen alle für die Kundenkontaktierung erforderlichen Angaben. Dabei ist es für Anbieter von komplexen Leistungen mit Organisationen als Kunden wichtig,
alle Beschreibungsdaten der wichtigen Mitarbeiter der einzelnen Kundenfirmen zu sammeln. Nur wenn Hierarchien und unterschiedliche Rollen im Buying Center berücksichtigt werden, können einzelne Mitarbeiter der Kundenfirmen individuell angesprochen und
ihre spezifischen Bedürfnisse und Interessen mit gezielten Kommunikationsangeboten
befriedigt werden. Potenzialdaten dienen der Kundenklassifizierung und beinhalten sowohl aktuelle als auch zukünftige Grössen. Zu den Aktions- und Kommunikationsdaten
gehören alle Informationen über kundenbezogene Massnahmen. Hier ist wichtig, jeden
erzielten Kundenkontakt bestmöglich zu beschreiben. Folgende Informationen sind dabei
wichtig: Kommunikationsart (Brief, Mailing, Kundenessen, Kundenevent, etc.), Kommunikationsinhalt (Beratung, Produktvorstellung, Anwenderschulung, etc.), Kommunikationspartner (wer hatte mit wem Kontakt), Kommunikationsauslöser (Initiative durch
Kunde oder durch Anbieter), Kundenbeurteilung der Kommunikationsqualität, Kontaktkosten. Schliesslich umfassen die Reaktionsdaten alle Informationen über das Verhalten
des Kunden und geben somit Aufschluss über die Wirksamkeit der unterschiedlichen
Massnahmen. Dabei sind neben unmittelbar erzielten Kundenreaktionen auch psychologische Grössen wie Kundenzufriedenheit oder erreichte Differenzierung wichtig.
Diese Ausführungen zeigen, dass eine Integration des Marketing mit Kundenevents in
Database-Management-Systeme zu empfehlen ist, um den Einsatz von Veranstaltungen
besser planen und ihren Erfolg umfangreicher kontrollieren zu können. Dabei zeigen die
erhobenen Grunddaten die für unterschiedliche Kundeneventtypen und -inhalte wichtigen
Unternehmen und Unternehmensmitarbeiter. Die Information „Kommunikationsauslöser“
zeigt, ob ein Kunde zum Event eingeladen worden ist oder ob dieser selbst die Initiative
ergriffen hat. Im Feld „Kommunikationsqualität“ können Kundenzufriedenheit sowie
Kritiken und Verbesserungsvorschläge gespeichert werden. „Kontaktkosten“ erlauben
einen Vergleich mit alternativen Kommunikations- und Beziehungsinstrumenten. Der
Erfolg von Kundenevents kann (mindestens teilweise) mit dem Informationsfeld „Reaktionsdaten“ kontrolliert werden. Darin liefert das Feld „Art und Zeitpunkt der Reaktion“
den direktesten Zusammenhang zwischen durchgeführter Veranstaltung und erzieltem
Ergebnis, können hier doch beispielsweise die dem Event folgenden spontanen Kundenanfragen gespeichert werden. Auch das Teilnahmeverhalten der anvisierten Zielgruppen
kann in diesem Feld gesichert werden.
C Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents
109
Zusätzlich werden die an einem Event geführten Gespräche zwischen Unternehmensmitarbeitern und Kunden separat erfasst. Der Kommunikationsanlass ist dann das Kundenevent, der Kommunikationsinhalt das geführte Gespräch, die Kommunikationspartner
Unternehmens- und Kundenvertreter und erzielte Folgegespräche weisen auf die erreichte
Kommunikationsqualität hin.
8
Infrastruktur des Marketing mit Kundenevents bereitstellen
8.1
Interne Verantwortlichkeit
Die Unternehmen wenden für Kundenveranstaltungen viel Zeit und Geld auf. Deshalb
müssen die Verantwortlichkeiten innerhalb des Unternehmens so geregelt werden, dass
sie der strategischen Dimension des Marketing mit Kundenevents gerecht werden. Es ist
somit sicher nicht empfehlenswert, Kundenveranstaltungen quasi nebenbei am Rande des
normalen Tagesgeschäftes ohne genügend Zeit und Ressourcen zu organisieren.
In der Praxis werden häufig unterschiedliche Stellen und Personen in die Organisation
eingebunden. Dies wird auch durch die schriftliche Befragung bestätigt. So geben rund 80
Prozent der Befragten an, dass zwei oder mehr Stellen das Marketing mit Kundenevents
(mit)verantworten.227 Dabei lässt sich oft beobachten, dass die Unternehmen ihre Grossveranstaltungen zentral organisieren, während kleinere Events in Eigenverantwortung von
der jeweiligen Abteilung oder Region durchgeführt werden. Die folgende Expertenaussage eines Anbieters von Software zeigt eine solche Organisationsform:
„Bei uns werden die grossen Events mit mehr als hundert Gästen zentral durch den
Bereich Corporate Communications veranstaltet. Kleinere Events hingegen führen die
einzelnen Abteilungen selbst durch. Die Kontrolle für jede Veranstaltung ist aber immer
zentral. Deshalb muss jedes geplante Event das o.k. von der Corporate Communications
Abteilung erhalten. Dadurch stellen wir sicher, dass Veranstaltungen nur dann eingesetzt
werden, wenn sie erforderlich und sinnvoll sind. Dieses Vorgehen verhindert einerseits
eine interne Eventitis, andererseits kann dadurch die vorhandene grosse Routine und Erfahrung optimal genutzt werden.“228
227 Basis: n = 113.
228 Expertengespräch: Van de Rijs (21/06/2000), Microsoft (Schweiz) AG, Zürich.
110
Wer in den Unternehmen die Kundenveranstaltungen plant und durchführt, zeigt als Resultat der Umfrage Abbildung C-42:
Zentrales Marketing
Marketingverantwortliche in Abteilungen/Geschäftsbereichen
Verkauf
Assistent(en) und/oder Mitglieder
der Geschäftsleitung
PR - Abteilung
59%
48%
44%
30%
24%
Sponsoring/Eventmarketing
Produkt-/Dienstleistungsverantwortliche
19%
18%
0%
20%
40%
60%
80%
Abb. C-42: Interne Verantwortlichkeit für das Marketing mit Kundenevents229
Es wird deutlich, dass viele befragte Firmen das zentrale Marketing (59 Prozent) und/oder
die Marketingverantwortlichen in den Abteilungen und Geschäftsbereichen (48 Prozent)
mit der Durchführung von Kundenevents betrauen. Auch der Verkauf plant und führt häufig Events durch (44 Prozent), was auch sinnvoll ist, da er die Kundenbedürfnisse und
-situationen am besten kennt. Immerhin sind bei rund jedem dritten Unternehmen zudem
Assistenten oder Mitglieder der Geschäftsleitung in den Prozess involviert. Schliesslich
sind besonders in vielen Grossunternehmen die PR-Abteilung, das Sponsoring/Eventmarketing und/oder die Produktmanager für Kundenevents (mit)verantwortlich. Das Fazit ist,
dass Kundenevents in der Praxis meist von Marketing- und Kommunikationsspezialisten
geplant und durchgeführt wird.
8.2
Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern und Eventagenturen
Planen Unternehmen, Kundenevents zu veranstalten, müssen sie sich entscheiden, ob sie
die einzelnen Anlässe selbstständig und somit ohne fremde Hilfe oder in Zusammenarbeit
mit externen Dienstleistern planen und durchführen wollen. Bei anstehendem
Unterstützungsbedarf ist Form und Inhalt der Zusammenarbeit zu bestimmen und der
Kooperationspartner gezielt auszuwählen.
229 Basis: n = 111 (Mehrfachnennungen möglich).
111
C Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents
8.2.1
Notwendigkeit der Zusammenarbeit prüfen
Eventagenturen und externe Dienstleister helfen, Kundenevents professionell zu planen,
zu gestalten und durchzuführen. Dabei können Unternehmen vom grossen Erfahrungsschatz und den guten Beziehungen solcher Dienstleister profitieren und ihre eigenen
Mitarbeiter entlasten. Einem solchen Engagement stehen aber immer die resultierenden
Kosten gegenüber, die schnell mehrere Zehntausend Franken betragen können. Trotzdem
ist eine solche Unterstützung oft wichtig und hilfreich, wie beispielsweise die folgende
Praxiserfahrung zeigt:
„Unser jährlich stattfindendes Distributorenseminar haben wir in diesem Jahr zum ersten
Mal mit Hilfe einer Eventagentur organisiert. Mit diesem Engagement haben wir sehr
gute Erfahrungen gemacht. Einerseits war das Rahmenprogramm von sehr hoher Qualität, andererseits wurden die internen Leute entlastet und konnten sich ganz auf die Vorbereitung der fachlichen Inhalte konzentrieren. Zudem hatte die Agentur dank ihrer
wichtigen Stellung im Markt die Möglichkeit, Rabatte und vorteilhafte Konditionen bei
Restaurants und gebuchtem Hotel auszuhandeln. Die Gesamtkosten waren deshalb, verglichen mit den vorangegangenen Veranstaltungen, nicht entscheidend höher.“230
Abbildung C-43 zeigt, wie stark in der Praxis mit externen Dienstleistern kooperiert wird:
nie
1
2
hin und wieder
3
39.9 (1-2)
31.0 (3)
0%
20%
40%
60%
sehr oft
5
4
29.2 (4-5)
80%
100%
Abb. C-43: Intensität der Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern in der Praxis231
Die Mehrzahl der befragten Unternehmen (rund 70 Prozent) arbeiten selten bis nie oder
nur hin und wieder mit externen Dienstleistern zusammen. Diese Anbieter begründen ihr
Verhalten mit dem intern ausreichend vorhandenen Know-how (62 Prozent), den hohen
Kosten von Agenturen (36 Prozent) oder damit, dass die eigenen Veranstaltungen nicht
besonders aufwendig sind und deshalb keine fremde Hilfe benötigen (36 Prozent).232
230 Expertengespräch: Wilp (08/11/2000), Schmid Telecommunication, Zürich.
231 Basis: n = 113.
232 Basis: n = 69 (Mehrfachnennungen möglich).
112
Doch die Kooperation mit externen Dienstleistern wird auch gesucht. Etwa jedes dritte
Unternehmen arbeitet oft bis sehr oft mit Eventagenturen zusammen.
8.2.2
Inhalt der Zusammenarbeit bestimmen
Für die Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern sind verschiedene Varianten denkbar. Die Spannbreite reicht von rein auf die Ausführung begrenzten Projektaufträgen bis
hin zur langfristigen Consultingfunktion der Agentur.233
Wie Abbildung C-44 zeigt, beschränkt sich die Praxis beim Einbezug von Eventagenturen
und externen Dienstleistern meist auf die technische und organisatorische Unterstützung
von Veranstaltungen (80 Prozent) und den Einsatz von externem Betreuungspersonal (40
Prozent). Nur eine Minderheit der befragten Unternehmen engagiert auch für die konzeptionelle Planung Agenturen (29 Prozent). Für langfristige Gesamtkonzepte wird praktisch
nie Fremdhilfe beansprucht.
Technisch-organisatorische Hilfe
bei der Eventumsetzung
Betreuungspersonal
80%
40%
Konzeptionelle Kundeneventplanung
Langfristige Kundeneventkonzepte
29%
3%
0%
20%
40%
60%
Abb. C-44: Inhalte der Zusammenarbeit mit externen Partnern234
233 Vgl. Erber (2000) S. 175.
234 Basis: n = 69 (Mehrfachnennungen möglich).
80%
100%
C Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents
8.2.3
113
Kooperationspartner wählen
Die Wahl des „richtigen“ Partners ist wichtig, bestimmt doch normalerweise erst ein langfristiges gemeinsames Agieren das positive Ergebnis.235 Dass der Vorteil einer solchen
Kontinuität immer wichtiger wird, zeigt der folgende Kommunikationsexperte:
„Eine langfristige Kooperation schafft für beide Seiten Vorteile. Die Agentur kennt durch
eine langfristige Zusammenarbeit Unternehmen nicht selten besser als die dort verantwortlichen Manager, wechseln diese doch regelmässig ihre Jobs. Deshalb weiss die
Agentur genau, was in der Vergangenheit schon gemacht wurde, was erfolgreich war, wo
Fehler gemacht wurden, welche Inhalte von den Zielgruppen gut aufgenommen wurden,
welche nicht.“236
Deshalb sollten im Evaluationsprozess möglicher Partner Informationen nicht nur aus
einer einzigen Quelle bezogen werden, sondern es sind Veröffentlichungen in der Fachpresse, Empfehlungen von Geschäftsfreunden (Mund-zu-Mund Propaganda), selbst
erlebte Kundenevents, wichtige Referenzen der Agenturen u.a. zu berücksichtigen. Als
zusätzliche Hilfe kann auch Abbildung C-45 dienen, die wichtige Muss- und Profilierungsfaktoren auflistet, die eine gute Eventagentur auszeichnen:
Muss-Faktoren
Professionalität (Umgang mit dem Kunden, Qualität der Zusammenarbeit)
Kreativität (Einzigartigkeit, Mut für Neues, Ideenreichtum, visionäres Denken)
Projekt-Management (Einhalten von Zeitplänen, klare Verantwortlichkeiten)
Budgetkompetenz (Einhaltung des Budgetrahmens, Transparenz, Informationsfluss)
Profilierungsfaktoren
Engagement und persönliches Involvement
Einfühlungsvermögen und Kundenkenntnis
Menschlichkeit und Sympathie
Ehrlichkeit und Offenheit
Abb. C-45: Anforderungen an eine Eventagentur237
235 Vgl. Dahlhoff (1993) S. 115 f.
236 Expertengespräch: Caviezel (06/06/2001), Carré Communications, Zürich.
237 Resultat des Workshops „Anforderungen an eine Eventagentur“ (11/08/2001), Zürich.
114
9
Zusammenfassung
Mit dem Marketing mit Kundenevents werden vielfältige Ziele verfolgt. Kundenbindung,
Schaffen und Beeinflussen von Image, Zeigen der eigenen Kompetenz sowie die Kundenakquisition sind dabei besonders wichtig. Solche strategischen Ziele müssen für die einzelnen Veranstaltungen weiter konkretisiert werden. Dabei stehen für die Praxis unabhängig vom gewählten Veranstaltungstyp die mit Events ermöglichten persönlichen Kontakte
zwischen Anbieter und Kunden im Mittelpunkt. Zudem sind als Ziele für Fachveranstaltungen die Informationsvermittlung und der Know-how Austausch und für Social-/
Freizeitevents die Kundenpflege sowie die emotionale Kundenansprache wichtig.
Geschäftliche Entscheide für komplexe und erklärungsbedürftige Leistungen werden in
Unternehmen nicht von einer Person oder Funktion getroffen. Im Kundenprozess sind
immer verschiedene Rollenträger involviert. Deshalb müssen sich Kundenevents zum
Erreichen solcher Ziele auch an verschiedene Zielgruppen richten. Dies ist von der Praxis
weitgehend erkannt worden, bearbeitet doch die grosse Mehrheit der befragten Anbieter
mindestens drei Zielgruppen mit Kundenevents.
Zur Gestaltung des Marketing mit Kundenevents werden fünf Ebenen unterschieden:
Inhalt, Breite und Tiefe, Intensität, Kontinuität und Inszenierung. Mit Hilfe dieser Gestaltungsebenen lassen sich in der Praxis vier wichtige Gestaltungstypen für das Marketing
mit Kundenevents unterscheiden. Ein Drittel der befragten Unternehmen veranstaltet
relativ wenige, dafür aber eher exklusive Kundenevents. Für jede vierte Unternehmung
heisst die Devise, Veranstaltungen eher selten, dafür aber kontinuierlich einzusetzen.
Knapp jedes fünfte Unternehmen organisiert eher wenige Fachveranstaltungen. Schliesslich gibt immerhin rund jede siebte Firma an, eine hohe Kundenpräsenz mit eher exklusiven Veranstaltungen zu suchen.
Mehr als vier von fünf der befragten Unternehmen stufen ihre Kundenevents als erfolgreich bis sehr erfolgreich ein. Diese Selbsteinschätzung wird durch andere Erfolgsindizes
wie die wachsenden Investitionen oder die wichtige Stellung von Kundenevents im
Kommunikationsmix bestätigt. Zudem weisen die von vielen Unternehmen oft nur
schwach gewichteten im Zusammenhang mit Kundenevents möglichen Probleme auf den
Erfolg solcher Veranstaltungen hin.
C Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents
115
Verschiedene Anzeichen lassen allerdings vermuten, dass der Erfolg nicht selten überschätzt wird. So sind heute bereits viele Kunden mit Events übersättigt und verfügen über
immer weniger Zeit, das Erreichen der wirklich wichtigen Kunden wird schwieriger, die
hohen Kosten werden immer kritischer und die Differenzierung gegenüber Konkurrenzveranstaltungen ist problematisch. Aus diesen Gründen scheint es vielversprechend, sich
im Marketing mit Kundenevents auf wenige, dafür qualitativ hochstehende und eher
exklusive Veranstaltungen zu beschränken. Eine solche Strategie hilft, das Verhältnis
zwischen Aufwand und Nutzen zu optimieren und liefert einen Beitrag gegen die beobachtbare zunehmende Eventitis.
Schliesslich muss der Einsatz von Kundenevents noch kritischer überprüft werden. Wird
die Qualität der einzelnen Veranstaltungen noch von relativ vielen Unternehmen mehr
oder weniger systematisch gemessen, ist eine Einschätzung des Erfolgs des Marketing mit
Kundenevents bedeutend seltener. Was solche Veranstaltungen für das Geschäft wirklich
bringen, kann deshalb meist nur geschätzt werden. Um eine höhere Professionalität im
Controlling des Marketing mit Kundenevents zu erreichen, lohnt es sich, dieses verstärkt
in Database-Marketing-Systeme zu integrieren.
Organisatorisch sind im Prozess des Marketing mit Kundenevents meist Marketing- und
Kommunikationsexperten involviert. Nicht zuletzt deshalb wird wohl eine häufige
Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern nur von etwa jeder dritten Unternehmung
gesucht. Weitere Gründe sind die Kosten einer solchen Zusammenarbeit sowie die
Meinung, die eigenen Events seien nicht besonders anspruchsvoll und benötigten deshalb
keine fremde Unterstützung. Bedenkt man, welch wichtige Rolle Agenturen im klassischen Werbebereich spielen, erstaunt dieser geringe Einbezug externer Experten. Es ist
deshalb zu vermuten, dass die Komplexität von Kundenevents nicht selten unterschätzt
wird. Die geschilderten Probleme und die Tatsache, dass nur ein professionelles Marketing mit Kundenevents den Erfolg bringen kann, lässt den Schluss zu, dass ein verstärkter
Einsatz von Spezialisten für viele Unternehmen zu empfehlen ist.
116
D
Methodik zur Professionalisierung von Kundenevents
1
Gestaltung von Kundenevents in drei Arbeitsphasen
Die im Kapitel C aufgezeigten Analysen und Entscheide setzen den Rahmen für die Umsetzung des Marketing mit Kundenevents. Ausgehend von den für das einzelne Event
formulierten Vorgaben (wie Ziele und Funktionen für die Kommunikation oder Unternehmens- und Kundenbedürfnisse) gilt es, eine hohe Qualität in der Umsetzung zu erreichen. Dies verlangt nach einer Professionalisierung von Kundenevents. Diese wird einerseits durch eine systematische Planung, andererseits durch eine fachmännische Gestaltung
und Umsetzung von Veranstaltungen erreicht. Sie verdrängt damit die in der Praxis oft
beobachtbare intuitive, unstrukturierte und relativ zufällige Eventumsetzung. Die durch
eine solche Professionalität erreichte hohe Eventqualität ist Voraussetzung, um in der
zunehmenden Eventkonkurrenz und bei den ansteigenden Kundenansprüchen die mit
einem Anlass verfolgten Ziele tatsächlich zu erreichen sowie beim Kunden Begeisterung
zu erzielen.
Hinweise für ein solches Vorgehensmuster liefert Bruhn in seinem kurzen Beitrag zum
Eventmarketing.238 Darin unterscheidet er die vier Inszenierungsstufen Vorfeld, Umfeld,
Hauptfeld und Nachfeld. Die Gestaltung des Vorfeldes zielt auf die Vorbereitung der
(potenziellen) Teilnehmer. Deren Interesse soll durch das Übermitteln der für das Event
notwendigen Informationen und durch die Einladungsgestaltung geweckt werden. Die
Gestaltung des Umfeldes bezieht sich auf den Rahmen der Veranstaltung und soll die
Basis schaffen für die angestrebte Botschaftsvermittlung. Diese findet im Hauptfeld statt
und besteht nach Bruhn aus den Elementen Information und Entertainment. Das Nachfeld
dient der Erinnerung an das Erlebnis und zielt auf eine emotionale Aktualisierung, um die
Wirkung der im Hauptfeld vermittelten Eventbotschaft zu verstärken und zur Teilnahme
an künftigen Events zu motivieren.
Basierend auf diesen Ausführungen wird im Rahmen dieser Studie vorgeschlagen, eine
Kundenveranstaltung in drei Arbeitsphasen zu gliedern (siehe Abbildung D-1):
238 Vgl. Bruhn (1997) S. 806 ff.
D Methodik zur Professionalisierung von Kundenevents
117
Erinnerungsphase:
Die Kundenerinnerung
stärken
Gewinnungsphase:
Das Kundeninteresse
wecken
Erlebnisphase:
Den Kunden begeistern
Abb. D-1: Arbeitsphasen der Eventgestaltung
Das Kundeninteresse wecken: In einer ersten Phase soll das Interesse jener (potentiellen) Kunden, die aufgrund ihrer Funktionen und ihrer Bedürfnisse für den Kundenanlass wichtig sind, geweckt werden. Dabei spielen Veranstaltungsthema und -zeitpunkt
die entscheidende Rolle. Aber auch die Gestaltung des Einladungsprozesses ist wichtig. Nur eine umfassende Kundenkenntnis erlaubt, die eigenen Zielsetzungen mit den
Kundenbedürfnissen und -interessen abzustimmen.
Den Kunden begeistern: In der zweiten Phase soll beim Kunden durch Inhalt und
Inszenierung des Kundenevents Begeisterung erzielt werden. Hoher Kundennutzen
und/oder Einmaligkeit sind die Stichworte. Unabdingbare Voraussetzung ist aber immer die hohe Umsetzungsqualität der Veranstaltung.
Die Kundenerinnerung stärken: In einer dritten Phase sind die durch den Kunden gewonnenen Eindrücke gezielt zu verstärken. Durch den Einsatz von verschiedenen Erinnerungsleistungen kann die Kundenerinnerung an das Event oder an bestimmte
Veranstaltungsinhalte gefestigt werden. Zudem sollen die durch den Kundenanlass geschaffenen guten Voraussetzungen (wie persönlich erlebte Kontakte) für die Vertiefung von Geschäftsbeziehungen gezielt genutzt werden. Dazu ist die Organisation der
Nachbearbeitung entscheidend.
118
Das Aufteilen der Kundeneventgestaltung in diese drei Arbeitsphasen betont die Wichtigkeit von Massnahmen, die vor und nach dem eigentlichen Kundenanlass stattfinden.
Erst dadurch wird das Erfolgspotential von Kundenevents in vollem Umfang ausgeschöpft. Zudem ist zu beachten, dass – auch wenn die einzelnen Arbeitsphasen aus Darstellungsgründen sequentiell aufgezeigt werden – zwischen den einzelnen Arbeitsschritten
Überlappungen und gegenseitige Einflussnahmen bestehen. So färbt beispielsweise das
Thema der Veranstaltung auf die konkreten Eventinhalte ab, oder die während eines
Events erreichten Interaktionen und Austauschprozesse prägen Form und Intensität der
Nachbearbeitung.
Abbildung D-2 zeigt die Methodik für die Gestaltung von Kundenevents:
Gewinnungsphase:
Das Kundeninteresse
wecken
Entscheidungsebene
Handlungsebene
Voraussetzungsebene
Eckdaten
Erlebnisphase:
Den Kunden begeistern
Eventinhalt
Selektionierte
Kontaktaufnahme
Eventgestaltung
Kundenkenntnis
Eventqualität
Abb. D-2: Methodik zur Gestaltung von Kundenevents
Erinnerungsphase:
Die Kundenerinnerung
stärken
Nachbearbeitungsform
Gestaltung der
Erinnerungsleistung
Nachbearbeitungsorganisation
D Methodik zur Professionalisierung von Kundenevents
2
119
Gewinnungsphase: Das Kundeninteresse wecken
Die Gewinnungsphase bezweckt, die für das Unternehmen wichtigen Kunden für das
Kundenevent zu interessieren und zur Teilnahme an der Veranstaltung zu bewegen. Die
zunehmende Vielfalt von Events und die dadurch auftretenden Sättigungserscheinungen
beim Kunden sind für das erfolgreiche Erreichen dieser Zielsetzung eine immer grössere
Herausforderung. Es wird insbesondere immer schwieriger, die für eine Firma wirklich
wichtigen Kunden für Veranstaltungen zu gewinnen, werden diese doch auch von anderen
Unternehmen häufig eingeladen. Zudem wird dem Kunden mit einer Einladung sein
wertvollstes Gut abverlangt, das er besitzt, nämlich seine Zeit.239
Wichtig für das Gewinnen von Kundeninteresse sind die „richtigen“ Eckdaten des Kundenevents (Entscheidungsfeld). Das Thema muss Interesse wecken, der Veranstaltungszeitpunkt muss in die Terminplanung der Kunden passen und eine allfällige finanzielle
Beteiligung darf kein Hinderungsgrund sein. Die Kontaktaufnahme durch persönliche
Einladung informiert über die Modalitäten der Veranstaltung (Handlungsfeld). Voraussetzung für diese Phase ist eine umfassende Kundenkenntnis. Nur damit können die Eckdaten auf die Kundenbedürfnisse abgestimmt und die Kunden mit einer Einladung erreicht werden. Abbildung D-3 zeigt die drei Felder der Gewinnungsphase im Überblick:
Gewinnungsphase:
Das Kundeninteresse
wecken
Entscheidungsebene
Handlungsebene
Voraussetzungsebene
Eckdaten
Erlebnisphase:
Den Kunden begeistern
Eventinhalt
Selektionierte
Kontaktaufnahme
Eventgestaltung
Kundenkenntnis
Eventqualität
Erinnerungsphase:
Die Kundenerinnerung
stärken
Nachbearbeitungsform
Gestaltung der
Erinnerungsleistung
Nachbearbeitungsorganisation
Abb. D-3: Entscheidungs-, Handlungs- und Voraussetzungsfeld der Gewinnungsphase
239 Vgl. Bremshey (1996), S. 164.
120
2.1
Entscheidungsfeld: Eckdaten des Kundenevents bestimmen
2.1.1
Thema wählen
Die Wahl des Veranstaltungsthemas ist Ausgangspunkt der Gewinnungsphase. Ein spannendes und für den Kunden relevantes Thema kann sein Interesse für das Kundenevent
wecken. Deshalb muss das Thema in kurzer, prägnanter Form den Inhalt der Veranstaltung wiedergeben. Es muss ihm verdeutlichen, dass das bevorstehende Kundenevent
einen wichtigen Beitrag zu seiner Bedürfnisbefriedigung leistet.
In der Themenwahl sind der Kreativität nahezu keine Grenzen gesetzt. Themen können
unterschiedlichste Probleme, Entwicklungen oder Anlässe aufgreifen. Sie können einen
direkten Bezug zum Geschäft haben, können der Unterhaltung dienen oder die umfassende Verantwortung für wichtige Fragen verdeutlichen. Deshalb werden in der Praxis
Kundenevents mit unterschiedlichsten Themen veranstaltet. Abbildung D-4 zeigt einige
Beispiele:
Driving e-business (Lucent)
Trends in der Personalvorsorge (KPMG)
Product and Knowledge Fair (Swiss Re)
UBS Golf Trophy (UBS Private Banking)
Finance and Health (UBS)
Wieviel ist Ihr Unternehmen wert? (PWC)
ZKB Firmenpräsentationen (ZKB)
TIME to TALK – sony partner management
forum (Sony)
Mobile Event – Thinkpad Outlook 2001
(IBM)
Vienna Art Orchestra am jazznojazz (ZKB)
Business Solutions Conference (Compaq)
Technical Briefings (Microsoft)
Betriebsleiterseminar (Sulzer Textil)
Abb. D-4: Beispiele für Kundeneventthemen in der Praxis
Kundeneventthemen lassen sich in die beiden Kategorien sachliche und emotionale Themen einteilen (siehe Abbildung D-5):
D Methodik zur Professionalisierung von Kundenevents
121
Themenkategorie
Thementyp
Eventinhalte (Beispiele)
Sachliche Themen
Leistungsthemen
Neue Produkte einführen, bestehende
Leistungen erklären, praktische Problemlösungen vorführen, Handhabung
schulen, Kooperationen aufzeigen
Fachthemen
Expertenwissen vermitteln, Forschungserkenntnisse präsentieren
Unternehmensfremde
Sachthemen
Politische Entwicklungen aufzeigen,
Wirtschaftsthemen erörtern, Treffen mit
Politikern und herausragenden Persönlichkeiten organisieren
Sportthemen
Besuch von Sportveranstaltungen,
Treffen mit Stars, eigen initiierte Kundenwettkämpfe
Kulturthemen
Opern-, Theater-, Konzertbesuche,
Besuch von Festen und Festivals
Emotionale Themen
Hobby- und Erlebnisthemen Weindegustationen, gemeinsames Wandern, Vorträge von Abenteurern
Abb. D-5: Sachliche und emotionale Kundeneventthemen
Sachliche Eventthemen
Unternehmen vermitteln ihren Kunden mit sachlichen Themen ihre Expertise oder greifen
wichtige Entwicklungen auf. Sie befriedigen damit das Kundenbedürfnis nach Information und Know-how oder qualifizieren damit Kunden für das eigene Leistungsprogramm.
Mit Themen, die eigene Produkte oder Dienstleistungen zum Inhalt haben (etwa bei
Hausmessen oder Kundenschulungen), sollen Kunden über die eigenen Problemlösungen
umfassend informiert und für deren Einsatz und Anwendung qualifiziert werden. Beliebt
sind zudem Anlässe, die das im Unternehmen vorhandene Expertenwissen thematisieren.
Werden im Rahmen solcher Veranstaltungen die vom Unternehmen gefundenen Forschungsergebnisse aufbereitet und in gut verständlicher Form präsentiert, erhalten Kunden einen einzigartigen Zugang zu sonst nur schwer verfügbaren Informationen. Themen
aus Politik, Wirtschaft und Gesellschaft werden meist mit Hilfe von Podiumsgesprächen
oder Diskussionsrunden aufgegriffen. Damit sollen wichtige Entwicklungen aus verschiedenen Blickwinkeln beleuchtet und das Meinungsspektrum unterschiedlicher Persönlichkeiten und Experten aufgezeigt werden.
122
Sachliche Themen werden oft durch Wechsel im eigenen Leistungsprogramm oder durch
Veränderungen wichtiger Rahmenbedingungen von Kunden beeinflusst. Ein Beispiel
dazu zeigt der folgende Fall:
Kundenveranstaltungen als Reaktion auf Änderungen in der schweizerischen Mehrwertsteuergesetzgebung
Am 01.01.2001 traten in der schweizerischen Mehrwertsteuergesetzgebung verschiedene
Änderungen in Kraft. Diese Tatsache wurde von allen grossen Beratungs- und Wirtschaftsprüfungsinstituten (z.B. Andersen Consulting, KPMG, Price Waterhouse Coopers) aufgegriffen. Es wurden Kundenseminare und Workshops durchgeführt, um die Rechts- und Steuerverantwortlichen von Unternehmen über die wesentlichen Änderungen innerhalb der Gesetzgebung sowie deren Auswirkungen auf das Geschäft in Kenntnis zu setzen. Diese Seminare
wurden für Kunden sowohl kostenpflichtig (Price Waterhouse Coopers) als auch kostenlos
(Andersen Consulting) angeboten.240
Emotionale Eventthemen
Emotionale Themen sprechen mit Hilfe von Sport-, Kultur-, Hobby- und Erlebnisinhalten
die Gefühlswelt der Kunden an. Solche Themen werden von anderen Autoren auch als
„Erlebniswelten“241 oder „Erlebnisrahmen“242 beschrieben. Emotionale Themen sind in
der Lage, spezifische Kundenbedürfnisse und -interessen zu befriedigen. Dadurch lassen
sich Ansatzpunkte für eine eigenständige Positionierung und Differenzierung von Unternehmen und Marken schaffen und das Beziehungsmanagement kann unterstützt werden.
Oft ist das eigene Sponsoring ausschlaggebend für emotionale Eventthemen. Untersuchungen belegen, das für den Sponsor die im Rahmen von bestehenden Engagements
durchführbaren „Hospitality- oder Costumer-Care-Events“ sehr wichtig sind.243 Häufig
bieten Unternehmen ihren Kunden auch interessante Themen, indem sie VIP-Pakete bei
bestehenden Ereignissen und Grossveranstaltungen einkaufen.
Je nach Unternehmens- und Kundensituation ergeben sich somit die unterschiedlichsten
Kundeneventthemen. Dabei ist aber zu bedenken, dass Unternehmen ein Marketing mit
240 Expertengespräch: Alessandri (04/09/2000), KPMG, Zürich.
241 Vgl. Cotting (2000) S. 45 ff.
242 Vgl. Zangerl/Sistenich (1996) S. 235.
243 Vgl. Cotting (2000) S. 218.
D Methodik zur Professionalisierung von Kundenevents
123
Substanz und Alleinstellung brauchen.244 Was zählt, ist der innovative Charakter und
nicht „me-too“.245 Wie aber eine solche Einzigartigkeit und Relevanz erreicht werden
soll, wird für viele Unternehmen immer schwieriger. So laden konkurrierende Unternehmen oft zu ähnlichen Erlebnisthemen wie Weindegustationen, Golfturniere, Musik- oder
Opernfestivals ein. Gleiches gilt für Fachveranstaltungen, wo sich beobachten lässt, dass
insbesondere aktuelle Trendthemen von vielen Unternehmen in austauschbarer Form aufgearbeitet werden. Zudem ist nicht selten fraglich, ob die gewählten Themen tatsächlich
relevanten Kundenbedürfnissen entsprechen und geeignet sind, einen wichtigen Beitrag
zum Unternehmenserfolg zu leisten.
Solche Entwicklungen zeigen, dass in der Praxis die Themenwahl oft zu schnell und zu
unkritisch erfolgt. Auch wenn keine Pauschalrezepte existieren, lohnt es sich, für die
Evaluation eines Themas genug Zeit einzuplanen und dabei insbesondere die vier in Abbildung D-6 formulierten Fragen einzubeziehen:
1. Welche wichtigen Bedürfnisse und Interessen haben die anvisierten Kunden?
2. Welches Thema ist geeignet, einen wichtigen Beitrag zur Befriedigung solcher Bedürfnisse
zu leisten?
3. Verfügen wir für das Thema über besondere Kompetenzen und können dadurch dem
Kunden eine einzigartige Möglichkeit für seine Bedürfnisbefriedigung bieten?
4. Ist das Thema geeignet, dem Kunden unsere eigenen Ansprüche, Überzeugungen und/
oder Werte zu vermitteln?
Abb. D-6: Grundsatzfragen bei der Wahl von Kundeneventthemen
Ein mögliches Fazit und somit eine Antwort auf die Frage, was ein erfolgreiches Eventthema auszeichnet, liefert der folgende Kommunikationsexperte:
„Das Thema der Kommunikation ist für die Differenzierung und somit den Erfolg
entscheidend. Hier erscheint mir wichtig, möglichst wenig über die eigenen Leistungen zu
reden. Vielmehr gilt es, über das gewählte Thema den Zugang zum Geschäft zu finden.
Wofür stehen wir, welche Werte verkörpern wir sind dabei die wichtigen Fragen.“246
244 Vgl. Kuss/Tomczak (1998) S. 130.
245 Vgl. Erber (2000) S. 127.
246 Expertengespräch: Zahner (30/0572001), Zahner & Partner, St. Gallen.
124
2.1.2
Das Kundenevent timen
Nicht selten verfügen Kunden zwar über Interesse für ein bestimmtes Kundenevent,
haben aber schlichtweg keine Zeit, an diesem teilzunehmen. Dieser Herausforderung
müssen sich Unternehmen bei der Planung ihrer Anlässe stellen. Das Timing von Eventzeitpunkt und -dauer muss sich somit verstärkt der Kundensituation anpassen.
Wahl des Veranstaltungszeitpunkts
Auch wenn es oft schwierig ist, muss für den Erfolg von Kundenevents der richtige Veranstaltungszeitpunkt gefunden werden. Misserfolge in der Praxis lassen sich nämlich
nicht selten darauf zurückführen, dass die Veranstaltungen in für Kunden ungünstige Zeitperioden gelegt worden sind oder sich mit konkurrierenden Events überschnitten haben.
Viele Unternehmen sind sich dieser Problematik bewusst. Sie suchen deshalb nach neuen
Lösungen. Events werden als „Breakfast-Meetings“ veranstaltet und verstärkt werden
auch Abendanlässe durchgeführt. Oder bestimmte Kundenevents werden institutionalisiert, um durch eine solche Tradition Veranstaltungen beim Kunden als Fixpunkte zu
verankern. Einige Hinweise zum Timing von Fachevents gibt auch De Bonis:
„Avoid Mondays and Fridays because they are used for extended weekends. Avoid the
end of the month because of accounting closing. Avoid August because of vacation plans,
but avoid all summer months unless you are sure it will not affect attendance. (...) Morning tends to be better than afternoons because people can be distracted and corralled in
their offices once they get to work. (...) Given the investment you make in developing a
seminar, one good insurance plan is to offer two sessions: the afternoon of one day and
the morning of the next day.“247
Werden bestimmte Themen wegen Veränderungen von Rahmenbedingungen oder
Technologien wichtig, ist vor allem auch „Time-to-Market“ für das Gewinnen von Kundeninteresse entscheidend. Greift nämlich ein Anbieter ein solches Thema als Erster und
somit vor seiner Konkurrenz auf, ist ihm durch diese „Pionierleistung“ ein hohes Interesse
gewiss und die Kunden reservieren sich die für die Veranstaltung notwendige Zeit.
247 De Bonis (1997) S. 176 f.
D Methodik zur Professionalisierung von Kundenevents
125
Festlegen der Veranstaltungsdauer
Neben dem kritischen Veranstaltungszeitpunkt ist auch die zeitliche Inanspruchnahme
von Events zunehmend ein Problem. Heutige Kunden haben aufgrund der zunehmenden
Belastung in ihren Unternehmen meist nicht mehr die Möglichkeit, lange von ihrer Arbeit
fernzubleiben. Und ihre Freizeit verbringen sie lieber mit Familie oder Freunden. Wie der
folgende Experte verdeutlicht, ist die knappe Kundenzeit sogar für Angebote, die für den
geschäftlichen Erfolg des Kunden enorm wichtig sein können, höchst problematisch:
„Heute haben Kunden verglichen mit früher bedeutend weniger Zeit. Deshalb wird schon
eine Schulung von zwei Wochen als zu lange angesehen. Wir müssen uns deshalb anstrengen, Kunden effizient in kurzer Zeit auszubilden und verstärkt auch Alternativen wie
CD-Roms einzusetzen. Vor zehn Jahren waren bedeutend längere Schulungen für unsere
Kunden noch absolut problemlos.“248
Es ist also wichtig, das knappe Zeitbudget der Kunden mit Anlässen nicht übermässig zu
belasten. Dazu ist es sinnvoll, sich auf die wirklich wesentlichen Inhalte in der
Programmplanung zu konzentrieren, zeitintensive Events auf mehrere Kundenanlässe zu
verteilen oder vermehrt lokale Anlässe zur Verringerung der Anreisezeit durchzuführen.
2.1.3
Frage nach der finanziellen Kundenbeteiligung klären
Kundenevents sind teuer und binden beträchtliche Mittel. Die Frage, inwieweit Kunden
an den entstehenden Aufwendungen bestimmter Kundenveranstaltungen beteiligt werden
können, rückt daher verstärkt in den Mittelpunkt. Man kann nämlich allgemein davon
ausgehen, dass Kunden bereit sind, gute Leistungen zu honorieren.249
Wird eine Teilnahmegebühr verlangt, ist der wichtigste Nutzen für den Anbieter die
finanzielle Entlastung. Doch De Bonis zeigt noch weitere Wirkungen:
„A fee also lends value to the overall perception of the event, plus it helps weed out the
less serious attendees.“250
Eine solche Kostenbeteiligung wirkt also auch auf das wahrgenommene Image einer
Veranstaltung und unterstützt den Selektionsprozess. Vielleicht gilt auch hier für die
248 Expertengespräch: König (27/04/2000), Sulzer Textil, Rüti.
249 Vgl. Belz (1995a) S.71.
250 De Bonis (1997) S. 177.
126
Kundenwahrnehmung die Aussage: „Was nichts kostet ist nichts wert“.251 Durch eine
finanzielle Kundenbeteiligung entstehen aber auch Pflichten und potenzielle Gefahren.
Unternehmen müssen dem Kunden mit dem Event Interessantes von hochstehender
Qualität bieten, ist doch hier der Kundenfrust bei Nichterfüllung seiner Erwartungen
bedeutend höher als bei Gratisevents. Zudem besteht das Risiko, dass wichtige Kunden
aus finanziellen Gründen der Veranstaltung fernbleiben.
Nicht jede Veranstaltung lässt sich verrechnen. Für erlebnisorientierte Events, die von
Unternehmen als Beziehungsinstrument und als „besonderes Geschenk“ für Kunden eingesetzt werden, stellt sich die Frage nach kommerzieller Kundenbeteiligung kaum. Anders präsentiert sich die Situation für Fachveranstaltungen und Kundenschulungen. Ob
hier eine Teilnahmegebühr verlangt werden soll oder nicht, sollte aber erst nach Berücksichtigung der in Abbildung D-7 aufgezeigten Einflussfaktoren für die erleichterte Verrechnung von Kundenveranstaltungen entschieden werden:
Hohe Kundenspezifität der Veranstaltung
Hohe Kosten der Veranstaltung
Vermittelter Nutzen der Veranstaltung ist
unabhängig vom Kaufentscheid
Geringe Konkurrenzintensität: wenige konkurrierende Veranstaltungen
Starke Entlastung des Kunden durch die
Veranstaltung
Kunde ist gewohnt, für Kundenveranstaltungen zu bezahlen
Einzigartige Veranstaltung
Konkurrenzveranstaltungen kosten auch
Abb. D-7: Einflussfaktoren für die erleichterte Verrechnung von Kundenevents252
Wie das Resultat der Befragung zeigt, werden in der Praxis nur selten Teilnahmegebühren
verlangt. Einzig für Fachveranstaltungen ist das Ergebnis nennenswert. Hier erhebt immerhin jedes zehnte Unternehmen (fast) immer und rund jedes dritte hin und wieder eine
Teilnahmegebühr.253 Dabei geschieht dies in drei Vierteln der Fälle zur Imagesteigerung
der Veranstaltung und nur in knapp jedem zweiten Fall auch zur Kostendeckung.254
251 Vgl. Belz (1995a) S. 70 f.
252 In Anlehnung an Müller (interne Unterlage), zitiert in Belz (1998a) S. 541.
253 Basis: n = 110.
254 Basis: n = 50.
D Methodik zur Professionalisierung von Kundenevents
127
Der folgende Fall zeigt aber auch, dass trotz der beobachtbaren vorsichtigen Handhabung
die finanzielle Kundenbeteiligung an Veranstaltungen durchaus möglich und erfolgreich
sein kann:
Opentext: LiveLinkUp – Open Text Users‘ Conference
Open Text hat Ende Oktober 2000 die fünfte weltweite Benutzerkonferenz „LiveLinkUp 2000“
in San Antonio, Texas durchgeführt. Das Thema der Veranstaltung „No Boundaries“ wurde mit
verschiedenen Präsentationen, Gastreferenten und Training Sessions während vier Tagen umfassend behandelt. Ausserdem waren an der Konferenz Partnerunternehmen wie Adobe, Xerox,
Access Data vertreten. Als „Social-Event“ wurde ein Golfturnier und ein Abend in den Sea
World Adventure Parks organisiert, wo den Teilnehmern ermöglicht wurde, Kontakte zu
knüpfen und zu pflegen. Für die Lebenspartner der Teilnehmer organisierte Open Text ein spezielles Programm. Kostenpflichtig war sowohl die Teilnahme am Event (895 USD), die Teilnahme in den Training Sessions (300 USD/halber Tag) - 700 USD/ganzer Tag), die Übernachtung im Hotel „San Antonio Marriott Rivercenter“ (ermässigte Preise für Konferenzteilnehmer)
als auch das Partnerprogramm (75 – 200 USD).
Trotz der hohen Teilnahmegebühren war die Veranstaltung ein grosser Erfolg. Dies verdeutlichen die Teilnahme- und Trainingsgebühren für die sechste Benutzerkonferenz (LiveLinkUp
2001), die von Open Text um bis zu 90 Prozent erhöht worden sind!255
2.2
Handlungsfeld: Kunden selektiv kontaktieren
2.2.1
Richtige Kunden selektionieren
Nicht selten gehören in der Praxis nicht alle eingeladenen Kunden der für die Veranstaltung vorgesehen Zielgruppe an.256 Fehlende oder ungenaue Kundenkenntnis und eine
relativ willkürliche Kundenauswahl sind die Ursache. Deshalb stellt sich für Anbieter im
Rahmen der Kundenselektion die Frage, wie gewährleistet werden kann, dass auch tatsächlich die gewünschten Kunden zum Anlass eingeladen werden. Hier lassen sich zwei
Pole unterscheiden: die zentral gesteuerte und die dezentral gesteuerte Kundenselektion.
255 Ausschreibungen im Internet (http://www.opentext.com).
256 Zur Kundenanalyse und Zielgruppendefinition vgl. Kapitel C Punkt 4.
128
Zentral gesteuerte Kundenselektion
Wird der Selektionsprozess zentral gesteuert, lädt das zentrale Marketing oder die mit der
Durchführung des Events beauftragte Abteilung die Kunden zum Event ein. Die so
gebündelte Kontrollmacht stellt sicher, dass der tatsächliche Teilnehmerkreis mit der geplanten Zielgruppe des Events übereinstimmt. Nachteilig kann dabei aber die relativ weite
Entfernung zentraler Organe von den einzelnen Kunden sein. Die vertiefte Kundenkenntnis ist deshalb oft nicht vorhanden, was es beispielsweise schwierig macht, mit einem so
gesteuerten Selektionsprozess mit Kundenevents auf besondere Vorkommnisse oder Entwicklungen in Kundenbeziehungen zu reagieren. Zudem erfordert die zentral gesteuerte
Kundenselektion eine aufwendige und gut gepflegte Datenbasis in Form einer Kundendatenbank. Dass diese in der Praxis aber oft fehlt, verdeutlicht der folgende Experte:
„Die meisten Unternehmen kennen ihre Kunden nicht. Ich muss sogar sagen, dass mir
noch keine Firma mit einer brauchbaren Kundendatenbank begegnet ist! Einzelne Kundendaten (wie Ansprechpartner und direkte Kontaktadressen) liegen bestenfalls auf den
lokalen Festplatten einzelner Mitarbeiter.“257
Dezentral gesteuerte Kundenselektion
Im Gegensatz zum zentral gesteuerten Vorgehen zeichnet sich die dezentral gesteuerte
Kundenselektion durch ihre Nähe zum Kunden aus. Verkaufsmitarbeiter und Kundenbetreuer, die mit ihren Kunden kontinuierlich im Kontakt stehen und daher über vertiefte
Kundenkenntnis verfügen, laden zum Anlass ein. Ein solches Vorgehen birgt aber das
Risiko, dass sich Kundenbetreuer und Verkäufer nicht immer der strategischen Bedeutung
von Kundenveranstaltungen bewusst sind. Es besteht die Gefahr, dass bestimmte Kunden
durch „persönliche Freundschaftsdienste“ bevorzugt behandelt werden. Dieser Gefahr
kann durch den Einsatz von internen Verrechnungspreisen begegnet werden. Dies
beeinflusst den Selektionsprozess in der gewünschten Richtung, indem die durch eine
Kundenteilnahme entstehenden Kosten dem Kundenberater oder Verkäufer in seinem
Budget belastet werden.
257 Expertengespräch: Salce (13/06/2001), Salce & Partner, Schaffhausen.
D Methodik zur Professionalisierung von Kundenevents
129
Um die angesprochenen Nachteile zu vermindern, sollten zentrale und dezentrale Entscheide geeignet kombiniert werden. So können zentral Zielsetzungen, Richtlinien und
Handlungsempfehlungen bestimmt werden, während darauf aufbauend dezentral die
Kundenselektion vorgenommen wird. Das folgende Beispiel zeigt ein solches „Zusammenspiel“ in der praktischen Anwendung:
Credit Suisse: Zentrale und dezentrale Entscheide in der Kundenselektion für die Konjunkturprognosen 2001
Am 24. Oktober 2000 veranstaltete die Credit Suisse im Hotel Mariott in Zürich das Kundenevent „Konjunkturprognosen 2001“. Die Zielgruppen dieser Veranstaltung „Wichtige
Firmenkunden (F2)“ und „Sehr wichtige Firmenkunden (F1)“ wurden durch das zentrale
Marketing definiert und der verantwortlichen Region Zürich vorgegeben. Die Selektion und
Einladung der Kunden unterlag der Verantwortung der einzelnen Firmenbetreuer. Diese
mussten sich an diese Vorgaben halten, durften in Einzelfällen aber davon abweichen. Dadurch konnten auch Kunden, die nicht den definierten Zielgruppen angehörten, aber aufgrund
ihrer Situation nach einer bevorzugten Behandlung verlangten, berücksichtigt werden.
Kontrolliert worden ist der Selektionsprozess durch den verantwortlichen Projektleiter der
Region Zürich. Neben dieser Kontrollfunktion hat dieser immer auch die Aufgabe, für eine
gewisse Abwechslung im Einladungsverhalten der Kundenbetreuer zu sorgen. Denn erst
dadurch kann eine grosse Anzahl von wichtigen Kunden von Anlässen dieser Art
profitieren.258
2.2.2
Einladungsprozess gestalten
Herrscht über die Kundenselektion Klarheit, müssen die anvisierten Personen über die
Veranstaltung in Kenntnis gesetzt werden. Es gilt, mit Hilfe des Einladungsprozesses
Marketing für das Kundenevent zu betreiben.
Schriftliche Einladung
Die schriftliche Einladung informiert den Kunden über das Stattfinden des Kundenevents
und gibt ihm die Möglichkeit, sich für die Teilnahme anzumelden. Sie wird gestaltet
durch das Trägermaterial, das Layout, den Informationsgehalt und die Art der
verwendeten Sprache. Als Trägermaterial wird normalerweise Papier verwendet, welches
258 Expertengespräch: Lancini ( 01/11/2000) Credit Suisse, Zürich.
130
in unterschiedlicher Qualität eingesetzt werden kann. Das Layout lässt sich durch
Papierformat, Satzspiegel, Gliederung, Schrifttypen und Schriftgrössen, Bild-, Grafikund Textanteile, Farben und anderes gestalten. Wichtige Informationen sind etwa
Veranstaltungsziele und gebotener Kundennutzen, grobe Programm- und Ablaufangaben,
Veranstaltungsort und -zeit sowie Wegbeschreibung. Die verwendete Sprache bewegt
sich von ernst und nüchtern bis hin zu salopp und locker. Alle diese Gestaltungselemente
sind so miteinander zu kombinieren, dass das Resultat dem folgenden Anspruch genügt:
„Eine gute Einladung ist personalisiert, enthält alle wichtigen Informationen und stimmt
durch ihre Gestaltung auf das Event ein. Sie weckt Erwartungen, schafft Spannung und
weckt Interesse.“259
Leider sind die gestalterischen Möglichkeiten einer Einladung beschränkt, da Unternehmen meist Corporate Design Richtlinien einhalten müssen. Trotzdem darf nicht vergessen
werden, dass eine ideenreich gestaltete Einladung der Schlüssel für das Wecken von Kundeninteresse sein kann. Das folgende Praxisbeispiel zeigt eine solche innovative Lösung:
Swiss Re: Innovative Einladungsgestaltung für die Product and Knowledge Fair 2001
Für Swiss Re ist die Einladung der „Türöffner“ zum Kunden. Sie muss durch ihre attraktive
Erscheinung den Kunden motivieren, am Event teilzunehmen. Zudem soll jede Einladung den
eigenen Anlass positiv von konkurrierenden Angeboten abgrenzen. Es lohnt sich deshalb,
Einladungen kreativ und ideenreich zu gestalten und den Freiraum in den Corporate Design
Richtlinien bis an die Grenzen auszureizen.
Diese Überzeugung widerspiegelte sich auch im Vorgehen bei der „Product and Knowledge
Fair 2001“. Insbesondere die erste Kontaktaufnahme fiel durch ihre innovative Gestaltung
auf. So wurde den Kunden ein kleines Paket zugeschickt, in welchem eine Taucherbrille, eingebettet auf blauem Hintergrund, das Veranstaltungsthema „Bitte eintauchen ins Swiss Re
Knowledge“ symbolisch übermittelte. Zusammen mit einem prägnanten kurzen Text, der Angabe des Veranstaltungsdatums und der Anmerkung, dass weitere Details bald folgen würden,
wurde der Kunde in emotionaler Art auf den Anlass aufmerksam gemacht und auf die weitere
Kontaktaufnahme (Veranstaltungsprogramm mit Anmeldung) vorbereitet.260
259 Expertengespräch: Rufener (29/05/2001), Rufener events, Zürich.
260 Expertengespräch: Hug (03/11/2000), Swiss Re, Zürich.
D Methodik zur Professionalisierung von Kundenevents
131
Mündliche Einladung
Mündliche Einladungen werden oftmals vor oder nach einer schriftlichen Einladung eingesetzt. Geschäftsführer, Marketingverantwortliche, Kundenberater, Aussendienst und
Verkauf laden dabei ihre Kunden persönlich zu einer Veranstaltung ein. Dadurch betonen
sie ihr besonderes Interesse an der Kundenteilnahme und zeigen dem Kunden so ihre
Wertschätzung. Die persönliche Kontaktaufnahme lohnt sich insbesondere auch kurz vor
dem Anlass. Eine solche „persönliche Aufmerksamkeit“ soll sicherstellen, dass angemeldete Kunden auch tatsächlich am Event teilnehmen. Wie der folgende Experte verdeutlicht, wird die Bedeutung der persönlichen Einladung in der Praxis oft unterschätzt:
„Unsere Berater sind meist überzeugt, mit dem Versand der schriftlichen Einladung die
Hausaufgaben gemacht zu haben. Deshalb investieren sie wenig Zeit, um die Kundenpflege aktiv durch eine persönliche Kontaktaufnahme umzusetzen. Berücksichtigt man
aber die hohen Investitionen in Kundenevents, müsste es doch möglich sein, sich die notwendige Zeit für eine persönliche mündliche Einladung zu reservieren.“261
Elektronische Einladung
Eine elektronische Einladung erfolgt mit Hilfe von Internet und E-Mail. Dabei wird der
Kunde mit Hilfe einer kurzen Botschaft per E-Mail auf das bevorstehende Kundenevent
aufmerksam gemacht und durch einen Link auf die Homepage des Anlasses gelenkt. Hier
sind dann umfassende Informationen zur Veranstaltung und zum Veranstaltungsprogramm verfügbar. Zudem besteht die Möglichkeit, sich mit Hilfe eines elektronischen
Anmeldeformulars direkt für die Veranstaltung anzumelden.
Der Einsatz der unterschiedlichen Einladungsmedien (schriftlich, mündlich, elektronisch)
wird durch die Zielgruppe und die Art der Veranstaltung bestimmt. So ist es beispielsweise bei breiten Kundenevents mit grosser Teilnehmerzahl praktisch unmöglich, alle
anvisierten Kunden mündlich einzuladen. Im Gegensatz dazu verlangen VIP-Veranstaltungen nach einer persönlichen, mündlichen Kontaktaufnahme. Das folgende Praxisbeispiel zeigt eine mögliche Zuordnung:
261 Expertengespräch: Koch (06/06/2001), UBS, Zürich.
132
Microsoft (Schweiz) AG: Einladungsgestaltung für unterschiedliche Zielgruppen
Microsoft entscheidet sich je nach Zielgruppe des Events für unterschiedliche Einladungsund Kontaktformen. Ist die Veranstaltung für Geschäftsführer und CEO organisiert, werden
die Kunden mit Hilfe einer persönlichen schriftlichen Einladung kontaktiert. Diese Personen
werden nämlich meist von ihren Assistentinnen angemeldet. Für diese ist es noch immer am
einfachsten, dies in Papierform mit dem Anmeldetalon vorzunehmen. Findet im Gegensatz
dazu eine technische Konferenz für Informatiker und IT-Spezialisten statt, erfolgt die Einladung elektronisch. Diese mit den neuen Medien vertraute Zielgruppe erwartet nämlich, dass
sie sich über das Internet informieren und direkt für die Veranstaltung anmelden kann.
Deshalb verschickt Microsoft zu einer solchen Veranstaltung nur eine kurze Mitteilung per EMail, welche auf die entsprechenden Veranstaltungsinformationen im Internet verweist.262
Weiter ist es empfehlenswert, den Kunden Schritt für Schritt zum Anlass zu führen und
deshalb den Einladungsprozess in mehreren Stufen zu gestalten. Ein solcher Prozess kann
– wird er vom Unternehmen geschickt gestaltet – Spannung und Erwartungen beim
Kunden bis zum Zeitpunkt des Anlasses stetig steigern. Der folgende Kommunikationsexperte zeigt eine Möglichkeit für ein solches Vorgehen:
„Die Einladung zum Kundenevent erfolgt dreistufig. Als erstes wird der Kunde mit einem
emotionalen „Teaser“ auf die Veranstaltung aufmerksam gemacht und in Spannung versetzt. Darauf folgt die tatsächliche Einladung mit umfangreichen Veranstaltungsinformationen und einer Anmeldemöglichkeit. Die letzte Stufe, der „Reminder“, dient dazu,
Kunden, die sich bis dato noch nicht für das Event angemeldet haben, an dieses zu
erinnern.“263
In einem solchen mehrstufigen Prozess werden die unterschiedlichen Einladungsarten
(schriftlich, mündlich, elektronisch) kombiniert eingesetzt. Für einen Fachanlass kann
dies folgendermassen aussehen: Zuerst lädt der Kundenberater seinen Kunden telefonisch
zum Anlass ein. Ist dieser interessiert, wird ihm anschliessend eine schriftliche Einladung
zugesandt, die in kurzer Form Veranstaltungsthema, -inhalt und -programm vorstellt und
auf eine zusätzliche Internetseite verweist. Dort sind vertiefte Informationen (etwa zu einzelnen Inhalten, zu Referenten oder zum Veranstaltungsort) ersichtlich.
262 Expertengespräch: Van der Rjis (27/06/2000), Microsoft (Schweiz) AG, Zürich.
263 Expertengespräch: Caviezel (06/06/2001), Carré Communications, Zürich.
D Methodik zur Professionalisierung von Kundenevents
133
Auch wenn viele Unternehmen dem Einladungsprozess mehr Bedeutung beimessen und
diesen somit aufwendiger gestalten sollten, ist dies alleine noch keine Garantie für ein
erfolgreiches Wecken von Kundeninteresse. Wie der folgende Praxisfall zeigt, kann das
Resultat nämlich trotz grossem Ressourcenaufwand im Einladungsprozess enttäuschend
ausfallen:
Compaq (Schweiz) AG: Aufwendiger Einladungsprozess für SwissInnovate 2000
Swiss Innovate ist für Compaq die wichtigste Kundenveranstaltung. Sie wurde im November
2000 zum zweiten Mal durchgeführt und dauerte zwei Tage. Die Selektion der Zielgruppe
„Decision Makers“ basierte auf den Kundendatenbanken von Compaq und der zwei Partnerunternehmen SAP und Microsoft.
Der Einladungsprozess wurde mehrstufig gestaltet und nutzte verschiedene Kommunikationsmedien. In einem ersten Anschreiben (Aufruf) wurde die Zielgruppe auf SwissInnovate
aufmerksam gemacht. Die dabei knapp gehaltene Nachricht sollte Neugier und Spannung erzielen. Darauf folgte einige Wochen später die aufwendig gestaltete Einladung mit genauem
Themenbeschrieb, Programmübersicht und Anmeldetalon. Die Kunden, die bis zu einem bestimmten Datum keine Reaktion zeigten, erhielten ein drittes Schreiben mit der Nachricht:
„Ihre letzte Chance – melden Sie sich an.“ Unterstützt wurde der gesamte Einladungsprozess
durch die Homepage „swissinnovate.ch“ (mit wichtigen Hintergrundinformationen und einer
Online Anmeldemöglichkeit) und durch eine speziell eingerichtete Hotline.
Der aufwendige Einladungsprozess führte aber nicht zum gewünschten Erfolg. Bei einem erwarteten Anmeldeeingang von 600 Kunden erzielte der Versand von rund 15'000 persönlichen Einladungen nur etwa 200 Anmeldungen. Deshalb wurde eine zusätzliche Printkampagne in der Tagespresse (NZZ) gestartet, womit die Anmeldungen immerhin auf 400 erhöht
werden konnten.264
264 Expertengespräch: Dübendorfer (30/11/2000), Compaq (Schweiz) AG, Dübendorf.
134
2.3
Voraussetzungsfeld: Kunden vertieft kennen
Voraussetzung für das Gewinnen von Kundeninteresse ist eine genaue Kundenkenntnis.
Nur diese erlaubt es einer Firma, bedürfnisgerechte Angebote zu offerieren, Zielgruppen
themenspezifisch zu selektieren und Kunden im Einladungsprozess persönlich anzusprechen. Mit der genauen Kundenkenntnis tun sich Unternehmen aber oft schwer.265 Es erstaunt, wie wenig viele Firmen tatsächlich über ihre Kunden wissen.
Abbildung D-8 zeigt die in diesem Zusammenhang wichtigen Kundeninformationen:266
Kontaktspezifische Kriterien
Name, Anrede (Du/Sie), Adresse, Direktwahl, Fax, E-Mail
Geschäftsbezogene Kriterien
Rolle im Buying Center, Verantwortlichkeiten, Aufgaben- und Kompetenzbereich (Management, F&E, IT, Marketing, Einkauf), aktuelle Projekte und geschäftliche Bedürfnisse
Geschäftsbezogene Kriterien
Kontaktintensität, Beziehungsstatus, Beziehungspartner im eigenen Unternehmen, persönliche Situation und Interessen (Familie, Hobbys, Sport)
Eventbezogene Kriterien
Generelles Eventinteresse (Anmeldeverhalten), besuchte Events in der Vergangenheit,
Ausmass der Bedürfnisbefriedigung und der erzielten Zufriedenheit
Abb. D-8: Wichtige Informationskriterien für die Kundenkenntnis
Kontaktspezifische Kriterien schaffen die Basis für eine individuelle Kundenansprache.
Sie erlauben persönliche Kontaktaufnahmen und personalisierte Einladungen. Hier ist
auch wichtig, die Beziehungspartner des Kunden im eigenen Unternehmen zu kennen, um
diese in den Einladungsprozess einzubeziehen. Geschäfts- und beziehungsbezogene Kriterien zeigen wichtige Kundenbedürfnisse und -interessen, denen mit Events gezielt
entsprochen werden kann. Schliesslich hilft die Kenntnis des Teilnahmeverhaltens und
der an den Events erzielten Kundenzufriedenheit, solche Interessen zu konkretisieren.
265 Vgl. Inden (1993) S. 59.
266 Ein Vorschlag zur Einbindung solcher Kundendaten in ein umfassendes Database-Management-
Datenbank wird im Kapitel C Punkt 7.3 vorgenommen.
D Methodik zur Professionalisierung von Kundenevents
2.4
135
Die Gewinnungsphase aus Sicht der Praxis: Ergebnisse aus der empirischen Untersuchung
Abbildung D-9 zeigt, wie die befragten Experten verschiedene Massnahmen zur Gestaltung der Gewinnungsphase bei Fachanlässen und bei Social-/Freizeitevents gewichten:
87%
Attraktives (einmaliges) Thema
Richtiger Zeitpunkt
70%
Aufwendige Gestaltung des
Einladungsprozesses
52%
0%
20%
80%
44%
28%
Persönliche mündliche oder telefonische
Einladung
96%
40%
Fachveranstaltung
61%
60%
80%
100%
Social-Freizeitevent
Abb. D-9: Wichtigkeit verschiedener Gestaltungsmassnahmen der Gewinnungsphase bei
Fachveranstaltungen und bei Social-/Freizeitevents aus Sicht der Praxis267
Bei Fachveranstaltungen messen die meisten Unternehmen (96 Prozent) der Attraktivität
des Veranstaltungsthemas eine hohe Bedeutung bei. Für Social-/Freizeitevents sind dies
beachtliche 87 Prozent. Die folgende Aussage unterstreicht dies:
„Viele unserer Kunden sind verwöhnt. Für sie spielt Geld keine Rolle. Zudem hinterfragen sie kritisch, was ihnen das einzelne Event persönlich bringt. Deshalb ist es für das
Marketing mit Kundenevents wichtig, dem Kunden etwas zu bieten, was er auf anderem
Wege und vor allem käuflich nicht erlangen kann. Das gewählte Thema ist deshalb zum
Gewinnen von Interesse entscheidend.“268
267 Basis: n = 108 (Fachveranstaltungen), n = 76 (Social-/Freizeitevents), Ratingskala von 1 bis 5, Pro-
zentzahlen beziehen sich auf die Skala-Positionen 4 (wichtige Leistung) und 5 (sehr wichtige Leistung).
268 Expertengespräch: Brunner (21/03/2000 und 15/10/2001), UBS, Zürich.
136
Auch die Wichtigkeit des Eventtimings wird deutlich. So wird der richtige Veranstaltungszeitpunkt bei Fachveranstaltungen von 80 Prozent, bei Social-/Freizeitevents von 70
Prozent der befragten Experten als bedeutend für den Veranstaltungserfolg bewertet. Dieses Resultat weist auf die knapper werdende Kundenzeit und auf das wachsende Konkurrenzangebot im Marketing mit Kundenevents hin. Folgende Expertenaussage verdeutlicht
diese Situation:
„Insbesondere für die Zielgruppe CEOs ist die Zeit der kritische Faktor. Es wird immer
schwieriger, alle für PWC interessanten Leute an einem Anlass zu versammeln. Deshalb
ist die Terminwahl für den Eventerfolg entscheidend. So führen wir beispielsweise die
Paneldiskussion im Januar durch, also in einer Zeit, wo sonst nicht viel los ist.“269
Der Gestaltung des Einladungsprozesses wird bei Social-/Freizeitevents eine höhere
Bedeutung beigemessen als bei Fachveranstaltungen. Dieses Ergebnis ist nicht weiter
erstaunlich, stammen doch normalerweise die Teilnehmer für Social-/Freizeitevents aus
dem oberen bis obersten Kader und erwarten aufgrund ihrer Stellung eine persönliche
Betreuung. Aber auch bei Fachveranstaltungen erachtet es rund die Hälfte der Befragten
als wichtig, ihre Kunden persönlich (telefonisch oder mündlich) einzuladen.
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Wichtigkeit von Thema und
Timing des Kundenevents für das Gewinnen von Kundeninteresse sowohl bei Fachveranstaltungen als auch bei Social-/Freizeitevents meist erkannt worden ist. Bei der Gestaltung
des Einladungsprozesses besteht aber noch Spielraum zur Optimierung. Besonders für
Fachveranstaltungen unterschätzt noch eine beträchtliche Zahl der Experten die Bedeutung der Einladung.
269 Expertengespräch: Torrie (11/09/2000), Price Waterhouse Coopers, Basel.
D Methodik zur Professionalisierung von Kundenevents
3
137
Erlebnisphase: Den Kunden begeistern
Ist in der ersten Arbeitsphase das Kundeninteresse geweckt und sind die richtigen Kunden
zur Teilnahme an der Veranstaltung gewonnen worden, geht es in der Erlebnisphase
darum, den Kunden mit dem Kundenevent zu begeistern. Er soll den Anlass als für ihn
wichtig und einzigartig erleben. Dabei spielt es keine Rolle, ob der Inhalt sachlicher oder
emotionaler Natur ist. Entscheidend für Kundenbegeisterung ist allein ein „Übererfüllen“
der Kundenerwartungen.270
Im Entscheidungsfeld wird der konkrete Inhalt des Kundenevents festgelegt. Im Handlungsfeld wird dieser umgesetzt und dadurch das Kundenevent gestaltet. Hier gilt es, eine
hohe Qualität zu erzielen, wirken doch nur professionell gestaltete Kundenevents begeisternd auf den Kunden (Voraussetzungsfeld). Abbildung D-10 zeigt die drei Felder der
Erlebnisphase im Überblick.
Gewinnungsphase:
Das Kundeninteresse
wecken
Entscheidungsebene
Handlungsebene
Voraussetzungsebene
Eckdaten
Erlebnisphase:
Den Kunden begeistern
Eventinhalt
Selektionierte
Kontaktaufnahme
Eventgestaltung
Kundenkenntnis
Eventqualität
Erinnerungsphase:
Die Kundenerinnerung
stärken
Nachbearbeitungsform
Gestaltung der
Erinnerungsleistung
Nachbearbeitungsorganisation
Abb. D-10: Entscheidungs-, Handlungs- und Voraussetzungsfeld der Erlebnisphase
270 Vgl. Eckert (1994) S. 375.
138
3.1
Entscheidungsfeld: Inhalte konfigurieren
3.1.1
Vier Inhaltstypen für Kundenevents
Das in der ersten Arbeitsphase festgelegte Kundeneventthema bildet den Rahmen für die
Inhalte des Kundenevents. Diese lassen sich zunächst einteilen in die Dimensionen „emotionale Inhalte“ und „sachliche Inhalte“ und anschliessend weiter differenzieren, falls die
Art des Einbezugs des Kunden in die Veranstaltung berücksichtigt wird. Hier lassen sich
passive und aktive Kundenintegration unterscheiden:271
Bei der passiven Kundenintegration kann das erlebende Individuum in keiner Weise
auf das Ereignis einwirken, da es sich ausschliesslich geistig einbringt und deshalb
keine körperliche Handlung vollzieht. Der Kunde ist externer Faktor und hat wenig
Möglichkeiten, den Ausgang eines Ereignisses zu beeinflussen.
Im Gegensatz dazu kommt dem Kunden bei einer aktiven Integration eine zentrale
Rolle zu, da ihm die Chance zur Intervention bzw. Interaktion gegeben wird. Er bringt
sich durch verbales und/oder körperliche Handeln ein, beeinflusst damit das Geschehen und trägt entscheidend zum Erfolg des Ereignisses bei. Je aktiver Kunden in eine
Veranstaltung integriert werden, desto eher sind sie Teilnehmer und nicht bloss
Besucher.
Mit Hilfe der zwei Dimensionen „Inhalt“ und „Kundenintegration“ lassen sich die vier
Inhaltstypen „Unterhaltung“, „Erlebnis“, „Informationsvermittlung“ und „Verknüpfte
Lernprozesse“ unterscheiden (siehe Abbildung D-11):
271 Vgl. Wochnowski (1996) S. 56 f.; ähnlich auch Pine/Gilmore (2000) S. 52 f.
D Methodik zur Professionalisierung von Kundenevents
139
Kundenintegration
aktiv
passiv
Erlebnis
Verknüpfte
Lernprozesse
Unterhaltung
Informationsvermittlung
Inhalt
emotional
sachlich
Abb. D-11: Inhaltstypologie für Kundenevents
Diese Typologie hilft, Klarheit über mögliche Kundeneventinhalte zu schaffen. Dabei ist
aber zu bedenken, dass die Grenzen zwischen den aufgezeigten Typen fliessend sind. So
kann beispielsweise jede Informationsvermittlung auch unterhaltend wirken, verknüpfte
Lernprozesse können zum Kundenerlebnis beitragen oder unterhaltende, aber besonders
einmalige Angebote liegen nahe beim intensiven Kundenerlebnis. Zudem bedeutet diese
Typologie nicht, dass sich Unternehmen im Rahmen eines Kundenevents für einen bestimmten Typ entscheiden müssen. Oft bewirkt nämlich erst die geschickte Kombination
unterschiedlicher Inhalte einzigartige Veranstaltungen.
3.1.2
Emotionalen Eventgehalt festlegen
Mit dem an Kundenevents gebotenen emotionalen Gehalt verfolgen Unternehmen das
Ziel, beim Kunden ein Erlebnis zu bewirken. Damit wollen sie den bei vielen Menschen
zunehmend verbreiteten erlebnisorientierten Lebensstil nutzen bzw. diesem gerecht werden.272 Dabei ist aber zu bedenken, dass nicht jedes emotionale Angebot Erlebnisse von
gleicher Intensität bewirkt. Deshalb wirken Kundenevents oft nur unterhaltend.
Ein Erlebnis lässt sich definieren als ein aussergewöhnliches „inneres“ Ereignis, das sich
dadurch auszeichnet, dass es subjektiv bedeutsam und somit einprägsam ist. Es entsteht
272 Vgl. Weinberg (1995) S. 98.
140
durch gesteigertes Erleben, was bedeutet, dass das Erlebte erst dann zu einem Erlebnis
wird, falls es einen besonderen affektiven Nachdruck gehabt hat.273 Deshalb weicht ein
Erlebnis vom Normalen und Gewohnten ab. Zudem sind Erlebnisse relativ seltene und
momenthaft vorkommende emotionale, persönliche Erfahrungen und existieren ausschliesslich im Bewusstsein des erlebenden Individuums.274 Die Intensität und Qualität
eines Ereignisses ist deshalb immer subjektiv geprägt, da je nach Interessenlage, innerer
Zufriedenheit, Aktivierung, Involvement oder Spontaneität eines Individuums dem Wert
eines Erlebnisses eine unterschiedliche Bedeutung beigemessen wird.275 Dies hat zur
Folge, dass Unternehmen eigentlich keine bestimmten Erlebnisse „herstellen“ können,
sondern sich mit dem Bereitstellen und Beeinflussen von Bedingungen begnügen müssen,
welche die Wahrscheinlichkeit für das Eintreten bestimmter Erlebnisse erhöhen.276
Die Gestaltung von emotionalen Inhalten wird beeinflusst durch die angestrebte Erlebnisintensität und die gewählte(n) Erlebniskategorie(n).
Die Erlebnisintensität
Im Gegensatz zur Unterhaltung lösen Erlebnisse stärkere und langfristigere Wirkungen
aus. Abbildung D-12 zeigt, wie die Intensität eines Ereignisses beeinflusst und für den
Erlebenden gesteigert werden kann:
Die Intensität eines Erlebnisses nimmt zu, je ...
... stärker man aktiv in ein Ereignis einbezogen wird und ein Engagement zeigt.
... stärker man an einer Tätigkeit oder Aktivität interessiert ist.
... einmaliger ein Ereignis für jemanden ist.
... mehr eine Tätigkeit eine Herausforderung darstellt, ohne dass man aber dabei überfordert wird.
Abb. D-12: Faktoren, welche die Intensität von Erlebnissen beeinflussen277
273 Vgl. Harmann/Haubl (1998) S. 12.
274 Vgl. Pine/Gilmore (1999) S. 57.
275 Vgl. Cotting (2000) S. 46.
276 Vgl. Hartmann/Haubl (1998) S. 12.
277 Diese Faktoren wurden aus den Arbeiten von Pine/Gilmore und Csikszentmihalyi abgeleitet (vgl.
Pine/Gilmore (2000); Csikszentmihalyi (1991a); Csikszentmihalyi (1991b)).
D Methodik zur Professionalisierung von Kundenevents
141
Die Intensität eines Erlebnisses steigert sich um so mehr, je stärker man in das Geschehnis aktiv einbezogen wird und Engagement zeigt. Deshalb ist es zwar unterhaltsam, mit
der Bahn auf einen hohen Berg zu fahren, der anstrengende Fussmarsch zum Gipfel ist
aber ein weit intensiveres Erlebnis.278 Events, an denen Teilnehmer nur die Rolle des
passiven Betrachters einnehmen, wirken kurzfristiger nach und sind weniger einstellungswirksam als solche, bei denen Teilnehmern das aktive Erleben ermöglicht wird.279 Auch
das subjektive Interesse und die damit zusammenhängende Motivation beeinflussen
Erlebnisse. Dies ist auf die allgemeine Voraussetzung für besonders intensive (positive)
Erlebnisse von Freude an einem Ereignis bzw. Freiwilligkeit an einer Tätigkeit zurückzuführen.280 Beispielsweise erlebt ein golfverrückter Mensch ein Golfspiel mit einem Golfstar viel intensiver als jemand, der an Golf und an Sport im allgemeinen absolut kein
Interesse hat. Weiter hängt die Erlebnisintensität auch davon ab, ob das Ereignis subjektiv
einmalig ist. Eine Person, für welche ein Ereignis einzigartig und in dieser Form wohl nur
einmal zu erfahren ist, erlebt dieses bei weitem stärker als jemand, der ein ähnliches Erlebnis schon gehabt hat oder dieses in Zukunft mit grosser Wahrscheinlichkeit wieder
erleben wird. Schliesslich ist die mit einer Tätigkeit zusammenhängende subjektive Herausforderung wichtig. Dabei darf aber die erlebende Person durch die Herausforderung
nicht überfordert werden, würde dies doch nur zu Frust, Angst oder Sorge führen.281
Trifft dies nicht zu, wird durch das Vorhandensein einer subjektiven Herausforderung
eine merkliche Verbesserung der Erlebnisqualität eines Ereignisses erzielt.282
Es wird somit deutlich, dass das Gestalten einmaliger Erlebnisse eine vertiefte Kundenkenntnis voraussetzt. Insbesondere muss der aktive Einbezug von Kunden in die Veranstaltung sorgfältig geplant werden und auf die Zielgruppe ausgerichtet erfolgen. Was
beispielsweise extrovertierten Händlern und Absatzmittlern Spass macht, können eher
nüchterne Finanzanalysten und Softwarespezialisten als Zumutung empfinden. Auch
spielerische Wettbewerbe, bei denen besonders wichtige Kunden aufgrund ihrer körperlichen Verfassung regelmässig die hinteren Plätze belegen, verfehlen ihr Ziel, steht doch
niemand gerne als Verlierer da.
278 Vgl. Belz (1998a) S. 213.
279 Vgl. Nickel (1998b) S. 142.
280 Vgl. Opaschowski (1993) S. 220.
281 Vgl. Csikszentmihalyi (1991a) S. 75.
282 Vgl. Csikszentmihalyi (1991b) S. 46.
142
Drei Erlebniskategorien
Erlebnisse lassen sich hinsichtlich des Ereignisses, welches zum Erlebnis führt, weiter
charakterisieren. Dabei lassen sich folgende drei Erlebniskategorien unterscheiden:
Spassige Erlebnisse
Soziale Erlebnisse
Bildende Erlebnisse
Ereignisse mit reinen Unterhaltungs-, Zerstreuungs- und Vergnügungscharakter können
spassige Erlebnisse bewirken. Als entsprechende Beispiele seien ein Postenlauf durch das
Emmental, ein Wikingerspiel auf einer Schäre, ein Rally mit Luxusautos an der Côte
d’Azur, eine Jeepsafari auf Malta, Skifahren in der Wüste oder ein Seifenkistenrennen im
Tirol erwähnt.283 Ein weiteres Beispiel ist der folgende Fall aus der Praxis:
UBS: Erlebnisevent im Rahmen des Spenglercups 2000
Jährlich organisiert die UBS ein Erlebnisevent in Davos, das die Plattform des UBS Sponsoringengagements „Spenglercup“ nutzt. Dabei werden wichtige Kunden und deren Lebenspartner von den verantwortlichen Kundenbetreuern für zwei Tage nach Davos eingeladen, um unterschiedlichen Veranstaltungen im Rahmen dieses traditionsreichen Turniers beizuwohnen.
Höhepunkte sind dabei der Besuch von zwei Eishockey-Spielen sowie die Teilnahme an der
von AMAG organisierten Erlebnisfahrt (Testen von unterschiedlichen Fahrzeugmodellen,
Helikopterflug, Fahrt mit einem bekannten Rally-Piloten). Zudem werden die Gäste im exklusiven VIP-Bereich verwöhnt, wo immer auch viele Prominente anwesend sind.284
Auch soziale Interaktionen können Erlebnisse bewirken. Solche sozialen Erlebnisse entstehen an Events immer dann, wenn die Geselligkeit und die Kontakt- und Beziehungspflege im Mittelpunkt des Ereignisses stehen. Diskussionen mit interessanten Menschen
und persönliche Treffen mit Prominenten können nachhaltige Erlebnisse bei den Beteiligten erzeugen und setzen Akzente, die sich mit rationalen Methoden kaum erreichen
lassen.285
283 Vgl. Arnet (2000) S. 79.
284 Expertengespräch: Brunner (15/10/2000), UBS, Zürich; Eventteilnahme (29/12/2000).
285 Vgl. Belz (1995b) S. 25.
D Methodik zur Professionalisierung von Kundenevents
143
Erlebnisse können aber auch entstehen, wenn rationale Aspekte im Mittelpunkt eines Ereignisses stehen und Qualität und Darbietung der vermittelten Informationen das Erlebnis
bewirken. Deshalb spielen bei bildenden Erlebnissen Begriffe wie Infotainment bzw.
Edutainment, also die Verknüpfung von Information bzw. Ausbildung und Unterhaltung
eine zentrale Rolle. Es können also eindeutig auf Wissensvermittlung ausgerichtete
Events ebenfalls Erlebnisse bewirken, etwa wenn die Referenten von ihrer Persönlichkeit
oder ihrer Darbietung her völlig einmalig sind.286 Oder die Inhalte werden, wie das folgende Praxisbeispiel zeigt, technisch so aufbereitet, dass sie selbst zum Erlebnis werden:
Silicon Graphics: VISIONARIUM Reality Center
Silicon Graphics eröffnete im Jahr 1996 in seiner Unternehmenszentrale in Mountain View,
Kalifornien (USA), das VISIONARIUM Reality Center. In diesem Zentrum treffen Kunden
und Softwareingenieure in einer Umgebung zusammen, in der dreidimensionale Produktprojektionen in Echtzeit vorgeführt werden. Die Teilnehmer sehen, hören und fühlen die
Produkte und können durch zahllose Produktsimulationen fahren, gehen oder fliegen. Der
damalige Chairman und CEO von Silicon Graphics, Edward R. McCracken, erklärte bei der
Einweihung des Visionariums: „Dies hier ist das vollendete Computererlebnis. Noch bevor
wir mit der Produktion beginnen, können sich unsere Kunden ansehen, wie ihr Produkt aussehen, sich anhören und anfühlen wird.287
Besonders intensive Erlebnisse vereinigen in sich Elemente aller drei Erlebniskategorien.
Dass diese Tatsache auch für die Inhaltsgestaltung von Kundenevents wichtig ist, verdeutlicht der folgende Kommunikationsexperte:
„Events müssen den Kunden einen wichtigen Mehrwert liefern. Wie dies zu geschehen
hat, lässt sich auf zwei entscheidende Faktoren reduzieren: Contacts und Content. Einmalige und interessante Inhalte fördern das Kundenerlebnis, reichen für sich alleine aber
nicht aus. Vielmehr gilt es, das Kontakt- und Beziehungsbedürfnis der Kunden durch
bewirkte Kontaktmöglichkeiten mit wichtigen Persönlichkeiten, Geschäftspartnern und
Freunden zu befriedigen. Erst das Zusammenspiel dieser zwei Faktoren führt zu einer
intensiven Kundenerfahrung.“288
286 Vgl. Löffler (1993) S. 145.
287 Pine/Gilmore (2000) S. 18 f.
288 Expertengespräch: Salce (13/06/2001), Salce & Partner, Schaffhausen.
144
3.1.3
Sachlichen Eventgehalt festlegen
Im heutigen Marketingumfeld, insbesondere im Erklärungswettbewerb, reicht es für ein
Unternehmen nicht aus, sich im Marketing mit Kundenevents auf das Bewirken von eindrücklichen, emotionalen Erlebnissen zu beschränken, da die Kunden bei Unternehmen
und deren Angeboten immer auch einen sachlichen Mehrwert erkennen wollen.289 Zudem
sind Unternehmen an Informationen und praktischen Erfahrungen von Kunden interessiert. Es verwundert deshalb kaum, dass Kundenevents oft einerseits das Vermitteln von
Informationen (also von Nachrichten, die für den Empfänger neu und bisher unbekannt
sind)290 anstreben und anderseits dem Austausch von Wissen (Verknüpfen von Lernprozessen) dienen.
Den Kunden informieren
An Kundenevents können rationale Argumentationen vermittelt und komplexe Funktionszusammenhänge verständlich dargestellt werden. Eine solche Kommunikation erlaubt,
den Kenntnisstand der Zielgruppen über das Unternehmen, seine Leistungen und sein
relevantes Umfeld zu verbessern. Es können beispielsweise allgemeine Unternehmensinformationen präsentiert, neue Produkte und Lösungen demonstriert oder Anwendungen
von bestehenden Produkten erläutert werden. Ein Beispiel für ein Event, das der gezielten
Informationsvermittlung dienen soll, ist der folgende Praxisfall:
IBM (Schweiz) AG: Mobile Event – Thinkpad Outlook 2001
IBM Personal Systems führt jährlich für ihre mobile Produktpalette ein Outlook Event durch.
Zielgruppen dieser Veranstaltung sind IBM Grosskunden, Business Solutions Partner und die
IBM Salces Force. Im Rahmen dieser Veranstaltung werden den Teilnehmern wichtige Entwicklungen sowie Neuheiten aus dem Bereich Mobile Computing aufgezeigt. Dieses Event
verfolgt somit ein klares Informationsziel. Die Geschäftsplanung der anwesenden Firmenvertreter und Kunden soll durch das Aufzeigen von zukünftigen Sortimentsveränderungen und
den dadurch entstehenden Implikationen unterstützt werden. 291
289 Vgl. Belz (1999a) S. 29.
290 Vgl. Berekoven (1996) S. 19.
291 Eventteilnahme (19/01/2001).
D Methodik zur Professionalisierung von Kundenevents
145
Lernprozesse verknüpfen
Anbieter sind meist unmittelbar von Kompetenz und Engagement der nachgelagerten Stufen (etwa Handelspartner und Endkunden) abhängig.292 Zudem wird die lernende Beziehung zum Kunden und dessen Rolle als Wissensgenerator im heutigen Umfeld immer
wichtiger. Unternehmen brauchen erfahrungsgesättigte Informationen aus der Kundenpraxis, also Informationen über konkrete Erfahrungen, welche die Kunden mit Produkten
und Dienstleistungen in ihrem Alltag gesammelt haben.293 Für den Unternehmenserfolg
ist es deshalb entscheidend, Kunden zum Reden zu bringen, sie mit ihren Bedürfnissen,
Wünschen, Erwartungen ins Geschäftliche zu integrieren und mit ihnen gemeinsame
Lösungen zu erarbeiten, also Lernprozesse von Unternehmen und Kunden miteinander zu
verknüpfen.
Kundenevents (wie Schulungen, interaktive Kundenseminare oder Workshops) können
helfen, diese Aufgabe erfolgreich zu meistern. Gemeinsam mit den Kunden werden an
solchen Anlässen wichtige Inhalte erarbeitet, Bedarfsanalysen durchgeführt, typische Problemstellungen besprochen und Problemlösungen entwickelt.294
Dabei ist auch der Wissensaustausch zwischen den Kunden wichtig. Das Gespräch unter
Fachkollegen ist oft eine bedeutende Informationsquelle. Deshalb ist wichtige Zielsetzung
vieler Events, Beziehungen der Kunden untereinander zu fördern. Hierzu kann beispielsweise einem Referenzkunden während eines Anlasses Zeit eingeräumt werden, um seine
„Best-Practice-Lösung“ zu präsentieren und damit weitere Kunden von seinen Erfahrungen profitieren zu lassen. Noch weiter geht das „Community-Building“ im System- und
Computergeschäft, wo viele Unternehmen das Entstehen sogenannter User Groups
(Zusammenschlüsse von Anwendern bestimmter Systeme und Produkte) aktiv unterstützen.295 Zentraler Inhalt solcher Gemeinschaften ist, durch einen zwischen den Kunden
stattfindenden Informations- und Erfahrungsaustausch Anwenderprobleme zu lösen. Zudem können potenzielle Kunden umfassend und neutral über Stärken und Schwächen der
angebotenen Problemlösungen in Kenntnis gesetzt werden.296 Geeignete Kontaktplatt-
292 Vgl. Belz (1995a) S. 70.
293 Vgl. Kiessling/Koch (1999) S. 61.
294 Vgl. Belz (1995a) S. 74.
295 Vgl. Erichsson (1994) S. 319.
296 Vgl. Baaken (1990) S. 303.
146
formen sind Konferenzen, periodische Publikationen oder computergestützte Kommunikationssysteme wie das Internet.297 Der folgende Fall zeigt ein Beispiel aus der Praxis:
Microsoft (Schweiz) AG: Client Community Development
Dem Client Community Development misst Microsoft besonders bei den Technikern eine
hohe Bedeutung zu. Deshalb wird versucht, den Dialog zwischen dieser Zielgruppe mit verschiedenen Instrumenten zu ermöglichen und zu fördern. Als allgemeiner Informationskanal
existiert die Kundenzeitschrift „Technet“, welche vertiefte Einblicke in technische Fragestellungen erlaubt. Auf elektronischem Weg werden Interaktionen zwischen den Kunden mit
Hilfe eines Internetportals sowie mit verschiedenen virtuellen Newsgroups ermöglicht. Bedeutend sind ausserdem verschiedene Usergroups. Schliesslich sind auch die durchgeführten
Kundenveranstaltungen wichtig, wo sich Techniker persönlich vor Ort treffen und ihre Erfahrungen austauschen können.298
3.2
Handlungsfeld: Das Kundenevent gestalten
3.2.1
Eventinhalte umsetzen
Sobald über die Inhalte Klarheit herrscht, müssen diese derart gestaltet und umgesetzt
werden, das sie vom Kunden als interessant und einmalig wahrgenommen werden.299 Als
Gestaltungselemente wichtig sind verschiedene Kommunikations- und Lehrmethoden,
Referentenwahl sowie Kooperationen mit Partnerunternehmen und Dritten.
Mix von Kommunikations- und Lehrmethoden
Sachliche Inhalte werden mit unterschiedlichen Kommunikations- und Lehrmethoden
vermittelt. Je nach Situation werden Vorträge, Fachreferate, Produktdemonstrationen,
Workshops , Gruppengespräche, Podiumsdiskussionen oder Fallstudien eingesetzt.
297 Vgl. Jenner/Erichsson (2000) S. 362.
298 Expertengespräch: Van de Rjis (21/06/2000), Microsoft (Schweiz) AG, Zürich.
299 Die folgenden Ausführungen konzentrieren sich vorwiegend auf sachliche Inhalte, da für Erlebnis-
events allgemein gültige Aussagen für die Inhaltsgestaltung schwierig sind.
D Methodik zur Professionalisierung von Kundenevents
147
Das Fachreferat (Vortrag) dient der einseitigen Informationsübermittlung. Dabei vermittelt der Referent einer beträchtlicher Anzahl von Zuhörern in kurzer Zeit relativ viel
Wissen in konzentrierter Form. Mit Hilfe der Produktdemonstration kann die angebotene
Leistung den Kunden in Natura gezeigt und in ihrer Anwendung demonstriert werden.
Podiumsdiskussionen spielen insbesondere bei strategischen Fragen eine wichtige Rolle.
Sie erlauben es, den Kunden differenzierte Sichtweisen verschiedener Sachverständiger
und Meinungsträger zu präsentieren. Dadurch kann der Kunde unterschiedliche Aspekte
desselben Problems und verschiedene Betrachtungsweisen kennenlernen und Anregungen
zur Orientierung und zur eigenen Urteilsbildung gewinnen.300 Mit Hilfe von Workshops,
Diskussionen und Gruppengesprächen können für die Praxis relevante Themen durch
mehrere Teilnehmer zusammen erschlossen werden. Dabei sollen durch wechselseitiges
Zuhören und Agieren andere Meinungen besser verstanden und der Klärungsprozess
vorangetrieben werden.
Je nach Notwendigkeit werden die einzelnen Kommunikations- und Lehrmethoden unterstützt durch visuelle Medien (Overhead-Folien, Flipcharts, Dias, Beamer-Projektionen),
audio-visuelle Medien (Video, Filme) und haptische Medien (Modelle oder das Produkt
selbst). Damit können Argumentationen, Gedanken und Eigenschaften visualisiert, verdeutlicht und besser erklärt werden.301 Besonders bei länger dauernden Veranstaltungen
ist es wichtig, unterschiedliche Lehrmethoden zu mischen. Dies führt zu einer abwechslungsreichen Wissensvermittlung und verhindert Eintönigkeit und das Entstehen von
Langeweile. Wie dies in der Praxis geschehen kann, zeigt das folgende Fallbeispiel:
300 Vgl. Knoll (1988) S. 106.
301 Zur vertieften Erklärung einzelner Kommunikationsmedien und deren Einsatzmöglichkeiten vgl. Kür-
steiner (1999) S. 45 ff.; Hierhold (1992) S. 215 ff.; Hartmann/Funk/Nietmann (1995) S. 129 ff.
148
Schmid Telecommunication: Distributorenseminar 2000
Zum im Frühjahr 2000 von Schmid Telecommunication durchgeführten Distributorenseminar
waren rund 50 Gäste aus aller Welt eingeladen. Der fachliche Inhalt des Seminars wurde
gestaltet mit jeweils am Vormittag präsentierten Fachreferaten und mit nachmittags durchgeführten praktischen Produkt- und Anwendungsdemonstrationen. Die Fachreferate wurden von
Kaderangehörigen, Produktverantwortlichen und von jeweiligen Spezialisten gehalten. Der
praktische Teil des Seminars (Demonstrationen und das „praktische Arbeiten“) wurde bewusst auf den Nachmittag gelegt, um der nach dem Mittagessen reduzierten Aufnahmefähigkeit und nachlassenden Konzentration der Kunden zu begegnen. Zusätzlich wurden mit
allen Kunden die sogenannten „Questionnaires“ durchgeführt. Dabei unterhielten sich jeweils
acht eigene Mitarbeiter vertieft mit jedem Kunden, um mehr über Kundenbedürfnisse und
vorhandene Probleme zu erfahren sowie von Verbesserungsvorschlägen und Anregungen zu
profitieren. Durch diesen individuellen Erfahrungsaustausch konnte den Kunden zudem ihre
Wichtigkeit für das Unternehmen verdeutlicht werden. Zum Abrunden des Anlasses veranstaltete Schmid Telecommunication ein erlebnisreiches Abendprogramm (Nachtessen in
altem Bauernhaus mit verschiedenen künstlerischen Darbietungen am ersten Abend, brasilianische Nacht mit Live-Band in Seerestaurant am zweiten Abend).302
Gezielte Auswahl von Referenten und Akteuren
An jedem Kundenevent steht der Mensch im Mittelpunkt. Nur er kann authentisch sein,
kann seine Persönlichkeit und Glaubwürdigkeit ins Spiel bringen.303 Deshalb sind die
unterschiedlichen Akteure (Referenten, Moderatoren, Seminarleiter, Trainer, herausragende Persönlichkeiten) für den Veranstaltungserfolg entscheidend.
Interne Referenten wie Vorstände, Kadermitglieder, Verkaufsleiter, Produktverantwortliche, Techniker oder Entwickler können zu unterschiedlichen Themen und Problemen
einen Beitrag leisten. Besonders der Einsatz von Vorstand, CEO oder einem hohen
Kadermitglied ist für viele Anlässe wichtig, um diesen einen wichtigen Anstrich zu
verleihen und den Kunden das besondere Unternehmensinteresse zu manifestieren.
Externe Referenten können ihr spezialisiertes Expertenwissen in eine Veranstaltung einbringen oder eine besondere Attraktion sein und so ein Event aufwerten. Sie können
bestimmte Themen aus „neutraler Position“ darlegen, indem sie beispielsweise über Vor-
302 Expertengespräch: Wilp (08/11/2000), Schmid Telecommunication, Zürich.
303 Vgl. Inden (1993) S. 147 f.
D Methodik zur Professionalisierung von Kundenevents
149
und Nachteile von Unternehmensleistungen verglichen mit konkurrierenden Angeboten
berichten. Die Anlässe werden dadurch weniger als indirekte Verkaufsanlässe wahrgenommen und der Einsatz von neutralen und kritischen Referenten zeigt den Kunden eine
gewisse Selbstsicherheit des Unternehmens.304 Gastredner aus den Bereichen Wissenschaft, Kultur, Showgewerbe oder Politik verfügen in ihrem Fachgebiet oder in der Gesellschaft über Ansehen und gelten als Persönlichkeiten. Solche Stars „zum Anfassen“
sorgen für Aufmerksamkeit und Begeisterung beim Publikum und können einer Veranstaltung Bedeutung verleihen, Schwachstellen kompensieren, neugierig machen und
Image transportieren.305 Es muss aber immer kritisch geprüft und vor allem auf die Bedürfnisse der Kunden abgestimmt werden, wer als externe Persönlichkeit verpflichtet
werden soll. Der folgende Kommunikationsexperte äussert sich folgendermassen zu diesem Punkt:
„Bei der Frage, wie Fachveranstaltungen aufgewertet werden können, sind die genauen
Bedürfnisse und Grundhaltungen der Zielgruppen zu berücksichtigen. Beispielsweise haben viele Schweizer eine eher nüchterne Grundhaltung. Deshalb ist eine Miss Schweiz als
Stargast oft nicht sehr wirkungsvoll. Anders präsentiert sich die Situation bei Fachexperten, interessieren sich (Schweizer-)Kunden doch stark für spezialisiertes Sachwissen. Hier
ist es also entscheidender, inhaltliche Spitzenleistung mit einmaligen Experten zu präsentieren als das Event durch Persönlichkeiten und Stars aus dem Showbiz aufzupeppen.“306
Einschränkend auf die Verpflichtung von Persönlichkeiten wirken die dadurch anfallenden Kosten. Das Engagement eines Prominenten ist nämlich oft mit einem Aufwand von
mehreren zehntausend Franken verbunden. Zudem sind bekannte Persönlichkeiten aufgrund ihrer Auslastung oft nur schwer zu buchen.307
Inhaltsgestaltung durch Kundenevent-Kooperationen
Mit Kundenevent-Kooperation werden Kundenevents partnerschaftlich mit Dritten (etwa
Unternehmen, Konkurrenten, Hochschulen, Verbände) durchgeführt. Wesentliche Motive
sind dabei, das angebotene Informations- und Leistungsspektrum zu erweitern, auch
304 Expertengespräch: Tschumper (15/11/2000), Mettler-Toledo, Greifensee.
305 Vgl. Vok Dams (1996) S. 169.
306 Expertengespräch: Rufener (29/05/2001), Rufener events, Zürich.
307 Zum Entschärfen dieser Problematik sponsert Swiss Re einen bedeutenden amerikanischen Verleger,
um als Gegenleistung einen bevorzugten Zugang zu bedeutenden Experten zu erhalten. (Expertengespräch: Hoppler (05/12/2000), Swiss Re Rüschlikon, Zürich).
150
Kunden ansprechen zu können, die sonst für das Unternehmen nur schwer zu erreichen
sind und die eigenen Ausgaben zu begrenzen. Beim Kooperationsentscheid sind folgende
Dimensionen und Fragen zu berücksichtigen (siehe Abbildung D-13):
Kooperationspartner (z.B. Konkurrenten, strategische Partner, Verbände, Schulen)
Anzahl und Stellenwert der Kooperationspartner (z.B. zwei oder mehr Partner, Schlüsselstellung einzelner Partner, gleichberechtigter Auftritt)
Intensität der Kooperation (z.B. Einbezug von Referenten des Partners, Partner als Gestalter einer Zusatzleistung, gemeinsames Programm)
Kooperationsinhalte (z.B. Marktleistungen, Fachbeiträge, Unterhaltungsleistung)
Abb. D-13: Wichtige Dimensionen (Fragen) zu Kundenevent-Kooperationen308
Geplante Partnerschaften müssen im Einzelfall genau geprüft werden. Jede Kooperation
bietet nämlich Vorteile, beinhaltet aber auch Nachteile. Positive Effekte sind sicher das
zusätzlich verfügbare und spezialisierte Know-how der Partner, ein möglicher positiver
Imagetransfer von Partnern auf das eigene Unternehmen und der Gewinn neuer Kundenadressen. Im Gegensatz dazu können schlechte Partnerbeiträge das eigene Image negativ
beeinflussen, zu viele Kompromisse können die eigenen Absichten verwässern oder die
Kundenwahrnehmung wird zu stark auf die Partnerunternehmen gelenkt. Trotz solcher
Gefahren gilt für Kundenevent-Kooperationen der Grundsatz, dass eine kleinliche Zusammenarbeit nicht zum Ziel führt, viel Zeit verschwendet und mühsame Abstimmungen
und Klärungen verursacht.309
Weiter sind folgende Hinweise für den Entscheid hilfreich, wie und mit wem eine Kooperation eingegangen werden soll:310
In die Evaluation sollen nur professionelle Partner einbezogen werden.
Die mit dem Event angesprochene Zielgruppe ist sowohl für den Partner als auch für
das eigene Unternehmen wichtig.
Die Ziele der Veranstaltung sind gemeinsam mit Partnern verbindlich zu formulieren.
308 In Anlehnung an: Belz (1998a) S. 640.
309 In Anlehnung an: Belz (1998a) S. 647.
310 In Anlehnung an: Erber (2000) S. 85 f.
D Methodik zur Professionalisierung von Kundenevents
151
Für eine effiziente Umsetzung der Veranstaltung ist ein unbürokratisches Projekt Management wichtig. Oftmals ist hier ein „Bestimmer mit Partnern“ erfolgversprechender
als gleichberechtigte Partner.
Das folgende Beispiel zeigt mögliche Inhalte und Vorteile einer solchen Kooperation:
KPMG: Kundenevent-Kooperation mit der Deutschen Bank
KPMG veranstaltet Kundenevents immer dann mit Partnern, wenn das Thema und der Inhalt
nach zusätzlichem spezialisiertem Know-how verlangt. Deshalb wurde ein 1999 veranstaltetes Event, das relevante Fragen von Start-Up Unternehmen zum Inhalt hatte, in Zusammenarbeit mit einem kompetenten Partner (Deutsche Bank) durchgeführt. Dabei vertrat KPMG die
Seite Due Dilliguence und Wirtschaftsprüfung. Die Deutsche Bank ihrerseits referierte über
wichtige Fragestellungen im Zusammenhang eines IPOs. Mit dieser Partnerschaft konnte das
Informationsbedürfnis der Zielgruppen CEOs und CFOs von Start-Up Unternehmen umfassend befriedigt werden.311
3.2.2
Den Veranstaltungsrahmen gestalten
Veranstaltungsort (Location)
Der Veranstaltungsort eignet sich hervorragend, einen Bezug zum Thema herzustellen
und so die Umsetzung des Eventinhalts zu unterstützen.312 Er schafft Atmosphäre und
Ambiente und kann für den Veranstaltungserfolg durchaus richtungsweisend sein.313
Je nach Thema, Inhalt und Zielgruppe des Kundenevents bieten sich unterschiedliche
Locations an wie Konzerthallen, Alphütten, eigene Konferenzzentren, Festzelte, Clubs,
Museen oder Hotels. Zusätzliche Kriterien wie erforderliche Infrastruktur, gewünschte
Erreichbarkeit, vorhandene Parkplätze und angebotene Ausstattung sind im Evaluationsentscheid zu berücksichtigen. Dieser Punkt wird durch eine 1999 in Deutschland durchgeführte Umfrage bei Agenturen und Auftraggebern bestätigt, wo die Wichtigkeit unterschiedlicher Anforderungen an eine Location bewertet wurde.314 Diese Studie verdeutlicht, dass zwar die Stimmigkeit der Location zum Motto und somit zum Thema des
311 Expertengespräch: Alessandri (04/09/2000) KPMG, Zürich.
312 Vgl. Budde (1993) S. 128.
313 Vgl. Erber (2000) S. 132 f.
314 Vgl. Zangerl/Drengner (1999) zitiert in: Erber (2000) S. 157.
152
Kundenevents die mit Abstand wichtigste Anforderung an einen Veranstaltungsort ist, der
vorhandenen Infrastruktur aber ebenfalls eine zentrale Rolle zukommt!
Verschiedene Unternehmen verfügen über eigene Kongress-, Schulungs- und Ausbildungszentren. Neben dem Bereitstellen einer speziellen auf Schulung und Weiterbildung
ausgerichteten Infrastruktur können solche Ausbildungsstätten auch Image und Wahrnehmung der Unternehmung positiv beeinflussen. Die mit solchen Zentren verbundenen
Fixkosten können sich mit einem langfristigen Zeithorizont deshalb durchaus rechtfertigen. Durch die Vermietung solcher Schulungszentren an Dritte kann zudem eine hohe
Auslastung erreicht werden. Der folgende Fall ist ein Beispiel für ein Konferenzzentrum,
dass neben der bereitgestellten hervorragenden Infrastruktur vor allem auch das Image
eines weltweit tätigen Konzern positiv beeinflusst:
Swiss Re: „Rüschlikon“ – Zentrum für Dialog und Kommunikation
Swiss Re hat mit „Rüschlikon“ im Jahr 2000 ein Zentrum für Dialog und Kommunikation eröffnet. Auf dem 30‘000 Quadratmeter grossen Grundstück an einzigartiger Lage in Rüschlikon am Zürichsee ist ein Begegnungszentrum mit Sitzungszimmern und Konferenzräumen,
mit Restaurationsmöglichkeiten, 50 Doppelzimmern und drei Suiten entstanden. Das ganze
Zentrum ist durch hohen Komfort und Qualität gekennzeichnet. Es verfügt über eine gute
Akustik, eine optimale Beleuchtung sowie eine moderne Kommunikationstechnologie.
Hierarchisch ist „Rüschlikon“ direkt der Geschäftsleitung von Swiss Re unterstellt, was die
Bedeutung für den Konzern verdeutlicht. „Rüschlikon“ erfüllt drei Aufgaben:
Applied Research: Diskussion von langfristigen Entwicklungen und Trends aus dem Bereich Risiko und Kapital mit externen Experten und Partnern (Visionärer Fokus).
Business Solutions: Informations- und Wissensaustausch zwischen Swiss Re, Kunden und
externen Experten aus Wirtschaft und Wissenschaft (Geschäftlicher Fokus).
Corporate Development: Weiterbildung der eigenen Mitarbeiter (Ausbildungsfokus).
Durch seine zeitgemässe Architektur, moderne Ausstattung und seinen Auftrag erfüllt
„Rüschlikon“ für Swiss Re eine wichtige Repräsentationsfunktion.315
315 Expertengespräch: Hoppler (05/12/2000), Swiss Re, Zürich; Eventteilnahme (23/01/2001), o.V.
(2000) S. 50.
D Methodik zur Professionalisierung von Kundenevents
153
Verpflegung (Catering)
Die Verpflegung (Catering) ist wichtiger Bestandteile jedes Kundenevents, erfüllen doch
Essen und Trinken neben elementaren immer auch wichtige soziale Bedürfnisse. So kann
das Catering die Kunden effizient verpflegen, das Beziehungsmanagement unterstützen
und/ oder den Erlebniswert des Events steigern:
Effiziente Verpflegung: Mit Hilfe von Buffets können viele Kunden in relativ kurzer
Zeit verpflegt werden. Dabei ist immer darauf zu achten, dass grosszügige Flächen bereitgestellt und verschiedene Zugänge zu den kulinarischen Angeboten ermöglicht
werden. Das Schlangestehen verdirbt nämlich den Appetit und die Atmosphäre.316
Unterstützung des Beziehungsmanagements: Besonders geeignet für Beziehungspflege
ist das Servieren am Tisch. Dabei lohnt es sich, die Sitzordnung bewusst zu planen.
Dadurch können Kunden und eigene Mitarbeiter durchmischt werden, um gezielte Gespräche zu ermöglichen. Diese sind für Unternehmen von hohem Nutzen, kommen bei
solchen informellen Zusammenkünften doch erfahrungsgemäss häufig bedeutende Informationen und Hinweise zum Vorschein.
Steigern des Erlebniswerts der Veranstaltung: Eine thematisch inszenierte Verpflegung wirkt intensiv auf das erfahrene Kundenerlebnis. Wie dies geschehen kann,
verdeutlicht das folgende Beispiel: „Steht das Partythema König Ludwig fest, stellen
wir das Personal in Livrée, servieren Saibling in Champagnersauce und die Gäste
sitzen auf goldenen Stühlen.“317 Fruchtbar zum Erzielen solcher Wirkungen können
auch Hinweise und Ideen aus der Erlebnisgastronomie sein, wird dort doch die profane
Nahrungsaufnahme als emotionales Erlebnis kreiert.318
Aperitifs können Veranstaltungen eröffnen oder abschliessen. Sie bieten die Möglichkeit,
auf den Veranstaltungsinhalt einzustimmen, in angenehmer Umgebung Small Talk zu betreiben und mit Unternehmensvertretern, Freunden und Bekannten den Abend ausklingen
zu lassen. Der folgende Fall zeigt ein Beispiel:
316 Vgl. Erber (2000) S. 159.
317 Ehm (2000) S. 112.
318 Vgl. Erber (2000) S. 138.
154
Zürcher Kantonalbank: Einstimmung auf das Kundenevent „Vienna Art Orchestra am
jazznojazz“
Beim Kundenevent „Vienna Art Orchestra am jazznojazz“ in der Gessnerallee (Zürich)
wurden die eingeladenen Kunden vor Konzertbeginn in der „Academy Guest Lounge“
empfangen. Bei Champagner und servierten Snacks konnten diese in stimmungsvoller Atmosphäre mit dem CEO, den anwesenden Mitarbeitern und Kundenbetreuern sowie untereinander Small Talk betreiben. Zur Einstimmung auf das Vienna Art Orchestra spielte eine JazzBand ruhige Hintergrundmusik.319
Atmosphärische und unterhaltende Gestaltungselemente
Dekoration und visuelle Ausschmückung stellen den optischen Bezug zum Veranstaltungsthema her. Licht kann die Atmosphäre des Events unterstützen und spezielle Attraktionen schaffen.320 Musik kann als Hintergrund genutzt werden oder verstärkte Ansagen
können Aufmerksamkeit erregen. Special-Effects wie Nebel, Trockeneis oder Lasershows
eignen sich, besondere am Event stattfindende Ereignisse zu inszenieren. Schauspieler
können unterhalten, aber vorzugsweise auch wichtige Moderationsaufgaben übernehmen.
Besonders beim Einsatz von Künstlern und Schauspielern muss aber kritisch geprüft werden, ob dieser sinnvoll und für den Kunden von wichtigem Zusatznutzen ist.321 Oft wirkt
nämlich der Versuch, durch Showblöcke den Erlebniswert von Veranstaltungen zu steigern, aufgesetzt und wird deshalb nicht selten von den Eventteilnehmern als wenig relevant oder sogar als störend wahrgenommen.322 Der folgende Kommunikationsexperte
äussert sich zu diesem Punkt folgendermassen:
„Mir erscheint die emotionale Aufwertung von „trockenen“ Inhalten beispielsweise
durch den Einsatz von Künstlern und Schauspielern wichtig. Es reicht aber nicht, einfach
nur einen Zauberer in den Pausen auftreten zu lassen. Vielmehr gilt es, Inhalte und Emotionen gezielt zu verknüpfen, Thematiken miteinander zu verbinden, Bezüge zu schaffen.
Fazit: Um nicht aufgesetzt zu wirken, müssen Showblöcke gut integriert sein. Ein Beispiel
dazu ist die Eventmoderation durch einen Komiker mit den dadurch entstehenden komischen Momenten.“323
319 Eventteilnahme (25/10/2000).
320 Vgl. für eine ausführliche Darstellung: Goldblatt (1997) S. 173 ff.
321 Vgl. Goldblatt (1997) S. 203.
322 Expertengespräch: Van de Rjis (27/06/2000) Microsoft (Schweiz) AG, Zürich.
323 Expertengespräch: Caviezel (06/06/2001), Carré Communications, Zürich.
D Methodik zur Professionalisierung von Kundenevents
3.3
Voraussetzungsfeld: Hohe Eventqualität erreichen
3.3.1
Glaubwürdig kommunizieren
155
Das Ergebnis jeder Kommunikation wird wesentlich vom Faktor Glaubwürdigkeit beeinflusst.324 Dies gilt auch für Kundenevents und betrifft die Abstimmung der Eventinhalte
auf Absender und auf Zielgruppe.325
Bei Erlebnisveranstaltungen muss ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Angemessenheit und besonderem Ereignis gefunden werden. Kunden, welche es gewohnt sind, im
täglichen Geschäft bezüglich Preisen und Konditionen hart zu verhandeln und jede
Leistung des Anbieters bezahlen zu müssen, könnten durch Einladungen zu exklusiven,
aufwendigen und teuren Veranstaltungen irritiert werden. Auch darf bei einem Kunden
nicht das Gefühl von Bestechung oder Käuflichkeit entstehen, weil sonst das Angebot als
eine Bedrohung oder eine Einschränkung der Handlungsfreiheit wahrgenommen wird. Es
muss deshalb immer deutlich bleiben, dass solche Anlässe ein Dankeschön für besondere
Kundenleistungen sind und dem Unternehmens die Chance bieten, in informellem
Rahmen mit dem Kunden ins Gespräch zu kommen.
Glaubwürdig kommunizieren heisst aber auch, durch die Kombination der unterschiedlichen Eventinhalte und Gestaltungsmassnahmen keine Widersprüche zu provozieren. Dass
dies in der Praxis keineswegs selbstverständlich ist, zeigt der folgende Kommunikationsexperte anhand eines von ihm erlebten Beispiels:
„Kürzlich wurde ich von einer Grossbank zu einem Kundenanlass eingeladen, der sich
dem Thema Kinderarmut widmete. Stargast des Abends war der UNO Vorsitzende Kofi
Annan, der durch sein fundiertes Wissen das Ausmass der Problematik eindrücklich vermitteln konnte und dadurch bei den Zuhörern ein hohe Betroffenheit auslöste. Ich staunte
aber nicht schlecht, als im Anschluss an das Referat den eingeladenen Gästen ein Buffet
offeriert wurde, dass nur so von Exklusivität und Luxus trotzte. Die geschaffenen und vermittelten Werte wurden dadurch schon während des Anlasses wieder zerstört.“326
324 Vgl. Kroeber-Riel/Weinberg(1999) S. 493.
325 Vgl. Nickel (1998b) S. 125.
326 Expertengespräch: Zahner (30/05/2001), Zahner & Partner, St. Gallen.
156
3.3.2
Professionell inszenieren
Aufbau und Ablauf
Zum Erreichen der mit einer Veranstaltung verfolgten Zielsetzungen und zum Erzielen
von Kundenbegeisterung müssen die Inhalte motivierend und spannend strukturiert
werden. Nickel beschreibt dies mit dem Begriff „Dramaturgie“ und meint damit das
„Verpacken der Strategie bzw. Beeinflussungsbotschaft“ in der Weise, dass das Event als
themengebundener Prozess mit dynamischem und spannungsvollem Charakter wahrgenommen wird.327 Demnach dürfen die einzelnen Inhalte und Massnahmen nicht beliebig
aneinander gereiht werden, sondern müssen gegenseitig ein sinnvolles, interessantes Ganzes bilden. Eine Zersplitterung des Erlebten in Einzeleindrücke mit unterschiedlichen
Inhalten ist deshalb zu vermeiden.328 Zudem muss betont werden, dass sich in einem solchen Prozess Spannungsphasen und Ruhephasen abwechseln, um den Kunden nicht mit
Inhalten, Showeinlagen und Effekten zu überfordern.329
Besonders bei Fachveranstaltungen wird die motivierende und spannende Strukturierung
des Inhalts oft vernachlässigt. Es werden unterschiedlichste Informationen ziemlich
wahllos aneinander gereiht, Referate von übermässiger Länge gehalten, Argumentationen
unstrukturiert präsentiert und Ruhepausen vernachlässigt. Solche Anlässe verfehlen meist
ihre Ziele und wirken wenig begeisterungsfähig. Deshalb sollten die in Abbildung D-14
aufgeführten „goldenen Regeln“ vermehrt für das Konzipieren von Fachveranstaltungen
berücksichtigt werden:
327 Vgl. Nickel (1998b) S. 137.
328 Vgl. Nickel (1998b) S. 138.
329 Vgl. Erber (2000) S. 142.
D Methodik zur Professionalisierung von Kundenevents
157
Referatsinhalte auf die Zuhörer abstimmen.
Roten Faden durch einzelne Referate und durch die gesamte Veranstaltung sichern.
Jedes Referat mit Inhaltsübersicht beginnen und mit der Zusammenfassung beenden.
Diskussionen (vor allem auch im Anschluss an Referate) ermöglichen.
Vernünftige Referatsdauer (30 - 45 Minuten) nicht überschreiten.
Zusammenhängende Informationsblöcke nicht voneinander trennen.
Erfrischungspausen (20 - 30 Minuten) und Mittagspausen (90 - 120 Minuten) einplanen.
Ungünstige Präsentationszeiten (nach Mittagspause, nach letzter Pause) mit „spritzigen“
Referenten und besonders interessanten Themen überbrücken.
Abb. D-14: Die „goldenen Regeln“ für ein von Referaten dominiertes Fachevent330
Ein Ansatz für die spannende Strukturierung einer Fachveranstaltung zeigt auch der folgende Praxisfall:
Microsoft (Schweiz) AG: Szenario gesteuerter Aufbau des „Technical Briefings“
Microsoft führte im Jahr 2000 zum 6. Mal den Kundenanlass „Technical Briefings“ durch,
bei welchem IT-Professionals und Entwickler technische Informationen aus erster Hand erhielten. Dieser Anlass wurde nach dem folgenden Szenario aufgebaut: Eine Firma, die bis
anhin mit älteren Windows Produkten gearbeitet hat, soll auf Windows 2000, Exchange 2000
und Office 2000 umgestellt werden. Zudem soll neu auch eine Intranet-Internet-Lösung integriert werden. Diesem Szenario folgend behandelten die einzelnen Referate die wichtigen
Schritte, welche einem Unternehmen einen solchen Wechsel ermöglichen. Durch diese
Eventstruktur gelang es, Zusammenhänge und praktische Bezüge zwischen den einzelnen
Sessions herzustellen und der Veranstaltung einen roten Faden zu geben.331
Qualität der Inhalte
Ein gutes Fachreferat zeichnet sich durch einen didaktisch strukturierten Inhalt, eine
bildhafte Visualisierung und eine rhetorisch fundierte Vortragsweise aus.332 Durch diese
Qualität soll erreicht werden, dass sich die Dramaturgie des Kundenevents bis zu den einzelnen fachlichen Beiträgen fortsetzt. An Events erlebt man aber häufig Referate, die
330 Vgl. Weber (1998) S. 10 f., Scheitlin (1987) S. 324 f.
331 Expertengespräch: Van de Rijs (27/06/2000), Microsoft (Schweiz) AG, Zürich.
332 Vgl. Alteneder (1996) S. 63.
158
nicht halten, was man sich von ihnen versprochen hat. Für Kunden unverständliche und
zu komplizierte Inhalte, dilettantisch gestaltete und unlesbare Visualisierungen sowie unstrukturierte und schlecht präsentierte Referatsinhalte sind keine Seltenheit.333 Bedenkt
man zudem, dass jeder Referent immer auch Imageträger des Unternehmens ist, beeinflussen diese Mängel den Erfolg des Marketing mit Kundenevents sicher negativ.
Genügen die gebotenen Inhalte nämlich nicht den Erwartungen und Ansprüchen der eingeladenen Kunden, helfen auch exotische Veranstaltungsorte oder exquisite kulinarische
Höhepunkte wenig, um Kunden zu begeistern.
Für viele Unternehmen ist es deshalb wichtig, eine verstärkte Professionalität in den
einzelnen Darbietungen anzustreben, um die Wirkungen von Kundenveranstaltungen verstanden als Marketinginstrument besser zu nutzen. Es gilt, das Fachwissen von Experten
mit dem Marketing zu verknüpfen. Daraus ergeben sich die folgenden Forderungen:
Die einzelnen Referatsinhalte sind durch Marketing-/Eventverantwortliche und die
gewählten Referenten partnerschaftlich zu bestimmen. Dabei ist immer zu prüfen, ob
sie dem Kunden einen wichtigen Nutzen bieten und ob ihr Anspruchsniveau dem vorhandenen Ausbildungs- und Informationsstand der Zielgruppe entspricht. Es genügt
nicht, die eingeplanten Fachspezialisten erst kurz vor dem Stattfinden des Anlasses zu
kontaktieren und ihnen in knapper Form das Thema, über das sie sprechen sollen, mitzuteilen.
Durch grob gefasste Vorgaben kann das Erzielen einer logisch durchdachten Struktur
innerhalb der einzelnen Präsentationen (etwa Einführung und Vorstellung der Thematik, Hauptteil, Zusammenfassung) gesichert werden. Eine solche Struktur ist wichtiger
Erfolgsfaktor von Referaten, löst doch beispielsweise die Zusammenfassung der
Hauptargumente am Schluss des Referats eine verstärkte Wirkung auf den Zuhörer
und gleichzeitig eine bessere Gedächniswirkung aus.334
Jedes Referat lebt von seiner visuellen Gestaltung. Mit Hilfe von Bildern, Symbolen
und textlichen Darstellungen wird das gesprochene Wort unterstützt. Für ein professionelles Marketing mit Kundenevents ist es wichtig, dass eine solche Visualisierung
der Referatsinhalte qualitativ hochstehend erfolgt. Insbesondere sind durch vorgängige
Prüfung die Unleserlichkeit einzelner Texte (etwa durch ungenügende Grösse oder
333 Solche Mängel und Schwachstellen waren bei zahlreichen besuchten Veranstaltungen auffällig.
334 Vgl. Scheitlin (1987) S. 326.
D Methodik zur Professionalisierung von Kundenevents
159
ungünstige Farbwahl), eine unübersichtliche Gestaltung und die Nichteinhaltung von
Corporate-Design Richtlinien zu vermeiden.
Der Massstab für den Erfolg eines Referates ist die Wirkung auf den Zuhörer. Hier
gibt es Erfahrungen, die besagen, dass für den Erfolg die Vortragsweise oft wichtiger
ist als das fundierte Fachwissen des Vortragenden.335 Deshalb sind die einzelnen
Referenten nicht nur aufgrund ihres Expertenwissens auszuwählen, sondern es müssen
auch ihre kommunikativen Fähigkeiten berücksichtigt werden. Zudem gilt es, eigene
Experten bezüglich Vortragstechnik gezielt zu schulen.
Werden Kundenevents dezentral und wiederholt mit ähnlichen Inhalten durchgeführt,
lohnt es sich, verstärkt neue Technologien zur Qualitätssicherung einzusetzen. Der folgende Praxisfall ist dafür ein mögliches Beispiel:
Credit Suisse: IT-Unterstützung zur Professionalisierung von Kundenevents
Um die Qualität der einzelnen in den Regionen organisierten Events zu unterstützen, stellt
Credit Suisse ihren Beratern eine CD-ROM als Arbeitstool zur Verfügung, welche alle produktbezogenen wichtigen Themenbereiche abdeckt. Dies erlaubt den Beratern, die für sie
wichtigen Themenbereiche auszuwählen und professionell multimedial zu präsentieren. Dadurch kann die Qualität von Inhalten und Darstellungen besser kontrolliert und gesichert
werden. Zur Unterstützung besitzt zudem jede Region einen Multimedia-Laptop mit dem
notwendigen Equipment (etwa Boxen und Beamer).336
3.3.3
Den Kunden aktiv einbinden und umfassend betreuen
Um den Erlebnisgehalt des Events zu steigern, ist eine aktive Teilnahme des Kunden am
Event unerlässlich. Ob aber in der Praxis der propagierte „direkte Dialog“ mit dem Kunden bei allen veranstalteten Events tatsächlich erreicht wird, kann zumindest bezweifelt
werden.337 Dies ist kritisch, sind Events doch nur dann wirkungsvoller als Massenkommunikation, wenn es gelingt, die persönliche Kommunikation zwischen Zielgruppe und
Unternehmen zu stimulieren. Deshalb gilt es, den Kunden aktiv in die Veranstaltung einzubinden und umfassend zu betreuen.
335 Vgl. Alteneder (1996) S. 63.
336 Expertengespräch: Lancini (30/05/2001), Credit Suisse, Zürich.
337 Vgl. Nickel (1998b) S. 142.
160
Förderung der Kundeneinbindung
Bei Social-/Freizeitevents erfolgt die Kundeneinbindung durch eigene Aktivitäten (etwa
durch das Mitmachen an einem Golfturnier), durch sozialen Austausch zwischen den
Teilnehmern (etwa bei gemeinsamen Essen) und durch Betreuung der Kunden durch ihre
Geschäftspartner.
Bei Fachveranstaltungen, die den gegenseitigen Know-how Austausch zwischen Kunden
und Unternehmen fördern sollen und in Form von Workshops oder interaktiven Schulungen organisiert werden, ist eine aktive Kundeneinbindung gegeben. Hier werden Probleme gemeinsam mit den Kunden analysiert und gelöst. Im Gegensatz dazu werden bei
vielen Fachevents, die durch ihre Inhalte vor allem der Kundeninformation dienen (etwa
Präsentation neuer Produkte, Vortragsreihen, Podiumsgespräche), Kunden nur schwach in
die Geschehnisse integriert. Doch auch hier gilt es, eine verstärkte Kundeneinbindung
anzustreben. Dazu können die in Abbildung D-15 aufgezeigten Hinweise dienen:
Besuchermobilität an Veranstaltungen fördern, um Begegnungen zu erleichtern.
Verstärkt Pausen und Freiräume zur Schaffung von Kontaktmöglichkeiten einsetzen.
Kontaktpunkte (etwa Stehtische, Sitzgelegenheiten, Stehbars) einrichten.
Teilnehmer und Mitarbeiter kennzeichnen (Name, Unternehmen, Position, Herkunft).
Aktives Zugehen von Unternehmensmitarbeitern und Referenten auf Kunden.
Verstärkt interaktive Kommunikations- und Lehrmethoden einsetzen.
Kunden zu gemeinsamen Diskussionen und Aktivitäten anregen.
Kommunikationsfördernde Raumgestaltung und Bestuhlung.
Informelle Kontaktmöglichkeiten schaffen durch Unterhaltungs- und Erlebniselemente
(Abendessen in schöner Atmosphäre, Ausflüge, unterhaltende Pausenelemente).
Abb. D-15: Massnahmen zur Förderung der Kundeneinbindung bei Fachveranstaltungen
D Methodik zur Professionalisierung von Kundenevents
161
Kundenbetreuung
An jedem Kundenevent müssen die eingeladenen Kunden umfassend betreut werden. Den
eigenen Mitarbeitern kommt dabei die zentrale Rolle zu. Sie müssen auf die Kunden zugehen, mit ihnen das Gespräch suchen oder Kunden gegenseitig vorstellen. Der folgende
Kommunikationsexperte unterstreicht die Bedeutung der Kundenbetreuung:
„Was im Menschen passiert ist der springende Punkt. Der Kunde muss sich wohl fühlen,
darf sich nie verloren vorkommen. Auch sein Bedürfnis nach persönlichen Kontakten
muss befriedigt werden. Deshalb ist die persönliche Pflege zum Erzielen von Begeisterung entscheidend.“338
In der Praxis ist aber nicht selten zu beobachten, dass die Vorbereitung der eigenen Mitarbeiter bei der Eventplanung vernachlässigt wird. Als Folge davon diskutieren diese
untereinander, statt sich auf die Gäste zu konzentrieren, fühlen sich deplaziert und wirken
verunsichert. Oder es werden in Gesprächen ausschliesslich geschäftliche Themen
behandelt, ist es doch für viele Menschen schwierig, die soziale und geschäftliche Ebene
geschickt zu verbinden.339
3.4
Die Erlebnisphase aus Sicht der Praxis: Ergebnisse aus der empirischen
Untersuchung
3.4.1
Gestaltung der Erlebnisphase bei Fachveranstaltungen
Abbildung D-16 zeigt aus Sicht der befragten Unternehmen die Wichtigkeit unterschiedlicher Massnahmen zur Gestaltung der Erlebnisphase von Fachveranstaltungen:
338 Expertengespräch Zahner (30/05/2001), Zahner & Partner, St. Gallen.
339 Vgl. Kruse (2000) S. 100.
162
Hohe Qualität der Inhalte
99%
Hohe Qualität der Referenten
97%
Professionelle technische Unterstützung
76%
Einbezug von Firmen, externen Experten und
Fachleuten
57%
41%
Kunden als Referenten einbinden
Aktiver Kundeneinbezug ins Event
87%
81%
Spannender Aufbau und Ablauf
Auf Kundenbedürfnisse abgestimmter
Teilnehmermix
67%
Anwesenheit von Kadermitgliedern
89%
81%
Gästebetreuung durch Mitarbeiter
Grosszügige Freizeit für soziale Kontakte
28%
Exklusiver Veranstaltungsort
38%
Hohe Qualität von Verpflegung/Aperitifs
64%
Unterhaltungs- und Erlebniselemente
50%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Abb. D-16: Wichtigkeit der unterschiedlichen Massnahmen zur Gestaltung der Erlebnisphase bei Fachveranstaltungen aus Sicht der Praxis340
Gestaltung und Umsetzung des Inhalts
Es überrascht nicht, dass nahezu alle befragten Experten die Qualität der Inhalte und
Referenten als sehr bedeutend für den Veranstaltungserfolg einstufen. Dieses Untersuchungsresultat verdeutlicht nochmals, dass es sich für Unternehmen lohnt, in die Qualität
der Darbietungen zu investieren. Weiter fördert nach Meinung von Dreiviertel der
Experten auch eine professionelle technische Unterstützung die Inhaltsqualität von
Veranstaltungen. Sie bewerten deshalb den Einsatz von Beamern, Videos, Kurzfilmen
oder Tonunterstützung für den Veranstaltungserfolg mit wichtig bis sehr wichtig.
340 Basis: n = 109, Ratingskala von 1 bis 5, Prozentzahlen beziehen sich auf die Skala-Positionen 4 (wich-
tige Leistung) und 5 (sehr wichtige Leistung).
D Methodik zur Professionalisierung von Kundenevents
163
Um Kunden ein breites Spektrum von Informationen und Know-how zu bieten, können
andere Firmen, externe Experten und Fachleute in Veranstaltungen einbezogen werden.
57 Prozent der Unternehmen suchen solche „Kundenevent-Kooperationen“.
Andere Unternehmen
32%
33%
35%
Konkurrenten
92%
Verbänden
8%
33%
52%
Forschungsinstituten
54%
Schulen
0%
15%
15%
16%
30%
76%
20%
(fast) nicht
40%
hin und wieder
18%
60%
6%
80%
100%
(sehr) oft
Abb. D-17: Bedeutung verschiedener Partner für Kundenevent-Kooperationen341
Gemäss Abbildung D-17 werden solche Kooperationen vor allem mit anderen, nicht konkurrierenden Unternehmen gesucht. Doch auch Verbände und Forschungsinstitute spielen
für rund die Hälfte der Befragten eine mehr oder weniger wichtige Rolle. Mit Konkurrenten wird so gut wie gar nicht zusammengearbeitet. Die Angst, dadurch wichtige
Kunden zu verlieren oder eigenes Know-how preiszugeben, ist scheinbar zu gross.
Abbildung D-16 zeigt weiter, dass neben solchen Partnerschaften auch der Einsatz von
eigenen Kunden als Referenten gesucht wird. Rund 40 Prozent der befragten Experten
nutzen dieses Potenzial und sehen darin einen wichtigen bis sehr wichtigen Erfolgsfaktor
für Fachveranstaltungen. Was eine solche Kundenintegration einem Unternehmen konkret
bringen kann, zeigt der folgende Experte:
„Im Rahmen unserer Veranstaltungen werden oft konkrete Business Cases von Kunden
präsentiert. Dadurch können die anwesenden Gäste von gemachten Praxiserfahrungen im
Sinne einer Best-Practice profitieren. Zudem wird dadurch das Community Building
unter den Kunden gefördert, sprechen doch dabei Kunden direkt mit Kunden.“342
Schliesslich sind aus Sicht der Experten auch der aktive Einbezug der Teilnehmer (87
Prozent) und die spannende Aufbau- und Ablaufgestaltung (81 Prozent) bedeutend für die
Erlebnisphase einer Fachveranstaltung.
341 Basis: n = 112.
342 Expertengespräch: Billeter (17/05/2000), Siemens Business Solutions, Zürich-Kloten.
164
Förderung von sozialen Kontakten
Kundenevents sind immer auch wichtige Begegnungsorte und bieten Möglichkeiten für
Kontakte zwischen Unternehmen und Kunden und zwischen den Kunden untereinander.
Diese Meinung wird von einem beträchtlichen Teil der befragten Unternehmen geteilt. So
wird der auf Kundenbedürfnisse abgestimmte Teilnehmermix von 67 Prozent, die
persönliche Gästebetreuung durch Mitarbeiter und Kundenbetreuer von 81 Prozent sowie
die Anwesenheit von Kadermitgliedern von 89 Prozent der Befragten als wichtig bis sehr
wichtig beurteilt. Erstaunlich ist aber, dass lediglich 28 Prozent der befragten Experten es
als bedeutend erachten, solche Kontakte mit Hilfe grosszügig bemessener Freizeit zu erleichtern. Dass solche Freiräume aber durchaus wichtig und deshalb bei der Gestaltung
von Fachveranstaltungen verstärkt zu berücksichtigen sind, zeigt der folgende Experte:
„Der persönliche Austausch ist sehr wichtig. Es lässt sich beobachten, dass Kunden an
unseren Fachevents am liebsten die gebotenen Freiräume mögen. Deshalb bemühen wir
uns, grosszügige Pausen sowie eher ausgedehnte Mittagessen einzuplanen.“343
Gestaltung des Veranstaltungsrahmens
Veranstaltungsort, Verpflegung und Aperitifs sowie ergänzende Unterhaltungs- und
Erlebniselemente bilden den Veranstaltungsrahmen. Besonders eine hohe Qualität von
Verpflegung und Aperitifs wird dabei von zwei Dritteln der befragten Experten mit wichtig bis sehr wichtig bewertet. Zudem ist jeder zweite Experte der Meinung, dass sich eine
Auflockerung der sachlichen Inhalte durch Ausflüge, aufwendige Essen oder Pausenunterhaltung lohnt. Ein exklusiver Veranstaltungsort wird als weniger bedeutend angesehen. Es wird eher die Meinung vertreten, dass er zweckmässig und passend zum
Veranstaltungsthema sein muss, aber durchaus auch originell sein kann. Folgende Expertenaussage verdeutlicht diesen zweiten Punkt:
„Insbesondere bei länger andauernden Seminaren ist der Veranstaltungsort wichtig.
Dabei muss dieser aber keineswegs immer luxuriös sein. Oftmals kommt nämlich eine
gute Idee viel besser an als Luxus. Beispielsweise ist ein im Anschluss an eine solche
Veranstaltung organisiertes Käsefondue in einer urigen Alphütte für die eingeladenen
Gäste oft viel attraktiver als ein exklusives Diner in einem Nobelhotel.“344
343 Expertengespräch: König (27/04/2000), Sulzer Textil, Rüti.
344 Expertengespräch: Hug (03/11/2000), Swiss Re, Zürich.
D Methodik zur Professionalisierung von Kundenevents
3.4.2
165
Gestaltung der Erlebnisphase bei Social-/Freizeitevents
Abbildung D-18 zeigt aus Sicht der befragten Unternehmen die Wichtigkeit unterschiedlicher Massnahmen zur Gestaltung der Erlebnisphase von Social-/Freizeitevents:
Spannender und überraschender Aufbau und
Ablauf
67%
Aktiver Kundeneinbezug ins Event
44%
Anwesenheit von Stars und Persönlichkeiten
45%
Auf Kundenbedürfnisse abgestimmter
Teilnehmermix
71%
Ausgewählter Teilnehmerkreis
91%
Anwesenheit von Kadermitgliedern
91%
86%
Gästebetreuung durch Mitarbeiter
42%
Einbezug des Lebenspartners
Exklusiver Veranstaltungsort
62%
86%
Hohe Qualität von Verpflegung/Aperitifs
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Abb. D-18: Wichtigkeit der unterschiedlichen Massnahmen zur Gestaltung der Erlebnisphase bei Social-/Freizeitevents aus Sicht der Praxis345
Gestaltung und Umsetzung des Inhalts
Social-/Freizeitevents sollen beim eingeladenen Kunden ein Erlebnis bewirken, das möglichst lange positiv in Erinnerung bleibt. Dabei spielen Aufbau und Ablauf des Events
eine zentrale Rolle. Dies wird von zwei Dritteln der befragten Experten bestätigt.
Da sich der Erlebniswert eines Ereignisses durch aktiven Einbezug der Teilnehmer steigern lässt, gilt es, die Teilnahme an Aktivitäten (etwa Weindegustationen, Helikopterflüge) und Anlässen (etwa Golfturniere, spielerische Wettkämpfe) zu ermöglichen. Auch
organisierte Treffen mit Stars und berühmten Persönlichkeiten (zum Beispiel aus der
345 Basis: n = 77, Ratingskala von 1 bis 5, Prozentzahlen beziehen sich auf die Skala-Positionen 4 (wich-
tige Leistung) und 5 (sehr wichtige Leistung).
166
Musik-, Sport- oder Politikszene) verfolgen das gleiche Ziel. Es erstaunt daher, dass
weniger als die Hälfte der Befragten eine solche „Kundenintegration“ als wichtig beurteilen. Es ist zu vermuten, dass viele Unternehmen das „soziale“ Erlebnis und weniger das
Spektakuläre und Aussergewöhnliche in den Mittelpunkt ihrer Events stellen. Zudem
offerieren Unternehmen ihren Kunden häufig Besuche von Konzerten, Opern und
weiteren Veranstaltungen (etwa Fussballspiele, Leichtathletikmeetings, Tennisturniere),
die naturgemäss nur einen geringen aktiven Einbezug erlauben.
Förderung von sozialen Kontakten
Bei Social-/Freizeitevents stehen persönliche Kontakte und Beziehungen im Mittelpunkt.
Es werden persönliche Begegnungen fernab des geschäftlichen Alltags und in einem
meist schönen und erlebnisreichen Umfeld ermöglicht. Zudem sind zu solchen Veranstaltungen normalerweise nur besonders ausgewählte Kunden eingeladen. Die Resultate
der Befragung bestätigen diesen Sachverhalt. Insbesondere der ausgewählte Teilnehmerkreis (91 Prozent), die Anwesenheit von Mitgliedern des hohen und höchsten Kaders
(91 Prozent) sowie die persönliche Gästebetreuung durch Mitarbeiter und Kundenbetreuer
(86 Prozent) wird von den meisten Experten als wichtig bis sehr wichtig beurteilt. Für fast
die Hälfte der Befragten ist auch der Einbezug des Lebenspartners lohnend. Die folgende
Expertenaussage untermauert diese Ansicht:
„Bei Erlebnisveranstaltungen muss der Lebenspartner mit eingeladen werden, finden
solche Anlässe doch meist an Wochenenden statt. Ausserdem ist die Rolle des
Ehepartners für das Geschäft oft sehr wichtig. So fordern die Ehefrauen ihre Gatten nicht
selten auf, alles daran zu setzen, um im nächsten Jahr wieder an der Veranstaltung
teilnehmen zu können. Der Partner kann also sehr viel bewirken.“346
Gestaltung des Veranstaltungsrahmens
Der Veranstaltungsort ist nach Meinung der Experten für das Social-/Freizeitevent viel
wichtiger als für Fachveranstaltungen. Zwei Drittel beurteilen ihn als wichtig bis sehr
wichtig für den Veranstaltungserfolg. Dies ist auch verständlich, kann er doch wesentlich
zum Kundenerlebnis beitragen. Noch bedeutender ist allerdings die hohe Qualität von
Verpflegung und Aperitifs (86 Prozent).
346 Expertengespräch: Keller (10/11/2000), Wincor Nixdorf, Brüttisellen.
D Methodik zur Professionalisierung von Kundenevents
4
167
Erinnerungsphase: Die Kundenerinnerung stärken
Die dritte Phase im Arbeitsprozess der Eventgestaltung beschäftigt sich mit dem Stärken
der Kundenerinnerung an die Veranstaltung und nutzt die dort erreichten Wirkungen gezielt aus. Im Entscheidungsfeld wird die Form der Kontaktaufnahme(n) zu den Kunden,
die das Event erlebt (oder auch nicht erlebt) haben, festgelegt. Das Handlungsfeld gestaltet unterschiedliche Erinnerungsleistungen. Mit Hilfe einer zielgerichteten Organisation
des Arbeitsprozesses „Kundenerinnerung stärken“ werden die notwendigen Kontaktaufnahmen gesteuert (Voraussetzungsfeld). Abbildung D-19 zeigt die drei Felder im
Überblick:
Gewinnungsphase:
Das Kundeninteresse
wecken
Entscheidungsebene
Handlungsebene
Voraussetzungsebene
Eckdaten
Erlebnisphase:
Den Kunden begeistern
Eventinhalt
Erinnerungsphase:
Die Kundenerinnerung
stärken
Nachbearbeitungsform
Selektionierte
Kontaktaufnahme
Eventgestaltung
Gestaltung der
Erinnerungsleistung
Kundenkenntnis
Eventqualität
Nachbearbeitungsorganisation
Abb. D-19: Entscheidungs-, Handlungs- und Voraussetzungsfeld der Erinnerungsphase
4.1
Entscheidungsfeld: Form der Nachbearbeitung festlegen
Noch zu oft verzichten Unternehmen nach Kundenevents auf ein erneutes Kontaktieren
des Kunden. Dadurch wird das Potenzial solcher Anlässe nur unzulänglich genutzt,
verfügen Kunden doch nach dem Besuch eines Kundenevents über ein hohes Engagement
(Involvement)347 für das Unternehmen und seine Leistungen. Der folgende Kommunikationsexperte verdeutlicht dies:
347 Zum Involvementbegriff vgl. Kroeber-Riel/Weinberg (2000) S. 133 ff.
168
„Durch eine konsequente Nachbearbeitung des Events mit Hilfe von Dankesbriefen,
zugestellten Unterlagen und Souvenirs erreicht man während den ersten 2-3 Wochen
nach dem Event eine hohe Präsenz beim Kunden. Mit Hilfe der am Event erzielten
Kontakte ist eine wichtige Basis geschaffen worden für persönliche Treffen und
Gespräche.“348
Abbildung D-20 zeigt mögliche Kontaktformen mit den dazugehörenden Beispielen und
Anwendungsmöglichkeiten:
Mündliche
Kontaktaufnahme
Gespräche an der Veranstaltung sind die Grundlage für
eine Kontaktaufnahme in der Erinnerungsphase.
Persönliche Kontaktaufnahme zur Dankesäusserung und
zur Evaluation der Kundenzufriedenheit eröffnet Möglichkeiten zum Besprechen von Geschäftsthemen.
Schriftliche
Kontaktaufnahme
„Klassisches“ Dankesschreiben.
Dankesschreiben mit Motivation zur Kontaktaufnahme
durch den Kunden bei Vorhandensein spezifischer Bedürfnisse oder Probleme.
Abb. D-20: Unterschiedliche Kontaktformen in der Erinnerungsphase
Mündliche Kontaktaufnahme
Eine mündliche Kontaktaufnahme erfolgt meist telefonisch. Um das besuchte Event nicht
als Verkaufsveranstaltung zu „diskreditieren“, muss ein solches Gespräch gut geplant und
geführt werden. Die Kunst ist immer, nicht aufdringlich zu wirken. Falls am Event bereits
mit dem Kunden diskutiert worden ist, lohnt es sich, dies als „Türöffner“ zu nutzen und
an besprochene Inhalte anzuknüpfen. Sind Kundenprobleme, Reklamationen oder besondere Bedürfnisse erörtert worden, erwarten Kunden sogar eine solche Reaktion. Fehlen
solche Anknüpfungspunkte, lässt sich als Aufhänger für geschäftliche Themen auch die
sympathisch wirkende Dankesäusserung für die Kundenteilnahme am Event nutzen.
348 Expertengespräch: Rufener (29/05/2001), Rufener events, Zürich.
D Methodik zur Professionalisierung von Kundenevents
169
Schriftliche Kontaktaufnahme
Die schriftliche Kontaktaufnahme erfolgt in Form eines Schreibens, in welchem sich das
Unternehmen bei seinen Kunden für den Veranstaltungsbesuch bedankt („klassisches“
Dankesschreiben). War das Kundenevent durch fachliche Inhalte geprägt, sollte im Dankesschreiben nochmals kurz auf diese eingegangen werden. Insbesondere sollte versucht
werden, den Kunden zu ermutigen, mit dem Unternehmen Kontakt aufzunehmen (etwa
durch die Angabe möglicher Kontaktpersonen). In der Praxis ebenfalls beobachtbare
Dankesschreiben, die eine „obligatorische“ Kontakt- und Gesprächsaufnahme durch das
Unternehmen „androhen“, sind aber zu vermeiden.
4.2
Handlungsfeld: Die Erinnerungsleistung gestalten
Die zum Abschluss des Events abgegebenen oder zu einem späteren Zeitpunkt
zugestellten Erinnerungsleistungen können die Wirkung einer Veranstaltung unterstützen
und verlängern. Inden bringt dies mit der folgenden Aussage treffend zum Ausdruck:
„Das Event ist vorbei. Die Gäste schon wieder mitten im Tagesablauf. (...) Eine Videodokumentation oder ein kleines Give-Away per Post lassen die Erinnerung aufleben, verstärken die langsam nachlassende Wirkung. Oder bereiten schon wieder auf das nächste
Event vor. Die Freude über das vergangene Event sollte nahtlos in die Freude auf das
nächste Event übergehen.“349
Abbildung D-21 zeigt Beispiele für sachliche und emotionale Erinnerungsleistungen:
Sachliche
Erinnerungsleistungen
Veranstaltungs-, Referats- und Schulungsunterlagen
in Papierform, auf Disketten, auf CD-ROMS, in Form
von Videos oder im Internet.
Publikation in Hauszeitungen oder in Fachjournalen.
Emotionale
Erinnerungsleistungen
Souvenirs, Fotos, CD-Roms, CDs, zum Eventthema
passende Geschenke, ...
Abb. D-21: Sachliche und emotionale Erinnerungsleistungen
349 Inden (1992) S. 98.
170
Sachliche Erinnerungsleistungen
Mit Hilfe von Referats- und Schulungsunterlagen, Leistungsdokumentationen, Videoaufzeichnungen der Referate oder abgegebenen CD-Roms kann sich der Kunde nochmals
vertieft mit den am Event vermittelten Informationen befassen. Zudem erleichtern solche
abgegebenen oder nachträglich per Post zugestellten Unterlagen, das erworbene Knowhow im Kundenunternehmen zu multiplizieren. Der Diffusionsprozess kann dadurch
unterstützt werden. Hier ist auch wichtig, dass die Kunden, die trotz Anmeldung nicht an
der Veranstaltung teilnehmen konnten, beim Versand berücksichtigt werden. In die
gleiche Richtung wirken auch die im Internet bereitgestellten Erinnerungsleistungen oder
die Berichterstattung in Hauszeitschriften und Fachjournalen.
Emotionale Erinnerungsleistungen
Themen- und inhaltsbezogene Souvenirs rufen bestimmte positive Erinnerungen beim
Kunden zu einem späteren Zeitpunkt wieder hervor. Spezielle emotionale Zustände, wie
sie durch Unterhaltungs- und Erlebnisangebote erzeugt worden sind, können dadurch
„verewigt“ werden.350 In der Praxis geschieht dies beispielsweise mit am Event
gemachten Fotos, gedrehten Kurzfilmen auf CD-Roms oder durch kleine, zum
Eventthema passende Geschenke. Ein Beispiel dazu ist der folgende Praxisfall:
UBS Private Banking: Emotionale Erinnerungsleistung für ein exklusives Erlebnisevent
Mit ausgewählten Kunden reist das UBS Private Banking jährlich zu einem Erlebniswochenende ins Burgund. Dabei haben die Gäste die Möglichkeit, in ansonsten nicht zugänglichen
Weinkellern exklusiver Weinproduzenten weltweit bekannte Spitzenweine zu degustieren.
Als Erinnerung an dieses einmalige Erlebnis erhält jeder Gast ein für ihn individuell
zusammengestelltes Fotoalbum. Dadurch lässt sich die Erinnerung an die gemeinsam
verbrachte Zeit zu Hause wieder aufleben. Die Kundenerinnerung wird dadurch gestärkt.351
350 Vgl. Wochnowski (1995) S. 68.
351 Expertengespräch: Schmied (18/12/2000), UBS Private Banking, Zürich.
D Methodik zur Professionalisierung von Kundenevents
4.3
171
Voraussetzungsfeld: Nachbearbeitung organisieren und Verantwortlichkeiten festlegen
Bei der Organisation der Follow-Up Massnahmen lassen sich in der Praxis meist zentrale
und dezentrale Handlungen beobachten. Zentral wird der Versand von Dankesbriefen und
das Zustellen von verschiedenen Erinnerungsleistungen organisiert. Die persönliche
mündliche Kontaktaufnahme und Nachbearbeitung dagegen liegt in der Verantwortung
der einzelnen Unternehmensmitarbeiter und Geschäftspartner der Kunden.
Besonders für Fachevents (die meist durch viele persönliche Kontakte zwischen Kunden
und Unternehmensvertretern geprägt sind) ist fraglich, ob eine solche Organisation der
Nachbearbeitung wirklich alle mit dem Kundenevent geschaffenen Kontakt- und Beziehungspotentiale optimal nutzt. Da die individuelle Kontaktaufnahme stark von der Motivation der einzelnen Unternehmensmitarbeiter abhängt, besteht nämlich die Gefahr, die
durch das Event geschaffenen Kontakte im Nachspann zuwenig konsequent auszunutzen.352 Abbildung D-22 zeigt ein einfaches Vorgehen zur Umgehung dieses Problems:
1. Richtlinien zur Sicherung der am Event gewonnen Kundeninformationen festlegen.
2. Gewonnene Informationen zentral sammeln und auswerten.
3. Kontaktplan für unterschiedliche Kunden festlegen.
4. Individuelle Kontaktaufnahme bei Kunden mit aktuellen Bedürfnissen oder Problemen.
5. Standardisierte Kontaktaufnahme bei den übrigen Kunden.
Abb. D-22: Mögliche Organisation zur Sicherstellung einer zielgerichteten Nachbearbeitung
Alle an einer Veranstaltung gewonnenen Kundeninformationen sind zu sichern. Die von
Kunden in persönlichen Gesprächen erwähnten Probleme oder aufgezeigten Bedürfnisse
und die im Rahmen von Diskussionsrunden gestellten Fragen oder Kritiken müssen deshalb gesammelt werden. Dazu notwendig sind Richtlinien und Hilfen (beispielsweise
Formulare, die durch die Kundenbetreuer auszufüllen sind). Das Sammeln und Auswerten
aller so generierten Kundeninformationen an zentraler Stelle erlaubt, individuelle Kontaktpläne aufzustellen. Diese können eine Kontaktaufnahme in Form eines persönlichen
352 Verschiedene an den besuchten Events gemachte Beobachtungen lassen vermuten, dass dieser Sach-
verhalt in der Praxis häufig existiert.
172
Gesprächs, das Zustellen von spezifischen Informationen oder Produktbeschreibungen
oder die Einladung zu einem weiteren für den Kunden interessanten Anlass vorsehen. Für
Kunden, die durch keine speziellen Äusserungen aufgefallen sind und keine besonderen
Bedürfnisse artikuliert haben, erfolgt die Nachbearbeitung in standardisierter Form.
4.4
Die Erinnerungsphase aus Sicht der Praxis: Ergebnisse aus der empirischen Untersuchung
Abbildung D-23 zeigt die Bedeutung von Erinnerungsleistungen aus Sicht der Praxis:
Fachveranstaltungen
56%
Social-/Freizeitevents
45%
0%
20%
40%
60%
80%
Abb. D-23: Praktische Bedeutung von Erinnerungsleistungen353
Es fällt auf, dass nur rund die Hälfte der befragten Experten Erinnerungsleistungen als
bedeutend bewerten. Fachveranstaltungen erzielen dabei einen leicht höheren Prozentsatz,
was vermuten lässt, das sachliche Erinnerungsleistungen etwas stärker gewichtet werden
als „rein emotionale“ Souvenirs. Dass aber auch letztere wichtig sind, widerspiegelt die
nachfolgende Expertenaussage:
„Souvenirs sind aus unserer Sicht für den Eventerfolg und zur Stärkung der Erinnerung
sehr entscheidend. Deshalb verlässt kein Kunde unsere Events ohne ein Mitbringsel.
Beispielsweise wurde bei einem für uns sehr wichtigen Event im Rahmenprogramm ein
Live-Konzert einer bekannten Musikband organisiert. Dieses Konzert wurde live
aufgenommen, so dass wir am Ende der Veranstaltung jedem Kunden eine Live-CD als
Erinnerungsgeschenk mitgeben konnten.“354
353 Basis: n = 109 (Fachveranstaltung), n = 77 (Social-/Freizeitevent), Ratingskala von 1 bis 5, Prozent-
zahlen beziehen sich auf die Skala-Positionen 4 (wichtige Leistung) und 5 (sehr wichtige Leistung).
354 Expertengespräch: Billeter (17/05/2000), Siemens Business Solutions, Zürich-Kloten.
D Methodik zur Professionalisierung von Kundenevents
5
173
Zusammenfassung
Fasst man die Ergebnisse der schriftlichen Befragung zusammen, lassen sich die
folgenden zehn wichtigsten Gestaltungsmassnahmen (Erfolgsfaktoren) für Fach- und
Social-/Freizeitevents erkennen (siehe Abbildung D-24):
Erfolgsfaktoren von Fachveranstaltungen
Erfolgsfaktoren von Social-/ Freizeitevents
1. Qualität der Inhalte
1. Ausgewählter Teilnehmerkreis
2. Qualität der Referenten
2. Anwesenheit von Kadermitgliedern
3. Interessantes Thema
3. Attraktives, einmaliges Thema
4. Anwesenheit von Kadermitgliedern
4. Gästebetreuung durch Mitarbeiter
5. Aktiver Kundeneinbezug
5. Qualität von Verpflegung und Aperitif
6. Gästebetreuung durch Mitarbeiter
6. Auf Kunden abgestimmter Teilnehmermix
7. Spannender Aufbau und Ablauf
7. Richtiger Zeitpunkt
8. Professionelle technische Unterstützung
8. Spannender Aufbau und Ablauf
9. Qualität von Verpflegung und Aperitif
9. Exklusiver Veranstaltungsort
10. Einbezug externer Experten
10. Mündliche oder telefonische Einladung
Abb. D-24: Die zehn wichtigsten Gestaltungsmassnahmen (Erfolgsfaktoren) für Fachveranstaltungen und Social/Freizeitevents aus Sicht der Praxis355
Es wird deutlich, dass bei Fachveranstaltungen die Inhalte, deren Umsetzungsqualität und
der ermöglichte Wissensaustausch den Eventerfolg am meisten beeinflussen. Zu empfehlen ist aber auch, solche Anlässe durch die Anwesenheit von Mitgliedern des Kaders
und den Einsatz von externen Experten aufzuwerten und durch qualitativ hochstehende
Verpflegung und Aperitifs abzurunden.
Im Gegensatz dazu stehen bei Social- und Freizeitevents Kontakte, Beziehungen und die
Kundenpflege im Mittelpunkt. Deshalb sind nur ausgewählte Kunden zu berücksichtigen,
wichtige Kadermitglieder einzubeziehen, die Kunden gut zu betreuen, der Teilnehmermix
auf die Kundenbedürfnisse abzustimmen und die Kunden persönlich einzuladen. Aber
auch das Thema, die Verpflegung und Aperitifs sowie der Veranstaltungsort entscheiden
über den Veranstaltungserfolg.
355 Die Rangfolgen ergeben sich durch die in der schriftlichen Befragung gefundenen Ergebnisse.
174
Die in diesem Kapitel vorgestellte Methodik für die Gestaltung von Kundenevents erlaubt, diese Erfolgsfaktoren auch tatsächlich zu realisieren. Mit den Arbeitsphasen „Das
Kundeninteresse wecken“, „Den Kunden begeistern“ und „Die Kundenerinnerung stärken“ können Kundenevents in professioneller Art und Weise realisiert werden. Dieses
systematische Vorgehen berücksichtigt alle im Zusammenhang mit Kundenevents wichtigen Entscheidungs-, Gestaltungs- und Voraussetzungsfelder und hilft dadurch, bestehende
Optimierungspotenziale auszuschöpfen. Für viele Unternehmen sind dabei vor allem die
umfangreichere Kundenkenntnis, eine spannendere Ablaufgestaltung, eine Erhöhung der
Inhaltsqualität sowie die generell stärkere Gewichtung der Erinnerungsphase wichtig.
E Reserven im Marketing mit Kundenevents
E
175
Reserven im Marketing mit Kundenevents
Die Reserven des Marketing mit Kundenevents sind Ansatzpunkte, die geeignet sind, den
Kommunikationserfolg zu steigern. Es sind somit Potenziale, die bis anhin in der Praxis
nicht oder noch zuwenig ausgeschöpft sind.
In den vorangegangenen Kapiteln ist schon an verschiedenen Stellen auf aktuelle in der
Praxis beobachtbare Schwächen und geeignete Verbesserungsmöglichkeiten hingewiesen
worden. Um Redundanzen zu vermeiden, soll jetzt der Fokus auf die von den befragten
Unternehmen konkret erkannten Verbesserungspotenziale in ihrem Umgang mit Kundenevents gelegt werden. Durch eine solche Analyse lassen sich Empfehlungen gewinnen,
wie das Marketing mit Kundenevents langfristig erfolgreich gestaltet werden kann.
Drei Gruppen von Optimierungsreserven sind im Marketing mit Kundenevents wichtig
(siehe Abbildung E-1):
Strategische
Reserven
Optimierungsreserven
Reserven in der
Eventgestaltung
Abb. E-1:
Reserven in Know-how
und Ressourcen
Drei Gruppen von aktuellen Optimierungsreserven in der Praxis
176
1
Strategische Reserven im Marketing mit Kundenevents
Abbildung E-2 zeigt die Bedeutung unterschiedlicher Optimierungsmassnahmen für die
Gestaltung des Marketing mit Kundenevents aus Sicht der Praxis:
Stärkere Stellung von Events im
Kommunikationsmix
63%
Bessere Integration von Events in die
Kommunikation
58%
Prioritäten im Marketing mit Kundenevents
setzen
55%
Systematische und strategische Planung des
Marketing mit Kundenevents
55%
Kundensituation besser berücksichtigen:
Events gezielter zur Unterstützung des
Kundenprozesses einsetzen
46%
0%
Abb. E-2:
20%
40%
60%
80%
100%
Strategische Reserven im Marketing mit Kundenevents aus Sicht der
Praxis356
Knapp zwei Drittel der Befragten beurteilen eine stärkere Stellung von Kundenevents im
Kommunikationsmix sowie eine bessere Integration von Events in die Kommunikation
als wichtige Verbesserungsmassnahme. Etwa die Hälfte der Befragten bewertet die systematische und strategische Planung von Kundenevents, das verstärkte Setzen von Prioritäten sowie eine vermehrte Berücksichtigung der Kundensituation als geeignet, ihr Marketing mit Kundenevents weiter zu optimieren. Dabei ist auffallend, dass 55 Prozent die
Ansicht vertreten, dass sich eine verstärkte Konzentration auf ausgewählte Anlässe lohnt.
Dieses Resultat stützt nämlich die in Kapitel C abgeleitete Vermutung.357
Ausgehend von diesen Resultaten lassen sich die ersten zwei Handlungsempfehlungen für
ein erfolgreiches Marketing mit Kundenevents ableiten:
356 Basis: n = 110, Ratingskala von 1 bis 5, Prozentzahlen beziehen sich auf die Skala-Positionen 4 (wich-
tige Reserve) und 5 (sehr wichtige Reserve).
357 Vgl. Kapitel C Punkt 5.7.
E Reserven im Marketing mit Kundenevents
177
1. Empfehlung: Verstärkt selektiver Einsatz von Anlässen bei unverändert hoher
Bedeutung des Marketing für Kundenevents.
Die zunehmende Bedeutung der dialogorientierten Unternehmenskommunikation sichert
den Kundenevents ihre wichtige Rolle, bieten diese doch eine Plattform für persönliche
Kontakte und Beziehungen. Die wachsende Menge von Veranstaltungen wird aber immer
kritischer und es sind bereits ähnliche Entwicklungen wie im Bereich der Massenkommunikation beobachtbar. „Heute wird „überkommuniziert“: Die Devise muss in Zukunft
lauten „Weniger ist mehr“. Wir produzieren immer mehr Abfall von Information. Marketing ist deshalb zuallererst ein Kampf um Aufmerksamkeit geworden.“358 Für das
Marketing mit Kundenevents ist deshalb wichtig, Anlässe verstärkt selektiv, dafür aber
professionell einzusetzen. Die Frage heisst also nicht „Wieviel“, sondern „Was“ und vor
allem „Wie“. Folgender Experte unterstreicht dies:
„Die Konkurrenz im Eventbereich erlaubt unseren Kunden – auch aus Zeitgründen –
nicht mehr, an jedem Anlass teilzunehmen. Wir beobachten ein qualitätsorientiertes
Selektionsverhalten. Deshalb müssen ausgewählte, besonders attraktive Events verstärkt
ins Zentrum rücken.“359
2. Empfehlung: Verstärkt strategischer und integrierter Einsatz von Kundenevents
zur gezielten Unterstützung von Kundenprozessen.
Kundenevents sind strategisch geplant und integriert in die Unternehmenskommunikation
einzusetzen. Dadurch wird vermieden, dass sich das Marketing mit Kundenevents und
generell die Unternehmenskommunikation zersplittern. Es gilt, verschiedene Inhalte und
Massnahmen aufeinander und auf Kundenbedürfnisse abgestimmt bereitzustellen. Wichtiger Bezug sind dabei die Prozesse des Kunden, in denen er sich informiert, abwägt, entscheidet, Leistungen nutzt und erneuert.360 Dabei ist wichtig, dass alle Mitglieder von
Buying Centers von Anlässen profitieren, die ihrerseits aber gezielt für die jeweiligen
Bedürfnisse konzipiert werden müssen.
358 Senarclens (1999) S. 59.
359 E-Mail Befragung: Giudicetti (26/04/2001), Ernst & Young, Zürich.
360 Vgl. Belz (1998) S. 664.
178
2
Reserven in der Eventgestaltung
Abbildung E-3 zeigt die Bedeutung unterschiedlicher Optimierungsmassnahmen für die
Gestaltung von Kundenevents aus Sicht der Praxis:
Mehr Kreativität bei Kundenevents
58%
Besserer Aufbau und Ablauf von Kundenevents
30%
Unterhaltungs- und Erlebniswert von Events
generell steigern
35%
Kunden aktiver in die Veranstaltungen
einbeziehen
30%
Partnerfirmen stärker einbeziehen
32%
25%
Konkurrenzaktivitäten stärker berücksichtigen
0%
Abb. E-3:
20%
40%
60%
80%
100%
Reserven in der Gestaltung von Kundenevents aus Sicht der Praxis361
Es fällt auf, dass die meisten Befragten eine höhere Kreativität als geeignet betrachten,
um Events attraktiver zu gestalten. Deshalb beurteilt wohl auch jeder dritte Experte die
generelle Unterhaltungs- und Erlebnissteigerung von Veranstaltungen als geeignete
Optimierungsmassnahme. Ebenso viele betonen als wichtige Optimierungsreserven einen
besseren Eventaufbau und -ablauf, einen aktiveren Kundeneinbezug und eine stärkere
Kooperation mit Partnerfirmen. Schliesslich erachtet bloss jeder vierte Experte die
verstärkte Berücksichtigung von Konkurrenzaktivitäten als wichtig, um das eigene
Marketing mit Kundenevents weiter zu verbessern!
Ausgehend von diesen Resultaten lassen sich die dritte und vierte Handlungsempfehlung
für ein erfolgreiches Marketing mit Kundenevents ableiten:
361 Basis: n = 110, Ratingskala von 1 bis 5, Prozentzahlen beziehen sich auf die Skala-Positionen 4 (wich-
tige Reserve) und 5 (sehr wichtige Reserve).
E Reserven im Marketing mit Kundenevents
179
3. Empfehlung: Mit starken, nicht austauschbaren Inhalten und mit spannender
Eventgestaltung die Einmaligkeit von Kundenevents erhöhen.
Im Kampf um Differenzierung und Aufmerksamkeit entscheidet die Alleinstellung. Nur
Kundenevents, die vom Kunden als einmalig und nicht austauschbar wahrgenommen
werden, können zu Begeisterung führen. Dies gelingt nur, wenn ihm relevante Inhalte, die
sich von konkurrierenden Angeboten deutlich unterscheiden, in spannender und kreativer
Art und Weise vermittelt werden. Deshalb ist es beispielsweise nicht nur wichtig, ob ein
Unternehmen Kundenschulungen betreibt oder nicht. Ergiebiger ist es, sich mit der Gestaltung des Events zu befassen und dadurch seine Attraktivität für Kunden zu steigern.362
Der folgende Experte äussert sich zu diesem Thema folgendermassen:
„Wie bei allen anderen Kommunikationsinstrumenten ist ein Engpass bei den Inhalten
und der Aufmerksamkeit zu beobachten. Die Zielgruppen investieren nur noch für starke
Inhalte einen Teil ihres knappen Zeitbudgets. Es versteht sich von selbst, dass dabei die
Glaubwürdigkeit der Marke und der Kommunikation wichtige Voraussetzung für die Konzeption von Events ist.“363
4. Empfehlung: Erlebniswert von Kundenevents durch verstärkte Kundenintegration und Emotionalisierung von Inhalten steigern.
Bei vielen Events wird die Kraft von Emotionen noch ungenügend genutzt. Häufig besteht auch das Missverständnis, dass Unterhaltung oder äussere Anregung mit Erlebnis
verwechselt wird.364 Ein solches kann der Kunde aber nur durch eigenes Engagement
erreichen. Deshalb erfordern erfolgreiche Kundenevents mindestens ein Minimum an
Kundenbeteiligung.365 Dabei sind persönlicher Austausch und Begegnungen wichtig, bewirken doch erst sie starke Emotionen. Dies gilt auch für sachliche Inhalte, die nicht nur
durch kreative Aufbereitung sondern vor allem durch persönliche Interaktionen emotional
erlebbar werden. Das Erreichen eines hohen Erlebniswertes verlangt also, Kunden durch
eine verstärkte Integration möglichst direkt und unmittelbar am Ereignis teilhaben zu lassen. Der folgende Experte unterstreicht diesen Anspruch:
362 Vgl. Belz (1998a) S. 664.
363 E-Mail Befragung: Herger (02/05/2001), Zürcher Kantonalbank.
364 Vgl. Belz (1999a) S. 29.
365 Vgl. Schulze (1998) S. 309.
180
„Wir müssen unser Möglichstes tun, jeder Zielgruppe die notwendigen Informationen in
optimalen Portionen und mit angepasstem technischem Tiefgang zu vermitteln. Wünschenswert sind dazu Events, deren Aufhänger wohl technisch ist, die Informationen aber
in einer Art Spiel (Entertainment) und somit als eigentliche „Goodies“ vermitteln.“366
3
Reserven in Know-how und Ressourcen
Abbildung E-4 zeigt die Bedeutung unterschiedlicher Optimierungspotenziale in Knowhow und Ressourcen des Marketing mit Kundenevents aus Sicht der Praxis:
Mehr finanzielle Mittel
45%
Internes Kundenevent Know-how erhöhen
42%
Zusammenarbeit mit Dienstleistern und
Eventagenturen erhöhen
12%
Systematischere Qualitätskontrolle der
Kundenevents
61%
Regelmässiges quantitatives und qualitatives
Controlling des Marketing mit Kundenevents
56%
0%
Abb. E-4:
20%
40%
60%
80%
100%
Reserven in Know-how und in den Ressourcen aus Sicht der Praxis367
Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen bewerten verstärkte Investitionen in systematische Qualitätsmessungen und Controlling als geeignet, um das Marketing mit
Kundenevents weiter zu verbessern. Durch solche Anstrengungen kann auch das interne
Kundenevent Know-how vergrössert werden. In dessen Stärkung sehen nämlich 42 Prozent der Experten eine bedeutende Reserve. Die Resultate zeigen weiter, dass nur etwa
jede achte Unternehmung eine erhöhte Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern und
Eventagenturen als geeignetes Mittel einstuft, um die Qualität von Events zu verbessern.
366 E-Mail Befragung: Dubois (27/04/2001), Rockwell Automatisation.
367 Basis: n = 110, Ratingskala von 1 bis 5, Prozentzahlen beziehen sich auf die Skala-Positionen 4 (wich-
tige Reserve) und 5 (sehr wichtige Reserve).
E Reserven im Marketing mit Kundenevents
181
Es ist anzunehmen, dass dieses Resultat einerseits das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten widerspiegelt und andererseits die Furcht zusätzlich hoher Kosten ausdrückt. Es zeigt
sich nämlich, dass etwa jeder zweite Experte glaubt, zusätzliche finanzielle Ressourcen
seien nötig für eine weitere Optimierung des Marketing mit Kundenevents.
Ausgehend von diesen Resultaten lässt sich die fünfte Handlungsempfehlung für ein erfolgreiches Marketing mit Kundenevents ableiten:
5. Empfehlung: Eigene Erfahrungen zum Aufbau von spezialisiertem Know-how
gezielter nutzen und externes Expertenwissen verstärkt einbeziehen.
Das Marketing mit Kundenevents ist als kontinuierlicher Prozess von Innovationen und
Verbesserungen zu verstehen. Es gilt, aus gemachten Erfahrungen zu lernen und darauf
aufbauend bessere Lösungen zu schaffen. Voraussetzung dazu ist ein umfassendes Controlling. Nur so können Stärken erkannt und weiter ausgebaut und aufgezeigte Schwächen
beseitigt werden. Dabei ist die beim Kunden erzielte Begeisterung der Massstab. Sie wird
durch systematische und regelmässige Qualitätskontrollen erhoben. Marketing-Datenbanken helfen, diese erhobenen Informationen zu sammeln und mit Kundenzufriedenheitsmessungen oder Analysen von Geschäftsbeziehungen zu verknüpfen.
Durch Konkurrenzanalysen können Unternehmen von den besten Eventveranstaltern
(auch ausserhalb der Branche) lernen und die eigenen Anstrengungen mit konkurrierenden Angeboten vergleichen. Hier setzen die Benchmarking Prozesse an. „Benchmarking
ist die Kunst, herauszufinden, ob und wie einige Unternehmen bestimmte Aufgaben viel
besser erfüllen können als andere Unternehmen. (...) Durch Benchmarking will man die
besten Praktiken anderer Unternehmen übernehmen oder verbessern.“368
„Events brauchen Profis – mehr als alle anderen Kommunikationsmittel.“369 Diese Forderung verlangt von vielen Unternehmen einen positiveren Umgang mit externen Agenturen
und Dienstleistern. Dadurch kann ein hohes Mass an Spezialwissen und Erfahrung gewinnbringend in die eigenen Veranstaltungen eingebracht und die Professionalität des
Marketing mit Kundenevents gesteigert werden. Dabei sollten aber nur solche Agenturen
berücksichtigt werden, die neben der spezialisierten Erfahrung kompetent beraten können
und Kundenbedürfnis sowie Veranstaltungssinn vor das eigene Profitstreben stellen. Eine
368 Kotler/Biemel (1999) S. 406.
369 Inden (1993) S. 105.
182
gute Agentur hat nämlich den Mut, bei ungenügendem Know-how auf andere Spezialisten
zu verweisen und nicht zwangsläufig jeden Auftrag anzunehmen. Sie kann sogar von der
Durchführung eines Events abraten, wenn ihr der damit erzielbare Nutzen fragwürdig erscheint. Für die Zusammenarbeit ist eine langfristige Verpflichtung anzustreben. Erst
dadurch kann sich eine Agentur vertieft mit einem Unternehmen befassen, seine Bedürfnisse kennenlernen und für die Kontinuität im Marketing mit Kundenevents sorgen.
Schliesslich ist zu vermuten, dass der Grund für Schwächen im Marketing mit Kundenevents häufig nicht im Mangel an vorhandenem Know-how liegt, sondern eher bei der
fehlenden „inneren Einstellung“ zu suchen ist. Der folgende Experte unterstreicht dies:
„Die Frontverantwortlichen und dezentralen Stäbe müssen stärker bereit sein, Events als
professionelles Kommunikationsinstrument mit Inhalten zu verstehen und nicht bloss als
das Organisieren von Aperitif, Stühlen und Rednerpult.“ 370
370 E-Mail Befragung: Herger (02/05/2001), Zürcher Kantonalbank.
F Schlussbetrachtung
F
Schlussbetrachtung
1
Zusammenfassung
183
Zielsetzung dieser Arbeit war es, einen Beitrag zur Professionalisierung im Umgang mit
Kundenevents zu leisten. Dazu sollte das Kundenevent als innovatives Kommunikationsinstrument umfassend erläutert, wichtige strategische Fragen aufgezeigt sowie die
Bedeutung verschiedener Entscheidungs-, Handlungs- und Voraussetzungsfelder in der
Eventgestaltung herausgearbeitet werden.
Die Resultate der empirischen Untersuchung haben gezeigt, dass Kundenevents dank
ihrer vielfältigen Aktivierungs-, Beziehungs-, Erklärungs- und Differenzierungspotenziale
im Marketing für erklärungsbedürftige Leistungen eine bedeutende Rolle spielen. Im
interinstrumentellen Vergleich liegen sie etwa gleichauf mit Messeteilnahmen und Internet, sind aber für die meisten Unternehmen wichtiger als etwa klassische Werbung oder
Direct Marketing. Dabei nutzen Unternehmen Kundenevents, um bestehende Kunden zu
binden oder Neukunden zu gewinnen, die eigene Kompetenz zu zeigen, Kunden zu
qualifizieren und Images zu schaffen bzw. zu beeinflussen.
Für viele Firmen wird es allerdings immer schwieriger, mit Kundenevents einen Beitrag
zur Erreichung dieser Ziele zu leisten. Besonders das Kundeninteresse wird zum Engpass,
sind doch viele Kunden immer weniger bereit, ihre kostbare Zeit für Kundenevents aufzubringen. Zudem herrscht in vielen Märkten eine regelrechte Eventflut, was dem
Kunden erlaubt, die besten Angebote gezielt auszuwählen. Schliesslich werden für eine
beträchtliche Zahl von Unternehmen die durch Kundenevents entstehenden hohen Aufwendungen zunehmend kritisch.
Angesichts dieser Probleme müssen sich Kundenevents noch stärker an den Kundenbedürfnissen orientieren. Es gilt, den Kunden einmalige, interessante und ausgewählte
Ereignisse zu bieten, um sein Interesse (überhaupt noch) wecken zu können. Eine wahllose Vielfalt und Verzettelung ist also zu vermeiden. Deshalb scheint eine sich auf
wenige, dafür qualitativ hochstehende Events fokussierende Strategie unter gleichzeitiger
Wahrung der grossen Bedeutung von Kundenevents innerhalb der Unternehmenskommunikation am meisten Erfolg zu versprechen. Eine solche Strategie optimiert einerseits das
Aufwand-/ Nutzenverhältnis und schafft andererseits wichtige Freiräume für Investitionen
in die Qualität der einzelnen Events.
184
Die in dieser Studie vorgestellte Methodik zur Eventgestaltung hilft, die verlangte hohe
Umsetzungsqualität für Kundenevents zu erreichen. Durch die Aufteilung der Eventgestaltung in drei Arbeitsphasen ist es gelungen, gestaltungsrelevante Entscheide, Handlungen und Voraussetzungen zu systematisieren. Die für jede dieser Phasen empirisch gefundenen Resultate, welche die Bedeutung unterschiedlicher Gestaltungsmassnahmen aus
Sicht der Praxis zeigen, haben die Extraktion wichtiger Erfolgsfaktoren ermöglicht. Dabei
wird deutlich, dass die Qualität von Thema und Inhalt, die ermöglichten Kontakte sowie
die Kundenbetreuung den Eventerfolg am stärksten beeinflussen.
Schliesslich muss das Marketing mit Kundenevents verstärkt als kontinuierlicher Lernprozess verstanden werden. Dazu ist ein systematisches und regelmässiges Qualitäts- und
Erfolgscontrolling Voraussetzung. Hier liegt aber in vielen Unternehmen immer noch
eine grosse Schwäche. Deshalb sind verstärkte Anstrengungen nötig. Auch eine verbesserte Integration des Marketing mit Kundenevents in bestehende Database- und
Relationship-Management-Datenbanken ist zu empfehlen.
2
Kritik: Ansatzpunkte für weiterführende Forschungsarbeiten
Die Thematik Kundenevents ist von der Marketingwissenschaft bislang weder systematisch noch umfassend bearbeitet worden. Durch diese Forschungsarbeit ist als erster
Schritt in diesem Forschungsfeld versucht worden, einen möglichst umfassenden Rahmen
für das Marketing mit Kundenevents zu schaffen. Der weitere Forschungsbedarf ergibt
sich deshalb aus der Vertiefung dieser stark explorativ geprägten Arbeit. Mögliche Ansatzpunkte für weiterführende Forschungsarbeiten lassen sich an verschiedenen Stellen
finden. Zusätzliche, vertiefende Erkenntnisse sind nämlich sowohl auf der strategischen
Ebene des Marketing mit Kundenevents und hier vor allem beim Eventcontrolling wie
auch in der Eventgestaltung hilfreich. Generell wären dafür vor allem Forschungen auf
den zwei folgenden Gebieten sinnvoll:
Verstärkte Berücksichtigung der Kundenseite
Die in dieser Studie gemachten Ausführungen, gefundenen Resultate und formulierten
Empfehlungen basieren vornehmlich auf der Sicht der veranstaltenden Firmen und der
befragten Eventagenturen. Die Kundensicht ist somit vernachlässigt worden. Hier könnten vertiefende empirische Studien helfen, mehr darüber zu erfahren, welche konkreten
Anforderungen Kunden an ein professionelles Marketing mit Kundenevents stellen.
F Schlussbetrachtung
185
Wichtige Hinweise für strategische Entscheide (etwa zur optimalen Konfiguration des
Marketing mit Kundenevents aus Kundensicht) sowie für die Gestaltung solcher Anlässe
(etwa die Bedeutung der unterschiedlichen Gestaltungsmassnahmen aus Kundensicht)
könnten so gewonnen werden. Zudem könnten Kundenzufriedenheitsstudien und langfristige Analysen von Geschäftsbeziehungen zusätzliche Aussagen über den Wert dieses
Marketinginstruments für die Kommunikation (und somit den geschäftlichen Erfolg) liefern. Solche langfristig angelegten Studien mit periodisch stattfindenden Untersuchungen
würden den hier stark statisch geprägten Ansatz um die dynamische Komponente erweitern. Dadurch könnte beispielsweise das Kundenverhalten auf experimentelle im Zeitablauf vorgenommene Änderungen im Marketing mit Kundenevents analysiert werden.
Ausweitung der Forschung auf weitere Branchen und Länder
Der gewählte Untersuchungsfokus „Anbieter von komplexen Leistungen in der Schweiz“
erlaubt zwar, viele der ermittelten Resultate und viele der daraus hergeleiteten Gestaltungs- und Handlungsempfehlungen auf andere Branchen und Länder zu übertragen.
Trotzdem könnten analoge Untersuchungen, die das Phänomenen „Kundenevent“ beispielsweise in der Konsum- oder Luxusgüter oder in einem internationalen Kontext erforschen, zusätzlich relevante Ergebnisse erbringen. Es könnte nämlich von einem umfangreicheren Erfahrungsschatz der Praxis profitiert werden. Durch eine solche Beleuchtung
der Problematik aus anderen Blickwinkeln könnten die in dieser Studie gefundenen
Ergebnisse überprüft und noch breiter abgestützte Empfehlungen formuliert werden.
3
Ausblick
Kundenevents werden sich in Zukunft noch weiter etablieren. Es ist nämlich davon auszugehen, dass die Austauschbarkeit von Leistungen noch weiter zunimmt, sich das
Spannungsfeld zwischen dem Erklärungsbedürfnis von Unternehmen und abnehmender
Kundenaufmerksamkeit weiter verschärft sowie die Bedeutung eines tragfähigen Beziehungsmanagements (Stichwort: Customer Relationship Management) weiter wächst.
Zudem verlangt die zunehmende Verbreitung von Internet und E-Communication verstärkt nach ausgleichenden persönlichen Kontakten.
Diese zunehmende Akzeptanz von Kundenevents muss sich aber vor allem auf die
Qualität und weniger auf die Quantität auswirken. In der heutigen beobachtbaren
186
Situation übertriebener Eventitis kann nämlich Aktionismus nicht die richtige „Strategie“
sein, lässt doch in jedem Markt mit einem Überangebot das Kundeninteresse für die
einzelnen Angebote nach.371 Vielmehr ist zu erwarten, dass der heutigen Situation eine
Phase der Konsolidierung folgen wird. Als Resultat werden sich Unternehmen bemühen,
ihre Kunden wieder gezielt mit einzigartigen und vor allem relevanten Inhalten anzusprechen, die zudem so aufbereitet werden, dass sie das aktive Erleben weiter steigern. Ein
professionelles Marketing mit Kundenevents wird sich dann – wie der folgende Experte
verdeutlicht – durch seine Präzision, Selektivität und Differenziertheit auszeichnen:
„Der einzelne Kunde und seine Bedürfnisse werden in Zukunft noch stärker im Zentrum
der Kommunikationspolitik von Unternehmen stehen. Für das Marketing mit Kundenevents bedeutet dies, dass Kunden durch eine (etwa mit Database-Management und
Datamining erreichte) detailliertere Kundenkenntnis zukünftig noch selektiver, gezielter
und vor allem mit auf ihre Bedürfnisse genau abgestimmten Inhalten anzusprechen
sind.“372
371 Expertengespräch: Koch (06/06/2001), UBS, Zürich.
372 Expertengespräch: Wyss (17/05/2000), Credit Suisse, Zürich.
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Zanger, C./Sistenich, F. (1998): Theoretische Ansätze zur Begründung des Kommunikationserfolgs von Eventmarketing - illustriert an einem Beispiel, in: Nickel, O. (Hrsg.):
Eventmarketing: Grundlagen und Erfolgsbeispiele, München, S. 39-60.
Zanger, C./Sistenich, F. (1996): Eventmarketing: Bestandesaufnahme, Standortbestimmung und ausgewählte theoretische Ansätze zur Erklärung eines innovativen Kommunikationsinstruments, in: Marketing ZFP, Heft 4, S. 233-242.
Anhang
197
Anhang
A.1
Angaben zur schriftlichen Befragung
A.1.1 Untersuchungsdesign
Erhebungsform:
Schriftliche Befragung
Befragungszeitraum:
Januar / Februar 2001
Befragungsgebiet:
Schweiz
Grundgesamtheit:
Anbieter von komplexen Produkten und Dienstleistungen
Stichprobenumfang:
304 Unternehmen
Stichprobenauswahl:
Bewusste Auswahl
Auswahlkriterien:
- Anbieter von komplexen Produkten und Dienstleistungen
- Unternehmenssitz: Schweiz
- Genügend Ressourcen, um Marketing mit Kundenevents zu
betreiben (sehr kleine Unternehmen mit nur wenigen Mitarbeitern sind deshalb nicht berücksichtigt)
Befragte:
Marketing- und Eventspezialisten
Rücklaufquote:
46.4% (141 Fragebogen, davon 134 verwertbar)
198
A.1.2 Musterexemplare Fragebogen
Untersuchung: „Marketing mit Kundenevents“ - Fragebogen für Unternehmen, die
Kundenevents veranstalten
Diese Befragung richtet sich an Geschäftsführer, den Marketing-/Verkaufsleiter oder Mitarbeiter des Marketing, welche sich mit Kundenevents (Kundenveranstaltungen beschäftigen. Sie konzentriert sich auf
Anbieter von erklärungsbedürftigen Produkten und Dienstleistungen.
Für diese Befragung wird unter einem Kundenevent (Kundenveranstaltung) ein im Rahmen der Unternehmenskommunikation von einem Unternehmen veranstaltetes Ereignis verstanden, zu welchem das
Unternehmen eine Gruppe ausgewählter (potenzieller) Kunden einlädt und mit welchem dem Unternehmen eine persönliche Begegnung mit diesen Kunden ermöglicht wird. Bespiele für solche Veranstaltungen
sind Informationsveranstaltungen, Anwenderseminare, Kundenschulungen, Tagungen, Unterhaltungs-,
Social- und Freizeitevents.
Angaben zum Befragten
Ihre Hinweise behandeln wir vertraulich. Die Antworten gehen in eine Gesamtauswertung ein!
Name, Vorname:
Unternehmung:
Branche:
Funktion / Stellung:
Telefon / Email:
/
Unternehmen / Markt
Wirtschaftssektor
❒ Maschinenindustrie
❒ Technische Standardprodukte
❒ Telekommunikation
❒ Informationstechnologien
❒ Banken / Versicherungen
❒ Beratungsdienstleistungen
Unternehmensgrösse (in Millionen Franken)
❒ < 250
❒ 250 – 500
❒ 500 – 1000
❒ 1000 – 2500
❒ 2500 – 5000
❒ > 5000
Auf welche Kundenveranstaltungen sind Sie besonders stolz? Was sind Gründe?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Anhang
199
A
BEDEUTUNG VON KUNDENEVENTS IN IHRER UNTERNEHMUNG
1
Wie beurteilen Sie die Stellung von Kundenevents heute und in Zukunft?
Bedeutung ist heute (Anteil am Kommunika- Bedeutung wird in Zukunft ...
tionsbudget) ...
❒
❒
❒
❒
❒
❒
2
eher unwichtig (< 5%)
mehr oder weniger wichtig (5-15%)
wichtig (15-35%)
sehr wichtig (35-50%)
dominant (> 50 %)
weiss nicht
❒
❒
❒
❒
❒
❒
stark abnehmen
abnehmen
etwa gleich bleiben
zunehmen
stark zunehmen
weiss nicht
Seit wann werden in Ihrem Unternehmen Kundenevents veranstaltet und wie hat sich
deren Bedeutung in den letzten 5 Jahren verändert?
Kundenevents werden veranstaltet seit ...
Verglichen mit vor 5 Jahren ist die Bedeutung
(gemessen am Eventbudget)...
❒
❒
❒
❒
❒
❒
❒
❒
❒
❒
❒
❒
3
weniger als 2 Jahren
2 bis 4 Jahren
5 bis 7 Jahren
8 bis 10 Jahren
länger als 10 Jahren
weiss nicht
stark gesunken (> - 50%)
gesunken ( - 50% bis – 15%)
etwa gleich geblieben
gestiegen ( + 15% bis + 50%)
stark gestiegen (> + 50%)
weiss nicht
Wie viele Kundenevents führen Sie pro Jahr etwa durch?
________________________________________________________________________
4
Welche der folgenden Kundeneventtypen führt Ihr Unternehmen durch?
Fachveranstaltungen
Social-und Freizeitevents
Gemischte Events
Fachliche Themen stehen im
Zentrum der Veranstaltung.
Soziale Beziehungen/ Unterhaltung/Erlebnis stehen im
Zentrum der Veranstaltung.
Bestehen etwa gleich aus
Fach- und Freizeitelementen.
(Tagungen, Seminare, Vorträge,
Schulungen, Hausmessen)
❒
❒
❒
❒
❒
werden nie ...
werden selten ...
werden ab und zu ...
werden oft ...
werden sehr oft ...
durchgeführt
(Konzertbesuche, gemeinsame
Ausflüge, Erlebnistage)
(Produktpräsentation verbunden
mit Erlebnistrip, Seminar mit
Opernbesuch)
❒
❒
❒
❒
❒
❒
❒
❒
❒
❒
werden nie ...
werden selten ...
werden ab und zu ...
werden oft ...
werden sehr oft ...
durchgeführt
werden nie ...
werden selten ...
werden ab und zu ...
werden oft ...
werden sehr oft ...
durchgeführt
200
5
Welche Rolle spielen die folgenden Instrumente in ihrem Kommunikationsmix?
(Bitte alle Aussagen bewerten!)
gar kein
mittlerer
sehr hoher
Stellenwert Stellenwert Stellenwert
Klassische Werbung
❒1
❒2
❒3
❒ 4
❒5
Persönlicher Verkauf
❒1
❒2
❒3
❒ 4
❒5
Kundenevents (Kundenveranstaltungen)
❒1
❒2
❒3
❒ 4
❒5
Direct Marketing
❒1
❒2
❒3
❒ 4
❒5
Sponsoring
❒1
❒2
❒3
❒ 4
❒5
Teilnahme an Kongressen, Messen und Ausstellungen
❒1
❒2
❒3
❒ 4
❒5
Kundenzeitschrift(en)
❒1
❒2
❒3
❒ 4
❒5
Internet
❒1
❒2
❒3
❒ 4
❒5
Public Relations
❒1
❒2
❒3
❒ 4
❒5
❒1
❒2
❒3
❒ 4
❒5
B
GRÜNDE FÜR DEN EINSATZ VON KUNDENVERANSTALTUNGEN
(Bitte alle Aussagen bewerten!)
sehr un-
mehr oder
wichtiger
weniger
Grund
sehr
wichtiger
wichtiger Grund
Grund
Überlastung der Kunden mit klassischer Werbung
❒1
❒2
❒3
❒ 4
❒5
Erklärungsbedürftigkeit von Produkten und Dienstleistungen
❒1
❒2
❒3
❒ 4
❒5
Austauschbarkeit von Produkten und Dienstleistungen erfordert
neue und alternative Wege in der Kommunikation
❒1
❒2
❒3
❒ 4
❒5
Wichtigkeit von persönlichen Beziehungen im Geschäft
❒1
❒2
❒3
❒ 4
❒5
Hohes Wirkungspotential von Kundenevents auf Kunden
❒1
❒2
❒3
❒ 4
❒5
Kunden wünschen Kundenevents
❒1
❒2
❒3
❒ 4
❒5
Heutige Kunden erfordern eine immer individuellere Ansprache ❒ 1
❒2
❒3
❒ 4
❒5
Kunden haben Bedürfnis nach persönlichen Kontakten
❒1
❒2
❒3
❒ 4
❒5
Erlebnis- und Unterhaltungsbedürfnis unserer Kunden
❒1
❒2
❒3
❒ 4
❒5
Aggressive Konkurrenz erfordert persönlichere Ansprache
❒1
❒2
❒3
❒ 4
❒5
Allgemein beobachtbare abnehmende Kundentreue zur Firma
❒1
❒2
❒3
❒ 4
❒5
Profilierung gegenüber der Konkurrenz durch Kundenevents
❒1
❒2
❒3
❒ 4
❒5
Kundeneventaktivitäten der Konkurrenz
❒1
❒2
❒3
❒ 4
❒5
Kundenevents verfügen über gutes „Preis-/Leistungsverhältnis“
❒1
❒2
❒3
❒ 4
❒5
Geringe (keine) Streuverluste von Kundenevents
❒1
❒2
❒3
❒ 4
❒5
Grosszügiges Kommunikationsbudget
❒1
❒2
❒3
❒ 4
❒5
❒1
❒2
❒3
❒ 4
❒5
Anhang
201
C
ZIELGRUPPEN, ZIELE UND STRATEGIE
1
Was sind Zielgruppen Ihrer Kundenevents?
❒ CEOs/Geschäftsführer
❒ Einkäufer
❒ General-/Spartenmanage- ❒ Produktnutzer/Anwender
ment
❒ Handel, Vertreter, Absatz❒ Spezialisten/Mittleres
mittler
Kader (IT, Beschaffung, ...)
2
❒
❒
❒
❒
Wichtige Privatpersonen
Breitere Masse
Aktuelle Kunden
Potenzielle Kunden
Welche strategischen Ziele verfolgen Sie mit Ihren Kundenevents?
(Bitte alle Aussagen bewerten!)
±
sehr
unwichtig
sehr
wichtig
wichtig
Kundenbindung: Binden bestehender Kunden
❒1
❒2
❒3
❒ 4
❒5
Kundenakquisition: Gewinnen neuer Kunden
❒1
❒2
❒3
❒ 4
❒5
Unternehmenskompetenz zeigen: Leistungen erklären
❒1
❒2
❒3
❒ 4
❒5
Kundenqualifikation: Know-how der Kunden erhöhen
❒1
❒2
❒3
❒ 4
❒5
Lernen vom Kunden: Von Kundenwissen profitieren
❒1
❒2
❒3
❒ 4
❒5
Image: Image pflegen und aufbauen
❒1
❒2
❒3
❒ 4
❒5
Neue Märke bearbeiten / Neue Produkte einführen
❒1
❒2
❒3
❒ 4
❒5
Differenzierung gegenüber der Konkurrenz
❒1
❒2
❒3
❒ 4
❒5
Verkaufsunterstützung: Verkäufe/Geschäfte beeinflussen
❒1
❒2
❒3
❒ 4
❒5
Werbung: Mund-zu-Mund Werbung, Weiterempfehlung, ...
❒1
❒2
❒3
❒ 4
❒5
❒1
❒2
❒3
❒ 4
❒5
❒ keine strategischen Ziele, da wir dazu Veranstaltungen zu wenig oft durchführen.
3
Welche Ziele verfolgen Sie mit den von Ihnen durchgeführten Kundenevents?
Beschränken Sie sich bitte auf die von Ihnen eingesetzten Kundeneventtypen!
Kundeneventtyp
Fachevent
Social-/Freizeitevent
(Fachteil bei gemischten
Events)
(Freizeitteil bei gemischten
Events)
sehr
Ziele
unwichtig
±
wichtig
sehr sehr
wichtig unwichtig
±
wichtig
sehr
wichtig
Wahrnehmung der Firma fördern
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Kontakte und Beziehungen zwischen
Firma und Kunden ermöglichen
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Kunden emotional ansprechen
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Dem Kunden über Unternehmensleistungen hinaus etwas geben
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
202
Kontakte der Kunden untereinander
fördern
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Interesse am Kunden signalisieren
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Firma darstellen als Unternehmen, das
sich um seine Kunden kümmert
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Anreize für Kunden setzen
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Kundentreue belohnen
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Kunden aktivieren und interessieren
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Auftretende Probleme besprechen /
Kundenverständnis fördern
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
(In informeller Atmosphäre) Kundeninformationen erhalten
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Über neue Leistungen informieren
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Bekanntheit von existierenden
Marktleistungen steigern
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Know-how vermitteln und weiterbilden
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Den Kunden beraten
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Den fachlichen Dialog zwischen Kunden
und Unternehmen fördern
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Über allgemeine Trends und
Entwicklungen informieren
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
4
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Bewerten Sie bitte folgende Aussagen:
(Bitte zwischen den Extremen ankreuzen!)
Angemessenheit ist ehrlich. Deshalb sind unsere Kundenevents
nicht von überdurchschnittlicher
exklusiver Natur.
Wir veranstalten relativ wenige
Events, dafür sind diese top.
Unsere Veranstaltungen zeichnen
sich durch eine hohe Kontinuität
(repetitive Events) aus.
++
+ = + ++
❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4❒ 5 Dem Kunden etwas Überdurch-
schnittliches zu bieten zahlt sich
aus. Deswegen sind unsere Events
von exklusiver Natur.
❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4❒ 5 Wir suchen hohe Kundenpräsenz
und veranstalten viele Events.
❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4❒ 5 Unsere Kundenevents werden innovativ eingesetzt und jedes Jahr neu
bestimmt und geplant.
Anhang
5
203
Welche Rolle spielen Erlebnis, Unterhaltung, Wissensaustausch, Informationsvermittlung in Ihren für die verschiedenen Zielgruppen veranstalteten Events?
Bitte beschränken Sie die Antwort auf die von Ihnen mit Events bearbeiteten Zielgruppen!
Kundeneventinhalt
Zielgruppe
CEOs, Geschäftsführer
General/Spartenmngmt.
Spezialisten /mittleres Kader
Einkäufer
Produktnutzer/Anwender
Handel/Vertreter/Mittler
Wichtige Privatpersonen
Breitere Masse
Erlebnis und
Unterhaltung
Gegenseitiger
Wissensaustausch
Einseitige Informationsvermittlung
sehr
sehr un- ±
sehr sehr un- ±
sehr sehr un- ±
wichtig wichtig wichtig wichtig wichtig wichtig wichtig wichtig wichtig
❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5
❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5
❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5
❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5
❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5
❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5
❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5
❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5
❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5
6
Wie oft laden Sie jährlich eine spezifische Person einer Zielgruppe zu einem Kundenevent ein (bzw. hat diese die Möglichkeit, an einem solchen teilzunehmen)?
Mitglied der Zielgruppe ...
Anzahl
Mitglied der Zielgruppe...
Anzahl
CEOs, Geschäftsführer
General-/Spartenmanagement
Spezialisten/Mittleres Kader
Einkäufer
Produktnutzer/Anwender
_____ Mal
_____ Mal
_____ Mal
_____ Mal
_____ Mal
Handel/Vertreter/Mittler
Wichtige Privatpersonen
Breitere Masse
________________________
Weiss nicht
_____ Mal
_____ Mal
_____ Mal
_____ Mal
❒
In unserem Unternehmen werden Kundenveranstaltungen im Rhythmus von ___ Jahren geplant.
7
Bewerten Sie bitte die folgenden Aussagen
(Bitte alle Aussagen bewerten!)
Unser Kundeneventmix wird von Fachveranstaltungen dominiert.
Unser Kundeneventmix wird von Social-/Freizeitevents dominiert.
Wir sind überzeugt, dass unsere Kunden sowohl fachlich wie auch
emotional zu bedienen sind. Deshalb wird unser Eventmix etwa
gleich durch Fach- und Social-/Freizeitevents (bzw. hauptsächlich
durch gemischte Events) zusammengesetzt.
Unser Kundeneventmix ist nicht generell zu beurteilen, da wir mit
Kundenevents unterschiedlichste Zielgruppen bearbeiten.
trifft zu
trifft
nicht zu
weiss
nicht
204
D
GESTALTUNG VON KUNDENVERANSTALTUNGEN
Beschränken Sie sich bei Ihrer Beurteilung bitte nur auf die von Ihrem Unternehmen eingesetzten
Kundeneventtypen!
1
Gestaltung von Fachveranstaltungen (bzw. des Fachteils bei gemischten Events)
Beispiele: Tagungen, Seminare, Vorträge, Anwenderschulungen, Hausmessen, Schulungen
(Bitte alle Aussagen bewerten!)
sehr un-
±
sehr
wichtige
wichtige
wichtige
Leistung
Leistung
Leistung
Attraktives (einmaliges) Thema der Veranstaltung
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Spannender Aufbau und Ablauf der Veranstaltung
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Richtiger Zeitpunkt der Veranstaltung
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Hohe Qualität der Inhalte
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Hohe Qualität der Referenten
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Technische Unterstützung (Licht, Ton, Video, Showeffekte)
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Aktiver Einbezug der Kunden in die Veranstaltung (Zeitraum für
Fragen und Diskussionen, Treffen mit den Referenten, ...)
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Einbezug von Partnerfirmen, externen Experten, Fachleuten in die
Veranstaltung
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Kunden als Referenten in die Veranstaltung einbinden
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Persönliche Gästebetreuung durch Unternehmensmitarbeiter und
Kundenbetreuer
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Anwesenheit von Mitgliedern des höheren Kaders
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Auf Kunden abgestimmter Teilnehmermix
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Aufwendige Einladungs-/Einladungsprozessgestaltung
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Persönliche mündliche oder telefonische Einladung
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Exklusiver Veranstaltungsort
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Einbezug von Unterhaltungs- und Erlebniselementen (Ausflüge,
Abendessen, unterhaltende Pausenelemente, ...)
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Bereitstellen grosszügiger Freizeit für soziale Kontakte
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Hohe Qualität von Verpflegung und Aperitifs
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Ergänzende Leistungen (Unterlagen, Geschenke, Souvenirs)
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Anhang
2
205
Gestaltung von Social-/Freizeitevents (bzw. des Freizeitteils bei gemischten Events)
Beispiele: Konzertbesuche, gemeinsame Ausflüge, Erlebnistage
(Bitte alle Aussagen bewerten!)
sehr un-
±
wichtige
Leistung
wichtige
Leistung
sehr
wichtige
Leistung
Einmaliges Thema der Veranstaltung
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Spannende (überraschende) Ablaufgestaltung
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Richtiger Veranstaltungszeitpunkt
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Persönliche Gästebetreuung durch Unternehmensmitarbeiter
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Anwesenheit von Mitgliedern des höheren Kaders
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Auf Kunden abgestimmter Teilnehmermix
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Ausgewählter Teilnehmerkreis
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Aufwendige Einladungs-/Einladungsprozessgestaltung
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Persönliche mündliche oder telefonische Einladung
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Aktiver Einbezug der Kunden in die Veranstaltung (Treffen mit
Persönlichkeiten, Teilnahme an Aktivitäten, Spielen ...)
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Anwesenheit von Stars und Persönlichkeiten
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Exklusiver Veranstaltungsort
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Hohe Qualität von Verpflegung und Aperitifs
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Einbezug der Lebenspartner
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Ergänzende Leistungen (Unterlagen, Souvenirs ...)
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
3
Wie werden die eingeladenen Kunden bei Veranstaltungen finanziell beteiligt?
(Bitte alle Aussagen bewerten!)
immer
kosten hin
kosten
kostenlos
und wieder
immer
Fachevents
❒1
❒2
❒3
❒4
❒5
Social-/Freizeitevents
❒1
❒2
❒3
❒4
❒5
Gemischte Kundenevents
❒1
❒2
❒3
❒4
❒5
Falls Kunden kommerziell beteiligt werden, was ist der Grund dafür?
❒ Finanzierung und
Kostendeckung
❒ Image („Was nichts kostet
ist nichts wert“)
❒
206
E
ERFOLG DES MARKETING MIT KUNDENEVENTS
1
Wie beurteilen Sie den Erfolg Ihres Marketing mit Kundenevents?
❒ sehr erfolgreich
❒ erfolgreich
2
❒ absolut nicht erfolgreich
❒ Weiss nicht
❒ ± erfolgreich
❒ nicht erfolgreich
Wie messen Sie die vom Kunden wahrgenommene Qualität Ihrer Veranstaltungen?
Bitte beschränken Sie Ihre Antwort auf die von Ihnen durchgeführten Kundeneventtypen!
Eventtyp
Fachevent
Social-/
Freizeitevent
Gemischtes
Event
manchmal
häufig/
immer
manchmal
häufig/
immer
manchmal
häufig/
immer
Messung des Anmeldeeingangs
❒
❒
❒
❒
❒
❒
Messung der No-Show Rate (Nichterscheinen trotz Anmeldung)
❒
❒
❒
❒
❒
❒
Frage- und Feedbackbogen
❒
❒
❒
❒
❒
❒
Aufnahme von persönlichen Reaktionen
❒
❒
❒
❒
❒
❒
Beobachtungen an der Veranstaltung
❒
❒
❒
❒
❒
❒
Persönliche, telefonische Nachfragen
❒
❒
❒
❒
❒
❒
Messung des längerfristigen Anmeldeverhaltens
❒
❒
❒
❒
❒
❒
Einsatz von Gruppengesprächen (Fokusgruppen)
❒
❒
❒
❒
❒
❒
Mehrere Events umfassende Befragungen
❒
❒
❒
❒
❒
❒
❒
❒
❒
❒
❒
❒
Messinstrument
❒
Die Qualität unserer Kundenevents wird nicht (oder nur sehr selten) gemessen.
3
Wie messen Sie den Erfolg Ihres Marketing mit Kundenevents
❒ Kontaktkosten
❒ Erzielte Folgegespräche
❒ Analyse der Entwicklung von Geschäftsbeziehungen der mit Events bearbeiteten
Kunden
❒
❒
❒
❒
Wirkungsanalysen mit Kontrollgruppen
Allgemeine Kundenzufriedenheitsanalysen
Allgemeine Imageanalysen
Allgemeine Umsatzentwicklung
❒ Der Erfolg des Marketing mit Kundenevents wird nicht (nur sehr selten) gemessen.
Anhang
4
207
Ihre persönliche Bemerkung zum Erfolg und zur Erfolgsmessung von Events:
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
F
INFRASTRUKTUR DES MARKETING MIT KUNDENEVENTS
1
Wer plant und führt in Ihrer Unternehmung Kundenveranstaltungen durch?
Auch Mehrfachnennungen sind möglich!
❒
❒
❒
❒
2
❒ Marketingverantwortliche in den
Zentrales Marketing
Zentraler Verkauf
Abteilungen/Geschäftsbereichen
❒ Assistent(en) und/oder Mitglied(er) der
Sponsoring-/Eventmarketing
Geschäftsleitung
PR - Abteilung
❒ Produkt-/DL-Verantwortliche
In welchem Ausmass arbeitet Ihre Firma dabei mit externen Agenturen/Dienstleistern
zusammen?
❒ sehr oft
❒ oft
❒ ab und zu
❒ selten
❒ sehr selten
❒ nie
Falls Ihre Firma mit externen Agenturen/Dienstleistern zusammenarbeitet, welche Leistungen
werden dann eingekauft? (Mehrfachnennungen möglich)
❒ Langfristige
Kundeneventkonzepte
❒ Konzeptionelle
❒ Technisch-organisatorische Unterstützung bei der
Kundenevent – Umsetzung
❒ Betreuungspersonal
Kundeneventplanung
Falls Ihre Firma nicht oder nur selten mit externen Agenturen/Dienstleistern zusammenarbeitet, was
sind die Gründe dafür? (Mehrfachnennungen möglich)
❒ Kosten von Agenturen/
Dienstleistern
❒ Intern genug Know-how
vorhanden
❒ Unsere Veranstaltungen sind nicht so aufwendig und
anspruchsvoll, dass wir auf externe Hilfe angewiesen
wären.
❒ Qualität von externen Agenturen/ Dienstleistern
208
3
In welchem Ausmass arbeitet Ihr Unternehmen bei Kundenveranstaltungen mit Unternehmen, Konkurrenten, Verbänden, Hochschulen u.a. zusammen?
(Bitte alle Aussagen bewerten!)
absolut
hin und
gar nicht
wieder
Andere Unternehmen
❒1
❒2
❒3
❒4
❒5
Konkurrenten
❒1
❒2
❒3
❒4
❒5
Verbänden
❒1
❒2
❒3
❒4
❒5
Hochschulen, Forschungsinstituten
❒1
❒2
❒3
❒4
❒5
❒1
❒2
❒3
❒4
❒5
G
PROBLEME UND HERAUSFORDERUNGEN
1
Beobachtbare und auftretende Probleme
(Bitte alle Aussagen bewerten!)
sehr oft
absolut
±
kein
Problem
grosses
Problem
sehr
grosses
Problem
Hohe Kosten von Kundenevents
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Restriktive Budgets
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Mit Events übersättigte Kunden
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Zunehmender Zeitmangel bei Zielgruppen
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Erreichen der wichtigen Kunden mit Kundenevents
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Internationalität der Kundschaft
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Kenntnis der Kundenbedürfnisse
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Fehlende oder ungenügende Kundenevent-Kompetenz
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Abgrenzung von Konkurrenzevents
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Verselbständigung von Kundenevents
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Eventitis im eigenen Unternehmen
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Gegenseitige Abstimmung von Kundenevents
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Vernetzung der Kundenevents mit anderen Instrumenten
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Auftretende Pannen und Fehlorganisationen
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Interne Rechtfertigung des Kundenevents
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Fehlende Instrumente zur Wirkungsmessung
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Anhang
2
209
Geeignete Massnahmen, um das Kundeneventmarketing weiter zu verbessern?
(Bitte alle Aussagen bewerten!)
absolut
±
sehr
kein
grosses
grosses
Problem
Problem
Problem
Mehr finanzielle Mittel
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Internes Kundenevent Know-how erhöhen
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Kundensituation besser berücksichtigen: Kundenevents zur Unterstützung des Kundenprozesses einsetzen
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Kunden aktiver in die Veranstaltungen einbeziehen
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Unterhaltungs- und Erlebniswert von Events generell steigern
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Mehr Kreativität bei Kundenevents
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Besserer Aufbau und Ablauf bei Kundenevents
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Konkurrenzaktivitäten stärker berücksichtigen
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Partnerfirmen stärker einbeziehen
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Zusammenarbeit mit Dienstleistern und Eventagenturen erhöhen
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Systematische und strategische Planung des Marketing mit
Kundenevents
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Prioritäten im Marketing mit Kundenevents setzen
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Bessere Integration von Events in die Kommunikation
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Stärkere Stellung von Kundenevents im Kommunikationsmix
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Systematischere Qualitätskontrolle der Kundenevents
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Regelmässiges quantitatives und qualitatives Controlling des Marketing mit Kundenevents
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Weitere Bemerkungen zum Thema, die nicht abgedeckt wurden:
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
Herzlichen Dank für Ihre grosszügige Unterstützung!
Prof. Dr. Christian Belz und Thomas Christen
210
Untersuchung: „Marketing mit Kundenevents“ - Fragebogen für Unternehmen, die
keine Kundenevents veranstalten
Diese Befragung richtet sich an Geschäftsführer, den Marketing-/Verkaufsleiter oder Mitarbeiter des Marketing, welche sich mit Kundenevents (Kundenveranstaltungen) beschäftigen. Sie konzentriert sich auf
Anbieter von erklärungsbedürftigen Produkten und Dienstleistungen.
Für diese Befragung wird unter einem Kundenevent (Kundenveranstaltung) ein im Rahmen der Unternehmenskommunikation von einem Unternehmen veranstaltetes Ereignis verstanden, zu welchem das
Unternehmen eine Gruppe ausgewählter (potenzieller) Kunden einlädt und mit welchem dem Unternehmen eine persönliche Begegnung mit diesen Kunden ermöglicht wird. Bespiele für solche Veranstaltungen
sind Informationsveranstaltungen, Anwenderseminare, Kundenschulungen, Tagungen, Unterhaltungs-,
Social- und Freizeitevents.
Angaben zum Befragten
Ihre Hinweise behandeln wir vertraulich. Die Antworten gehen in eine Gesamtauswertung ein!
Name, Vorname:
Unternehmung:
Branche:
Funktion / Stellung:
Telefon / Email:
/
Unternehmen / Markt
Wirtschaftssektor
❒ Maschinenindustrie
❒ Technische Standardprodukte
❒ Telekommunikation
❒ Informationstechnologien
❒ Banken / Versicherungen
❒ Beratungsdienstleistungen
1
Unternehmensgrösse (in Millionen Franken)
❒ < 250
❒ 250 – 500
❒ 500 – 1000
❒ 1000 – 2500
❒ 2500 – 5000
❒ > 5000
Welche Aussage trifft zu?
❒ Wir haben noch nie Events ❒ Wir planen, zukünftig
❒ Wir haben früher einmal
durchgeführt.
Kundenevents durchzuEvents durchgeführt, heute
führen.
aber nicht mehr.
Anhang
2
211
Warum führen Sie keine Kundenveranstaltungen durch?
(Bitte alle Aussagen bewerten!)
Unsere Marktleistung eignet sich nicht, Gegenstand von Kundenveranstaltungen zu sein.
trifft gar
trifft
trifft
nicht zu
± zu
voll zu
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Unsere Kunden sind über die gesamte Welt verstreut. Deshalb
bieten sich Kundenevents nicht an bzw. wären nur mit unverhältnismässigem Aufwand zu realisieren.
Die Kosten von Kundenveranstaltungen sind zu hoch.
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Als kleines Unternehmen fehlt uns dazu die Möglichkeit.
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Unsere Kunden müssen vor Ort individuell informiert, betreut und
geschult werden.
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Kundenevents sind zum Erreichen unserer geschäftlichen Ziele
wenig hilfreich, bzw. unnötig.
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Uns fehlt die Kompetenz.
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Es bestanden bis anhin dazu wenig Überlegungen.
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
3
Bitten fassen Sie kurz Ihre Meinung zu Kundenevents zusammen:
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
4
Welche Gründe führten dazu, dass Sie – falls Sie einmal Events veranstaltet haben –
dies heute nicht mehr tun?
(Bitte alle Aussagen bewerten!)
trifft gar
trifft
trifft
nicht zu
± zu
voll zu
Interne Restriktionen und Budgetkürzungen
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Kundenevents erzielten nicht den erhofften Erfolg
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Abnehmende Kundenbereitschaft, an Events teilzunehmen
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Fehlende Möglichkeiten, den Erfolg von Events zu evaluieren
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
❒1 ❒2 ❒3 ❒4 ❒5
Herzlichen Dank für Ihre grosszügige Unterstützung!
Prof. Dr. Christian Belz und Thomas Christen
212
A.1.3 Angaben zu den statistischen Analysen
Alle Auswertungen erfolgten mit der Software SPSS für Windows 8.0.
Faktorenanalyse
Verdichtung einer Vielzahl von Variablen auf wenige unabhängige Grössen (Faktoren) zur
Reduktion der Komplexität anhand des identischen Anwortverhaltens der Probanden.
• Methode: Hauptkomponentenanalyse mit paarweisem Ausschluss fehlender Werte; VarimaxKriterium bei Rotation: Faktorenauswahl nach Kaiser-Kriterium (Eigenwert > 1)
• Gütemasse: Barlett Test mit Signifikanz < 0.05, KMO-Mass > 0.7; MSA für die einzelnen
Variablen > 0.7
Clusteranalyse
Die Clusteranalyse hat zum Ziel, eine heterogene Stichprobe in möglichst homogene Gruppen zu
unterteilen, und zwar so, dass sich die einzelnen Gruppen möglichst stark voneinander unterscheiden.
1. Schritt: Elimination von Ausreissern nach dem Group-Linkage-Verfahren und der Masszahl
der quadrierten Euklidischen Distanz.
2. Schritt: Ward-Verfahren zur eigentlichen Clusterung und der Masszahl der quadrierten
Euklidischen Distanz.
3. Schritt: Bestimmung der Clusteranzahl nach dem „Elbow-Kriterium“ hinsichtlich der
Fehlerquadratsumme.
Anhang
213
A.1.4 E-Mail Befragung
Thema: Restrukturierung des Marketing mit Kundenevents
Ich vermute, dass verschiedene Firmen in den letzten Jahren ihr Marketing mit Kundenevents beträchtlich umgestellt haben. So glaube ich, dass sich Themen und Inhalte von
Veranstaltungen, bearbeitete Zielgruppen, die Intensität und Menge (Stichwort: weniger
ist mehr), usw. aufgrund von in der Vergangenheit gemachten Erfahrungen verändert
haben. In diesem Zusammenhang interessieren die folgenden Fragen:
1. Kann diese skizzierte Entwicklung in ihrem Marketing mit Kundenevents beobachtet
werden?
2. Welche in der Vergangenheit gemachten Erfahrungen gaben den Ausschlag für eventuelle Änderungen?
3. Wie würden Sie den Veränderungsprozess stichwortartig beschreiben?
Ich bin Ihnen sehr dankbar, wenn Sie mir ein kurzes Feedback (per E-Mail) geben
würden. Vielen Dank im voraus!
Thomas Christen
214
A.2
Angaben zu den Expertengesprächen
A.2.1 Leitfaden für explorative Anbietergespräche
1.
Allgemeine Informationen zu Unternehmen, Markt, Marktstellung, Konkurrenz?
Aktuelle Herausforderungen und Probleme (a) im Marketing und (b) in der Kommunikation?
2.
Rolle und Bedeutung des Marketing mit Kundenevents (Budget)? Veränderung der
Stellung in den letzten fünf Jahren? Zukünftig zu erwartende Stellung?
3.
Ziele und Strategie des Marketing mit Kundenevents? Eingesetzte Eventtypen?
Integration in die Unternehmenskommunikation?
4.
Vorteile und Wirkungen von Kundenevents? Profilierende Gestaltungsleistungen
und Erfolgsfaktoren?
5.
Gemeinsam mit Partnern durchgeführte Events? Organisation der Zusammenarbeit?
Unterstützung durch externe Dienstleister und Eventagenturen?
6.
Erfolg des Marketing mit Kundenevents? Eingesetzte Messverfahren zur (a) Qualitätskontrolle der einzelnen Veranstaltungen und (b) Erfolgskontrolle des Marketing
mit Kundenevents? Weitere Bemerkungen zum Eventerfolg?
7.
Gemachte Erfahrungen, bestehende Probleme, kritische Punkte?
8.
Weiteres Vorgehen (Möglichkeit zur Eventteilnahme, Teilnahme an der schriftlichen Befragung)?
Anhang
215
A.2.2 Leitfaden für Agenturgespräche
1.
Was sind wichtige Wirkungspotenziale des Marketing mit Kundenevents?
2.
Was macht ein gutes Event aus? Welche Faktoren sorgen dabei für die wahrgenommene Einmaligkeit? Welche Rolle spielen dabei Themenwahl, Kreativität, Inszenierung und Dramaturgie?
3.
Wie kann erreicht werden, dass die für das Unternehmen wichtigen Kunden auch
tatsächlich an Veranstaltungen teilnehmen? Welche Rolle spielt dabei die gezielte
Kundenselektion, die Gestaltung des Einladungsprozesses und der gewählte Veranstaltungszeitpunkt?
4.
Was sind Erfolgsfaktoren für Fachveranstaltungen? Wie wichtig ist dabei der erreichte Erlebniswert? Wie kann dieser sinnvoll gesteigert werden?
5.
Wie lässt sich die Qualität von Veranstaltungen messen? Welche Messverfahren
sind dazu empfehlenswert? Welche Instrumente und Tools helfen, die Auswirkungen des Marketing mit Kundenevents auf Einstellung, Image und Geschäftsbeziehungen zu analysieren?
6.
Welche strategischen Fragen müssen geklärt werden, bevor man sich für ein Kundenevent entscheidet? Was sind die Grenzen des Marketing mit Kundenevents? Für
welche Kommunikationsaufgaben eignen sich andere Instrumente besser?
7.
Was ändert sich im Marketing mit Kundenevents? Lassen sich bestimmte Tendenzen feststellen? Strukturieren Unternehmen ihr Marketing mit Kundenevents neu?
Was sind die Eventtrends für die Zukunft?
8.
Welchen Nutzen erhält ein Unternehmen, das eine Agentur engagiert? Was zeichnet
eine gute Eventagentur aus? Welche Kriterien müssen Unternehmen bei der Agenturwahl berücksichtigen? Wie grenzen sich Agenturen voneinander ab?
216
A.2.3 Verzeichnis der Gesprächspartner auf Anbieterseite
Boston Consulting Group: Dr. Francesco Morra, Leiter Office Zürich & Marketing Zürich, am 14. Dezember 2000 in Zürich.
Credit Suisse: Urs Wyss, Leiter Sponsoring, am 17. Mai 2000 und 27. Juni 2000 in Zürich. Dr. Beat Kunz, Leiter Loyality Based Management, am 27. Juni 2000 in Zürich.
Daniel Huber, Leiter Marketing Research, am 27. Juni 2000 in Zürich. Rolf Ulrich, Leiter
Marketing Firmenkunden, am 27. Juni 2000 in Zürich. Renato Lancini, Marketing
Services Firmenkunden, am 01. November 2000 und am 07. Mai 2001 in Zürich.
Compaq (Schweiz) AG: Heidi Dübendorfer, Event Coordinator, am 30. November 2000 in
Dübendorf.
Ernst & Young: Manfred Dünneisen, Leiter Marketing Schweiz, am 12. Juni 2001 in
Zürich.
KPMG: Yvonne Alessandri, Marketing & Kommunikation, am 04. September 2000 in
Zürich.
Mettler-Toledo: Remo Tschumper, Sales Trainer, Lab Marketing Support, am 15. November 2000 in Greifensee.
Microsoft (Schweiz) AG: Milko van de Rjis, Marketing Communication Spezialist, am 21.
Juni und am 27. Juni 2000 in Zürich.
Nextra: Barbara Rabbiosi, Marketing Assistent, am 26. Oktober 2000 in Zürich.
Price Waterhouse Coopers: Angelika R. Torrie, Marketing & Communications, am 11.
September 2000 in Basel.
Rieter Textile Systems: Karin Giacomuzzi, Head Communications, am 05. Dezember
2000 in Uster.
Schmid Telecommunication: Gerhard Wilp, Marketing Manager, am 08. November 2000
in Zürich.
Siemens Business Solutions (Schweiz) AG: Roland Billeter, Leiter Marketing, am 17. Mai
2000 in Zürich-Kloten.
Anhang
217
Sulzer Textil: René König, Head of Advertising & Exhibitions und Jürg Kundert, Project
Manager Exhibitions & Trainings, am 27. April 2000 in Rüti. René König, Head of Advertising & Exhibitions und Urs Näf, Customer Support Service, am 12. September 2000
in Rüti.
Swiss Re: Heidi Hug, Marketing & Communications Center, Division Europe, am 03. November 2000 in Zürich. Peter Hoppler, Leiter Marketing Swiss Re Rüschlikon, am 05.
Dezember 2000 in Zürich.
UBS: Emil Bleichenbacher, Leiter Marketing Regionen und Frank Brunner, Leiter
Eventmarketing, am 21. März 2000, am 15. Oktober 2000 und am 06. Juni 2001 in
Zürich. Adréan Schmied, Marketing Private Banking, am 18. Dezember 2000 in Zürich.
Wincor-Nixdorf (Schweiz) AG: Marc Keller, Marketing Manager, am 10. November 2000
in Brüttisellen.
Winterthur Versicherungen: Martin A. Walser, Public Relations Services, am 02. November 2000 in Winterthur.
Zellweger-Luwa: Susanne Gräser, Marketing & Communications, am 23. November 2000
in Winterthur.
Zürcher Kantonalbank: Dr. Nikodemus Herger, Leiter Public Relations, am 12. Mai 2000
in Zürich.
Zürich (Schweiz) AG: Thomas Schiess, Berater Sponsoring und Events, am 15. November
2000 in Opfikon-Glattbrugg.
Zürich Re: Astrid Gerster, Marketing & Communications, am 27. November 2000 in
Zürich.
218
A.2.4 Verzeichnis der Gesprächspartner auf Agenturseite
Salce & Partner: Andrea Salce, Inhaber, am 13. Juni 2001 in Schaffhausen.
Rufener events: Hans-Jürg Rufener, Inhaber, am 29. Mai 2001 in Zürich.
Carré Communications: Reto Caviezel, Inhaber, am 06. Juni 2001 in Zürich.
Zahner & Partner: Reto Zahner, Inhaber, am 30. Mai 2001 in St. Gallen.
A.2.5 Angaben zum Workshop
Datum:
11.08.2001
Ort:
Carré Communications, Siewerdstr. 95, Zürich
Teilnehmer:
Thema:
Eventspezialisten aus Handel-, Industrie- und Dienstleistungsunternehmen
Anforderungen an eine Eventagentur
Teilnehmerliste:
Marcel Bolli, Mövenpick, ehemaliger Marketingleiter
Eugen Brunner, Wunderman, Spartenleiter Eventmarketing.
Reto Caviezel, Carré Communications, Inhaber
Anita Grünenfelder, Credit Suisse, Projektleiterin CSI
Caroline Koch, Compaq, Marketing
Felix Müller, Holzim, Marketing Leiter
Patrick Öschger, Öschger, Mitglied der Geschäftsleitung
A.3
Liste der besuchten Kundenevents
Veranstalter
Kundenevent
Datum des Events
Compaq
SwissInnovate 2000
22.11.2000
Credit Suisse
Konjunkturprognosen 2001
24.10.2000
IBM
Mobile Event – Thinkpad Outlook 2001
19.01.2001
KPMG/Bank Sarasin
Trends in der Personalvorsorge
21.11.2000
Microsoft
Business Solutions Conference
21.06.2000
Sulzer Textil
Betriebsleiterseminar
Swiss Re
Managing the Global Ageing Transition
23.01.2000
UBS
Breakfast-Meeting
25.10.2000
UBS
Kundenevent „Spenglercup 2000“
29.12.2000
25./26.09.2000
UBS Private Banking UBS Verbier Festival Youth Orchestra
30.10.2000
Wincor Nixdorf
09.02.2001
Wincor Word 2001
Zürcher Kantonalbank Firmenpräsentationen 2000
14.11.2000
Zürcher Kantonalbank Vienna Art Orchestra am jazznojazz
25.10.2000
Zürcher Kantonalbank ZKB Anlageprofi Seminar
02.11.2000
220
Lebenslauf
Persönliche Daten.
Name: Thomas Christen
Geburtsdatum/-ort: 24. Januar 1973, Basel
Ausbildung:
1988 – 1992: Mathematisches naturwissenschaftliches Gymnasium Rämibühl, Zürich
1992 – 1993: Militärische Schulen (RS, UOS)
1993 – 1999: Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule St. Gallen,
Vertiefungsrichtung Marketing
1999 – 2000: Doktorandenstudium an der Universität St. Gallen
2000 – 2001: Ausarbeitung der Dissertation
Sprach- und Studienaufenthalte:
1992:
3-monatiger Sprachaufenthalt Anglo World Oxford, England
1996 – 1997: 3-monatiger Sprachaufenthalt CALE Cuernavaca Mexiko
1997 – 1998: Austauschsemester Universität Lausanne, Schweiz
Berufliche Erfahrung:
1996:
Nestlé Schweiz SA: 5-monatige Assistenz im Controlling
1996:
1998:
UBS: 4-monatiges Praktikum in „Corporate Communications“
Nestlé Schweiz SA: 3-monatige Assistenz im Controlling
1998:
Zurich Financial Services: 3-monatiges Praktikum in der Abteilung
1999:
„Strategic Marketing Support“ des Departements Konzernentwicklung
ESPRIT: Verschiedene Beratungsprojekte
2001:
Zurich Financial Services: Assistant Vice President, Zurich Corporate
Solutions Europe