Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie, Gesundheitssysteme

Servicezentrum Patientenmanagement / Medizincontrolling (S.PMC)
Vorlesungsreihe
Gesundheitsökonomie, Gesundheitssysteme, Öffentliche Gesundheitspflege
Dozenten:
Böhm ‐ Kranke ‐ Vogel, U. ‐ Vogel, H. ‐ Menzel
Organisation/Zeitplan
Servicezentrum Patientenmanagement / Medizincontrolling (S.PMC)
S.PMC: Internet
Servicezentrum Patientenmanagement / Medizincontrolling (S.PMC)
Servicezentrum Patientenmanagement / Medizincontrolling (S.PMC)
Medizin‐Controlling:
Versuch einer Standortbestimmung
Priv.‐Doz. Dr. med Thomas P. Menzel
Einleitung
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Wer wird warum „Medizincontroller“?
Und was macht eigentlich ein „Medizincontroller“?
„Modell Datendepp“
„Modell CSO“
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Agenda
• Medizin‐Controlling…
– Was ist das?
– Wer braucht das?
• Ausgangslage…
– Wie ist ein Krankenhaus bisher organisiert?
– Welcher Anpassungsbedarf besteht?
• Medizin‐Controlling…
– Wer macht das?
– Welche Kompetenzen sind erforderlich?
– Welche Werkzeuge werden eingesetzt?
– Alltag eines Medizincontrollers…
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Medizin‐Controlling…
Was ist das?
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„Mitten im Spannungsfeld“
Medizincontrolling ™
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Controlling: eine Definition
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Controlling (englisch): to control für „steuern“, „regeln“ ‐> d.h. Koordination
Controlling ist „Kontrolle im Voraus“
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Ergebnisorientierte Planung und Umsetzung unternehmerischer Aktivitäten
Umfassendes Steuerungs‐ und Koordinationskonzept zur Unterstützung der Geschäftsleitung
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Das Controlling ist verantwortlich für
– den Management‐Prozess der Zielfindung
• Unterstützung der Entscheidungsprozesse des Managements
– die Planung und Steuerung der Unternehmensprozesse
• Konzeption und dem Betrieb von qualitativen und quantitativen Steuerungsinstrumenten
• Ausrichtung der Steuergrößen auf die strategischen Zielgrößen • Koordination der Informationsflüsse
• Moderation der Analyse und Interpretation der Messergebnisse
– trägt Mitverantwortung für die Zielerreichung
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FALSCH: Controlling wird mit Kontrolle übersetzt und daher als Kontrollinstrument statt als Steuerungsinstrument verstanden.
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Planungsaufgaben
• Zusammenführung der Teilziele der Bereiche zu einem ganzheitlichen und abgestimmten Zielsystem (in Zusammenarbeit mit der obersten Führungsebene • Festlegung der Maßnahmen und Ressourcen zur Zielerreichung im Rahmen des Zielsystems • Ausgestaltung des Planungssystems und für die Plankoordination verantwortlich. Die inhaltliche Planung erfolgt durch die Führungskräfte der Bereiche • Erstellung der erforderlichen Planungsunterlagen (Formulare) und die zeitliche Koordination der Teilpläne (Planungsschritte) in Form eines Planungskalenders, der Bereichen vorgegeben wird
• Aggregation der Teilpläne der Bereiche zu einem abgestimmten Gesamtplan.
• Fixierung und Dokumentation der Planwerte in Form von „Budgets“
• Budgets sind wertmäßige Sollvorgaben der Bereiche dar, die zur Erreichung der Planziele im darauffolgenden Geschäftsjahr einzuhalten sind. Medizincontrolling ™
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Informations‐ und Dienstleistungsaufgaben
• Organisation des bereichsübergreifenden Berichtswesens und darauf aufbauend Erstellung eines umfassenden Management‐Informationssystem • Ein Management‐ (Führungs‐) Informationssystem (MIS oder FIS) beinhaltet die die regelmäßige Übermittlung von betriebswirtschaftlichen Steuerungsinformationen in strukturierter und komprimierter Form an die Führungskräfte
• MIS/FIS bildet die Grundlage für die Überwachung der Wirtschaftlichkeit und für die Beurteilung der Geschäftsentwicklung anhand von Zielgrößen wie Gewinn, Rentabilität und Deckungsbeitrag
• Grundlegende Gestaltung und Weiterentwicklung der IT‐gestützten Controllingsysteme
• Beratung der Führungskräfte
– Entscheidungen betriebswirtschaftlich fundieren und ihre Ergebnisauswirkungen abschätzen. – Identifikation und Ursachenforschung von Unwirtschaftlichkeiten
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Steuerungsaufgaben • Systematische Überwachung des Geschäftsverlaufs (Vergleich von erreichten Ist‐Werten mit geplanten Sollgrößen) • (Nach‐) Steuerung durch bestimmte Maßnahmen
• Erstellung von Abweichungsberichten auf Basis eines funktionsfähigen Berichtswesen
• Im Rahmen der Abweichungsanalyse werden eventuelle Abweichungen und deren Ursachen und Auswirkungen ermittelt • Aufzeigen von Handlungsbedarf und Auslösen von Gegensteuerungsmaßnahmen zur Zielerreichung beim Management
• Steuernde Einflussnahme im Geschäftsverlauf nimmt das Controlling in Form von Einflussnahme auf das Verhalten und das Rollenverständnis des Managements durch Präsentation von Zahlen, Daten und Fakten
• Erstellung von Prognosen (Vorschaurechnungen) über den erwarteten Geschäftsverlauf, damit potentielle Abweichungen bereits im Vorfeld erkannt und unerwünschte Entwicklungen vermieden werden können
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Koordinationsaufgaben
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Controlling ist mehr als die reine Zusammenfassung bereits bestehender Führungsteilaufgaben wie zum Beispiel Planung, Berichtswesen und Abweichungsanalyse
Zunehmend koordinationsorientierter Ansatz Die Eigenständigkeit der Controllingfunktion besteht in der Koordination der
betriebswirtschaftlichen Führungsteilsysteme
Der Schwerpunkt in der generellen Zielausrichtung und in der Koordination des Planungs‐ und Kontrollsystems mit dem Informationssystem Dabei wird zwischen einer systembildenden und einer systemkoppelnden Koordinationsaufgabe unterschieden. – Systembildende Koordination: • Bereitstellung eines funktionsfähigen Planungs‐ und Kontrollsystem bzw. Informationssystem • Durchführung laufender Gestaltungs‐, Anpassungs‐ und Abstimmungsaufgaben innerhalb der Teilbereiche
– Systemkoppelnder Koordination
• Abstimmung zwischen den Teilsystemen
• Deckung des Informationsbedarfs von Planungs‐ und Steuerungsprozessen
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Controlling-Regelkreis
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Controlling im Krankenhaus
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Medizin‐Controlling
• Medizin‐Controlling ist eine neue krankenhausinterne Steuerungseinheit
• Medizin‐Controlling arbeitet als Schnittstelle zwischen Medizin und Ökonomie und koordiniert die interdisziplinäre, fachübergreifende Zusammenarbeit
• Medizin‐Controlling überwacht die Struktur‐, Prozess‐ und Ergebnisqualität der medizinischen Leistungsprozesse und entwickelt sie weiter
• Medizin‐Controlling schafft Transparenz und beschleunigt Schnittstellenprozesse
• Medizin‐Controlling: operative Dimensionen
– Tagesgeschäft
• Medizin‐Controlling: strategische Dimension
– Planung und Steuerung
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Medizin‐Controlling: operative Aufgaben
• Patientenmanagement
• Steuerung und Überwachung der patientenbezogenen Verwaltungsprozesse – Administrative Aufnahme • Umsetzung der (gesetzlichen) Vorgaben
– Dokumentation und Kodierung • Validierung der Daten
– Abrechnungsmanagement (DRG, ZE, ambulante Abrechnung) – Datenübermittlung (§301 SGB V; §21 KHEntgG) – Kommunikation mit Kassen und MDK
• Optimierung der medizinischen Dokumentation –
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Qualität der Kodierung mit der ICD‐10‐ und OPS‐301‐Klassifikationen Verlaufsdokumentation Implementierung neuer Klassifikationen und Kataloge (ICD‐10, OPS)
Beratung/ Schulung
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Medizin‐Controlling: operative Aufgaben
• Einsatz der Informationstechnologie im medizinischen Bereich –
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Anpassung und Implementierung der medizinischen Software Elektronische Datenerfassung und Bereitstellung Verschlüsselungssoftware (ICD, OPS, DRG) Gestaltung und Anpassung Medizinischer Informations‐Systeme • Optimierung der internen Kommunikation zwischen dem medizinischen und administrativen Bereich • Funktion als interner Berater im ärztlichen Bereich –
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Interne Budgetierung ‐ Interpretation der Daten Medizinische Dokumentation ‐ Optimierungsstrategien, Arbeitstechniken Optimierung der Prozessorganisation Auswahl der zutreffenden Form der Krankenhausbehandlung Leistungsplanung und –erfassung im medizinischen Bereich Medizincontrolling ™
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Medizin‐Controlling: operative Aufgaben
• Analyse der Leistungsdaten und Bereitstellung der Auswertungen • Analyse der Leistungserstellungsprozesse im medizinischen Bereich
• Abweichungsanalysen • Standardisierung im medizinischen Bereich – Diagnostische und therapeutische Leitlinien – Klinische Behandlungspfade
– Evidence Based Medicine • Enge Zusammenarbeit mit betriebswirtschaftlichem Controlling, Qualitäts‐ und Prozessmanagement
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Medizin‐Controlling: Strategische Aufgaben
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Internes Consulting Optimierung der interdisziplinären Zusammenarbeit Weiterentwicklung der Informationstechnologie im Krankenhaus Management im Rahmen der integrierten Versorgung Mitwirkung bei der Implementierung eines Prozessmanagement‐Systems Mitwirkung bei der Implementierung des Qualitätsmanagement‐Systems und der Umsetzung der gesetzlich geförderten Maßnahmen zur Qualitätssicherung Unterstützung der Krankenhausleitung bei der Umsetzung gesetzlichen Normen und (Neu‐)Regelungen Durchführung komplexer Analysen – Analyse und Optimierung des Leistungsspektrums – Analyse der Wettbewerbsituation – Analyse der medizinischen Entwicklung unter dem Kosten‐Nutzen‐Aspekt – Mitwirkung bei der Vorbereitung auf das Krankenhausvergleich Ausbau der Kommunikation mit den externen Partnern – Krankenkassen und Medizinischer Dienst der Krankenversicherung – Niedergelassene Ärzte und andere Krankenhäuser Medizincontrolling ™
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Medizin‐Controlling…
Wer braucht das?
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Medizin‐Controlling
„Nutzwert“ eines Medizincontrollings:
• für das Krankenhaus
9 durch präzise Leistungs‐ und Erlösplanung
9 durch Beteiligung an der Erlössicherung
9 durch Verbesserung der betrieblichen Abläufe
9 durch verbesserte Kommunikation Medizin/Ökonomie
• für den Patienten
9durch effizientere Behandlungsabläufe
9durch transparente Informationen Krankenhausleistungen
9durch Qualitätssicherung und ‐management
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Medizin‐Controlling.. wer braucht das?
• Die vielfältigen Änderungen der Rahmenbedingungen des deutschen Gesundheitswesens erfordern eine Weiterentwicklung der Managementstrukturen in den Krankenhäuser hin zu einem Medizinmanagement
• Zentraler Motor für diese Entwicklung ist die Einführung eines pauschalierten, leistungsorientierten Entgeltsystems zur Abrechnung stationärer Leistungen (G‐DRG) • Das neue Vergütungssystem stellt die Krankenhäuser vor große organisatorische Herausforderungen und hat Auswirkungen auf alle Kernprozesse
• Aber auch der Maßnahmenkatalog „stationsersetzende“
Leistungen führt zu erheblichen Umstrukturierungsbedarf Medizincontrolling ™
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Medizincontroller – ein Beruf mit Zukunft?
Hochgerechnet hat sich die Anzahl der
Medizincontroller binnen zwei Jahren verdoppelt
– von ca. 750 im Jahr 2002 auf rund 1.500
Vollkräfte im Jahr 2004.
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Ausgangslage…
Wie ist ein Krankenhaus bisher organisiert?
Welcher Anpassungsbedarf besteht?
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Ausgangslage: Realität der stationären Versorgung in Deutschland
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Zu lange Verweildauern (8,7 Tage in 2004)
Zuviele Krankenhausbetten (560.000 = 6/1000 Einwohner)
Zuviele Krankenhäuser (2.275 in 2001, 2.197 in 2003)
Zu hohe Kosten pro stationärem Fall (ca. € 3.192/Fall, 65 Mrd. €/Jahr = 31,2% des Gesamtbudgets)
Zuviele stationäre Behandlungen (16,8 Mio. in 2004)
Zu schlechtes Verhältnis Kosten/Qualität im internationalen Vergleich. Fehlende Transparenz und Vergleichbarkeit, fehlende Effizienz und Qualität
Grundsatz der Beitragsstabilität, Defizite der Krankenkassen
Zu hohe Lohnnebenkosten gefährden die wirtschaftliche Entwicklung
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Leistungsverdichtung im Krankenhaus
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Ausgangslage
• Steigende Kosten
– Geänderte Morbiditätsstrutur der Bevölkerung
– Medizinisch‐technischer Fortschritt
• Struktureller Veränderungsdruck auf die Krankenhäuser
– Finanzierung: „Leistungs‐“ statt „Kostendeckungsprinzip“
– Begrenzte Investitionsbudgets
– Ausweitung der Krankenhausbudgethaftung Medizincontrolling ™
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Entwicklung der Entgeltsysteme in Deutschland
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Medizinisch definiert!
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Auswirkungen der DRG-Einführung
Dokumentation und Kodierung
– deutlich gestiegene
Anforderungen an die
Dokumentation
– „Der Arzt schreibt die
Rechnung“
Kosten und Erlöse
– Anders als bislang wird die
individuelle
Kostensituation des
Krankenhauses bei den
Fallpauschalen (nach der
Einführungsphase, ab 2009)
nicht mehr berücksichtigt
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Grundlagen: Budgetermittlung unter DRG-Bedingungen
Erlös =
Fallzahl
x CMI
x Basisfallwert
+Zusatzentgelte
+ NUB
Festgelegt:
Kodierunabhängig
Variabel: Abhängig von der
Kodierung gemäß DKR
Variabel: Abhängig von Einweisungen und
Nachweis der Notwendigkeit der Stationären
Behandlung (§17c, §115b)
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Medizinische
Dokumentation
und Kodierung
Auswirkungen der DRG‐Einführung
...Verschmelzung von bisher getrennten Bereichen....
Klinik
(Kosten, Aufwand etc.)
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Ambulanter Sektor
Medizincontrolling ™
Ökonomie
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(Diagnosen, Prozeduren, Kodierung etc.)
DRG
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Bisher
• „Planwirtschaftlicher“ Betrieb
• Ziel: Sicherung der Erlöse
• Strategischer Planungshorizont selten weiter als bis zur nächsten Budgetverhandlung mit den Kostenträgern
• Führungsstil: administrativ reagierend
• Interne Aufstellung: Drei‐Säulen‐Modell
– Ärztlicher Dienst
– Pflegedienst
– Verwaltung
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Anpassungsbedarf: Fallmanagement, Gefährdung der Fallzahlen
Notwendigkeit von Krankenhausbehandlung
“Eine Krankenhausbehandlung ist dann erforderlich, wenn die notwendige medizinische Versorgung nur mit den besonderen Mitteln eines Krankenhauses durchgeführt werden kann. Hierzu zählen die spezielle apparative Ausstattung, das geschulte Pflegepersonal sowie die Rufbereitschaft und jederzeitige Eingriffsmöglichkeit eines Arztes …”
BSG‐Urteil vom 28. Januar 1999 (Az: BB KR 4/98 R)
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DKI 2003: Analyse Fehlbelegungspotential I
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Anpassungsbedarf
• Umfassende Reorganisation ¾ Eindeutige strategische Positionierung
¾ Konsequentes Management der betrieblichen Prozesse
¾ „ganzheitliches“ Konzept für betriebliche und strategische Neuausrichtung
¾ Identifikation des Handlungsbedarfes ¾ Kurzfristiges Potential
¾ Mittel‐ und langfristiges Potential
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Anpassungsbedarf: Ansatzpunkte für eine Optimierung
– Kurzfristiges Potential
• Effektivität der Steuerungsinstrumente steigern
– FIS, BSC: Aktive Steuerung strategischer, qualitativer und personeller Aspekte über die traditionellen „Drei‐Säulen“ hinweg
• Erhöhung der Effizienz der medizinischen Kernprozesse
– OP‐Management, flexible Personaleinsatzmodelle, Leistungskonzentration
• Realisierung von Kostensenkungspotential
– Beschaffung, Personaleinsatz
• Konsequente Einführung von Standards in medizinischen und administrativen Bereichen
– Klinische Behandlungspfade, administrative Prozesse
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Anpassungsbedarf: Ansatzpunkte für eine Optimierung
– Mittel‐ und langfristiges Potential
• Klare Definition des Leistungspotentials
– Kapazitäts‐ und Strukturanpassungen: Nutzung bzw. Ausbau von Qualitäts‐ und Effizienzvorteilen • Erhöhung der betrieblichen Effizienz
– Ausgliederungen: Identifikation von Bereichen, die keinen Wertbeitrag liefern
• Identifikation neuer Erlösquellen
– Großgeräte, PPP
• Steigerung des Profils
– „Markenbildung“, Patientenorientierung, Zuweisermanagement
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Medizin‐Controlling…
Wer macht das?
Welche Kompetenzen sind erforderlich?
Welche Werkzeuge werden eingesetzt?
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Medizincontroller
• Medizincontroller bezeichnet ein relativ junges Berufsbild, das eng mit der Einführung des DRG‐Systems in Deutschland verbunden ist. • In der Regel handelt es sich um Mediziner, Pflegekräfte, Ökonomen oder Informatiker mit Kenntnissen in Medizin und Betriebswirtschaftslehre
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Berufsbild Medizin‐Controlling* Anforderungsprofil • Qualifikationen –
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Medizinische Hochschulausbildung (Krankenhaus‐) Betriebswirtschaftliche Zusatzausbildung Gute Kenntnisse des Krankenhausrechts Mehrjährige berufliche Praxis im Krankenhaus Qualifizierte Fort‐ und Weiterbildung in Fach‐ und Methodenkompetenz
Umfassende Kenntnisse der Humanmedizin
gute Orientierung in allen medizinischen Fachgebieten
*Berufsbild des Deutschen Vereins für
Krankenhaus Controlling e.V.
Controller-Leitbild des Controller Verein
e.V.
Modifiziert nach Kazmierczak
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Berufsbild Medizin‐Controlling* Anforderungsprofil
• Krankenhausrecht und Sozialgesetzgebung
– z.B. SGB V, GSG 1993, BPflV 1995, GKV‐Gesundheitsreform 2000, GMG 2003, FPG 2002, FPÄndG, KHG, KHEntgG, FPV
• Wissenschaftliche Methoden inklusive Statistik • Informatik und der Informations‐Technologie (IT/EDV)
– Z.B. Datenbanken, DRG‐Tools, Prozessmanagement‐Tools, KIS, MIS, Netzwerke, Intranet und Internet, Knowledge Management Tools • Prozessmanagement –
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Prozess‐ und Organisationsanalyse Prozessvisualisierung, ‐modellierung und ‐simulation Implementierungstechniken Qualitätsmanagement *Berufsbild des Deutschen Vereins für
Qualitätskonzepte (TQM, EFQM, KTQ, etc.) Krankenhaus Controlling e.V.
Controller-Leitbild des Controller Verein
Implementierungstechniken
e.V.
Modifiziert nach Kazmierczak
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Berufsbild Medizin‐Controlling* Anforderungsprofil
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Betriebswirtschaftslehre – Finanzbuchhaltung, Bilanz, Liquidität, Rentabilität Kostenrechnungsverfahren – Kosten‐ und Leistungsrechnung, Kostenträgerrechnung und Prozesskostenrechnung Wirtschaftlichkeitsrechnung und Investitionsplanung – Budgetierung, Deckungsbeitragsrechnung, Target Costing – Profitcenter‐Methode Betriebswirtschaftliches Controlling – Kosten‐ und Leistungsplanung – Erfassung und Aufbereitung der Informationen – Soll‐Ist‐Vergleich und Abweichungsanalysen – Kontrolle und Koordination, Kostenmanagement, Interne Budgetierung Management‐Techniken Moderations‐ und Präsentationstechniken Arbeitsrecht im Krankenhaus
…..
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Mit anderen
Worten…..
der ideale
Medizincontroller:
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„Welche Instrumente benutzt das Medizincontrolling“
• Persönliche Überzeugungskraft (“Communication Skills”)
• “Good Clinical Practice”, Evidence Based Medicine, Guidelines • Managementmodelle aus der Wirtschaft unter Nutzung aller Möglichkeiten zur Steigerung von Qualität, Effektivität und Effizienz
• IT‐Instrumente (KIS, Kodiersoftware, elektronische Patientenakte [EPA], Data‐Ware‐House‐Systeme) • Methoden des Qualitätsmanagements (QM/PDCA, Balanced Scorecard etc.) • Techniken des Change‐Management
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Alltag eines Medizincontrollers
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Medizin‐Controller als „Dolmetscher“
intern:
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Medizin‐Controller als „Dolmetscher“
extern:
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Alltag am Universitätsklinikum Würzburg •
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Kodierung und Dokumentation
Schulungen
Berichtswesen
Kassen/MDK‐Anfragen
Organisationsentwicklung/Projektmanagement
Dies und das Medizincontrolling ™
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Kodierung und Dokumentation
• Sicherstellen einer präzisen, korrekten und vollständigen Kodierung
– Würzburger Konzept
• Dreistufige Bearbeitung der Kodierung
– Station
– Fachabteilung
– Prüfzentrum Medizincontrolling ™
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Kodierung/Kontrolle: Würzburger Konzept
Kommunikation
Nur die kontinuierliche
Einhaltung
des
Konzeptes
Station
Stationsarztermöglicht nachhaltig gute Ergebnisse
Regelmäßige
Kodierung
der Fälle
Abschluss Station
Stationsärztin
Fallbesprechungen auf
Kodierung
von Diagnosen und Prozeduren
den Stationen
„Jeder
gewährleisten die
möglichst
zeitnah und nicht auf die Besprechung
Qualität der Kodierung
Fall wird
Fachabteilungs
nach
Entlassung verschieben
Oberärzte/
Abschluss FA-C
geprüft!“
Controlling
Stationsärzte/
DRGAssistentin
Inhaltlich/fachliche
Ansonsten
ist die Anzeige der „prospektiven“
Überprüfung der Fälle
DRG nicht sinnvoll
ca.15-30
min/Tag/Station
Prüfzentrum
Leitung PZ
(Arzt)
Mitarbeiter
PZ (VA)
Abschluss PZ
Überprüfung komplexer
Fälle (Interne
Verlegungen,
Fallzusammenführungen
etc.)
G-AEP-Dokumentation im Rahmen der
Rechnung
Aufnahmekodierung bearbeiten
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Reorganisation der Visite
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Weiterführende Informationen im Internet
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www.mydrg.de
www.medinfoweb.de
www.dimdi.de
http://www.krankenhaus‐aok.de
http://www.dkgev.de
http://www.g‐drg.de
http://drg.uni‐muenster.de
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Zum Nachlesen
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„Those who fail to plan, plan
to fail“
Katz/Green
“Wenn wir bewahren wollen, was wir haben, werden wir vieles verändern müssen.”
J. W. von Goethe
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