Best Practices für ein Projekt Management Office (PMO)

Oracle White Paper
April 2009
Best Practices für ein Projekt Management
Office (PMO)
Ein Stufenplan zum Aufbau und zur Optimierung eines PMO
Oracle White Paper—Best Practices für ein Projekt Management Office (PMO)
Schritt für Schritt
Der erste Schritt zum Aufbau eines Projekt Management Office (PMO) besteht darin, die Anforderungen
Ihres Unternehmens zu bestimmen. Das Projekt- und Portfoliomanagement-Framework des Project
Management Institute (PMI) bricht die drei Ebenen Projekt, Programm und Portfolio in zwölf
Prozessgruppen mit insgesamt 92 Prozessen herunter, die sich auf das Management der einzelnen
Bereiche beziehen. Beispiele für PMI-Prozesse/Komponenten sind der Projektauftrag, der Projektplan,
die Projektgliederung oder der Kostenvoranschlag.
Beginnen Sie am besten mit der Definition und Implementierung eines durchgängigen ProjektmanagementProzesses. Dies erfordert eine flexible Projektmanagementmethode und grundlegende Werkzeuge für die
Projektplanung und –dokumentation.
Die Leiter von Projekt Management Offices sollten außerdem die notwendigen Ressourcen bereitstellen,
damit über offizielles Training und Coaching sowie kontinuierliche Betreuung kompetente Projektmanager
ausgebildet werden können. Dabei benötigen nicht alle Projekte denselben Grad an ProjektmanagementErfahrung. Setzen Sie also einen Mix aus internen und externen Kräften, Zulieferern und externen
Dienstleistern ein. Sie erzielen so die notwendige Flexibilität bei den Personalressourcen.
Sind die grundlegenden Voraussetzungen geschaffen und hat das PMO bereits Verbesserungen bei der
Projektausführung gezeigt und damit an Glaubwürdigkeit gewonnen, sollten Sie in einem zweiten Schritt
darüber nachdenken, den Aufgabenbereich des PMO über das reine Projektmanagement hinaus auf die
Bereiche Programm- und Portfoliomanagement zu erweitern.
Bestimmen Sie den Reifegrad Ihres Unternehmens
Vielleicht haben Sie ja in Teilbereichen bereits ein PMO eingerichtet. Der Weg zur Reife im
Projekt- und Portfoliomanagement beginnt mit dem Erkennen eines Problems und seiner Auswirkungen
auf die Verbesserungsprozesse im Unternehmen.1
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Reifegrad 1 ist die Phase eines reaktiven Projektmanagements, in der Projektmanagementmethoden noch
undokumentiert und Projektabschlüsse, Budgets und Terminpläne noch unkontrolliert sind.
In dieser Phase müssen PMOs Methoden für die Terminplanung, Arbeitszeitkontrolle, Ressourcenzuordnung,
Projektkontrolle sowie Aufsicht & Support einführen. Außerdem sollte eine automatisierte
Managementkonsole (Dashboard) eingesetzt werden, um den Projektverlauf zu verfolgen.
Reifegrad 2 wird erreicht, wenn Unternehmen damit beginnen, replizierbare Prozesse zu adaptieren.
Die wichtigsten Projektmanagement-Prozesse wurden bereits definiert, werden aber noch nicht konstant
durchgeführt. Projektteams fällt es immer noch schwer, erfolgreiche Projektabschlüsse zu wiederholen.
Das Projekt riskiert nach wie vor, Budgets und Terminpläne zu überschreiten.
In dieser Phase sollten PMOs die folgenden Prozesse automatisieren: Projektkalkulation, Risiko- und
Problemkontrolle, Anforderungskontrolle, Ressourcenmanagement.
Bei Reifegrad 3 zeigen PMOs bereits ein gewisses Bekenntnis zu proaktivem, standardisiertem
Projektmanagement. Sie setzen bereits dokumentierte Standard-Projektmanagementprozesse ein und nutzen
diese Prozesse auch konstant unternehmensweit, um Projekte abzuschließen.
Wenn in dieser Phase die neuen Aufgaben bereits gemeistert werden, kann das PMO sich auf die
Automatisierung weiterer Bereiche wie das Finanzmanagement oder die Modellierung von Geschäftsprozessen
fokussieren.
PMOs in Reifegrad 4 zeigen Projektmanagement auf der Grundlage von Messdaten. Für den
erfolgreichen Projektabschluss wurden Key Performance Indikatoren festgelegt. Deren Einhaltung wird
regelmäßig überwacht. Dem PMO gelingt es, Projekte mit einem erwarteten und nachvollziehbaren Ergebnis
abzuschließen. Es ist nun in der Lage, noch „innovativer“ zu werden.
Bei Reifegrad 5 verbessern die PMOs kontinuierlich das Projektmanagement ihrer Unternehmen.
Auf diesem Niveau ist das „vernetzte“ PMO in der Lage, sich auf die Automatisierung des
Zulieferermanagements zu konzentrieren. Die Teamarbeit erfolgt über soziale Netze und Blogs
– die Kommunikation erfolgt über eMail, Instant Messaging, Video oder Mobilfunk.
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Diese PMOs erstellen Prognose-Analysen und Projektdokumentationen und verwalten Geschäftsprozesse.
PMO-Stufen
PMOs entwickeln sich im Zeitablauf in drei Stufen2 – selbst wenn der Begriff „PMO“ bereits für alle drei
Stufen verwendet wird. PMO-Leiter und Führungskräfte auf Vorstandsebene spielen eine bedeutende Rolle,
wenn es darum geht, sicher zu stellen, dass ihre PMOs alle Aufgaben der jeweiligen Stufe meistern, Best
Practices einführen und Ergebnisse nachweisen, bevor sie in die nächste Stufe übergehen – von taktisch zu
strategisch und von Abteilungsprojekten zu unternehmensweiten Initiativen.
Die Projektmanagement-Stufe ist die Stufe, in der der Fokus auf der Ausbildung und Betreuung der
Projektmanager liegt. Sie konzentriert sich auf taktische Prozesse wie Budgets, Terminplanung, Ressourcen,
Ergebnisse, Ausrichtung, Risiken und Messdaten.
High-level Governance- und Kommunikationsprojekte werden am häufigsten in der ProgrammManagementstufe implementiert, um Business- und IT-Projekte zu koordinieren. Sie enthält außerdem
umfassende Projektplanung, Change und Risiko-Management, die Koordination des Projektabschlusses und
das Messen der Ergebnisse.
Die Portfoliomanagement-Stufe ist die Stufe, in der laut Gartner häufig das so genannte Benefits
Realisation Management und das Knowledge Management stattfinden. Das PMO beschäftigt sich in dieser
Phase mit der Definition des Portfoliorahmens, der Gesamtinvestitionen, den Vorteilen und Risiken, der
Portfolio-Leistungskontrolle und der Anpassung an ein sich veränderndes Geschäftsumfeld.
Die Programm-Verantwortlichen spielen eine wichtige Rolle beim Abgleich der jeweiligen PMO-Stufe mit
den Anforderungen durch das Business und der Weiterentwicklung des Programms. Dem Business zu weit
voraus zu sein oder zu weit „hinterherzuhinken“ führt zu ähnlichen Nachteilen.
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Welche Art von PMO ist für Ihr Unternehmen
am besten geeignet?
Nicht alle Unternehmen benötigen ein Portfolio-Management auf höchstem Niveau. Um zu bestimmen,
welche Art von PMO für Ihr Unternehmen am besten geeignet ist3, analysieren Sie, welche der eingangs
genannten PMI-Prozesse Ihrem Unternehmen am meisten nützen. Falls es zum Beispiel Ihre derzeit
dringendste Aufgabe ist, den relativen Wert eines Projekts im Vergleich zu anderen Projekten eines Portfolios
zuzuordnen, sollten Sie sich darüber Gedanken machen, ein Portfolio Management Office zu implementieren.
PMO Best Practices
Optimal arbeitende Projekt Management Offices verringern laut Gartner das Geschäftsrisiko, optimieren den
Ressourceneinsatz und tragen mit einem Portfolio Management Office zum Unternehmenswachstum bei.
Geschäftsrisiko verringern
Um das Geschäftsrisiko zu verringern, richten Top-PMOs einen flexiblen End-to-End
Projektmanagementprozess ein, der einen starren Plan mit den entsprechenden Puffern ausgleicht.
Sie unterstützen diesen Prozess mit benutzerfreundlichen Tools zum Planen, Verwalten, Kontrollieren und
Dokumentieren aller Projektaktivitäten. Diese Werkzeuge stellen sie im Intranet des Unternehmens mit den
entsprechenden Beispielen und Bedienungsanleitungen zur Verfügung. Sie bieten offizielle Trainingskurse,
Coachings und Betreuung sowohl für die IT-Abteilung als auch für die Fachabteilungen an, um kompetente
Projektmanager auszubilden. Sie sind sehr flexibel, wenn es darum geht, Projektmanagement-Ressourcen
zur Verfügung zu stellen. Sie bieten außerdem Unterstützung beim Projektmanagement wie zum Beispiel
Beratung, Hilfe bei der Problemlösung, Audits und ihre Expertise.
Ressourcen optimieren
Hoch effektive PMOs optimieren den Ressourceneinsatz, indem sie ihren Einsatzbereich auf Businessund IT-Projekte sowie extern durchgeführte Projekte erweitern. Sie institutionalisieren Projektmanagement
als Disziplin innerhalb der Unternehmenskultur, um Ressourcen für das Programmmanagement frei
zu bekommen. Sie weisen die Fachabteilungen, die IT-Abteilung und externe Projektbeteiligte auf ihre
gemeinsame Verantwortung hin, ein Programm erfolgreich abzuschließen. Sie richten Kommunikationskanäle
ein, über die alle Beteiligten stets auf dem neuesten Stand sind. Sie bieten Collaboration-Tools an, die die
Arbeit der Fachabteilungen, der IT-Abteilung und externer Projektteams vereinfachen.
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Zum Unternehmenswachstum beitragen
Die am besten arbeitenden PMOs tragen zum Unternehmenswachstum bei, indem sie ihren Einfluss
erweitern. Dieser reicht dann vom Formulieren von Strategien bis zum Erzielen von Geschäftsvorteilen.
Sie positionieren sich außerdem organisatorisch außerhalb der IT-Abteilung. So bleiben sie unabhängig und
erhalten umfassenden Support durch die Geschäftsleitung. Sie legen Governance-Regeln fest und weisen
damit die Geschäftsleitung auf strategische Probleme hin. Darüber hinaus integrieren diese PMOs das Erzielen
von Geschäftsvorteilen in den gesamten Lebenszyklus eines Projekts beginnend bei der Projektplanung.
Außerdem dokumentieren sie diesen kontinuierlich. Sie implementieren Portfoliomanagement-Tools, die
ein Maximum an Übersicht und Analysefunktionen bieten, um Entscheidungsträger mit den notwendigen
Informationen zu versorgen. Sie erweitern die Kompetenzen des PMO-Personals um strategische Planung und
Investitionsanalyse. Abschließend implementieren sie Knowledge Management Tools, mit denen Best Practices
und bisherige Erfahrungen erfasst, kategorisiert und verteilt werden können.
Quellen:
1. Auf der Grundlage eines Capability Maturity Model Integration (CMMI) Frameworks der Carnegie Mellon Universität
2.„Taking your PMO to the Next Stage,” Gartner, Inc.
3.http://www.information-management.com/issues/2007_47/10000992-1.html?zk
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Optimierung eines PMO
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