Ertragssteigerung durch effektivere Pricing
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Financial Services Banking Ertragssteigerung durch effektivere Pricing-Prozesse: Von der Preisstrategie bis zur -durchsetzung Dr. Georg Wübker, Dieter Lauszus SIMON ! KUCHER & PARTNERS Strategy & Marketing Consultants Bonn ! Boston ! Frankfurt ! London Mailand ! München ! Paris ! San Francisco Tokio ! Warschau ! Zürich 1 D ie Finanzdienstleistungsbranche befindet sich in einer Krise. Als typische Reaktion wird massiv an der Kostenschraube gedreht. Personalabbau und Filialschließungen sind an der Tagesordnung. So haben Finanzdienstleister im Jahre 2002 mehr als 10.000 Jobs gestrichen. Diese Kosteneinsparungsmaßnahmen sind notwendig. Doch auf Grund der enormen Fortschritte der letzten Jahre bestehen nur noch geringe Kostensenkungspotenziale. Was ist zu tun, um die Erträge zu steigern? Die Top-Manager müssen sich mehr um die Erlös- und Preisseite kümmern. Dort liegen größere unausgeschöpfte Ertragssteigerungspotenziale als bei den Kosten. Zudem locken „Quick Wins” durch rasch zu realisierende Preiserhöhungsmaßnahmen. Die Margenverbesserungen schlagen sofort auf den Ertrag durch und erfordern in der Regel keine teuren Vorabinvestitionen. Richtiges Preismanagement beinhaltet also gleich drei Chancen: Zeitgewinn, Vermeidung zusätzlicher Ausgaben und höhere Ertragssteigerung. Um so erstaunlicher ist, dass der Preis von den meisten Managern stiefmütterlich behandelt wird. Dabei ist der Preis der Gewinntreiber schlechthin. Optimierte Pricing-Prozesse bergen immense Ertragspotenziale. 1 Vgl. FAZ im Oktober 2002 Die durchschnittliche Umsatzrendite nach Steuern deutscher Großunternehmen (inkl. Banken und Versicherungen) liegt bei 2,1 Prozent. Ein katastrophales Ergebnis. Wenn es gelingt, die Preise nur um 1 Prozentpunkt anzuheben, dann bedeutet dies eine Verbesserung der Umsatzrendite um fast 50 Prozent. Eine zweiprozentige Preisanhebung führt gar zur Verdoppelung der Rendite. Ähnliche Effekte können Finanzdienstleister realisieren. Ein Beispiel soll dies verdeutlichen. Eine Bank erwirtschaftet einen Erlös von 1 Mrd. CHF. Der Gewinn liegt bei 50 Mio. CHF. Eine fundierte Analyse ergibt, dass die Preise im Durchschnitt um fünf Prozent erhöht werden können, ohne dass es zu signifikanten Volumeneinbußen kommt. Dies führt zu einer Erhöhung des Gewinns um 100 Prozent – also von 50 Mio. CHF auf 100 Mio. CHF. Doch wie setzt man solche Maßnahmen durch? Es geht nicht durch „einfache” Preiserhöhungen, etwa die Anhebung der vorliegenden Preise oder den „simplen” Auftrag an den Vertrieb, höhere Preise „durchzusetzen”. Mit solchen Frontalmaßnahmen wird man i.d.R. scheitern. Was Finanzdienstleister brauchen, ist die völlige Neuausrichtung der Pricing-Prozesse. Denn erfahrungsgemäß haben viele Banken und Versicherungen keinen systematischen Pricing-Prozess. Was ist nun ein Pricing-Prozess? Simon und Sebastian (2002) verstehen darunter einen Satz von organisatorischen Regeln, Strukturen und Maßnahmen, die dazu dienen, Preise zu bestimmen und zu implementieren.1 Pricing-Prozesse umfassen folgende Aspekte: 1. Informationen, Methoden, Modelle, Entscheidungsregeln, Qualifikationen, Verantwortlichkeiten, Anreizsysteme, Zeitpunkte. 2. Phasen: Analyse, Entscheidung, Umsetzung, Kontrolle/Monitoring. 2 3. Subjektive (z.B. Schätzungen, Erfahrung) und objektive (z.B. Markt-, Wettbewerbsdaten) Komponenten. Pricing-Prozesse sind immer dann entscheidend, wenn ein Unternehmen – wie eine Bank oder eine Versicherung – viele Produkte hat2 oder die Preise für jede Transaktion spezifisch festgelegt werden, etwa durch Verhandlungen. In all diesen Fällen kann nicht sehr viel Zeit und Mühe auf die einzelne Preisentscheidung verwandt werden. Man braucht genau definierte Prozesse, die zur erfolgreichen Preisermittlung/-durchsetzung und damit zu auskömmlichen Renditen führen. Die folgende Tabelle verdeutlicht die Ertragssteigerungen für eine Reihe ausgewählter Praxisbeispiele aus verschiedenen Branchen. Die Einführung systematischer Pricing-Prozesse kann helfen, die Rendite für Finanzdienstleister deutlich und nachhaltig zu steigern. Die Steigerung der Umsatzrendite in der rechten Spalte Branche Umsatzklasse Chemie- 2 Mrd. CHF Hauptansatzpunkte für Prozess-Verbesserung - Validere Preisprognosen durch komplexes Modell Commodities - Timing der Verträge vor Abschwung und Aufschwung Anlagenbau 5-10 Mrd. CHF - Systematische Quantifizierung des Value-to-Customer Umsatzrendite in % vorher nachher Steigerung 3,0 3,6 0,6 in Umsetzung - Umfassendere und zuverlässigere Konkurrenzaufklärung Zulieferer 5-10 Mrd. CHF - Bei Innovationen: Value-Pricing statt Cost-plus 2,4 3,6 1,2 3,6 5,2 1,6 4,5 6,5 2,0 -3 5 8,0 5 6,9 1,9 4,1 5,2 1,1 6 7,5 1,5 - Genauere Prognose der Kostenentwicklung bei Langfristverträgen Tourismus 5-10 Mrd. CHF - Differenziertere Preisstruktur - Indikatorgestützte Identifikation der Objekte mit Profitpotential Großhandel 1-5 Mrd. CHF - Preiselastizitäts-Klassifikation von Kunden- und Produktgruppen - Anti-Rabatt-Incentives für Außendienst Software- 100-500 Mio. CHF - Änderung des Vertriebsprozesses/Richtlinien lösungen - Stärkere Zentralisierung Bank 1 Mrd. CHF - Preis- und Angebotsdifferenzierung - Aufzeigen zukünftiger Pricing-Prozesse ChemieSpezialitäten 0,5-1 Mrd. CHF - Vertiefte Analyse der Wertkette der Kunden, selektive Abschöpfung - Hierarchisierung der Preisentscheidung, Key Account-Management Maschinen- 100-500 Mio. CHF - Reduktion des Overengineering, Target Valuing/Target Costing bau Copyright: 2 - Standardisierung der Prozesse, Kleinserienprozesse Sim on, Kucher & Partners, Strategy & Marketing Consultants, Haydnstraße 36, 53115 Bonn In Preis- und Leistungsverzeichnissen von Banken, z.B. im Retailsegment, sind oft mehr als 100 Preiskomponenten abgebildet. der Tabelle ist wie folgt zu lesen: Im Fallbeispiel Banken verbesserte sich die Rendite um 1,9 Prozentpunkte von 5 auf 6,9 Prozent. Die dargestellten Beispiele belegen, dass die Ansatzpunkte für die Prozess-Verbesserung sehr spezifisch sind. Die Renditesteigerungen können folglich nicht durch „platte” Preisanhebungen, sondern nur durch intelligentere Maßnahmen erzielt werden. So lag im Privatkundengeschäft einer großen Bank der Hebel zur Ertragsverbesserung in einer gezielteren Differenzierung der Kundensegmente. Es wurde festgestellt, dass eine bestimmte Stammkundengruppe sehr stark auf eine Veränderung der Konditionen reagierte, während ein anderes Segment und 3 Neukunden keine Reaktion auf die gleiche Maßnahme zeigten. Die bessere Koordination von Pricing, Segmentierung, Angebotsdifferenzierung und Kommunikationspolitik führte zu deutlich erhöhter Marketing- und Preiseffizienz. Eine zentrale Rolle – insbesondere für das Cross Selling - spielte die Bündelung bestimmter Leistungen und Preise zu Paketen. Realisiert wurde eine Verbesserung der Rendite um etwa zwei Prozentpunkte. „Platte“ Preisanhebungen bringen wenig. Der Schlüssel zum Erfolg liegt in einer intelligenten Preisdifferenzierung Bei einem anderen Finanzdienstleister gelang es, mit Hilfe einer fundierten Analyse (Wettbewerbspreise, Preiselastizitäten, Segmentierung, Angebotsdifferenzierung, etc.) einen Mehrerlös von ca. zehn Prozent zu erzielen. Eine detaillierte Untersuchung verschiedener Produktbereiche ergab, dass das Unternehmen keinen systematischen PricingProzess hatte. Jeder Bereich ging beim Festlegen der Preise unterschiedlich vor. Pricing-Guidelines, d.h. übergeordnete Richtlinien als Rahmen für die Preispolitik, existierten nicht. Die Preiselastizitäten für die untersuchten Produkte waren nicht bekannt. Preise wurden i.d.R. kosten- und/oder wettbewerbsorientiert festgelegt. Das Projekt diente als Pilot für die zukünftige Pricing-Organisation und gab neben der Preis- und Angebotsoptimierung wertvolle Hinweise, wie man beim Bestimmen der optimalen Preise zukünftig vorgehen soll. Die folgende Abbildung verdeutlicht den Prozess. Wir stellen im Folgenden die einzelnen Phasen kurz vor. Preisstrategie/ Preisstrategie/ (Preis-) (Preis-) Positionierung Positionierung Prozess Prozess Tools/ Tools/ Hilfsmittel Hilfsmittel Output Output ! ! Workshops Zielfindungsraster/ Scoring-Modell Analyse/ Analyse/ Optimierung Optimierung Preistransparenz Preistransparenz ! ! ! Pricing-Guidelines ! ! Zielgewichtung ! Interne Datenanalyse Benchmarking (Wettbewerbspreise) DB1-Verteilung Preispositionierung im Wettbewerbsumfeld Preisdurchsetzung Preisdurchsetzung ! Werttreiberanalyse ! PRICESTRAT ! Conjoint-Analyse ! Workshops ! Simulationsmodell ! Fragenkatalog ! Erlös-/Risiko-Matrix ! Preisindikatoren ! Incentivierungssystem ! Vertriebsleitfäden ! ! ! ! Quantifizierter Kundennutzen Preisabsatzfunktion ! Zielgewichtungssystem (Preis vs. Volumen) Preis- und Angebotsoptimierung Anforderungen an DV 4 Preisstrategie und Preispositionierung (Phase 1) I n der ersten Phase sollte man die Preisstrategie und die angestrebte Preispositionierung definieren. Erfahrungsgemäß haben die meisten Finanzdienstleister keine Richtlinien bzw. Grundsätze zum Pricing ihrer Produkte und Services. Diese Grundsätze sollten auf Basis der zukünftigen Strategie und Zielpositionierung des Finanzdienstleisters abgeleitet und erarbeitet werden. Denn sie bilden die Grundlage für die Preisstrategie und -positionierung. Anschließend sind die strategischen Ziele, die der Anbieter mit dem Pricing verfolgt, festzulegen und zu priorisieren. Erfahrungsgemäß sind komplexe und häufig unklare Zielsysteme eher die Regel als die Ausnahme. Ein Beispiel soll dies verdeutlichen. Ein besonders weitverbreiteter Konflikt besteht zwischen Profit- und Volumenzielen. Die meisten Bankmanager hätten gerne höhere Preise, ohne Volumen- bzw. Marktanteilseinbußen in Kauf nehmen zu müssen. Viele Finanzdienstleister haben explizite Volumenziele (Anzahl Kreditkarten, Anzahl neuer Verträge, Transaktionen, Asset under Management, etc.). Deshalb wird im Rahmen der Preisfindung kaum jemals der Profit als einziges Ziel verfolgt. Für die Praxis ist eine Mischung von Profit- und Volumenzielen die Regel. Manager müssen dabei zwischen Volumen und Profit abwägen. Dieser Trade-off wird in der folgenden Abbildung illustriert. Profitwachstum Quadrant II: Quadrant I: Trade-off Zone Managers Traum Volumenrückgang Volumenwachstum Quadrant III: Quadrant IV: Managers Alptraum Trade-off Zone Profitrückgang Auf der horizontalen Achse wird das Volumenwachstum und auf der vertikalen Achse das Profitwachstum abgebildet. Der Schnittpunkt der beiden Achsen stellt den Status 5 quo dar. Quadrant I beschreibt den „Managers Traum”, bei dem sowohl Profit als auch Volumen wachsen; Quadrant III stellt demnach den „Managers Alptraum” dar, da Profit und Volumen sinken. In Quadrant II steigt der Profit, doch das Volumen sinkt; das Gegenteil gilt für Quadrant IV, bei dem der Profit sinkt, während das Volumen steigt. Diese beiden Quadranten werden als Trade-off Zonen bezeichnet, da der Manager zwischen Profit- und Volumenwachstum abwägen muss. Bewegungen in den Quadranten II und IV beobachten wir häufig bei Finanzdienstleistern. In Quadrant II steigert eine Preiserhöhung den Profit, während das Volumen sinkt. Zahlreiche Banken sind in der letzten Zeit verstärkt diesen Weg gegangen. Entscheidend hierbei ist die Kenntnis über die Wirkung des Preises auf das Volumen (Absatzmenge) - die sogenannte Preiselastizität. Nur dann, wenn diese Preiselastizität bekannt ist, lässt sich ein optimaler Preis bestimmen. Preistransparenz, Preisanalyse und –optimierung (Phasen 2 und 3) Essentiell ist die Kenntnis der Preiselastizität. Ohne diese Information lassen sich Preisniveau und -strukturen nicht optimieren. V iele Finanzdienstleister kennen die Wirkung des Preises auf die Absatzmenge nicht. Insbesondere die Unkenntnis von Preis-Mengen-Zusammenhängen, Preiselastizitäten, lässt die „Preis-Mengen-Falle” immer wieder zuschnappen. Ausschlaggebende Bedeutung für den Erfolg einer differenzierten Produkt-/ Preisstrategie besitzt die richtige Informationsbasis. Nur bei Kenntnis der Nutzenvorstellungen der Zielgruppe, vorhandener Zahlungsbereitschaften sowie des Preis-Volumen-Zusammenhanges (Preiselastizitäten) können in idealer Weise die optimalen segmentspezifischen Produkte entwickelt und bepreist werden. In der Praxis werden die Auswirkungen dieser Zusammenhänge sehr oft unterschätzt. Folgendes Beispiel demonstriert die Notwendigkeit detaillierter Kenntnisse der Kundenreaktionen auf Maßnahmen des Preismanagements. Ausgehend von Deckungsbeiträgen je Leistungseinheit von 20 % bedarf es bei einer Preissenkung um 5 % einer um 33 % steigenden Menge, soll der bisherige Deckungsbeitrag nicht gefährdet werden. Andererseits darf die Menge um 20 % sinken, wenn der Preis um 10 % erhöht wird. In der Praxis haben sich insbesondere zwei Vorgehensweisen zur Bestimmung des Zusammenhangs zwischen Preisund Mengenänderungen als sinnvoll erwiesen. Erstens lassen sich Expertenurteile mit Hilfe eines Decision SupportModells zur Beurteilung der Wirkung von Preisänderungen heranziehen. Zweitens hat sich das statistische Verfahren des Conjoint Measurement bei der Berechnung funktionaler Zusammenhänge zwischen Preisen und Mengen bewährt. Ein Decision Support-Modell, das sich zur Beurteilung von Maßnahmen des Preismanagements bewährt hat, ist das von Simon-Kucher & Partners entwickelte PRICESTRAT-Konzept. Mit seiner Hilfe lassen sich nicht nur die Reaktionen 6 Direkte Abfragen der Zahlungsbereitschaft führen zu unsinnigen Ergebnissen. Hier sind intelligente indirekte Methoden einzusetzen. von Kunden auf Preisänderungen abbilden, sondern auch die Reaktionen der Wettbewerber auf die eigenen Preismaßnahmen in das Kalkül miteinbeziehen. Zu diesem Zweck werden unternehmensinterne Experten gebeten, die Reaktionen der Kunden auf Änderungen der Preise des eigenen Instituts zu beurteilen. Dabei werden die Preise solange systematisch variiert und die Experten um ihre Einschätzung bezüglich der Mengenänderung gebeten, bis der gesamte relevante Preisbereich umfassend beleuchtet ist. Danach werden die Experten um ihre Einschätzung von Wettbewerbsreaktionen gebeten. Hierbei gilt es, für jeden der relevanten Wettbewerber zu bestimmen, ob und wenn ja, in welchem Umfang sich dessen Preise als Reaktion auf die Aktivitäten des eigenen Preismanagements ändern würden. Ein Algorithmus verdichtet diese Einzelinformationen zu quantifizierten Aussagen über die gesuchten Preis-Mengen-Zusammenhänge. Mit Hilfe dieses Tools wurde etwa in U.K. der Preis für ein Girokonto-Paket von ursprünglich beabsichtigten fünf Pfund pro Monat auf acht Pfund pro Monat (= gewinnoptimaler Preis) erhöht, ohne dass dies zu signifikanten Absatzeinbußen geführt hat. Das Conjoint Measurement als zweite und zugleich aufschlussreichste, aber auch aufwendige Methode zur Ermittlung von Preis-Volumen-Zusammenhängen hat seinen Ursprung in der mathematischen Psychologie. Ihm liegen zwei wesentliche Ideen zugrunde. Zum einen nutzt es den Umstand, dass sich Finanzdienstleistungen aus Sicht des Kunden in verschiedene Merkmale aufteilen lassen. So stellen z.B. die Marke des Instituts, der Kreditkartentyp und die Guthabenverzinsung neben dem Preis typische Komponenten eines Girokontos dar. Zum anderen zwingt die Welches der folgenden Girokonten würden Sie bevorzugen? Beispiel Beispiel: Beispiel: Girokonto Girokonto Girokonto A: • • • • Marke: UBS Kreditkarte: Standard Guthabenverzinsung: 2% Mtl. Kontoführungsgebühr: 7 Euro Starke Präferenz für A ! ! Girokonto B: (1) - (2) • • • • oder - (3) - (4) - (5) Marke: CS Kreditkarte: Gold Guthabenverzinsung: keine Mtl.Kontoführungsgebühr: 5 Euro - (6) - (7) keine Präferenz Starke Präferenz für B Keine direkten Fragen zum Preis oder zu Produkteigenschaften (hohe Validität der Ergebnisse) Zerlegung von Bankdienstleistungen in wichtige Leistungseigenschaften, z.B. Bank (Image), Betreuung, Beratung usw. ! Systematische Variation der Leistungseigenschaften und des Preises/Zinses ! Analysen auf individueller Basis ! Enorm leistungsfähig durch Computer-Interviewing 7 Befragungssystematik des Conjoint Measurement die Kunden zum Abwägen zwischen realistischen Angeboten und erzielt so äußerst zuverlässige Ergebnisse. Spezifische Simulationsmodelle erlauben das valide Abschätzen von Volumen und Er tra gseffekten die aus Preismaßnahmen resultieren. So haben die Kunden bei diesem Vorgehen offen zu legen, ob sie bspw. ein Girokonto vorziehen würden, das ihnen zwar nur eine Standard-Kreditkarte bietet und sieben Euro pro Monat an Kontoführungsgebühren verursacht, dafür aber eine Guthabenverzinsung von 2 % offeriert, oder aber ob sie sich für ein Girokonto entscheiden würden, das ihnen eine goldene Kreditkarte zur Verfügung stellt und nur fünf CHF pro Monat an Gebühren verursacht, dafür aber keine Verzinsung des Guthabens aufweist. Durch systematische Variationen der einzelnen Merkmale können so die individuellen Präferenzen (Nutzenwerte) für die verschiedenen Preisstellungen und die Preisbereitschaften für die einzelnen Leistungsmerkmale zuverlässig ermittelt werden. Auf Basis dieser Informationen lassen sich die Kunden optimal gruppieren (Stichwort: Benefit-Segmentierung). Hierzu bilden diese Nutzenwerte den Input für Verfahren der Clusteranalyse, einer Gruppe statistischer Verfahren, die es sich zum Ziel machen, Kunden derart zu gruppieren, dass die Mitglieder einer Gruppe möglichst ähnliche Nutzenwerte aufweisen, die sich möglichst stark von denen der Mitglieder anderer Gruppen unterscheiden. Mit Hilfe eines weiteren statistischen Verfahrens, der Diskriminanzanalyse, gelingt es sodann, die gebildeten Gruppen mit sie beschreibenden Charakteristika in Verbindung zu bringen. So ließe sich bspw. ermitteln, dass die Kunden des einen Segments vorwiegend besserverdienende Kunden mittleren Alters mit einer Hochschulausbildung sind, während eine zweite Gruppe jüngere Kunden in Ausbildungsberufen mit mittleren Einkommen vereinigt. Auf Grundlage dieser Informationen lassen sich die Aktionen des Preismanagements maßschneidern. Ein Simulationsmodell erlaubt die Abschätzung der Wirkungen der jeweiligen Maßnahmen bei der Leistungs- und Preisgestaltung für die einzelnen Segmente und ermöglicht so die Optimierung des Angebots. Die folgende Abbildung zeigt ein solches Simulationsmodell. Mit Hilfe solch komplexer Modelle kann quantifiziert werden, wie sich Änderungen des Konkurrenzverhaltens auf den eigenen Absatz, Erlös und Gewinn niederschlagen. Auf diese Weise können verschiedene Szenarien durchgespielt werden, auf deren Basis zuverlässige Wirtschaftlichkeitsrechnungen durchgeführt werden können. Diese Modelle können in idealer Weise als Preiscontrollinginstrument über einen längeren Zeitraum genutzt werden. 8 Beispiel Simulationsmodell - Optimierung Kontopakete Online Basis Comfort ComfortPlus Premium 0.0 Euro 4.0 Euro 8.0 Euro 12.0 Euro 16.0 Euro Keine Guthabenverzinsung Keine Guthabenverzinsung Guthabenverzinsung 0.5% Guthaben 1.0% Guthaben 3%, Einlage 5000 Keine EC-Karte EC-Karte EC-Karte EC-Karte EC-Karte Keine Kreditkarte Keine Kreditkarte Kreditkarte Standard Kreditkarte Standard Kreditkarte Gold Keine Zusatzleistungen Keine Zusatzleistungen Keine Zusatzleistungen Auslandsreiseversicherung Auslandsreiseversicherung Nur Online Normal (inkl. Online) Normal (inkl. Online) Normal (inkl. Online) Normal (inkl. Online) Dispozins 12% Dispozins 10% Dispozins 8% Dispozins 8% Dispozins 12% Angeboten Segment Angeboten Ausgangssituation Alle Kunden Heutige Produktenutzung Kaufwahrscheinlichkeiten 0.0% Basisszenario 18.5% Angeboten Währung Angeboten Angeboten Optimierung Euro Reset Optimierung ohne Abwanderung 21.0% 26.9% 29.8% 22.3% 15.5% 23.5% 24.6% 17.8% +5.5% +3.4% +5.2% +4.5% Differenz -18.5% Umsatzänderung (o. WB.) Umsatzänderung (m. WB.) 12.9% 10.9% Umsatzänderung (o. WB.) Umsatzänderung (m. WB.) 3'972'001 Euro 3'356'117 Euro Euro Beträge pro Jahr Zu- / Abwanderung Umsatzänderung (heute) -2.0% 12.9% Zu- / Abwanderung Umsatzänderung (heute) Worst Case (keine Präf.) -20.000 Kunden 3'972'001 Euro -2'209'944 Euro Preisdurchsetzung (Phase 4) E rfahrungsgemäß lassen sich mit Hilfe einer professionellen Preis- und Angebotsoptimierung Gewinnsteigerungspotenziale zwischen 15 und 20 Prozent identifizieren. Um diese Potenziale erfolgreich zu heben, müssen die mit der Optimierung einhergehenden neuen Preise und Strukturen zunächst von den eigenen Mitarbeitern verstanden, akzeptiert und gegenüber den Kunden richtig kommuniziert werden. Da der Preis statt des Nutzens (Value-to-Customer) häufig im Vordergrund der Verhandlungen mit dem Kunden steht, besteht die Gefahr, dass zu hohe Preisnachlässe gewährt werden. Um dies zu vermeiden, haben sich drei Instrumente zur höheren Preis- und Wertdurchsetzung als erfolgreich erwiesen: 1. Anreizsysteme für den Vertrieb, 2. Indikatoren zur besseren Einschätzung und Gruppierung der Kunden (hinsichtlich ihrer Preissensitivitäten) sowie 3. Vertriebsleitfäden. Bei der Implementierung eines zentral vorgedachten Preismanagements spielen Anreizsysteme für Kundenbetreuer eine entscheidende Rolle. Nur so lässt sich ein „Unterlaufen” der zentral vorgedachten Preispositionierung verhindern. Das Ziel eines solchen Anreizsystems besteht darin, das Zielsystem der Bank und das der Kundenbetreuer wei- 9 testgehend zur Deckung zu bringen. Dabei hat es sich als sinnvoll erwiesen, den Erfolg des Kundenbetreuers nicht nur über das Volumen (z.B. Anzahl erfolgreich abgeschlossener Verträge oder Höhe des Anlagevolumens), sondern auch über die erzielten Erträge zu definieren. Letztlich sichern nur diese das langfristige Überleben der Bank am Markt. Um Motivation dafür zu schaffen, dem Preisdruck durch den Kunden und den Wettbewerb standzuhalten, muss in das Anreizsystem eine zusätzliche variable Komponente integriert werden, die deckungsbeitragsabhängig ist. Diese sensibilisiert den Kundenbetreuer für die Auswirkung von Preisnachlässen auf Deckungsbeiträ- Vertriebsprovision (% des Erlöses) 5.0% Maximal-Preis Idee 4.0% Eine mit steigenden realisierten Preisen ansteigende "Preis-Provision" verbessert die Preisdurchsetzung der Berater im Markt. 3.0% 2.0% Minimal-Preis 1.0% 0.0% 98% 100% 102% 104% Durchgesetzter Preis (% des Listenpreises) ge. Eine derartige Komponente könnte etwa – wie in der folgenden Abbildung skizziert - in Form einer Preisprämie in das aktuell existierende Incentivesystem integriert werden. Zur Durchsetzung optimaler Preise sind vertriebliche Maßnahmen wie Incentive Strukturen oder Vertriebsleitfäden zu berücksichtigen. Eine weitere Möglichkeit, höhere Preise durchzusetzen, besteht darin, mit Hilfe eines Indikatorensystems die Preissensitivität von Kunden einzuschätzen. Relationship Manager des Instituts können dabei aufgefordert werden, eine repräsentative Stichprobe ihrer Kunden hinsichtlich der einzelnen Indikatoren einzustufen. Die Aggregation dieser einzelnen Bewertungen kann sodann dazu herangezogen werden, zu einer Gesamteinschätzung der Preissensitivität des Kunden zu gelangen. Als Vorteil dieser Vorgehensweise erweist sich ihre einfache, schnelle und pragmatische Durchführbarkeit. Allerdings ist sie eher geeignet, einen ersten Eindruck über die Preisreaktionen der Kunden zu liefern. Die Quantifizierung des Zusammenhangs zwischen Preisen und Mengen ist so nicht ohne Weiteres möglich. 10 Die Kundenbetreuer sollten bei Verhandlungen niemals über den Preis argumentieren. Die Zahlungsbereitschaft der Kunden hängt immer vom wahrgenommenen Wert der Leistungen ab. Stellen Sie deshalb den Wert (und nicht den Preis) in den Mittelpunkt des Verhandlungsgespräches. In der Praxis beobachten wir häufig das Gegenteil, wie das folgende Praxisbeispiel illustriert. Ein vermögender Kunde kommt zu einer Bank und möchte einen erheblichen Betrag (> 1 Mio. CHF) anlegen. Der Kunde wird herzlich begrüßt mit den Worten: „Und weil Sie ein so guter Kunde sind, erhalten Sie von uns einen hervorragenden Sonderpreis, der 30 Prozent unterhalb des Listenpreises liegt.” Mit diesen Worten löst der Kundenbetreuer eine unnötige Preisdiskussion aus. Das Resultat: Der Kunde – überrascht von der Großzügigkeit – fordert einen weiteren Rabatt und nach einem kurzen Schlagabtausch einigt man sich auf einen Rabatt von 50 Prozent. Um solche häufig zu beobachtenden „Horrorszenarien” zu vermeiden, sollte der Kundenbetreuer die Werte und Services des Instituts hervorheben. Hierzu ist eine fundierte Werttreiberanalyse notwendig, auf deren Basis Vertriebs-und Argumentationsleitfäden entwickelt werden sollen. Solche Leitfäden helfen dem Betreuer den Kunden mit Hilfe von Wertargumenten von der angemessenen Preishöhe zu überzeugen. Die Preis-/Wertdurchsetzung kann auf diese Weise erheblich verbessert werden. RESULTATE D ie Ergebnisse zahlreicher von uns im Financial Services-Bereich erfolgreich durchgeführter Pricing-Projekte zeigen, dass die Institute durch ein professionelles und kundenorientiertes Pricing sowie durch die Beherrschung der Pricing-Prozesse ihre Gewinne deutlich erhöhen. Erfahrungsgemäß ist „Power Pricing” mit folgenden positiven Effekten verbunden: Gewinn- und Erlössteigerung it Hilfe optimierter Pricing-Prozesse lassen sich die Gewinne und Erlöse erheblich steigern. Das folgende Praxisbeispiel belegt dies eindrucksvoll. Für ausgewählte Produkte und Services wurden zuverlässig und valide Preiselastizitäten und Zahlungsbereitschaften ermittelt, um auf dieser Basis die Preise zu optimieren. Das Ergebnis: Ein Mehrerlös von über 10% (hoher zweistelliger Millionenbetrag). M Effizienzsteigerungen urch neue Systeme und Abläufe sowie durch klare Kompetenzverteilungen konnten in einem anderen Projekt die internen Reibungsverluste und der Zeitbedarf reduziert und somit die Effizienz der Organisation nachhaltig gesteigert werden. So sagte uns kürzlich der PricingManager einer Großbank: „Die Einführung eines systematischen Pricing-Prozesses mit klaren Guidelines als Rahmen für das zukünftige Pricing war für uns von hohem Wert. Die Pricing-Guidelines bilden die Basis für unsere zukünftige Preis- und Angebotsstrategie. Wir haben diese D 11 vor fünf Jahren eingeführt und sie gelten für uns weltweit. Wir passen sogar unsere IT auf Basis dieser Guidelines an. Dadurch können wir sehr schnell und flexibel maßgeschneiderte Lösungen für unsere Kunden kreieren.” Untermauerung der zukünftigen Positionierung chlagworte wie Lösungsanbieter oder maßgeschneiderte Lösungen zerplatzen wie Seifenblasen, wenn der Anbieter diese Zielpositionierung nicht mit neuen Produkten untermauert. Innovative und intelligente Preis- und Angebotskonzepte wie Bundling, Flat Fees, Family-Pricing, etc. füllen die angestrebte Positionierung substantiell mit Leben. Auf diese Weise unterstreicht das Institut seine Glaubwürdigkeit und stärkt sein Image als innovativer Lösungsanbieter. S Know-how-Transfer ber die Projektarbeit wird konzeptionelles und methodisches Know-how zu den Projektbeteiligten transferiert. Dieser Know-how-Transfer ist für alle zukünftigen Preismaßnahmen enorm wertvoll. Ü Fazit: Wie erntet man die Früchte? 1. Das größte unausgeschöpfte Gewinnpotenzial liegt für Finanzdienstleister im Pricing. Hier steht die Branche noch am Anfang. Gewinnsteigerung im zweistelligen Prozentbereich sind erfahrungsgemäß zu realisieren. 2. Ein systematischer Pricing-Prozess umfasst in der Regel vier Phasen: Preisstrategie, -transparenz, -optimierung und -durchsetzung. Die meisten Institute haben keinen systematischen und einheitlichen Preisfindungsprozess. 3. Pricing-Guidelines bilden den Rahmen für die zukünftige Preis- und Angebotsstrategie. Nur wenige Institute haben dies bislang erkannt und Guidelines erarbeitet. 4. Professionelles Pricing fängt mit einer fundierten Informationsbasis an. Preiselastizitäten, Preisbereitschaften für verschiedene Leistungen, etc. müssen bekannt sein, um Preise und Angebote zu optimieren. Zuverlässige und valide Methoden – wie das Conjoint Measurement - zur Messung dieser Informationen sind vorhanden. 5. Anreizsysteme für den Vertrieb, Indikatoren zur besseren Einschätzung und Gruppierung der Kunden (hinsichtlich ihrer Preissensitivitäten) sowie Vertriebsleitfäden sind wichtige Instrumente, um höhere Preise gegenüber den Kunden durchzusetzen. 12 Dr. Georg Wübker ist Leiter der weltweiten Financial ServicesAktivitäten und Geschäftsführer des Zürcher Büros von Simon ! Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants in Bonn. Dieter Lauszus ist Partner und Leiter des Competence Center Financial Services der Simon ! Kucher & Partners, Strategy & Marketing Consultants GmbH. Simon ! Kucher & Partners ist eine internationale Unternehmensberatung mit derzeit 260 Mitarbeitern und elf Büros weltweit. Wir konzentrieren uns auf die Bereiche Strategie, Marketing und Vertrieb. Die Professional Pricing Society in den USA, Business Week und The Economist bezeichnen Simon ! Kucher & Partners als die führenden PricingExperten weltweit. Für weitere Informationen: SIMON ! KUCHER & PARTNERS Strategy & Marketing Consultants Bonn ! Boston ! Frankfurt ! London Mailand ! München ! Paris ! San Francisco Tokio ! Warschau ! Zürich Haydnstraße 36 D - 53115 Bonn Tel: +49 / 228 / 98 43 253 Fax: +49 / 228 / 98 43 448 E-mail: [email protected] [email protected] Internet: http://www.simon-kucher.com 13
