Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6
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Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 1 .......................................................................................................................................................................................... geplante Strategie realisierte Strategie nicht realisierte Strategie 왖 Abbildung 1.1 «aufgetauchte» (ungeplante) Strategie Geplante und «aufgetauchte» Strategien (Mintzberg 2000, S. 24) Ressourcen/Fähigkeiten 쐍 personelle 쐍 materielle 쐍 immaterielle 쐍 organisationale Positionierung Welche Leistung, wo, für wen und für welche Bedürfnisse? Umfang, Art, Qualität, Kosten und Verbindung der Tätigkeiten/Prozesse Wettbewerbsstrategie Aktivitäten Wettbewerbsvorteile 쐍 Leistung (Differenzierung) 쐍 Kosten Relative Wettbewerbsposition Marktattraktivität Erfolg (z.B. ROI) 왖 Abbildung 1.2 © Versus Verlag 2015 Strategische Faktoren 쐍 Standort und regionale Vernetzung 쐍 Größe und Auslastung 쐍 Synergien mit anderen SGE 쐍 Investitions-Timing 쐍 vertikale Integration Strategische Erfolgsdeterminanten Top-, Durchschnittsoder Low-Performer Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 2 .......................................................................................................................................................................................... Operative Effizienz (= vergleichbare Tätigkeiten besser, schneller, günstiger ausführen) Gefahr bei einseitiger Ausrichtung auf operative Effizienz: Entwicklung nachhaltiger Strategien wird vernachlässigt! … CRM (Customer Relationship Management) Prozessmanagement Benchmarking TQM Wettbewerbsvorteil durch Einzigartigkeit 왖 Abbildung 1.3 왖 Abbildung 1.4 © Versus Verlag 2015 Operative Effizienz: notwendig, aber nicht hinreichend (in Anlehnung an Porter 1997) Formale/prozessuale Aspekte Inhaltliche Aspekte 쐍 Eine Strategie weist umfassenden Charakter auf. 쐍 Eine Strategie ist langfristig und auf Nachhaltigkeit ausgerichtet. 쐍 Eine Strategie ist sowohl ein Plan (WegZiel-Beschreibung) wie auch das Muster, das sich aus den tatsächlichen Entscheidungen und Handlungen ergibt. 쐍 Eine Strategie stützt sich auf stark aggregierte Informationen. 쐍 Eine Strategie basiert sowohl auf geplantem Handeln als auch auf Flexibilität, Kreativität und unternehmerischem Lernen. 쐍 Eine Strategie enthält rationale, motivierende und emotionale Elemente. 쐍 Eine Strategie ist fundamental erfolgsorientiert. 쐍 Eine Strategie ist sowohl extern auf attraktive Tätigkeitsfelder (vor allem Produkte und Märkte) als auch intern auf Ressourcen, Aktivitäten und Fähigkeiten zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen ausgerichtet. 쐍 Eine Strategie zielt darauf ab, eine einzigartige Position im relevanten Wettbewerbsumfeld zu erreichen. 쐍 Eine Strategie schließt sowohl Ziele als auch Maßnahmen und Mittel (Ressourcen) ein. Formale, prozessuale und inhaltliche Aspekte einer umfassenden Strategiedefinition (vgl. Rühli 1989, S. 16; Mintzberg 2000) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 3 Entscheiden, Planen Strategische Führung «Gesamtsicht» Operative Führung «Teilprobleme» Ausführen 왖 Abbildung 1.5 © Versus Verlag 2015 Taktische Führung «Detailprobleme» Traditionelle Sicht der Unternehmensführung langfristig mittelfristig kurzfristig zunehmende Bedeutung der Entscheide .......................................................................................................................................................................................... Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 4 .......................................................................................................................................................................................... Unternehmensführung Strategisches Management = Führung der strategischen Aktivitäten Operatives Management = Führung der operativen Aktivitäten Strategische Aktivitäten Operative Aktivitäten Entscheiden: 쐍 langfristige Ziele 쐍 kurz-/mittelfristige strategische Meilensteine 쐍 Geschäftsfelder, Positionierung, Wettbewerbsvorteile 쐍 Produkte, Dienstleistungen, Technologien 쐍 langfristige Marketingstrategien 쐍 Kapazitätsausweitung, Investitionsbudgets 쐍 usw. Entscheiden: 쐍 kurzfristige Ziele 쐍 Produktionsmengen 쐍 Produktionsabläufe 쐍 Preise 쐍 Werbekampagnen 쐍 operative Budgets 쐍 usw. Ausführen: 쐍 neue Technologien entwickeln/beschaffen 쐍 Produkte-, Dienstleistungsinnovationen 쐍 Kapazität ausweiten, Produktivität nachhaltig steigern 쐍 neue Fähigkeiten entwickeln 쐍 neue Märkte suchen, entwickeln, testen 쐍 Produkte lancieren 쐍 langfristige Personalentwicklung 쐍 usw. Ausführen: 쐍 produzieren, werben, verkaufen 쐍 einkaufen, liefern 쐍 Service 쐍 Maschinen warten, reparieren 쐍 kurzfristige Kostensenkungsprogramme 쐍 Qualitätszirkel durchführen 쐍 Cash-Management 쐍 Personalgewinnung, -honorierung 쐍 usw. Blickwinkel: 쐍 umfassend (Strategie und operative Effizienz) Blickwinkel: 쐍 kurzfristig ⇒ finanzielle Resultate 쐍 fokussiert auf das Tagesgeschäft Ziel des Strategischen Managements Ziel des operativen Managements Erfolge ermöglichen (Erfolgspotenziale aufbauen und erhalten) «Das Richtige tun» Erfolge realisieren (Erfolgspotenziale ausschöpfen) «Die Dinge richtig tun» 왖 Abbildung 1.6 © Versus Verlag 2015 Vergleich zwischen strategischer und operativer Führung (nach Ansoff 1991) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 5 .......................................................................................................................................................................................... Cash-flow Operative Tätigkeiten Produktion, Marketing, Verkauf, usw. + + t – Strategische Tätigkeiten planen entwickeln testen lancieren – 왖 Abbildung 1.7 Auswirkungen von strategischen und operativen Tätigkeiten auf den Cash-flow (nach Ansoff 2007, Ansoff/McDonnell 1990) Umwelttrends aus Liste streichen «Fehlalarm» schwach Interne Trends Leistungstrends erwartete Auswirkung? stark weiterverfolgen (keine unmittelbare Aktion) gering mittelmäßig Dringlichkeit? in der nächsten Planungsperiode behandeln hoch «Top Issue»-Projekt (zeitlich und finanziell höchste Priorität) 왖 Abbildung 1.8 © Versus Verlag 2015 Strategic Issue Management (vgl. Ansoff 2007, Ansoff/McDonnell 1990) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 6 .......................................................................................................................................................................................... Stärke des Signals schwach stark Informationsinhalt Überzeugung, dass Diskontinuität bevorsteht. Quelle der Bedrohung/Chance identifiziert. Merkmale der Bedrohung/ Chance und Art der Wirkung bekannt. Reaktionsmöglichkeiten (Aktionen, Programme) bekannt. Konsequenzen der Reaktionen auf Ertragslage sind absehbar oder schon spürbar. Beispiel: Entwicklung des Transistors Gefühl, dass die Entwicklung in der Physik ein großes Potenzial für die Elektronikindustrie darstellt. FestkörperPhysik als Quelle für Bedrohungen/Chancen erkannt. Erste Anwendungen entstehen dank der Erfindung des Transistors. Einige aggressive Firmen investieren in die neue Technologie; Nachfrage nach Transistoren ist feststellbar. Firmen mit neuer Technologie machen Gewinne; jene, die immer noch Vakuumröhren produzieren, machen Verluste. ca. 1940 ca. 1945 1948 ca. 1950–1955 ab ca. 1955 왖 Abbildung 1.9 © Versus Verlag 2015 Verlauf eines schwachen Signals am Beispiel der Transistoren-Entwicklung (vgl. Ansoff/McDonnell 1990) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 7 .......................................................................................................................................................................................... Strategische Ausgangslage/Segmentierung (Kapitel 2) Umweltanalyse (Kapitel 3) Unternehmensanalyse (Kapitel 4) Strategische Analyse (Kapitel 5) Vision/Leitbild (Kapitel 6) Strategieentwicklung (Kapitel 7) SGE-Strategien Unternehmensstrategie Strategieumsetzung (Kapitel 8) Leadership – Organisation – Systeme – Kultur Management des Wandels Feedback 왖 Abbildung 1.10 © Versus Verlag 2015 Strategiekontrolle (Kapitel 9) Modell des Strategischen Managements Feedback Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 8 .......................................................................................................................................................................................... Strategieebenen Hauptverantwortliche Personen Primäre Strategieinhalte und behandelte Themen Gesamtunternehmensstrategie Geschäftsleiter (CEO), Konzernleitungs-, Direktionsmitglieder (Entscheidungen werden normalerweise vom Aufsichts- bzw. Verwaltungsrat genehmigt) 쐍 Unternehmenspolitik (Grundsätze zu Wachstum, Unabhängigkeit, Flexibilität, Risiko, Ethik, Humanisierung der Arbeit, Führung usw.) 쐍 Auf welchen Märkten und mit welchen Produkten soll das Unternehmen tätig sein 쐍 Portfoliomanagement (Diversifikation, Aufbau neuer Geschäfte, Desinvestitionen, Verstärkung bestehender Geschäfte) 쐍 Prioritätensetzung für die Verteilung der Ressourcen (Personal, Finanzmittel, Anlagen usw.) auf die strategischen Geschäftseinheiten (z.B. anhand der Portfolio-Analyse) 쐍 Vertikale Integration, Globalisierung 쐍 Nutzung von Synergieeffekten zwischen den einzelnen Geschäftseinheiten (u.a. Ausbalancieren der Wachstums- und Finanzierungssynergien) 쐍 Bestimmung und Aufbau von Kernkompetenzen 쐍 Überprüfung, Revision, Genehmigung, Koordination der Geschäftseinheitsstrategien Geschäftseinheitsstrategien Leiter der Geschäftseinheiten, Divisionen bzw. Profitcenter (Entscheidungen werden normalerweise von der Unternehmensleitung genehmigt) 쐍 Auswahl der Produkt-Markt-Kombination, in denen die Geschäftseinheit nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielen soll 쐍 Bestimmung der dazu notwendigen Tätigkeiten, Fähigkeiten und Kenntnisse (strategische Erfolgspositionen) 쐍 Umwelt- und Unternehmensanalyse 쐍 geschäftseinheitsspezifische Herausforderungen und Projekte 쐍 Überprüfung, Revision, Genehmigung, Koordination der Funktionsstrategien Funktionsstrategien Funktionsleiter (Entscheidungen werden normalerweise vom Geschäftseinheitsleiter genehmigt) 쐍 Entwicklung von Aktionen und Maßnahmen zum Aufbau und Erhalt der funktionalen Fähigkeiten zur optimalen Unterstützung der Geschäftseinheitsstrategie 쐍 Überprüfung, Revision, Genehmigung, Koordination der Bereichsoder Abteilungsstrategien Bereichs- bzw. Abteilungsstrategien Bereichs- oder Abteilungsleiter (z.B. Werbeleiter, Verkaufsstellenleiter, Werkleiter, Produkt-Manager) 쐍 Entwicklung von Aktionen und Maßnahmen zur optimalen Unterstützung der Geschäftseinheits- und Funktionsstrategien 왖 Abbildung 1.11 © Versus Verlag 2015 Strategieebenen, Hauptverantwortliche und Strategieinhalte (vgl. Thompson/Strickland 1995, S. 38) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 9 .......................................................................................................................................................................................... Ort Wo? Verantwortlichkeit Einflussrichtung zentral top-down dezentral bottom-up Beteiligte Wer? Beteiligungsgrad Perspektivenmix Fähigkeitsmix elitär homogen monodisziplinär breit gestreut heterogen interdisziplinär Zeit Wann? Dauer Auslöser Horizont kurz terminorientiert kurzfristig lang ereignisorientiert langfristig Mittel Womit? Ressourceneinsatz Methodeneinsatz gering spärlich hoch reichhaltig Vorgehen Wie? Arbeitsweise Darstellungsweise Strukturierungsgrad Kontext analytisch quantitativ fein rigid – formell intuitiv qualitativ grob offen – emergent Zusammenarbeit Wie? Konfliktintensität Entscheidungsform Transparenz niedrig patriarchisch gering hoch demokratisch hoch 왖 Abbildung 1.12 Möglichkeiten zur Gestaltung des Strategieprozesses (vgl. Müller-Stewens/Lechner 2011, S. 58) Nutzen/Funktionen/Leistungen (Kundenbedürfnis) Verdampfen von Lösungsmitteln Stickstoff- und Fettstoffbestimmung … ? x x x ? ? ? x x x x x x x x x x ? x ? ? Verfahren Mechanik Elektronik Glasbearbeitung … Abnehmer Staatliche Labors Universitäten Chemie-Industrie … x gegenwärtige Tätigkeitsfelder ? mögliche neue Tätigkeitsfelder 왖 Abbildung 2.1 © Versus Verlag 2015 Beispiel einer Aktivitätsfeldanalyse (Auszug) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 10 .......................................................................................................................................................................................... Märkte Inland Textil Produkte Bau Ausland (Europa) Metall Textil Bau Metall Ausland (Rest) Textil Bau Metall mechanisch Maschinentyp A elektrisch elektronisch mechanisch Maschinentyp B elektrisch elektronisch mechanisch Maschinentyp C elektrisch elektronisch heutige Produkt-Markt-Kombinationen 왖 Abbildung 2.2 Produkt-Markt-Matrix eines Maschinenherstellers Märkte Inland Textil Produkte Bau Ausland (Europa) Metall mechanisch Maschinentyp A Textil Bau Metall Ausland (Rest) Textil Bau Metall SGF 1 elektrisch SGF 2 SGF 3 elektronisch SGF 6 mechanisch Maschinentyp B SGF 4 elektrisch SGF 5 elektronisch mechanisch Maschinentyp C SGF 7 elektrisch SGF 8 elektronisch heutige Produkt-Markt-Kombinationen 왖 Abbildung 2.3 © Versus Verlag 2015 Geschäftsfeldabgrenzung nach der Inside-out-Methode Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 11 .......................................................................................................................................................................................... Kundenbedürfnis (Nutzen/Funktion/Leistung) Bestimmen des Schmelzpunktes* Stickstoff- und Fettstoffbestimmung Verdampfen von Lösungsmitteln Mechanik Glasbearbeitung Abnehmer Staatliche Labors Universitäten Chemie-/ NahrungsmittelPharmaindustrie industrie* Elektronik* Technologien * = mögliche neue Bereiche für unser Unternehmen bisheriges SGF 1 neues (mögliches) SGF 2 왖 Abbildung 2.4 © Versus Verlag 2015 Abgrenzungs-Bezugsrahmen (Outside-in-Methode) für eine Laborgerätefirma Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 12 .......................................................................................................................................................................................... SGE als Planungs- oder Projekteinheiten 쐍 verschiedene Varianten sind möglich: 왍 die SGE wird von einem vollamtlichen SGE-Manager geführt (ähnlich wie Produktmanager) 왍 die SGE wird von einer Kommission (bestehend aus Mitgliedern der Linienbereiche) geführt 왍 die SGE wird als permanentes Projekt (bestehend aus freigestellten Mitgliedern der Linienbereiche) geführt 쐍 Vorteil: Sicherstellung strategischer Aktivitäten bei KMU 쐍 Nachteil: Gefahr der Verantwortungsdiffusion oder der fehlenden Durchsetzungskraft Unternehmensleitung SGE 1 Linienbereiche Unternehmensleitung 1. Dimension: z.B. Länder 2. Dimension: z.B. Produkte Schweiz Deutschland SGE 1 SGE 2 USA Asien SGE als zweite Dimension einer Matrixorganisation 쐍 vor allem für diversifizierte Unternehmen geeignet, deren SGE viele Gemeinsamkeiten, Abhängigkeiten und Leistungsverflechtungen aufweisen 쐍 je nach Fall Bildung von SGE nach Produktbereichen, Marktregionen, Kundengruppen/-branchen, Technologien usw. 쐍 Vorteil: Berücksichtigung von Gemeinsamkeiten und Abhängigkeiten bei Strategieentwicklung 쐍 Nachteil: Doppelunterstellungen der operativen Einheiten und dadurch Gefahr von Mehrdeutigkeiten und Konflikten SGE 3 왖 Abbildung 2.5 © Versus Verlag 2015 SGE-Struktur als Sekundärorganisation zur operativen Organisationsstruktur (in Anlehnung an Drexel 1987 und Hinterhuber 2004) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 13 .......................................................................................................................................................................................... Strategische Geschäftsfelder Strategische Geschäftseinheiten Umwelt Unternehmensleitung SGF SGF SGE SGF SGE SGE ein SGF ist 쐍 ein Teil der Umwelt 쐍 eine gedankliche Abgrenzung eine SGE ist 쐍 ein Teil des Unternehmens 쐍 eine real-organisatorische Abgrenzung Zweck Hilfsmittel zur Planung wirksamer Strategien und Fähigkeiten Zweck Führungsinstrument zur Umsetzung der SGF-Strategien Abgrenzungskriterien 쐍 Kundenbedürfnis 쐍 Produkte, Verfahren, Technologie 쐍 Marktsegmente (Kundengruppen) und Marktregionen 왖 Abbildung 2.6 Abgrenzungskriterien 쐍 Eigenständigkeit 쐍 Identifizierbare Konkurrenz 쐍 Führbarkeit 쐍 Ressourcennutzung Unterscheidung zwischen strategischen Geschäftsfeldern und strategischen Geschäftseinheiten (in Anlehnung an Ansoff 2007; Ansoff/McDonnell 1990, S. 51; Link 1985, S. 614; Kuppel 1993, S. 46) Unternehmensleitung Geschäftsbereich A SGE SGE SGE Geschäftsbereich B SGE SGE SGE SGE Geschäftsbereich C SGE SGE SGE SGE 쐍 diversifiziertes Unternehmen mit großer Anzahl SGE 쐍 SGE des gleichen Geschäftsbereichs haben wichtige Gemeinsamkeiten/Abhängigkeiten 쐍 Leiter der Geschäftsbereiche koordinieren die SGE-Aktivitäten und sind für optimale Ressourcennutzung verantwortlich 쐍 löst das Problem zu großer Leitungsspannen der Unternehmensleitung 왖 Abbildung 2.7 © Versus Verlag 2015 SGE-Struktur mit Geschäftsbereichen als koordinierende Hierarchieebene SGE Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 14 .......................................................................................................................................................................................... Kundenbedürfnisse 쐍 genaue Bearbeitung von Metall-, Graphit- und Kunststoffteilen 쐍 Herstellung von Präzisionsgeräten 쐍 Herstellung von Kunststoffteilen Produkte Technologien 쐍 Werkzeugmaschinen für spanende Bearbeitung 쐍 Universalfräsmaschinen 쐍 Bearbeitungszentren 쐍 Werkzeugmaschinen für Präzisionsmetallteile Absatzwege Kundengruppen 쐍 Spezialmaschinen 쐍 eigene Verkaufsgesellschaft 쐍 Großunternehmen 쐍 Standardmaschinen für Nischenmärkte 쐍 Handelsvertretung als Wiederverkäufer 쐍 Handelsmittler 쐍 mittlere, kleine Unternehmen 쐍 Standardmaschinen für Volumenmärkte 쐍 eigene Verkaufsabteilung im Werk 쐍 Katalogverkauf mit Direktversand 쐍 Verkauf ab Rampe 쐍 Spritzgussmaschinen 쐍 Schleifmaschinen 쐍 Erodiermaschinen 쐍 Großserienhersteller 쐍 Mittel- und Kleinserienhersteller 쐍 Werkzeug- und Formenbauer 쐍 KunststoffteileHersteller Abgrenzung SGF1 «Fräsmaschinen» Abgrenzung SGF2 «Präzisionsteile» 왖 Abbildung 2.8 Segmentierung eines Maschinenherstellers (in Anlehnung an Gomez/Probst 2007, S. 135) hoch zufriedenstellen «key players» gering minimal betreuen informieren gering hoch Ausmaß der Macht Ausmaß des Interesses am Unternehmen 왖 Abbildung 3.1 © Versus Verlag 2015 Die Bedeutung der Stakeholder (nach Johnson/Scholes 1999, S. 216) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 15 .......................................................................................................................................................................................... Wichtige Risiken und Chancen Faktoren Vergangenheit Zukunft Wirtschaftlicher Überblick Hohe Inflation, mäßige Arbeitslosigkeit und hohe Zinsen; weltweite Rezession Mäßiger Aufschwung in den USA vorausgesagt; weiterhin hohe Arbeitslosigkeit erwartet Rückstellungen für Verluste aus Kreditgewährung nehmen zu Wichtigste Marktsegmente 쐍 Ausländische Regierungen 쐍 Inländische internationale Konzerne und Finanzinstitute Liquiditätsprobleme des Auslands wegen politischer und wirtschaftlicher Verhältnisse Aufschwung in den USA sollte das Wirtschaftswachstum im Ausland anregen Unterstützung des Auslands durch den Internationalen Währungsfonds Privatkundengeschäft Steigerung des Marktanteils im In- und Ausland Wirtschaftsaufschwung fördert die Nachfrage nach finanziellen Dienstleistungen Positive Reaktion des Publikums auf finanztechnologische Neuerungen Technologische Trends Computertechnologie steigerte die Effizienz bei repetitiven Verwaltungsfunktionen Technologie wird sich auf Datenverarbeitung und Kommunikationswege konzentrieren Geringere Kosten für Zweigstellennetze Politische/soziale Faktoren Politischer Trend zur Lockerung von Vorschriften Weiterhin aufmerksam bleiben für Gesetzesreform Lobbying wird eine wichtige Rolle spielen Gesetzliche Faktoren Beschränkungen für das Angebot umfassender Finanzpakete an alle Marktsegmente Völlige Freiheit von Vorschriften nicht zu erwarten Reaktion auf Wettbewerbskräfte mit beschränktem Freiraum bleibt wichtige Aufgabe Personalangebot Zunehmend aggressiver Stil in Verbindung mit gutem Firmenimage ist attraktiv für kompetente Kräfte Der Vorrat an talentierten Leuten wird weiter bestehen, doch der Wettbewerb wird sich verschärfen Unser Image und globale Ausrichtung erfordern eine sehr vielseitige, hohe Qualifikation 왖 Abbildung 3.2 © Versus Verlag 2015 Umweltanalyse einer Großbank auf Konzernebene (Auszug aus Hax/Majluf 1991, S. 316ff.) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 16 .......................................................................................................................................................................................... Wirtschaft 쐍 Entwicklungstendenzen des Volkseinkommens in den relevanten Ländern 쐍 Entwicklung des internationalen Handels 왍 Güteraustausch 왍 Wirtschaftsintegration 왍 Protektionismus 쐍 Entwicklungstendenzen der Zahlungsbilanzen und Wechselkurse 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 Erwartete Inflation Entwicklung der Kapitalmärkte Entwicklung der Beschäftigung Zu erwartende Investitionsneigung Zu erwartende Konjunkturschwankungen 왍 Häufigkeit 왍 Ausprägung 쐍 Entwicklung der Wirtschaftssektoren Technologie 쐍 Produktionstechnologie 왍 Entwicklungstendenzen in der Verfahrenstechnologie 왍 Innovationspotenzial 왍 Automation/Prozesssteuerung/Informationstechnologie/CIM/CAD 쐍 Substitutionstechnologien 왍 mögliche Innovationen 왍 Kostenentwicklung 쐍 Produktinnovation 왍 Entwicklungstendenzen in der Produkttechnologie – Hardware – Software 왍 Innovationspotenzial 쐍 Informatik und Telekommunikation Ökologie 쐍 Verfügbarkeit von Energie 왍 Erdöl 왍 Gas 왍 Elektrizität 왍 Kohle 왍 andere Energiequellen 쐍 Verfügbarkeit von Rohstoffen 쐍 Strömungen im Umweltschutz 왍 Umweltbewusstsein 왍 Umweltbelastung 왍 Umweltschutzgesetzgebung 쐍 Recycling 왍 Verfügbarkeit von Recyclingmaterial 왍 Recyclingkosten Demographische und sozialpsychologische Entwicklungstendenzen 쐍 Bevölkerungsentwicklung 왍 allgemein 왍 Entwicklung wichtiger Bevölkerungsgruppen 왍 Bevölkerungswanderungen 쐍 Sozialpsychologische Strömungen 왍 Einstellung zur Arbeit 왍 Sparneigung 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 Freizeitverhalten, Gesundheitsbewusstsein Einstellung gegenüber der Wirtschaft Einstellung gegenüber der Automation Einstellung gegenüber Werkstoffen Einstellung gegenüber Produkten Unternehmerische Grundhaltungen Politik und Recht 쐍 Globalpolitische Entwicklungstendenzen 왍 Ost-West 왍 Nord-Süd 왍 Gefahr lokaler oder internationaler Konflikte 왍 Marktstellung der Rohstoffproduzenten 왖 Abbildung 3.3 © Versus Verlag 2015 쐍 Parteipolitische Entwicklung 쐍 Entwicklungstendenzen in der Wirtschaftspolitik 쐍 Entwicklungstendenzen in der Sozialgesetzgebung und im Arbeitsrecht 쐍 Bedeutung und Einfluss der Gewerkschaften 쐍 Handlungsfreiheit der Unternehmen Checkliste zur Analyse des globalen Umfeldes (Pümpin 1992, S. 194f.) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 17 .......................................................................................................................................................................................... Grundlegende Angebots- und Nachfragesituation Branchenstruktur Verhalten (Strategie) Erfolg 왖 Abbildung 3.4 © Versus Verlag 2015 Modell des «Structure-Conduct-Performance-Paradigmas» (vgl. Scherer 1980) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 18 .......................................................................................................................................................................................... Pharmaceuticals, biotechnology Household, personal products Software, services Media Commercial services, supplies Health care equipment, supplies Semiconductors & equipment Consumer services Food, beverage, tobacco Capital goods Automobiles, components Consumer durables, apparel Technology hardware, equipment Retailing Food, staples retailing Materials Energy Transportation Telecommunications services Utilities 0 5 10 15 20 25 30 35 40 Median annual Return on Invested Capital (ROIC) 1963–2004 (%) 50th percentile (median) 25th percentile 왖 Abbildung 3.5 © Versus Verlag 2015 75th percentile Renditeunterschiede zwischen Unternehmen innerhalb einer Branche sind oft viel größer als zwischen Branchen. Renditeunterschiede zwischen und innerhalb Branchen (Jiang/Koller 2006, S. 60) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 19 .......................................................................................................................................................................................... Potenzielle neue Konkurrenten 1. Bedrohung durch neue Konkurrenten 4. Verhandlungsstärke der Lieferanten Wettbewerber in der Branche 3. Verhandlungsstärke der Abnehmer Lieferanten Abnehmer 5. Rivalität unter den bestehenden Unternehmen 2. Bedrohung durch Ersatzprodukte oder -dienste Ersatzprodukte 왖 Abbildung 3.6 © Versus Verlag 2015 Die fünf Wettbewerbskräfte (nach Porter 2013, S. 38) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 20 .......................................................................................................................................................................................... Branchenanalyse: Zusammenfassung 1. Bedrohung durch neue Konkurrenten sehr unattraktiv mäßig unattraktiv neutral mäßig attraktiv sehr attraktiv X 쐍 … Kommentar zu den relevanten Faktoren 쐍… 2. Bedrohung durch Ersatzprodukte X 쐍… 쐍… 3. Verhandlungsmacht der Abnehmer X 쐍… 쐍… 4. Verhandlungsmacht der Lieferanten X 쐍… 쐍… 5. Rivalität unter bestehenden Konkurrenten X 쐍… 쐍… 6. Verhandlungsstärke der Arbeitnehmer X 쐍… 쐍… 7. Staatliche Maßnahmen X 쐍… 쐍… Gesamtbeurteilung: … 왖 Abbildung 3.7 © Versus Verlag 2015 Arbeitsblatt zur Branchenstrukturanalyse Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 21 .......................................................................................................................................................................................... Preis, Leistung hoch Jaguar Mercedes BMW Hyundai «Osteuropäer» Ford General Motors Chrysler Nissan Toyota Honda VW tief wenige 왖 Abbildung 3.8 viele Strategische Gruppen in der Automobilbranche in drei Gruppen zusammengefasst (vgl. Hill/Jones 1992, S. 83) Wachstum Entstehung Anzahl bediente Marktsegmente (Breite der Produktlinie) Reife Alter Umsatz Cash-flow Gewinn 0 쐍 rapides Wachstum 쐍 technologische Neuerungen 쐍 intensive Bemühungen um Abnehmer 쐍 fragmentierte, wechselnde Marktanteile 쐍 schnelles Wachstum 쐍 Stabilität bezüglich der 쐍 Abnehmer, MarktAbnehmer, Technologie und anteile und Technologie Marktanteile sind besser bekannt 쐍 Wettbewerb kann jedoch 쐍 Eintritt schwieriger intensiv sein 쐍 Konkurrenzdruck steigt 쐍 Gewinnspannen werden enger 왖 Abbildung 3.9 © Versus Verlag 2015 쐍 abnehmende Nachfrage 쐍 sinkende Konkurrentenzahl 쐍 Verengung der Produktlinie Phasen im Branchenlebenszyklus (vgl. Hax/Majluf 1991, S. 206ff.) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 22 .......................................................................................................................................................................................... + Musikindustrie 1998: sehr attraktiv für Majors Bedrohung durch Neueintritte hohe Eintrittsbarrieren: Aufbau neuer Künstler erfordert viel Knowhow, Investitionen und Beziehungen ++ + ++ Lieferantenmacht (Urheber) Musiker müssen Regeln der Majors akzeptieren (keine andere Vertriebsalternative) Brancheninterne Rivalität (Majors) Kampf um die besten Stars, dank Wachstum (Wechsel auf CDs) jedoch stabile hohe Preise Abnehmermacht (Konsumenten) einzige Möglichkeit, Lieblingsmusik zu hören, ist über CDs der Majors + Bedrohung durch Ersatzprodukte Konzertbesuche als Alternative; Kopieren von Kassetten mühsam und nur mit Qualitätsverlust 왖 Abbildung 3.10 © Versus Verlag 2015 Wettbewerbskräfte in der Musikindustrie 1998 Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 23 .......................................................................................................................................................................................... Musikindustrie 2010: unattraktiv für Majors Bedrohung durch Neueintritte Onlinedienste, virtuelle Labels, Internetradio, private Homepages Lieferantenmacht (Urheber) Internet-Direktvertrieb von Musikern über eigene Homepage oder Zusammenarbeit mit Onlinediensten Brancheninterne Rivalität (Majors) intensiver (Preis-) Wettbewerb aufgrund abnehmender CD-Verkäufe und zunehmender Konkurrenz durch unabhängige Labels Bedrohung durch Ersatzprodukte Substitution des reinen CD-Geschäfts durch Multimedia; Konzerte als wichtige Einnahmequelle für Musiker 왖 Abbildung 3.11 © Versus Verlag 2015 Wettbewerbskräfte in der Musikindustrie 2010 Abnehmermacht (Konsumenten) Nutzung der Vielfalt des Onlineangebots, Musikpiraterie, sinkende Wertschätzung der Musik; iTunes kontrolliert ca. 70% der Musik-Downloads Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 24 .......................................................................................................................................................................................... Was den Konkurrenten motiviert: Wie sich der Konkurrent verhält und verhalten kann: 1. Ziele für die Zukunft Auf allen Managementebenen und für verschiedene Gebiete 3. Gegenwärtige Strategie Wie der Konkurrent zur Zeit den Wettbewerb führt Reaktionsprofil des Konkurrenten 쐍 Ist der Konkurrent mit seiner gegenwärtigen Situation zufrieden? 쐍 Welche voraussichtlichen Schritte oder strategischen Veränderungen wird der Konkurrent vornehmen? 쐍 Wo ist der Konkurrent verwundbar? 쐍 Was wird die größte und wirkungsvollste Reaktion des Konkurrenten hervorrufen? 2. Annahmen Über sich selbst und über die Branche 왖 Abbildung 3.12 © Versus Verlag 2015 4. Fähigkeiten Sowohl Stärken als auch Schwächen Elemente einer Konkurrentenanalyse (nach Porter 2013, S. 90) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 25 .......................................................................................................................................................................................... Wettbewerber Kriterien Konkurrent A Konkurrent B Erkennbare Strategie 쐍 Produktpolitik 쐍 Preispolitik 쐍 Marktstrategie 쐍 wichtige Investitionen 쐍 Konzernstrategie 쐍 Wachstumsziele 쐍 Rentabilitätsziele Umsatz/Trend 쐍 insgesamt 쐍 pro Produktgruppe Marktanteil/Trend 쐍 insgesamt 쐍 pro Produktgruppe Gewinnsituation Kostenstruktur Finanzkraft Fähigkeiten in den relevanten Bereichen 쐍 Produkte 쐍 Produktion 쐍 Kapazitäten 쐍 F&E 쐍 Absatz, Verkauf 쐍 Technischer Service 쐍 Marketing 쐍 Personal 쐍 Finanzen 쐍 Führung 쐍 Organisation 쐍 Planungssysteme 쐍 Informatik 쐍 Zugang zu Ressourcen Hauptstärken Hauptschwächen 왖 Abbildung 3.13 © Versus Verlag 2015 Checkliste zur Konkurrentenanalyse (vgl. Kreikebaum 1989, Michel 1986, Thompson/Strickland 1995) Konkurrent … Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 26 .......................................................................................................................................................................................... Branche Bisherige Erfolgsfaktoren Neue/zusätzliche Erfolgsfaktoren Automobil 쐍 PS-Leistung/Geschwindigkeit 쐍 Technik/Sicherheit 쐍 Design 쐍 sparsamer Benzinverbrauch Fotokopierer 쐍 Geschwindigkeit 쐍 Qualität 쐍 Preis, Größe 쐍 Stromverbrauch Stahl 쐍 Qualität 쐍 Preis 쐍 Lieferzeit Kaffeemaschinen 쐍 Qualität 쐍 Geschmack 쐍 Design 쐍 Funktionalität Uhren 쐍 Genauigkeit 쐍 Funktionalität 쐍 Image 쐍 Design Computer 쐍 Speicherkapazität 쐍 Geschwindigkeit 쐍 Benutzerfreundlichkeit 쐍 Gewicht/Größe 쐍 Preis 왖 Abbildung 3.14 © Versus Verlag 2015 Veränderung der Erfolgsfaktoren in verschiedenen Branchen Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 27 .......................................................................................................................................................................................... Globales Umfeld Demographie Branche Wirtschaft Wettbewerbskräfte Strategische Gruppen Konkurrenten Ökologie Branchenentwicklung Gesellschaft Erfolgsfaktoren ? Technologie Politik und Recht Globales Umfeld Mit welchen Entwicklungen (Chancen, Gefahren) ist in Zukunft zu rechnen? Branche 쐍 Wettbewerbskräfte Welche Branchentriebkräfte bestehen? 쐍 Strategische Gruppen Welche strategischen Faktoren erklären brancheninterne Rentabilitätsunterschiede und welche Unternehmen mit ähnlichen Strategien können wir in strategischen Gruppen zusammenfassen? 쐍 Branchenentwicklung Welche Entwicklungskräfte deuten auf eine strukturelle Veränderung der Branche hin? Konkurrenten Welches sind die Ziele, Annahmen, Strategien, Stärken und Schwächen der wichtigsten Konkurrenten und mit welchen (Re-)Aktionen ist zu rechnen? Erfolgsfaktoren Welche Faktoren sind für den Erfolg unabdingbar? 왖 Abbildung 3.15 © Versus Verlag 2015 Umweltanalyse im Überblick Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 28 .......................................................................................................................................................................................... Manövrierfähigkeit des Unternehmens (Handlungsspielraum) Stärke und Häufigkeit der Signale (Gewissheit über Umweltentwicklung) Zeit 왖 Abbildung 3.16 Prozessphase Trade-off-Beziehung zwischen Manövrierfähigkeit und Gewissheit über Umweltentwicklung Operative Frühaufklärung Strategische Frühaufklärung 쐍 strukturiert 쐍 eher quantitativ 쐍 eher wertfrei (z.B. Auftragseingang) 쐍 unstrukturiert 쐍 eher qualitativ 쐍 eher wertebeladen, politisierend (z.B. neuer gesellschaftlicher Trend) 쐍 eher analytisch 쐍 eher beweisend 쐍 eher erfahrungsgeleitet 쐍 eher ganzheitlich 쐍 eher überzeugend 쐍 eher kreativ 쐍 eher delegierbar 쐍 eher in einer institutionalisierten Form 쐍 eher standardisiert (z.B. monatliche Kennzahlen) 쐍 nicht delegierbar (Nutzer sind Betreiber; Information ist interpretationsbedürftig) 쐍 eher in informellen Arenen 쐍 Instrumente 쐍 Kausalanalysen 쐍 Umgang mit Diskontinuitäten Output 쐍 signifikante Abweichungen von Sollwerten oder Toleranzgrenzen 쐍 «Misfits» (Unverträglichkeit zwischen Entwicklungen) 쐍 «Drittvariable», d.h. Diskontinuitäten, welche eine kontinuierliche Entwicklung stören 쐍 «schwache Signale» Wirkung 쐍 Reflexivität des Systems (Selbstkorrektur) 쐍 Überprüfung der Gesetzmäßigkeit 쐍 Überprüfung der Beobachtungsquellen und -prozeduren 쐍 Konsequenzen 쐍 Auslösung von Reaktionsprozeduren 쐍 Tiefenanalyse; Monitoring 쐍 organisatorisches Lernen 쐍 Schnittstellen 쐍 Suche nach Erklärungen aus Erkenntnissen der strategischen Frühaufklärung 쐍 Suche nach Auswirkungen auf die operative Frühaufklärung Input 쐍 Charakteristika der Information 쐍 Fähigkeiten der Beteiligten Verarbeitung 쐍 Durchführung 왖 Abbildung 3.17 © Versus Verlag 2015 Unterschiede zwischen einer operativen und strategischen Frühaufklärung (nach Krystek/Müller-Stewens 1993, S. 12) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 29 .......................................................................................................................................................................................... durch das Störereignis veränderte Entwicklungslinie Extremszenario Störereignis (z.B. Ölkrise) A Trendszenario A1 Entscheidungspunkt (Einsetzen von Maßnahmen) Extremszenario Zeit Gegenwart 왖 Abbildung 3.18 © Versus Verlag 2015 Zukunft Modell zur Darstellung von Szenarien (Reibnitz 1987, S. 30) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 30 .......................................................................................................................................................................................... 1. Problem definieren und strukturieren Was ist Gegenstand der Untersuchung? Welches sind die wichtigsten zukunftsbezogenen Problembereiche? Untersuchungsfeld definieren und eingrenzen. Zeithorizont für die Szenarien festlegen (Faustregel: Zeitdauer, die ein Unternehmen für die Entwicklung geeigneter Strategien braucht, plus Zeitpuffer von ca. fünf bis sieben Jahren). 2. Schlüsselfaktoren auflisten Welche Faktoren wirken direkt auf das Untersuchungsfeld ein und wie sind sie miteinander vernetzt? (Beim Szenario «Auto der Zukunft» könnte man zum Beispiel folgende Faktoren auflisten: Mobilitätsbedarf, Qualitäts- und Komfortansprüche, Sicherheitsansprüche sowie Image des Autos.) 3. Triebkräfte der Schlüsselfaktoren auflisten Welche Umwelttrends (Triebkräfte) beeinflussen die Entwicklung der Schlüsselfaktoren (vgl. 2. Schritt)? Welche Trends sind vorherbestimmt, welche sind unsicher? 4. Schlüsselfaktoren und Triebkräfte nach Wichtigkeit und Unsicherheit einordnen Welche zwei bis drei Trends sind besonders wichtig und unsicher? (Sie bilden die Szenariovariablen. Die Szenarien werden sich aufgrund der verschiedenen Werte dieser Szenariovariablen unterscheiden.) 5. Zukunftsprojektionen für die einzelnen Szenariovariablen erstellen Wie könnten sich die einzelnen Szenariovariablen in Zukunft entwickeln (pessimistische, optimistische und wahrscheinliche Werte)? 6. Szenariovariablen zu konsistenten Szenarien bündeln Welche Zukunftsprojektionen können logisch und widerspruchsfrei kombiniert werden? Welche schließen sich gegenseitig aus? 7. Hauptszenarien auswählen und interpretieren Welche zwei oder drei Hauptszenarien zeigen das mögliche Spektrum zukünftiger Realitäten auf? Die Szenarien werden als Zukunftsbilder (z.B. in Form einer Kurzgeschichte) ausformuliert. 8. Auswirkungen (Chancen und Gefahren) für unser Unternehmen ableiten Wie wirken sich unsere Entscheidungen in den verschiedenen Szenarien aus? 9. Konsequenzen von möglichen Störereignissen abschätzen Wie könnten (positive und negative) Störereignisse die Entwicklung beeinflussen? Wie stabil sind unsere Szenarien gegenüber den Störereignissen? Welche Präventivmaßnahmen oder Reaktionen sind vorzubereiten? 10. Maßnahmen und Planungen konzipieren Welche Maßnahmen sind zu planen? Welche Frühwarn-Indikatoren sind zu definieren und zu beobachten, um frühzeitig auf Störereignisse reagieren zu können? (Dieser Schritt ist streng genommen nicht mehr Teil der Szenariotechnik.) 왖 Abbildung 3.19 © Versus Verlag 2015 Arbeitsschritte zur Entwicklung eines Szenarios (vgl. Geschka/Hammer 1990; Schwartz 1991; Reibnitz 1987; Porter 2013) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 31 .......................................................................................................................................................................................... Ebene 4. Ressourcen und Fähigkeiten SEP, Kernkompetenzen Was zeichnet uns aus? Ressourcen 쐍 personell 쐍 materiell 쐍 immateriell Was haben wir? 3. Tätigkeiten 2. Nutzen (Wettbewerbsvorteile) Strategische Faktoren 쐍 Positionierung 쐍 Standort/ regionale Vernetzung 쐍 Größe/Auslastung/Timing 쐍 Synergien mit anderen SGE 쐍 vertikale Integration, usw. Kunden: 쐍 Leistungsvorteile (Differenzierung) 1. Finanzen und Rentabilität 왖 Abbildung 4.1 왖 Abbildung 4.2 © Versus Verlag 2015 Fähigkeiten 쐍 Know-how in Funktionen 쐍 Prozess-Know-how 쐍 Organisation, Kultur, Führung 쐍 Management Was können wir? Tätigkeiten (Wertkette) 쐍 was machen wir wie? 쐍 zu welchen Kosten? 쐍 was machen wir anders? 쐍 was machen wir nicht? Wettbewerbsvorteile: Nutzen für… das Unternehmen: weitere Anspruchsgruppen: 쐍 Kostenvorteile 쐍 soziale und ökologische Vorteile 쐍 gesellschaftliche Vorteile Preis (Zahlungsbereitschaft) × Menge – Kosten = Erfolg 4-Ebenen-Modell der Ursachen und Wirkungen von Wettbewerbsvorteilen Materielle Ressourcen 쐍 finanzielle Ressourcen (z.B. Kapitalausstattung) 쐍 physische Ressourcen (z.B. Infrastruktur, Rohmaterialien, Maschinen, Grundstücke) 쐍 IT-basierte Ressourcen (z.B. Software, Hardware, Netze) Immaterielle Ressourcen 쐍 Humankapital (Ausbildungsstand, Berufserfahrung, Expertenwissen, Problemlösungskompetenz, Motivation, Vertrauen, Kreativität der Mitarbeitenden und des Managements) 쐍 rechtliche Ressourcen (Patente, Lizenzen, Marken, Verträge) 쐍 Informationen (über Kunden, Markt, Technologieentwicklung usw.) 쐍 Reputation, Akzeptanz 쐍 Beziehungen (zu Kunden, Partnern, Netzwerken usw.) 쐍 Managementsysteme (Kommunikations-, Planungs-, HR-Systeme) 쐍 Produktions- und Logistiksysteme Materielle und immaterielle Ressourcen Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 32 .......................................................................................................................................................................................... Bereich Produkte und Dienstleistungen 쐍 Fähigkeit, Kundenbedürfnisse rascher und besser als die Konkurrenz zu erkennen, um damit die Sortimente beziehungsweise Produkte und Dienstleistungen schneller den Marktbedürfnissen anpassen zu können. Beispiel: Amazon 쐍 Fähigkeit, eine hervorragende Kundenberatung und einen überlegenen Kundenservice zu bieten. Beispiel: Hilti AG. 쐍 Fähigkeit, einen bestimmten Werkstoff in der Herstellung und der Anwendung besser zu kennen und zu beherrschen. Beispiel: Franke (Edelstahl) Bereich Markt 쐍 Fähigkeit, einen bestimmten Markt beziehungsweise eine bestimmte Abnehmergruppe gezielter und wirkungsvoller als die Konkurrenz zu bearbeiten. Beispiel: Geberit (Sanitärtechnik) 쐍 Fähigkeit, in einem Markt ein überlegenes Image (z.B. Qualität) aufzubauen und zu halten. Beispiel: IBM Bereich Unternehmensfunktionen 쐍 Fähigkeit, bestimmte Distributionskanäle am besten zu erschließen und zu besetzen. Beispiel: Direktvertrieb von Hilti 쐍 Fähigkeit, durch laufende Innovationen schneller als die Konkurrenz neue, überlegene Produkte auf den Markt zu bringen. Beispiel: Apple 쐍 Fähigkeit, überlegene Beschaffungsquellen zu erschließen und zu sichern. Beispiel: Otto’s (Beschaffung aus Liquidationsbeständen) 쐍 Fähigkeit, effizienter und kostengünstiger als die Konkurrenz zu produzieren. Beispiel: Toyota 쐍 Fähigkeit, die bestqualifizierten Mitarbeiter zu rekrutieren und zu behalten. Beispiel: McKinsey & Co. 왖 Abbildung 4.3 Beispiele strategischer Erfolgspositionen (vgl. Pümpin/Geilinger 1988, S. 14) Beziehungen (zu Universitäten, Behörden, Allianzpartnern, …) Standorte Wissen/Erfahrung (Branchenkenntnisse, Konkurrenz- und Kundeninformationen, …) ………… Kultur Kernkompetenz Geschäftsprozesse (Auftragsabwicklung, Innovationen, Errichtung neuer Filialen, …) Mitarbeiter (spezifische Fähigkeiten Technologien, von Einzelpersonen, Anlagen Engagement, Motivation, …) 왖 Abbildung 4.4 © Versus Verlag 2015 Bausteine einer Kernkompetenz Lizenzen/Patente Marke/Image organisationale funktionale Fähigkeiten Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 33 .......................................................................................................................................................................................... Bausteine (Ressourcen/Fähigkeiten) Design (= SEP) 쐍 Konzeption 쐍 Kompetenz Mitarbeitende Technik (= SEP) 쐍 Kompetenz Mitarbeitende 쐍 Organisation 쐍 Prozesse Qualität (= SEP) 쐍 Standards 쐍 Systeme Kommunikation (= SEP) 쐍 Information 쐍 Aufbau Image 왖 Abbildung 4.5 © Versus Verlag 2015 Kernkompetenz Kundennutzen Entwicklung, Herstellung und Vermarktung von Qualitätsprodukten mit innovativer Technik und funktionsorientiertem Design Braun-Geräte helfen Menschen, auf angenehme Weise zu leben 쐍 쐍 쐍 쐍 einfache Handhabung Haltbarkeit Ästhetik Umweltfreundlichkeit Die Kernkompetenz von Braun (modifiziert nach Livis/Rams 1997, S. 122) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 34 .......................................................................................................................................................................................... hoch einzigartige Fähigkeiten (SEP) Kernkompetenzen SEP SEP SEP Wettbewerbsvorteil (relativer Kundennutzen oder Kostenvorteil) nachhaltige Wettbewerbsvorteile Wettbewerbsvorteile erfolgsrelevante strategische Erfolgspositionen (SEP) in einem SGE (z.B. Vertriebskonzept, Beratung) z.B. Braun: Kernkompetenz «funktionales Design» als Kombination aus Technik, Design, Qualität und Kommunikation Standardfähigkeiten/-ressourcen unerschlossene Fähigkeiten ? ? ? niedrig z.B. einzelne Ressourcen wie Fähigkeiten der Mitarbeitenden, Lizenzen oder Standardfähigkeiten bezüglich Qualität, Kundenservice gering 왖 Abbildung 4.6 © Versus Verlag 2015 ? z.B. Siemens: Fax-Technologie mangels Marktfähigkeiten nicht ausgeschöpft Verteidigungs- und Ausbaufähigkeit Standardfähigkeiten/-ressourcen vs. SEP vs. Kernkompetenzen (leicht modifiziert nach Deutsch et al. 1997, S. 24) hoch Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 35 .......................................................................................................................................................................................... Marketing 쐍 Marktleistung 왍 Sortiment – Breite des Sortiments – Tiefe des Sortiments – Bedürfniskonformität des Sortiments 왍 Qualität – Qualität der Hardware-Leistungen (Dauerhaftigkeit, Konstanz der Leistung, Fehlerraten, Zuverlässigkeit, Individualität usw.) – Qualität der Software-Leistungen (Nebenleistungen, Anwendungsberatung, Garantieleistungen, Lieferservice, individuelle Betreuung der Kunden usw.) – Qualitätsimage 쐍 Preis 왍 Allgemeine Preislage 왍 Rabatte, Angebote usw. 왍 Zahlungskonditionen 쐍 Marktbearbeitung 왍 Verkauf 왍 Verkaufsförderung 왍 Werbung 왍 Öffentlichkeitsarbeit 왍 Markenpolitik 왍 Image (eventuell differenziert nach Produktgruppen) 쐍 Distribution 왍 Inländische Absatzorganisation 왍 Exportorganisation 왍 Lagerbewirtschaftung und Lagerwesen 왍 Lieferbereitschaft 왍 Transportwesen Produktion 쐍 Produktionsprogramm 쐍 Vertikale Integration 쐍 Produktionstechnologie 왍 Zweckmäßigkeit der Anlagen 왍 Modernität der Anlagen 왍 Automationsgrad 쐍 Produktionskapazitäten 쐍 Produktivität 쐍 Produktionskosten 쐍 Einkauf und Versorgungssicherheit Personal 쐍 Qualitative Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden 쐍 Arbeitseinsatz 쐍 Salärpolitik/Sozialleistungen 쐍 Betriebsklima 쐍 Teamgeist/Unité de Doctrine 쐍 Unternehmenskultur Führung und Organisation 쐍 Stand der Planung 쐍 Geschwindigkeit der Entscheide 쐍 Kontrolle 쐍 Qualität und Leistungsfähigkeit der Führungskräfte 쐍 Zweckmäßigkeit der Organisationsstruktur/ organisatorische Friktionen 쐍 Innerbetriebliche Kommunikation 쐍 Innerbetriebliche Information 왍 Rechnungswesen 왍 Marktinformation Innovationsfähigkeit 쐍 Einführung neuer Marktleistungen 쐍 Erschließung neuer Märkte 쐍 Erschließung neuer Absatzkanäle Know-how in Bezug auf 쐍 Kooperation 쐍 Beteiligungen 쐍 Akquisitionen 쐍 Restrukturierungen Synergiepotenziale 쐍 Marketing, Produktion, Technologie usw. Weitere Faktoren 쐍 Standort 쐍 Realisierung ökologischer Anliegen 쐍 Beziehungen zu öffentlichen Stellen (Lobbying) 왖 Abbildung 4.7 © Versus Verlag 2015 Forschung und Entwicklung 쐍 Forschungsaktivitäten und -investitionen 쐍 Entwicklungsaktivitäten und -investitionen 쐍 Leistungsfähigkeit der Forschung 쐍 Leistungsfähigkeit der Entwicklung 왍 Verfahrensentwicklung 왍 Produktentwicklung 왍 Softwareentwicklung 쐍 Forschungs- und Entwicklungs-Know-how 쐍 Patente und Lizenzen Finanzen 쐍 Kapitalvolumen und Kapitalstruktur 쐍 Stille Reserven 쐍 Finanzierungspotenzial 쐍 Working Capital 쐍 Liquidität 쐍 Kapitalumschlag 왍 Gesamtkapitalumschlag 왍 Lagerumschlag 왍 Debitorenumschlag 쐍 Investitionsintensität Checkliste zur Fähigkeitsanalyse (leicht modifiziert nach Pümpin/Geilinger 1988, S. 58f.) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 36 .......................................................................................................................................................................................... Kriterien Bewertung im Vergleich zur Hauptkonkurrenz viel schlechter Marketing 쐍 Sortiment 쐍 Qualität 쐍… gleich × × Produktion 쐍 Produktivität 쐍 Anlagen 쐍… F&E 쐍 Know-how 쐍 Patente 쐍… × × × × Finanzen 쐍 Liquidität 쐍 Stille Reserven 쐍… Personal 쐍 Altersstruktur 쐍 Qualifikation 쐍… × Führung/ Organisation 쐍 Informationssystem 쐍 Managementkompetenz 쐍… × Innovationsfähigkeit 쐍 Erschließung neuer Märkte 쐍… Know-how 쐍 Strategische Allianzen 쐍… Synergien 쐍 Produktion 쐍… 왖 Abbildung 4.8 © Versus Verlag 2015 viel besser × × × × × × Arbeitsblatt zur Ressourcen- oder Fähigkeitsanalyse × Begründung Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 37 Unternehmensinfrastruktur Geschäftsführung, Planung, Finanzen, Rechtsfragen, Kontakte zu Behörden, Qualitätskontrollen usw. Personalwirtschaft Personalgewinnung, -beurteilung, -honorierung, -entwicklung usw. w Ge inn Technologieentwicklung Produkte- und Verfahrenstechnologie, Know-how, Arbeitsabläufe, Telekommunikation, Büroautomation usw. n an sp e Beschaffung Einkauf von Rohstoffen, Hilfs- und Betriebsstoffen, Anlagegütern, Verpflegung, Beratung usw. Eingangslogistik Operationen Marketing und Vertrieb Ausgangslogistik Kundendienst Empfang, Lagerung und Distribution von Betriebsmitteln für das Produkt Maschinelle Bearbeitung, Montage, Verpackung, Instandhaltung der Ausrüstung, Betrieb der Anlagen Werbung, Verkaufsförderung, Außendienst, Angebote, Wahl und Pflege der Vertriebswege, Preisfestsetzung Sammlung, Lagerung und physische Distribution des Produktes Installierung, Reparaturen, Ausbildung, Ersatzteillieferung, Produktanpassung Primäre Aktivitäten 왖 Abbildung 4.9 © Versus Verlag 2015 Modell einer Wertkette nach Porter (2014, S. 76) Ge wi nn sp an ne Unterstützende Aktivitäten .......................................................................................................................................................................................... Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 38 .......................................................................................................................................................................................... Unternehmensinfrastruktur Einstellung Ausbildung e Material, Energie, elektrische/ elektronische Teile, andere Teile, Hilfs-/ Betriebsstoffe Computerdienstleistungen, Transportdienstleistungen Ersatzteile Leistungen Reisen und von WerbeVerpflegung agenturen, Hilfs-/Betriebsstoffe, Reisen und Verpflegung Eingangslogistik Materialeingang Eingangsprüfung Teilebereitstellung Operationen Marketing und Vertrieb Werbung Verkaufsförderung Außendienst Ausgangslogistik Auftragsabwicklung Versand 왖 Abbildung 4.10 © Versus Verlag 2015 ann Beschaffung Kundendienst Wertkette eines Kopiergeräteherstellers (Porter 2014, S. 77) ann e Reparaturdienst Ersatzteillieferung nsp Teiletransport, Komponentenfertigung, Montage, Feinabstimmung und Erprobung, Instandhaltung, Betrieb der Anlagen nsp Marktforschung, BedienungsVerkaufsunteranleitungen und Kundendienst stützung und technische Literatur win Ge Technologieentwicklung Komponenten-, Entwicklung des Auslegung Montageband- Informationsdes autound Maschinen- systems matischen auslegung, Systems Prüfverfahren, Energiemanagement Einstellung Ausbildung Ge win Personalwirtschaft Einstellung Ausbildung Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 39 .......................................................................................................................................................................................... Standardauto Billigauto HighBudgetWerbung Kosten Fabrik- Fabrikautoma- automatisierung tisierung Vielfalt JiT eine Variante Lager Produktentwicklung Engineering 왖 Abbildung 4.11 hochwertiges Design einfach Eingang/ Logistik Material Handarbeit Handarbeit hochwertiges Autohaus Kostenvorteil Low qualifiBudget ziertes Personal einfaches After- Autohaus Sales- einfaches Service Personal Marketing/ Vertrieb Montage Wertkette Billigauto am Beispiel Dacia Logan (Dudenhöffer 2008, S. 80) Konventioneller 8000-DollarKleinwagen Billigauto 4000 Dollar (Dacia Logan) Konventioneller 8000-DollarKleinwagen (in $) Billigauto 4000 Dollar (Dacia Logan) (in $) Zulieferer 50% 50 % 4 000 2 000 Kapital (Zins, Abschreibungen) 10% 5% 800 200 Löhne und Gehälter 15% 25 % 1 200 1 000 Logistik 10% 5% 800 200 3% 3% 240 120 11% 9% 880 360 1% 3% 80 120 100% 100 % 8 000 4 000 F &E Vertrieb/Verwaltung Gewinn/ROS Total 왖 Abbildung 4.12 © Versus Verlag 2015 Strategische Kostenanalyse Billigauto (geschätzt, Dudenhöffer 2008) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 40 .......................................................................................................................................................................................... Die eigene Wertkette Wir legen sehr großes Gewicht darauf Wir legen großes Gewicht darauf Wir tun etwas Wir tun das Nötigste Entwicklung Objektbearbeitung Marketing Vertrieb Logistik Service Die Wertkette eines Wettbewerbers Man legt sehr großes Gewicht darauf Man legt großes Gewicht darauf Man tut etwas Man tut das Nötigste Entwicklung 왖 Abbildung 4.13 Objektbearbeitung Marketing Vertrieb Logistik Service Beispiel für Wertketten im qualitativen Wettbewerbsvergleich (Esser 1994, S. 141) hoch Konkurrent B Relative Leistungsstufe niedrig Konkurrent A Eigenes Unternehmen Preis* Produktqualität Kundendienst Liefergeschwindigkeit Ökologie Kaufkriterien (Wettbewerbsfaktoren): Kundennutzen bezüglich Produkt, Service, Anwendung, Logistik/Auslieferung * hoch = hoher Preis 왖 Abbildung 4.14 © Versus Verlag 2015 Wettbewerbsvorteile und -nachteile anhand der Wertkurve (in Anlehnung an Kim/Mauborgne 2015) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 41 .......................................................................................................................................................................................... Kaufkriterien der Abnehmer* Primäraktivitäten EL 1. Produktqualität O AL Unterstützende Aktivitäten MV + B TE + 3. Lieferzeit PW UI + 2. Kundendienst 4. Preis KD + ++ + ++ 5. Ökologie + ++ + + 6. … * Kriterien in der Reihenfolge der Wichtigkeit Legende: EL = Eingangslogistik, O = Operationen, AL = Ausgangslogistik, MV = Marketing und Vertrieb, KD = Kundendienst, B = Beschaffung, TE = Technologische Entwicklung, PW = Personalwirtschaft, UI = Unternehmensinfrastruktur ++ starke Unterstützung des Kaufkriteriums (durch zeitliche, finanzielle und personelle Ressourcen) + mittlere Unterstützung des Kaufkriteriums 왖 Abbildung 4.15 © Versus Verlag 2015 Abstimmung der Wertkette mit den Kaufkriterien der Abnehmer (in Anlehnung an Porter 2013 und Esser 1994) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 42 .......................................................................................................................................................................................... Ausprägung Kriterien 1 Kundenorientierung Ausrichtung auf Kundenbedürfnisse, Kundenservice/-pflege/-beziehungen, … Bemerkung: Mitarbeiterorientierung Wertschätzung, Vertrauen, Teamwork, Partizipation, transparentes Personalmanagement, … Bemerkung: Leistungs- und Resultatsorientierung klare und herausfordernde Zielsetzungen, Identifikation der Mitarbeitenden mit Zielen, Einsatzbereitschaft, Leistungshonorierung, … Bemerkung: Kostenorientierung Kostenbewusstsein, Sparmentalität, … Bemerkung: Innovationsorientierung Förderung von innovativem und unternehmerischem Verhalten, Risikobereitschaft, Tolerieren von Experimenten/Fehlern, Existenz kreativer Champions, … Bemerkung: Flexibilitätsorientierung Lern-/Veränderungsbereitschaft, Offenheit für Neues, dezentrale/schlagkräftige Einheiten, … Bemerkung: Zeitorientierung Management of Speed, Reduktion von Durchlaufzeiten als Selbstverständlichkeit, … Bemerkung: Technologieorientierung Stellenwert der Technologie, technologischer Stand von Anlagen, Produkten, Verfahren, … Bemerkung: Unité de Doctrine Identifikation mit dem Unternehmen, Loyalität, Gemeinschaftsgeist, konstruktives Konfliktverhalten, … Bemerkung: … … Bemerkung: 왖 Abbildung 4.16 © Versus Verlag 2015 schwach Checkliste zur Analyse der Unternehmenskultur (nach Pümpin 1992, S. 99f.; Pümpin et al. 1985, S. 42 f.) 2 stark 3 4 5 Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 43 .......................................................................................................................................................................................... Anteil am Gesamtumsatz (in Prozent) 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 Anzahl Kunden Umsatz (Mio. Fr.) Umsatz in % des Gesamtumsatzes Deckungsbeitrag bzw. Gewinn in % des Totals ø Umsatz/Kunde ø Nutzung des Kundenpotenzials Anzahl Bestellungen/Aufträge ø Fakturabetrag in Fr. ø Aufwand für Auftragsabwicklung pro Auftrag in Fr. Anteil Stammkunden Anteil Einmal- oder Gelegenheitskunden 왖 Abbildung 4.17 © Versus Verlag 2015 A-Kunden B-Kunden C-Kunden 50 1 28% 30% 20 000,– 40% 300 3 300,– 350,– 90% 10% 120 0,54 15% 35% 4 500,– 70% 850 635,– 280,– 90% 10% 2 000 2 57% 35% 1 000,– 20% 10 000 200,– 190,– 80% 20% Beispiel einer Analyse der Kundenstruktur (Pipp 1990, S. 24) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 44 .......................................................................................................................................................................................... Unternehmensbereich Umweltschutzbereich Ressourcenschutz Inputs (Rohstoffe, Maschinen-/ Bauteile) Produktion 왖 Stoffe Logistik (Lagerung, Verpackung, Transport) Konsum und Entsorgung Infrastruktur (Bauten, Anlagen) 왖 왖 Energie 왖 Wasser Boden Luft … Emissionsbegrenzung 왖 Feste Abfälle 왖 Wasserbelastung Luftverschmutzung 왕 왕 Bodenbelastung Landschaftszerstörung Strahlen … Risikobegrenzung 왖 Unfälle Störfälle Gesundheitsschäden 왕 Umweltschäden … 왖 왕 aktuelle negative Auswirkungen potenzielle negative Auswirkungen ökologische Profilierungsmöglichkeiten 왖 Abbildung 4.18 © Versus Verlag 2015 Analyse der ökologischen Auswirkungen (in Anlehnung an Dyllick 1990 und Pipp 1990) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 45 .......................................................................................................................................................................................... Derzeitige Kompetenzen (Stärken) 1. Stark diversifiziert; kompetentes Personal weltweit vorhanden. 2. Globales Kommunikationsnetz, das die wichtigsten Zweigstellen in 96 Ländern miteinander verbindet. 3. Fähigkeit, mühelos Kapital zu beschaffen. 4. Technologische Verpflichtung. 5. Fähigkeit und Bereitschaft, Risiken einzugehen. 6. … Fehlende (aber erforderliche) Kompetenzen (Schwächen) 1. 2. 3. 4. Ungenügendes Verständnis der Kostendynamik der Branche. Mangelnde Fähigkeit, den Zweigstellenbetrieb außerhalb des Staates New York zu führen. Beschränkter Zugang zu den wichtigsten Märkten. Unzureichende Einschränkung der unproduktiven Zeit für organisatorische und administrative Funktionen. 5. … 왖 Abbildung 4.19 왖 Abbildung 4.20 © Versus Verlag 2015 Unternehmensanalyse einer Großbank auf Konzernebene (leicht modifiziert nach Hax/Majluf 1991, S. 323) Unternehmen Kernkompetenzen Samsung 쐍 Design (Integration von Funktionalität und Ästhetik) Sony 쐍 Miniaturisierung Honda 쐍 Antriebstechnik Canon 쐍 Feinoptik 쐍 Präzisionsmechanik 쐍 Elektronische Bildverarbeitung Philips 쐍 Optische Speichermedien Beispiele von Kernkompetenzen (vgl. Prahalad/Hamel 1991; Ramge 2005) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 46 Farblaserkopierer Farbkopierer Taschenfotokopierer Endprodukte Laserkopierer Normalkopierer .......................................................................................................................................................................................... Endprodukte Endprodukte SGE Drucker SGE Kopierer Kernprodukt Kopiereinheit Kernkompetenz Mikroelektronik 왖 Abbildung 4.21 © Versus Verlag 2015 SGE Video Kernprodukt Kamera Kernkompetenz Feinoptik Kernkompetenz Feinmechanik Kernkompetenzbaum von Canon (modifiziert nach Prahalad/Hamel 1991, S. 68) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 47 .......................................................................................................................................................................................... Verflechtungsquelle Mögliche Formen gemeinsamer Durchführung Beschaffung 쐍 gekaufte Inputs 쐍 Beschaffung Technologie 쐍 Produkttechnologie 쐍 Prozesstechnologie 쐍 Technologie bei anderen Wertaktivitäten 쐍 Produkt, das in ein anderes eingebunden ist 쐍 Schnittstelle zwischen Produkten Infrastruktur 쐍 Bedarf an Unternehmensinfrastruktur 쐍 Kapital Produktion 쐍 Standort der Rohstoffe 쐍 Fertigungsverfahren 쐍 Montageverfahren 쐍 Methoden zur Güteprüfung/Qualitätskontrolle 쐍 Bedarf an Hilfsanlagen Markt 쐍 Abnehmer 쐍 Vertriebskanäle 쐍 geografischer Markt 왖 Abbildung 4.22 © Versus Verlag 2015 쐍 Technologieentwicklung 쐍 Schnittstellen entwerfen 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 Kapitalbeschaffung (Finanzierung) Nutzung der Barmittel Rechnungswesen Rechtsabteilung Kontakte zu staatlichen Stellen Personaleinstellung und -ausbildung andere Infrastrukturaktivitäten 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 Eingangslogistik Komponentenfertigung Montageanlagen Anlagen zur Güteprüfung/Qualitätskontrolle indirekte Aktivitäten im Betrieb Betriebsinfrastruktur 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 Markenname kombinierter Produktabsatz gekoppelter oder kombinierter Verkauf konzerninterne Subventionierung von Komplementärprodukten Marketingabteilung Außendienst Kundendienst/Reparaturnetz System der Auftragsabwicklung physisches Verteilungssystem Finanzierungsorganisation für Abnehmer oder Verteiler Formen der Verflechtung zwischen Geschäftseinheiten (Porter 2014) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 48 .......................................................................................................................................................................................... Art Vorteile Nachteile Internes Benchmarking (… innerhalb eines Unternehmens) 쐍 Datenerfassung relativ einfach 쐍 gute Ergebnisse für diversifizierte, «herausragende» Unternehmen 쐍 begrenzter Blickwinkel 쐍 interne Vorurteile Wettbewerberorientiertes Benchmarking (… mit Mitbewerbern) 쐍 쐍 쐍 쐍 geschäftsrelevante Informationen Produkte/Prozesse vergleichbar relativ hohe Akzeptanz eindeutige Positionierung im Wettbewerb 쐍 schwierige Datenerfassung 쐍 Gefahr branchenorientierter «Kopien» Funktionales Benchmarking (… mit Branchenexternen) 쐍 relativ hohes Potenzial zum Finden innovativer Lösungen 쐍 Vergrößerung des Ideenspektrums 쐍 relativ schwierige Transformation von «Anderem» in ein betriebliches Umfeld 쐍 mangelnde Vergleichbarkeit (aufgrund großer struktureller oder strategischer Unterschiede) 쐍 zeitaufwändige Analyse 왖 Abbildung 4.23 Arten von Benchmarking (Pieske 1994a, S. 20) Stückkosten (Fr. pro Stück) 100 100 90 80 80 70 81 72,9 10% Kostenreduktion 64 60 51,2 49 20% Kostenreduktion 34,3 40 30% Kostenreduktion 20 0 왖 Abbildung 5.1 © Versus Verlag 2015 2 4 6 8 Kumuliertes Produktionsvolumen (in Mio. Stück) Effekt der kumulierten Produktionsverdoppelung auf die Stückkosten bei drei unterschiedlichen Erfahrungskurven Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 49 .......................................................................................................................................................................................... Umsatz E W1 W2 R N = = = = = Entstehung beschleunigtes Wachstum verlangsamtes Wachstum Reife Niedergang R N Nachfragelebenszyklus W2 T2 T1 Technologielebenszyklen (T1, T2) W1 E Zeit Umsatz Nachfragelebenszyklus T1 P3 P4 Technologielebenszyklus (T1) P2 P1 Zeit Produktlebenszyklen (P1 – P4) 왖 Abbildung 5.2 © Versus Verlag 2015 Nachfrage-, Technologie- und Produktlebenszyklen (Ansoff/McDonnell 1990, S. 52) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 50 .......................................................................................................................................................................................... Umsatz E W1 W2 R N = = = = = Entstehung beschleunigtes Wachstum verlangsamtes Wachstum Reife Niedergang Wiederbelebung R N W2 Nachfragelebenszyklus W1 E Erfolgsfaktoren 쐍 Innovation 쐍 Timing 쐍 Undifferenzierte Produkte zum tiefsten Preis nationale Strategien 왖 Abbildung 5.3 쐍 Differenzierte Produkte/Märkte 쐍 Antizipation neuer Bedürfnisse 쐍 Innovation 쐍 «Artificial obsolescence» 쐍 Marktsegmentierung Zeit internationale Strategien Nachfragelebenszyklus und Erfolgsfaktoren (Ansoff/McDonnell 1990, S. 54) Leistungsfähigkeit der Technologie (Nutzen/Kosten) Grenze neuer Technologie Grenze alter Technologie noch ausschöpfbare technische Potenziale heutiger Stand Kumulierter F&E-Aufwand 왖 Abbildung 5.4 © Versus Verlag 2015 Das S-Kurven-Konzept in der Technologiesubstitution (Osterloh 1994, S. 48) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 51 .......................................................................................................................................................................................... Leistung (Anzahl Seiten pro Minute) 24 eist 20 et L erJ Las 16 High-End- 12 Low-End ung Bedarf -Bedarf 8 et L InkJ 4 ung eist 0 Year 1984 왖 Abbildung 5.5 왖 Abbildung 5.6 © Versus Verlag 2015 1988 1992 1996 Entwicklung von Tintenstrahldrucker Hauptchancen Begründung Zukünftige gesetzliche Beschränkung von Lösungsmitteln Wir haben (im Gegensatz zur Konkurrenz) schon viele Erfahrungen mit Alternativstoffen gesammelt. Hohe Kaufkraftsteigerungen in den Absatzmärkten X und Y Wir besitzen schon starke Absatzorganisationen in den Märkten X und Y. … … Hauptgefahren Begründung Rasante Entwicklung in der Elektronik Unsere eigenen Produkte sind bedroht, da wir keine Erfahrung mit der neuen Technologie haben. Politische Unruhen im Land Z Wir erzielen einen großen Umsatzanteil im Land Z. Entwicklung eines neuen Ersatzproduktes durch einen Branchenaußenseiter Unser Hauptumsatzträger könnte dadurch gefährdet sein, da unsere Umstellungskosten auf das Ersatzprodukt sehr hoch sind. … … Chancen-Gefahren-Analyse (in Anlehnung an Pümpin 1992, S. 105; Pümpin/Geilinger 1988, S. 24) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 52 .......................................................................................................................................................................................... 1. Strategische Leistungsindikatoren (der letzten fünf Jahre) 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 Umsatz Gewinn Cash-flow Marktanteil Rentabilität … Jahr 1 _____ _____ _____ _____ _____ _____ Jahr 2 _____ _____ _____ _____ _____ _____ Jahr 3 _____ _____ _____ _____ _____ _____ Jahr 4 _____ _____ _____ _____ _____ _____ Jahr 5 _____ _____ _____ _____ _____ _____ 2. Umweltentwicklungen Hauptchancen: 쐍… 쐍… Hauptgefahren: 쐍… 쐍… Begründung: 쐍… 쐍… Begründung: 쐍… 쐍… 3. Unternehmensfähigkeiten Hauptstärken: 쐍… 쐍… Hauptschwächen: 쐍… 쐍… Bemerkung: 쐍… 쐍… Bemerkung: 쐍… 쐍… schwach stark :____:____:____:____: :____:____:____:____: :____:____:____:____: :____:____:____:____: :____:____:____:____: :____:____:____:____: Bemerkung: 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 Hauptkonkurrenten: Wir A B __* __* __* __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ Bemerkung: 4. Position gegenüber Branchenkräften 5. Wettbewerbsstellung neue Konkurrenten Ersatzprodukte Abnehmer Lieferanten Rivalität der Etablierten evolutionäre Prozesse Erfolgsfaktoren: 쐍… 쐍… 쐍… 쐍… 쐍… * (++ großer Vorteil, + Vorteil, 0 durchschnittlich, – Nachteil, – – großer Nachteil) 6. Schlussfolgerungen a) Schlüsselerkenntnisse: 쐍 Wie gut ist unsere bisherige Strategie (Leistungstrend)? Wie wirksam ist sie in Zukunft? 쐍 Wie sehen unsere Fähigkeiten im Vergleich zum Wettbewerb in Zukunft aus? 쐍 Wo liegen noch ungenügend genutzte Stärken/Fähigkeiten, wo besondere Schwächen? 쐍 Welche Kompetenzen könnten wir auf andere SGE übertragen? 쐍 Welche Chancen bzw. Gefahren muss die neue Strategie wahrnehmen bzw. abwenden? b) Dringende Maßnahmen: Begründung: 쐍… 쐍… 쐍… 쐍… 왖 Abbildung 5.7 © Versus Verlag 2015 Zusammenfassung der Informationsanalyse (SGE-Ebene) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 53 .......................................................................................................................................................................................... Stärken (+++/++/+) Schwächen (– – –/– –/–) +++ Kompetenz Fertigungssysteme ––– finanzieller Engpass ++ moderner Werkzeugbau –– Anlagenbürde + gute Qualitätssicherung –– Position Drehmaschinen + gutes Image – aufwändige Organisation + engagierte Führungskräfte – Führungswechsel Chancen (+++/++/+) Gefahren (– – –/– –/–) +++ Marktpotenzial Fertigungssysteme ––– Absturz Drehautomaten (mangelnde Nachfrage) ++ Einsparungsmöglichkeiten bei Infrastruktur ––– Finanzen (Liquidität) ++ frei werdende Mittel bei Verwertung –– Kostenstruktur (überdimensioniert!) + neues engagiertes Führungsteam – Abhängigkeit von Lieferanten (Werkzeugbau) + Kooperation mit XY – Nachfolge/Übergang + Werkzeugbau als zweites Bein (Stabilisierung) – Generalunternehmer-Risiken 왖 Abbildung 5.8 Umweltfaktoren Einfache SWOT-Matrix für einen Werkzeugbauer (vgl. Lombriser/Abplanalp/Wernigk 2011) Opportunities (Chancen) Threats (Gefahren) 1. Zunahme der gesetzlichen Beschränkungen im EU-Raum 2. Neue ausländische Konkurrenz 3. Erodierende Margen im Food-Bereich 4. … Unternehmensfaktoren 1. Steigerung des persönlichen Einkommens um 12% p.a. im Südpazifik 2. Weltweit zunehmendes Gesundheitsbewusstsein 3. Handelsabkommen mit China 4. … Strengths (Stärken) SO-Strategien ST-Strategien 1. Starke Cashposition 2. Forschung und Entwicklung 3. Mitarbeitermotivation 4. … a) Entwicklung neuer Gesundheitsprodukte (S2/S3/O2) b) Kauf eines Nahrungsmittelherstellers in Hongkong mit starker Stellung in China (S1/O3) a) Drastische Erhöhung der Werbeausgaben (S1/T2) b) Neue, innovative Produkte im traditionellen Food-Bereich entwickeln (S2/S3/T3) Weaknesses (Schwächen) WO-Strategien WT-Strategien 1. Hohe Personalkosten 2. Schwaches Marketing im Südpazifik 3. Kapazitätsauslastung in Südeuropa nur bei 65% 4. … a) Eingehen eines Joint Ventures mit einem japanischen Unternehmen (W2/O1) b) Produktionsverlagerung nach China (W1/O2/O3) a) Unrentable Operationen in Südeuropa schließen (W3/T1) 왖 Abbildung 5.9 © Versus Verlag 2015 b) Diversifikation in Nonfood-Bereich (W1/T3) Erweiterte SWOT-Matrix eines Nahrungsmittelherstellers (Auszug) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 54 .......................................................................................................................................................................................... Fragezeichen Stern hoch bescheidener positiver oder negativer Cash-flow Mineralwasser ?? Vitamin-Fruchtsäfte Light-Bier Süßgetränke gering Marktwachstum in % (Kapitalbedarf) großer negativer Cash-flow Lagerbier bescheidener positiver oder negativer Cash-flow großer positiver Cash-flow Armer Hund Cash-Kuh gering hoch Relativer Marktanteil (Kapitalfreisetzung) 왖 Abbildung 5.10 Beispiel einer BCG-Matrix für einen Getränkekonzern Feld Rentabilität Normstrategie Erforderliche Investitionen NettoCash-flow Sterne hoch Investitionsstrategie: Position halten oder ausbauen; Wettbewerbsvorteile verstärken hoch etwa Null oder leicht negativ Cash-Kühe hoch Abschöpfungsstrategie: Position halten/festigen; nur notwendige Investitionen (z.B. zur Rationalisierung) tätigen gering sehr positiv Fragezeichen null oder negativ Offensivstrategie: große Investitionen (finanziert durch Cash-Kühe); Patente, Lizenzen kaufen sehr hoch sehr negativ oder Arme Hunde gering oder negativ Defensivstrategie: wenn keine Erfolgsaussichten bestehen oder keine Mittel vorhanden sind liquidieren positiv gering oder negativ Desinvestitionsstrategie: abschöpfen (minimale Investitionen; halten, solange noch positive Deckungsbeiträge erzielt werden); auf attraktive Nische zurückziehen; verkaufen oder liquidieren liquidieren positiv 왖 Abbildung 5.11 © Versus Verlag 2015 Implikationen der BCG-Matrix für die strategische Positionierung (vgl. Hax/Majluf 1991, S. 160; Hinterhuber 2014, S. 196) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 55 .......................................................................................................................................................................................... hoch Stern ? ? X gering Marktwachstumsrate in % (Kapitalbedarf) Fragezeichen $ $ X Armer Hund Cash-Kuh gering hoch Relativer Marktanteil (Kapitalfreisetzung) ideale Abfolge 왖 Abbildung 5.12 © Versus Verlag 2015 unerwünschte Abfolge Ideale und unerwünschte Geschäftsentwicklungen (Hax/Majluf 1991, S. 161) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 56 .......................................................................................................................................................................................... 1. Marktwachstum und Marktgröße 쐍 Steigerungspotenzial der mengenmäßigen Nachfrage 2. Marktqualität 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 3. Energie- und Rohstoffversorgung 쐍 Störungsanfälligkeit in der Versorgung von Energie und Rohstoffen 쐍 Beeinträchtigung der Wirtschaftlichkeit der Produktionsprozesse durch Erhöhung der Energie- und Rohstoffpreise 쐍 Existenz von alternativen Rohstoffen und Energieträgern 쐍 Verhandlungsstärke und Verhalten der Lieferanten 쐍 u.a.m. 4. Umweltsituation 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 왖 Abbildung 5.13 © Versus Verlag 2015 Rentabilität der Branche (Deckungsbeitrag, Umsatzrendite, Kapitalumschlag) Stellung im Marktlebenszyklus Spielraum für die Preispolitik Technologisches Niveau und Innovationspotenzial Schutzfähigkeit des technischen Know-how Investitionsintensität Wettbewerbsverhalten der etablierten Unternehmen Anzahl und Struktur potenzieller Abnehmer Verhandlungsstärke und Kaufverhalten der Abnehmer Eintrittsbarrieren für neue Anbieter (Bedrohung durch neue Konkurrenten) Anforderungen an Distribution und Service Variabilität der Wettbewerbsbedingungen Bedrohung durch Substitutionsprodukte Wettbewerbsklima u.a.m. Konjunkturabhängigkeit Verhandlungsstärke und Verhalten der Arbeitnehmer und ihrer Organisationen Inflationsauswirkungen Abhängigkeit von der Gesetzgebung Abhängigkeit von der öffentlichen Einstellung Handelshemmnisse Abhängigkeit von den Spielregeln des Marktes Risiko staatlicher Eingriffe Umweltschutzmaßnahmen u.a.m. Faktoren der Marktattraktivität (Hinterhuber 2014, S. 175ff.) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 57 .......................................................................................................................................................................................... 1. Relative Marktposition 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 2. Relatives Produktionspotenzial (in Bezug auf die erreichte oder geplante Marktposition) Marktanteil und seine Entwicklung Größe und Finanzkraft des Unternehmens Wachstumsrate des Unternehmens Rentabilität (Deckungsbeitrag, Umsatzrendite und Kapitalumschlag) Risiko (Grad der Etabliertheit im Markt) Marketingpotenzial (Image des Unternehmens und daraus resultierende Abnehmerbeziehungen, Preisvorteile aufgrund Qualität, Lieferzeiten, Service, Technik, Sortimentsbreite usw.) Vertriebsorganisation Ausmaß der Differenzierung oder der Kostenführerschaft Abschirmungsfähigkeit des Unternehmens gegenüber dem Wirken der Wettbewerbskräfte u.a.m. A. Prozesswirtschaftlichkeit 쐍Kostenvorteile aufgrund der Modernität der Produktionsprozesse, der Kapazitätsausnutzung, Produktionsbedingungen, Größe der Produktionseinheiten usw. 쐍Innovationsfähigkeit und technisches Know-how des Unternehmens 쐍Lizenzbeziehungen, Patente, Schutzrechte usw. 쐍Anpassungsfähigkeit der Anlagen an wechselnde Marktbedingungen 쐍u.a.m. B. Hardware 쐍Erhaltung der Marktanteile mit den gegenwärtigen oder im Bau befindlichen Kapazitäten 쐍Standortvorteile 쐍Steigerungspotenzial der Produktivität 쐍Umweltfreundlichkeit der Produktionsprozesse 쐍Lieferbedingungen, Kundendienst 쐍u.a.m. C. Energie- und Rohstoffversorgung 쐍Erhaltung der gegenwärtigen Marktanteile unter den voraussichtlichen Versorgungsbedingungen 쐍Kostensituation der Energie- und Rohstoffversorgung 쐍Eingangslogistik 쐍u.a.m. 4. Relatives Forschungsund Entwicklungspotenzial 쐍 Stand der orientierten Grundlagenforschung, angewandten Forschung, experimentellen Entwicklung und anwendungstechnischen Entwicklung im Vergleich zur Marktposition des Unternehmens 쐍 Innovationspotenzial und Innovationskontinuität 쐍 u.a.m. 5. Relative Qualifikation der Führungskräfte und Mitarbeitenden 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 Professionalität und Urteilsfähigkeit, Einsatz und Kultur der Führungskräfte Innovationsklima Qualität der Führungssysteme Gewinnkapazität des Unternehmens, Synergien u.a.m. Relativ = im Vergleich zum stärksten Konkurrenzunternehmen 왖 Abbildung 5.14 © Versus Verlag 2015 Faktoren der Wettbewerbsstärke (Hinterhuber 2014, S. 178ff.) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 58 .......................................................................................................................................................................................... 0 16 gering 33 50 mittel 67 83 hoch 100 Punkte Erfolgsfaktoren: Bemerkung: Marktanteil Marketingpotenzial Rentabilität Kostenvorteile Innovationsfähigkeit F&E-Potenzial Führungsqualität Innovationsklima Seit drei Jahren stark abnehmend Gutes Image und starkes Marketing Tief wegen hoher Personalkosten Suboptimale Größe Hochqualifiziertes F&E-Personal Hohes technisches Know-how Durchschnittlich Veränderungsbereitschaft vorhanden 왖 Abbildung 5.15 Beispiel eines Profils für die Darstellung der Wettbewerbsstärke (Auszug) Gewicht Beurteilung Gewichtete Punktzahl Wachstum Marktvolumen Rentabilität der Branche Verhandlungsstärke der Abnehmer Eintrittsbarrieren Wettbewerbsklima Bedrohung durch Ersatzprodukte Verhandlungsstärke der Lieferanten Konjunkturabhängigkeit Handelshemmnisse 0,20 0,20 0,15 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,10 0,10 67 50 50 33 67 50 50 50 67 67 13 10 8 2 3 3 3 3 7 7 Marktattraktivität 1,00 Attraktivitätsdimension 왖 Abbildung 5.16 © Versus Verlag 2015 Gewichtete quantitative Beurteilung der Marktattraktivität 59 Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 59 .......................................................................................................................................................................................... mittel 67 33 gering Marktattraktivität hoch 100 0 0 왖 Abbildung 5.17 © Versus Verlag 2015 gering Positionierung in der McKinsey-Matrix 33 mittel 67 Wettbewerbsstärke hoch 100 Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 60 .......................................................................................................................................................................................... mittel r de ne tel g Zo Mit dun n bi gering r de eine lfr g Zo itte zun M set Marktattraktivität hoch Verbrauch an Ressourcen Wertschöpfung gering mittel Wettbewerbsstärke hoch Investitions- und Wachstumsstrategien Selektive Strategien Abschöpfungs- oder Desinvestitionsstrategien 왖 Abbildung 5.18 © Versus Verlag 2015 Grundschema der McKinsey-Matrix (Hinterhuber 2014, S. 173) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 61 .......................................................................................................................................................................................... Zone Strategien, taktische Aktionen und ihre Auswirkungen Kapitalbindung Investitions- und Wachstumsstrategien Kapitalfreisetzung Abschöpfungs- und Rationalisierungsreserven und Synergieeffekte in Produktion und VerDesinvestitionsstrategien trieb ausnutzen, ohne wesentliche Investitionen zu tätigen; abstoßen, wenn auch nach diesen Maßnahmen oder nach einer auf ein attraktives Marktsegment ausgerichteten Produktdifferenzierung kein positiver Cash-flow erzielt wird (Achtung: negativer Cash-flow kann auch konjunkturell bedingt sein). Bei positiven Cash-flows versuchen, diese ohne zusätzlichen Ressourceneinsatz zu maximieren. Die Geschäfte in dieser Zone enthalten keine hohen zukünftigen Gewinnchancen; sie können aber zum gegenwärtigen Gewinn des Unternehmens beitragen. Selektion Drei Strategievarianten sind möglich: 1. Offensivstrategie Geschäfte mit hoher Marktattraktivität und geringen Wettbewerbsvorteilen erfordern hohe Aufbauinvestitionen; sie tragen zum zukünftigen Wachstum des Unternehmens bei; der Cash-flow ist kurz-/mittelfristig stark negativ, langfristig positiv. Kann das Unternehmen gegenüber den wichtigsten Konkurrenten (z.B. durch Erhöhung des relativen Marktanteils, Senkung der Stückkosten, stärkere Differenzierung usw.) keine Wettbewerbsvorteile aufbauen, ist es zweckmäßiger, das Geschäft aufzugeben. 2. Defensivstrategie Bei Geschäften mit geringer Marktattraktivität aber hoher Wettbewerbsstärke muss das Unternehmen (z.B. durch Kostensenkungsprogramme, Produktdifferenzierung, besseren Kundendienst, preispolitische Maßnahmen) versuchen, die relativen Wettbewerbsvorteile zu halten und Konkurrenzunternehmen vom Eintritt in dieses Marktsegment abzuhalten, um dadurch den Cash-flow zu maximieren; der Cash-flow ist kurz-/mittelfristig stark positiv; diese Geschäfte tragen zum gegenwärtigen Gewinn bei und erfordern nur Erhaltungsinvestitionen. 3. Übergangsstrategie Bei Geschäften mit mittlerer Marktattraktivität und mittlerer Wettbewerbsstärke (diese Situation ist auf Märkten mit einer Vielzahl von Anbietern typisch) muss das Unternehmen versuchen, durch Konsolidierung des bestehenden Leistungsprogramms (keine Neuentwicklungen, nur Erhaltungsinvestitionen, Umstrukturierung usw.), Expansion mit einem neuen Leistungsprogramm (Export, Joint Ventures, Verdrängungswettbewerb usw.) oder Verteidigung der gegenwärtigen Position (Kundenbereinigung, regionale Konzentration, gezielt gewinnorientierte Auslands- bzw. Großaufträge) den Cash-flow zu maximieren. 왖 Abbildung 5.19 © Versus Verlag 2015 Wettbewerbsvorteile sichern oder verstärken; Schwachstellen beseitigen; Konkurrenzunternehmen davon abhalten, in diese Marktsegmente einzudringen. Die Geschäfte in dieser Zone tragen zum zukünftigen Gewinn und Wachstum bei und erfordern hohe Investitionen, welche die selbsterarbeiteten Mittel in Form von Deckungsbeiträgen beträchtlich übersteigen; der Cash-flow ist kurzfristig negativ (z.B. aufgrund einer Kapazitätserweiterung), langfristig positiv (wenn das Marktwachstum zurückgeht). Normstrategien aus der McKinsey-Matrix (Hinterhuber 2014, S. 196ff.) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 62 mittel gering Marktattraktivität hoch .......................................................................................................................................................................................... Selektion Selektives Wachstum 쐍 Spezialisieren 쐍 Nischen suchen 쐍 Akquisition erwägen 쐍 Marktführer-Potenzial durch Segmentierung beurteilen 쐍 Schwächen identifizieren 쐍 Stärken aufbauen Abschöpfen/ Liquidieren 쐍 Spezialisieren 쐍 Nischen suchen 쐍 Marktaustritt erwägen Selektion Selektives Wachstum 쐍 Wachstumssegmente identifizieren 쐍 Spezialisieren 쐍 Selektiv investieren 쐍 Wachstumssegmente identifizieren 쐍 Stark investieren 쐍 Ansonsten Position halten Abschöpfen/ Liquidieren 쐍 Zeit des Marktaustritts festlegen oder veräußern Abschöpfen/ Liquidieren 쐍 Produktlinien straffen 쐍 Investitionen minimieren 쐍 Veräußerung vorbereiten Selektion gering mittel Investition und Wachstum 쐍 Wachsen 쐍 Vorherrschaft anstreben 쐍 Investitionen maximieren 쐍 Gesamtposition halten 쐍 Cash-flow anstreben 쐍 Investieren, um Position zu halten hoch Wettbewerbsstärke 왖 Abbildung 5.20 © Versus Verlag 2015 Strategische Schlussfolgerungen aus der McKinsey-Matrix nach A.T. Kearny (Hax/Majluf 1991, S. 181 und 199) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 63 Umweltfaktoren .......................................................................................................................................................................................... Portfolio-Analyse auf Konzernebene SGE Umweltfaktoren Unternehmensfaktoren Portfolio-Analyse auf SGE-Ebene z.B. Marktsegment, Produktgruppe, Land Unternehmensfaktoren Umweltfaktoren Portfolio-Analyse auf Marktsegment-, Produktgruppen- oder Länderebene z.B. Produkt, Modell, Kundengruppe Unternehmensfaktoren 왖 Abbildung 5.21 Die Anwendung der Portfolio-Analyse auf verschiedenen Ebenen Unternehmensphilosophie = strategische Mission + Grundwerte Strategische Mission (übergeordneter Zweck) Die elementaren Existenzgründe eines Unternehmens, die über reines Gewinnstreben hinausgehen – ein ständiger Leitstern am Horizont; nicht zu verwechseln mit konkreten, detaillierten Unternehmenszielen oder Geschäftsstrategien. Die Mission weist auf den Nutzen hin, den das Unternehmen für die verschiedenen Anspruchsgruppen stiftet. Beispiele: 쐍 Merck: «Wir bemühen uns um die Bewahrung und Verbesserung des menschlichen Lebens.» 쐍 Walt Disney: «Wir setzen unsere Phantasie ein, um Millionen von Menschen glücklich zu machen.» Grundwerte Die tragenden und dauerhaften Grundsätze des Unternehmens – eine kleine Anzahl allgemeiner Handlungsleitlinien, die nicht mit den spezifischen kulturellen oder operativen Praktiken verwechselt und auch nicht aus Gewinnstreben oder aus kurzfristiger Opportunität aufs Spiel gesetzt werden sollten. Beispiele: 쐍 3M: «Achtung vor Eigeninitiative» 쐍 Nordstrom: «Der Dienst am Kunden hat absoluten Vorrang.» 왖 Abbildung 6.1 © Versus Verlag 2015 Unternehmensphilosophie (Collins/Porras 2003, S. 110ff.) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 64 .......................................................................................................................................................................................... Einerseits Andererseits 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 strategische Mission, jenseits reiner Gewinnorientierung relativ stabile Unternehmensphilosophie Bewahrung des Kerns klare Vision und Ausrichtung riskante, hochfliegende Ziele Auswahl von Führungskräften, die die Unternehmensphilosophie befolgen strategische Kontrolle straffe Kultur (mit ausgeprägter «Unité de Doctrine») langfristige Investitionen philosophisch, visionär, futuristisch 쐍 Konvergenz mit der Unternehmensphilosophie 왖 Abbildung 6.2 © Versus Verlag 2015 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 pragmatisches Gewinnstreben nachhaltiger Wandel und kräftige Dynamik kühne, bindende und risikoorientierte Maßnahmen Nutzung zufälliger Chancen und Experimentierfreude schrittweise, evolutionäre Weiterentwicklung Auswahl von Führungskräften, die Veränderungen bewirken operative Autonomie Veränderungs- und Anpassungsfähigkeit kurzfristige Gewinne hervorragende operative Leistungsfähigkeit, «tagesaktuelles Geschäft» Anpassung an die Umwelt Gelöste Paradoxien durch ganzheitliche Unternehmensvisionen (Collins/Porras 2003, S. 70) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 65 .......................................................................................................................................................................................... Phase I: Gemeinsame Analyse der Ausgangslage Umweltanalyse Unternehmensanalyse Analyse der Wertvorstellungen Unternehmen im Dienste der Phase II: Gemeinsamer Entwurf des Unternehmensleitbildes Phase III: Ableitung von Funktionsoder Bereichsleitbildern StakeholderAnalyse r me nt ü e g Ei Mitw elt Mita K rb e i ter en d un FunktionsLeitbilder BereichsLeitbilder SGE 1 Führungs-/ organisationsorientierte Leitsätze ressourcenorientierte Leitsätze marktleistungsorientierte Leitsätze Abteilung A Abteilung B Abteilung C SGE 2 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 Führung und Kooperation Kommunikation Innovation Ethik Ökologie 왖 Abbildung 6.3 © Versus Verlag 2015 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 Personal Finanzen Anlagen Material Information Energie 쐍 F&E 쐍 Produktion 쐍 Marketing Drei-Phasen-Modell eines Leitbildworkshops (modifiziert nach Hilb 2011) Abteilung A Abteilung B Abteilung C Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 66 .......................................................................................................................................................................................... Faktoren Ausprägung Gewinnausschüttung so wenig wie möglich stabil, bescheiden gering, nach Ergebnis angemessen, nach Ergebnis hoch, nach Ergebnis Reinvestition des Gewinns null geringer Gewinnanteil mittlerer Gewinnanteil hoher Gewinnanteil so viel wie möglich Risikoneigung höchste Sicherheit gering mittel hoch sehr hoch Umsatzwachstum stabil bleiben klein mittel groß maximal Marktleistungsqualität keine Bedeutung gering mittel hoch maximal Geografische Reichweite lokal regional national international global Eigentumsverhältnisse Einzelbesitz Familienbesitz kleiner Eigentümerkreis Publikumsgesellschaft Mitarbeiterbeteiligung Innovationsneigung sehr gering gering mittel hoch sehr hoch Verhältnis zum Staat Abwehrhaltung politische Abstinenz politische Neutralität politische Aktivität maximale Unterstützung Berücksichtigung gesellschaftlicher Ziele keine nur wenn im Eigeninteresse wenn Opfer gering wenn mit eigener Überzeugung übereinstimmend generell so weit als möglich Berücksichtigung von Mitarbeiterzielen keine nur soweit leistungsfördernd auch wenn mit Opfern verbunden maximal Führungsstil autoritär beschränkt kooperativ weitgehend kooperativ demokratisch 왖 Abbildung 6.4 Beispiel eines Wertvorstellungsprofils (nach Ulrich 1987, S. 51ff.) Konzernleitbild SGE-Leitbilder Abteilungsleitbilder 왖 Abbildung 6.5 © Versus Verlag 2015 Schema der überlappenden Arbeitsgruppen (Hilb 2011) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 67 .......................................................................................................................................................................................... Inhaltliche Aspekte 쐍 unternehmensspezifisch und umfassend (nicht nur auf Teilbereiche bezogen) formulierte Ziele und Grundsätze 쐍 langfristige Orientierung (mindestens fünf Jahre) 쐍 hochgesteckte aber realistische Ziele und Verhaltensnormen 쐍 Herz und Verstand ansprechend 쐍 konsistente, sich nicht widersprechende Aussagen 쐍 wahre Aussagen, welche die ernsthaften Absichten der obersten Führungskräfte widerspiegeln 쐍 allgemeingültige Handlungsanweisungen (in vielen Führungssituationen anwendbar) 쐍 Beschränkung auf das Wesentliche 쐍 keine vagen Formulierungen oder Leerformeln Gestalterische Aspekte 쐍 klare Grundsätze (keine Missverständnisse) 쐍 Formulierung des Textes in Gegenwartsform («wir sind …») statt in Zukunftsform («wir wollen …») 쐍 keine negativen Formulierungen 쐍 «So einfach wie möglich, aber nicht einfacher!» 쐍 Verdeutlichung des Geschriebenen durch kreative, bildliche Darstellungen Prozessuale Aspekte 쐍 partizipative Entwicklung in einem Workshop mit dem ganzen Führungsteam 쐍 Grundaussagen im Konsens entwickeln 쐍 KISS+S (Keep it simple, systematic and stimulating) Situative Aspekte 쐍 Anpassung an die situativen Bedingungen der einzelnen Organisationseinheiten, -bereiche und -funktionen 왖 Abbildung 6.6 © Versus Verlag 2015 Anforderungen an ein Leitbild (vgl. Hilb 2011, S. 30f.; Ulrich 1987, S. 29f.; zur Bonsen 2013, S. 65) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 68 .......................................................................................................................................................................................... 쐍 richtungsweisendes Gedankenmodell für die zukünftige Unternehmensentwicklung 쐍 setzt sich zusammen aus der strategischen Mission, den Grundwerten und der strategischen Intention Vision synonym verwendete Begriffe: Mission, Leitbild, Credo Strategische Mission 쐍 grundlegende Existenzgründe des Unternehmens 쐍 angestrebte Nutzenstiftung für die Anspruchsgruppen synonym verwendete Begriffe: Leitbild, Credo Grundwerte 쐍 tragende und dauerhafte Grundsätze des Unternehmens 쐍 allgemeine Handlungsleitlinien synonym verwendete Begriffe: Unternehmensgrundsätze, Unternehmensphilosophie, Unternehmenspolitik, Wertvorstellungen, Unternehmensnormen, Leitlinien Unternehmensphilosophie 쐍 setzt sich zusammen aus der strategischen Mission und den Grundwerten synonym verwendete Begriffe: Wertvorstellungen, Unternehmensnormen Strategische Intention 쐍 hochgesteckte, herausfordernde, stimulierende Ziele synonym verwendeter Begriff: Mission 쐍 schriftliche Verankerung der Vision («Wer sind wir? Was machen wir? Wozu machen wir es? Wie machen wir es?») 쐍 das Leitbild ist ein vielseitiges Führungsinstrument; es dient u.a. als Grundlage für die strategische Planung, den Zielsetzungsprozess auf allen Ebenen, das Mitarbeitergespräch, die Personalentwicklung, die Öffentlichkeitsarbeit usw. (Probst 1989) Leitbild synonym verwendete Begriffe: Unternehmensverfassung, Vision, Credo, Mission Statement, Unternehmenspolitik Unternehmenspolitik 쐍 Gesamtheit der Grundsätze und «Entscheide, die das Verhalten des Unternehmens nach außen und nach innen langfristig bestimmen» (Thommen 2002, S. 283) 쐍 wird in sogenannten Teilpolitiken (z.B. leistungswirtschaftliche, finanzwirtschaftliche und soziale Teilpolitik) unterteilt und konkretisiert (Ulrich 1987); ein abgeleitetes Funktions- bzw. Bereichsleitbild kann einer solchen Teilpolitik gleichgesetzt werden synonym verwendete Begriffe: Unternehmensverfassung, Unternehmensphilosophie, Leitbild 왖 Abbildung 6.7 © Versus Verlag 2015 Verschiedene Begriffe im Überblick Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 69 .......................................................................................................................................................................................... Leitbild: Beschreibung der Vision L ei t pl a nke r n fü unt ern ch eris eh m eA kt i te vitä Unser Unternehmen heute n Vision: Bild unseres Unternehmens in Zukunft Strategische Ziele Produkt-Markt-Ziele, organisatorische Ziele Strategien umgesetzt in Maßnahmen und Aktionsprogrammen 왖 Abbildung 6.8 Vision und Leitbild als Leitplanke unternehmerischer Aktivitäten (in Anlehnung an Gausemeier et al. 1995, S. 48) Strategieentwicklung auf SGE-Ebene Welches sind die strategierelevanten Themen? Abschnitt 7.1.1: Inhaltliche Gestaltung der Wettbewerbsstrategie (SGE-Strategie) Abschnitt 7.1.2: Dualstrategien Abschnitt 7.1.3: Grundsätze bei der Entwicklung von Wettbewerbsstrategien Abschnitt 7.1.4: Fazit: Komponenten einer nachhaltigen Strategie Instrumente/Konzepte: generische Strategien nach Porter, Wertkette, Wertkurve Wie läuft der Prozess der Strategieentwicklung ab? Abschnitt 7.1.5: Vorgehen bei der SGE-Strategieentwicklung Abschnitt 7.1.6: Prozessuale Aspekte Instrumente/Konzepte: Nutzwertanalyse, Ansoff-Matrix Wie dokumentieren wir das Resultat der Strategieentwicklung? Abschnitt 7.1.7: Dokumentation der SGE-Strategie Instrumente/Konzepte: Grundstrategie nach Pümpin, Wertkette/Aktivitätensystem 왖 Abbildung 7.1 © Versus Verlag 2015 Übersicht SGE-Strategieentwicklung Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 70 .......................................................................................................................................................................................... branchenweit Kostenführerschaft Differenzierung Kostenfokus Differenzierungsfokus niedrige Kosten Differenzierung Wettbewerbsfeld segmentspezifisch* * (bez. Abnehmergruppe, Produktprogramm und/oder geografischer Ausrichtung) 왖 Abbildung 7.2 Wettbewerbsvorteil Die vier generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter (2014) Erforderliche Fähigkeiten und Mittel 쐍 쐍 쐍 쐍 hohe Investitionen und Zugang zu Kapital Verfahrensinnovation und -verbesserung Produkte, die im Hinblick auf einfache Herstellung entworfen sind kostengünstiges Vertriebssystem Organisatorische Anforderungen 쐍 쐍 쐍 쐍 intensive Kostenkontrolle häufige detaillierte Kontrollberichte klar gegliederte Organisation und Verantwortlichkeiten Anreizsystem, das auf der strikten Erfüllung quantitativer Ziele beruht Risiken 쐍 Kostenführerschaft geht verloren (Nachahmung durch Konkurrenten; technologische Veränderungen; andere Grundlagen der Kostenführerschaft verschwinden) 쐍 die beinahe paritätische Differenzierung geht verloren (Kostenvorteil wird durch Differenzierungsnachteil zunichte gemacht) 쐍 auf Kostenfokus ausgerichtete Unternehmen erzielen in ihren Segmenten einen noch größeren Kostenvorsprung Typische Fehler 쐍 ausschließliche Beachtung der Fertigungskosten (Kosten für Beschaffung, Marketing, Verkauf, Kundendienst, Technologieentwicklung, Infrastruktur usw. werden vernachlässigt) 쐍 Kosten indirekter oder kleinerer Aktivitäten werden übersehen 쐍 mangelnde Nutzung von Verknüpfungen 쐍 notwendige Produkt- oder Marktänderungen werden nicht erkannt 왖 Abbildung 7.3 © Versus Verlag 2015 Voraussetzungen und Risiken der Kostenführerschaft (vgl. Porter 2014) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 71 .......................................................................................................................................................................................... Unternehmensinfrastruktur Unterstützung des Verkaufs durch die Geschäftsführung Das Unternehmensimage fördernde Betriebseinrichtungen Leistungsstarkes Managementinformationssystem Intensive Schulung von Kundendiensttechnikern Einmalige Fahrzeugeinsatzplanung; Software; Spezialfahrzeuge oder Container Anwendungstechnische Hilfe; gute Mediaforschung; schnelle Preisangebote für Sonderanfertigungen Fortschrittliche Kundendienstmethoden Rohstoffe bester Qualität; Komponenten bester Qualität Lager mit guten Standorten; minimale Beschädigung bei Transportunternehmen Platzierung in den begehrtesten Werbeträgern; Produktplatzierung und -image Ersatzteile bester Qualität Operationen Ausgangslogistik 왖 Abbildung 7.4 © Versus Verlag 2015 Kundendienst Schnelle Installierung; beste Kundendienstqualität; vollständige Ersatzteillager; hohe Reichweite des Kundendienstes; intensive Abnehmerschulung pan ne Minimale Beschädigung oder Qualitätsverlust bei der Handhabung von Inputs; zeitliche Abstimmung der Lieferanten auf den Fertigungsablauf Marketing und Vertrieb Genaue Einhaltung Schnelle und pünkt- Hoher Werbeaufder Spezifikationen; liche Lieferung; wand und -qualität; genaue und ansprechendes hohe Reichweite schnelle Auftrags- und Qualität des Erscheinungsbild abwicklung; des Produktes; Außendienstes; minimale BeschäAnpassung an persönliche digungen bei der SpezifikationsBeziehungen zu änderungen; Handhabung Vertriebskanälen wenig Mängel; und Käufern; kurze Fertigungsgute Fachliteratur zeiten und andere Verkaufshilfen; umfassende Verkaufsförderung; umfassende Kreditvergabe an Abnehmer oder Vertriebskanäle inn s Eingangslogistik nne Beschaffung Höchst zuverlässiger Transport der Zulieferungen spa inn Technologieentwicklung Gute Materialhand- Einmalige Produktattribute; schnelle habungs- und -sortierverfahren; Modelleinführung; einmalige Fertiunternehmenseigene Ausrüstung gungsverfahren zur Qualitätsoder -maschinen; Automatische sicherung Prüfverfahren Gew Verkaufsanreize, um die besten Verkäufer zu halten; Einstellung besser qualifizierten Verkaufs- und Kundendienstpersonals Ge w Personalwirtschaft Stabile PersonalGute Personalpolitik; Programme ausbildung zur Verbesserung des Arbeitslebens; Programme zur Einstellung der besten Wissenschaftler und Ingenieure Mögliche Differenzierungsquellen in der Wertkette (Porter 2014) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 72 .......................................................................................................................................................................................... Erforderliche Fähigkeiten und Mittel 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 Organisatorische Anforderungen 쐍 Gute Koordination der Tätigkeiten in den Bereichen F&E, Produktentwicklung und Marketing 쐍 Subjektive Bewertungen und Anreize anstelle von quantitativen Kriterien 쐍 Annehmlichkeiten, um hochqualifizierte Arbeitskräfte, Wissenschafter oder kreative Menschen anzuziehen Risiken 쐍 Differenzierung geht verloren (Nachahmung durch Konkurrenten; Grundlagen der Differenzierung verlieren bei den Abnehmern an Bedeutung) 쐍 Die beinahe paritätische Kostenposition geht verloren 쐍 Auf Differenzierungsfokus ausgerichtete Unternehmen erzielen in ihren Segmenten noch stärkere Differenzierung Typische Fehler 쐍 Konzentration auf das Produkt statt auf die ganze Wertkette 쐍 Die Differenzierung bietet keinen echten Mehrwert für den Abnehmer 쐍 Die Differenzierung wird nicht ausreichend signalisiert oder vom Abnehmer nicht wahrgenommen 쐍 Unnötige Differenzierung (z.B. liegt Produktqualität oder Kundendienst über den Abnehmerbedürfnissen) 쐍 Zu hohe Preisprämie 쐍 Zu hohe oder intransparente Differenzierungskosten 왖 Abbildung 7.5 © Versus Verlag 2015 Gute Marketingfähigkeiten Produkt-Engineering Kreativität Stärken in der Grundlagenforschung Gutes Image bezüglich Qualität und Technologie Lange Branchentradition oder einmalige Kombination von Fähigkeiten, die aus anderen Branchen stammen 쐍 Enge Kooperation mit Beschaffungs- und Vertriebskanälen Voraussetzungen und Risiken der Differenzierung (vgl. Porter 2014) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 73 .......................................................................................................................................................................................... Branchenweite Strategie Segmentspezifische Strategie Merkmale 쐍 Abdeckung eines breiten Leistungsangebotes, das unterschiedliche Bedürfnisse verschiedener Abnehmergruppe in mehreren Regionen abdeckt 쐍 Sortimentsbreite und uneingeschränkte Verfügbarkeit dienen als Anreiz für den Kundenkontakt 쐍 Konzentration auf einzelne Leistungsangebote (Produkte/Dienstleistungen, Kundengruppen, geografische Märkte) 쐍 herausragende Kompetenz beim gewählten Segment dient als Anreiz für den Kundenkontakt Vorteile 쐍 Economies of Scope durch Nutzung von Imagevorteilen sowie segmentübergreifenden Ressourcen, Anlagen, Vertriebswegen usw. 쐍 segmentübergreifender Know-how-Transfer 쐍 Mengeneffekte durch die Bedienung mehrerer Segmente (v.a. wichtig bei umfassender Kostenführerschaft) 쐍 ein umfassendes Leistungsangebot entspricht dem Trend zu vielfältigen Kundenbedürfnissen und zur Aufsplitterung der Massenmärkte 쐍 Risikostreuung: neue Segmente ersetzen solche, die vom Markt verschwinden 쐍 Konzentration der Kräfte auf das entsprechende Segment 쐍 unnötige Aktivitäten und Investitionen, die für andere Segmente erforderlich sind, fallen weg; dafür lohnen sich spezielle Aktivitäten, die für einen branchenweiten Anbieter zu teuer sind 쐍 geringere Koordinations- und Kompromisskosten 쐍 höhere Flexibilität gegenüber Veränderungen der Kundenbedürfnisse 쐍 Schutz vor (größeren) Konkurrenten, wenn das abgedeckte Segment aufgrund der fehlenden Größe uninteressant ist Risiken 쐍 Leistungen fokussierter Konkurrenten sind besser (dank auf Kundenwünsche zugeschnittener Leistung) oder günstiger (Wegfall unnötiger Aktivitäten) 쐍 Verzettelung der Ressourcen (teure Erschließung ständig neuer Kundensegmente bei gleichzeitiger Vernachlässigung bisheriger Segmente) 쐍 fehlende Anpassung an spezielle Kundenwünsche (v.a. bei «one-size-fits-all»-Strategien) 쐍 fehlende Economies of Scale & Scope (im Vergleich zu branchenweiten Konkurrenten) 쐍 Abhängigkeit von einem Segment (v.a. bei veränderten Marktbedingungen oder Kundenwünschen) 쐍 bei ambitiöser Wachstumsstrategie: Verwässerung der bisherigen Vorteile 왖 Abbildung 7.6 © Versus Verlag 2015 Merkmale, Vorteile und Risiken branchenweiter und segmentspezifischer Strategien (vgl. Bercovitz/Mitchell 2007, Besanko et al. 2013, Sorenson et al. 2006, Porter 2014 und Bleicher 2011) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 74 .......................................................................................................................................................................................... Innovationsstrategie (First-Mover-Strategie) Imitationsstrategie (Follower-Strategie) Als erster … Aus den Erfahrungen des Innovators lernen und … 쐍 die kostengünstigste Produktgestaltung oder Herstellungsmethode einführen 쐍 ein einmaliges Produkt lancieren, das den Kunden einen zusätzlichen Nutzen bringt 쐍 ein neues Geschäftsmodell (z.B. Internet-gestützt) aufbauen 쐍 durch Nachahmung die Kosten des Produkts senken bzw. F&E-Kosten vermeiden 쐍 das Produkt oder das Distributionssystem besser an die Kundenbedürfnisse anpassen Vorteile: Vorteile: 쐍 technologische Führerschaft: Image; Schutz des vorhandenen Know-hows durch Patente; Setzen des Standards (z.B. MS-Betriebssystem) 쐍 Kosteneinsparungen durch Erfahrungs- oder Mengenvorteile 쐍 Besetzung von knappen Ressourcen (z.B. günstige Produktionsstandorte, Vertriebskanäle; Sendekonzessionen) 쐍 Besetzen von Differenzierungs-Nischen 쐍 Kundenbindung (Umstellungskosten; Markenloyalität) 쐍 Etablierungsvorteil: beim Vergleich von Produkten wählen Kunden das bekannte Produkt des Pioniers 쐍 Netzwerkeffekte: Kunden wählen das Produkt, das ihnen den besten Zugang zu anderen Kunden/Anwendern verschafft 쐍 Ausnutzen von Freerider-Effekten: Follower kann von (teuren) Erfahrungen und Vorleistungen des Pioniers profitieren (z.B. beim Aufbau von Lieferantenbeziehungen, Vertriebskanälen oder der Marktakzeptanz) 쐍 weniger technologische oder marktbezogene Unsicherheiten 쐍 geringeres Risiko bei Technologiesprüngen 쐍 Ausnutzen der Verletzbarkeit des Pioniers bei technologischen oder marktbezogenen Veränderungen (v.a. wenn dieser mit der älteren Technologie identifiziert wird oder mit seinen Investitionen an die überholte Technologie gebunden ist) 왖 Abbildung 7.7 Merkmale und Vorteile von Innovations- bzw. Imitationsstrategien (vgl. Markides/Geroski 2005, Porter 2014; zu Knyphausen 1995) Abnehmerwert Preis Kosten 200 200 100 50 200 A durchschnittlicher Wettbewerber 왖 Abbildung 7.8 © Versus Verlag 2015 B erfolgreicher Differenzierer C erfolgreicher Kostenführer D erfolgreiche Dual-Strategie Abnehmerwert, Preis und Kosten bei verschiedenen Strategien E «stuck-in-themiddle»-Position Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 75 .......................................................................................................................................................................................... Strategie Typische Merkmale Erfolg* Hybride Strategie (branchenweit) 쐍 günstige Kostenstruktur kombiniert mit hoher Differenzierung 쐍 beruht üblicherweise auf Marktdominanz 쐍 vor allem in reifen Branchen zu finden ROI = 37,8% Hybride Strategie (segmentspezifisch) 쐍 günstige Kostenstruktur kombiniert mit hoher Differenzierung 쐍 vor allem in Wachstumsbranchen anzutreffen ROI = 31,6% Differenzierung (branchenweit) 쐍 Einzigartigkeit erlaubt Preisprämie, die auch in schwierigen Zeiten noch angemessene Erträge ermöglicht 쐍 Differenzierung basiert meist auf hoher Produktqualität und auf Innovation ROI = 32,9% Differenzierung (segmentspezifisch) 쐍 Einzigartigkeit ist mit einem tiefen Marktanteil verbunden 쐍 sehr hohe Produktinnovationsrate 쐍 erhebliche F&E- und Marketingaufwendungen ROI = 17,0% Kostenführerschaft (branchenweit) 쐍 typisch für Produktionsunternehmen, die auf Economies of Scale angewiesen sind 쐍 notwendig bei «Commodity-Produkten» (z.B. Aluminium, Stahl, Expresslieferungen), wo man vom Marktpreis abhängig ist ROI = 30,2% Kostenführerschaft (segmentspezifisch) 쐍 Kostenführerschaft basiert meist auf einem Produkt von geringerer Qualität 쐍 tiefe Produktinnovationsrate 쐍 hohe Kapitalintensität ROI = 23,7% «Zwischen-denStühlen»-Strategie 쐍 weder günstige Kostenstruktur noch klare Differenzierung noch klare Fokussierung 쐍 oft Unternehmen in der Reifephase des Lebenszyklus oder in der Phase des Niedergangs, die von der Konkurrenz überflügelt wurden 쐍 vor allem in sehr wettbewerbsintensiven Branchen ROI = 17,8% * Durchschnittliche Rentabilität der untersuchten Gruppe. Untersucht wurden insgesamt 715 Geschäftseinheiten aus unterschiedlichen Branchen. 왖 Abbildung 7.9 Wettbewerbsstrategien und SGE-Erfolg (Resultate der Studie von Miller/Dess 1993) Herkömmlicher Möbelanbieter (Differenzierungsstrategie) Ikea (Kostenführerstrategie) Rohmaterial je nach Material: geringe bis hohe Kosten geringe Kosten Herstellung kleine Mengen: hohe Kosten große Mengen: geringe Kosten Montage arbeitsintensiv: hohe Kosten durch Kunden: keine Kosten Transport mehr Luft als Material: hohe Kosten kompakt zerlegt: geringe Kosten Showroom zentrale Lage: hohe Kosten außerhalb: geringe Kosten Lieferzeit kleines Lager: lang großes Lager: kurz Anlieferung mehr Luft als Material: hohe Kosten Abholung durch Kunde: keine Kosten 왖 Abbildung 7.10 © Versus Verlag 2015 Wertaktivitäten bei unterschiedlichen Wettbewerbsstrategien (Esser 1994, S. 137) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 76 Produkt (hoher anerkannter Produktwert) .......................................................................................................................................................................................... Verbesserung der Herstellungsverfahren Schaffung eines Standards «Absetzphase» Wettbewerbsziel «Überholphase» Produktdifferenzierung (Wiederbelebung) Herstellung (niedrige Herstellungskosten) Legende: Typische Route des Erstanbieters (z.B. IBM in der PC-Branche Anfang 1980er Jahre) Typische Route des Zweitanbieters (z.B. japanische Unternehmen in den 1970er und 1980er Jahren) 왖 Abbildung 7.11 © Versus Verlag 2015 Differenzierungs-Kosten-Matrix bei «Outpacing»-Strategien (modifiziert nach Gilbert/Strebel 1987, S. 32) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 77 .......................................................................................................................................................................................... Klare strategische Positionierung 쐍 welche Produkte/Leistungen? 쐍 für welche Kunden mit welchen Bedürfnissen? 쐍 welchen Zugang zum Kunden (geografische Märkte, Standorte, Vertriebskanäle)? nachhaltige Strategie Konsistentes Aktivitätensystem = Abstimmung aller Tätigkeiten/ Fähigkeiten: → auf strategische Positionierung → mit anderen Tätigkeiten → mit Tätigkeiten der Lieferanten, Kunden Trade-off-Entscheidungen klare Leistungsabwägung → Vermeidung von Imageverwässerung, widersprüchlichen Fähigkeiten/Kulturen, Konfusion der Mitarbeiter «Die Essenz der Strategie besteht in der Wahl dessen, was nicht zu tun ist!» 왖 Abbildung 7.12 © Versus Verlag 2015 Komponenten einer nachhaltigen Strategie (nach Porter 1997) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 78 .......................................................................................................................................................................................... Hauptmerkmale der Strategie abgestimmte Tätigkeiten Ausstellungsräume für großen Kundenandrang Abtransport der Ware durch die Kunden selbst Warenkataloge mit Erläuterungen, informative Ausstellungen und Kennzeichnungen Niederlassungen im Stadtgürtel mit reichlich Parkplatz Auswahl durch die Kunden selbst Eingeschränkter Kundendienst Leicht zu transportieren und zu Hause aufzustellen Reichhaltiges Warenlager vor Ort Erhöhte Wahrscheinlichkeit weiterer Einkäufe Zu Bausätzen abgepackt Möbelkonstruktion nach Baukastensystem 왖 Abbildung 7.13 © Versus Verlag 2015 Die meisten Artikel vorrätig Wenig Verkaufspersonal Selbstmontage durch die Kunden Große Auswahl an leicht herstellbaren Modellen Mehr Impulskäufe Ganzjährige Bevorratung Niedrige Herstellkosten Eigene Möbelentwürfe, maßgeblich sind nur die Herstellkosten Bezug von Dauerlieferanten Systematische Vernetzung der Tätigkeiten bei Ikea (Porter 1997, S. 49) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 79 .......................................................................................................................................................................................... sehr hoch Zara Relative Leistungsstufe Traditionelle Modekette (z.B. H&M) sehr niedrig Preis Mode- Sortiments- Ladengehalt breite atmosphäre Aktualität Lage Preisnachschläge Nutzenkriterien (Wettbewerbsfaktoren) Gegenwärtige Produkte Neue Produkte Gegenwärtige Märkte Wertkurve Zara im Vergleich zu traditioneller Modekette Marktdurchdringung Ausschöpfen des Marktes (Umsatz steigern) mit dem Ziel, bei Kunden erhöhte Kaufraten zu erreichen, Kunden der Konkurrenz abzuwerben und/oder Neukunden zu gewinnen. Ansätze: 쐍 Intensivierung der Marktbearbeitung 쐍 Relaunches 쐍 Imitationen («Me-too»-Produkte) 쐍 Kosten- und Preissenkung 쐍 Unbundling (Elemente separat anbieten) 쐍 Segmentierung Produktentwicklung Verbesserung des bisherigen Leistungsangebots für gegenwärtige Märkte. Ansätze: 쐍 Entwicklung neuer bzw. besserer Produkteigenschaften für bestehende Produkte 쐍 Entwicklung von Varianten eines Produktes 쐍 Entwicklung von neuen Produkten 쐍 zusätzliche Leistungen (z.B. Beratung, Service, Systemlösungen) Neue Märkte 왖 Abbildung 7.14 Marktentwicklung Suche nach neuen Märkten, die man mit dem gegenwärtigen Leistungsangebot bedienen kann. Ansätze: 쐍 geografische Ausweitung 쐍 Erschließung neuer Abnehmergruppen bzw. Käuferschichten 쐍 neue Vertriebskanäle 쐍 neue Verwendungszwecke Diversifikation Bearbeitung eines neuen Marktes außerhalb des gegenwärtigen Tätigkeitsfeldes. Ansätze: 쐍 horizontal (Synergien mit bisherigen Tätigkeiten) 쐍 lateral (Aufnahme völlig neuer Geschäftstätigkeiten) 쐍 vertikale Integration (in vor- oder nachgelagerte Wertschöpfungsstufen) 왖 Abbildung 7.15 © Versus Verlag 2015 Strategievarianten in der Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff (1965) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 80 .......................................................................................................................................................................................... Kriterien 1. Übereinstimmung mit Vision 2. Kapitalrentabilität (< 5% = 1, 6–10% = 2, 11–15% = 3, 16–20% = 4, > 20% = 5) 3. Attraktivität der Nutzenpotenziale 4. Ausnutzen vorhandener Stärken/Fähigkeiten 5. Schutz vor den fünf Wettbewerbskräften 6. Timing 7. Risiken: überschaubar? Erfolgswahrscheinlichkeit? 8. Unterstützung durch Unternehmenskultur G = Gewicht E = ErfüllungsgradGesamtnutzwert 왖 Abbildung 7.16 Strategie A Strategie B Strategie C G E G×E E G×E E G×E 5 5 5 4 25 20 4 3 20 15 3 2 15 10 5 4 5 3 3 4 3 4 2 3 2 4 15 16 10 9 6 16 3 5 3 1 4 3 15 20 15 3 12 12 3 5 3 3 5 5 15 20 15 9 15 20 117 112 119 Beispiel einer Nutzwertanalyse bei der Strategiebewertung A) Leitidee/Positionierung Vision des Unternehmens über die zukünftige Ausrichtung. Positionierung (Kosten- und Differenzierungsvorteile; Wettbewerbsfelder/Segmente). B) Nutzenpotenziale Kernaussagen über die Konstellationen, die das Unternehmen zur Erzielung einer gesunden Wertschöpfung zu erschließen gedenkt. Darstellung der Mechanismen, die zu einer zukunftssichernden Wertschöpfung führen sollen. C) Strategische Erfolgspositionen Vom Unternehmen zur erfolgreichen Strategieumsetzung aufzubauende oder weiterzuentwickelnde Fähigkeiten. D) Multiplikation Darstellung der Prozesse, Systeme und Fähigkeiten, die zur Erzielung von Erfahrungskurveneffekten, Kostendegressionen, Zeitgewinnen usw. bewusst multipliziert werden sollen. E) LeistungsMarkt-Prioritäten Nach Prioritäten geordnete Leistungsprogramme/Zielmärkte (Kundengruppen und Regionen) des Unternehmens. F) Funktionale Grundsätze/ Aktivitäten Sich aus Leitidee, Nutzenpotenzialen, Multiplikation, SEP und Leistungs-Markt-Prioritäten ergebende Konsequenzen für die Ausgestaltung der Wertkette/Aktivitäten und der funktionalen Strategien. G) Zeitbezogenes Vorgehen/Maßnahmen Festlegung zeitbezogener Aspekte (Timing) der sich aus der Strategie ergebenden Hauptaktivitäten. 왖 Abbildung 7.17 © Versus Verlag 2015 Aufbau eines Strategiedokuments nach Pümpin (1992, S. 120) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 81 .......................................................................................................................................................................................... A) Leitidee/ Positionierung Wir sind umsatzmäßig und technologisch weltweit die Nr. 1 in der Entwicklung und Produktion von Hochleistungsmaschinen zur Herstellung von konservierenden Verpackungen für die Nahrungsmittelindustrie. Die Verbindung technologischer und kostenmäßiger Wettbewerbsvorteile verschafft uns langfristig eine einzigartige Wettbewerbsposition. B) Nutzenpotenziale 쐍 Marktpotenzial: Wir wollen die weltweite Nachfrage nach qualitativ hochstehenden Maschinen zur Herstellung von konservierenden Verpackungen für die Nahrungsmittelindustrie intensiver ausschöpfen. Insbesondere streben wir eine stärkere Nutzung des Marktpotenzials in Südamerika und Südostasien an. 쐍 Kooperationspotenzial: Wir wollen die sich zur Zeit bietenden Möglichkeiten zur Zusammenarbeit mit ausländischen Partnern nutzen, um das Marktpotenzial optimal und zeitgerecht auszuschöpfen. 쐍 Innovationspotenzial: Wir wollen die neuen Möglichkeiten in der thermischen Verpackungstechnologie konsequent ausnutzen. C) Strategische Erfolgspositionen Zur Erschließung der anvisierten Nutzenpotenziale müssen wir insbesondere folgende SEP aufbauen bzw. weiterentwickeln: 쐍 Innovation: Wir heben uns von der Konkurrenz ab durch die Entwicklung innovativer, kundenspezifischer Produkte. Diese Fähigkeit stützen wir ab auf bereichsübergreifende Innovationsprojekte und eine starke Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten bei der Entwicklung neuer Lösungstechnologien. 쐍 Weltweite Marktpräsenz: Wir heben uns von der Konkurrenz ab durch eine höhere Verfügbarkeit, kundennahe Beratung/Betreuung und individuelle Problemlösung. Wir stützen diese Fähigkeit ab auf ein computergestütztes Marktinformationssystem und eine kundennahe Verkaufs- und Serviceorganisation. 쐍 Produktions-Know-how: unsere bewährten Produktionssysteme verschaffen und langfristige Kostenvorteile gegenüber unserer weltweiten Konkurrenz. 쐍 Fähigkeit, durch Kooperationen unsere Aktivitäten geografisch auszuweiten. D) Multiplikation Zur Erzielung von Umsatz-, Kosten- und Zeitvorteilen streben wir folgende Multiplikationen an: 쐍 Wir wollen die in Europa bewährten Produktionssysteme auch in Südamerika und Südostasien übernehmen. 쐍 Wir wollen unsere Kooperationsfähigkeiten multiplizieren, indem wir mit ausländischen Partnern Joint Ventures und andere strategische Allianzen eingehen. 쐍 Wir wollen die bisher in der konservierenden Verpackungstechnologie angewandten Innovationsprozesse auch auf andere Organisationsprozesse übertragen. E) LeistungsMarkt-Prioritäten 1. Leistungsprogramm 쐍 neu aufbauen: Maschinen Typ A, … 쐍 fördern (Marktanteil gewinnen): Maschinen Typ B, … 쐍 halten (Marktanteil sichern): Maschinen Typ C, … 쐍 abbauen (Marktanteil preisgeben): Maschinen Typ Z, … 2. Geografische Ausdehnung 쐍 neu aufbauen: 1. Argentinien, Chile, Brasilien; 2. Thailand, Singapur, Korea, Taiwan, Malaysia; 3. China, Indonesien, Philippinen 쐍 fördern: Japan, Osteuropa 쐍 halten: Westeuropa 3. Marktsegmente 쐍 fördern: Fast Food, … 쐍 halten: Segment B, … 쐍 usw. 왖 Abbildung 7.18 © Versus Verlag 2015 Beispiel einer dokumentierten SGE-Strategie für einen Maschinenhersteller (Auszug) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 82 .......................................................................................................................................................................................... F) Funktionale Grundsätze/ Aktivitäten 1. Marketing 쐍 Marktleistungsgestaltung (Produkte, Dienstleistungen, Kundenbedürfnisse): 왍 Wir bieten ein marktgerechtes Sortiment von individuell gestaltbaren, ausbaufähigen Verpackungsanlagen mit höchster Verfügbarkeit für den Kunden. 왍 Mit einem starken Kundendienst stellen wir eine hohe Kundenbindung sicher. 왍 Unsere Produkte zeichnen sich aus durch … 쐍 Preispolitik: 왍 Aufgrund unserer klaren Differenzierung gegenüber der Konkurrenz betreiben wir grundsätzlich eine Hochpreispolitik (diese ist nach oben begrenzt, um keine Konkurrenten großzuziehen). Um Marktanteile in den neu anvisierten Märkten zu gewinnen, sind wir bereit, eine flexible Preispolitik anzuwenden. 쐍 Verkauf: 왍 Der Verkauf erfolgt über einen professionellen Außendienst. 쐍 Kommunikation: 왍 Wir konzentrieren unsere Werbung auf … 쐍 Distribution: 왍 Wir vertreiben unsere Produkte ausschließlich über den eigenen Außendienst. 2. Innovation, Forschung und Entwicklung 쐍 Wir entwickeln und konstruieren alle strategisch wichtigen Bauteile im Hause. 쐍 Die Entwicklung neuartiger Kundenlösungen erfolgt immer bereichsübergreifend und durch starke Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten. 쐍 Wir verfolgen die neuesten Entwicklungen in der thermischen Technologie sehr aufmerksam und prüfen erfolgversprechende Anwendungen. 3. Produktion 쐍 Oberstes Prinzip der Fertigung ist die Ausführungsqualität. 쐍 Zweites Prinzip ist eine möglichst wirtschaftliche Fertigung. 쐍 Wir produzieren alle strategisch wichtigen Bereiche im eigenen Unternehmen. 4. Führung und Organisation 쐍 Die vier Maschinentypen A, B, C und D führen wir als Profitcenter. 쐍 Wir führen nach dem Prinzip der Delegation und Dezentralisation. Funktionen werden nur dann zentral ausgeübt, wenn dies aus Effektivitäts- bzw. Effizienzgründen angebracht ist. 쐍 Wir betreiben eine offene, innovationsfördernde und unbürokratische interne Kommunikationspolitik. 5. Personal 쐍 Unsere Strategie können wir nur mit hochqualifizierten Mitarbeitern (v.a. im Bereich Technik und Marketing) realisieren. Die dazu notwendige Personalentwicklung stellen wir sicher durch … 쐍 Unsere Mitarbeiter werden nach dem Leistungsprinzip honoriert. Die Beurteilung der Leistungen muss auf die oben definierten SEP ausgerichtet sein. 6. Kooperationen, Beteiligungen 7. Informatik 8. Wichtige Verknüpfungen zwischen den Funktionen/Abteilungen (inkl. grafische Darstellung der Wertkette oder des Aktivitätensystems) 9. Wichtige Verknüpfungen mit Kunden und Lieferanten 10. Gewinn, Kosten, Finanzierung G) Zeitbezogenes Vorgehen/ Maßnahmen Ausbau des Außendienstes in Südamerika bis … Entwicklung eines auf der Wettbewerbsstrategie basierenden Marketingkonzepts bis … Einführung des neuen Maschinentyps D bis … in der Schweiz und in Deutschland. Joint Venture in China bis … geregelt. Einführung eines neuen Honorierungs- und Belohnungssystems bis … 왖 Abbildung 7.18 © Versus Verlag 2015 Beispiel einer dokumentierten SGE-Strategie für einen Maschinenhersteller (Auszug) (Forts.) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 83 .......................................................................................................................................................................................... Externe Nutzenpotenziale Beschaffungspotenzial Möglichkeiten zur Nutzung von Veränderungen auf den Beschaffungsmärkten und/oder zur Realisierung innovativer Beschaffungskonzepte/-systeme Externes Humanpotenzial Möglichkeiten zur Rekrutierung von bisher ungenutzten Arbeitskräften (z.B. durch innovatives, flexibles Personalmanagement) Finanzpotenzial Möglichkeiten zur günstigen Unternehmensfinanzierung Imagepotenzial Vorteile aus einem hohen Bekanntheits- und Prestigegrad der Produkte/Marken bzw. des Unternehmens Informatikpotenzial Möglichkeiten zum Einsatz moderner Informatik- und Kommunikationstechnologie Kooperationspotenzial Möglichkeiten zur Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen (z.B. mittels Joint Ventures, strategischer Allianzen) Marktpotenzial Aufnahmefähigkeit der nationalen und internationalen Absatzmärkte bzw. Absatzmarktsegmente Ökologiepotenzial Möglichkeiten zur Nutzung des gestiegenen Umweltbewusstseins Regulierungspotenzial Möglichkeiten zur Einflussnahme auf die Gesetzgebung oder die Ausschöpfung von (neuen) Gesetzen Technologiepotenzial Möglichkeiten zum Einsatz neuer Technologien Übernahme- und Restrukturierungspotenzial Möglichkeiten zur Akquisition und Restrukturierung anderer Unternehmen Interne Nutzenpotenziale Bilanzpotenzial Möglichkeiten zur Erhöhung des Gewinns, des Free Cash-flows oder der Börsenkapitalisierung durch eine Neugestaltung der Unternehmensaktiva und -passiva (z.B. mittels Auflösung stiller Reserven, steuersparender Transaktionen) Immobilienpotenzial Möglichkeiten zur gesteigerten Wertschöpfung aus dem Eigentum von Grundstücken und Gebäuden (z.B. mittels Verkauf, Neuvermietung) Internes Humanpotenzial Möglichkeiten zur Nutzung bisher nur unzureichend aktivierter Leistungsressourcen bei den Mitarbeitenden (z.B. mittels neuer Anreize/Belohnungen oder flexiblem Personalmanagement) Know-how Potenzial Möglichkeiten zur internen Ausschöpfung oder externen Verwertung (z.B. über Lizenzvergabe) von konkurrenzüberlegenem Wissen und Können Kostensenkungspotenzial Möglichkeiten für Kosteneinsparungen (z.B. mittels Rationalisierung, Entbürokratisierung) Organisatorisches Potenzial Möglichkeiten zur Leistungssteigerung durch die Neugestaltung innerbetrieblicher Prozesse und Strukturen (z.B. mittels Bildung von Holding- und Zeltstrukturen, Ausgliederung von Unternehmenseinheiten, Reengineering) Standortpotenzial Vorteile aus dem Besitz von Verkaufspunkten in attraktiven Lagen, Möglichkeiten zur Verlegung von Produktionsstätten an attraktivere Standorte Synergiepotenzial Möglichkeiten zur SGE-übergreifenden gemeinsamen Nutzung von Ressourcen 왖 Abbildung 7.19 © Versus Verlag 2015 Typologie der Nutzenpotenziale nach Pümpin (1992, S. 20 ff.) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 84 .......................................................................................................................................................................................... Prozesse 쐍 Produkte/Dienstleistungen 쐍 Produktionsprozesse 쐍 Verkaufsprozesse 쐍 Werbeprozesse 쐍 F&E-Prozesse (z.B. Aufträge für Dritte) 쐍 Innovationsprozesse 쐍 Finanzierungsprozesse 쐍 Motivationsprozesse (z.B. Anreize) 쐍 Akquisitionsprozesse 쐍 Restrukturierungsprozesse 쐍 Beschaffungsprozesse 쐍 Planungsprozesse Systeme 쐍 Frontsysteme 쐍 Absatzorganisationen 쐍 Verteilzentren 쐍 Produktionsstätten 쐍 Agenturen 쐍 Planungssysteme 쐍 Informationssysteme Image/Goodwill/Marken 쐍 Produktmarken 쐍 Firmennamen 쐍 Personennamen 쐍 Corporate Design Know-how/Fähigkeiten 쐍 Marketingfähigkeiten 쐍 F&E-Fähigkeiten 쐍 Logistikfähigkeiten 쐍 Finanzmarkt-Know-how 왖 Abbildung 7.20 © Versus Verlag 2015 Mögliche Multiplikationsobjekte (vgl. Pümpin 1989, S. 115ff.) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 85 .......................................................................................................................................................................................... Unternehmensstrategie 쐍 Vision 쐍 Unternehmens-Portfolio 쐍 Synergien* 쐍 Kernkompetenzen** 쐍 Grundsätze bezüglich 왍 Internationalisierung 왍 vertikaler Integration 왍 Diversifikation 왍 strategischer Allianzen 왍 usw. Strategie SGE 1 쐍 Leitidee/Positionierung 쐍 Nutzenpotenziale 쐍 SEP: 왍 SEP 1 ** Kernkompetenzen 왍 SEP 4 왍 SEP 5 쐍 Multiplikation 쐍 Leistungs-MarktPrioritäten 쐍 Funktionale Grundsätze: * Synergien 왍 Informatik 왍 Produktion 왍 Marketing 왍… 쐍 Zeitbezogenes Vorgehen 왖 Abbildung 7.21 © Versus Verlag 2015 Strategie SGE 2 쐍 Leitidee/Positionierung 쐍 Nutzenpotenziale 쐍 SEP: 왍 SEP 2 왍 SEP 4 왍 SEP 5 쐍 Multiplikation 쐍 Leistungs-MarktPrioritäten 쐍 Funktionale Grundsätze: 왍 Informatik 왍 Produktion 왍 Marketing 왍… 쐍 Zeitbezogenes Vorgehen Unternehmensstrategie und SGE-Strategien Strategie SGE 3 쐍 Leitidee/Positionierung 쐍 Nutzenpotenziale 쐍 SEP: 왍 SEP 3 왍 SEP 4 왍 SEP 5 쐍 Multiplikation 쐍 Leistungs-MarktPrioritäten 쐍 Funktionale Grundsätze: 왍 Informatik 왍 Produktion 왍 Marketing 왍… 쐍 Zeitbezogenes Vorgehen Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 86 .......................................................................................................................................................................................... Stärkung des Kerngeschäfts 쐍 operative Verbesserung 쐍 Optimierung der Wettbewerbsstrategien 쐍 bessere Ausnutzung potenzieller Synergien zwischen SGE 쐍 Übernahmen, Fusionen, Allianzen zur Stärkung der Position gegenüber den Wettbewerbskräften Desinvestition 쐍 Rückzug aus unrentablen, unattraktiven und unpassenden Geschäften Ausbau des Kerngeschäfts 쐍 neue Produkte, Kundensegmente, Vertriebskanäle 쐍 internationale Expansion 쐍 Vorwärts-/Rückwärtsintegration Diversifikation 쐍 verwandt/um Kernkompetenzen 쐍 nichtverwandt/lateral 왖 Abbildung 7.22 © Versus Verlag 2015 Instrumente: 쐍 interne Entwicklung 쐍 Akquisition 쐍 Fusion 쐍 strategische Allianz Alternative Wertsteigerungsstrategien (in Anlehnung an Hax/Majluf 1991, S. 259) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 87 .......................................................................................................................................................................................... Stil Anwendung Vorteile Finanzielle 쐍 Verantwortung für SGE-Strategie 쐍 starker Anreiz für kurzfristige Kontrolle liegt bei der SGE-Leitung Ergebnisverbesserung 쐍 keine inhaltliche Prüfung durch 쐍 strenge Erfolgskontrolle die Zentrale anhand klarer Leistungs쐍 Zentrale prüft und kontrolliert standards lediglich kurzfristige Budgets 쐍 an schlechten Strategien 쐍 geeignet für stark diversifizierte wird nicht lange festgehalten Unternehmen Nachteile 쐍 Anreiz für langfristig orientierte Strategien fehlt (anfällig gegenüber «geduldigeren» Konkurrenten) 쐍 übertriebene Risikoscheu 쐍 Geschäftsexpansion praktisch nur durch Akquisition möglich 쐍 ungenutzte Synergien Strategische Planung 쐍 starke Beteiligung der Zentrale an der Planung der SGE-Strategien; überlässt die Entwicklung konkreter Maßnahmen jedoch den SGELeitern 쐍 geeignet für langfristig orientierte, integrierte Strategien eines in wenigen Kerngeschäften tätigen Unternehmens 쐍 Förderung der Kommunikation zwischen Zentrale und SGE-Leitern 쐍 flexible, langfristige Leistungsziele (kein kurzfristiger Erfolgszwang) 쐍 integrierte Strategien (Ausnutzung von Synergien) 쐍 ambitiöse Strategien Strategische Kontrolle 쐍 Verantwortung für SGE-Strategie liegt beim SGE-Leiter 쐍 Zentrale überprüft die Strategien bezüglich formeller Gestaltung, Logik und Ausgewogenheit von kurz- und langfristigen Projekten 쐍 Zentrale kontrolliert operative (finanzielle) und strategische Ziele 쐍 erfordert hohe Flexibilität von 쐍 vereint die Vorteile der SGE-Leitern (Widersprüchlichanderen zwei Stile keiten zwischen kurz- und lang쐍 Unterstützung durch Zentrale fristigen Zielen kann zu Unklarfördert strategisches Denken heiten und Konflikten führen) 쐍 erhöhte Motivation der 쐍 schwierige Balance zwischen SGE-Leiter zentraler Kontrolle und dezent쐍 ermöglicht Kontrolle eines raler Strategieformulierung stark diversifizierten Unternehmens 왖 Abbildung 7.23 © Versus Verlag 2015 쐍 Motivationsprobleme bei SGELeitern (zu viele Manager haben das Sagen; abgelehnte Pläne) 쐍 Konzernleitung kann überfordert werden 쐍 braucht mehr Zeit 쐍 fehlendes Engagement der SGE-Leiter 쐍 verhindert dringende Strategieentscheide Alternative Stile zur Gestaltung der Unternehmensstrategie nach Goold/Campbell (1987) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 88 .......................................................................................................................................................................................... Einzelne Länder/Regionen Vorwärtsintegration Rückwärtsintegration Verwertung von Kernkompetenzen im Markt Globale Expansion Neue geografische Märkte Neue Stufen in der Wertschöpfungskette Internet Neue Vetriebskanäle Direkt Indirekt Neue Kundensegmente Neue Geschäftsfelder Neue Ersatzprodukte Neue Geschäftsmodelle Neue Produkte Neue Produktgenerationen/ Produktweiterentwicklungen Aufsplittung gegenwärtiger Segmente Support/Dienstleistungen Kaum oder gar nicht erschlossene Segmente Neue Segmente 왖 Abbildung 7.24 Ganz neue Marktbedürfnisse Echte Innovationen Produktergänzungen/ Komplementärprodukte Möglichkeiten zum Wachstum aus dem Kern (Zook 2013b) Form Beschreibung Kauf- und Lieferverträge 쐍 쐍 쐍 쐍 Unterverträge (Sub-Contracting) 쐍 vertragliche, längerfristige Zusammenarbeit, meist in Form einer Auftragsvereinbarung zur Herstellung von Vor- und Zwischenprodukten (Auslagerung bestimmter Wertschöpfungsaktivitäten) 쐍 ermöglicht Zugriff auf die Produktionskapazität ausländischer Partner Lizenzverträge 쐍 Recht zur Nutzung bewährter Vertriebs- oder Marketingkonzepte (Franchising), Leistungen, Technologien usw. für eine bestimmte Dauer 쐍 relativ niedrige Austrittsbarrieren für Lizenznehmer und somit besteht die Gefahr, Know-how zu verlieren Kapitalbeteiligung (Direktinvestition) 쐍 Beteiligungen jeder Art sind möglich 쐍 je höher der Kapitalanteil, desto größer ist der Handlungs- und Entscheidungsspielraum, aber auch der Managementbedarf 쐍 Die Verlagerung von Produktions- und Vertriebsstätten verbessert die Nähe zum Markt und zu den Kunden, spart Lohn- und Transportkosten und schützt teilweise vor Währungsrisiken Vereinbarung über bestimmte Liefer- oder Abnahmemengen meist kurzfristig angelegt geringer Kapital- und Managementbedarf geeignet, wenn aufgrund instabiler Rahmenbedingungen die Flexibilität gewahrt werden soll 왖 Abbildung 7.25 © Versus Verlag 2015 Verschiedene Bindungsformen bei der Internationalisierung (vgl. Kotler/Bliemel 1995, S. 631ff.; Ammann et al. 2012) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 89 .......................................................................................................................................................................................... Globale Strategien Multilokale Strategien Vorteile 쐍 verbesserte Effizienz bei F&E durch weltweite Vernetzung 쐍 Economies of Scale in Produktion, Marketing usw. 쐍 erhöhte Nachfragemacht 쐍 Zeitvorteile im Kampf gegen Nachahmungen und im Umgang mit verkürzten Produktlebenszyklen 쐍 harmonisierter Marktauftritt 쐍 weltweite Verfügbarkeit des Leistungsangebotes 쐍 Flexibilität bei der Standortwahl 쐍 auf die lokalen Bedürfnisse zugeschnittene Produkte 쐍 ermöglicht maximale Produktdifferenzierung 쐍 geringere Koordinationskosten 쐍 höhere Autonomie und Anpassungsfähigkeit der Ländergesellschaften 쐍 geringere Transportkosten 쐍 Umgehung von Handelsbarrieren 쐍 Risikostreuung 쐍 weniger Probleme mit Transferpreisen zwischen verschiedenen Standorten Bedingungen 쐍 relativ gleichartige Nachfrage 쐍 F&E-Kosten sind hoch im Vergleich zu den Gesamtkosten 쐍 Konkurrenz ist weltweit tätig 쐍 Produktion erfordert hohes Know-how 쐍 kurze Vermarktungszeiten des Leistungsprogrammes (Schutz vor Nachahmung) 쐍 globale Beschaffung reduziert den Anteil der Materialkosten 쐍 länderspezifische Auflagen (z.B. technische Normen, Vorschriften über «local-content») 쐍 Import- oder Exportbeschränkungen 쐍 hoher Transportkostenanteil 쐍 großes nationales Marktvolumen 쐍 Anpassungen an nationale Infrastrukturen 쐍 länderspezifisch große Unterschiede im Kaufverhalten, im Vertriebssystem und in der Konkurrenzsituation 쐍 hohe Serviceintensität (z.B. Wartung, Training) 왖 Abbildung 7.26 © Versus Verlag 2015 Vorteile und Bedingungen globaler und multilokaler Strategien (vgl. Hill/Jones 2013; Prahalad/Doz 1987; Wüthrich/Winter 1994, S. 307) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 90 .......................................................................................................................................................................................... Anpassung Aggregation Arbitrage Beispiele Aufbau von Ländereinheiten, die auf lokale Besonderheiten zugeschnittene Leistungen erbringen Aufbau einer globalen Wertkette, in der die wichtigsten Aktivitäten in regionalen oder gar globalen Zentren zusammengefasst werden unterschiedliche Tätigkeiten in verschiedenen Ländern, z.B. Call Center in Indien, Fabriken in China, Verkaufsläden in Europa Wettbewerbsvorteil Welchen Nutzen wollen wir erzielen? lokale Relevanz durch nationalen Fokus Economies of Scale & Scope absolute Kosten- und Differendurch internationale Stanzierungsvorteile durch internadardisierung bzw. Zentrationale Spezialisierung lisierung Konfiguration Wo sollen die Standorte sein? hauptsächlich in Ländern, die sich vom Stammland nicht zu stark unterscheiden, um negative Effekte aufgrund kultureller, administrativer, geografischer oder ökonomischer Distanz zu beschränken in möglichst unterschiedlichen Ländern, um maximale komparative Vorteile auszunützen Koordination Wie sollen wir die internationalen Tätigkeiten organisieren? nach Ländern; vor allem um lokale Präsenz zu erzielen nach Funktionen; v.a. zur Gestaltung einer integrierten (und teilweise sogar SGE-übergreifenden) Wertkette Kontrolle Welche Gefahren müssen wir beachten? zu hohe Variation oder übertriebene StandardisieKomplexität rung mit starkem Fokus auf Größe abnehmende Unterschiede zwischen den Ländern (schwindende komparative Vorteile) Verhinderer Wen sollen wir intern im Auge behalten? starke Länderchefs starke Funktionsleiter Sinnvolle Kombinationen Beispiele nach Geschäften, Produkten, Regionen oder Kunden; v.a. zur Erzielung länderübergreifender Economies of Scale starke SGE-, Regions- oder Key-Account-Manager P&G Tata Consulting Services IBM 왖 Abbildung 7.27 © Versus Verlag 2015 Anpassung-Aggregation-Arbitrage-Framework der Globalisierung (vgl. Ghemawat 2007, S. 4) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 91 .......................................................................................................................................................................................... Vorteile Nachteile 쐍 Kosteneinsparungen in der zusammengefassten Produktion (z.B. reduzierte Transport- und Lagerkosten, weniger Arbeitsschritte), im Einkauf und Verkauf (z.B. geringerer Aufwand für Vertreterstäbe, Werbung, Marktforschung) und in der Informationsbeschaffung 쐍 räumliche Nähe der integrierten Einheiten erleichtert Koordination und Kontrolle 쐍 exakt auf die Bedürfnisse der nachgelagerten Stufe abgestimmte Leistungen 쐍 verbesserte Fähigkeit zur Differenzierung (die wertsteigernden Tätigkeiten sind unter Kontrolle des eigenen Unternehmens) 쐍 Anschluss an wichtige Technologien 쐍 besserer Zugang zu Vertriebskanälen und Marktinformationen (z.B. Informationen über technologische Veränderungen) 쐍 stabilere Geschäftsbeziehungen und reduzierte Abhängigkeit von der Willkür und Macht vor- und nachgelagerter Stufen 쐍 höhere Beschaffungs- bzw. Absatzsicherheit 쐍 erhöhte Eintrittsbarrieren für Konkurrenten 쐍 erhöhte Komplexität 쐍 höhere Kapitalinvestitionen und -kosten 쐍 höhere Anfälligkeit gegenüber Veränderungen in der Nachfrage 쐍 Vorwärts- bzw. Rückwärtsintegration kann aufgrund von Eintrittsbarrieren sehr teuer sein 쐍 Mobilitäts- und Austrittsbarrieren können die strategische Flexibilität senken (z.B. beim Wechsel von Technologien oder Lieferanten) 쐍 erschwerter Zugang zu Forschung und Know-how von Kunden oder Lieferanten (da diese gleichzeitig auch Konkurrenten sind) 쐍 Über- oder Unterkapazität bei den integrierten Einheiten kann das Unternehmen dazu zwingen, an seine Konkurrenten zu verkaufen oder von ihnen zu beziehen 쐍 verminderter Leistungsanreiz (fehlender Konkurrenzdruck) 쐍 Gefahr, dass die Führungsstruktur und -kultur des Kerngeschäfts wahllos auf die integrierten Geschäftseinheiten übertragen werden, auch wenn sie dafür nicht geeignet sind 왖 Abbildung 7.28 Bestehende Kernkompetenzen Vor- und Nachteile der vertikalen Integration (vgl. Hill/Jones 2013; Porter 2014; Thompson/Strickland 2003) Bestehende Märkte Neue Märkte Lücken füllen Weiße Flecken Welche Chancen bestehen, durch bessere Welche neuen Produkte oder Dienstleistungen Nutzung unserer Kernkompetenzen die Position können wir anbieten, indem wir unsere Kernkompetenzen in kreativer Weise neu einsetzen oder auf den bisherigen Märkten zu verbessern? anders kombinieren? Beispiel: Bei General Electric nutzen die beiden Beispiel: Kompetenzen aus der Herstellung von Bereiche «Stromerzeugung» und «FlugzeugKassettenrekordern und Kopfhörern waren entmotoren» gemeinsam die Kompetenzen zur scheidend bei der Entwicklung des Sony Walkmans Herstellung großer Turbinen Neue Kernkompetenzen Herausragende Position Mega-Chancen Welche neuen Kernkompetenzen müssen wir aufWelche neuen Kernkompetenzen müssen wir aufbauen, um unsere Position in den bisherigen bauen, um auf Zukunftsmärkten erfolgreich zu sein? Märkten zu schützen oder auszubauen? Beispiel: Aufbau der japanischen Luftfahrtindustrie durch Allianzen mit westlichen Flugzeugherstellern, Beispiele: Aufbau der Beratungskompetenz bei IBM; Entwicklung von Kompetenzen in der die über Kompetenzen im Bau von Flugzeugen, Satelliten und Raketen verfügten digitalen Bildverarbeitung bei Canon 왖 Abbildung 7.29 © Versus Verlag 2015 Strategische Möglichkeiten in der Kompetenz-Produkt-Matrix nach Hamel/Prahalad (2013, S. 341ff.) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 92 .......................................................................................................................................................................................... typisch westlicher Ansatz typischer Ansatz in Schwellenländern Struktur Multi-divisionale Form: Ein börsenkotiertes Unternehmen führt seine Divisionen direkt. «Business-Gruppe»: Eine i.d.R. nichtkotierte Holdingfirma besitzt gewichtige Anteile an mehreren eigenständigen börsenkotierten «Partnerunternehmen». Führungsinstrumente (inkl. strategische Planung) einheitlich nach Vorgabe der Konzernzentrale angepasst an die unterschiedlichen Bedürfnisse der Partnerunternehmen Rapportierung Alle Divisionen rapportieren der Konzernzentrale nach standardisiertem Raster. Jedes Partnerunternehmen rapportiert dem eigenen Verwaltungsrat (dieser fungiert als Bindeglied zwischen der Holdingzentrale und dem Partnerunternehmen). Autonomie/Flexibilität der Einheiten tief relativ hoch Aktionäre Publikumsgesellschaft ohne Einfluss auf strategische Entscheide der Zentrale Eigentümer der (nichtkotierten) Holdingfirma arbeiten eng mit der Holdingzentrale zusammen. Führungsphilosophie der Zentrale Vorgaben und Kontrolle Entwicklung einer gemeinsamen Gruppenidentität und Verfolgen neuer Geschäftsmöglichkeiten 왖 Abbildung 7.30 Weg Regional unterschiedliche Führungsansätze in diversifizierten Konzernen (Ramachandran et al. 2013) Vorteile Nachteile Interne 쐍 Nutzung vorhandener Stärken Entwicklung (Innovationsfähigkeit, Image, gemeinsame Kunden, Vertriebsnetz) 쐍 Motivation und Erhaltung von Unternehmertalenten Akquisition 쐍 schneller Markteintritt 쐍 Überwindung hoher Eintrittsbarrieren 쐍 Zugang zu neuen Technologien und Mitarbeitenden mit speziellem Know-how 왖 Abbildung 7.31 © Versus Verlag 2015 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 weiter Weg zum Break-even entgangene Gewinne infolge verzögertem Markteintritt fehlende Vertrautheit kann zu kostspieligen Irrtümern führen höheres Risiko problematisch bei hohen Eintrittsbarrieren 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 hohe finanzielle Verpflichtung schwierige Kandidaten-Beurteilung Integrationskosten (Strukturen, Systeme, Kultur usw.) fehlende Vertrautheit kann zu Integrationsproblemen führen Risiko des Know-how-Verlusts beim Weggang von Mitarbeitenden Interne Entwicklung versus Akquisition (vgl. Müller-Stewens/Lechner 2011; Gomez/Ganz 1992; Pearce/Robinson 2011) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 93 .......................................................................................................................................................................................... Möglichkeiten/Vorteile Probleme/Nachteile 쐍 Skalenerträge (Economies of Scale) 쐍 direkter Zugang zu neuen Technologien, Produkten und Märkten 쐍 gegenseitige Ergänzung durch jeweilige Stärken 쐍 verbesserte Kapazitätsauslastung 쐍 Aufteilung der F&E-Ausgaben 쐍 Verkürzung der Entwicklungszeiten 쐍 schnellere Verbreitung eigener Technologien 쐍 Stärkung der Marktmacht 쐍 Risikostreuung; begrenzter Kapitaleinsatz 쐍 Teilnahme an Großprojekten 쐍 Überwindung politischer, rechtlicher und kultureller Eintrittsbarrieren in Auslandsmärkten 쐍 Zugang zu Marktkenntnissen eines ausländischen Partners 쐍 hohes Konfliktpotenzial bei großen strukturellen, politischen, kulturellen und führungsmäßigen Unterschieden 쐍 unterschiedliche Ziele 쐍 erhöhter Steuerungsaufwand 쐍 Verlust von Know-how an Partner 쐍 Offenlegung von Geschäftsgeheimnissen 쐍 Unklare Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten (v.a. bei 50:50 Joint Ventures) 쐍 Verunsicherung bei Führungskräften/Mitarbeitenden 쐍 Gewinne müssen geteilt werden 쐍 kulturelle Unterschiede, «Grabenkämpfe» 쐍 Gewinner-Verlierer-Verhältnis 쐍 Sprachbarrieren 왖 Abbildung 7.32 © Versus Verlag 2015 Vor- und Nachteile strategischer Allianzen (vgl. z.B. Ackermann 1994; Bronder/Pritzl 1991; Hirn/Krogh 1992) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 94 .......................................................................................................................................................................................... Phase Aktivitäten Beispiele Strategischer Entscheid 쐍 Identifikation des strategischen Problems 쐍 Alternative Handlungsformen: Alleingang oder strategische Allianz 쐍 Ziel der strategischen Allianz klar festlegen 쐍 Globalisierung, Marktöffnung, Verkürzung der Produktlebenszyklen, Technologieentwicklung 쐍 Transaktionskosten als Entscheidungskriterium: Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Anpassungs-, Koordinations- und Kontrollkosten 쐍 Zeit-/Größen-/Technologievorteile, Risikominimierung, Marktzutritt Konfiguration der strategischen Allianz 쐍 Richtung der strategischen Allianz 쐍 Auswahl der Wertaktivitäten oder Kooperationsschwerpunkte 쐍 Bestimmung der Verflechtungsintensität 쐍 horizontale/vertikale Kooperation, internationale Expansion 쐍 operative/logistische Prozesse, Marketing, Produkte/ Dienstleistungen 쐍 Zeithorizont, Ressourceneinsatz, Arbeitsteilung, Formalisierungsgrad Partnerwahl 쐍 Beurteilung der grundsätzlichen Übereinstimmung 쐍 Beurteilung der strategischen Übereinstimmung 쐍 Beurteilung der kulturellen Übereinstimmung 쐍 Geeignete Situation? Synergiepotenzial? Balancierte Machtposition? 쐍 Übereinstimmung der strategischen Zielsetzung? Harmonie der Business-Pläne? Gleicher Planungshorizont? 쐍 Kompatibilität der Unternehmens- und Länderkultur? Zu erwartende Widerstände? Management der strategischen Allianzen 쐍 Vertragsverhandlungen 쐍 Festlegung der Verhandlungsziele, Bestimmen eines geeigneten formalen Rechts-, Vertrags- und Koordinationsgefüges 쐍 Festlegung der Aufgaben, Kompetenzen, Strukturen und Prozesse 쐍 Anpassung bestehender Strukturen, proaktives Krisenmanagement 쐍 Festlegung des Managements 쐍 Adaption und Überprüfung 왖 Abbildung 7.33 © Versus Verlag 2015 Phasenweiser Aufbau einer strategischen Allianz (leicht modifiziert nach Bronder/Pritzl 1991, S. 46f.) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 95 .......................................................................................................................................................................................... 173 Ertragssynergien Kostensynergien 130 111 Integrationskosten tatsächlich erzielte Netto-Synergieeffekte bei der Übernahme (2005) erwartete Netto-Synergieeffekte 15 12 14 18 29 17 2005 Beträge in Mio. € 왖 Abbildung 7.34 91 2006 Synergieeffekte der Swiss-Übernahme durch Lufthansa Schlüsselpartner Schlüsselaktivitäten Wertangebot Kundenbeziehungen Kundensegmente 쐍 Kaffeemaschinenhersteller 쐍 Marketing 쐍 Produktion 쐍 Logistik 쐍 Kaffee in Premiumqualität 쐍 Nespresso Club 쐍 Privathaushalte 쐍 Büros Schlüsselressourcen Kanäle 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 Verkaufskanäle Patente Marke Produktionsanlagen Nespresso.com Nespressoboutiquen Call Center Handel (nur Maschinen) Postlieferung Kostenstruktur Einnahmequellen 쐍 Produktion 쐍 Marketing 쐍 Distribution & Kanäle 쐍 Hauptquelle: Kapseln 쐍 Weitere: Maschinen und Accessoires 왖 Abbildung 7.35 © Versus Verlag 2015 Business Model Canvas von Nespresso (Osterwalder/Pigneur 2011, S. 241) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 96 .......................................................................................................................................................................................... Instrumente der Strategieumsetzung (Abschnitt 8.2) 쐍 Zielsetzungssystem/Balanced Scorecard 쐍 Aktionsprogramme und strategische Budgets 쐍 operative Planung 쐍 Kommunikation neue Produkte geplante/beabsichtigte Strategie (aus Strategieentwicklung) strategische Initiativen (Abschnitt 8.1.1) neue Märkte operative Maßnahmen (Abschnitt 8.1.2) neue Organisation realisierte operative Strategie Exzellenz neue SEP, Kernkompetenzen Wettbewerbsvorteile unterstützende (oder behindernde) organisationale Faktoren (Abschnitt 8.3) Change Management (Abschnitt 8.4) 왖 Abbildung 8.1 Strategieumsetzung im Überblick Zielebene Vision Ziele «Wir sind in Europa der führende Anbieter in Bezug auf Qualität und Service» SEP (SGE-Ebene) «innovative Produktionsverfahren» «motivierte Mitarbeitende» «Service-Know-how» Beispiele Leistungsmaßstäbe (Abteilungsebene) Eingang von Vorschlägen der Mitarbeitenden Abwesenheitsrate Anzahl Reklamationen Individuelle Ziele (Ebene Mitarbeitende) erfolgreicher Abschluss eines CAD-Kurses max. 3 Absenzen max. 3 Reklamationen pro Quartal 왖 Abbildung 8.2 © Versus Verlag 2015 Zielhierarchie einer strategischen Geschäftseinheit Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 97 .......................................................................................................................................................................................... Finanzen Wie sollen wir Strate- Mess- VorMaßgegenüber gisches größe gaben nahmen unseren Kapital- Ziel gebern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben? Kunden Mitarbeitende, Systeme, Infrastruktur Wie sollen wir Strate- Mess- VorMaßgegenüber gisches größe gaben nahmen unseren Kun- Ziel den auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen? Wie können wir Strate- Mess- VorMaßunser Verändegisches größe gaben nahmen rungs- und Wachs- Ziel tumspotenzial fördern, um unsere Vision zu verwirklichen? Vision und Strategie Geschäftsprozesse Welche Geschäfts- Strate- Mess- VorMaßprozesse müssen gisches größe gaben nahmen wir beherrschen, Ziel um unsere Kunden zu befriedigen? 왖 Abbildung 8.3 © Versus Verlag 2015 Vision und Strategie umsetzen – vier Perspektiven (nach Kaplan/Norton 2000, S. 76) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 98 .......................................................................................................................................................................................... Strategisches Thema Vision: bis 2015 Branchenführer werden Strategisches Ziel Kapitalrendite steigern Finanzen Kunden Produktivität steigern Umsätze in bestehenden Segmenten/Märkten steigern Umsätze mit neuen Produkten und Dienstleistungen erzielen Qualität und Effizienz im operativen Geschäft steigern Wertvolle Kundenbeziehungen aufbauen Produktinnovationen beschleunigen Führungsrolle bei Qualität und Zuverlässigkeit übernehmen Wertvolle Dienstleistungen, Fachwissen und Betreuung bieten Innovative, leistungsstarke Produkte/Lösungen anbieten Effizienz und Effektivität der Lieferkette erhöhen Vertriebskanäle, Angebote und Märkte erweitern Überragende Leistungen bei Technik und Produktentwicklung Qualität, Kosten, Flexibilität der operativen Prozesse verbessern Tragfähige Kundenbeziehungen aufbauen/pflegen Künftige Marktchancen erkennen Prozesse Eine Hochleistungskultur schaffen Mitarbeitende (Lernen und Wachstum) Strategische Kenntnisse und Fähigkeiten erwerben/ausbauen 왖 Abbildung 8.4 © Versus Verlag 2015 Leadership und Unternehmertum fördern Beispiel einer Strategy Map (Kaplan/Norton 2008, S. 8) Kontinuierliches Lernen und Wissenstransfer ermöglichen Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 99 .......................................................................................................................................................................................... aus der Strategy Map Strategisches Thema Strategisches Ziel Messgrößen Finanzen Umsätze mit neuen Produkten und Dienstleistungen erzielen Zielwert Initiativen/Maßnahmen 쐍 Anteil neuer Produkte 쐍 30% an den Einnahmen Produktinnovationen beschleunigen 쐍 Kundenbindung 쐍 80% 쐍 CRM-Programm 쐍 Anteil an Kundenausgaben 쐍 40% 쐍 Gewinnbeteiligung Überragende Leistungen bei Technik und Produktentwicklung 쐍 Produkteinführungszeit 쐍 9 Monate 쐍 Neugestaltung des Entwicklungszyklus Künftige Marktchancen erkennen 쐍 Erste am Markt 쐍 75% 쐍 jährliche Messeteilnahme 쐍 Fachwissen 쐍 100 % 쐍 Mitarbeiterbindung 쐍 95% 쐍 Kompetenzstärkung 쐍 neues Einstellungsprogramm 쐍 Schulungen 쐍 Bezüge Innovative, leistungsstarke Produkte/Lösungen anbieten Kunden Prozesse Mitarbeitende (Lernen und Wachstum) Eine Hochleistungskultur schaffen Strategische Kenntnisse und Fähigkeiten erwerben/ausbauen 왖 Abbildung 8.5 © Versus Verlag 2015 Balanced Scorecard (in Anlehnung an Kaplan/Norton 2008, S. 95) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 100 .......................................................................................................................................................................................... 왖 Abbildung 8.6 – Umsatzerlös Aufwand für die Absatzleistung 15 000 8 000 = – Bruttoertrag sonstiger operativer Aufwand 7 000 4 500 = – Jahresabschluss I (operativer Gewinn) Aufwand für strategische Projekte (gemäß strategischem Budget) 2 500 2 000 = Jahresabschluss II (Nettogewinn) 500 Aufschlüsselung des Budgets nach operativen und strategischen Tätigkeiten (vgl. Kaplan/Norton 2009, S. 140ff.; Hax/Majluf 1991, S. 100 ff.; Stonich 1981) hard factors soft factors Struktur Pro zes s e Systeme Strategie Kultur (Shared Values) Fähigkeiten (Skills) Führungsstil (Style) Mitarbeitende (Staff) 왖 Abbildung 8.7 © Versus Verlag 2015 7S+P-Schema von McKinsey (in Anlehnung an Peters/Waterman 2012, S. 32) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 101 .......................................................................................................................................................................................... Unternehmensleitung Marketing und Verkauf Produktion 왖 Abbildung 8.8 Finanzen Personal Funktionale Struktur Unternehmensleitung Division 1 (Produkt 1) 왖 Abbildung 8.9 Funktion a Funktion a Funktion b Funktion b Funktion b Funktion c Funktion c Funktion c Divisions-Struktur Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3 © Versus Verlag 2015 Division 3 (Produkt 3) Funktion a Produktion 왖 Abbildung 8.10 Division 2 (Produkt 2) Matrix-Struktur Verkauf und Marketing Finanzen Personal Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 102 .......................................................................................................................................................................................... Kernprozess «Produktentwicklung» Kernprozess «Personalentwicklung» Lieferanten Kunden Kernprozess «Auftragsabwicklung» Kernprozess … F &E Produktion Marketing Vertrieb Logistik Service Wertkette (Funktionen/Abteilungen) 왖 Abbildung 8.11 Beispiele von Kernprozessen (vgl. Thommen 2002, S. 209) Offerte/Vertrag Kundenengineering Produktion Auslieferung/ Wartung Kunde Materialbewirtschaftung 왖 Abbildung 8.12 © Versus Verlag 2015 Beispiel einer Prozesslandkarte (Scherer 1995, S. 28) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 103 .......................................................................................................................................................................................... unvertretbares Risiko Übereinstimmung der Aktionen mit der Kultur tragbares Risiko hoch vernachlässigbares Risiko mittel gering hoch Bedeutung für die Strategie mittel gering 왖 Abbildung 8.13 왖 Abbildung 8.14 © Versus Verlag 2015 Beurteilungsschema für die Einschätzung des Kulturrisikos von Aktionsprogrammen (Hax/Majluf 1991, S. 128) Kontinuierliche Veränderungen Strategische Veränderungen 쐍 Kontinuität 쐍 Evolution 쐍 Inkrementale Veränderung (Veränderungen in kleinen Schritten) 쐍 Diskontinuität 쐍 Revolution 쐍 Transformationale Veränderung (fundamentale Veränderungen) Kontinuierliche und strategische Veränderungen Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 104 .......................................................................................................................................................................................... Rationale Strategien «Bombenwurf-» bzw. Machtstrategien Ansatz und 쐍 Problem wird an Fachexper- 쐍 Veränderung durch EinflussMerkmale ten abgeschoben nahme oder Zwang der Unter쐍 Experten (Kommissionen, nehmensleitung Berater) analysieren Problem 쐍 Veränderungsvorhaben werden und erarbeiten Lösungsmeist bis zur Implementierung vorschläge geheimgehalten 쐍 rationalistisches Menschen- 쐍 Macht/Druck ersetzt Konsensbild: «Mitarbeitende sind mit bildung (Konfliktvermeidung Logik für Veränderungen zu durch Ausschluss des mittleren gewinnen» und unteren Managements) 쐍 i.d.R. revolutionäre Quantensprünge oder Turnarounds Entwicklungs- bzw. Evolutionsstrategien 쐍 Betroffene beteiligen sich aktiv am Prozess und bestimmen den Inhalt der Veränderung selbst (Selbstdiagnose und -regulierung) 쐍 evtl. methodische Unterstützung durch Experten (Hilfe zur Selbsthilfe) 쐍 i.d.R. evolutionäre, inkrementale Verbesserungen Vorteile 쐍 logische, schlüssige Konzeptionen und Lösungen in großem Umfang 쐍 Lösungen «aus einem Guss», ohne Rücksicht auf gewachsene Funktionen und verdiente Personen 쐍 rasche Lösungen 쐍 Vermeidung von Betriebsblindheit 쐍 klare Richtung wird vorgegeben 쐍 Integration und Koordination auf ein gemeinsames Ziel hin 쐍 Zeitvorteil bei Krisensituation (keine zeitaufwändige Konsensprozesse oder Überzeugungsversuche) 쐍 radikale Änderungen möglich 쐍 Einbringen der Fachkenntnisse der Mitarbeitenden 쐍 aktive Involvierung aller Betroffenen erhöht Motivation und Akzeptanz (Betroffene sind Beteiligte) 쐍 Entwicklung der Lösungsfähigkeit bei den Betroffenen 쐍 dauerhafter Lernprozess für alle Beteiligten 쐍 kleine Veränderungen wirken natürlich und erzeugen keine Widerstände Nachteile 쐍 Schwierigkeit der Betroffenen, die Lösungen nachzuvollziehen und zu integrieren (fehlende situative Anpassung) 쐍 neue Denkweise und innere Haltung wird nicht gefördert 쐍 Lösungen müssen «verkauft» werden, was oft zu Kompromissen führt 쐍 Identifikation mit der Lösung fehlt; Schwierigkeiten in der Umsetzung führen zur Verwerfung der Lösung 쐍 Akzeptanzprobleme und Widerstände bei übergangenen Mitarbeitenden 쐍 mobilisiert oft Gegenmacht, was zu politischem Aushandeln, Streichungen und Abänderungen führt 쐍 erzeugt Abhängigkeit statt Autonomie 쐍 großer Sanktions- und Kontrollaufwand 쐍 häufiges Nachbessern ist notwendig 쐍 hohe Unsicherheit und Instabilität während der Umsetzung 쐍 keine klare Richtung vorgegeben 쐍 mangelnde Übereinstimmung mit Unternehmensstrategie 쐍 Doppelspurigkeiten 쐍 mangelnder Lerntransfer zu anderen Einheiten 쐍 ständige Unruhe durch «Herumexperimentieren» 쐍 keine Abkehr von veralteten Strukturen/Prozessen 쐍 bei hoher Umweltdynamik zu langsam 왖 Abbildung 8.15 © Versus Verlag 2015 Strategien der Veränderung im Überblick (vgl. Osterloh/Frost 2006 und 1996, S. 206; Baumgartner et al. 1995, S. 76ff.) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 105 .......................................................................................................................................................................................... Schlüsselpersonen No Commitment Let It Happen 1. X 2. X 3. 4. X Help It Happen Make It Happen O O O X 5. O XO X = momentanes Commitment der Schlüsselperson(en) O = notwendiges Commitment der Schlüsselperson(en) 왖 Abbildung 8.16 © Versus Verlag 2015 Darstellung von notwendigem und vorhandenem Commitment für den Wandel (vgl. Beckhard/Harris 1987) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 106 .......................................................................................................................................................................................... Bereiche mit höchster Priorität Leiter Produktion hoch Unternehmensleiter Kultur Fähigkeiten Bedeutung für wirksame Veränderung Technologie Infortionsbasis Mitarbeitende in Produktion Struktur Manager A Leiter Marketing Leiter F&E Mitarbeitende im Verkauf Faktor Z Faktor Y Faktor X Manager B Verwaltungsrat XY (= ehemaliger Leiter Produktion) gering starker Widerstand neutral aktive Unterstützung Einstellung zur Veränderung Legende: Größe des Kreises = Stärke der Position der Person(en) Größe des Quadrats = notwendige Zeit/Ressourcen/Energie, um Faktor (System, Struktur, Fähigkeit usw.) zu ändern mittlere Einflussmöglichkeit 왖 Abbildung 8.17 © Versus Verlag 2015 starke Einflussmöglichkeit Grafische Darstellung einer Kräftefeldanalyse (vgl. Lombriser 1994, S. 178) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 107 .......................................................................................................................................................................................... 왖 Abbildung 8.18 verbal (Reden) non-verbal (Verhalten) aktiv (Angriff) Widerspruch: Gegenargumentation Vorwürfe Drohungen Polemik sturer Formalismus Aufregung: Unruhe Streit Intrigen Gerüchte Cliquenbildung passiv (Flucht) Ausweichen: Schweigen Bagatellisieren Blödeln ins Lächerliche ziehen Unwichtiges debattieren Lustlosigkeit: Unaufmerksamkeit Müdigkeit Fernbleiben innere Emigration Krankheit Allgemeine Symptome für Widerstand (Doppler/Lauterburg 2014, S. 267ff.) Operative Kontrolle Strategische Kontrolle Hauptkriterium kurzfristiger Erfolg strategische Erfolgspotenziale Konzentration auf Budgets, Jahres-/Monats-/Wochen-/ Tagespläne, klar definierte Standards, Toleranzgrenzen usw. SEP; strategische Ziele/Benchmarks, Projekte und Maßnahmenpläne Zeithorizont Vergangenheit Vergangenheit und Zukunft Informationsart vorwiegend quantitativ, wohlstrukturiert vorwiegend qualitativ, schlecht strukturiert Informationsquelle vorwiegend intern intern und extern Informationsvolumen groß klein, dafür vielfältiger und aggregierter Kontrollrhythmus regelmäßig permanent; teilweise auf bestimmte Ereignisse ausgerichtet Analyse präzise, formell unpräzise, oft informell/flexibel Ziel «Regeln» innerhalb vorgegebener Grenzen durch Feststellen von Abweichungen «Lenken» in eine gewünschte Richtung durch Ankündigen von potenziellen Fehlentwicklungen Resultat Korrektur von negativen Abweichungen Hinterfragung der Ziele und Annahmen; Strategieanpassung (positive Abweichungen im Sinne von Chancen sind dabei ebenfalls wichtig); Hinweise zur Verbesserung der Strategieumsetzung 왖 Abbildung 9.1 © Versus Verlag 2015 Operative versus strategische Kontrolle Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 108 .......................................................................................................................................................................................... Projektkontrolle Projektbezeichnung: W-MAG 10 Maßnahme SGE: WZM verantwortlich Kontrolldatum: 1.7. Termin Priorität Status erl. Bemerkungen 1 Sortiment FS neu formulieren Schön/Kopf 31.5. 1 2 Marketingkonzept WZM erarbeiten Schön 30.6. 1 in Arbeit 31.7.! 3 Vertretungen informieren Schön 31.3. 2 Verzug! 4 Verwertung Einrichtungen Kraft 30.6. 2 erl. sofort nachholen keine Interessenten Budgetkontrolle Position (Einzelmaßnahmen, strategische Stoßrichtungen) Budget (1000) Einsatz bisher Prognose (1000) (1000) Status Bemerkungen 1 F&E-Programm WZM 300 40 350 + wegen Tests 2 Kooperationskonzept DM 100 60 100 ok Berater 왖 Abbildung 9.2 © Versus Verlag 2015 Beispiel einer Durchführungskontrolle (Auszug) (vgl. Lombriser/Abplanalp/Wernigk 2011, S. 136ff. Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 109 .......................................................................................................................................................................................... Früherkennung 쐍 interne Entwicklungen 쐍 externe Entwicklungen Überprüfen der Prämissen der Strategie Überprüfen der Wirksamkeit der Strategie 쐍 Umfeld 쐍 Branche, Absatzmarkt 쐍 Konkurrenz 쐍 Ziele/Nutzen erreicht 쐍 richtige SEP/ Wettbewerbsvorteile 쐍 strategische Alternativen Fortschrittskontrolle der Strategieumsetzung 쐍 Fortschritt der Maßnahmen und Projekte 쐍 richtige Initiativen/ Maßnahmen 쐍 Erreichen der Meilensteine Erarbeitung der Ursachen der festgestellten oder potenziellen Abweichungen Ursachenbereiche: 4. falscher oder ungenügender Ressourceneinsatz 1. Änderung der Prämissen/Annahmen 5. zu ehrgeizige Projektziele 2. suboptimale oder falsche Strategie 6. mangelnde Effizienz/Ausführung/Motivation 3. zu hohe/tiefe strategische Zielsetzungen 7. unerwartete Widerstände Neuformulierung/Anpassung der Ziele und Strategien 쐍 Sofortmaßnahmen 쐍 Maßnahmen- und Projektpläne 왖 Abbildung 9.3 © Versus Verlag 2015 Modell der Strategiekontrolle (in Anlehnung an Probst/Büchel 1994, S. 113, und Pümpin/Geilinger 1988, S. 56) Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 6. Auflage 2015 110 .......................................................................................................................................................................................... Strategische Kontrolle Lernpotenzial, Wissen Operative Kontrolle Ziele, Annahmen Handlungen Korrektur: Sofortmaßnahmen, Projektplanung, Interventionen Korrektur: Ziele, Leitlinien, Strategien ändern Anpassungslernen Veränderungslernen Erkenntnisse aus den Vorgängen über Anpassungsund Veränderungslernen thematisieren und ausnutzen, um allgemeine Lernfähigkeit zu verbessern Prozesslernen (Lernen zu lernen) 왖 Abbildung 9.4 © Versus Verlag 2015 Strategische Kontrolle unterstützt alle drei Lernarten (nach Argyris/Schön 2008 und Gomez/Probst 2007) Ergebnis
