E-Business im Vertrieb von Industriegütern DISSERTATION

E-Business im Vertrieb von Industriegütern
DISSERTATION
der Universität St. Gallen
Hochschule für Wirtschafts-,
Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG)
zur Erlangung der Würde eines
Doktors der Wirtschaftswissenschaften
vorgelegt von
Paul Ammann
von
Zürich
Genehmigt auf Antrag der Herren
Prof. Dr. Christian Belz
und
Prof. Dr. Roman Boutellier
Dissertation Nr. 3121
St. Gallen, D-Druck-Spescha, 2006
Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG) gestattet hiermit die Drucklegung der vorliegenden Dissertation, ohne damit zu den darin ausgesprochenen Anschauungen Stellungen zu
nehmen.
St. Gallen, den 17. November 2005
Der Rektor:
Prof. Ernst Mohr, PhD
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel I Einleitung
Vorwort
Bis heute fehlte eine Untersuchung darüber, wie E-Business Anwendungen
nutzbringend im Vertriebsprozess von Industriegütern eingesetzt werden können.
Die vorliegende Arbeit zeigt auf, welche E-Business Anwendungen helfen, Effektivität und Effizienz des Vertriebsprozesses zu steigern.
Die vorliegende Dissertation wurde im November 2005 an der Universität St.
Gallen angenommen. Sie entstand parallel zu meiner Arbeit bei ABB Business
Consulting, einer internen Beratungseinheit der ABB. Mein besonderer Dank gilt
den nachstehend genannten Personen, die einen unmittelbaren Beitrag zum Gelingen meiner wissenschaftlichen Arbeit geleistet und mich unterstützt haben.
Ich danke Professor Dr. Christian Belz und Professor Dr. Roman Boutellier für
die Übernahme des Referats und des Koreferates sowie für ihre vielen wertvollen Hinweise im Laufe des Forschungsprozesses.
Ohne die inhaltliche Unterstützung durch verschiedene Personen aus mehreren
Unternehmen wäre die Durchführung des Projektes in der vorliegenden Form
nicht möglich gewesen. Ihnen allen danke ich für ihre Beiträge. Besonders erwähnen möchte ich an dieser Stelle die Ansprechpartner Mark Rosa, Projects &
Sales Verantwortlicher der Perspectix AG, Daniel Stoller-Schai, Education Design Manager der Phonak AG, Balz Zürrer, Partner der Online Consulting und
externer Projektleiter für die E-Business Anwendung SECOS des Saurer Konzerns, sowie Klaus Meier, Vice President E-Business der Schindler AG.
Ebenso danke ich meinen Kunden und weiteren Ansprechpartnern in der ABB.
Insbesondere die regelmässigen Gespräche über Nutzen und Risiken von Informatikanwendungen mit Konrad Wirthensohn, Geschäftsführer der ABB Manufacturing & Robotics und bis März 2005 CIO der ABB Schweiz, sowie die Mitarbeit bei mehreren Projekten der ABB Schweiz mit Bezug zum Thema der Untersuchung haben ganz massgeblich zum Ergebnis dieser Arbeit beigetragen. Ich
danke Peter Stürzl, Business Engineer bei ABB Substation Automation Systems
für die weitgehenden Informationen zur Konfiguration von Unterwerken.
3
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel I Einleitung
Ohne die grosszügige Unterstützung der ABB Business Consulting hätte ich dieses Forschungsprojekt nicht durchführen können. Für die moralische und anderweitige Unterstützung sowie den Freiraum, der mir gewährt wurde, danke ich
Ingo Fritschi, Matilda Steiner-Arvidsson und Thomas Boerrnert, Leiter sowie
Mitglieder des Management Teams der ABB Business Consulting. Martin Wyss,
Practice Manager Operational Excellence der ABB Business Consulting bin ich
für verschiedene inhaltliche Hinweise dankbar. Andrea Berger, Leiterin Office
Services danke ich für viele Hilfestellungen im Laufe des ganzen Projekts.
Wirtschaftsjournalist Urs Walter, textbar walter, danke ich für die gründliche
und ausdauernde Korrektur des Manuskripts.
Ich wünsche den Lesern eine anregende Lektüre und viel Erfolg bei der Einführung von E-Business Anwendungen.
Baden, November 2005
4
Paul Ammann
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel I Einleitung
Inhaltsübersicht
I
Einleitung.....................................................................................................10
II
Standortbestimmung und Herausforderungen im Vertrieb ..................17
III
E-Business Anwendungen im Vertrieb .................................................51
IV
Erfolgreicher Einsatz von E-Business.................................................120
V
Schlussbetrachtung...................................................................................166
Literatur............................................................................................................171
Anhang ..............................................................................................................184
5
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel I Einleitung
Inhaltsverzeichnis
I
Einleitung.....................................................................................................10
1
PROBLEMSTELLUNG ..................................................................................10
2
ZIELSETZUNG ............................................................................................12
3
VORGEHENSWEISE.....................................................................................14
II
Standortbestimmung und Herausforderungen im Vertrieb ..................17
1
STAND DER LITERATUR: EINSATZ VON E-BUSINESS ANWENDUNGEN IN
INDUSTRIEGÜTERUNTERNEHMEN .....................................................................18
2
1.1
Übersicht der E-Business Anwendungen ..........................................18
1.2
Untersuchungen zu Einsatz und Nutzen von E-Business..................19
STAND DER PRAXIS: EINSATZ VON E-BUSINESS BEI DREI ABB
GESCHÄFTSEINHEITEN ......................................................................................24
3
2.1
"ABB Standardprodukte" ..................................................................25
2.2
"ABB Variantenprodukte".................................................................29
2.3
"ABB Anlagen" .................................................................................32
SCHLUSSFOLGERUNG
DER
STANDORTBESTIMMUNG
UND
FORSCHUNGSFRAGE..........................................................................................36
3.1
Schlussfolgerung Literaturanalyse ....................................................36
3.2
Schlussfolgerung: Stand der Praxis: Einsatz von E-Business bei drei
ABB Geschäftseinheiten...............................................................................36
3.3
4
Forschungsfrage.................................................................................39
HERAUSFORDERUNGEN IM VERTRIEB .......................................................40
4.1
Herausforderung: Effektivität im Vertrieb verbessern ......................40
4.2
Herausforderung: Effizienz im Vertrieb verbessern .........................47
5
FAZIT KAPITEL II.......................................................................................49
III
E-Business Anwendungen im Vertrieb .................................................51
1
ONLINE INFORMATIONEN ..........................................................................57
1.1
Einführung .........................................................................................57
1.2
Fallbeispiel
Schindler:
Online
Informationen
unterstützen
Absatzpartner................................................................................................60
1.3
6
Nutzenpotenziale „Online Informationen“........................................63
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
1.4
2
Kapitel I Einleitung
Risiken „Online Informationen“........................................................64
E-LEARNING ..............................................................................................69
2.1
Einführung .........................................................................................69
2.2
Fallbeispiel Phonak: Das virtuelle Klassenzimmer für Know-how
Transfer zu internen und externen Zielgruppen ...........................................70
3
4
2.3
Nutzenpotenziale „E-Learning“ ........................................................72
2.4
Risiken „E-Learning“ ........................................................................74
ONLINE KATALOGE ...................................................................................76
3.1
Einführung .........................................................................................76
3.2
Fallbeispiel Rockwell: Vertriebsprozess standardisieren..................82
3.3
Nutzenpotenziale „Online Kataloge“ ................................................83
3.4
Risiken „Online Kataloge“ ................................................................85
ONLINE KONFIGURATOREN .......................................................................87
4.1
Einführung .........................................................................................87
4.2
Fallbeispiel
Konfigurator
für
Variantenprodukte:
Bihler
Maschinenfabrik AG - von der Aufnahme der Kundenwünsche bis ins
Product Data Management PDM..................................................................89
4.3
Fallbeispiel Konfigurator für Anlagen: "ABB Anlagen"- von der
Anlage zum konfigurierbaren Variantenprodukt..........................................91
5
6
IV
1
4.4
Nutzenpotenziale „Online Konfiguratoren“ ......................................97
4.5
Risiken „Online Konfiguratoren“....................................................100
ONLINE COLLABORATION .......................................................................103
5.1
Einführung .......................................................................................103
5.2
Fallbeispiel "ABB Anlagen": Globale Projekte online managen....109
5.3
Nutzenpotenziale „Online Collaboration“.......................................112
5.4
Risiken „Online Collaboration“ ......................................................114
FAZIT KAPITEL III ...................................................................................116
Erfolgreicher Einsatz von E-Business.................................................120
WAS BEDEUTET „ERFOLGREICHER EINSATZ VON E-BUSINESS“?............121
1.1
„Erfolgreicher Einsatz von E-Business im Vertrieb heisst die
„richtigen“ Anwendungen auswählen und diese „richtig“ einführen“.......124
7
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
2
3
Kapitel I Einleitung
AUSWAHL VON E-BUSINESS ANWENDUNGEN.........................................125
2.1
Bestimmen möglicher E-Business Anwendungen ..........................125
2.2
Beurteilen und Auswahl von E-Business Anwendungen................139
EINFÜHREN VON E-BUSINESS ANWENDUNGEN ......................................147
3.1
Verhaltensänderung der Zielgruppen als entscheidendes Kriterium
für das erfolgreiche Einführen von E-Business..........................................147
3.2
Erster Erfolgsfaktor: Zielgruppen in das Realisierungsprojekt
integrieren ...................................................................................................151
3.3
Zweiter Erfolgsfaktor: Benutzerfreundlichkeit der Anwendungen
sicher stellen ...............................................................................................157
3.4
Dritter Erfolgsfaktor: Nutzen den Zielgruppen kommunizieren.....159
3.5
Aufwand für Unterstützung der Verhaltensänderungen..................160
3.6
Fallbeispiel Saurer: Unterstützung der Verhaltensänderung der
Zielgruppen.................................................................................................161
4
V
FAZIT KAPITEL IV ...................................................................................165
Schlussbetrachtung...................................................................................166
1
ZUSAMMENFASSUNG ...............................................................................166
2
ANSATZPUNKTE FÜR WEITERE FORSCHUNGSARBEITEN ..........................169
Literatur............................................................................................................171
Anhang ..............................................................................................................184
Anhang A: Glossar .....................................................................................185
Anhang
B:
Informationsquellen:
Beratungsprojekte,
Fallbeispiele,
Experteninterviews .....................................................................................189
Anhang C: Kunden- und Herstellerprozess ................................................204
Anhang D: Definitionen von E-Business ...................................................206
Anhang E: E-Business Anwendungen im Marketing und Vertrieb ...........207
Anhang F: Nutzen von E-Business für Kunden und Hersteller .................209
Anhang G: E-Business im Service von Industriegüterherstellern..............211
Anhang
H:
E-Business
Anwendungen
der
untersuchten
ABB
Geschäftseinheiten......................................................................................215
Anhang I: Online Umfrage „E-Business im Vertrieb“: Fragebogen..........221
8
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel I Einleitung
Abkürzungsverzeichnis
ALE: Application Link Enabling
ASP: Application Service Providing
BA: Business Area
BOQ: Bill of Quantities
BOM: Bill of Material
CAD: Computer Aided Design
CRM: Customer Relationship Management
EDI: Electronic Data Interchange
ERP: Enterprise Resource Planning
EVU: Energieversorgungsunternehmen
E-Business: Electronic Business
FAQ: Frequently asked questions and answers
IT: Information Technology
LEC: Local Engineering Center
OEM: Original Equipment Manufacturer
PDM/PLM: Product Data Management/Product life cycle management
RFID: Radio Frequency Identification
RFQ: Request for Quotation
WBS: Work Breakdown Structure
XML: Extensible Mark-up Language
Glossar: Anhang A
Internetlinks: Öffentlich zugängliche Internetlinks sind in Fussnoten vermerkt.
Stand: April 2005.
Fallbeispiele: Ausführungen zu Fallbeispielen sind grau hinterlegt
9
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
I
1
Kapitel I Einleitung
Einleitung
Problemstellung
Industriegüterhersteller stehen vor einer doppelten Herausforderung: Sie müssen
ihre Leistungen ständig besser auf die Kundenprozesse abstimmen und zugleich
diese in ihre eigenen Prozesse integrieren (Kleinaltenkamp et al. 1996 S. 34,
Reichwald/Piller 2002 S. 11), um so im Marketing und Verkaufsprozess möglichst eng zusammen zu arbeiten (Belz/Mühlmeyer 2001). Pires/Aisbett sehen
einen eigentlichen Prioritätenwechsel: Nach den internen Prozessoptimierungen
gewichten die Entscheidträger von Herstellerunternehmen vermehrt die Verbesserung der Prozesse mit den Partnern im Vertriebssystem (Pires/Aisbett 2003 S.
292). Zum einen zwingt sie der Preisdruck, ineffiziente Prozesse zu verbessern.
Zum anderen erlaubt diese Optimierung Differenzierungspotenziale auszubauen.
Dabei helfen heute vor allem schnellere und bessere Prozesse. Auch Hammer
stellt fest, dass die neue Herausforderung das „Rationalisieren firmenübergreifender Prozesse“ ist (Hammer 2004 S. 158). Werden Zulieferer System- bzw.
Modullieferanten und übernehmen sie die Organisation der Sublieferanten, verlangt das nach einer optimalen Organisation des Vertriebsprozesses vom Endkunden über den Zulieferer bis zu den Unterlieferanten (Kleinaltenkamp/Plinke
2000). Durchgängigkeit der Kunden- und Herstellerprozesse (Abbildung I-1)
steht auch ganz oben auf der Anforderungsliste der ABB Geschäftseinheiten, wie
sie 2004 anlässlich einer Strategiefindung erarbeitet wurde.
Um die Durchgängigkeit der Prozesse und die Integration mit den Zielgruppen
zu verbessern, bieten sich E-Business Anwendungen an. Zudem machen sie die
Schnittstelle zwischen Hersteller- und Kundenprozessen effizienter. Doch welche Anwendungen sind für einen Hersteller in seiner konkreten Situation sinnvoll? Und wie sollen E-Business-Lösungen ausgewählt und eingeführt werden?
Das grösste Verbesserungspotenzial unter den vier kundenbezogenen Teilprozessen der Hersteller – Marktbearbeitung, Vertrieb, Auftragsabwicklung und
Service – verspricht der Einsatz von E-Business Anwendungen im Vertrieb.
Deshalb bildet dieser Bereich das Thema der vorliegenden Arbeit.
10
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kunden - Prozess
E-Business Anwendungen
Kapitel I Einleitung
Hersteller – Prozess
Lieferantenmarktforschung
Informationen auf
der Webseite,...
Marktbearbeitung
Evaluation
Kataloge,
Konfiguratoren,…
Vertrieb
Kauf
OnlineTransaktionen (Webshop,
ERP-ERP Integration,…)
Auftragsabwicklung
Nutzung
Remote-Services, OnlineServices,…
Service
Abbildung I-1 E-Business Anwendungen in der Schnittstelle zwischen Kundenund Herstellerprozessen (Belz et al. 1997 S. 48 /McIvor et al. 2000 S. 124)1
1
Vgl. Anhang C
11
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
2
Kapitel I Einleitung
Zielsetzung
Die vorliegende Arbeit gibt Antworten auf die Frage: „Wie kann der Vertrieb
von Industriegütern mit E-Businessanwendungen erfolgreich unterstützt werden?“ Die wesentlichen Herausforderungen für die Industriegüterhersteller werden identifiziert. Anschliessend werden die fünf erfolgversprechenden Anwendungen vorgestellt und Hinweise auf die „richtige“ Einführung gegeben.
Die wesentlichen Begriffe dieser Frage werden folgendermassen definiert.
Vertrieb
Unter „Vertrieb“ (Abbildung I-1) wird der Prozess vom Verkaufshinweis bis zur
Unterschrift des Kunden verstanden. Der Vertriebsprozess schliesst das kundenspezifische Engineering mit ein, d.h. die Auslegung und Planung eines Angebotes. Es geht darum herauszufinden, wie dieser Prozess sowie die involvierten internen und externen Partner mit E-Business Anwendungen unterstützt werden
können. (Belz 1996 S. 71). Dabei geht es nicht in erster Linie darum, ob ein
Kunde eine Kauftransaktion online tätigt, sondern wie der Prozess bis zur unterschriebenen Offerte für Kunden und Hersteller durch den Einsatz von online
Anwendungen effektiver und effizienter gestaltet werden kann.
Industriegüter
Industriegüter sind Leistungen, die von Organisationen beschafft werden, um
weitere Leistungen für ihre Kunden zu erstellen (Backhaus 2003 S. 8). Der Kaufund Nutzungszyklus für Industriegüter unterscheidet sich sowohl in bezug auf
die verkauften Produkte als auch in Bezug auf die Art der Beziehung zwischen
Anbieter und Kunden. Für eine kundenspezifisch geplante und ausgeführte Anlage sind andere Tätigkeiten erforderlich als für ein auf Lager gefertigtes Standardprodukt. Der Kauf- und Nutzungszyklus unterscheidet sich ebenfalls danach,
ob ein Unternehmen eine Marktleistung zum ersten Mal bei einem Anbieter
12
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel I Einleitung
kauft oder zum wiederholten Mal (Kotler/Bliemel 1999 S. 362, Backhaus 2003
S. 104).1
E-Business Anwendungen
Unter E-Business wird verstanden: “the online exchange of information and
transactions between companies, between units or employees within companies,
and between businesses and consumers” (Simmons/McKendrick 2001 S. 1)2.
erfolgreich unterstützt
erfolgreich bedeutet, die für ein Unternehmen „richtigen“ E-Business Anwendungen auszuwählen und diese „richtig“ einzuführen, wie in Kapitel IV ausgeführt.3
1
Vgl. IV 2.1.2.1, S. 117
2
Vgl. Anhang B
3
Vgl. IV1, S. 117
13
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
3
Kapitel I Einleitung
Vorgehensweise
Belz teilt den Fortschritt der Marketing-Forschung in sechs Stufen. Nach Erfindungs-, Strukturierungsphase, sowie empirischen Gesamtuntersuchungen und
der Erforschung von Teilfragen eines Phänomens folgen die Phasen der Forschung für Marketing-Situationen sowie zuletzt für den Forschungstransfer im
Marketing (Belz 1993 S. 8). Die vorliegende Untersuchung reiht sich zwischen
die letzten beiden Stufen. In Bezug auf die „Forschung für MarketingSituationen“ wurden die hauptsächlichen Herausforderungen für Industriegüterunternehmen im Vertrieb bestimmt. Dem „Forschungstransfer“ entspricht,
dass für die untersuchten E-Business Anwendungen Ausgestaltung, Nutzenpotenziale und Risiken bestimmt wurden. Das soll den Führungskräften erleichtern,
die für ihre konkrete Situation richtigen E-Business Anwendungen zu wählen.
Die Untersuchung übernimmt konsequent den Blickwinkel eines Industriegüterherstellers. Deshalb fehlen E-Business Anwendungen, die von Kunden oder von
Dritten, wie z.B. elektronischen Marktplätzen angeboten werden. Sechs Leitfragen aus Sicht der Verantwortlichen in Industriegüterunternehmen führen durch
die Arbeit (Tabelle I-1). Zuerst werden die zurzeit durch Industriegüterhersteller
genutzten E-Business Anwendungen erfasst. Dann werden die aktuellen Hauptherausforderungen für Industriegüterhersteller aufgezeigt. Zuletzt folgt die Frage, welche E-Business Anwendungen im Vertriebsprozess von Industriegütern
dienlich sind. Aus diesem Set möglicher Anwendungen bestimmt ein Unternehmen das Portfolio der zu realisierenden Anwendungen. Neben der Wahl der richtigen E-Business Anwendungen entscheidet die Art und Weise der Einführung
darüber, wie weit das Ziel, die Herausforderungen im Vertrieb zu unterstützen,
erreicht wird.
14
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel I Einleitung
Forschungsfrage: Wie kann der Vertrieb von Industriegütern
durch E-Business Anwendungen erfolgreich unterstützt werden?
Kapitel
1
Leitfragen
Informationsquellen
I
Einleitung
II
Standortbestimmung
und Herausforderungen im Vertrieb
III
E-Business Anwendungen im Vertrieb
•
•
•
Wie ist der Status des EBusiness Einsatzes bei Industriegüterherstellern?
Welche Herausforderungen stellen sich Industriegüterherstellern
im Vertrieb?
Welche E-Business Anwendungen können eingesetzt werden,
um die Herausforderungen im
Vertrieb besser zu meistern?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
IV
Erfolgreicher Einsatz
von E-Business
V
Schlussbetrachtung
•
•
Was bedeutet „E-Business erfolgreich einsetzen?“
Welche E-Business Anwendungen soll ein Industriegüterhersteller implementieren?
Wie sollen E-Business Anwendungen eingeführt werden?
•
•
•
•
•
•
Literatur
Fallbeispiel "ABB Standardprodukte"
Fallbeispiel "ABB Variantenprodukte"
Fallbeispiel "ABB Anlagen"
Experteninterviews
Beratungsprojekte
Literatur
Online-Umfrage
Fallbeispiel Schindler AG für
Online Informationen
Fallbeispiel Phonak AG für ELearning
Fallbeispiel Bihler AG und “ABB
Anlagen” für Online Konfiguratoren
Fallbeispiel "ABB Anlagen" für
Online Collaboration
Experteninterviews
Beratungsprojekte
Literatur
Online-Umfrage
Fallbeispiel “ABB Anlagen”
Fallbeispiel Saurer AG
Tabelle I-1 Forschungsfrage, Leitfragen sowie Informationsquellen
Wie Tabelle I-1 zeigt, wurden zusätzlich zur Literatur weitere Informationsquellen eingesetzt:
Fallbeispiele
Acht Fallbeispiele, davon drei mit den ABB Geschäftseinheiten Standardprodukte, Variantenprodukte und Anlagen. Diese beruhen auf Beratungsprojekten und
Gesprächen mit Ansprechpartnern der entsprechenden ABB Geschäftseinheiten.
Weitere Fallbeispiele2 stammen von Saurer, Schindler, Phonak und Bihler.
1
Vgl. Anhang B
2
Vgl. Anhang B
15
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel I Einleitung
Experteninterviews
Experteninterviews dienten dazu, die schon heute eingesetzten E-Business Anwendungen im Industriegütergeschäft zu identifizieren und die Fragen für die
Umfrage bei Hersteller- und Kundenunternehmen zu formulieren.
Online Umfrage1
Im Frühjahr 2004 wurden mit einer Online-Umfrage je 300 Hersteller- und Kundenunternehmen von Industriegütern angeschrieben. 85 der Herstellerunternehmen und 106 der Kundenunternehmen haben den Fragebogen ausgefüllt.2 Ziel
war, die Herausforderungen im Vertrieb und Beschaffung zu erfassen und wie
weit E-Business Anwendungen die Lösungen unterstützen sowie die Erfolgsfaktoren und Risiken des Einsatzes von E-Business Anwendungen. Spezifische Fragen betrafen die E-Business Anwendungen Online Informationen, E-Learning,
Online Katalog, Online Konfigurator und Online Collaboration.
1
Für die Umfrage wurde die Software für online Befragungen der Firma Rogator Software AG
(www.rogator.de) eingesetzt.
2
Vgl. Anhang I
16
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel II Standortbestimmung und Herausforderungen
Kapitel II
Standortbestimmung und Herausforderungen
Wie ist der Status des E-Business Einsatzes bei Industriegüterherstellern?
Welche Herausforderungen bestehen im Vertrieb?
Kapitel III
E-Business Anwendungen im Vertrieb
Welche E-Business Anwendungen können eingesetzt werden, um
die Herausforderungen im Vertrieb zu meistern?
Kapitel IV
Erfolgreicher Einsatz von E-Business
Was bedeutet „ erfolgreicher Einsatz von E-Business“?
Welche E-Business Anwendungen soll ein Industriegüterhersteller implementieren?
Wie sollen E-Business Anwendungen eingeführt werden?
II
Standortbestimmung und Herausforderungen im
Vertrieb
Zu Beginn des Kapitels zeigen die Literaturanalyse und Fallbeispiele wie Industriegüterunternehmen heute E-Business einsetzen. Daraus wird der Forschungsbedarf abgeleitet. Die drei ausführlich untersuchten ABB1 Geschäftseinheiten
"ABB Standardprodukte", "ABB Variantenprodukte" sowie "ABB Anlagen"
dienen weiter dazu, die Herausforderungen im Vertrieb von Industriegütern zu
bestimmen.
1
www.abb.com: ABB beliefert Versorgungs- und Industrieunternehmen mit Energie- und Automations-
technik
17
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
1
Kapitel II Standortbestimmung und Herausforderungen
Stand der Literatur: Einsatz von E-Business Anwendungen
in Industriegüterunternehmen
1.1
Übersicht der E-Business Anwendungen
Die Zahl möglicher E-Business Anwendungen im Marketing- und Vertriebsprozesses ist gross (Tabelle II-1). Zur Marktbearbeitungsphase gehören Firmen- und
Produktinformationen auf der Website, E-Mailversand von Newsletter und ESurveys. In der Vertriebsphase helfen mehrere E-Business Anwendungen1. Die
Auftragsabwicklung verbessern Anwendungen, um Geschäftsdokumente und belege, wie z.B. Bestellung, Bestellbestätigung, Lieferschein, Rechnung. online
zu übermitteln, sei es über einen öffentlichen Webshop, ein Extranet oder den
direkten Datenaustausch mit EDI/XML. Forderungen der Kundschaft nach umfassenderer Information in der Auftragsabwicklungsphase entspricht der Zugriff
auf Stamm- und Bewegungsdaten.
In der Servicephase von Industriegütern helfen Teleservices, der Zugriff des Anbieters auf die beim Kunden installierten Produkte, um dessen Mitarbeiter bei
Störfällen besser zu beraten, oder online Services. Letztere unterstützen den
Kunden in der Servicephase mit gezielten Informationen auf einer Website des
Herstellers. E-Learning vermittelt Mitarbeitern wie Kunden Know-how für den
bestmöglichen Einsatz der Produkte.
1
Vgl. III, S. 51
18
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Marktbearbeitung
Vertrieb
Auftragsabwicklung
Service
Kapitel II Standortbestimmung und Herausforderungen
E-Business Anwendungen
Website mit Firmen –und Produkteinformationen
E-Mail Newsletter Versand
E-Surveys zur Erfassung von Kundenanforderungen
Online Informationen
E-Learning
Online Kataloge
Online Konfiguratoren
Online Collaboration
Übermittlung der Geschäftsdokumente wie Anfragen, Prognosen, Bestellungen, Auftragsbestätigungen, Rechnungen, Lieferscheine, Bestell- und Terminänderungen,
etc. zwischen Kunden und Anbieter (über Webshops, Extranet oder EDI/XML)
Teleservice
•
Ferndiagnose
•
Real Time Kommunikation zwischen Personen über das Internet
Online Services
•
FAQ, Zugriff auf technische Datenbanken
•
Download von Manuals und Software
•
Online Anwenderforum
•
Anforderung und Management der Serviceeinsätze
•
Verfolgung offener Problemfälle durch den Kunden
•
E-Learning
Ersatzteilmanagement
•
Ersatzteilerkennung
•
Ersatzteilauftragsabwicklung (Anwendungen wie unter „ Auftragsabwicklung“)
•
Feedback der Kunden
•
E-Surveys zur Erfassung der Kundenzufriedenheit
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Tabelle II-1 Einsatz von E-Business Anwendungen in den Phasen des Kauf- und
Nutzungszyklus
1.2
Untersuchungen zu Einsatz und Nutzen von E-Business
Der Einsatz von E-Business Anwendungen in der Konsum- und Dienstleistungsbranchen ist – anders als für Industriegüterunternehmen – gut dokumentiert.
(z.B. Griese/Sieber 1999, Schögel/Schmidt 2002, Schögel et al. 2002, Seybold
1998). In einer Studie aus den USA zeigen Lanconi et al., dass 86.7% der befragten Industriegüterunternehmen E-Business Anwendungen im Einkauf einsetzen.
Dabei nutzen 63.4% der Unternehmen E-Business in der Bestellabwicklung
(Lanconi et al. 2003 S. 213). Schweizer Industriegüterhersteller liegen noch zurück (Dickel/Senn 1997, Ammann et al. 2000-2004). Flühmann befragte Industriegüterunternehmen. Danach verfügten 2001 über 80% über eine Website und
einen elektronischen Produktkatalog (Flühmann 2001). Online Bestellmöglich-
19
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel II Standortbestimmung und Herausforderungen
keiten sowie E-Business Anwendungen im Service setzten jedoch lediglich 22%
der Unternehmen ein.
Mehrfach erforscht wurde der realisierte Nutzen für Kunden und Anbieter dank
E-Business Anwendungen (Tabelle II-2). Anders sieht es für die einzelnen Stufen im gesamten Verkaufsprozess aus. Zum Nutzen in der Marktbearbeitungsphase konnte keine Studien ausfindig gemacht werden, ebenso wenig für den eigentlichen Vertrieb. Mehrere Untersuchungen und Praxisberichte befassen sich
mit der Auftragsabwicklung und E-Business Anwendungen im Service. Ein
Sonderthema bildet der Einkauf, der zumeist direkten hohen Nutzen bringt.
20
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel II Standortbestimmung und Herausforderungen
Nutzen für Kunden
Nutzen für Hersteller
Quellen
Marktbearbeitung
Keine Studien zu dieser Phase des Marketing- und Verkaufsprozesses gefunden
Vertrieb
Vgl. Kapitel III
Auftragsabwicklung
•
•
•
•
•
•
•
•
Kürzere Prozessabwicklung
Senkung der Prozesskosten
Senkung der Bestandskosten
Tiefere Fehlerrate
Bessere Liefergenauigkeit
Tiefere Preise
Weniger “Maverick Buying”
Einkäufer können sich strategischen Fragestellungen widmen,
anstatt Transaktionen durchzuführen
Nicht quantifizierbarer Nutzen
•
Differenzierungspotenzial
•
Kundenbindungspotenzial (lockin Effekt)
Quantifizierbarer Nutzen
•
Kürzere Prozessabwicklung
•
Senkung der Prozesskosten
•
Senkung der Bestandskosten
•
Tiefere Fehlerrate
•
Höhere Prognosegenauigkeit
Forrester Research 2002
Mingle 2002
Naville, Pfitzer 2001
Urbani 2002
Nicht quantifizierbarer Nutzen
•
Differenzierungspotenzial
•
Kundenbindungspotenzial
Quantifizierbarer Nutzen
•
Kosteneinsparungspotenzial
durch Self Service Einsatz
•
Mehr Umsatz durch Verrechnung der E-Business Anwendungen
•
Effizienter Ressourceneinsatz
Ammann, Schnetzler
2004
Bratthall et al. 2003
Elliot., Kolsky, Cain 2001
Haag 2003
Hartel 2004
Hartel, Billinger, Burger,
Kamio 2002
Hudetz 1997
Kauer, Burger, Hartel
2002
Kolsky 2002
Körner 2002
Kraemer, Dedrick 2001
Leschzyk 2002
VDI Nachrichten 2001
Service
•
•
•
•
Schnellere Störfallbeseitigung
Höhere Maschinen- und Anlagenverfügbarkeit
Kosteneinsparung durch Reduktion
von Produktionsausfälle
Produktivitätssteigerung durch höhere Maschinenverfügbarkeit
Tabelle II-2 Nutzen von E-Business1
In der Auftragsabwicklung werden strukturierte Daten ausgetauscht, wie z.B.
Bestellung, Bestellbestätigung. So lassen sich die Bestell- und Einkaufsprozesse
zwischen Hersteller und Kunden, über Webshops oder EDI Integration der ERPs
integrieren (Kuechler et al. 2001, S. 363) oder Aufträge von MRO Produkten
(MRO: Maintenance, Repair and Operating) über das Internet abwickeln (EITO
2003 S. 273). Viele Unternehmen erledigen Teile ihrer Aufträge – zumindest für
Standardprodukte – bereits weitgehend mit Lösungen für den elektronischen
1
Vgl. Anhang F
21
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel II Standortbestimmung und Herausforderungen
Austausch von Prognose-, Dispositions-, Bestell- und Lieferabwicklungsinformationen ab. Erfolgreiche Beispiele finden sich bei Siemens (Ziegler 1996 S. 1920) und bei Schindler (Leimstoll 2003 S. 67-80).
Auch im Einkauf der Industrie spielt das Internet bereits eine grosse Rolle, wie
eine Untersuchung von E-Business Watch1 (E-Business Watch 2003a) ergab.
Während lediglich 6.2% der befragten Unternehmen der Maschinenindustrie ihre
Produkte online vertrieben, kauften bereits 33.6% der Maschinenhersteller über
das Internet Produkte ein. Bei 63% der Firmen blieb das Volumen allerdings unter 5% ihrer gesamten Einkäufe. Mit drei Argumenten wurde die Zurückhaltung
begründet: die Produkte eignen sich nicht für den online Vertrieb, die Transparenz im Internet bringe Preisdruck, befürchtete Einführungskosten der EBusiness Anwendungen (EITO 2003 S. 283). „The market transparency that
helps them to save costs as a buyer puts pressure on their own margins as a
seller.
DaimlerChrysler nennt als Nutzen durch das papierlose Beschaffungsverfahren
im Einkauf halbierte Bearbeitungskosten, reduzierte Fehldispositionen dank detaillierterer Produktinformationen und reduzierte Lieferzeiten durch internetbasierte Verbindungen zu den Lieferpartnern (Dxcnet 2002 S. 16). Zudem verringerte DaimlerChrysler die Lagerbestände, optimierte die Rechnungsverarbeitung
und reduzierte die Dokumentendurchlaufzeiten. Ford fand mit einer BenchmarkStudie heraus, dass ein Einkäufer bei Cisco 20% seiner Arbeitszeit für die
Durchführung von Transaktionen aufwendet und 80% für strategische Fragestellungen im Zusammenhang mit dem Einkauf. Bei Ford war dieses Verhältnis genau umgekehrt: Die Einkäufer schlugen sich vor allem mit Transaktionen herum
(Mingle 2002 S. 6). Deshalb erhoffte sich Ford von E-Business Anwendungen
die Entlastung der Einkäufer von repetitiven Tätigkeiten.
Bereits viele Unternehmen setzen für After-Sales Dienste auf E-Business Anwendungen, so Sulzer Pumps Division, Bühler AG, Saurer, Schindler und Cis-
1
Vgl. Anhang B
22
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel II Standortbestimmung und Herausforderungen
co1. Gemäss einer Umfrage des ETH Zentrums für Unternehmenswissenschaft
(BWI) dürften in Zukunft im Bereich des Service vor allem Newsletter, Optimierung aus der Ferne, Benutzergruppen, Remote Training, Fernwartung sowie
Softwaredownloads stärker eingesetzt werden (Hartel et al. 2001 S. 10).
1
Vgl. Anhang F
23
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
2
Kapitel II Standortbestimmung und Herausforderungen
Stand der Praxis: Einsatz von E-Business bei drei ABB
Geschäftseinheiten
Um die Forschungs- sowie die Leitfragen zu bestimmen, wurde zusätzlich zur
Literaturanalyse der Einsatz von E-Business bei Unternehmen untersucht. Ziel
war es, das Potenzial von E-Business sowie den Stand der Einführung in den vier
Phasen des Marketing- und Verkaufsprozesses bei diesen Unternehmen zu erheben und daraus abzuleiten, welche Herausforderungen bestehen. Die gewonnenen Erkenntnisse dienten als Grundlage dazu, die Experteninterviews sowie die
Online-Umfrage bei weiteren Industriegüterherstellern vorzubereiten.1
Da der Marketingprozess von Industriegütern wesentlich durch die Art des Industriegutes bestimmt wird (Backhaus 2003 S.104), wurden Unternehmen ausgewählt, die drei unterschiedliche Arten von Industriegütern (Standardprodukte,
Variantenprodukte und Anlagen) herstellen. Es handelt sich um "ABB Standardprodukte", die Katalogprodukte über Grosshändler an Hausinstallationsunternehmen vertreibt, "ABB Variantenprodukte", die Komponenten für Maschinenbauer entwickelt, produziert und vertreibt, sowie "ABB Anlagen", die Anlagen
im Bereich der Stromübertragung und –verteilung für Energieversorgungsunternehmen plant und realisiert.
Obwohl diese Unternehmen alle der ABB angehören, wurden sie für die Analyse
ausgewählt, da sie jeweils für den ganzen Marketing- und Verkaufsprozess verantwortlich und somit ähnlich wie unabhängige Unternehmen agieren und entscheiden. Durch mehrere Beratungsprojekte und weitern regelmässigen Kontakten mit den Verantwortlichen2 erhielt er Autor einen weitgehenden Einblick in
deren Einsatz von E-Business, wie es bei anderen Unternehmen in der gleichen
Tiefe nicht möglich gewesen wäre. Da dieser Analyseschritt früh im Forschungsprozess und vor den Experteninterviews sowie der Online-Umfrage erfolgte, ist die Gefahr klein, dass wichtige E-Business Anwendungen nicht erfasst
wurden, weil sich diese Analyse auf lediglich drei Unternehmen beschränkte.
1
Vgl. Anhang B und I
2
Vgl. Anhang B
24
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel II Standortbestimmung und Herausforderungen
Der Nachteil, dass nur wenige Unternehmen in die Analyse einbezogen wurden,
wurde durch den Vorteil des einfachen Zugriffs auf wichtige Informationen aufgewogen.
Für die Untersuchung der einzelnen Anwendungen1 wurden jeweils Unternehmen als Fallbeispiele einbezogen, die aufgrund von Informationen aus den Experteninterviews eruiert werden konnten.
2.1
"ABB Standardprodukte"
„"ABB Standardprodukte" vertreibt Niederspannungsprodukte wie Sicherungen
und Schalter. Der Wettbewerb ist sehr hart, es besteht ein Überangebot, der
Preiskampf tobt heftig. Da heisst die Devise: Beziehungen pflegen, zu den üblichen Dienst- auch attraktive Nebenleistungen erbringen – kurz: hochwertige
Produkte zu attraktiven Konditionen termingerecht liefern. Wie kann Standardprodukte hier die Kunden halten, Märkte erobern und ausbauen? Liefertreue ist
ein entscheidender Schlüssel zum Erfolg, „das A und O“. Trotz optimierter Lagerbestände zum vereinbarten Termin liefern ist ein Anspruch, den der Vertriebsleiter stets erfüllen will. Dazu braucht es eine perfekte Logistik – "ABB
Standardprodukte" kann sie bieten, zusammen mit den leistungsfähigen ABB
Lieferwerken und den starken Grosshandelspartnern, die für die professionelle
Feinverteilung sorgen. Papier wird zur Nebensache – Bestellung und Auftragsbestätigung erfolgen zunehmend elektronisch, was zur Entlastung der Vertriebsmitarbeiter im Innendienst der Kunden führt.“2
Vor der Einführung der E-Business Anwendungen wurde die Möglichkeit des
Direktvertriebs über das Internet diskutiert, der für diese katalogfähigen Produkte möglich ist. Gegen den Direktvertrieb sprachen: Das Produktangebot der
"ABB Standardprodukte" ist beschränkt. Der Endkunde (Installationsunternehmen) wünscht bei einem Partner alle Produkte zu beziehen, die er für sein Ge-
1
Vgl. Kapitel IV, S. 120
2
Auszug aus einem Interview mit dem Vertriebsleiter der "ABB Standardprodukte", im Intranet der ABB
Schweiz, 2002.
25
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel II Standortbestimmung und Herausforderungen
schäft braucht (Kabel, Licht, Isolationsmaterial). Ein Grosshändler bietet z.B. ein
Sortiment von 120’000 Artikeln von 700 verschiedenen Lieferanten an. ABB
dagegen liefert nur Niederspannungsprodukte und kann damit nur einen kleinen
Teil der Anforderungen des Endkunden abdecken. Der Grosshändler ist mit seiner Logistik darauf ausgerichtet, viele kleine Kundenunternehmen mit wenigen
Produkten pro Bestellung bedienen zu können. Für diese Art Geschäft ist "ABB
Standardprodukte" nicht gerüstet.
Die Grosshändler setzten erfolgreich Webshops ein und setzen z.T. über 15%
des Absatzes online um. (Biland 2001 S. 66 und Schubert 2000 S. 39). Für
"ABB Standardprodukte" war das Hauptziel der Einführung von E-Business
Anwendungen die bessere Integration in die Geschäftsprozesse der Grosshändler
sowie die Unterstützung deren Webshops.
2.1.1
E-Business Anwendungen im Marketing- und Vertriebsprozess der
"ABB Standardprodukte"
Einen hohen Stand hat der Einsatz von E-Business in der Auftragsabwicklung
(Tabelle II-3). Für die Marktbearbeitung (Pullmarketing) bei den Endkunden,
spielen E-Business Anwendungen keine grosse Rolle. Die Vertriebsphase kann
indirekt über die Unterstützung der Webshops der Grosshändler unterstützt werden.
26
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel II Standortbestimmung und Herausforderungen
Bisherige
Aktivitäten
Was hat sich
durch EBusiness geändert?
Durchführung von
Messen, Einsatz
von Mailings und
Verkaufsbesuchen
Kunden haben
online Zugriff auf
Unternehmensund Produktinformationen
Endkunden
(über Website
der Grosshändler)
Endkunden informieren sich mit
Papierkatalogen
über die Produkte
Endkunden beziehen in den
Webshops der
Grosshändler Informationen und
Produkte
Innendienst
der Grosshändler
Häufige Telefonate zu Fragen der
Verfügbarkeit,
etc.
Informationen
werden vom Innendienst der
Grosshändler direkt im ERP der
ABB abgefragt
Online Übermitt- Innendienst
lung der Trans- der Grossaktionen
händler
Alle Transaktionsmeldungen
werden per Brief
oder Fax übermittelt und werden
manuell im ERP
eingepflegt
Alle Transaktionsmeldungen
per XML und Internet direkt zwischen den ERP
ausgetauscht
E-Business
Anwendungen
Zielgruppe
Bedeutung der
Potenzial von
Phasen des KaufE-Business
und NutzungszykAnwendungen
lus
Stand des
Einsatzes
von EBusiness
Marktbearbeitung
Website mit Firmen- und ProEndkunden
duktinformationen
Vertrieb
Content Syndication für Webshops der
Grosshändler
Auftragsabwicklung
Online Informationen zu Verfügbarkeit und
Order Tracking
Service
keine EBusiness Anwendung realisiert
"ABB Standardprodukte" bietet keine After-Sales Services an (Ersatzprodukte)
kein Potential für E-Business Anwendungen
tief
mittel
hoch
Tabelle II-3 E-Business Anwendungen der "ABB Standardprodukte"12
1
Vgl. Anhang H für die detaillierte Beschreibung der E-Business Anwendungen
2
Die Bewertung der Bedeutung, des Potenzials sowie des Stands des Einsatzes von E-Business erfolgte
durch Interviews und Workshops mit Verantwortlichen der ABB Geschäftseinheiten, Vgl. Anhang B
27
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
2.1.2
Kapitel II Standortbestimmung und Herausforderungen
Nutzenpotenziale und Risiken
Die Website mit den Produkt- und Unternehmensinformationen wird als
„Muss“-Projekt bezeichnet, dessen Nutzen für beide Seiten schwierig einzuschätzen ist. Die Content Syndication wird als sehr bedeutsam eingeschätzt, da
damit die Daten der Grosshändler auf dem neuesten Stand gehalten werden und
deren Webshops aktuell bleiben. Auch dass die Grosshändler direkt Zugriff auf
ABB Daten haben, wird als sehr wichtig eingeschätzt. Dies unterstützt den Innendienst der Grosshändler, den wichtigsten Partner der "ABB Standardprodukte". Damit wird ebenfalls ein Effizienzvorteil für ABB erreicht, da die Mitarbeiter der Grosshändler Anfragen direkt übers Web beantworten können, ohne die
ABB telefonisch zu kontaktieren.
Vorerst unterschätzt wurde die Problematik der Nutzerakzeptanz. Obwohl die EBusiness Anwendungen einfach einzusetzen sind, blieb die Nutzung ohne Training nur sehr beschränkt. Es war nicht einfach, die Grosshändler davon zu überzeugen, ihre Mitarbeitenden von ABB in die E-Business Anwendungen einführen zu lassen.
Die Annahmen in der Wirtschaftlichkeitsrechnung in bezug auf Prozesskosteneinsparung, tiefere Retourenquote und schnellere Prozessabwicklung wurden erreicht. Das in dieser Branche von Anbietern und Grosshändlern eingesetzte Produktnummerierungssystem erlaubt die effiziente Zusammenarbeit der Partner.
Dieses System beruht auf dem e-Class Produktklassifizierungssystem1. Fehlt eine solche Norm, muss die Koordination der jeweiligen Produktnummernsysteme
individuell durchgeführt werden.
Die Qualität der Datenbasis im ERP der ABB hat sich als sehr wichtig erwiesen.
Die ersten Grosshändler, die Zugriff auf das ABB System erhielten, haben mehrere Fehler gefunden (falsche Zahlen der verfügbaren Produkte im Lager, Produkte ohne Bestellnummern,...). Die Fragen der Zugriffssicherheit auf die Website wurden durch den Outsourcingpartner der "ABB Standardprodukte" gelöst.
Die Grosshändler, die bis anhin Auftragsbestätigung und Rechnung manuell in
1
www.e-Class.de
28
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel II Standortbestimmung und Herausforderungen
ihre ERP eingegeben haben, profitieren doppelt, da zwei Eingabe-Aktivitäten für
sie entfallen.
E-Business Anwendungen konnten sinnvoll eingesetzt werden, um das Ziel der
Abgabe des Direktvertriebs mit einer intensiveren Integration zwischen "ABB
Standardprodukte" und den Grosshändlern zu verbinden. Die durch die Einführung der E-Business Anwendungen geplanten Einsparungen konnten erreicht
werden.
2.2
"ABB Variantenprodukte"
"ABB Variantenprodukte" entwickelt und fertigt Komponenten für Maschinenbauer. Sie arbeitet in Entwicklung und Produktion eng mit den Maschinenbauern
zusammen. Die Endkunden erwarten einen sehr hohen Servicegrad, insbesondere
in Bezug auf Reaktionszeit bei Serviceeinsätzen und die Verfügbarkeit der Ersatzteile.
2.2.1
E-Business Anwendungen im Marketing- und Vertriebsprozess der
"ABB Variantenprodukte"
Für "ABB Variantenprodukte" sind die Vertriebs- sowie die Servicephase erfolgsentscheidend (Tabelle II-4). Da die Anzahl Direktkunden beschränkt ist und
das Unternehmen mit allen bereits seit langem in Kontakt ist, hat die Marktbearbeitungsphase einen weniger hohen Stellenwert. Das Potenzial von E-Business
Anwendungen wird für die Vertriebs-, die Auftragsabwicklungs- sowie die Servicephase als gross eingeschätzt.
29
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
E-Business Anwendungen
Zielgruppe
Kapitel II Standortbestimmung und Herausforderungen
Bedeutung
der Phasen Potenzial von Stand des
Bisherige
des KaufE-Business
Einsatzes von
Aktivitäten
und NutAnwendungen E-Business
zungszyklus
Was hat sich
durch E-Business
geändert?
Marktbearbeitung
OEM und
Website mit Firmen- und
Endkunden
Produktinformationen
(Betreiber)
Informationen mit
Einsatz von Mes- Produkt- und Firsen, Mailings und meninformationen
Vertriebsbesuchen über Website abrufbar
Vertrieb
keine E-Business Anwendungen realisiert
OEM
Vertriebsingenieure betreuen die
OEM bei der Entwicklung neuer
Motoren und bei
der Auslegung der
Komponenten
Auftragsabwicklung
Online Übermittlung der
Transaktionen über
Supplier Extranet der
OEM, Integration der
Prognose und verlängerter Werkbank
Innendienst der
"ABB Variantenprodukte" bezieht
Informationen und
Transaktionen über das Supplier
Extranet der OEM
E-Business
Anwendung
durch OEM
realisiert
Übermittlung der
Transaktionen über Telefonate,
Briefe und Fax
ABB Servicestellen/ Endkunden
Alle Informationen Alle Informationen
wurden per Fax
zum Service über
versandt
Extranet abrufbar
Ersatzteilauftragsabwick- ABB Servicestellen / Endlung (Webshop und EDI/XML)
kunden
Bestellungen über
Bestellungen über
EDI, ALE oder
Briefe und Fax
Webshop
Service
Service Extranet
keine E-Business Anwendungen realisiert
tief
mittel
hoch
Tabelle II-4 E-Business Anwendungen der "ABB Variantenprodukte"12
1
Vgl. Anhang H für die detaillierte Beschreibung der E-Business Anwendungen
2
Die Bewertung der Bedeutung, des Potenzials sowie des Stands des Einsatzes von E-Business erfolgte
durch Interviews und Workshops mit Verantwortlichen der ABB Geschäftseinheiten, Vgl. Anhang B
30
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
2.2.2
Kapitel II Standortbestimmung und Herausforderungen
Nutzenpotenziale und Risiken
Die Website hat bis anhin übliche Instrumente der Marktbearbeitung nicht verdrängt. Anders im Service. E-Business Anwendungen spielen eine wichtige Rolle im Leistungssystem des Unternehmens im Bereich des Service (Abbildung
II-1). Vor allem wegen der Serviceleistungen können die Komponenten trotz höherer Preise als diejenigen der Konkurrenzprodukte vertrieben werden. Die EBusiness Anwendung ist eine wichtige Komponente für den Erhalt dieses Konkurrenzvorteils.
Emotionales Profil und Kundenerlebnis
Integration in Abläufe des Kunden
Dienstleistungen im After-Sales
Dienstleistungen im Bereich der Bestellabwicklung
Dienstleistungen während der Entwicklungsphase
Kernprodukt
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Unterstützung des Entwicklungsprozesses der Kunden
Kundenseminare, Kundenschulungen
Simulationsrechnungen des Gesamtsystems
R&D Kooperationsvereinbarungen
Motorenversuche mit neuen Produkten auf Prüfständen des Motorenbauers
Auswertung der Motorenversuche
Beratung der Kunden im Bereich der Aufladung
Umbauten der Prüfstände des Motorenbauers
• Kurze Lieferzeiten und Liefergarantien mit Pönalen
• Enge Zusammenarbeit im Bereich der Lieferprognosen
• Ein Ansprechpartner für einen Kunden mit Gesamtverantwortung
Weltweites Servicenetz mit 55 Stützpunkten • Hohe Kompetenz der weltweiten Servicemitarbeiter
• Einmaliges Informationssystem für die History der Produkte)
Sehr hohe Verfügbarkeit der Ersatzteile
E-Business Support der Servicestellen und Kunden (Zeichnungen der Produkte, Manuals, etc.)
Telemonitoring der installierten Produkte
•
•
•
•
•
Elektronischer Datenaustausch mit ausgewählten Grosskunden
Langfristige Vereinbarungen für die technische Zusammenarbeit
ABB Stützpunkte geografisch nahe bei den Hauptkunden
Frühe Initiative der ABB Mitarbeiter bei neuen Projekten der Kunden
Branding “ABB“
• Auftritte auf Messen und Kongresse
• Konsistenz der Corporate Identity aller Kommunikationsmittel
kursiv: Komponenten des Leistungssystems mit E-Business Unterstützung
Abbildung II-1 Einbezug von E-Business Anwendungen in das Leistungssystem
der "ABB Variantenprodukte"
Durch den Einsatz von E-Business Anwendungen kann "ABB Variantenprodukte" das strategische Ziel der hohen Servicebereitschaft wirksam unterstützen. Alle Serviceinformationen sind weltweit überall jederzeit in gleicher Qualität ab-
31
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel II Standortbestimmung und Herausforderungen
rufbar. Herausforderungen sind die Zugriffssicherheit und die Verfügbarkeit der
Daten, die weltweit 24 h am Tag garantiert werden muss.
Die Analyse und Verbesserung der Prozesse in Zusammenarbeit mit den Kunden
ist die grösste Hürde bei der Einführung von E-Business Anwendungen. Der Erfolg des Service Portals der "ABB Variantenprodukte" ist undenkbar ohne gut
funktionierende Service-, Lager- und Informationsprozesse.
Wichtige weitere Herausforderungen waren das Erreichen der Anwenderakzeptanz, die Datenqualität, Integration der E-Business Anwendungen in die bestehenden Informatiksysteme, sowie die Zugriffssicherheit.1
2.3
"ABB Anlagen"
"ABB Anlagen" plant, installiert und betreut Anlagen für Energieversorgungsunternehmen (EVU). Liberalisierung und Globalisierung ändern die Anforderungen
an die EVU. Sie beginnen, ihre Leistungen wie z.B. die Lieferung von Elektrizität zu verkaufen. Bisher waren sie oft für ein Gebiet zuständig und Monopolanbieter. Die Liberalisierung führt zu einer höheren Bedeutung der Wirtschaftlichkeitsrechnung beim Entscheid für oder gegen die technische Modernisierung der
Anlagen. Früher zählten vor allem die Zuverlässigkeit und das Alter der Anlagen. Der Preiszerfall auf dem Kundenmarkt führt zu einer hohen Bedeutung des
Asset Managements für die EVU, da sie versuchen müssen, alternde Anlagen
länger als früher zu betreiben. Bei neuen Projekten besteht die Tendenz zu Turnkey Projekten. Gefordert werden tiefere Betriebskosten und zusätzlich eine geringere Umweltbelastung.
ABB reagiert auf diese Kundenanforderungen mit der Ausweitung der Angebote
vor und nach den klassischen Bereichen eines Zulieferers (Abbildung II-2). Neben der Lieferung von Systemen werden neu ebenfalls Marktleistungen im Bereich des strategischen Asset Managements (Planung, Budgetierung, Design,
etc.) und im Bereich des Betriebs (Installation, Maintenance, Upgrade) angeboten. "ABB Anlagen" hat versucht, diese neuen Marktleistungen durch EBusiness zu unterstützen.
32
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel II Standortbestimmung und Herausforderungen
Traditional
supplier
scope
e or
Mak
, Re
O& M
f ur
buy
or
bish
Re t
i re
Refurbishment
t
me n
Maintenance &
Operational
Repair
support
ss
ic A
Inspection &
g
e
t
S tr a
diagnostics
Turnkey
Projects
Design
Capex/Opex
Installation
& PM Products
Budgeting
Prioritisation
Planning &
Benchmarking
Specification
PM: Projekt Management
Capex: Capital Expenditure
Opex: Operating Expenditure
O&M: Operation and Maintenance
ge
a na
et M
Abbildung II-2 Kauf- und Nutzungszyklus im Geschäft der "ABB Anlagen" (ABB
Utility 2002 S. 18)
2.3.1
E-Business Anwendungen im Marketing- und Vertriebsprozess der
"ABB Anlagen"
Für "ABB Anlagen" sind besonders die Vertriebs- sowie die Servicephase von
Bedeutung (Tabelle II-5). Während der Vertriebsphase wird die Anlage zusammen mit dem Kunden geplant, in der Servicephase wird der Einsatz der Anlage
durch verschiedene Dienstleistungen unterstützt. Der Einbezug von E-Business
Anwendungen im Service kann als gut bezeichnet werden.
1
Vgl. III1.4, S. 64
33
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
E-Business AnwenZielgruppe
dungen
Bedeutung
der Phasen
des Kaufund Nutzungszyklus
Kapitel II Standortbestimmung und Herausforderungen
Potenzial von
Stand des Einsat- Bisherige
E-Business
zes von EAnwendunAktivitäten
Business
gen
Was hat sich
durch E-Business
geändert?
Marktbearbeitung
Websites mit spezifischen ABB Informati- EVU
onen
Einsatz klassischer
MarktbearbeitungsInstrumente
Website mit Produkt- und Firmeninformationen
Premium Services:
Individuelle Websites EVU
für wichtige EVU
Kunde muss auf alle
E-Business Anwendungen einzeln
zugreifen
Kunde hat Zugriff
über eine Website
auf alle für ihn relevanten E-Business
Anwendungen
Vertrieb
ABB Verkäufer
Benefit Analysis Tool
und EVU
Online Projektmanagement in der OfABB Verkäufer
fertphase mit den
und EVU
Kunden
Konfiguratoren
ABB Verkäufer
und EVU
Kunde wird von den Kunden können
Verkäufern informiert Nutzen der ABB
Angebote im Internet berechnen
Übermittlung der In- Projekte werden
formationen über Te- mit EVU über das
lefonate, Briefe und Netz abgewickelt
Fax
Kunde wird durch
den Verkäufer informiert. Jedes Unterwerk wird neu entwickelt
Module werden zu
dem für den Kunden optimalen Unterwerk kombiniert
Auftragsabwicklung
Keine E-Business
Anwendungen realisiert
Service
Service Extranet
ABB Servicestellen und
EVU
Ersatzteilauftragsab- ABB Servicewicklung (Webshop stellen und
und EDI/XML)
EVU
Online Asset Management/Remote
Services
EVU
Alle Informationen
wurden telefonisch/per Fax versandt
Bestellungen über
Briefe und Fax
Alle Informationen
zum Service über
das Extranet abrufbar
Bestellungen über
EDI/XML oder
Webshop
Jeder Asset (z.B. ein Stand der Assets
Hochstrommast)
wird online erfasst
muss manuell erfasst und ausgewertet
und auf Papier verwaltet werden
kein Potenzial/keine E-Business Anwendungen realisiert
tief
mittel
hoch
Tabelle II-5 E-Business Anwendungen der "ABB Anlagen"12
1
Vgl. Anhang H für die detaillierte Beschreibung der E-Business Anwendungen
2
Die Bewertung der Bedeutung, des Potenzials sowie des Stands des Einsatzes von E-Business erfolgte
durch Interviews und Workshops mit Verantwortlichen der ABB Geschäftseinheiten, Vgl. Anhang B
34
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
2.3.2
Kapitel II Standortbestimmung und Herausforderungen
Nutzenpotenziale und Risiken
In den Diskussionen mit den Ansprechpartnern der "ABB Anlagen" werden die
Premium Services sowie das Service Extranet als erfolgreich bezeichnet. Ähnlich wie bei den anderen Praxisbeispielen wurde durchgehend der Bezug zur
Strategie sowie die Nutzerakzeptanz für den Erfolg einer E-Business Anwendung als wichtig eingeschätzt. Das Ziel die neuen Marktleistungen (Abbildung
II-2) durch E-Business Anwendungen zu unterstützen ist nur zum Teil – im Asset Management - gelungen. Der Einsatz von E-Business Anwendungen im Bereich der After-Sales Services wird als erfolgreich bezeichnet. Viel erwartet wird
von E-Business Anwendungen in der Vertriebsphase, vor allem von Konfiguratoren und dem Online Engineering. "ABB Anlagen" hat mehrere Projekte für EBusiness Anwendungen in diesen Bereichen gestartet, diese zum Teil aber wieder abgebrochen.
35
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
3
Schlussfolgerung
der
Kapitel II Standortbestimmung und Herausforderungen
Standortbestimmung
und
For-
schungsfrage
3.1
Schlussfolgerung Literaturanalyse
Der Einsatz von E-Business in Auftragsabwicklung und Service ist gut untersucht; viele Unternehmen nutzen die Möglichkeiten bereits. Zu Anwendungen in
der Phase der Marktbearbeitung konnten keine Untersuchungen gefunden werden.
3.2
Schlussfolgerung: Stand der Praxis: Einsatz von E-Business
bei drei ABB Geschäftseinheiten
Das Potenzial für E-Business in den Phasen des Kauf- und Nutzungszyklus, sowie der aktuelle Stand der Implementierung bei den drei betrachteten ABB Geschäftseinheiten ist unterschiedlich (Tabelle II-6). Bescheiden scheinen bei allen
die Möglichkeiten für die Unterstützung der Marktbearbeitung durch E-Business
Anwendungen. Die Möglichkeit, die Auftragsabwicklung mit E-Business Anwendungen zu unterstützen, wird nur bei "ABB Standardprodukte", dem Lieferant von Standardprodukten, als hoch eingestuft. Die Produkte von "ABB Variantenprodukte" und "ABB Anlagen" lassen sich nur bedingt soweit standardisieren, dass sie elektronisch bestellt werden können. Dagegen sehen die Vertreter
beider Geschäftsbereiche ein „hohes“ Potenzial für E-Business Anwendungen im
Service. Die Implementierung von E-Business ist weit fortgeschritten im Service
der "ABB Variantenprodukte" und der "ABB Anlagen", sowie in der Auftragsabwicklung bei "ABB Standardprodukte".
36
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
"ABB Standardprodukte"
Bedeutung
der Phase
des Kaufund
Nutzungszyklus
Marktbearbeitung
Potenzial
von EBusiness
Anwendungen
Kapitel II Standortbestimmung und Herausforderungen
"ABB Variantenprodukte"
Stand der Bedeutung
E-Business der Phase
Implemen- des Kauftierung
und
Nutzungszyklus
Potenzial
von EBusiness
Anwendungen
Stand der Bedeutung
E-Business der Phase
Implemen- des Kauftierung
und
Nutzungszyklus
Potenzial
von EBusiness
Anwendungen
Stand der
E-Business
Implementierung
–
–
–
–
Vertrieb
Auftragsabwicklung
Service
"ABB Anlagen"
–
–
–
– kein Potenzial/keine E-Business Anwendungen realisiert
tief
mittel
hoch
Tabelle II-6 Übersicht Potenzial und Stand der E-Business Implementierung bei
drei ABB Geschäftseinheiten
Bei den drei ABB Geschäftseinheiten sind die grundsätzlichen Möglichkeiten
von E-Business in Auftragsabwicklung und Service mehrheitlich bekannt. Anders beim Einsatz in der Vertriebsphase. Hier zeigte sich in den Gesprächen mit
den Ansprechpartnern der ABB Geschäftseinheiten eine grosse Erwartungshaltung und zugleich eine grosse Unsicherheit. Die Ansprechpartner bei "ABB Variantenprodukte" sehen grosses Potenzial für E-Business Anwendungen im Vertrieb. Da immer mit den gleichen Kunden verhandelt und entwickelt wird, könnten diese mit E-Business Anwendungen enger in die Prozesse der ABB integriert
werden. Ziel wäre die Unterstützung des Verkäufers und seiner neuen Rolle (als
Featureverkäufer statt Nutzenverkäufer), die Unterstützung der Standardisierungsanstrengungen, sowie ein früherer Einbezug der „ABB Angebote“ in den
Verkaufsprozess des Kunden. Mehrere Anwendungen im Bereich der Vertriebsphase wurden realisiert, zum Teil aber auch wieder gestoppt. Im Vertrieb spielen
37
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel II Standortbestimmung und Herausforderungen
interne und externe Partner eine Rolle. Neben den Kunden müssen auch die –
sehr unterschiedlichen – Partner so betreut werden, dass sie ihre Aufgaben im
Vertrieb gut erfüllen können (Abbildung II-3). "ABB Standardprodukte" vertreibt ihre Produkte über Grosshändler an Installationsunternehmen. Die "ABB
Variantenprodukte" verkauft ihre Produkte an OEM, diese das Endprodukt an
Maschinenbetreiber. Die "ABB Anlagen" verkauft über die ABB Local Engineering Centers in den Absatzländern, die den Kontakt mit den Energieversorgungsunternehmen in den lokalen Märkten gewährleisten. Oft ist eine Zusammenarbeit der verschiedenen Partnerunternehmen im Vertriebssystem nötig –
vom Hersteller über die Absatzpartner bis zu den Kunden. Der Erfolg im Vertrieb hängt davon ab, dass die Zielgruppen im Vertriebssystem – vom internen
Verkäufer über die Absatzpartner bis zu den Kunden – sinnvoll einbezogen und
unterstützt werden.
Zielgruppen im Vertrieb
Hersteller
Interne Partner
Absatzpartner
Kunden
ABB
Standardprodukte
Lokale
Verkaufseinheiten /
Verkäufer
Grosshändler
Installationsunternehmen
ABB
Variantenprodukte
Lokale
Verkaufseinheiten /
Verkäufer
OEM:
Maschinenbauer
Betreiber
der Maschinen
ABB
Anlagen
Local Engineering
Centers /
Verkäufer
EnergieVersorgungsunternehmen
Private und
betriebliche
Energiekonsumenten
Abbildung II-3 Zielgruppen im Vertrieb sind interne und externe Partner
38
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
3.3
Kapitel II Standortbestimmung und Herausforderungen
Forschungsfrage
Stand der Praxis: Einsatz von
E-Business bei drei ABB
Geschäftseinheiten
Kapitel II-2
Literaturanalyse
Kapitel II-1
Forschungsfrage
Abbildung II-4 Ableitung der Forschungsfrage
Aus der Literaturanalyse und dem Stand des E-Business Einsatzes bei den drei
untersuchten ABB Geschäftseinheiten (Abbildung II-4) wurde folgende Forschungsfrage abgeleitet: Wie kann der Vertrieb für Industriegüter mit EBusinessanwendungen erfolgreich unterstützt werden.
39
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
4
Kapitel II Standortbestimmung und Herausforderungen
Herausforderungen im Vertrieb
Um zu entscheiden, welche E-Business Anwendungen den Vertrieb „richtig“ unterstützen, müssen zuerst die entsprechenden Herausforderungen bestimmt werden (Nagel 1990 S. 185). Diese Herausforderungen teilen sich in zwei Gruppen:
Die erste umfasst Effektivitätssteigerungen im Vertrieb, d.h. das Schaffen von
Mehrwert für die Kunden. Somit hebt sich der Hersteller durch bessere, günstigere oder schnellere Leistungen von der Konkurrenz ab. E-Business Anwendungen verbessern also das Leistungssystem des Herstellers. „Leistungssysteme
schaffen Kundenvorteile, in dem sie dem Kunden mehr Emotion, mehr Beziehungen, mehr Erklärungen, mehr Individualisierung, mehr Entlastung, mehr Sicherheit, mehr Leistung, mehr Qualität, mehr Innovation, mehr Wirtschaftlichkeit, bessere Koordination oder mehr Geschwindigkeit bieten“ (Belz 2001 S. 5).
Die zweite Gruppe umfasst die Herausforderungen zur Effizienzsteigerung. Hersteller nutzen E-Business, um den Aufwand des Vertriebsprozesses zu senken
(Macdonald/Smith 2004 S. 107). Easton/Araujo betonen, „E-Technology can be
used to reduce the cost and increase the quality of the interorganisational information stocks and flows that were previously operated by other means”
(Easton/Araujo 2003, S. 436).
Nachfolgend werden auf Grund der Informationen der bereits vorgestellten ABB
Geschäftseinheiten diese Herausforderungen im Vertriebsprozess herausgeschält.
4.1
Herausforderung: Effektivität im Vertrieb verbessern
Die Anforderungen der Zielgruppen im Vertriebsprozess und die daraus abgeleiteten Herausforderungen für die Industriegüterhersteller lassen sich in Anlehnung an Belz in drei Gruppen gliedern (Belz 1996 S. 33): „Informations- und
Erklärungsbedarf“,„Interaktions-, Koordinations- und Entlastungsbedarf“, „Lösungs- und Anpassungsbedarf“. Für den Vertriebsprozess der drei ABB Geschäftseinheiten ergeben sich daraus unterschiedliche Stossrichtungen. Den konkreten Herausforderungen zeigen die folgenden Abschnitte.
40
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
4.1.1
Kapitel II Standortbestimmung und Herausforderungen
Informations- und Erklärungsbedarf
Fallbeispiel "ABB Standardprodukte": Hauptherausforderung ist die Verbesserung der Transparenz im Vertriebsprozess
Der Erfolg von "ABB Standardprodukte" hängt vor allem ab von der Marktbearbeitung gegenüber den Endkunden sowie einer engen Integration mit den Grosshändlern. Die Produkte unterscheiden sich nicht von den Konkurrenzprodukten.
Die Verantwortlichen des Unternehmens bezeichnen die Logistik als den einzigen Faktor, um sich von der Konkurrenz abzuheben. Unter einer optimalen Logistik verstehen Grosshändler und Endkunden hohe Verfügbarkeit und kurze
Lieferzeit sowie die schnelle Reaktionszeit bei Anfragen. Diese Anforderungen
an die Logistik kann durch die Erhöhung der Transparenz im Vertrieb flankierend unterstützt werden. Um die Transparenz für die Grosshändler zu verbessern,
wurde abgeklärt, welche Informationen Nutzen schaffen würden. Neu kann deshalb der Innendienst des Grosshandels übers Internet auf die Daten im ERP der
ABB zugreifen und ist damit schneller und unabhängig von ABB Mitarbeitenden
und Bürozeiten über z.B. Lagerbestände und Lieferfristen informiert. Der Prozess der Kundenanfrage konnte somit verkürzt, verbessert (weniger Fehlauskünfte dank des Direktzugriffs der Grosshändler) und effizienter (weniger telefonische Auskünfte durch ABB) gestaltet werden. E-Business hat damit dazu beigetragen, die Logistik zwischen ABB und den Grosshändlern auf der Informationsebene zu verbessern.
Neben den Informationen auf Logistikinformationen haben die Grosshändler ebenfalls Zugriff auf produktbezogene Informationen wie Pläne, technische
Stammdaten usw.
Die Zielgruppen wünschen Transparenz bei den Stamm- und Bewegungsdaten.
Deshalb müssen die ABB Geschäftseinheiten Informationen über die Produkte
online verfügbar machen. Diese Informationen über Produkte und Lösungen
müssen den Verkäufern, den Absatzpartnern und den Kunden zielgruppengerecht vermittelt werden.
41
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
4.1.2
Kapitel II Standortbestimmung und Herausforderungen
Interaktions-, Koordinations- und Entlastungsbedarf
Fallbeispiel "ABB Anlagen": Hauptherausforderung ist die Prozessintegration interner und externer Partner trotz Prozessauflösung aufgrund von
Fokussierung, Outsourcing sowie Offshoring
Noch zu Beginn der 90er Jahre galten bei "ABB Anlagen" in jedem Land länderspezifische Strategien gegenüber den Versorgungsunternehmen. Dies machte
Sinn, denn die Volatilität des Umfelds war sehr klein, die Märkte staatlich reguliert und abgeschottet. Als Werbespruch galt "Global denken, lokal handeln".
Heute müsste dieser Spruch für ABB "Global denken und global handeln" heissen. Liberalisierung der Energieversorgungsmärkte und Globalisierung haben
das Umfeld der "ABB Anlagen" von Grund auf geändert. Neu sieht sich ABB
privaten, globalisierten Kunden gegenüber mit hohen Anforderungen an Wirtschaftlichkeit und Schnelligkeit. Während früher eine ABB Einheit verschiedene
Prozesse für einen Kunden ausführte (Vertrieb, Engineering und Produktion),
teilen sich heute aus Effizienzgründen immer häufiger verschiedene interne und
externe Partner in diese Prozesse auf. Die Koordination dieser Partner ist eine
grosse Herausforderung.
Diesen Wandel veranschaulicht Abbildung II-5. Bisher war die "ABB Anlagen"
ein typischer Zulieferer, der von der Planung bis zu Installation und Service die
Kunden lokal betreute. Verschiedene ABB Geschäftseinheiten haben mit unterschiedlichen Produktangeboten ähnliche Kundenbedürfnisse zum Teil unkoordiniert oder sogar in Konkurrenz untereinander abgedeckt. Neu konzentrieren sich
einzelne ABB Produktionsstätten auf wenige Produkte. Die Kunden werden nun
über ein Key Account Management Team betreut, um eine ganzheitliche Zusammenarbeit zu gewährleisten. „Der Key Account Manager ist die Spinne im
Netz und koordiniert“ (Belz 2002). Der Kunde wird nicht mehr von mehreren
ABB Verkäufern für das gleiche Produkt angegangen.
ABB hat zudem die Angebote ausgeweitet und bietet Marktleistungen über den
ganzen Lebenszyklus einer Anlage an, von der Beratung zur Vorstudie bis zum
Asset Management der im Betrieb stehenden Anlagen.
42
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel II Standortbestimmung und Herausforderungen
Für dieses neue Vorgehen müssen die Informationen aller ABB Geschäftseinheiten zentral zur Verfügung gestellt werden, damit sie interne wie externe Zielgruppen konsultieren und bearbeiten können. Grundlage dafür bilden E-Business
Anwendungen1.
Prozess der Planung und Erstellung einer Anlage bei einem Kunden
Aktuelles Vorgehen
Bisheriges Vorgehen
Planung
ABB Unit 1
Planung
Fertigung
ABB Unit 2
Engineering
Lieferung
ABB Unit 3
Lieferung
Installation
ABB Unit 4
Installationen
Service
ABB Unit 5
Service
Asset
Management
ABB Unit 1
Key Account Management und integriertes
Projektmanagement unter Einbezug interner
und externer Partner
Vorstudie
ABB Unit 2
ABB Unit 3
Externer Partner
Externer Partner
ABB Unit 4
ABB Unit 5
Abbildung II-5 Schematischer Vergleich des bisherigen und des aktuellen Planungs- und Realisierungsprozesses der "ABB Anlagen"
Im Vertrieb von Industriegütern besteht hoher Interaktions- und Koordinationsbedarf, um der Kundschaft das richtige Angebot offerieren zu können. Entsprechend pflegen die ABB Geschäftseinheiten intensive Kontakte mit allen Partnern
im Vertriebssystem. Je mehr Outsourcing von Teilen der Wertschöpfung einer
Marktleistung desto mehr Interaktion und Koordination ist nötig. Die bis anhin
oft an einem Ort konzentrierten Prozesse (von Forschung und Entwicklung bis
1
Vgl. III 5, S. 103
43
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel II Standortbestimmung und Herausforderungen
zum Service) werden aufgebrochen und auf interne und externe Partner verteilt.
Eine Produktionsstätte konzentriert sich nur noch auf eine Komponente eines
Produktes. Das macht die virtuelle Integration der Prozesse mittels IS Anwendungen, darunter auch E-Business, umso wichtiger.
Eine 2004 im Rahmen eines Strategieprojekts durchgeführte Umfrage bei allen
Geschäftseinheiten der ABB Schweiz ergab, dass die Integration der eigenen
Prozesse mit denjenigen der Zielgruppen hohe Priorität geniesst. Ebenso ergab
eine Umfrage von Belz, dass für 77% der befragten Hersteller der Anteil der
strategischen Zusammenarbeit mit den Kunden an Bedeutung zunimmt. Bei 69%
der befragten Lieferanten wünschen ihre Kunden, dass sie sich nahtlos in deren
Systeme integrieren und an neuen Lösungen beteiligen (Belz 2002 S. 10). Diese
Entwicklung betrifft auch die Betreuung der Kunden im Vertrieb. Zugleich hat
die Globalisierung mit der steigenden Bedeutung der asiatischen Märkte eine
neue Qualität erhalten. Nicht nur der Verkauf ist in den Zielländern tätig, Produktion und Forschung folgen. Der Know-how Transfer über Produkte und den
Verkaufsprozess (Walti 1999 S. 174) zu den Zielgruppen erhält damit eine erhöhte Bedeutung. So rücken langjährige Lizenz-Partner in Asien zu Joint Venture-Partnern auf und werden damit enger in die Prozesse der Hersteller integriert. Doch das Know-how muss auch dort sicher gestellt werden. Die globale
Verfügbarkeit der Informationen wird damit zu einem zentralen Erfolgsfaktor im
Vertriebsprozess von Industriegütern.
44
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
4.1.3
Kapitel II Standortbestimmung und Herausforderungen
Lösungs- und Anpassungsbedarf
Fallbeispiel "ABB Variantenprodukte": Komplexität im Vertrieb senken
sowie Angebotsvarianten schneller und näher beim Kunden aufzeigen
"ABB Variantenprodukte" setzt im Vertriebsprozess seit langem für die Definition der Produkte auf eine enge Zusammenarbeit mit den Kunden. Diese Zusammenarbeit soll schneller und günstiger werden, in dem Kunden Informationen über die ABB Produkte so erhalten, dass ihre Ingenieure die Integration in
neue OEM Produkte weitgehend selbständig vornehmen können (Abbildung
II-6). Auch soll die Phase der oft nötigen Anpassungen an Produkte der ABB für
deren Integration in die OEM Produkte durch einen besseren Informationsaustausch verkürzt werden.
Vertriebsprozess
Hauptherausforderungen
Markt und
Projektbeobachtung
und Beurteilung
Kundenkontakte und
Kontakte mit OEM
Spezifikationsvorschlag
und Offerte erarbeiten
Kundenspezifisches
Engineering
Informationen den OEM einfacher und
schneller zur Verfügung stellen und ihn
befähigen, die Spezifikation für das ABB
Produkt selbstständig zu erstellen (bei
Standardmaschinen)
Gemeinsames Anpassen der ABB Produkte für
neue Produkte der OEM (Zusammenarbeit ABB
und Kunden)
Überprüfen der
Spezifikation des EndProduktes mit Kunden
Abbildung II-6 Vertriebsprozess gegenüber den OEM der "ABB Variantenprodukte" mit den Hauptherausforderungen
45
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel II Standortbestimmung und Herausforderungen
"ABB Variantenprodukte" unterstützt die Kunden bereits in der Evaluationsphase1. Künftig sollen OEM für Standardmaschinen die ABB Komponenten selbständig auswählen. Ziel ist, den langwierigen Prozess von Anfrage bei der ABB,
Abklärung und Antwort zu verkürzen. Wesentlich ist ferner, die Komplexität des
Vorgehens zu vermindern. Produkte der ABB Variantenprodukte werden zunehmend komplexer, die Variantenzahl steigt. Zudem fehlt Verkäufern und Partnern oft das langjährige Know-how über die Produkte. Mitarbeiter mit dem entsprechenden Wissen haben die Unternehmen verlassen, denn es scheint, dass die
Verkäufer ihre Stelle öfter ändern als früher. Weiter verbringen die Verkäufer oft
noch zu viel Zeit intern damit, die technischen Details von Offerten abzuklären.
Eigentliche sollten Verkäufer mehr Zeit für ihre Arbeit – Kundenbetreuung und
Verkauf – verfügbar haben. Die technische Ausarbeitung der Offerte sollte ihnen
so weit wie möglich abgenommen werden. Zudem sollte gegenüber allen Zielgruppen – Absatzpartner und Kunden –die Komplexität der Produkte so gut wie
möglich „verborgen“ werden.
Die Kunden erwarten heute weiter, dass Produktvarianten möglichst schnell und
ohne zusätzliche Abklärungen der Verkäufer aufgezeigt werden. Zusammenfassend bestehen im Vertriebsprozess vor allem folgende Herausforderungen für die
drei ABB Geschäftseinheiten (Tabelle II-7). "ABB Standardprodukte" will die
Zusammenarbeit mit den Grosshändlern weiter verbessern und diese mit Zugriff
auf Informationen im internen ERP besser in den Vertriebsprozess integrieren.
"ABB Variantenprodukte" will den Order-Engineeringprozess mit den OEM
besser unterstützen. Zudem soll die Zusammenarbeit mit den lokalen Vertriebseinheiten wie mit neuen Partnern, die Teile des Vertriebsprozesses übernehmen
werden – vor allem in Asien -, intensiviert werden. Dazu gehört, den Know-how
Transfer zu verbessern, die Zusammenarbeit mit den OEM beim Entwickeln
neuer Motoren auszubauen sowie die Fähigkeit, schnell, Varianten beim oder
sogar durch den Kunden aufzuzeigen. Bei "ABB Anlagen" spielt vor allem die
Zusammenarbeit mit einer steigenden Anzahl von Partnern während der Of-
1
Vgl. II 2.2.1, S. 29
46
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel II Standortbestimmung und Herausforderungen
fertphase eine wichtige Rolle. Sie soll im Bereich des Informationsaustausches
sowie des gemeinsamen Entwickelns von Anlagen verbessert werden.
"ABB Standardprodukte" "ABB Variantenprodukte"
"ABB Anlagen"
•
Informationen über
Produkte an Endkunden und an interne Partner und
Grosshändler weitergeben
•
Know-how Transfer
über die Produkte
an OEM und Endkunden
•
Informationen über
Produkte an interne
Partner (Local Engineering Centers)
und EVU weitergeben
•
Zugriff auf Informationen des Herstellers im Vertriebsprozess vereinfachen
•
Enge Zusammenarbeit mit OEM in
der Entwicklungsphase neuer Maschinen fördern
Zusammenarbeit
der Zielgruppen mit
ABB vereinfachen
•
Zusammenarbeit
von Fabrikationsstätten, Local Engineering Centers
(LECs) und Kunden
bei Offertstellung
und Ausführung unterstützen
Zusammenarbeit
der Zielgruppen mit
ABB vereinfachen
Informationsund Erklärungsbedarf
Interaktions-,
Koordinationsund Entlastungsbedarf
•
Lösungs- und
Anpassungsbedarf
----
•
•
•
•
Schnelles Aufzeigen •
verschiedener Varianten beim oder
durch den Kunden
Komplexität im Vertrieb für Zielgruppen
reduzieren
Engineering von Anlagen im Verbund
mit internen und externen Partner
Tabelle II-7 Hauptsächliche Herausforderungen im Vertrieb der drei ABB Geschäftseinheiten
4.2
Herausforderung: Effizienz im Vertrieb verbessern
Im Vertrieb wollen die Hersteller die Bedürfnisse der Zielgruppen besser unterstützen und die Effizienz verbessern, d.h. Prozess- sowie anderen Kosten senken.
Instrumente dafür sind Standardisierung der Prozesse und Standardisierung/Modularisierung der Produkte Sowohl Variantenprodukte wie Anlagen der
ABB Geschäftseinheiten werden auf spezifische Kundenbedürfnisse hin individuell ausgelegt. Beide Geschäftseinheiten bemühen sich aber, ihre Angebote zu
modularisieren, d.h. kundenspezifische Anlagen aus möglichst standardisierten
Modulen zu erstellen. Wie der Business Area Manager der "ABB Anlagen" sagt,
47
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel II Standortbestimmung und Herausforderungen
„Zero engineering is our vision for low-end solutions1. Reduzierte Engineeringkosten und Entwicklungszeiten für Anlagen sollen erlauben, den Preisvorstellungen der Kunden näher zu kommen (Rogoll/Piller 2003).
1
Vgl. III 4.3, S. 91
48
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
5
Kapitel II Standortbestimmung und Herausforderungen
Fazit Kapitel II
Die Standortbestimmung zeigt, dass von den vier kundenbezogenen Teilprozessen der Hersteller - „Marktbearbeitung“, „Vertrieb“, „Auftragsbearbeitung“ und
„Service“ - vor allem beim Vertrieb Informations- und Klärungsbedarf besteht.
Die hauptsächlichen Herausforderungen beim Einsatz von E-Business im Vertrieb für Industriegüterhersteller sind aus Abbildung II-7 ersichtlich.
Herausforderungen
im Vertrieb
Effektivität
im Vertrieb
verbessern
Informations- und
Erklärungsbedarf
Transparenz
im VertriebsProzess für Zielgruppen verbessern
Know-how Transfer
zu Zielgruppen
verbessern
Interaktions-,
Koordinations- und
Entlastungsbedarf
Integration der
Zielgruppen in
Offert- und Projektprozesse verbessern
Zusammenarbeit
der Zielgruppen
mit dem Hersteller
vereinfachen
Effizienz
im Vertrieb
verbessern
Lösungs- und
Anpassungsbedarf
Aufzeigen von Varianten
durch oder nahe beim
Kunden beschleunigen
Komplexität
im Vertrieb
reduzieren
Lösungen gemeinsam
mit Zielgruppen
entwickeln
Prozesskosten
Durch Standardisierung
den Vertriebsprozess
kostengünstiger
gestalten
Weitere Kosten
Durch Standardisierung/
Modularisierung der
Angebote weitere
Kosten senken
Abbildung II-7 Herausforderungen für Industriegüterhersteller im Vertrieb
Mehrere zentrale Herausforderungen leiten den Einsatz von E-Business im Vertrieb von Industriegüterherstellern. Transparentere Vertriebsprozesse bringen Informationen schneller und mit weniger Aufwand zu den Zielgruppen. Ebenfalls
sollen der Know-how Transfer zu den Zielgruppen verbessert und diese verstärkt
in den Offertprozess integriert werden. Auslöser dafür bildet das laufende Aufbrechen der Prozesse aufgrund von Fokussierung-, Outsourcing- und OffshoringTendenzen bei den Herstellern. Den Zielgruppen soll weiter die Zusammenarbeit
49
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel II Standortbestimmung und Herausforderungen
mit dem Hersteller vereinfacht werden. Ein weiteres Hauptziel des Einsatzes von
E-Business ist, schnell qualitativ hoch stehende Varianten günstig aufzeigen zu
können – und zwar so nahe wie möglich beim Kunden (durch Partner oder Verkäufer) oder sogar durch den Kunden selber. Dennoch soll die steigende Komplexität der Angebote, Produkte und Varianten vor den Zielgruppen im Vertrieb
wenn irgend möglich „versteckt“ werden. Das erlaubt den Verkäufern, sich auf
die Kundenbetreuung zu konzentrieren, ohne sich zu sehr mit den komplexen
technischen Zusammenhängen der Produkte beschäftigen zu müssen. Der Lösungs- und Anpassungsbedarf der Zielgruppen vor allem im Anlagengeschäft
soll durch die Möglichkeit, Lösungen gemeinsam zu entwickeln, besser abgedeckt werden.
Welche E-Business Anwendungen diesen Herausforderungen entsprechen, zeigt
das nächste Kapitel.
50
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
Kapitel II
Standortbestimmung und Herausforderungen
Wie ist der Status des E-Business Einsatzes bei Industriegüterherstellern?
Welche Herausforderungen bestehen im Vertrieb?
Kapitel III
E-Business Anwendungen im Vertrieb
Welche E-Business Anwendungen können eingesetzt werden, um
die Herausforderungen im Vertrieb zu meistern?
Kapitel IV
Erfolgreicher Einsatz von E-Business
Was bedeutet „ erfolgreicher Einsatz von E-Business“?
Welche E-Business Anwendungen soll ein Industriegüterhersteller implementieren?
Wie sollen E-Business Anwendungen eingeführt werden?
III
E-Business Anwendungen im Vertrieb
Im vorangegangenen Kapitel wurden die wichtigsten Herausforderungen im
Vertrieb von Industriegütern bestimmt. Doch welche E-Business Anwendungen
unterstützen diese Herausforderungen? Im folgenden werden Nutzenpotenziale
und Risiken der Anwendungen Online Informationen, E-Learning, Online Kataloge, Online Konfiguratoren sowie Online Collaboration (Abbildung III-1) behandelt1.
1
Vgl. IV 1, S. 117
51
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kunden - Prozess
Lieferantenmarktforschung
E-Business Anwendungen
Informationen auf
der Webseite,...
Evaluation
Kapitel III E-Business Anwendungen
Hersteller - Prozess
Online Informationen
Marktbearbeitung
E-Learning
Vertrieb
Online Katalog
Kauf
OnlineTransaktionen (Webshop,
ERP-ERP Integration,…)
Auftragsabwicklung
Nutzung
Remote-Services, OnlineServices,…
Service
Online Konfigurator
Online Collaboration
Abbildung III-1 E-Business Anwendungen im Vertrieb von Industriegütern
Bezüglich Interaktion und Unmittelbarkeit im Kontakt reihen sich E-Business
Anwendungen zwischen die traditionellen Kommunikationsarten des persönlichen Gesprächs, des Telefonates und der gedruckten Information (
Abbildung III-2). Online Collaboration und synchrones E-Learning ermöglichen
einen hohen Interaktionsgrad bei nahezu gleicher Unmittelbarkeit wie persönliche Kontakte. Weniger ausgeprägt sind Interaktion und Unmittelbarkeit bei den
Anwendungen Online Konfiguratoren, Online Katalogen sowie Online Informationen.
52
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
Grad der Interaktion
(Möglichkeit, zu reagieren)
Persönliche Treffen
Telefonkonferenz
Online Collaboration
Synch. E-Learning
Online Konfigurator
Online Katalog
Online Informationen
Gedruckte Informationen
E-Business Anwendungen
Andere Kommunikationsmittel/-arten
Grad der
Unmittelbarkeit
(Möglichkeit, sofort zu reagieren)
Abbildung III-2 Vergleich der E-Business Anwendungen mit traditionellen
Kommunikationsmitteln/-arten (in Anlehnung an Stoller-Schai 2003 S. 80)
Die Anwendungen werden unterschiedlich intensiv eingesetzt1. Online Kataloge
und Online Informationen sind am weitesten verbreitet (Abbildung III-3). „Konfiguratoren“ sind die einzigen E-Business Anwendungen, die auch wieder aufgegeben wurden. Wahrscheinlich bestand gerade bei Konfiguratoren während
der Internet-Euphorie besonders grosse Hoffnung, damit die Kunden selber besser bedienen zu können. Je 25% der Unternehmen nutzen E-Learning und Online
Projektmanagement, während Online Engineering - wo ein hoher Integrationsgrad zwischen Hersteller und Kunden erforderlich ist – eher selten eingesetzt
1
Vgl. Anhang I: Online Umfrage zum Einsatz von E-Business bei Industriegüterherstellern
53
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
wird.
Einsatz von E-Business Anwendungen
Online Informationen
36%
E-Learning
0%7%
25%
0%6%
Online Kataloge
47%
Online Konfiguration
6%
Online Collaboration
(Projektmanagement)
Online Collaboration
(Engineering)
13%
13%
25%
0% 10%
0%
29%
7%0% 13%
0%
20%
im Einsatz
40%
60%
realisiert und wieder abgeschafft
80%
100%
in Planung
Abbildung III-3 Einsatz der E-Business Anwendungen durch Hersteller1
Bei der Einschätzung des allgemeinen Erfolgs der E-Business Anwendungen
gelten nur die Informationsvermittlung (Kataloge, Online Informationen und ELearning) als „eher erfolgreich“ (Abbildung III-4). Für die weitergehenden Anwendungen wie Konfiguratoren und Online Collaboration bewegen sich in der
Einschätzung zwischen „weniger erfolgreich“ und „erfolgreich“. Nach wie vor
dient das Internet als Plattform für die Informationsvermittlung. Die Hersteller
beurteilen die Anwendungen positiver als die Kundenunternehmen. Letztere
schätzen lediglich die Produktkataloge als für sie "erfolgreich" ein, die Hersteller
jedoch auch Online Informationen und E-Learning.
1
Online Umfrage bei Herstellern n=85
54
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
Allgemeine Einschätzung der E-Business Anwendungen
Einschätzung durch Kunden
sehr erfolgreich
Online Kataloge
Online Informationen
Online Konfiguratoren
Online Collaboration
(Engineering)
E- Learning
Online Collaboration
(Projektmanagement)
kein Erfolg
kein Erfolg
Einschätzung durch Hersteller
sehr erfolgreich
Abbildung III-4 Einschätzung des Erfolgs der E-Business Anwendungen1
Gemäss Abbildung III-5 unterscheidet sich der Einsatz der E-Business Anwendungen je nach Zielgruppe: Stark auf Endkunden ausgerichtet sind Online Informationen und Online Kataloge. E-Learning und Online Projektmanagement
werden dagegen vor allem intern oder mit Absatzpartnern eingesetzt. Es scheint,
dass Anwendungen umso weniger gegenüber Kunden eingesetzt werden, je mehr
aktive Beteiligung der Zielgruppe sie verlangen.
1
Frage nach der allgemeinen Einschätzung der E-Business Anwendungen: "Diese E-Business Anwen-
dung ist für uns sehr erfolgreich, erfolgreich, weniger erfolgreich, gar kein Erfolg" n (Herstellerunternehmen): 85, n (Kundenunternehmen): 106, Fragebogen in Anhang I
55
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
Zielgruppen von E-Business Anwendungen
Online Informationen
13%
13%
E-Leaning
75%
50%
21%
Online Kataloge
0%
14%
29%
Online Konfiguratoren
50%
64%
14%
57%
63%
Online Collaboration
0%
20%
13%
40%
interne Ansprechpartner
60%
Direkte Kunden/Absatzpartner
25%
80%
100%
End-Kunden
Abbildung III-5 Zielgruppen der von den Herstellern realisierten E-Business
Anwendungen1
1
n=85
56
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
1
1.1
Kapitel III E-Business Anwendungen
Online Informationen
Einführung
Die Website eines Unternehmens erschliesst die E-Business Anwendungen eines
Unternehmens. Ein Internetauftritt ist heute zwar selbstverständlich, seine Ausgestaltung aber sehr unterschiedlich. Sie reicht von der knappen Vorstellung des
Unternehmens und seiner Produkte bis zum detaillierten Angebot von EBusinessanwendungen, die den Kunden im Einkaufsprozess unterstützen. Online
Informationen werden auf die unterschiedlichen Zielgruppen eines Herstellers
ausgerichtet. Dafür hat z.B. "ABB Anlagen" verschiedene Ebenen von Websites
eingerichtet (Abbildung A- 1). Die erste Ebene ist die für alle öffentliche Seite,
die zweite spricht unterschiedliche Branchen (Industry pages) mit den jeweils
interessanten Informationen an. Die dritte Ebene umfasst Websites für einzelne
Kundenunternehmen mit den genau für diese Kunden wichtigen Informationen
(„Premium Services“). Die vierte Ebene sind interne Zielgruppen wie Verkäufer,
die Informationen für Gespräche mit den Kunden erhalten (Daleskog 2004 S. 2).
Standard Online Informationen
•
•
•
Weitergehende Online Informationen
•
•
•
Content Syndication
Online Informationen
Produktinformationen
Unternehmensinformationen
Zugriff auf Bewegungsdaten (Verfügbarkeiten, Lieferfristen, Order Tracking)
Zugriff auf Stammdaten (Stücklisten, CAD-Zeichnungen, Änderungsstände
Nutzenberechnungstools
Elektronische Daten und Dokumente eines Unternehmens anderen Unternehmen (z.B. Absatzpartnern) für deren Websites oder für interne Anwendungen zur Verfügung stellen
Tabelle III-1 Standard und weitergehende Online Informationen
Ergänzend zu den Standard Informationen zu Unternehmen und Produkten finden sich auf einer Website oft weitergehende Online Informationen (Tabelle
III-1). Den Zielgruppen im Vertrieb können auf der Website Bewegungsdaten
wie Verfügbarkeiten, Lieferfristen und Order Tracking zur Verfügung gestellt
57
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
werden, Beispiel dafür ist die "ABB Standardprodukte" (Abbildung III-6). Dem
Innendienst der Grosshändler wird der Zugriff auf das ERP der ABB übers Internet gewährt. Das vereinfacht und verbessert den Informationsfluss zwischen
ABB und dem Grosshandel. Die Endkunden erhalten keinen Zugriff auf diese
Informationen, damit diese den Grosshandel nicht umgehen. Weiter unterstützt
der Zugriff auf Stammdaten die Zielgruppen beispielsweise dabei, Angaben des
Herstellers über Spezifikationen, CAD Zeichnungen usw. einfacher in ihre Offerten für die Endkunden integrieren zu können.
Kundenanfrageprozess
Ursprünglicher Prozess
(Telefonisch)
Endkunde
Grosshandel
1. Installationsfirma X
1. Installationsfirma X
2. Verkäufer
2. Verkäufer
3. Innendienst
3. Innendienst
4. Einkauf
"ABB Standardprodukte"
Aktueller Prozess
(Telefonisch und übers Internet)
5. Sachbearbeiter
ERP der
"ABB Standardprodukte"
Extranet der ABB
ERP der "ABB Standardprodukte"
1. Auftragsverfolgung
• Ist für ein bestimmtes Produkt
ein Auftrag offen?
• Wann wird dieser geliefert?
2. Wenn kein Auftrag offen ist
• Wann wurde dieses Produkt
zuletzt geordert?
• Lagerbestand/Verfügbarkeit bei ABB
Abbildung III-6 Prozessablauf Kundenanfrage "ABB Standardprodukte"
Dank Nutzenberechnungsanwendungen kann ein Kunde Kosten und Nutzen eines Produktes abschätzen ehe er dieses beschafft. Standardwerte der Wirtschaftlichkeitsrechnung der Produkte des Herstellers sind für den Investitionsentscheid
abrufbar. Kunden können sie sogar auf ihre konkrete Situation anpassen. Das
ermöglicht als Beispiel Anlagenbetreibern ihre Einsparungen zu berechnen, die
58
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
ihnen die Implementierung der ABB Fieldbus-Technologie verspricht1. Ähnliche
Anwendungen stellen auch SAP und Cisco Systems zur Verfügung2. Gemäss
SAP und Cisco werden diese durch Kunden sehr selten eingesetzt. Dies gilt auch
für “ABB Anlagen”. Der Marketingleiter der "ABB Anlagen" bezeichnet das
eingesetzte Nutzenberechnungstool trotzdem als wichtig. Der Nutzen der Anwendung liege in der Unterstützung der Verkäufer. Sie hilft, den möglichen Nutzen des Produkts für einen Kunden schnell und einfach zu errechnen. Verkäufer
können so schneller auf die zentrale Frage der Kunden zur Wirtschaftlichkeit der
Angebote eingehen. In den letzten Jahren stieg die Bedeutung der Wirtschaftlichkeit für den Vertriebserfolg der "ABB Anlagen": “With the economic downturn exacerbated by additional disruptive events, Executives will resist/delay
signing significant deals for 12+ months. Only proposals that provide a measurable ROI will be selected. This tool covers key processes, identifies performance
metrics, and maps them to ABB solution portfolios. Solutions that offer cost reduction and value are key for customer and we must assist prospective clients by
taking a more analytical approach in offering solutions by using ROI models to
prioritize which initiatives to pursue.“3
Eine weitere Absicht hinter Angeboten wie den Nutzenberechnungsanwendungen ist, die Zielgruppen möglichst früh im Evaluationsprozess zu beeinflussen:
Oft hat ein Kunde seine Anlage schon weitgehend selber oder mit Unterstützung
von Beratern definiert, wenn er den Hersteller anfragt. Dieser erhält so ein
Pflichtenheft, das ihn oft in der Definition des Angebotes einschränkt. Eine Nutzenberechnungsanwendung trägt dazu bei, die Kunden bereits in der Vorverkaufsphase mit den wichtigen Informationen zu versehen, obwohl diese oft noch
keinen Kontakt zu den Herstellern wünschen (Abbildung III-7).
1
http://138.222.122.33/V2/vpt/IE/VPT_IE.htm, oder: www.abb.com → product guide →instrumentation
and analytical → fieldbus solutions
2
www.cisco.com/warp/public/779/smbiz/iroadmap/ch/de/
3
ebat.us.abb.com
59
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Beeinflussbarkeit
der Kunden
Kapitel III E-Business Anwendungen
Eine Nutzenanalyseanwendung kann dazu beitragen,
den Einfluss der Berater einzuschränken
und den Kunden schon in der Vor-Verkaufsphase
auf die ABB Angebote einzustimmen
Der Verkäufer beeinflusst
die Kunden während
der Verhandlung
Zeit
Verkaufsphase:
Vor-Verkaufsphase:
Kunde sendet
Kunde definiert ein
das Pflichtenheft,
Projekt aufgrund der
Verhandlungen
Angaben von Beratern
finden statt
oder eigener Mitarbeiter:
Hersteller wird oft nicht einbezogen
PreisVerhandlung,
Entscheid
Abbildung III-7 Angestrebte Rolle von Nutzenanalysetools im Vertrieb
1.2
Fallbeispiel Schindler1: Online Informationen unterstützen Absatzpartner
Der weltweit führende Anbieter für Aufzüge und Fahrtreppen setzt im Marketing- und Vertriebsprozess mehrere E-Business Anwendungen ein. Neben der
Corporate Website mit allgemeinen Informationen zu Unternehmen und Produkten hat Schindler mehrere Anwendungen in der Vertriebsphase realisiert. Die
Anwendung „Schindler-step-by-step“ ermöglicht es den Kunden, durch Beantwortung weniger Fragen eine Liftempfehlung zu erhalten (Abbildung III-8).
1
Vgl. Anhang B
60
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
Step-by-step
fragt nach
Mögliche Ausgestaltung der Antworten
1. Gebäudeart
Einfamilien
Geschäfts
Mehrfamilienhaus Bürogebäude
...
...
2. Transportmittel
Personen-Aufzug
für Wohnhaus
Kleingüter-Aufzug
3. Förderlast
320 kg /
4 Personen
4. Hubhöhe
bis 21 m
5. Maschinenraum
Hotel
Restaurant
...
EinkaufsIndustriegebäude
zentrum
Gewerbegebäude
Warenhaus
...
...
450 kg /
6 Personen
630 kg /
8 Personen
1000 kg /
13 Personen
ohne
Maschinenraum
Maschinenraum
oben
Maschinenraum
unten
6. Kabinenzugang
einseitig
Zwei Zugänge
gegenüberliegend
7. Türsystem
Teleskop
Zentertüren
Spital
Sanatorium
...
Für Einfamilien-/
Für repräsentative
8. Komfortansprüche
Mehrfamilienhaus Gebäude
Step-by-step bietet folgenden Output
Liftempfehlung mit
- Bilder
- Dispositionsskizzen
- CAD-Zeichnung für Übernahme in die
gängigen CAD-Programme
- Produktbeschreibung
Abbildung III-8 Wenige Fragen führen zum optimalen Lift1
Die hohe Standardisierung der Schindlerprodukte erlaubt, die Kunden über wenige Fragen zum richtigen Produkt zu führen. In der Vertriebsphase wird ebenfalls „Schindler Draw“ zur Verfügung gestellt, eine Anwendung, die es den Architekten und Planern ermöglicht, die Zeichnungen der Lifte und Fahrtreppen in
unterschiedlichen CAD Formaten direkt in ihre Pläne zu übernehmen
(Abbildung III-9). Diese Anwendung wird als erfolgreich eingeschätzt, weil sie
die Arbeit der Architekten, einer wichtigen Entscheider- und Beeinflussergruppe
der Endkunden von Schindler, vereinfacht.
1
www.schindler.com
61
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
Abbildung III-9 Architekten und Planer erhalten in „SchindlerDraw“ die Zeichnungen der Schindlerprodukte im gewünschten CAD Format1
Mit „SchindlerSpec“ kann der Kunde Standardspezifikationen beziehen und die
dafür benötigten Textbausteine von der Website übernehmen. Weiter strebt
Schindler die E-Business Unterstützung des Vertriebs von Standardliften an, für
die sich der Vertriebsprozess mit Unterstützung durch einen Vertriebsingenieur
nicht rechnet. Ein Konfigurationstool ist in Entwicklung, damit Vertriebsingenieure und später die Kunden Hilfe erhalten, den für ein Gebäude optimalen Lift
direkt im Web zu bestimmen und zu bestellen. Pläne, Budgetkontrolle, Detailspezifikationen werden direkt vor Ort erstellt und terminlich überwacht. Das entlastet den Vertrieb von administrativen Arbeiten und unterstützt die Schindler
Strategie der weltweiten Standardisierung der internen Prozesse. E-Business
Anwendungen tragen auch dazu bei, Best Practice Prozesse einzelner Konzerngesellschaften im ganzen Konzern nutzbar zu machen.
Über die E-Business Anwendung „SchindlerClock“ sehen die Kunden, ob alle
Komponenten für ein bestimmtes Projekt rechtzeitig auf der Baustelle eintreffen
werden. Liftanlagen werden nie im Werk montiert, sondern direkt auf der Bau1
www.schindler.com
62
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
stelle mit den dazu gelieferten Bestandteilen. Kunden können den Status der Lifte und weiterer Komponenten von der Fertigung bis zur Lieferung auf die Baustelle online verfolgen. Die Erfahrung mit dieser Anwendung ist sehr positiv, vor
allem Schindler-intern: Die höhere Transparenz hat mitgeholfen, die Einhaltung
der internen Prozesse zu verbessern. Alle betroffenen Stellen bei Schindler (Vertrieb, Fertigung, Auslieferung) sowie die Kunden arbeiten nun mit der gleichen
Datenbasis. Liefertermine wurden deutlich verbindlicher, da sie für alle ersichtlich in der Anwendung „SchindlerClock“ hinterlegt sind.
1.3
Nutzenpotenziale „Online Informationen“
Die Zielgruppen erhalten über die Website schnellen, weltweiten und zeitlich
unbeschränkten Zugriff auf Informationen des Herstellers. (Abbildung III-10).
Der Zugriff auf Stamm- und Bewegungsdaten unterstützt die Zielgruppen intern
und z.B. auch in der Offertstellung für ihre eigenen Kunden. Das Fallbeispiel
Schindler zeigt, wie E-Business gezielt Informationsanforderungen von der Spezifikation der Produkte, über deren Integration in die Planungsunterlagen bis zur
Planung der Ausführung unterstützt. Die Website macht es möglich, bis anhin
nicht direkt angesprochene Mitglieder eines Buying Centers „anonym“ mit Informationen über die Produkte zu versehen. Diese erreichen und beeinflussen die
Kunden in einer Phase des Verkaufsprozesses, in denen diese explizit noch keinen persönlichen Kontakt zum Hersteller wünschen.
Online Informationen ersetzen häufig telefonische Anfragen der Kunden, was
zur internen Effizienzsteigerung beiträgt.
63
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
Nutzenpotenziale
Online
Informationen
Effektivität
im Vertrieb
verbessrn
Informations- und
Erklärungsbedarf
Interaktions-,
Koordinations- und
Entlastungsbedarf
Schneller, zeitlich
unbeschränkter
Zugriff auf Stammund Bewegungsdaten
"Anonymer" Zugriff
auf Informationen
des Herstellers
Effizienz
im Vertrieb
verbessern
Lösungs- und
Anpassungsbedarf
Einfacher Einbezug von
Kein
Informationen des
Nutzenpotenzial
Herstellers in Offerten
und Ausschreibungen
Günstigere Abklärung zu
Bewegungsdaten wie
Lieferfristen, Lagerbeständen,...
Anforderungen der Zielgruppen im Vertrieb
mit E-Business besser unterstützen
Prozesskosten
Weitere Kosten
weniger StandardFragen übers Telefon
wegen Zugriff auf Stammund Bewegungsdaten
kein
Nutzenpotenzial
Vertrieb des Herstellers
mit E-Business kostengünstiger gestalten
Abbildung III-10 Nutzenpotenziale „Online Informationen“
1.4
Risiken „Online Informationen“
Den Nutzenpotenzialen bei der Einführung von „Online Informationen stehen
Prozess-, Projekt- sowie Informatikrisiken gegenüber (Tabelle III-2).
Prozessrisiken
Der grundsätzliche Nutzen von E-Business, die erhöhte Transparenz über Informationen der Hersteller bedeutet oft auch ein Risiko, da die Informationsverteilung im Vertriebssystem ändert. Z. B. erhält die Konkurrenz dank Online Informationen interessante Einblicke in die Angebote eines Herstellers. Eine wichtige
Frage ist, welche Informationen offen gelegt werden. Die Anforderungen der
Kunden in Bezug auf Transparenz der Daten können den Interessen der Hersteller widersprechen.1
1
Vgl. IV 2.1.2.3, S. 117
64
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
Mit der Akzeptanz der Zielgruppen steht und fällt der Erfolg einer E-Business
Anwendung. Die Berechnung des Nutzens von E-Business beruht jeweils vor
allem auf Annahmen bezüglich des Einsatzes einer Anwendung durch die Zielgruppen. Diese Adaptionsrate bestimmt weitgehend den Erfolg einer E-Business
Anwendung. Die Ansprache der Zielgruppen ist deshalb wichtig für den Erfolg
von E-Business (Tabelle III-2). Der Erfolg der Online Informationen hängt davon ab, wieweit Kundenbedürfnisse erkannt und erfüllt werden. Dazu ist es
wichtig, die verschiedenen im Marketing- und Verkaufsprozess angesprochenen
Kundengruppen und ihre Informationsbedürfnisse zu analysieren. So war bei
Schindler früher oft ein Hausmeister der Endkunde, dagegen mehr und mehr Unternehmen im Facility Management. Diese gehen professionell mit Daten um
und sind sehr interessiert an detaillierten Informationen über die Lifte. Sie nutzen die Website viel besser als die ursprüngliche Zielgruppe, womit diese eine
hohe Bedeutung erhalten hat. Die Partner von Schindler in der Planungsphase,
d.h. Architekten, sind bis heute meist kleine Unternehmen mit wenig Interesse
an Effizienzsteigerungen in den Prozessen. Kommt dazu, dass sie informationstechnisch oft noch eher schlecht ausgerüstet sind (z.B. mit dial-up Verbindungen), was z.B. die Übertragung grosser Files erschwert. Weiter wird die Kommunikation mit den Kunden in Bezug darauf, was auf der Website möglich ist,
als Herausforderung gesehen. So gilt der Einsatz der Website durch diese Partner
als weniger erfolgreich. Schindler-intern spielt die Website eine wichtige Rolle
durch die höhere Transparenz der Prozesse, die die Verbindlichkeit der Projektplanungen unterstützt sowie durch die Verteilung von Know-how.
65
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
Risiken Online Informationen
•
•
Prozessrisiken
•
Projektrisiken
•
•
Informatikrisiken
•
•
Negative Auswirkungen im Vertrieb
o Kann die erhöhte Transparenz zu Konflikten mit Zielgruppen führen?
o Kann die erhöhte Transparenz der Konkurrenz Vorteile verschaffen?
Fehlende Akzeptanz der Zielgruppen
o Haben die Zielgruppen einen echten Nutzen aus den „Online Informationen“?
o Entspricht die Benutzerfreundlichkeit den Anforderungen der Zielgruppen?
o Entspricht die Infrastruktur der Zielgruppen den Anforderungen für
den effizienten Einsatz der Online Informationen des Herstellers (Bsp.
grosse CAD Volumenmodelle)?
Fehlende Qualität des Projektmanagements
o Wie gut kann das Projektmanagement für das E-Business Projekt geplant und durchgeführt werden? Erfolgt ein professionelles Projektmanagement mit Einbezug aller beteiligten Stellen (Informatik, Linie,
externe Partner)?
o Wurde ein Sponsor aus dem Managementteam bestimmt, der das
Projekt unterstützt und fördert und für eine Eskalation bei Problemen,
die das Projektteam nicht selber lösen kann, zur Verfügung steht?
Fehlendes Know-how
o Wie gross ist das Risiko dieser E-Business Anwendung in bezug auf
die einzusetzende Technologie?
o
Wie wirken sich fehlende Erfahrung oder erwartete Probleme bei der
Integration in ein bestehendes Umfeld aus?
Fehlende Datenbasis oder fehlende Qualität der Daten
o Wie gut ist die Qualität der Daten in den Primärsystemen (ERP,
CAD)?
o Wie gut ist der Prozess des Dokumentenmanagements im Unternehmen eingeführt? Sind alle benötigten Daten elektronisch vorhanden?
Ist die Versionierung der unstrukturierten Dokumente sicher gestellt?
Aufwändige Integration der E-Business Anwendung in die bestehenden Informatiksysteme
Informatiksicherheit in bezug auf Vertraulichkeit, Verfügbarkeit sowie Vollständigkeit/ Aktualität der Daten
Tabelle III-2 Risiken „Online Informationen“
Projektrisiken
Vom Projektmanagement sowie der Unterstützung des Managements hängt der
Erfolg der Einführung von E-Business ab, wie die unten aufgeführten Fallbeispiele der "ABB Anlagen"1 und des Saurer Konzerns2 aufzeigen. Besonderes
Augenmerk ist dabei der Kommunikation zwischen Informatikmitarbeitenden
und der Linie zuzumessen. Folgende Fragestellungen sind in der Risikoanalyse
abzuklären: Wie gut kann das Projektmanagement für das E-Business Projekt
geplant und durchgeführt werden? Erfolgt ein professionelles Projektmanage1
Vgl. IV 3.2, S. 117
2
Vgl. IV 3.6, S. 117
66
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
ment mit Einbezug aller beteiligten Stellen? Wurde ein Sponsor aus dem Managementteam bestimmt, der das Projekt unterstützt und fördert und für bei Problemen, die das Projektteam nicht selber lösen kann, zur Verfügung steht?
Informatikrisiken
Informatikbezogene Risiken umfassen das Sicherstellen von aktuellen und korrekten Informationen. Aktualität und Korrektheit stellen eine grosse Herausforderung dar. Die Unternehmensinformationen nehmen laufend zu und davon sind
ein grosser Teil unstrukturierte Daten, wie z.B. Dokumente, E-Mail, Fax, Bilder,
usw. Nur ein Bruchteil davon wird heute zentral verwaltet. Es wird immer
schwieriger,
die
Kontrolle
über
sämtliche
relevanten
Unternehmens-
Informationen zu behalten. Redundanz und zeitraubende Suchaktionen sind die
Folge und können das Veröffentlichen der für die Zielgruppen wichtigen Informationen behindern.
Die nötige Datenqualität erfordert oft hohe Initialkosten: Vor der Internetzeit erhielten Kunden telefonisch Auskunft. Durch E-Business Anwendungen fällt der
Filter „Mensch“ weg. Kunden greifen direkt auf interne Daten zu, ohne dass ein
Mitarbeiter des Herstellers die Informationen jedes Mal sieht und beurteilen
kann. Die Daten müssen deshalb von sehr hoher Qualität sein. Es gilt, dass die
Informationen in E-Business Anwendungen nur so gut sind, wie diejenigen, die
das Primärsystem (ERP) zur Verfügung stellen kann.
E-Business Anwendung müssen sorgfältig in die bestehenden Anwendungen eines Unternehmens integriert werden. Ist beispielsweise eine Anwendung nicht
nahtlos mit dem ERP-System verbunden, führt dies zu zusätzlichem Aufwand
für die Rückführung der Informationen vom Internet ins ERP. Diese Integration
muss auf der Basis der Daten (Format und Bedeutung), der Geschäftslogik (Businessregeln, Abläufe, Verfahren etc) und auf der Basis der Berechtigungen erfolgen. Oft entsprechen sich externe und interne Sicht nicht. Zum Beispiel können Produktbeschreibungen und Kategorisierungen aus Kundensicht andere Daten-Strukturen erfordern, als sie in den internen Systemen, etwa in der Produktionsplanung, benutzt werden.
67
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
Entscheidend sind die Berechtigungskonzepte (Von Hoff 2002 S. 5). Da durch
E-Business Anwendungen oft interne Systeme dem Zugriff von Aussen geöffnet
werden, muss die Zugriffssicherheit gewährleistet werden. Deshalb bildet die
Organisation der Zugriffsrechte und Berechtigungen eine grosse Herausforderung. Zuvor bestand fast immer ein Bruch im Prozess, weil meistens Mitarbeitende nach extern kommunizierten und in den internen Systemen und Prozessen
die notwendigen Aktionen auslösten. E-Business dagegen öffnet interne Systeme
für Aussenstehende, auf die das Unternehmen keinen direkten Zugriff hat wie
auf die eigenen Mitarbeiter. Eigentlich einfache Fälle wie: ein Mitarbeiter des
Kunden scheidet aus oder übernimmt eine neue Position innerhalb seines Unternehmens müssen durch ein Berechtigungskonzept geregelt werden.
68
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
2
2.1
Kapitel III E-Business Anwendungen
E-Learning
Einführung
Bei E-Learning wird unterschieden zwischen dem Web based Training (asynchrones E-Learning) und dem "virtuellen Klassenzimmer" (synchrones ELearning). Web-based Training, d.h. internetbasierte Kurse dienen dazu, grundlegende Produktkenntnisse zu vermitteln, die keinen interaktiven Kontakt zwischen Lernenden und Lehrendem benötigen (Back et al 2001 S. 113). So werden
z.B. die Maintenance Strategien der ABB Automatisierungssysteme den Zielgruppen online vermittelt. Das gesamte Lernprogramm umfasst dabei Webbased Training und traditionelle Vor-Ort Veranstaltungen. Mit dem Web-Based
Training erarbeiten Mitarbeitende das grundlegende Wissen, damit während Präsenzveranstaltungen sofort auf spezifische Themen eingegangen werden kann.
Das virtuelle Klassenzimmer ermöglicht Präsentationen - ähnlich wie bei VorOrt Trainings. Dazu werden Präsentationsunterlagen eingesetzt, die mit üblichen
Officeprogrammen wie Microsoft Powerpoint erstellt werden können. Spezielle
Kenntnisse der Trainer sind nicht notwendig. Im Gegensatz zum Web-based
Training ermöglicht das synchrone E-Learning den interaktiven Austausch zwischen Trainer und Kursteilnehmern (Dilk 2003 S. 1). Wie anlässlich einer Präsenzveranstaltung präsentiert ein Moderator ein Thema und die Gruppe erarbeitet es gemeinsam. Das „virtuelle Klassenzimmer“ hat Präsenzveranstaltungen
nicht ersetzt. Sie finden für die Erfolgskontrolle des Know-how Transfers statt
und bauen auf den online erarbeiteten Kenntnissen auf. Mitarbeiter, die an Veranstaltungen im virtuellen Klassenzimmer fehlten, können die Aufzeichnungen
der Veranstaltungen im Intranet beziehen.
E-Learning Kurse beschränken sich nicht auf den Transfer von Know-how: Der
Produkteinsatz kann ebenfalls simuliert werden (Lundy et al. 2001 S. 2). So wird
z.B. beim Produkt ABB Unitrol neben dem theoretischen Wissen auch der praktische Umgang mit der Steuerung online eingeübt. Da dieses Produkt durch eine
elektronische Software gesteuert wird, kann diese im Internet einfach simuliert
werden: „The UNITROL 1000 voltage regulator is connected to a generator si69
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
mulator which makes it possible to simulate the transient behavior of the voltage
regulator in a realistic environment”1. Diese Art der Ausbildung wird z.B durch
Servicetechniker bezogen, die spezielle Produkte selten warten müssen und das
dafür nötige Know-how über die Online Simulationen einfacher und schneller
beziehen respektive auffrischen können als über die gedruckten Manuals.
2.2
Fallbeispiel Phonak2: Das virtuelle Klassenzimmer für Knowhow Transfer zu internen und externen Zielgruppen
Phonak vertreibt Hörgeräte und -systeme über einen internationalen Verbund
von Ländergesellschaften in den wichtigsten Absatzmärkten und Agenten in den
übrigen Märkten. Die Absatzpartner vertreiben die Phonak Produkte an Hörgeräteläden sowie an Grosskunden wie Spitäler und nationale Gesundheitsorganisationen. Eine grosse Herausforderung im Vertriebsprozess ist der Know-how
Transfer an die Absatzpartner. Know-how muss im technischen/applikatorischen
Bereich – wie wird ein Produkt eingesetzt? – und im Marketingbereich – wie
wird ein Produkt verkauft? – übermittelt werden. Das immer umfangreichere
Produktportfolio der Phonak und die steigende Komplexität der Produkte macht
den Know-how Transfer immer wichtiger. Bis vor zwei Jahren haben Spezialisten aus Stäfa das nötige Wissen über Vor-Ort Trainingsveranstaltungen den Mitarbeitern in den Ländergesellschaften weiter gegeben. Neu wird der Know-how
Transfer durch verschiedene E-Business Anwendungen unterstützt.
1
Intranet der ABB, 2004
2
Vgl. Anhang B: Daniel Stoller-Schai, Education Design Manager der Phonak AG ist, ein Spezialist auf
dem Gebiet des E-Learning. Deshalb wurde dieses Fallbeispiel gewählt, obwohl Phonak keine Industriegüter herstellt. Die Anforderungen im Bereich des Know-how Transfers an Absatzpartner und Kunden
sind jedoch für Phonak ähnlich wie für einen Industriegüterhersteller.
70
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
E-Business Anwendungen für den Know-how Transfer zu internen und externen Absatzpartnern
Ein Diskussionsforum im Intranet „Webboard“ dient dem weltweiten Austausch
von Produkt-, Konkurrenz- und Marktinformationen. Problemfälle mit Produkten werden in Diskussionsforen besprochen. So wird das direkte Feedback vom
Markt zu den Mitarbeitern der Produktpflege- und der Produktentwicklungsabteilung sicher gestellt. Zentral für den Erfolg des Webboards ist die genau spezifizierte Zielgruppe mit gleichen Interessen. Jeder Teilnehmende muss persönlich
vom Know-how Austausch profitieren können. Wichtig ist im weiteren die Moderation. Diese ist dafür verantwortlich, dass der Inhalt aktuell ist und Fragen
beantwortet werden sowie administrative Aufgaben wie Berechtigungsvergaben
durchgeführt werden (Stoller-Schai 2003: S. 148).
Phonak setzt ein virtuelles Klassenzimmer ein, um die Marketing- und Vertriebsmitarbeiter in den Ländergesellschaften so auszubilden, dass sie neue Produkte lancieren können.
E-Learning für den Know-how Transfer zu Kunden
Gewisse Gruppengesellschaften bei Phonak setzen das virtuelle Klassenzimmer
bereits ein, um ihre Kunden auszubilden. So werden in einem Markt die Akustiker aller der nationalen Gesundheitsbehörde unterstellten Spitäler online weiter
gebildet. Das bürgt den Grosskunden dafür, dass die Ausbildung aller beteiligten
Stellen schnell und umfassend durchgeführt werden kann. Das virtuelle Klassenzimmer trägt so zu einer Differenzierung gegenüber der Konkurrenz bei und
wird als Vertriebsargument bei den Grosskunden eingesetzt.
Das virtuelle Klassenzimmer dient nicht nur der Ausbildung der Akustiker. Weitere Ziele wie die Imageänderung von Phonak vom akzeptierten „technischen
Leader“ zum „Problemlöser“ werden unterstützt, da Fragen und Probleme der
Akustiker direkt online beantwortet werden können. Ausserdem lässt sich den
Akustikern die Produktpalette von Phonak vorstellen und damit der Bekanntheitsgrad der Phonak Produkte ausserhalb der Kernprodukte der Hinterohrgeräte
vergrössern. Über Veranstaltungen im virtuellen Klassenzimmer haben Akusti71
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
ker Kollegen in anderen Spitälern kennen gelernt. Die von Phonak initiierte Vernetzung hilft somit Erfahrungen auszutauschen und ermöglicht, Problemlösungen schnell vielen Kollegen bekannt zu machen.
2.3
Nutzenpotenziale „E-Learning“
E-Learning unterstützt die engere Zusammenarbeit innerhalb Unternehmen, die
sich global ausrichten, indem die Zielgruppen im Vertrieb mit dem entsprechenden Know-how ausgestattet werden können (Abbildung III-11). So spielt ELearning bei vielen Unternehmen wie z.B. auch SAP1 und IBM eine wichtige
Rolle beim Know-how Transfer an die Mitarbeitenden und Absatzpartner (Businessweek 2003 S. 59).
Bei ABB haben die schwierige wirtschaftliche Lage der letzten Jahre und die
damit einhergehenden internen Reiseverbote die Verbreitung von E-Learning
gefördert. So lässt z.B. Andrew Talbert2 oft online Seminare mit Teilnehmern
mehrerer ABB Landesgesellschaften durchführen. Talbert führt folgende Hauptvorteile an: Schnelles Einberufen von Training-Sessions, um auf Markt- oder
Konkurrentenentwicklungen zu reagieren, direkte Interaktion der Teilnehmer
und sofortige Behandlung von Fragen, kein Unterbruch der Arbeit der Teilnehmenden (trotz Training können die Mitarbeitenden am Arbeitsplatz wichtige Tätigkeiten weiter durchführen). Für ein Seminar mit 10 Teilnehmern rechnet er
mit Einsparungen von bis zu 50’000 CHF an Reisekosten, Übernachtungskosten,
Raumkosten, Kosten für "Entertainment" und den Kosten für die „verlorene
Zeit“ ausserhalb des Büros bei der Anreise für Vor-Ort Veranstaltungen. Auch
IBM weist sehr hohe Einsparpotenziale im Zusammenhang mit der Einführung
von E-Learning aus.„The project: to create an online system for employees to
collaborate and to improve their skills. The payoff: Cut 375 Mio USD annually
off the training budget and another 20 Mio USD in travel expenses, thanks to
Web conferencing. Picture 300’000 of the world’s sharpest workers brainstorm-
1
2
Vgl. Anhang B
ABB Group Vice President of Marketing and Communications, Industries Division, Petroleum and
Chemical Business Area
72
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
ing. The idea is that for every challenge, someone can come up with an answer.
And IBM’s intranet, one of the world’s biggest, brings the team together, sometimes in groups of more than 1000. Big sessions are known as Web James because of the Jazzlike free flow of ideas. Other Web confabs are more intimate.
They produce not only ideas but also reduced travel. Web conferencing alone
cuts expenses by 20 Mio USD (BusinessWeek 2003 S. 58).
Der Nutzen eines virtuellen Klassenzimmers rechnet sich über den Wegfall verschiedener Kosten und dadurch, dass die Teilnehmenden nur die reine Ausbildungszeit einsetzen müssen. Das „virtuelle Klassenzimmer“ hat Vorteile gegenüber dem asynchronen E-Learning mit Web Based Training-Anwendungen. Bei
diesen muss mit Entwicklungskosten von 40'
000 – 80'
000 CHF pro Stunde Training gerechnet werden. Eine positive Kosten/Nutzenrechung auszuweisen fällt
oft schwer, da die Informationen meist schnell überholt sind und deren Aktualisierung in der E-Learning Anwendung aufwändig ist. Der Einsatz von Web Based Training konzentriert sich deshalb auf langfristig gültiges Grundlagenwissen.
73
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
Nutzenpotenziale
E-Learning
Effektivität
im Vertrieb
verbessern
Informations- und
Erklärungsbedarf
Schnelle Information
der Zielgruppen
bei Aenderungen im
Markt
Verkäufer und Partner
schneller in Produktneuerungen einführen
Teilnehmer lernen wo
und wann sie wollen
(asynchrones E-Learning)
Teilnehmer bestimmen
Lerntempo selber
(asynchrones E-Learning)
Interaktions-,
Koordinations- und
Entlastungsbedarf
Effizienz
im Vertrieb
verbessern
Lösungs- und
Anpassungsbedarf
Prozesskosten
Know-how Transfer
kein
mit Feedback und
Nutzenpotenzial
Interaktion
(synchrones E-Learning)
Schnelles "Auffrischen"
von Produkteknow-how
anhand von Simulationen der
Produktsteuerungen online
Vernetzen der Zielgruppen
untereinander
Anforderungen der Zielgruppen im Vertrieb
mit E-Business besser unterstützen
Weniger verlorene
Zeit vor und nach
Präsenzveranstaltungen
Mitarbeiter werden
standardisiert in
Produkte eingeführt
(asynchrones E-Learning)
Weitere Kosten
Tiefere Reise- und
weitere Kosten
Vertrieb des Herstellers
mit E-Business kostengünstiger gestalten
Abbildung III-11 Nutzenpotenziale „E-Learning“
2.4
Risiken „E-Learning“
Die Herausforderung bei der Wissensvermittlung im „virtuellen“ Klassenzimmer
liegt darin, dass der Trainer keinen direkten (Augen-)Kontakt mit seinem Publikum hat (Tabelle III-3). Eine engere Einbindung der Teilnehmer in den Präsentationsablauf als bei Vor-Ort Trainings wird deshalb erforderlich. Ein Mittel dazu
ist die möglichst interaktive Gestaltung der Präsentationen. Methoden wie „lautes Denken“ und „Arbeiten in virtuellen Gruppen“ helfen, die Aufmerksamkeit
der Teilnehmenden nicht zu verlieren. Die Frustrationstoleranz bei der Arbeit am
PC und mit E-Business-Anwendungen ist sehr tief. Allzu schnell verlieren die
Teilnehmer die Aufmerksamkeit und wechseln die Anwendung, um z.B. die persönliche Mailbox – nur einen Klick entfernt - abzufragen.
Neben der Relevanz des Inhalts ist für E-Learning wie bei allen E-Business Anwendungen die Benutzerfreundlichkeit von hoher Bedeutung (Dunn R. L. 2003
74
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
S. 65). Obwohl die Bedienung für die Teilnehmenden sehr einfach ist, braucht es
eine äusserst detaillierte Führung. Dazu gehören ganz grundlegenden Anweisungen wie z.B. „Bitte drücken Sie den roten Knopf oben rechts.“ (Dilk 2003 S. 1).
Eine besondere Herausforderung stellt die Motivation der Ansprechpartner dar,
die E-Learning Module zu nutzen oder an Treffen im “virtuellen Klassenzimmer” teilzunehmen: „Salespeople need an extra push to use Web-based training tools: You'
ve been on the road since 7 a.m. You finally get home and have a
choice to make: You can log on to the company network and take an hour-long
online training course, or you can plant yourself on the couch and prepare for
Must-See TV. Welcome to the dilemmas your salespeople face on a regular basis. Online training sounds great in theory--it saves money and time--but in practice, it can be difficult to get a sales force motivated enough to complete required
courses. That'
s why, as one training expert notes, E-learning is "like assigning
homework after school."(Brass/Strout 2002 S. 56).
Projekt- und Informatikrisiken entsprechen den unter „Online Informationen“
vorgestellten Risiken (Tabelle III-2).
Risiken E-Learning
•
Prozessrisiken
Fehlende Akzeptanz der Zielgruppen
o Werden die Regeln für die Benutzerfreundlichkeit einer E-Business
Anwendung eingehalten?
o Können die Zielgruppen dazu motiviert werden, E-Learning-Angebote
zu nutzen?
o Sind die Trainer bereit, neue Form der Wissensvermittlung einzusetzen?
o Wird eine sinnvolle Aufteilung von Online und Präsenzveranstaltungen implementiert?
o Haben alle Zielgruppen die nötige Infrastruktur, um die E-Learning
Anwendung sinnvoll einsetzen zu können?
Projektrisiken
Projektrisiken entsprechen den Risiken in Tabelle III-2 Risiken „Online Informationen“
Informatikrisiken
Informatikrisiken entsprechen den Risiken in Tabelle III-2 Risiken „Online Informationen“
Tabelle III-3 Risiken „E-Learning“
75
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
3
3.1
Kapitel III E-Business Anwendungen
Online Kataloge
Einführung
Ein Produktkatalog umfasst Funktionen und Daten, um Produktinformationen
den Zielgruppen zur Verfügung zu stellen. Ein Online Katalog ermöglicht die
Auswahl und das Bestellen von Standardprodukten. Er ermöglicht die Abfrage
des Produktsortimentes, erfasst die Anfragen oder Aufträge und erlaubt oft den
Zugriff auf Information über laufende Aufträge und Lagerbestände. Kataloge im
Industriegüterbereich umfassen meist auch die Verwaltung der Zugriffsrechte
der Mitarbeitenden des Kundenunternehmens über einen Masteruser. Mit den
entsprechenden Zugriffsrechten kann ein Mitarbeiter z.B. Nettopreise und laufende sowie fakturierte Aufträge einsehen. Der Ablauf in einem Online Katalog
für Industriegüter ist aus Abbildung III-12 ersichtlich. Der Kunde kann entweder
über eine geführte Suche unterstützt oder über das Ausfüllen einer Schnellliste
einen Warenkorb füllen und eine Bestellung (bei registrierten Anwendern) oder
eine Anfrage (bei nicht registrierten Anwendern) erzeugen. Die Registrierung
stellt sicher, dass die Vertriebsverantwortlichen des Herstellers entscheiden können, ob mit einem Kunden ein Geschäft getätigt werden soll oder nicht. Nettopreise und Lagerbestände werden nur registrierten Benutzern zur Verfügung gestellt.
76
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
Drill-Down
Suche im Katalogteil
Suche im Technologieteil
(Werkzeugempfehlung)
Anmeldung
Schnellsuche über
Katalognummer,
Bestellcode
Ausfüllen der „Schnellliste“
Warenkorb
(für registrierte
Benutzer mit
Lagerinformationen
und
Nettopreisen)
Anfrage
(für nicht
registrierte
Anwender)
Bestellung
(für registrierte
Anwender)
Upload der Bestelldatei
vom ERP System des
Kunden
Abbildung III-12 Ablauf in einem online Katalog1 von der Anmeldung bis zur Anfrage/Bestellung
Zweckmässigerweise werden unterschiedliche Angebote für die Kunden und die
Absatzpartner realisiert. So können zum Beispiel die Absatzpartner online
bestellen, die Endkunden profitieren auf der Website von Informationen über die
Produkte. Sie sollen aber wie bis anhin beim Absatzpartner bestellen, da die Beziehung Absatzpartner/Kunde in den Prozessen während und nach dem Vertrieb
– Auftragsabwicklung und Service – von hoher Bedeutung ist (Abbildung III-6).
Zudem kann der Hersteller nicht die Aufgaben der Absatzpartner übernehmen
wie Auslieferung und Rechnungsstellung an die Endkunden. Das müsste er aber,
wenn die Absatzpartner umgangen würden. Die Absatzpartner haben trotz Internet nichts von ihrer Bedeutung verloren. Die sogenannte Disintermediation, d.h.
das Ausschaltung von Zwischenstufen in vertikalen Vertriebssystemen durch di-
1
www.titex.com
77
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
rekten Zugang der Endnutzer zu Angeboten des Hersteller im Internet, hat nicht
statt gefunden.
Die traditionelle Nutzung von Online Katalogen – der Interessent besucht eine
Website – genügt den Kunden oft nicht: Über Content Syndication erhalten die
Zielgruppen elektronische Daten, die sie in ihre Informatiksysteme übernehmen
können, um damit intern oder auf ihren eigenen Website Informationen des Herstellers anzubieten oder zu verarbeiten (Varianten b in Abbildung III-13). Je
nach Art des Vertriebssystems des Herstellers kann es Sinn machen, Anwendungen und Daten über die eigene Website oder über die Website eines Partners zu
veröffentlichen. Hersteller können aber auch nicht nur Daten, sondern ganze
Anwendungen den Absatzpartnern zur Verfügung stellen. Diese Form der Unterstützung von Absatzpartnern – genannt Shared Services – gewinnt an Bedeutung
(Rogoll/Piller 2003 S. 40) und wurde zum Beispiel von ABB Drives realisiert1
(Variante c in Abbildung III-13). Eine weitere Möglichkeit ist die direkte Einbindung von Daten in die betriebswirtschaftlichen Informatiksysteme der Kunden. Diese können die Produkte der Lieferanten aus den eigenen Systemen
bestellen. Positive Folge: Lernaufwand fällt weg, ebenso allfällige Doppeleingaben im Webshop eines Anbieters und im eigenen ERP (Variante d in Abbildung
III-13). Unternehmen wie Nokia, „ABB Standardprodukte“ und Corporate Express bieten den Partnern Daten und Anwendungen für deren Integration in die
ERP2 Dieses Angebot ist wichtig, um E-Procurement Initiativen der Kunden zu
unterstützen. „Als Anbieter von Büroartikeln waren die Verantwortlichen von
Corporate Express früh gefordert, E-Procurement taugliche Produktkataloge bereitzustellen. Büromaterial gilt für die elektronische Beschaffung als besonders
geeignet. Pannen kann sich das Unternehmen nicht leisten; Kunden wie DuPont
oder die Lufthansa zu vergraulen, wäre für den Anbieter mit Sitz in Stuttgart tödlich“ (Ahrens 2004 S. 1).
1
www.abb.com/drivespartner
2
www.nokia.com
78
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
Hersteller betreibt Website mit unterschiedlichen Angeboten für Absatzpartner und Kunden
Kunde bezieht Informationen über die Website des Herstellers,
Hersteller
Absatzpartner bezieht
Informationen von der Website
des Herstellers
Kunden
Absatzpartner
„Syndication“ in Websites der Absatzpartner (Bsp.: www.eldas.ch)
Hersteller
Absatzpartner erhält
Informationen für seine
Website elektronisch vom
Hersteller
Absatzpartner
Kunde bezieht Informationen
über die Website der
Absatzpartner
Kunden
„Shared Services“ der Hersteller für die Websites der Absatzpartner (Bsp.: www.abb.com/drivespartner)
Hersteller
Absatzpartner erhält
Informationen und
Funktionen für seine Website
elektronisch vom Hersteller
Absatzpartner
Kunde bezieht Informationen /
Transaktionen über die
Website der Absatzpartner
Kunden
„Syndication/Shared Services“ in interne Systeme der Kunden (Bsp.: www.titex.com)
Hersteller
Kunde erhält Informationen für firmeninterne
Anwendungen von den Herstellern.
Kunden
Abbildung III-13 Integration von Informationen und Anwendungen in die Websites und Informatiksysteme der Absatzpartner und Kunden
Diese Verteilung von elektronischen Daten über Content Syndication kann für
Hersteller eine weit wichtigere Bedeutung erlangen als der Webshop, weil sie oft
nicht direkt an Endkunden verkaufen, sondern ihre Produkte über Absatzpartner
an die Kunden vertreiben. Kaufen über den Webshop hat zudem für Kunden im
Industriegüterbereich einen gewichtigen Nachteil. Eine Bestellung muss im
Webshop und im internen ERP eingegeben werden, um sie gemäss dem Einkaufsprozess im Unternehmen abzuwickeln. Diese Doppeleingaben fallen weg,
wenn die Daten des Online Katalogs in die Systeme des Kunden integriert werden. Nachteilig ist aus Kundensicht auch, dass Webshops unterschiedlich gestaltet sind. Die Mitarbeiter müssen sehr aufwändig die Webshops unterschiedlichster Anbieter kennen lernen. Dieser Aufwand fällt weg, wenn die Daten der
Hersteller in die Systeme der Kunden aufgenommen werden. Ansätze zur Standardisierung der Katalogsysteme sind in Entwicklung. Dazu hat der Bundesver-
79
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
band Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik BME, eine Initiative gestartet.
„"BMEcat" schliesst eine Lücke, die sich durch die Digitalisierung der Märkte
und das Fehlen eines allgemein akzeptierten Standards zu einem Problem für alle
Unternehmen entwickelt hat. Im Internet werden über 160 verschiedene Katalogsprachen eingesetzt. Für Hersteller und Kunden würde ein allgemein akzeptierter Standardkatalog die Kosten erheblich reduzieren“1..
Die Website ist jedoch nur ein Zielsystem eines Online Katalogs. Weitere Zielsysteme sind Anwendungen von elektronischen Marktplätzen, der Absatzpartner
und Kunden. Über Content Syndication nehmen diese Katalogdaten in ihre
Webanwendungen oder andere Anwendungen auf2. Für Kunden werden aus dem
elektronischen Produktkatalog periodisch Katalogauszüge in den gewünschten
Formaten erzeugt (Wörndl 2003 S. 197). Bei ABB ist die Marketingabteilung
verantwortlich für die Produktstrukturen des Online Katalogs sowie für die Attributsinformationen (technische und kommerzielle Merkmale) von Nicht-ABB
Produkten, die im ABB online Katalog erscheinen müssen. Die ABB Fertigungsstätten sind für die Attributsdaten der ABB Produkte zuständig (Abbildung
III-14).
1
www.bmecat.de
2
Vgl. III 1.1, S. 57
80
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
Customer/Channel Partner
Intermediary
(Marketplaces, e.g.
www.voltimum.com)
Content
Syndication
Content
Syndication
ABB Online Catalog
ABB Marketing Units
Responsible for Product Tree Structures
Product Attributes of Third party products
ABB Producing Units
Responsible for Product Attributes
Abbildung III-14 Quellen und Zielgruppen /-systeme eines Online Katalogs
Die Content Syndication erfordert standardisierte Produktklassifizierungen, damit Hersteller und Kundenunternehmen die Daten in ihre Systeme integrieren
können. Falls jedes Unternehmen einer Branche eine individuelle Klassifizierung
führt, bedeutet dies für Hersteller und Kunden eine grosse Hürde beim Einsatz
von E-Business Anwendungen wegen der nötigen Mappings, d.h. dem Übersetzen der Produktnummern des Herstellers auf die Produktnummern des Kunden
und umgekehrt. Gemeinschaftliche Klassifizierungen erleichtern diesen Datenaustausch. Der ABB Online Katalog unterstützt mehrere externe Klassifikationssysteme um unterschiedliche Standards in den Weltregionen oder Branchen erfüllen zu können. Eines davon ist das Klassifikationssystem e-Class. Es gibt einen hierarchischen Klassifikationsschlüssel mit einem aus 14'
000 Begriffen bestehenden Schlagwortregister für verschiedene Produktgruppen vor. Damit werden die Produkte abgebildet und Einkäufer, Planer, Entwicklungsingenieure bei
der Arbeit unterstützt. So hat sich zum Beispiel die Branche des Elektrogross-
81
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
handels in der Schweiz für dieses e-Class System entschieden. Dieses System
wird durch das Unternehmen Eldas1 geführt und aktuell gehalten. So können
Herstellen – wie "ABB Standardprodukte", Siemens, Philips, ... - im Kontakt mit
den Grosshändlern das gleiche Nummernsystem einsetzen.
3.2
Fallbeispiel Rockwell: Vertriebsprozess standardisieren
Rockwell Automation sah sich im Bereich der Standardmotoren verschiedenen
Herausforderungen gegenüber, die zur Einführung eines Online Katalogs führten: So wurde das Management der detaillierten Preissetzung für die verschiedenen Motorvarianten immer aufwändiger und undurchsichtiger weil geografisch
weit verteilte Motorenfertigungsstätten ähnliche Motorenlinien unter verschiedenen Produktnummern vertrieben. Die fehlende Integration vieler unterschiedlicher, nicht verbundener Datenbanken sowie fehlende konsistente und firmenübergreifender Prozesse für das Erfassen von Kundendaten, Produkt- und Preisinformationen waren weitere Gründe für die Einführung des Online Katalogs
(Aberdeen 2001 S. 3).
Der Online Katalog ermöglicht es, aufgrund der Bedürfnisse der Kunden den optimalen Motor zu bestimmen. Damit konnten die in Tabelle III-4 aufgeführten
Vorteile erreicht werden. Zentral sind der schnellere, konsistentere Vertriebsprozess und die Kundenvorteile im Hinblick auf die Vision „Make it easier to do
business with Rockwell“. Zusätzlich ist die interne Standardisierung in Rockwell
von hoher Bedeutung. Den Zielgruppen Verkäufer, Absatzpartner sowie Kunden
kann nun schneller ein Angebot unterbreitet werden.
1
www.eldas.ch
82
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Rockwell Automation Business
Kapitel III E-Business Anwendungen
Key Benefits
Goal
Improve Customer-service by eliminating its internal price-book-based
ordering approach for a simplified,
Web-Enabled system
•
•
•
Consistency across the company by •
automating and streamlining quoting, •
pricing and configuration activities
•
•
Create a central repository to capture, store and manage company,
product and customer information
Develop an easy-to-use and maintainable system to make it easier to
do business with Rockwell
Deploy a solution that could support
integration of systems between different business divisions and locations and related back-office or EBusiness systems
•
•
•
•
•
•
•
•
Simplified and automated process to quickly generate a consistent quote with accurate pricing
Enabled sales to capture orders more quickly and more efficiently while customer is on the phone
Improved ability to configure detailed motor via the Web-based
sales channel
Faster, more efficient sales cycle
Decreased order error rate
Reduced ratio of quotes to order
Created a single data repository to ensure consistent management of information
Provided ability to make more informed pricing, product development and management decisions
Increased visibility and access to accurate product and customer knowledge to sell more efficiently
Improved quote turnaround time significantly
Enhanced customer satisfaction by delivering faster, more relevant customer support and services
Enabled customers to choose products or use a Web-based
guided selling process
Applied structure and visibility into activities of cross-company
business functions
Created a simplified system that can be quickly extended to
handle new requirements
Increased collaboration among marketing, engineering and
sales divisions
Tabelle III-4 Ziele und Resultate eines Konfigurator-Projekts der Rockwell Automation (Aberdeen 2001 S. 5)
3.3
Nutzenpotenziale „Online Kataloge“
Ein Katalog ermöglicht den Zielgruppen im Vertrieb Verbesserungen im Bereich
der Informationsanforderungen, der Prozesstransparenz sowie der Auswahl der
Produkte des Herstellers. Die Zielgruppen sind nicht mehr an die Bürozeiten des
Herstellers gebunden und gewinnen Flexibilität, indem sie immer einkaufen
können. Die Fehlerquelle der Transaktionsübermittlung fehlt weg. Die Kunden
erhalten sofort Antworten auf Fragen zu Preisen und Verfügbarkeiten und profitieren somit von einer Prozessbeschleunigung. Weiteres Verbesserungspotential
liegt in der Übergabe von strukturierten Produktdaten an die Zielgruppen für ihre
Webangebote sowie in der Integration von Daten Dritter in die Anwendungen
des Herstellers. Ein Beispiel zeigt auf, wie ein Online Katalog den Kundenpro-
83
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
zess wesentlich beschleunigt hat: „ABB is helping a customer to streamline the
process of ordering replacement parts for six separate sites in the U.S. and Europe. “Using a customized inventory list created by ABB’s BusinessOnLine
(BOL), this customer is able to shorten the lead time required for plant expansions, upgrades or replacements world-wide. Here is how it works: Matching
parts inventories are stocked in ABB facilities in Wickliffe, Ohio and Menden,
Germany. These locations are distribution centers for their respective regions.
Using BOL, the customer plants (three in the U.S. and three in Europe) have
immediate 24-hour access to replacement parts from the dedicated inventory. As
a result, the customer receives parts faster thanks to shorter lead times.”1
Die Hersteller profitieren zusätzlich von Online Katalogen, da diese als Quelle
der Produktdaten für unterschiedliche Zielsysteme eingesetzt werden können
und das Generieren von Katalogen für verschiedene Medien aus einer Quelle,
wie z.B. Papierkatalog, CD-ROM Katalog und elektronischer Katalog ermöglichen. Durch die an zentraler Stelle verwalteten Produktdaten sowie die einfacher
erstellte und in besserer Qualität gelieferte Layoutvorlage werden im Vergleich
zu den ursprünglichen Prozessen zur Erstellung von Layout und Druckvorlage
erheblich Zeit und Kosten erspart, wie das Beispiel der Osram AG in Winterthur
aufzeigt (Wörndl 2003 S. 195).
1
Intranet ABB, 2004
84
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
Nutzenpotenziale
Online
Kataloge
Effektivität
im Vertrieb
verbessern
Informations- und
Erklärungsbedarf
Interaktions-,
Koordinations- und
Entlastungsbedarf
Informationen zu
Content Syndication
Produkten, Preisen
ermöglicht Kunden / Partner
sowie Verfügbarkeit
den elektronischen Einsatz
schnell verfügbar
von Daten des Herstellers
Höhere Transparenz
Höhere Flexibilität für
dank Zugriff auf
Zielgruppen: ZeitunterBewegungsdaten wie
schiede und Bürozeiten
Online Tracking
verlieren an Bedeutung
Hohe Aktualität der Daten
dank Einbindung ins ERP
(im Gegensatz zu
Papierkatalogen)
Effizienz
im Vertrieb
verbessern
Lösungs- und
Anpassungsbedarf
Kunde/ Partner
wird über Suchmöglichkeiten
unterstützt, das optimale
Produkt auszuwählen
Komplexitätsreduktion
für Zielgruppen durch
Katalogsuchmöglichkeiten
Anforderungen der Zielgruppen im Vertrieb
mit E-Business besser unterstützen
Prozesskosten
Fehlerquelle der
Informationsübermittlung
fällt weg
Druck auf Klassifizierung
erzwingt Standardisierung
und ermöglicht langfristig
tiefere Prozesskosten
Weitere Kosten
Online Katalog als
eine Quelle für alle
Informationsbezüger
(Papierkataloge,...)
Integration von
Produktinformationen
aus unterschiedlichen
ERP beim Hersteller
Vertrieb des Herstellers
mit E-Business kostengünstiger gestalten
Abbildung III-15 Nutzenpotenziale „Online Kataloge“
3.4
Risiken „Online Kataloge“
Entscheidend ist, wie der Online Katalog in Bezug auf die traditionellen Informationskanäle zu den Kunden positioniert wird (Tabelle III-5). Konflikte mit
Absatzpartnern vermeidet, wer Kataloge in enger Abstimmung mit diesen implementiert1. Dabei stellt sich die Frage der Preise, die im Internet gezeigt werden.
Grundsätzlich sehen nicht registrierten Kunden nur Listenpreise. Dem registrierten Benutzer wird der vorher ausgehandelte Preis angezeigt.
Eine grosse Herausforderung ist das Unterstützen des Findens von Produkten
und die Unterstützung der Kunden bei der Bedienung der Kataloge. Gefahr ist
es, den Kunden zu viele Informationen zur Verfügung zu stellen. Wichtig ist ferner, den Kunden mehrere Varianten für die Arbeit mit dem Katalog zu ermögli1
Vgl. IV 2.1.2.3, S. 117
85
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
chen. Häufige Besucher gelangen direkt über eine Produktnummer auf das gewünschte Produkt. Daneben muss der Drill-Down über eine Produkthierarchie
ermöglicht werden. Als dritte Suchehilfe dienen Frage/Antwort-Agenten, welche
die Produktlisten aufgrund der Kundenbedürfnisse eingrenzen (HP 2000 c S 2).
Projekt- und Informatikrisiken entsprechen den unter „Online Informationen“
vorgestellten Risiken (Tabelle III-2).
Risiken Online Kataloge
Prozessrisiken
• Negative Auswirkungen im Vertrieb
o Ist ein Zugriff unterschiedlicher Zielgruppen mit unterschiedlichen
Berechtigungsstufen (Verkäufer, Absatzpartner, Kunden) sicher
gestellt?
o Wird durch den Katalog eine höhere Transparenz für die Konkurrenz geschaffen?
• Fehlende Akzeptanz der Zielgruppen
o Werden Regeln für die Benutzerfreundlichkeit/Usability von EBusiness Anwendungen, vor allem für das Suchen und Finden eingehalten?
o Kann den Zielgruppen über Content Syndication der Katalog für die
Integration in die internen Systeme angeboten werden, um z.B.
Doppeleingaben (im Webshop und im internen ERP) zu vermeiden?
Projektrisiken
Projektrisiken entsprechen den Risiken in Tabelle III-2 Risiken „Online Informationen“
Informatikrisiken
Informatikrisiken entsprechen den Risiken in Tabelle III-2 Risiken „Online Informationen“, weitere
• Klassifizierung der Produkte realisieren
Tabelle III-5 Risiken „Online Kataloge“
86
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
4
4.1
Kapitel III E-Business Anwendungen
Online Konfiguratoren
Einführung
Konfiguratoren erlauben den Zielgruppen das Zusammenstellen eines Produktes
über die Beantwortung von Fragen zu ihren Bedürfnissen. Bekannte Beispiele
dafür sind die Automobilhersteller oder der Hersteller von Personal Computer
Dell, die auf ihren Webseiten Konfiguratoren für ihre Produkte zur Verfügung
stellen.
Standardprodukte werden aufgrund vordefinierter Optionen ausgewählt. Der
Konfigurator hilft dabei, dem Kunden die Auswahl unter den möglichen Optionen zu treffen. Beispiele dafür sind die Sulzer Pumps Division und der Pumpenhersteller KSB1, die das einfache Bestimmen der idealen industriellen Standardpumpe aufgrund von Fragelisten ermöglichen. Bei ABB Antrieben können die
Kunden folgende Parameter bestimmen, um ihr optimales Produkt online zu
bestimmen: Input Voltage, Output Voltage, normal use, Output Voltage, heavyduty use, output current, heavy-duty use, mounting type.2
Variantenprodukte sind Produkte, die aufgrund von standardisierten Komponenten kundenindividuell zusammengestellt werden. Die Zusammenstellung der
Komponenten erfolgt auf Grund der vom Kunden eingegeben Angaben und der
zwischen den Komponenten bestehenden Beziehungen und Restriktionen. Das
Fallbeispiel Bihler zeigt den Einsatz eines Konfigurators im Bereich der Variantenprodukte.
Anlagen werden von Grund auf für jeden Kunden neu entwickelt. Die Hersteller
können mit dem Einsatz von Konfiguratoren die Modularisierung/ Standardisierung ihrer Anlagenprodukte unterstützen. Konfiguratoren für Anlagen werden
eingesetzt, um die Produktmodule soweit wie möglich online zusammenzustellen. Das Resultat der Konfiguration dient danach im Engineering als Grundlage
dafür, die Anlage kundenspezifisch zu Ende zu planen. Das Beispiel der "ABB
1
www.ksb.de
2
www.abb.com/drives
87
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
Anlagen" zeigt Ziele und Herausforderungen eines Konfigurators im Bereich
von Unterwerken.
Ein Konfigurationsprozess beginnt mit der Aufnahme der Kundenanforderungen
aufgrund von Fragelisten, um die kundenspezifische Variante zu bestimmen
(Abbildung III-16). Plausibilitätsprüfungen stellen sicher, dass lediglich sinnvolle Produktvarianten erstellt werden. Zum Abschluss wird das Angebot erstellt
und dem Kunden gesandt oder online zur Verfügung gestellt. Intern erfolgt – allenfalls nach einer abschliessenden Kontrolle der Konfiguration durch die technischen Sachbearbeiter - die Übernahme der Daten in die betriebswirtschaftlichen Informatiksysteme des Unternehmens (Rosa M. 2004 S. 7).
Website
Open old config.
Add new product
Create new config.
Start configuration
Old configuration
Define System by asking
the customer needs
Check relationship
between components
Start spec
Choose components (x,…)
x
y
z
Create Bill of Material (BOM)
BOM
Define Price based on BOM
Price
Save Configuration
Save configuration
Check Out
Quote is changed into an order in an onlineshop or
Customer is contacted for tender process
Shop / Tender process
Abbildung III-16 Ablauf einer Konfiguration
88
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
4.2
Kapitel III E-Business Anwendungen
Fallbeispiel Konfigurator für Variantenprodukte: Bihler Maschinenfabrik AG - von der Aufnahme der Kundenwünsche
bis ins Product Data Management PDM
Die Bihler Maschinenfabrik ist ein weltweit führender Hersteller von Stanz- und
Biegeautomaten für die Umformtechnik. Bihler setzt im Marketing- und Vertriebsprozess auf E-Business Lösungen. So wurde ein Portal realisiert, auf welchem Bihler für jeden Kunden einen individuellen Bereich zur Verfügung stellt.
Der Benutzer kann auf Informationen, Anwendungen und Dienste im Portal
zugreifen. Derzeit stehen folgende Angebote zur Verfügung: Eine OnlineVersion der Bihler-Bibliotheken mit umfangreichen Sachmerkmalen und technischen Dokumentationen, Download von Bihler-Bibliotheken von CAD-Daten
sowie Software-Updates der Bihler-Software für die Stanz- und Biegemaschinen.
Für die Unterstützung des Vertriebsprozesses setzt Bihler einen Konfigurator ein
(Abbildung III-17). Er soll das gesamte für den Vertrieb nötige Wissen verfügbar machen. Der Einstieg in die Konfigurationsaufgabe erfolgt über die Aufnahme der Kundenwünsche für den idealen Maschinenprozess. Der Stanz- oder
Biegeprozess wird gemäss vordefinierten Arbeitsfolgen modular im Konfigurator entwickelt. Die für die Kundenbedürfnisse zentralen erklärenden Informationen (wie z.B. Schrittlänge, Leistungskennziffern, Preise etc.) werden erfasst und
in die weiteren Konfigurationsschritte übernommen. Der Konfigurator richtet
sich an Verkäufer und Absatzpartner, nicht aber an die Kunden.
Eine der wichtigen Anforderungen besteht hier darin, den Konfigurator vollständig in das bei Bihler eingesetzte PDM-System und damit ins CAD-System einzubinden, um dem hohen Anteil an Werkzeug-Sonderkonstruktionen Rechnung
zu tragen (Dörflinger/Rosa 2004 S. 75). Der Konfigurator beschickt das PDMSystem mit allen erforderlichen Informationen des Vertriebs. Umgekehrt können
Konstruktionsergebnisse im Konfigurator dem Kunden präsentiert werden. Der
Konfigurator unterstützt die komplette Detail-Angebotserstellung und -ausgabe.
89
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
Spezifikation des Bihler Konfigurators
Intuitiv lernbare, sprachenneutrale Bedienungsweise und regelbasiertes
„geführtes Verkaufen“,
Bereitstellung von 3D-/2D-Produktmodellen (leichte Visualisierungsdaten) für
die Konfigurationsarbeit und die Angebotspräsentation,
Möglichkeiten der räumlichen Layoutplanung im Kontext der Kundensituation,
Fehlervermeidung durch Kombination von geometrischer und logischer
Überprüfung der Produktspezifikation,
Erzeugung vollständiger Inputs, CAD- /PDM-lesbarer Informationen für die
erforderlichen Sonderkonstruktion,
Komplexe Preiskalkulationen (mit internem Margenausweis) in Echtzeit vor Ort
beim Kunden,
Ausgabe differenzierter Angebotsinformationen und personalisierter
Dokumente,
Generierung von Merkmalsbewertungen und unterschiedlichen Stücklisten für
Fertigung, Logistik und Montage sowie von Arbeitsplaninformationen,
Vorbereitung für Zugriff auf die Installed Base des Kunden und für Drill-DownFunktionen zur effizienten Abwicklung des Wartungs-, Ersatzteil- und
Zubehörgeschäfts.
Abbildung III-17 Spezifikation des Bihler Konfigurators
Interne und externe Ansprechpartner
Der Konfigurator ermöglicht verschiedene positive Effekte für die Zielgruppen
im Vertriebssystem: Verkäufer, Absatzpartner und Endkunden.
Zielgruppe Verkäufer: Vor der Einführung des Konfigurators wurden die Spezifikationen einer Maschine durch einen Ingenieur erstellt. Heute wird diese Arbeit durch den Verkäufer selber im Konfigurator durchgeführt. Der Kunde wird
damit schneller mit korrekten Offerten bedient, da diese vor Ort erstellt werden.
Durch die Unterstützung bei den administrativen Arbeiten im Vertriebsprozess
steigt die Produktivität des Verkaufs: die Verkäufer können in der gleichen Zeit
eine grössere Anzahl Offerten bearbeiten. Zudem stellt der Konfigurator sicher,
dass die Verkäufer das aktuelle Produkteset in ihren Offerten verwenden. Das
unterstützt den Know-how Transfer über die immer schneller ändernden Produkte zu den Verkäufern. Ein ganz entscheidender Nutzen eines Konfigurator ist es,
die Komplexität der Produkte „zu verstecken“, d.h. die Verkäufer können ohne
Expertenwissen komplexe Produktvarianten erstellen und vergleichen. Je einfa90
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
cher die Bedienung des Konfigurators, desto eher wird er durch die Zielgruppe
„Verkäufer“ eingesetzt.
Da Verkauf und Technik von der gleichen Datenbasis ausgehen, wird deren Zusammenarbeit entscheidend verbessert.
Zielgruppe Absatzpartner: Zweite Zielgruppe sind die Absatzpartner. Bihler
bindet diese mit dem Konfigurator enger ins eigene Vertriebssystem. Eine Herausforderung ist dabei, dass Bihler vor allem nicht-exklusive Partner einsetzt.
Deren Schulung und Betreuung ist schwierig, weil Bihler Produkte nur einen
kleinen Teil ihres Umsatzes ausmachen. Der Konfigurator erfüllt hier eine wichtige Rolle, indem er den Know-how Transfer zum Absatzpartner erleichtert.
Weitere Unterstützung bringt den Absatzpartnern, dass der Konfigurator mit
spezifischen Kundendaten und Zusatzdaten ihrer eigenen Lösungen sowie den
eigenen Preislisten ergänzt werden kann.
Zielgruppe Endkunden: Die Endkunden – die Produzenten integrierter Komponenten - sind nur teilweise als Benützer des Konfigurators vorgesehen. In der
Vertriebsphase ist dessen Einsatz ohne weitergehendes Produkteknow-how nicht
möglich, über das die Endkunden nicht verfügen. Eine vereinfachte Version des
Konfigurators soll jedoch im After-Sale eingesetzt werden. Es ist als Option geplant, den Konfigurator mit der Maschine mitzuliefern. Die Bereitstellung der
Applikation für Grosskunden als Plattform für die Bewirtschaftung des eingesetzten Bihler-Maschinenparks ist eine Erfolg versprechende Option für die Zukunft, in der Bihler die PDM-Potenziale über die eigenen Unternehmensgrenzen
hinaus ausdehnen wird.
4.3
Fallbeispiel Konfigurator für Anlagen: "ABB Anlagen"- von
der Anlage zum konfigurierbaren Variantenprodukt
"ABB Anlagen" hat einen Konfigurator entwickelt, der es ermöglicht, Unterwerke1 aus vordefinierten Modulen zusammen zu stellen, anstatt jede Anlage von
1
In einem Unterwerk wird Hoch- in Mittelspannung zwischen einer Überlandhochspannungsleitung und
einem lokalen Mittelspannungsnetz transformiert
91
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
Grund auf neu zu entwickeln. Dank des Konfigurators können früher entwickelte
Systemmodule wieder verwendet, die Angebotsphase verkürzt, mehrere Angebotsvarianten schnell und kostengünstig erstellt, die Fehlerkosten vermindert
sowie die Lieferanten in die Prozesse einbezogen werden. In die Abwicklung
dieses Projekts waren 36 Einheiten der ABB weltweit involviert. Mittels einer
PDM (Product data management) Standard Anwendung wird sicher gestellt, dass
Informationen zu bereits entwickelten Produkten und Systemmodulen weltweit
identisch zur Verfügung gestellt werden und damit „das Rad nicht immer wieder
neu erfunden werden muss“ (Abbildung III-18). Die standardisierten Module (2)
setzen sich aus Produktkomponenten zusammen (1). Der Konfigurator stellt im
Designprozess je nach den technischen Anforderungen ein Unterwerk aus den
Standardmodulen zusammen und generiert als Output (4): Ausschreibungsunterlagen, Bill of Quantities, Work Break Down Structures, Kalkulationsunterlagen
sowie Zeichnungen.
Abbildung III-18 Konfigurator für Unterwerke 1
1
WBS: Work Breakdown Structure, BOQ: Bill of Quantities
92
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
Der Konfigurator ermöglicht den Zugriff für interne und externe Zielgruppen auf
die im Vertrieb benötigten Informationen (Abbildung III-19). Früher wurde jedes Unterwerk individuell auf die Kundenbedürfnisse hin entwickelt und gefertigt. Dies dauerte. 12 bis18 Monate. Um dem durch die Liberalisierung erhöhten
Preis- und Termindruck begegnen zu können, wurde ein neues Unterwerk entwickelt. Ihre Fertigstellung dauert noch 6 bis 8 Monate bei bis zu 50% tieferen
Kosten. „Productified“ 1, eine ABB-interne Wortschöpfung bezeichnet die angestrebte Modularisierung/Standardisierung von bis anhin immer zu 100% kundenspezifisch erstellten Anlagen. So sicherte sich "ABB Anlagen" den Auftrag von
„Keyspan Energy“. Keyspan operates a power transmission system for the Long
Island Power Authority. With industrial and residential growth straining the grid,
Keyspan was asked to have six new substations on-line before the peak summer
season of 2003. Using the new concept, a Keyspan/ABB team designed the substations from a menu of pre-engineered modules – all of which were pre-tested
in the factory to save time in the commissioning process.“2
1
ABB-interner Begriff, der die Standardisierung/Modularisierung von Anlagenprodukte bezeichnet
2
Intranet der ABB, November 2003
93
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Internal Partners
Kapitel III E-Business Anwendungen
OEM
Supplier
ERP Systems
Masterdata
Configurator
Product Data Management (PDM) System
CAX Systems
Office Applications
Standard Part Library
Standard Documents
Document Management
Masterdata: innerhalb der ABB standardisierte Daten wie Kundennummern,…
CAX: CAD, CAE, CAM,…
Standard Parts: Verzeichnis von Standardteilen und bereits
entwickelter Teile
Document Management: Versionierung/ Metadatenverwaltung von
unstrukturierten Dokumenten
Abbildung III-19 Der Konfigurator ermöglicht internen und externen Zielgruppen den Zugriff auf ERP und Product Data Management (PDM) (Stürzl 2004a S.
9)
94
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
Kostenvergleich Unterwerke
100%
1
80%
2
3
4
60%
5
6
1
2
3
4
5
6
40%
7
7
1
2
3
4
5
6
7
8
Transport / Montage /
Inbetriebnahme
Bauarbeiten
Anlagengebäude
Design / Engineering
Schutz & Steuerung
Mittelspannungsschaltanlage
Leistungstransformator
Hochspannungsgeräte
20%
8
8
Bisheriges
Unterwerk
Neues
Konfigurator-taugliches
Unterwerk
0%
Abbildung III-20 Kosten eines traditionellen Unterwerks im Vergleich zum neuen Unterwerk mit Einsparungen im Bereiche Design / Engineering dank des
Konfigurators
Die Engineeringkosten konnten wesentlich gesenkt werden (Nr. 4 in Abbildung
III-20). Dies ist das Resultat der Modularisierung zusammen mit dem Einsatz
des Konfigurators. Zusätzlich konnte die Offertphase signifikant verkürzt werden (Abbildung III-21). Hochspannungs-Geräte, Leistungstransformatoren, Mittelspannungsschaltanlagen und Schutz/Steuerung werden von jeweils anderen
ABB Geschäftseinheiten weltweit produziert. Die Daten dieser Geschäftseinheiten werden über den Konfigurator konzentriert und konsistent den Ingenieuren
zur Verfügung gestellt. Die grössten Ersparnisse werden beim Design und Engineering erreicht, dass nun nicht mehr für jede Anlage von Grund auf neu durchgeführt werden muss sondern auf bereits definierten aufbauen kann.
95
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
Vergleich der Realisierungszeit für ein Unterwerk
1 Verhandlung
2 Planung
3 Produktion
3
4
5
4 Bauarbeiten
6
5 Montage
2
1
6 Inbetriebnahme
Unterwerk: vorheriges Modell
1
2
3
4 5
6
Neues Konfigurator-taugliches Unterwerk
0
6
Monate
12
Abbildung III-21 Vergleich der Realisierungszeit eines traditionellen und des
neuen, modular erstellten Unterwerks
Ansprechpartner für diesen Konfigurator sind ABB Mitarbeiter der Local Engineering Centers, die in den ABB Landesgesellschaften den lokalen Kunden Unterwerke verkaufen und realisieren. Die EVU, Kunden der "ABB Anlagen" sind
keine Zielgruppe für diesen Konfigurator. Bei der Einführung des Konfigurators
war die Integration und Motivation der zukünftigen Anwender erfolgsentscheidend1.
Die Bedeutung dieses Konfigurators wird als sehr hoch eingeschätzt, da dieser
dazu beiträgt, die aufgrund des Konkurrenzdrucks nötigen Verbesserungen im
Bereich des Zeitbedarfs für eine Angebotserstellung, der Qualität der Angebote
sowie des Senkens der Engineeringkosten zu erreichen. “Low-end projects like
distribution substations must be executed locally. At the same time we have to
guarantee a high level of quality worldwide. Productified systems and substa1
Vgl. IV 3.1, S. 117
96
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
tions are the solution for this challenge. …. These configurators must be made
available to our partners and must be used by all our local engineering centers.
They will enable us to reach the desired levels of time-to-quote and quality during the project execution from tendering and cost calculation to delivery. Configurators allow us to reduce the engineering substantially providing substantial
cost reductions.”1
4.4
Nutzenpotenziale „Online Konfiguratoren“
Verschiedene Untersuchungen erhellen die Nutzenpotenziale von Konfiguratoren (Tabelle III-6), wie die kürzere Offertephase, tiefere Fehlerrate sowie Einsparungen dank der Wiederverwendung bereits eingesetzter Konfigurationen und
dem automatischen Generieren von Dokumenten.
1
Josef A. Duerr, Business Area Manager Power Systems, Interview im Intranet der ABB, 2003
97
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Untersuchung
Forza, Salvador
2002
Kraemer/Dedrick
2001
Wenden/Way 2003
Mittal 2003
DeSisto/Berg 2001
Hüllenkremer 2002
Rosa 2004
Leimstoll 2003
Kapitel III E-Business Anwendungen
Nutzen eines Konfigurators
Durch Konfiguration über das Internet konnte bei einem Anbieter von Gussformen
eine Verkürzung der Offertphase von 5-6 Tagen auf etwa einen Tag erreicht werden. Zusätzlich dazu wurde eine Abnahme der Fehlkonfigurationen erreicht.
Cisco, ein Anbieter von Router Hard- und Software, bezeichnet den Nutzen der
eingesetzten Konfiguratoren mit einer tieferen Fehlerrate (order rework sank von
15% auf 2%) und tieferen Überarbeitungskosten sowie einem mit 98% hohen Prozentsatz termingerechter Lieferungen. Die Anzahl Retouren wegen Fehlkonfigurationen konnte um 80% gesenkt werden.
Bei Flakt, einem Hersteller von industriell eingesetzten Grossfans, wird die Ersparnis mit 30% tieferen Ressourcen im Vertriebsprozess angegeben
Bei Huber Suhner UK wurde eine signifikant verkürzte Zeit zur Angebotserstellung
(zum Teil von Stunden auf wenige Minuten) erreicht. Einmal gemachte Offerten
können gespeichert und weiter verwendet werden, die Zeit der Engineeringabteilung für das Überprüfen der Offerten konnte signifikant verkürzt werden, im Falle
einer Bestellung können Zeichnungen und Stücklisten automatisch generiert werden.
DeSiste/Berg von Gartner bezeichnen die Vorteile eines Konfigurator damit, dass
bis zu 50% der Nachbearbeitung von Bestellungen eingespart werden kann, weil
die Qualität der Offerten steigt. Im weiteren steigt die Geschwindigkeit, weil es die
Konfiguratoren ermöglichen, dass Verkäufer ohne technische Unterstützung die
Produkte konfigurieren und Preise bestimmen können.
Hüllenkremer stellt fest, dass die durchschnittliche Dauer für die Erstellung von
Angeboten um bis zu 50% reduziert wird. Die Durchlaufzeit in den planenden Bereichen, Projektierung, Konstruktion, Auftragsbearbeitung wird um bis zu 67%
verkürzt. Die Anzahl der Kundensonderwünsche pro Auftrag wird um 50% bis zu
90% verringert. Daraus ergeben sich mögliche Nutzenpotenziale wie kürzere
Durchlaufzeit im Vertrieb, höhere Angebotsqualität und weniger Fehler durch korrekt konfigurierte Produkte
Rosa bezeichnet die Optimierungsmöglichkeiten mit der Reduktion von Fehlerkosten sowie tieferen Prozesskosten aufgrund der automatisierten Datenübernahme
in nachgelagerte Systeme
Leimstoll bezeichnet die Integration von Hersteller und Kunden durch den Einbezug der Informationen von Sublieferanten in die Konfiguratoren eines Herstellers
als Nutzenpotenzial, das sich in Zeit- und Kostenverbesserungen äussert.
Tabelle III-6 Literatur zu Nutzen von „ Online Konfiguratoren“
Die Nutzenpotenziale von Konfiguratoren in Bezug auf den Informations-,
Koordinations- sowie den Anpassungsbedarf der Zielgruppen im Vertrieb sind
aus Abbildung III-22 ersichtlich. Die Verkäufer der Hersteller können ohne die
Komplexität der Produkte zu verstehen, schnell verschiedene Varianten für die
Kunden erstellen. Konfiguratoren ermöglichen es, dass Produkte ohne technische Spezialkenntnisse aufgrund der Kundenbedürfnisse zusammengestellt werden können. Die Komplexität der Produkte und ihrer Zusammenstellung mit den
jeweils geltenden Einschränkungen kann vor den Anwendern versteckt werden
(Piller/Stotko 2003 S. 132). Konfiguratoren vereinfachen somit den Vertriebsprozess. Sie beschleunigen ihn zudem, da sie die oft mühsame Angebotserstellung von komplexen Produkten abkürzen und dem Kunden schnell mögliche Varianten aufzeigen. Konfiguratoren unterstützen die Globalisierung, indem Infor98
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
mationen aller Werke eines Unternehmens an einem Ort zur Verfügung gestellt
werden.
Die Unternehmen im Anlagengeschäft können mit Konfiguratoren die interne
Modularisierung/Standardisierung im Bereich von kundenindividuellen Projekten unterstützen. Damit unterstützt der Konfigurator das Ziel des Unternehmens,
Kosten im Design- und Engineeringprozess zu sparen. Weitere Nutzen von Konfiguratoren sind: kürzere Bearbeitungszeit bis zur Offertabgabe, besserer Einbezug von Produkten des Herstellers, die den einzelnen Ingenieuren nicht immer
bekannt sein müssen, da durch den Konfigurator vorbestimmt, weniger Fehler in
der Designphase und eine hochwertige Dokumentation für die Kunden (Rehtanz
et al. 2004 S. 19). Die Hersteller profitieren von der Integration in die internen
Informatiksysteme, was sich in Schnelligkeit und tieferer Fehlerquote auswirkt.
Nutzenpotenziale
Online
Konfigurator
Effektivität
im Vertrieb
verbessern
Informations- und
Erklärungsbedarf
Interaktions-,
Koordinations- und
Entlastungsbedarf
Aufzeigen von
Schnelleres
Preisen direkt
Erstellung von
durch oder beim
Offerten durch
Kunden
Zielgruppen
Verkäufer und Partner
schneller in Produktneuerungen eingeführt
Effizienz
im Vertrieb
verbessern
Lösungs- und
Anpassungsbedarf
Aufzeigen von
Varianten direkt
durch oder beim
Kunden
Höhere Qualität
der Informationen
(Weniger Fehlkonfigurationen)
Möglichkeit für Partner
Szenarien von Produktvarianten
selber durchzuspielen
Komplexitätsreduktion für Kunden /
Partner, die das Produkt
ein-/ verkaufen
Anforderungen der Zielgruppen im Vertrieb
mit E-Business besser unterstützen
Prozesskosten
Tiefere Kosten für
die Erstellung der
Angebote
Tiefere Engineeringkosten wegen
Wiederverwendung
von Modulen
Tiefere Qualitätskosten wegen
Wiederverwendung
von Modulen
besserer Ausgleich von
Ressourcen wegen
standardisierten
Prozessen und Systemen
Weitere Kosten
Interne ProduktKomponenten:
Tiefere Fertigungskosten
wegen Standardisierung
Externe Produktkomponenten:
Tiefere Einkaufskosten
wegen Standardisierung
Einbezug der Komponenten
des Herstellers sicher
gestellt, da durch
Konfigurator vorgegeben
Einfachere Integration
der Daten einer Konfiguration
in die nachgelagerten
Informatiksysteme
Tiefere Dokumentationskosten
da durch Konfigurator z.T.
standardisierbar
Vertrieb des Herstellers
mit E-Business kostengünstiger gestalten
Abbildung III-22 Nutzenpotenziale „Online Konfiguratoren“
99
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
4.5
Kapitel III E-Business Anwendungen
Risiken „Online Konfiguratoren“
Konfiguratoren zeigen nicht nur wie „Online Informationen“ Stammdaten der
Produkte online, sondern zusätzlich die Struktur dazu. Diese Bündelung und Offenlegen von internem Wissen ist ein Risiko, da damit die Konkurrenz einfacher
Erkenntnisse gewinnen kann (Tabelle III-7.
Von Konfiguratoren wurde während des Internet-Hype im Hinblick auf die Unterstützung der Kunden sehr viel erwartet. Kunden sollten ihre Produkte selber in
einem Konfigurator des Herstellers definieren können, wie es bei Dell für Personal Computer z.B. der Fall ist. Doch Kunden erwarten in der Evaluationsphase,
dass der Hersteller die Konfiguration für sie durchführt. Sie sind nicht bereit ihm
diese Arbeit abzunehmen. Die Kunden scheuen den Aufwand, sich mit einer EBusiness Anwendung auseinander zu setzen. Zudem haben sie „Angst“, mit der
Konfiguration die Verantwortung für die korrekte Auslegung eines Produktes zu
übernehmen, obwohl die Konfigurationen bei den relevanten Produkten vor Auslieferung durch Ingenieure geprüft werden. Weiter stellen Kunden hohe Anforderungen an die Benutzerfreundlichkeit eines Konfigurators, d.h. sie setzen ihn
nur ein, wenn er äusserst einfach zu bedienen ist. Dies steigert die Realisierungskosten. Grundsätzlich profitieren Hersteller von einem Konfigurator hinsichtlich der Effizienz im Betrieb mehr als dass sie damit die Anforderungen der
Kunden im Vertrieb besser erfüllen können. Das führt dazu, dass Konfiguratoren
vor allem intern und in der Zusammenarbeit mit Absatzpartnern nutzbringend
eingesetzt werden.
Weitere Risiken liegen darin, dass Produkte überhaupt konfigurierbar sein müssen. Oft ist vorerst ein Modularisierungskonzept zu implementieren, d.h. eine
sinnvolle Trennung von standardisierten Modulen und individueller Ausgestaltung (Rogoll/Piller 2003). Der Konfigurator ist dann – wie es das oben aufgeführte Fallbeispiel der „ABB Anlagen“ aufzeigt – ein Tool im Rahmen eines
umfassenden Optimierungsprojekts.
Eine weitere grosse Herausforderung beim Einsatz von Konfiguratoren bildet
das Abbilden des vorhandenen Wissens über die Produkte. Eine Umfrage von
Gartner Research hat ergeben, dass dies in einem Konfiguratorprojekt sehr
100
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
präzise erfolgen muss: „Incomplete Product and pricing Knowledge: “Incomplete knowledge will lead to exactly the problem that enterprises are trying to
solve, which is creation of incorrect orders” (Desisto 2002 S. 2).
Oft stellen Daten von Dritten, die für die Konfiguration von Produkten notwendig sind, eine Herausforderung dar. Zulieferanten wie z.B. Motorenbauer geben
die Logik ihrer Produkte und Teile nur sehr zurückhaltend an ihre Kunden weiter.
Die Integration des Konfigurators in die bestehenden Informatiksysteme ist ein
wichtiger Erfolgsfaktor für Konfigurationsprojekte. Es ist wichtig, dass Konfiguratoren mit den Daten aus den bestehenden Systemen gespiesen werden und umgekehrt Daten in die bestehenden Informatiksysteme übergeben können. Eine
besondere Herausforderung ist die Unterstützung der Preissetzung im Konfigurator: Rabattierungsgruppen sowie die Mehrwertsteuergesetzgebungen verschiedener Länder sind ein Problem, ebenso die Frage, wer welche Preise setzen darf.
Bis heute ist dies z.T. Privileg des Vertriebs. Der Konfigurator ersetzt die oft
noch durch die Verkäufer selber erstellten Preisberechnungen in Officeanwendungen. Der Konfigurator bringt Transparenz über die durch den Verkäufer angebotenen Produkte, was diese nicht immer schätzen.
Projekt- und Informatikrisiken entsprechen den unter „Online Informationen“
vorgestellten Risiken (Tabelle III-2).
101
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
Risiken Konfiguratoren
•
•
Prozessrisiken
•
Negative Auswirkungen im Vertrieb
o Wie weit wird Modularisierung akzeptiert? Wie weit können die individuellen Bedürfnisse der Kunden trotz Standardisierung/ Modularisierung noch abgedeckt werden
o Wird mit dem Konfigurator internes Wissen so veröffentlicht, dass es
der Konkurrenz nützen könnte?
Fehlende Akzeptanz der Zielgruppen
o Wird der Konfigurator durch die Zielgruppen als Unterstützung oder
als Übernahmen der Arbeit des Herstellers empfunden?
o Kann die angestrebte Komplexitätsreduktion realisiert werden oder
wird der Konfigurator letztlich so komplex wie das Primärsystem
ERP?
Fehlende Konfigurierbarkeit der Produkte
o Sind die Produkte (Anlagen/Variantenprodukte) für den Einsatz eines
Konfigurators geeignet? Sind sie überhaupt konfigurierbar?
o Ist das Know-how für das Abbilden des Produkts im Konfigurator vorhanden?
o Werden Daten von Dritten (Teilprodukte wie z.B. Motoren) für die Implementierung des Konfigurators zur Verfügung gestellt?
o Ist die Preissetzung im Primärsystem (ERP) so hinterlegt, dass sie im
Konfigurator kundenindividuell übernommen werden kann?
Projektrisiken
Projektrisiken entsprechen den Risiken in Tabelle III-2 Risiken „Online Informationen“
Informatikrisiken
Informatikrisiken entsprechen den Risiken in Tabelle III-2 Risiken „Online Informationen“
Tabelle III-7 Risiken „Online Konfiguratoren“
102
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
5
5.1
Kapitel III E-Business Anwendungen
Online Collaboration
Einführung
Die Zusammenarbeit mit den unterschiedlichen Zielgruppen wie Absatzpartnern
und Kunden im Laufe des Vertriebsprozesses kann durch E-Business Anwendungen für Online Collaboration1 unterstützt werden. Diese Zusammenarbeit erfolgt unterschiedlich intensiv (Abbildung III-23). Die einfachste Art der Online
Zusammenarbeit ist das gemeinsame online Projektmanagement. Weiter geht die
gemeinsame Nutzung der gleichen Daten und Dokumente zu den Produkten
durch die Partner im Vertriebsprozess. Eine sehr enge Zusammenarbeit ist das
Online Engineering, das den Partnern ermöglicht, online CAD Volumenmodelle
zu betrachten, beurteilen und kommentieren. So können z.B. allfällige Inkompatibilitäten verschiedener Komponenten frühzeitig im Engineeringprozess festgestellt und ausgeräumt werden. Oft erfolgt die Einführung von Online Collaboration zeitlich über die drei in Abbildung III-23 vorgestellten Stufen, wie zum Beispiel bei MTU Aero Engines (Rupp 2004, S. 12).
1
www.ve-forum.org/kooperationstools
103
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
Stärke der
Integration
Online Projektmanagement
Durchführen von online
Meetings
• Verwalten von
Terminen, Pendenzen
und Protokollen
Gemeinsames
Dokumentenmanagement
Einsatz gemeinsamer
produkt- und
prozessbezogener
Dokumente und Daten
• Unstrukturierte
Dokumenten, wie z.B.
Offerten, Berichte,…
• Strukturierte Daten wie
z.B. Stücklisten
Online
Engineering
Gemeinsames und
gleichzeitiges Arbeiten
an Volumenmodellen
aus unterschiedlichen
CAD
• Gemeinsames
Modellieren
• Gemeinsames
Betrachten
• “Mark up” des
Aenderungsbedarfs an
den Modellen
Abbildung III-23 Unterschiedliche Arten der Online Collaboration
5.1.1
Online Projektmanagement
Online Projektmanagement bezeichnet die Unterstützung der administrativen
Projektmanagementaufgaben
(Planung,
Pendenzenverwaltung,
Protokoll-
verwaltung,...) mit E-Business Anwendungen. Sehr weitgehend werden online
Projektmanagementanwendungen bereits in der Bauindustrie eingesetzt (Weippert et al. 2003). Online Projektmanagement im Bau ermöglicht es allen am Projekt beteiligten Partnern, wie Architekten, Kunden, Berater, Projektleiter, Bauunternehmer , die Projektplanung gemeinsam abzuwickeln sowie alle für das Projekt benötigte Dokumente einzusehen. Das Unternehmen Bovis hat bei der Planung und Durchführung des Umbaus von Tankstellen mittels online Projektmanagements alle 25 Planungspartner und Unterlieferanten integriert und damit die
Effizienz signifikant gesteigert (BusinessWeek 2003 S. 59). Auch Bosch Rexrodt hat ein Projektmanagementtool im Extranet realisiert, um grosse Projekte
mit den Absatzpartnern abzuwickeln (Lochmann 2003 S. 15).
104
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
Auch in der Automobilindustrie wird online Projektmanagement weitgehend
eingesetzt. Die OEM bieten den Zulieferern das gemeinsame Projektmanagement übers Internet an. Dies umfasst Phasenmodelle in der Entwicklungsphase
von Zulieferteilen. Das Projekt wird mit webgestützten Tools abgebildet, um das
Projektmanagement und das Dokumentenmanagement zu unterstützen.1 Gemäss
der Erfahrung von Weiner ist diese Funktionalität vor allem in Industrien mit
enger Integration der Partner sinnvoll, weniger in Industrien mit losen Supply
Chains.
5.1.2
Gemeinsames Dokumentenmanagement
Dokumentenmanagement bezeichnet die Verwaltung des Lebenszyklus von Dokumenten mit Versionenkontrolle und bei Bedarf Genehmigungsprozessen bei
Änderungen an den Dokumenten. Damit arbeiten alle Partner mit den jeweils aktuellen Dokumenten.
Neben den Dokumenten werden auch strukturierte Daten gemeinsam benutzt,
wie z.B. die Stücklisten einer Anlage. Dafür müssen allerdings Daten z.B. von
dezentral entwickelten Produktkomponenten über eine globale Schiene zwischen
den verschiedenen betriebswirtschaftlichen Systemen der Partner ausgetauscht
werden (Abbildung III-24). Bei "ABB Anlagen" sind Leadcenter für das Engineering spezifischer Anlagen verantwortlich. Die Fertigung von Komponenten
für eine Anlage erfolgt in verschiedenen ABB Fertigungsstätten sowie bei externen Unternehmen. Die Übermittlung der Stücklisten und anderer Produktinformationen erfolgt übers Internet aus den CAD-Systemen in die verschiedenen
ERP Systeme wie SAP, BAAN, usw.
1
Vgl. Anhang B
105
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
Global layer / Internet
Company layer
Pro E
•Product
Structure
Handling
•Revision
Catia
Company 1
•Product core component 1
BaaN
Company 2
•Product component 2
BaaN
Handling
•Check In /
Check Out
•Product
Documentation
Handling
Company 3
•Product component 3
Autocad
SAP
4.7
•Product component 4
Catia
Pro E
Company 4
SAP
4.6c
Company 5
•Product component 5
Syteline
SYMIX
Abbildung III-24 Online Austausch von Produktdaten zwischen unterschiedlichen Unternehmen und Anwendungen (CAD/ERP)
Dieser Austausch der Produktdaten zwischen Partnern erhält eine immer stärkere
Bedeutung (Ackermann/Eichelberg 2003). Die Hersteller müssen sicher stellen,
dass die richtigen Produktdaten zur richtigen Zeit bei allen involvierten internen
und externen Partnern bereit liegen, eine immer schwierigere Aufgabe aufgrund
der Fokussierungsbemühungen der Unternehmen sowie zunehmendem Outsourcing und Offshoring von z.B. Fertigungskapazitäten.
5.1.3
Online Engineering
Neben der in CAD Anwendungen generierten Daten in die ERP ist ebenfalls die
Integration von Engineering Daten ein Ziel. Mittels Online Engineering, d.h. der
gemeinsame Arbeit von örtlich entfernten Partnern an einem CAD Volumenmodell, kann dies erreicht werden. Am besten können die Vorteile dieses Vorgehens durch ein Beispiel verdeutlicht werden.
106
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
„To get a feeling for the (Virtual Engineering Office) VEO environment, let’s
attend a virtual meeting. But first meet Jack, a manufacturing specialist responsible for making sure that ordered products can be produced and that process
costs are minimized. He has been collaborating with Oliver, an ABB designer;
on a part that is causing both of them some trouble. After entering the VEO Jack
watches parts of the 3D model being rendered on his computer as the data
streams from the server. By rotating the view and zooming in and out, he familiarizes himself with the assembly as he last saw it. While waiting for the meeting
to start, he inspects the associated notes and – within minutes – is well prepared
for the discussion. In the members subsection of the graphic workspace, Jack can
see that he is the second person to join the session. Oliver is already in, and has
obviously loaded the CAD model into the VEO server. The designer now takes
the driver’s seat and work begins. Listening to Oliver'
s explanation of the intended change, accompanied by synchronous movements in the viewport and
using the pointing tools and markup features, Jack reflects that there is really
very little difference between this session and a real meeting. In some respects,
the virtual 3D meeting is even better. Jack can take full advantage of the accurate
measurements that are so important to his work. And he can use his expertise to
suggest alternatives, which the designer can try out on-line, for improving manufacturability. That is just the case today; Oliver wants to create an 8-mm radius
between two surfaces in order to reduce mechanical stresses. Since he hasn’t an
8-mm turning tool in his workshop, Jack suggests using a 10-mm radius or, alternatively, creating a tapered face between the surfaces. Oliver wants to evaluate both proposals, but to check potential collisions additional assembly parts
must be loaded. This can be done simply by dragging and dropping needed files
from the local file system or the vault application into the workspace window.
Oliver is allowed to do this, but an access control system is in operation to guarantee the necessary security and data integrity. Jack and Oliver are pleased with
the session. In less then half an hour, their team has accomplished what would in
the past have taken a day or two of iterations. Even better, the participants have
also started to think about a promising idea for an innovative modification. They
107
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
will run another virtual session tomorrow, with additional experts on board, in
order to explore this idea further... The ability to share expertise remotely while
working with a 3D model that can be viewed and modified by everybody seems
almost too good to be true. No longer do 2D drawings have to be faxed or emailed for discussions between ABB and its business partners.” (Mauthe et al.
2002 S. 62).
Collaborative Engineering ermöglicht das iterative Abstimmen des Konstruktionsfortschrittes mit den Kunden (Beitz 1996 S. 287). Konkret unterstützt diese
online Anwendung das gemeinsame Betrachten und Modellieren von Engineering Files, z.B. von CATIA; Solidworks, Pro/E, Inventor oder Solide Edge. Das
umgeht ein hohe Hürde gegen eine weitergehende Zusammenarbeit zwischen
Kunden und Herstellern: Der fehlende Datenstandard im Bereich des Engineering (Andel 2002 S. 12), d.h. die unterschiedlichen Datenformate der CAD Anbieter. Ingenieure in verschiedenen Ländern können Simulationen durchführen
und online darüber diskutieren. Der Fokus liegt auf der gemeinsamen Inspektion
von 3D Modellen, der Diskussion sowie der Ideenbildung für weitere Entwicklungen. Die eigentliche Anpassung der Modelle erfolgt in den Ausgangsanwendungen offline. Abbildung III-25 zeigt, wie über die online Anwendung das im
CAD CATIA erstellte Volumenmodell eines Motors von MAN in die Liebherr
Maschine eingefügt werden kann. Die beiden Unternehmen können damit frühzeitig die Integration ihrer Produkte überprüfen und Änderungen vornehmen,
damit der Motor in die Maschine passt.
108
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
Modell eines Motors von MAN (CAD: Catia)
online eingepasst in ein
Modell einer Maschine von Liebherr (CAD: Pro/E)
Abbildung III-25 Online Engineering ermöglicht das Einpassen eines Motorenmodells von MAN (CAD: CATIA) in die Maschine des Kunden Liebherr (CAD:
Pro/E)1
5.2
Fallbeispiel "ABB Anlagen": Globale Projekte online managen
Bei der Zusammenarbeit mit einem grossen Kunden sind von ABB und vom
Kunden etwa 50 Personen ständig über das online Projektmanagement in Verbindung. Das zehnköpfige Kernteam aus ABB Mitarbeitern und Kundenmitarbeitern hat sich bis anhin fast jeden Monat getroffen. Neu können diese persönlichen Treffen auf drei im Jahr beschränkt werden. Dazwischen finden Treffen
über das online Projektmanagement Tool statt. Als Nutzen werden die verbesserte Zusammenarbeit, schnellere Entscheide, einfachere Kommunikation und verbesserter Informationsfluss genannt. Auf ABB Seite allein wird die jährliche
1
www.onespace.net
109
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
Einsparung mit etwa 75'
000 CHF für die Betreuung dieses einen Kunden angegeben.
Um vieles höher aber schwieriger zu quantifizieren ist der Nutzen, dass alle in
einem Projekt engagierten Partner mit den gleichen, aktuellen Unterlagen arbeiten.
Mit dieser E-Business Anwendung werden Hilfsmittel für alle Aufgaben des
Projektmanagements online zur Verfügung gestellt, wie z.B. Kalender, Pendenzenliste, Diskussionsräume1, etc. Wichtigste Funktionalität ist dabei das gemeinsame Arbeiten und die Ablage von Dokumenten, mit Versionierungs- und Genehmigungsmöglichkeiten. Damit werden in den Anlagenprojekten die Offerten,
Verträge, Änderungsprotokolle und Projektmeilensteine zusammen mit den Ansprechpartnern der Kunden verwaltet (Carmel D. 2004 S. 34). "ABB Anlagen"
wickelt Projekte mit jeweils mehreren Millionen CHF Wert ab. Bei jedem Projekt besteht eine intensive Verflechtung mit Absatzpartnern und Kunden, die
durch Online Projektmanagement unterstützt wird (Abbildung III-26).
1
Zugriff für externe Ansprechpartner der ABB: www.abb.com/conferencing
110
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
Global Projects & Collaboration
Customer can approve- and
access released documents
Internet
Service personnel can accessand documents from released
projects
External
ABB Corporate
Network
Sales & projects update
and approve project
Internet
documents
Propulsion
Automation
Drilling
Suppliers update & approve
documents pr. package
3rd Party Packages
Power & Distribution
ABB Packages
Abbildung III-26 Online Projektmanagement bei "ABB Anlagen"1
Interne und externe Partner können dabei auf Offert- und Projektsoftware von
ABB oder Drittanbietern zugreifen und diese einsetzen. Die Daten bilden am
Schluss auch die Grundlage für die während des Handoverprozesses an den Service übergebenen Informationen eines realisierten Projektes.
Früher mussten für Projekte in Afrika oder Asien ca. 5-6 Reisen durch Vertriebsingenieure durchgeführt werden, heute genügen für ähnliche Projekte 1-2 Reisen
des Projektleiters. Oft startet der Einsatz des online Projektmanagements intern.
Externe Partner und Kunden können jedoch – unter Beachtung der Sicherheitsbestimmungen – jederzeit integriert werden, wenn sie zum Projektteam stossen.
Bei ABB werden pro Tag bis zu 250 Meetings online durchgeführt, mit einer
durchschnittlichen Dauer von 90 Minuten und 3.4 Teilnehmern. Über 31'
000 der
ABB Mitarbeiter und externe Partner sind für diesen Service registriert.
1
Intranet der ABB
111
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
5.3
Kapitel III E-Business Anwendungen
Nutzenpotenziale „Online Collaboration“
Online Collaboration unterstützt mehrere Anforderungen im Vertriebsprozess
(Abbildung III-27). Die verbesserte Zusammenarbeit erleichtert den Einsatz des
weltweit verteilten Know-hows, die Generierung von Ideen sowie den schnellen
Einsatz der Experten, eine tiefere Änderungsquote, da Fragen am Modell diskutiert werden können sowie weniger Fehler in der Kommunikation gerade über
Sprachgrenzen hinweg genannt (Bullinger et al. 2002, Ozer M. 2003 S.524).
Bezogen auf die Effizienz und die Effektivität im Vertrieb stehen zwei Nutzenpotenziale im Vordergrund. Zum einen können im Rahmen von globalen Projekten günstigere Treffen realisiert werden, weil Reise- und weiter Kosten wegfallen. Zum anderen steigt die Effektivität im Projekt durch den ständigen und
schnelleren Kontakt der Mitglieder der Projektteams: “New business communications tools deliver productivity improvements in two different, but intertwined
ways. The first is that many collaboration solutions can reduce the need for
travel, and travel reductions have multiple benefits. Besides the obvious elimination of airfare, taxi, and hotel expenses, eliminating travel eliminates many hours
of downtime and days away from the office. The second major benefit delivered
today accrues from faster, more effective communications and problem solving.
Electronic meeting tools enable dispersed teams to collaborate easily, solving
problems and speeding coordination – ultimately delivering shorter time-tomarket cycles for new products. And faster time-to-market is one of the highest
payoff factors in today’s ever more competitive world.” (Wainhouse Research
2004, S. 3)
Als weiterer Hauptvorteil wird die gemeinsame Verwaltung von Dokumenten
eingeschätzt (Cain Waddle 2003 S. 4). Damit wird sicher gestellt, dass alle Projektmitarbeiter immer mit den aktuellen Informationen arbeiten und nicht veraltete Daten verwenden. Ein Kernelement der Online Collaboration ist es, dass alle
Geschäftspartner (Hersteller, Lieferanten und Kunden) so früh wie möglich in
den Anlage- und Produktentwicklungsprozess eingebunden werden. Produktinformationen, neue Vorschläge und Auftragsänderungen stehen allen Partnern in
112
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
der virtuellen Organisation zur Verfügung. Das verbessert nicht nur die Koordination erheblich, auch Entwicklungszeit und Entwicklungskosten sinken.
Die Bedeutung von Online Collaboration zeigt sich im Absatz der entsprechenden Software. Das Segment der Online Collaboration - Software ist gemäss einer
Untersuchung von Gartner bei stabilen oder rückläufigen Absätzen der anderen
Softwaresegmente in der Periode 2002/2003 um 19 % gewachsen. Grund dafür
sind laut Gartner die „Ability to use the Internet for sharing and discussing information with dispersed employees, partners and customers, Rise of the extended enterprise and the need to facilitate remote working environments, Increase in criticality of real-time and on-demand communication (Eid 2004 S. 4).
Online Engineering wurde noch nicht bei vielen Unternehmen realisiert, wie die
Gespräche mit IBM, IMG und SAP zeigten. Es würde zwar „überall davon geredet, aber wenig implementiert“1. Es ist aber abzusehen, dass mit der zunehmenden Auslagerung von Produktions- und Entwicklungskapazitäten diese Art der
Zusammenarbeit an Bedeutung gewinnen wird. Nach der bereits bei vielen Unternehmen erfolgten Realisierung des Austausches von strukturierten Daten (Bestellungen, Rechnungen) ist die Optimierung des Austauschs unstrukturierter
Daten und Dokumente – mittels Online Engineering – der nächste Schritt der
Prozessoptimierung.
1
Vgl. Anhang B
113
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
Nutzenpotenziale
Online Collaboration
Effektivität
im Vertrieb
verbessern
Informations- und
Erklärungsbedarf
Identischer
Informationsstand
während Offert- und
Realisierungsphase
Bessere Transparenz in
Offert- und Planungsphase dank Einsatz
versionierter Dokumentation
Interaktions-,
Koordinations- und
Entlastungsbedarf
Effizienz
im Vertrieb
verbessern
Lösungs- und
Anpassungsbedarf
Zielgruppen besser
in Projektabläufe
integriert
Genehmigungsprozesse
durch Workflow
vorgeb- und
dokumentierbar
Einfachere Kommunikation
durch Visualisierung
(Online Engineering)
Bessere Zusammenarbeit
mit Zielgruppen bei
abnehmender
Fertigungstiefe
Prozesskosten
Einbezug der Zielgruppen
in die Entwicklung der
Lösungen
(Online Engineering)
Anforderungen der Zielgruppen im Vertrieb
mit E-Business besser unterstützen
Tieferer Aufwand
für Projektmanagement
(Online PM)
Besserer Ausgleich von
Ressourcen wegen
standardisierten
Prozessen und Systemen
Weniger unproduktive
Kommunikationsloops
(versionierte Dokumente)
Weniger Fehler und ReWork im Engineering
(Online Engineering)
Schnellerer Einbezug
des Know-how von
Spezialisten
(Online Engineering)
Kürzere Entwicklungszeit
(Online Engineering)
Weitere Kosten
Tiefere Reiseund weiteren Kosten
Vertrieb des Herstellers
mit E-Business kostengünstiger gestalten
Abbildung III-27 Nutzenpotenziale „Online Collaboration“
5.4
Risiken „Online Collaboration“
Weippert et. al. haben die Erfolgsfaktoren eines Online Projektmanagement
Tools durch eine Befragung analysiert (Weippert et al. 2003). Diese empfanden
diese Art des Projektmanagements als bequem, günstig und schnell. Der Erfolg
hängt aber gemäss der Untersuchung von Weippert vor allem von einer guten
Implementierung mit Integration und Kommunikation der Zielgruppen ab
(Tabelle III-8). Im Weiteren bestehen Herausforderungen auf persönlicher und
auf technischer Ebene. Die Qualität der Informationskanäle ist unterschiedlich.
Werden die Effizienzziele zu stark betont, kann die Effektivität leiden (Easton/Araujo 2003 S. 436). Deshalb gilt es abzuklären, welche Aufgaben ohne direkte persönliche Kontakte durchgeführt werden können und wo persönliche
Treffen nötig sind. Letztere bleiben wichtig aber sollten weniger für die Detailabklärungen sondern für Aufgaben eingesetzt werden, bei denen die Interaktion
der Teilnehmenden eine wichtige Rolle spielt. Dazu gehört z.B. das Bestimmen
114
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
von Lösungsmöglichkeiten für grundsätzliche Probleme in einem Projekt. Anforderungen bestehen auch auf der Prozessebene und der Integration selber.
Während Onlineprojektmanagement Anwendungen auch bei losen Beziehungen
zwischen Lieferanten und Kunden eingesetzt werden können, machen Online
Datenmanagement und online Engineering erst bei enger, länger dauernder Integration zwischen den Partner Sinn, da beide Seiten in Prozessänderungen und
Anwendungen investieren müssen.
Projekt- und Informatikrisiken entsprechen den unter „Online Informationen“
vorgestellten Risiken (Tabelle III-2).
Risiken Online Collaboration
•
Prozessrisiken
Fehlende Akzeptanz der Zielgruppen
o Wie wird die Motivation der Zielgruppen für den Einsatz der Online
Collaboration erfolgen?
o Wird eine sinnvolle Aufteilung in Online- und Präsenzmeetings erfolgen?
o Haben alle Zielgruppen die nötige Infrastruktur, um die Online Collaboration Anwendungen sinnvoll einsetzen zu können?
Projektrisiken
Projektrisiken entsprechen den Risiken in Tabelle III-2 Risiken „Online Informationen“
Informatikrisiken
Informatikrisiken entsprechen den Risiken in Tabelle III-2 Risiken „Online Informationen“
Tabelle III-8 Risiken „Online Collaboration“
115
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
6
Kapitel III E-Business Anwendungen
Fazit Kapitel III
Die in Kapitel II bestimmten Herausforderungen im Vertrieb von Industriegütern
können mit E-Business Anwendungen folgendermassen unterstützt werden
(Abbildung III-28).
Herausforderungen
im Vertrieb
Effektivität
im Vertrieb
verbessern
Informations- und
Erklärungsbedarf
Transparenz
im VertriebsProzess verbessern
1
Know-how Transfer
zu Zielgruppen
vereinfachen und
beschleunigen
1 und 2
Interaktions-,
Koordinations- und
Entlastungsbedarf
Integration der
Zielgruppen in
Offert- und ProjektProzesse verbessern
5
Zusammenarbeit
der Zielgruppen
mit dem Hersteller
vereinfachen
1 , 3, 4
Effizienz
im Vertrieb
verbessern
Lösungs- und
Anpassungsbedarf
Aufzeigen von Varianten
durch oder nahe beim
Kunden beschleunigen
3, 4
Komplexität
im Vertrieb reduzieren
3, 4
Lösungen gemeinsam
mit Zielgruppen
entwickeln
5
Anforderungen der Zielgruppen im Vertrieb
mit E-Business besser unterstützen
Prozesskosten
Weitere Kosten
Durch Standardisierung
den Vertriebsprozess
kostengünstiger
gestalten
1 -5
Durch Standardisierung/
Modularisierung der
Angebote weitere
Kosten senken
2, 3 und 4
1: Online Informationen
2: E-Learning
3: Online Kataloge
4: Online Konfiguratoren
5: Online Collaboration
Vertrieb des Herstellers
mit E-Business kostengünstiger gestalten
Abbildung III-28 Herausforderungen im Vertrieb und welche E-Business Anwendungen diese unterstützen können
„Online Informationen“ und „E-Learning“ vermögen den Informationsbedarf der
Kunden zu decken. Erstere verbessern die Transparenz im Vertrieb für die Zielgruppen in Bezug auf Stamm- und Bewegungsdaten der Hersteller. E-Learning
unterstützt den Know-how Transfer zu den Zielgruppen. Ebenso können Änderungen in den Märkten mit online Informationsveranstaltungen schnell an die
Zielgruppen weitergegeben werden. Antworten auf den Interaktions- Koordinations- und Entlastungsbedarf bringt Online Collaboration, in dem die Zielgruppen besser in die Offert- und Realisierungsprozesse integriert werden Die Zusammenarbeit der Zielgruppen mit dem Hersteller kann über Online Informationen (einfacher zeit-unabhängiger Zugriff auf Informationen des Herstellers) und
116
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
Online Kataloge/Content Syndication (Einbezug von Daten der Hersteller in die
internen Systeme der Kunden) unterstützt werden.
Im Bereich des Lösungs- und Anpassungsbedarfs können die Zielgruppen über
Kataloge für Standardprodukte, Konfiguratoren für Variantenprodukte und Online Collaboration für Anlagen unterstützt werden. Der Kunde oder der Partner
kann sein Produkt online auswählen oder online zusammenstellen. Dem Kunden
können schnell unterschiedliche Varianten vor Ort aufgezeigt werden. Die Komplexität für Verkäufer und Partner wird reduziert, indem über Kataloge und Konfiguratoren komplexe technische Produkte mittels weniger Fragen gefunden respektive zusammengestellt werden können. Anwendungen wie Online Projektmanagement und Online Engineering helfen, Produkte zusammen mit den Zielgruppen zu entwickeln.
E-Business Anwendungen bringen zudem Effizienzsteigerungen im Vertrieb, da
Prozess- und andere Kosten sinken können.
Stellt sich die Frage, ob das Ziel von E-Business eher mehr Effektivität oder
mehr Effizienz im Vertrieb sein soll. Realistischerweise dienen E-Business Anwendungen heute vor allem der gesteigerten Effizienz und Effektivität gegenüber internen Partnern sowie Absatzpartnern. Für Kunden bedeutet der Einsatz
von E-Business Anwendungen hingegen oft eher eine Belastung, weil sie – z.B.
mit einem Konfigurator – Arbeit übernehmen, die sie während der Evaluation
vom Hersteller erwarten.12. So stellt z.B. auch Desruelle fest: “The belief, that ecommerce will still be primarily a tool used by companies to improve their internal co-ordination emerged clearly. Improved internal co-ordination will result in
reduced costs (e.g. reduced transaction costs, increased transaction processing
speed) and increased output value (e.g. increased quality, added value, and customer reach). Then firms are expected to extend the benefits of improved internal co-ordination to improved coordination of relationships with value-chain
partners” (Desruelle et al. 2001 S. 33). Die Beispiele Bihler AG3, "ABB Anla1
Vgl. III 4.5, S. 100
2
Vgl. IV 2.1.2.3, S. 117
3
Vgl. III 4.2, S. 89
117
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
gen"1 sowie Aussagen aus den Expertengesprächen mit Cisco und Gartner2 zeigen, dass viele Hersteller seit dem Internet-Hype dazu übergegangen sind, EBusiness Anwendungen vor allem gegenüber internen Partnern und Absatzpartnern einzusetzen3. Als wichtig erachtet auch Wolfgang Hornung von der IMG EBusiness vor allem für die Integration der Absatzpartner in die Prozesse der Hersteller.4 Auch die Umfrage bei Herstellern belegt, dass E-Business Anwendungen zu einem erstaunlich hohen Anteil an interne Partner und Absatzpartner gerichtet sind (Abbildung III-5). Die Kunden profitieren indirekt, also ohne dass
sie die E-Business Anwendungen selber einsetzen, indem der Hersteller und seine Absatzpartner ihre Prozesse verbessern und damit die Kundenanforderungen
nach „schneller“, „günstiger“ und „mit höherer Qualität“ besser erfüllen können.
Die Prozessverbesserungen mit Einbezug von E-Business führen somit über den
„Umweg“ der Effizienzverbesserung zu einer Verbesserung der Erfüllung der
Kundenanforderungen.
Bei der Einführung von E-Business drohen Prozess-, Projekt- sowie Informatikrisiken. Zu den Prozessrisiken gehören mögliche negative Einflüsse auf das Vertriebssystem z. B. aufgrund erhöhter Transparenz sowie die zukünftige Akzeptanz der Zielgruppen. Wichtige Projektrisiken betreffen die Abstützung des Projekts im Unternehmen sowie allfällige Unsicherheiten im Bereich des technischen Know-hows im Hinblick auf die Realisierung von E-Business. Bei den Informatikrisiken sind der Integration der E-Business Anwendung in die bestehenden Systemen, der Zugriffssicherheit sowie der Qualität der Stamm- und der
Bewegungsdaten genügend Aufmerksamkeit zu schenken.
Angesichts der Nutzenpotenziale und Risiken von E-Business geht es darum, die
für einen Hersteller „richtigen“, d.h. erfolgversprechenden E-Business Anwendungen auszuwählen und diese „richtig“ einzuführen, d.h. mit möglichst hoher
1
Vgl. III 4.3, S. 91
2
Vgl. Anhang B
3
Vgl. IV 3.5, S. 117
4
Vgl. Anhang B
118
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel III E-Business Anwendungen
Wahrscheinlichkeit, dass der geplante Erfolg auch eintrifft,. Davon handelt das
nächste Kapitel.
119
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel IV Erfolgreicher Einsatz
Kapitel II
Standortbestimmung und Herausforderungen
Wie ist der Status des E-Business Einsatzes bei Industriegüterherstellern?
Welche Herausforderungen bestehen im Vertrieb?
Kapitel III
E-Business Anwendungen im Vertrieb
Welche E-Business Anwendungen können eingesetzt werden, um
die Herausforderungen im Vertrieb zu meistern?
Kapitel IV
Erfolgreicher Einsatz von E-Business
Was bedeutet „ erfolgreicher Einsatz von E-Business“?
Welche E-Business Anwendungen soll ein Industriegüterhersteller implementieren?
Wie sollen E-Business Anwendungen eingeführt werden?
IV
Erfolgreicher Einsatz von E-Business
Der Erfolg von E-Business hängt nicht nur davon ab, dass die Hersteller die
erfolgversprechenden Anwendungen auswählen. Entscheidend ist auch, diese
richtig einzuführen.
Die Auswahl der Anwendungen basiert auf der Einschätzung dreier Kriterien –
dem Individualisierungsgrad der Produkte, der Art des Kaufs (Einmalkauf oder
Mehrfachkauf) sowie der Verteilung der Marktmacht. Die für einen Industriegüterhersteller interessanten E-Business Anwendungen werden auf ihre Nutzenpotenziale und Risiken hin bewertet. Je nach Resultate dieser Überlegungen
folgt die Realisierung einer E-Business Anwendung – oder nicht.
Die Einführung von E-Business Anwendungen unterscheidet sich vor allem im
Bereich der Unterstützung der Verhaltensänderung der Zielgruppen von der
Einführung anderer Informatikanwendungen.
120
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
1
Kapitel IV Erfolgreicher Einsatz
Was bedeutet „erfolgreicher Einsatz von E-Business“?
Die Frage des erfolgreichen Einsatzes von E-Business Anwendungen ist zentral. Wie bei anderen Informatikanwendungen wäre es sehr interessant, wenn
der Einfluss von E-Business auf die Rentabilität eines Unternehmens abgeschätzt werden können. Allerdings zeigen Untersuchungen, dass keine Korrelation zwischen Informatikinvestitionen und Rentabilität belegt werden kann.
„Simply stated, the huge overall investment in computer and telecommunications technologies does not appear to have significantly raised corporate profits” (Martinsons et al 1999 S. 72). Devaraj/Kohli bezeichnen dieses Phänomen
als „the IT payoff paradox: Why is the question of IT payoff so much more
relevant than ever. It is because today 45% of all capital investment in the
United States is in information technology“ (Devaraj/Kohli 2002 S. 11-12).
Informatikinvestitionen können die Produktivität von Unternehmen erhöhen
und den Kundennutzen steigern ohne die Rentabilität des Unternehmens zu erhöhen. Eine Studie von Cap Gemini, Ernst & Young vom August 2001 belegt,
dass drei Viertel der befragten Unternehmen mit ihren E-Business Projekten
weder Kosten gesenkt, noch den Unternehmenserfolg gesteigert haben (Zwerger/ Paulus 2002 S. 217). Aber: „There is no inherent contradiction between
increased productivity, increased customer value and unchanged business profitability, because in competitive industries businesses may pass on the savings
from increased productivity to their customers (Devaraj/Kohli 2002 S. 29). Eine weitere Studie von der Boston Consulting Group zeigt auf, dass weder ein
Zusammenhang zwischen der Höhe der Informatikausgaben mit der Effizienz
noch mit der Effektivität eines Unternehmens besteht (Minz et al. 2004 S. 36).
Devaraj/Kohli schlagen vor, Informatikinvestitionen anhand des Nutzens im
damit abgebildeten Prozess zu bewerten (Devaraj/Kohli 2002 S. 45). Dieser
Nutzen kann quantifizierbarer oder nicht quantifizierbarer Natur sein. Nur auf
den quantitativen Nutzen zu setzen birgt die Gefahr, dass E-Business Anwendungen mit Kostenreduktionspotenzial bevorzugt werden. „Worse, the character of the benefits chosen for projects that successfully compete in an ROI con-
121
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel IV Erfolgreicher Einsatz
text, strongly tend to favour cost reduction because of its discrete and measurable character (Parker/Benson 1988 S. 63). Auch Lehong meint, dass „It'
s possible to go too far by relying on ROI as the unilateral evaluation criterion of all
E-Business initiatives and then demanding that they surpass a minimum ROI
rate. The reason: ROI alone does not capture the real value of pursuing strategic goals, improving brand, improving customer/partner /employee satisfaction
or improving cash flow.“ (Lehong 2001 S. 1).
Oft bringen E-Business Anwendungen keinen direkt quantifizierbaren Nutzen,
sondern helfen dem Unternehmen, die Zufriedenheit der Kunden zu steigern
oder dienen dazu, den Service demjenigen der Konkurrenz anzupassen. Immer
mehr Unternehmen möchten es Geschäftspartnern und Kunden erleichtern, Geschäfte mit dem eigenen Unternehmen abzuwickeln. Als Folge etabliert sich
am Markt ein bestimmtes Serviceniveau als Standard. Um keine Kunden zu
verlieren, muss das einzelne Unternehmen diese Lösungen ebenfalls einführen.
Beispiel dafür sind viele Websites mit Online Informationen, die implementiert
werden, ohne dass die direkte Wirtschaftlichkeitsrechnung dabei eine wichtige
Rolle spielt (Funk 2002 S. 1).
Kostenvorteile dank E-Business Anwendungen gewinnen zwar seit dem Ende
der Interneteuphorie an Bedeutung (Dömer 2002 S. 272). Für eine Investition
in E-Business Anwendungen spielen dennoch die nicht direkt quantifizierbaren
Nutzenpotenziale eine wichtige Rolle: „Unfortunately, evaluation methods that
rely on financial measures are not as well suited for newer generations of IT
applications. These computer-based IT typically seek to provide a wide range
of benefits, including many that are intangible in nature.” (Martinsons et al.
1999 S. 72).
Doherty/McAulay betonen, dass eine klassische Kosten-Nutzen-Analyse nicht
ausreicht, um den Erfolg einer Informatikinvestition zu bestimmen. Sie schlagen vor, auch die nicht quantifizierbaren Nutzen und Risiken einzubeziehen
(Doherty/McAulay 2002 S.162). Die Schwierigkeit liegt darin, den Einfluss
von E-Business Anwendungen auf nicht quantifizierbare Nutzenpotenziale
nachzuweisen (Dömer et al. 2002 S. 273). Potthof schlägt für die Evaluation
122
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel IV Erfolgreicher Einsatz
von Investitionen in Informatikanwendungen den parallelen Einsatz von qualitativen und quantitativen Evaluationsverfahren ein (Potthof 1998 S. 30).
Dem quantifizierbaren und nicht quantifizierbaren Nutzen stehen Risiken und
mögliche negative Auswirkungen gegenüber. Diese sind ebenfalls zu evaluieren, Beispiele dafür sind die verminderte Flexibilität, da Kunden Zugriff auf
interne Daten des Anbieters haben, die bessere Vergleichbarkeit mit Konkurrenzangeboten und der erhöhte Konkurrenzdruck, die Konflikte in Verkaufskanälen, die Kannibalisierung des bestehenden Geschäfts, das Offenlegen geschäftskritischer Informationen (Whelan/ McGrawth S. 193). Parker/Benson
bestimmen den Wert einer Informatikanwendung wie folgt: „We define value
as the true economic impact of information technology. Notwithstanding of
benefits, value also implies risks (Parker/Benson 1988, S. 236).”
Verschiedene Modelle wurden entwickelt, um die Auswirkungen von Informatikanwendungen auf ein Unternehmen ganzheitlich abzuschätzen (z.B. Apfel
2002, Nagel 1990, Cassidy/Guggenberger 2001, Harris 2003, Doherty/McAulay 2002, Parker/Benson 1988, Potthof 1998). So schlägt Potthof vor,
die Auswirkungen von Informatikinvestitionen in den Kategorien „Strategie
und Wettbewerb“, „Qualität“, „Flexibilität“, „Produktivität“, „Kosten“ und
„Mitarbeiter“ zu messen (Potthof 1998 S. 10). Parker/Benson verbinden in ihrem Bewertungsmodell „Information Economics“ quantitative und qualitative
Nutzenpotenziale mit der Einschätzung der Risiken, die eine Realisierung von
Informatikanwendungen begleiten (Parker/Benson 1988 S. 145).
Carr hat durch seinen Artikel „IT doesn’t matter“ in der Harvard Business Review eine weitreichende Diskussion über den Nutzen der Informatik angestossen (Carr N.G. 2003). Gemäss seinen Aussagen wird die Informatik, ähnlich
wie früher z.B. die Elektrizität immer mehr zu einem „Rohstoff“, der von allen
Unternehmen eingesetzt wird, ohne einen Differenzierungsvorteil gegenüber
der Konkurrenz zu bringen. Diese Aussage muss relativiert werden. Während
Hard- und Software wirklich weitgehend austauschbare Produkte geworden
sind, gilt dies nicht für die Realisierung und Implementierung von Informatikanwendungen in einem Unternehmen. Jedes Unternehmen verfügt heute zwar
123
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel IV Erfolgreicher Einsatz
über ein ERP, aber der Nutzen davon entsteht erst durch die Qualität der Implementierung. So auch bei E-Business Anwendungen. Erst die weitgehende
Ausrichtung auf die Informationsbedürfnisse der Kunden und die konsequente
Realisierung der E-Business Anwendungen zusammen mit den benötigten Prozessänderungen ermöglichen einem Unternehmen den Aufbau und Erhalt eines
Konkurrenzvorteils. Der Einsatz von E-Business bedeutet immer eine Unterstützung der Geschäftsprozesse durch moderne Mittel der Informationstechnologie. Hat eine Firma ihre Prozesse und Abläufe im Griff und werden diese optimal durch Hilfsmittel, unter anderem eben E-Business Anwendungen unterstützt, kann sie einen Vorteil am Markt erzielen, sei es über eine höhere Effektivität und damit einem verbesserten, differenzierten Angebot für den Kunden
oder einer besseren Effizienz und damit tieferen Prozesskosten. Carr hat recht
in dem Sinne, dass die Verbesserungen, die heute durch den Einsatz von neuen
Informatikanwendungen in den Geschäftsprozessen erreicht werden, nicht
mehr die gleichen Effektivitäts- und Effizienzsprünge erlauben wie vor etwa 20
Jahre, als Aktivitäten noch manuell durchgeführt wurden.
1.1
„Erfolgreicher Einsatz von E-Business im Vertrieb heisst die
„richtigen“ Anwendungen auswählen und diese „richtig“ einführen“
Der Einsatz von E-Business Anwendungen ist dann erfolgreich, wenn damit
Effektivität oder Effizienz im Vertriebsprozess steigen. Diese Prozessverbesserung kann quantitativer, z.B. über tiefere Prozesskosten, oder qualitativer, z.B.
über höhere Kundenzufriedenheit, Natur sein.
Um diese Effektivitäts- oder Effizienzverbesserungen zu erreichen, müssen
diejenigen E-Business Anwendungen ausgewählt werden, welche die geplanten
Prozessverbesserungen auch wirklich unterstützen. Neben den Nutzenpotenzialen sind bei der Einführung von E-Business auch die Risiken entsprechend zu
berücksichtigen.
124
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
2
Kapitel IV Erfolgreicher Einsatz
Auswahl von E-Business Anwendungen
Eine Analyse der Anforderung der Zielgruppen sowie der Art des Geschäfts
bestimmt die für einen Hersteller grundsätzlich interessanten E-Business Anwendungen (Abbildung IV-1). Ihre Nutzenpotenziale und Risiken entscheiden,
welche dann auch implementiert werden.
Abklären der Anforderungen
der Zielgruppen in der Art des
Geschäfts des Herstellers
• Informations- und Erklärungsbedarf
• Interaktions-, Koordinations- und
Entlastungsbedarf
• Lösungs- und Anpassungsbedarf
Individualisierungsgrad
hoch
tief
I
Anlagen/
Projekt
- Geschäft
III
SpotGeschäft
Einmalkauf
II
Customer
Integration
-Geschäft
IV
Commodity
Geschäft
Art des
Kaufs
Wiederholkauf
2. Beurteilung der
E-Business
Anwendungen
Nutzwertanalyse
• Gewichten der Nutzenpoteniale
und der Risiken
• Bewerten der Nutzenpotenziale
und Risiken
3. Auswahl der zu
realisierenden
Anwendungen
Entscheid für oder gegen
die Realisierung
• Einschätzen der Resultate
der Nutzwertanalyse
hoch
Nutzenpotentiale
• Effektivität im Vertrieb verbessern
• Effizienz im Vertrieb verbessern
• Wirtschaftlichkeitsrechnung
Risiken
• Prozessrisiken
• Projektrisiken
• Informatikrisiken
Nutzen
1. Bestimmen der
möglichen E-Business
Anwendungen
tief
tief
Risiken
hoch
Mögliche E-Business
Anwendungen
Abbildung IV-1 Auswahl von E-Business Anwendungen
2.1
Bestimmen möglicher E-Business Anwendungen
Am Anfang der Auswahl von E-Business Anwendung muss ein Hersteller
mögliche Anwendungen aufgrund der Anforderungen der Zielgruppen bestimmen. Diese hängen weitgehend vom „Grad der Individualisierung der Produkte“ und der „Art des Kaufs (Einmalkauf –Mehrfachkauf)“ ab. Die „Verteilung
der Marktmacht“ zwischen Hersteller und Zielgruppen definiert den Freiheitsgrad des Herstellers in Bezug auf die Einführung von E-Business.
125
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
2.1.1
Kapitel IV Erfolgreicher Einsatz
Art des Geschäfts: Typologien für das Industriegütergeschäft
Je nach der Art des Industriegutes und der Art der Beziehung zwischen den
Partnern im Vertriebssystem unterstützen unterschiedliche E-Business Anwendungen den Vertriebsprozesses. Um diese Unterschiede zu verdeutlichen und
den Herstellern eine Entscheidhilfe dafür zu geben, welche Anwendungen für
ihre Situation Sinn machen, eignet sich die von Backhaus definierte Typologie
für das Industriegütergeschäft. Die beiden Dimensionen „Einzeltransaktion –
Kaufverbund“ sowie „Einzelkunde – Anonymer Markt“ bestimmen vier unterschiedliche Geschäftstypen: Anlagen-, Produkt-, Zuliefer- sowie Systemgeschäft (Backhaus 2003 S. 324). Kleinaltenkamp unterscheidet das Business-toBusiness Geschäft nach der Integrativität der Leistungen und der Intensität der
Geschäftsbeziehungen. Auch er gliedert in vier Geschäftstypen: Im Anlagengeschäft werden komplexe Projekte an einen einzelnen Kunden vermarktet. Im
Spotgeschäft werden standardisierte Leistungen gegenüber einem anonymen
Markt vertrieben, ohne enge Integration zwischen Herstellern und Kunden. Das
Customer Integration Geschäft zeichnet sich dadurch aus, dass für einzelne
Kunden spezifische Leistungen entwickelt werden, die der Kunde längerfristig
einsetzt. Die langfristige Beziehung zwischen Anbieter und Kunden zeichnet
diesen Geschäftstyp aus. Im Commodity Geschäft werden einzelne Leistungen
vermarktet, die aber eine – oft technologische – Beziehung aufweisen. Der
Vertriebsprozess unterscheidet sich nach Art des Geschäfts.
In Anlehnung an Kleinaltenkamp liegt der vorliegenden Arbeit eine Typologie
nach dem Grad der Individualisierung des Angebots und der Art des Kaufs
(Einmalkauf oder Wiederholungskauf) zu Grunde. Der Grad der Individualisierung bestimmt den Vertriebsprozess und damit den Einsatz von E-Business.
Einmalkauf oder Wiederholungskauf bestimmt die Beziehung zwischen den
Partnern und damit die Intensität und Art der Integration mit E-Business Anwendungen. Ergänzend dazu haben für den Entscheid für oder gegen die Implementierung von E-Business Anwendungen Überlegungen zur Asymmetrie
der Interessen der Hersteller und Kunden hohe Bedeutung. Die Marktmacht
entscheidet, wer seine Interessen durchsetzt.
126
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
2.1.2
2.1.2.1
Kapitel IV Erfolgreicher Einsatz
Bestimmungskriterien für E-Business
Grad der Individualisierung der Produkte bestimmt die Art des Vertriebprozesses und damit die sinnvollen Funktionalitäten von EBusiness
Die unterschiedliche Art der Zusammenarbeit von Herstellern, Absatzpartnern
und Kunden beeinflusst die Wahl der entsprechenden E-Business Tools (Hess
et al. 2003 S. 20). Für den Hersteller geht es also darum, die Kundenanforderungen im Vertriebsprozess zu analysieren und danach zu entscheiden, welche
durch E-Business Anwendungen unterstützt werden sollen. Je nach den hauptsächlichen Verbesserungszielen in den drei Zielbereichen Informations-, Interaktions- und Lösungsbedarf kommen andere E-Business Anwendungen in
Frage. Der Online Konfigurator verbessert vor allem die interne Integration
und die Integration mit Absatzpartnern. Die Integration mit Kunden wird dagegen eher weniger erleichtert, weil die Konfiguratoren schwierig zu bedienen
sind und Lösungen oft nicht vollständig konfigurierbar sind. Das Online Projektmanagement erlaubt eine mittlere Integration mit internen Partnern, Absatzpartnern sowie Kunden.
Integration der Vertriebs- und Evaluationsprozesse geschieht dadurch, dass Aktivitäten der Hersteller und Kunden mit E-Business Anwendungen unterstützt
werden (Abbildung IV-2). Grundsätzlich können die Tätigkeiten der Kunden
vom Bezug von Informationen über die Auswahl und Definition der konkreten
Produkte bis zur Zusammenarbeit in der Offertephase und dem gemeinsamen
Engineering von Anlagen online durchgeführt werden. Diese Aktivitäten unterscheiden sich nach dem Individualisierungsgrad der Produkte.
127
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Aktivitäten im
Evaluationsprozess der
Zielgruppen
E-Business
Anwendungen
Finden potentieller
Lieferanten
Kapitel IV Erfolgreicher Einsatz
Aktivitäten im
Vertriebsprozess der
Hersteller
Produkte und deren Nutzen
vorstellen
Spezifikationen,…und
Verfügbarkeiten,… beziehen
Online
Informationen
Stamm- und BewegungsDaten vermitteln
Know-how über die Produkte
beziehen
E-Learning
Dem Kunden Know-how über
die Produkte vermitteln
Produkte auswählen und
bestellen
Online Katalog
Informationen über
Produktattribute vermitteln
Produkte selber
zusammenstellen
Online Konfigurator
Kundenspezifische Produkte
anbieten
Evaluationsprojekt mit
Lieferanten durchführen
Einsatz der gleichen Daten
im Evaluationsprozess
te
kte
uk
du
d
o
o
r
r
np
en
rdp
nte
da
lag
a
n
n
i
r
a
A
St
Va
Offertprojekt mit Kunden
durchführen
Online Collaboration
Engineering zusammen mit
Lieferanten durchführen
Einsatz der gleichen Daten
im Offertprozess
Engineering zusammen mit
Kunden durchführen
Anwendung kann
Vertriebsprozess
unterstützen
Abbildung IV-2 Aktivitäten in Evaluation und Vertrieb mit Bezug zur Art der
Produkte und möglichen E-Business Anwendungen
Die Art der E-Business Anwendung beruht auf der Art der vertriebenen Produkte (Bogaschewsky 2001 S. 173). Kundenspezifisch geplante und ausgeführte Anlagen erfordern einen anderen Vertrieb als ein auf Lager gefertigtes Standardprodukt. Die Wahl der E-Business Anwendungen hängt davon ab, ob die
Leistungsdefinition mit oder ohne weitgehende Interaktion zwischen Hersteller
und Kunden zu Stande kommt.
Für Standardprodukte, die ohne Interaktion zwischen Hersteller und Kunden
während der Leistungsdefinition erstellt werden, genügt ein online Katalog.
Variantenprodukte werden aufgrund von Kundenanforderungen aus Standardmodulen gefertigt. Das optimale Zusammenstellen dieser Produkte kann durch
Konfiguratoren
unterstützt
werden.
Der
Vertriebsprozess
im
Anla-
gen/Projektgeschäft mit umfassender Interaktion zwischen Hersteller und Kunden während der Leistungsdefinition kann durch Online Engineering und weiteren Anwendungen im Bereich der Online Collaboration unterstützt werden.
128
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel IV Erfolgreicher Einsatz
Die drei in Kapitel II vorgestellten ABB Geschäftseinheiten unterstützen den
Vertriebsprozess mit unterschiedlichen E-Business Anwendungen. "ABB Standardprodukte" verbessert über einen Online Katalog und den Zugriff auf online
Daten die Kundenbindung. "ABB Variantenprodukte" verbessert über einen
Konfigurator und den Zugriff auf die online Daten sowie über Online Engineering die Zusammenarbeit mit den Kunden. "ABB Anlagen" hat es durch Modularisierung der Anlagen geschafft, dies über Konfiguratoren zusammenzustellen zu können. Für den Einbezug der Zielgruppen in den Offert- und Erstellungsprozess der Anlagen wird Online Collaboration eingesetzt.
Da erfolgreiche E-Business Anwendungen ihren Nutzen aus der optimalen Unterstützung von adäquaten Geschäftsprozessen ziehen, stellen sich die grössten
Herausforderungen auch im Zusammenhang mit diesen Prozessen. Die Analyse
und Verbesserung der Prozesse in Zusammenarbeit mit den Zielgruppen ist dabei der erste Schritt vor der Einführung von E-Business. Unterschätzung der
Prozessänderungen und mangelndes Prozess-Know-how bilden wichtige Hinderungsgründe für den Erfolg von E-Business Anwendungen (Söhlemann 2002
S. 12).
Die Abfolge „Prozessanalyse – Prozessoptimierung– Entscheid für oder gegen
E-Business Anwendungen“ greift jedoch zu kurz. E-Business Anwendungen
beeinflussen die Geschäftsprozesse, weil sie neue Möglichkeiten für deren Optimierung eröffnen. So machten E-Business Anwendungen die gewünschte enge Integration der Grosshändler bei “ABB Standardprodukte” zum Teil erst
möglich. Der Konfigurator bildet einen wichtigen Baustein dafür, dass "ABB
Anlagen" das Ziel der Modularisierung der Anlagen, d.h. den Schritt von kundenindividuell geplanten Anlagen zu Variantenprodukten überhaupt andenken
konnte. Das Ziel der Konzentration der Tätigkeiten auf wenige Einheiten der
"ABB Anlagen" bei gleichzeitig stärkerer Zusammenarbeit dieser Einheiten
wird zum Teil erst durch Online Collaboration Anwendungen möglich.
129
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
2.1.2.2
Kapitel IV Erfolgreicher Einsatz
Die Art des Kaufs (Einmalkauf - Wiederholungskauf) bestimmt die
Integration zwischen Hersteller und Zielgruppen und damit auch
die sinnvolle Stärke der Integration mit E-Business
Die Ausgestaltung des Vertriebssystems, d.h. die Beziehung zwischen Hersteller, Absatzpartner und Kunden bestimmt die Art der Integration zwischen Hersteller und Zielgruppen (Andrews 2002 S. 1). Eine auf einzelne Verkaufstransaktionen ausgerichtete Beziehung zwischen Kunden und Hersteller lässt andere
E-Business Anwendungen als sinnvoll erscheinen als eine langfristige, transaktionsintensive Partnerschaft zwischen Hersteller und Kunden. Je langfristiger
und intensiver die Beziehungen zwischen Kunden und Hersteller sind, desto
eher lohnt sich die Realisierung von E-Business Anwendungen die eine hohe
Integration der Partner auf Prozess- und Informatikebene erfordern, wie z.B.
Online Engineering. Je enger die Beziehung zwischen Hersteller und Kunden,
desto eher lohnen sich der Austausch von Daten und Anwendungen (Abbildung
III-13) über Content Syndication, wie z.B. implementiert durch "ABB Standardprodukte"1. für die direkten Kunden, die Grosshändler.
Die Integration wird auch je nach Grösse und Bedeutung des Kunden unterschiedlich stark implementiert. Ericcson bietet eine Konfiguratorenlösung in
drei verschiedenen Arten an, je nach Art der Partner im Vertriebssystem:
„Partners often add products and services to complement Ericsson products and
were in need of a tool that would allow them to design offerings around Ericsson products. Ericsson decided therefore to develop a Web-enabled sales tool
built on top of its Configurator. It was rolled out in three different ways: as a
central application in Ericsson’s Web shop, geared toward small businesses
without a purchasing system; as a stand-alone version for partners’ sales people
to use offline and with intranets; and as a version that can be embedded in a
partner’s infrastructure. In the telecommunications industry, there is often little
difference among competing products, rendering them interchangeable and
creating the imperative for Ericsson to base its differentiation on price and ser-
1
Vgl. II 2.1, S. 25
130
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel IV Erfolgreicher Einsatz
vice. Ericsson Enterprise faced this challenge by offering its partners a tool that
makes it easy to sell Ericsson products. The company went one step further,
allowing partners with multi-supplier relationships to use the Ericsson sales
tool to sell non-Ericsson products and services”(Aberdeen Group 2002 S. 2).
Oft werden dabei unterschiedliche Angebote für Kundensegmente zur Verfügung gestellt. Auch Saurer realisierte im Bereich der Ersatzteile unterschiedliche Arten der Integration. Grosse Kunden erhalten die Daten via Content Syndication zur Verarbeitung in den internen Systemen. Mittlere Kunden werden
über eine einfache Schnittstelle in die Saurer Systeme integriert, dabei übernehmen die Kunden einen grösseren Anteil des Aufwands der Integration. Für
kleine Kunden wurde der Webshop realisiert1. Gleich geht Schindler vor. Die
grossen Hotelketten fordern die Integration der Schindler-Daten in ihre internen Systeme. Die Systeme der Hotels sind sehr unterschiedlich, was zu grossem Aufwand für Schindler führt. Für kleinere Kunden wie z.B. Architekturbüros werden Informationen auf der Website, die dort durch die Kunden bezogen
werden können.
2.1.2.3
Die Verteilung der „Marktmacht“ zwischen Hersteller und Zielgruppen bestimmt, wessen Interessen sich durchsetzen und damit
den Freiheitsgrad des Herstellers beim Einsatz von E-Business
Hersteller und Kunden haben z.T. unterschiedliche Interessen. Dies beeinflusst
die Art und Weise des Einsatzes von E-Business. Tabelle IV-1 zeigt Beispiele
unterschiedlicher Interessen von Hersteller und Kunden. So kann eine erhöhte
Transparenz für die Kunden positiv sein, für den Hersteller aber die Flexibilität
im Abwicklungsprozess verringert. Oft erhöht der Einsatz von E-Business die
Standardisierung der Angebote des Herstellers. Transparenz und Standardisierung nutzen den Kunden, da z.B. Angebote leichter mit Konkurrenzangeboten
verglichen werden können, dies ist aber für Hersteller nicht unbedingt ein Vorteil: „Transparency and free access to real-time information between partners is
1
Vgl. Anhang B
131
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel IV Erfolgreicher Einsatz
central to most of the advantages e-technologies promise. But in real life, questions exist about intellectual property rights, data security, the fear of losing
valuable information to competitors, and the fear of providing OEMs with too
much information about cost structures and inventories that could be used to
squeeze margins of suppliers” (E-Businesswatch 2003 b S. 146).
Asymmetrie der Interessen von Herstellern und Zielgruppen
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Der Hersteller will
Aufgaben im Vertrieb wie z.B.
Konfiguration an Zielgruppen abgeben
Die Informationen auf einer Website
zur Verfügung stellen
Standardfragen an Kunden delegieren
Informationen den Zielgruppen nur
begrenzt zur Verfügung stellen, da
diese z.T. als Konkurrent empfunden
wird
Flexibilität nicht verlieren (z.B. ein
Produkt an einen Kunden mit einem
Problem senden, obwohl der Kunde
das Tracking der Fertigung seines
Produkts einsehen kann)
Die Kunden über seine E-Business
Anwendungen in den Vertriebsprozess
einbeziehen
Den Partner über E-Learning
ausbilden
Den Kunden viele Features zur
Verfügung stellen
Dem Kunden hohe Sicherheit im EBusiness bieten
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Die Zielgruppen wollen
Sich nicht mit komplexen
Konfiguratoren auseinandersetzen
Die Informationen in die eigenen
Systeme integriert erhalten (mit
Update durch den Hersteller)
wie bis anhin dem Ansprechpartner
beim Hersteller telefonieren
Transparenz über sämtliche
Stammdaten (Zugriff auf Stücklisten,
Zeichnungen der Teile, ...)
Transparenz über Bewegungsdaten
(Lagerstand, Tracking der
Bestellungen)
Hersteller über die eigenen Supplier
Website Anwendungen in den
Einkaufsprozess einbeziehen
Keine Zeit für das Lernen der
Produkte des Herstellers aufwenden
Einfache E-Business Anwendungen
Keine Einschränkungen durch
Sicherheitshürden (ID/Passwörter,...)
Tabelle IV-1 Asymmetrie der Interessen zwischen Hersteller und Zielgruppen
Die Asymmetrie der Interessen bei der Einführung von E-Business Anwendungen war in den Praxisbeispielen immer wieder ein Thema. Die Anwendungen
machen den oft latenten Konflikt zwischen Hersteller und direkten Kunden offensichtlicher, die Rollenverteilung zwischen Hersteller, Direkt- und Endkunden kann sich ändern (Mudumbi/Aggarwal 2002 S. 3, Stoller-Schai 2003 S.
221). E-Business Anwendungen erlauben es z.B. Industriegüterunternehmen,
einfacher direkt mit den Endkunden Kontakt aufzunehmen. Dadurch kann der
„Filter“ des Absatzpartners durch den Hersteller umgangen werden, wobei sich
im Industriegütergeschäft die echte Disintermediation (Wegfall des Absatzpartners und reiner Vertrieb über das Internet durch den Hersteller) nicht
132
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel IV Erfolgreicher Einsatz
durchsetzen konnte, weil die Absatzpartner Aufgaben übernehmen, die nicht
durch die Hersteller übers Internet abgedeckt werden können, wie z.B. lokale
Präsenz, One Stop Shopping für mehrere Produkte, die Auslieferungslogistik in
den lokalen Märkten, Übernahme des First Level Service,.... Hersteller, die einen grossen Teil ihres Umsatzes über Absatzpartner erzielen, dürfen bei der
Einführung von E-Business Anwendungen keinen Alleingang wagen. Es ist
wichtig die Absatzpartner in die Einführung von E-Business Anwendungen
einzubeziehen, da die Auswirkungen von neuen Informations- und Transaktionsmöglichkeiten die Aufgaben der Absatzpartner ändern kann.
Die Asymmetrie der Interessen zeigte sich ebenfalls in den Resultaten der Umfrage bei Industriegüterherstellern. Der wichtigste Faktor, der die Hersteller
von der Einführung weiteren E-Business Anwendungen abhält ist die Zurückhaltung bei der Veröffentlichung von geschäftskritischen Daten (Abbildung
IV-3). Sogar wenn diese Informationen bereits in Papierform bei Kunden vorliegen, sind die Hersteller vorsichtig, weil die Übermittlung übers Internet potenziell der Konkurrenz den Zugriff auf diese Daten ermöglichen könnte. Auch
Easton/Araujo (2003 S. 437) fragen, ob mehr Offenheit wirklich besser sei. Ihre Antwort macht vorsichtig: der stärkere Partner kann seine höheren Erwartungen beim weniger starken Partner durchdrücken. Bezüglich der Auswirkung
des Internet zeigt die Erfahrung, dass es noch nicht zu einer signifikanten
Preisangleichung z.B. in den verschiedenen Ländern geführt hat. Offensichtlich
herrscht bei den Anbietern stillschweigende Übereinstimmung, die lokalen
Preisunterschiede weiterhin aufrecht zu erhalten.
133
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel IV Erfolgreicher Einsatz
Faktoren, die gegen die Einführung von E-Business sprechen
Die erhöhte Transparenz kann zu einem Powershift
zu den K unden führen, d.h. die K unden erhalten
mehr Verhandlungsmacht
Die Gefahr besteht, dass wir Flexibilität verlieren,
da Kunden Zugriff auf unsere internen Daten erhalten
25%
8%
Unsere Kunden bestimm en, welche Art von E-Business
Anwendungen realisiert wird
33%
22%
Die Kunden sind nicht bereit, Aufgaben wie Konfigurationen oder Informationsabfragen online auszuführen
13%
W ir befürchten, andere Angebote von uns zu
kannibalisieren (z.B. offline Services gegenüber online
Services)
13%
Die kulturellen U nterschiede in den Absatzländern
sind sehr gross & es ist schwierig, eine E-Business
Anwendung für alle K unden zu realisieren
39%
42%
8%
17%
21%
46%
W ir sind sehr zurückhaltend, was die Veröffentlichung
von geschäftskritischen Inform ationen im Internet betrifft
Die Kosten-/N utzenrechnung geht unserer Ansicht
nach nicht auf
21%
8%
0%
33%
29%
20%
40%
trifft voll und ganz zu
60%
80%
trifft eher zu
Abbildung IV-3 Faktoren, die gegen die Einführung von E-Business Anwendungen sprechen (Herstellerumfrage N=85)
134
100%
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel IV Erfolgreicher Einsatz
Die Einführung von E-Business Anwendungen verknüpft Prozesse der Hersteller und der Kunden/Absatzpartner. Damit beide an einer weitergehenden Integration mit E-Business Anwendungen interessiert sind, müssen entweder beide
einen Mehrwert erhalten oder einer der Partner muss seine Interessen durchsetzen können. Falls der Kunde oder Absatzpartner einen bestimmenden Einfluss
ausüben kann, bleibt dem Hersteller keine oder nur sehr beschränkte Freiheit
bei der Bestimmung seiner E-Business Anwendungen. Beispiel dafür ist die
"ABB Variantenprodukte", die beim Kontakt mit einem grossen amerikanischen Kunden das Supplier Extranet dieses Unternehmens einsetzen muss obwohl die eigenen E-Business Anwendungen vorteilhafter wären. Auch ein
OEM wie DaimlerChrysler gibt auf der Website ganz einfach vor: „DaimlerChrysler will prescribe the methods of communication between seller and DaimlerChrysler and the seller agrees to follow DaimlerChrysler'
s prescriptions"1. In
solchen Fällen werden die Lieferanten praktisch gezwungen, die E-Business
Anwendungen der Hersteller zu übernehmen.
Die Verhaltensalternativen des Herstellers hängen von der Verteilung der
Marktmacht ab (Abbildung IV-4). Die dominante Firma gestaltet die Koordination zwischen sich und den anderen Unternehmen (Batt/Purchase 2004 S. 170).
Falls der Kunde/Absatzpartner über die Marktmacht verfügt, dürfte der Hersteller dessen E-Business Anwendungen übernehmen oder Daten in die Anwendungen der Kunden/Absatzpartner integrieren. Falls der Hersteller über genügend Marktmacht verfügt, kann er über die Einführung der E-Business Anwendungen autonom entscheiden. Interessant auch die hohe Zustimmung zur Aussage „Unsere Kunden bestimmen, welche Art E-Business Anwendungen realisiert wird“. Das ist ein klarer Hinweis darauf, dass der Freiheitsgrad für EBusiness Anwendungen im Vertrieb für viele Hersteller aufgrund der Verteilung der Marktmacht beschränkt bleibt.
1
http://extranet.daimlerchrysler.com
135
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Partner
verfügt
über
Marktmacht
E-Business Anwendung in
Absprache mit den Partnern
realisieren
E-Business Anwendung
einführen und durchsetzen
Hersteller
verfügt
über
Marktmacht
Nutzen der E-Business
Anwendung liegt eher
beim Hersteller
Kapitel IV Erfolgreicher Einsatz
E-Business Anwendung
gemäss den Anforderungen
des Partners realisieren (z.B.
Content Syndication)
E-Business Anwendungen im
Hinblick auf
Effektivitätsverbesserungen
realisieren
Nutzen der E-Business
Anwendung liegt eher
beim Partner
Abbildung IV-4 Marktmacht und Verteilung des Nutzens bestimmen die Verhaltensalternativen des Herstellers (in Anlehnung an Staudacher 1993 S. 36)
E-Business Anwendungen beeinflussen z.T. aber auch die Machtverhältnisse
zwischen Herstellern und Kunden. Als Begleiterscheinung des E-Procurement
insbesondere im Handel, aber auch in den herstellenden Industrien, konnte gemäss Hannes Selhofer von E-Business Watch ein „Power-Shift“ innerhalb der
Wertschöpfungskette von den Zulieferern hin zu den Nachfragern beobachtet
werden1. Dies vor allem bei Standardgütern. Der Kunde und nicht der Hersteller bestimmt, welche Art der elektronischen Integration realisiert werden soll.2
So fordert ABB als Kunde von Lieferanten indirekter Produkte die Integration
der Daten in die internen ABB Systeme. Heute sind bei der ABB Schweiz 26
Lieferanten im ABB Einkaufsystem so integriert. Diese Kataloge im ABB Einkaufssystem werden durch die Lieferanten aktualisiert.
1
Vgl. Anhang B
2
Vgl. Anhang B
136
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel IV Erfolgreicher Einsatz
"E-Business solutions, such as e-procurement, SCM, and e-markets could create power asymmetries within industry groups and supply chains. Smaller suppliers, especially those producing simple mechanical parts/components fear increased price competition, reducing margins to an un-economic level. (EBusinesswatch 2003a S. 47).
2.1.3
Zusammenfassung: Bestimmungskriterien für E-Business
Drei Kriterien bestimmen das E- Business Portfolio eines Industriegüterherstellers: der Individualisierungsgrad der Produkte, die Art des Kaufs (EinmalkaufWiederholungskauf) und die Verteilung der Marktmacht zwischen Hersteller
und Kunden (Abbildung IV-5).
BasisFunktionalitäten
Bsp. Online
Kataloge,
Online
Informationen,...
hoch
1. Individualisierungsgrad
der Produkte bestimmt die Funktionalität
Weitergehende
Funktionalitäten
Bsp. Online
Konfiguratoren,
Online
Engineering,...
3. Verteilung der
Markmacht
bestimmt den
Freiheitsgrad der
Hersteller
I
Anlagen/
ProjektGeschäft
II
Customer
IntegrationGeschäft
III
SpotGeschäft
IV
CommodityGeschäft
tief
Einmalkauf
2. Art des Kaufs
bestimmt die Art der Integration
Lose
Integration
E-Business über
das Web
Wiederholkauf
Enge
Integration
Bsp.: Content Syndication
Online Collaboration
Abbildung IV-5 Drei Kriterien bestimmen den Einsatz von E-Business Anwendungen im Vertrieb von Industriegütern (in Anlehnung an Kleinaltenkamp 2000
S. 604)
137
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel IV Erfolgreicher Einsatz
Der Individualisierungsgrad der Produkte bestimmt die Funktionalitäten der EBusiness Anwendungen und den Nutzen bezüglich Effektivitätssteigerung und
Effizienzgewinn. Die Art des Kaufs (Einmalkauf - Wiederholkauf) bestimmt,
wie sehr sich eine Integration auf Prozess- und Informatikebene zwischen Hersteller und Kunden lohnt. Als Drittes beschränkt die Marktmacht den Freiheitsgrad des Herstellers bei der Wahl von E-Business Anwendungen und in Bezug
auf die Integration von Daten und Anwendungen zwischen Herstellern und
Kunden. Das führt zu folgender Ausprägung von E-Business in den vier Arten
des Geschäfts gemäss Abbildung IV-5:
I.
Der Quadrant „Anlagengeschäft“ umfasst Unternehmen, die kundenindividuelle Anlagen/Projekte an wechselnde Kunden liefern. Unterstützung für den Vertrieb dieser Art Produkte bringen Online Collaboration
Anwendungen (Online Projektmanagement,...). Die Partner einigen sich
für die Dauer des einzelnen Projekts darüber, ob die Anwendungen oder
des Herstellers eingesetzt werden. Konfiguratoren sind ebenfalls einsetzbar als Grundlage für die kundenspezifische Ausgestaltung einer
Anlage. Beispiel sind die "ABB Anlagen"1, die für Energieversorgungsversorger Anlagen erstellt, die danach für bis zu 40 Jahre in Betrieb
sind.
II.
Im Bereich des „Customer Integration Geschäfts“ mit für Kunden individuell erstellten Produkte kann sich die weitgehende Integration der
Partner durch die gemeinsame Realisierung von E-Business Anwendungen lohnen, da der Vertriebsprozess häufig und über längere Zeit mit
den gleichen Kunden abläuft. Beispiel dazu ist das Online Engineering
(Bsp. Man/ Liebherr Kapitel IV) und die kundenspezifischen Websites
der "ABB Variantenprodukte", die kundenindividuelle Komponenten für
OEM entwickelt und fertigt.
III.
Der Quadrant „Spot-Geschäft“ bezeichnet Unternehmen, die standardisierte Produkte ohne langfristige Bindung an ihre Kunden verkaufen.
1
Vgl. II 2.3, S. 32
138
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel IV Erfolgreicher Einsatz
Der Lösungs- und Anpassungsbedarf kann über einen online Katalog
unterstützt werden. Online Informationen im Bereich der Stammdaten
werden angeboten, wie das Beispiel der Schindler aufzeigt. Weitergehende Online Informationen wie Preise und Bewegungsdaten werden
dabei meist nicht offen gelegt, solange die potentiellen Kunden nicht registriert wurden. Online Kataloge sind zum Teil sehr erfolgreich, wie
das Beispiel der Partner der "ABB Standardprodukte" aufzeigt, die bereits einen wesentlichen Teil online vertreiben. Ob dieser Online Katalog durch den Hersteller oder den Absatzpartner zur Verfügung gestellt
werden soll, hängt von den Anforderungen der Endkunden ab. Allenfalls
kann der Hersteller über "Shared Services" den Online Katalog unterhalten und über die Websites und in Verbindung mit den Partnern anzeigen
lassen.
IV.
Im Bereich des „Commodity Geschäfts“ geht es darum, den Zielgruppen
die für sie nötigen Stamm- und Bewegungsdaten zur Verfügung zu stellen, um ihnen ihre Arbeit, z.B. bei der Erstellung von Offerten für die
End-Kunden zu erleichtern. Dies kann über Content Syndication und
Shared Services geschehen. Diese Unternehmen stellen den Kunden elektronische Daten zur Verfügung, die diese in ihre internen Systeme integrieren, womit Endkunden den Vertriebsprozess übernehmen. Beispiele dafür sind "ABB Standardprodukte", Nokia und Titex.
2.2
Beurteilen und Auswahl von E-Business Anwendungen
Um aus den aufgrund der im letzten Abschnitt vorgestellten drei Kriterien „Individualisierungsgrad der Produkte“, „Art des Kaufs (Einmalkauf –
Mehrfachkauf“) und „Verteilung der Marktmacht“ bestimmten möglichen EBusiness Anwendungen die für eine Einführung interessanten auszuwählen,
werden diese auf ihre Nutzenpotenziale und Risiken hin beurteilt (Tabelle
IV-2). Zum einen wird analysiert, wie eine E-Business Anwendung die Anforderungen der Zielgruppen besser erfüllt, zum anderen geht es darum zu
139
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel IV Erfolgreicher Einsatz
bestimmen, wie eine Anwendung Prozess- sowie weitere Kosten spart.1. Für die
Gewichtung und Bewertung der Nutzenpotenziale und Risiken wird eine
Nutzwertanalyse erstellt (Nagel 1990 S. 94, Parker/Benson 1988 S. 145). Für
diese Bewertung sind Vertreter des Managements, der Linienmitarbeitenden,
der Informatikmitarbeitenden sowie im Idealfall der Zielgruppen einzubeziehen.2 Durch die Gewichtung der Kriterien werden die Verantwortlichen dabei
unterstützt, die unterschiedliche Bedeutung der Faktoren einzuschätzen, z.B.
der Verbesserung der Effektivität im Vertrieb, die oft ohne quantitativen Nutzen für das Unternehmen vorgenommen werden gegenüber der Wirtschaftlichkeitsrechnung, d.h. dem Erfüllen quantitativer Zielvorgaben des Unternehmens.
So werden sowohl eine einseitig qualitative Bewertung wie eine alleinige Einschätzung aufgrund der Wirtschaftlichkeitsrechnung (Seufert 2004 S.7) vermieden.
1
Vgl. Nutzenpotenziale und Risiken der E-Business Anwendungen in Kapitel III
2
Vgl. IV 3.1, S. 117
140
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Effektivität im
Vertrieb verbessern
Effizienz im Vertrieb verbessern
Wirtschaftlichkeitsrechnung
•
•
Kapitel IV Erfolgreicher Einsatz
Nutzenpotenziale
Welche Zielgruppen sind die Ansprechpartner der E-Business Anwendung?
Wie trägt diese E-Business Anwendung dazu bei, die Anforderungen der Zielgruppen (Informations- und Erklärungsbedarf; Interaktions-, Koordinations- und
Entlastungsbedarf sowie Lösungs- und Anpassungsbedarf) - schneller, für die
Zielgruppen günstiger und qualitativ besser zu erfüllen?
•
Wie trägt die E-Business Anwendung dazu bei, Prozess- und weitere Kosten im
Vertrieb des Herstellers zu senken?
•
Werden die im Unternehmen erforderlichen Werte der Wirtschaftlichkeitsrechnung erreicht? Wie sind die Auswirkungen dieser E-Business Anwendung in bezug auf Umsatzsteigerungen und/oder Kostensenkungen verglichen
mit den einmaligen und laufenden Kosten für die Realisierung und den Betrieb?
Risiken
•
Prozessrisiken
•
•
Projektrisiken
•
•
Informatikrisiken
•
•
Welche negativen Auswirkungen kann diese E-Business Anwendung auf das
Geschäft haben, z.B. erhöhter Konkurrenzdruck, tiefere Loyalität der Kunden,
höhere Kundenerwartungen, Konflikte in Verkaufskanälen, Offenlegen vertraulicher Unternehmensinformationen, verminderte Flexibilität?
Wie gross ist die Wahrscheinlichkeit, dass diese Anwendung durch die Zielgruppe eingesetzt werden wird? Wie erfolgt die Unterstützung der Verhaltens1
änderung der Zielgruppen?
Kann ein professionelles Projektmanagement sicher gestellt werden? Übernimmt ein Verantwortlicher aus dem Managementteam die Projektsponsorship?
Wie gut werden die Zielgruppen in den Projektablauf integriert? Wird ein Referenzteam aus Mitarbeitern aller betroffenen Abteilungen bestimmt?
Wie gut ist die Zusammenarbeit und das gegenseitige Verständnis zwischen Informatikabteilung und der Linie?
Wie gut ist die Datenbasis im Unternehmen? Sind die Stammdaten der Produkte elektronisch vorhanden? Wie ist die Qualität der Daten einzuschätzen? Wie
gut ist der Prozess des Dokumentenmanagements eingeführt?
Wie gross ist die Auswirkung auf die bestehende Informatikinfrastruktur? Wird
die Implementierung neuer Komponenten nötig, z.B. im Zusammenhang mit der
Realisierung von Middleware-Anwendungen für die Integration in bestehenden
Informatikanwendungen wie dem ERP?
Wie hoch wird der Aufwand für das Realisieren einer adäquaten Zugriffssicherheit?
Tabelle IV-2 Frageliste für die Beurteilung der Nutzenpotenziale und Risiken
2.2.1
Wirtschaftlichkeitsrechnung
Effektivitäts- und Effizienzsteigerung durch eine E-Business Anwendung können qualitativer und quantitativer Natur sein. Den quantifizierbaren Nutzen
zeigt eine Wirtschaftlichkeitsrechnung vor und nach der Einführung einer EBusiness Anwendung. Dabei werden die internen und externen Investitionskosten (Hardware- und Softwareanschaffung, Entwicklungskosten, Ausbildung der
1
Vgl. IV 3.1, S. 117
141
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel IV Erfolgreicher Einsatz
Anwender) und die laufenden Kosten (Hard- und Softwarewartung sowie Weiterentwicklungen) in Beziehung gesetzt zum erwarteten quantitativen Nutzen,
d.h. den zu erwartenden Umsatzerhöhungen und Kosteneinsparungen durch die
Prozessverbesserungen.
Oft werden dabei nur die offensichtlichen Kosten in die Überlegungen einbezogen. Die unsichtbaren Kosten sind ebenfalls in die Wirtschaftlichkeitsrechnung aufzunehmen. Diese machen oft einen hohen Anteil der Kosten von EBusiness Anwendungen aus. Dazu gehören z.B. die Kosten für die Prozessänderungen oder die Kosten des Managements (Tabelle IV-3).
Sichtbare Kosten
Vorstudie
Evaluation
Implementierung
Betrieb
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Hardware
Software
Infrastruktur
Telekommunikation
Realisierungsarbeiten
Beratung
Planung, Design Website/Internetauftritt
Ausbildung
Sicherheitskosten
Tests
Hosting
Sicherheitskosten
Kosten von Systemunterbrüchen
Kosten für neue oder dem Ausbau
bestehender Infrastruktur
Laufende Kosten (Betrieb der Informatik- und Telekommunikationsinfrastruktur /Training)
Unsichtbare Kosten
•
Zeit des Managements für Abklärungen und Entscheide
•
Daten aufs Internetbasierte System
übertragen / Verbindung schaffen
Weniger Flexibilität wegen Automatisierung von Prozessen
Organisations-Kosten
Informationskosten bei Widerstand
gegen die Neuerungen
Produktivitätsverluste wegen Lernkurven der Mitarbeiter
Unsichtbare Kosten von Systemabstürzen
Kosten für Mitarbeiter, die an Training teilnehmen
•
•
•
•
•
•
Tabelle IV-3 Sichtbare und unsichtbare Kosten
Die Kosten einer E-Business Anwendung lassen sich üblicherweise einfach
bestimmen. Es muss jedoch sichergestellt sein, dass alle anfallenden Kosten
berücksichtigt werden. Dagegen bringt die Schätzung des quantitativen Nutzens oft grössere Probleme. Wie viel günstiger ist es beispielsweise, wenn ein
Kunde eine Anfrage über eine Website selber erledigt, anstatt dem Betreuer im
Unternehmen zu telefonieren, oder welcher quantitative Nutzen verspricht von
E-Learning. Oft helfen Schätzungen aufgrund von Benchmarks. Scorecards
werden erstellt, um die Entwicklung des Nutzens zu verfolgen (Apfel 2002 S.
142
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel IV Erfolgreicher Einsatz
4). Als Unterstützung dabei bieten sich Benchmark-Daten wie z.B. diejenigen
von Gartner an (Abbildung IV-6).
Abbildung IV-6 Kosten der Kundenkontakte (IVR: Interactive Voice Response)
(Elliot et al. 2001 S. 2)
Damit lassen sich die erwarteten Einsparungen aus E-Business Anwendungen,
wie z.B. dann, wenn die Kunden Anfragen über das Web direkt beantworten
anstatt mit Mitarbeitern des Herstellers zu telefonieren. Diese BenchmarkZahlen sind durch sinnvolle Annahmen an die konkrete Situation eines Herstellers anzupassen (Gomolski 2004 S. 3). Ebenso ist zu bedenken, dass verminderte Prozesskosten an einer Stelle von höheren Prozesskosten andernorts begleitet sein können. „If you implement self-service, you will benefit from a reduced head count by deflecting calls by redirecting them to your Web site. Fortunately, the projected reduction in the number of calls is happening; unfortunately, it’s not at the rate predicted. Also, head count reduction is causing
higher head count in other areas of the enterprises, such as content creation and
143
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel IV Erfolgreicher Einsatz
management personnel for the Web site” (Kolsky 2002b S. 4). Die Faktoren
einer Wirtschaftlichkeitsrechnung vorgängig sorgfältig abzuklären ist auch
deshalb wichtig, weil eingeführte, Informatikanwendungen oft nur sehr schwer
gestoppt werden können (Apfel 2002, Dömer et al. 2002, Parker/Benson 1988):
„Today, few enterprises do multiple cost - benefit analyses of the same project.
Once an information technology project is funded, it seems to take on a life of
its own (Parker/Benson 1988 S. 91). Nach der Einführung gelten sie oft als
selbstverständlich und die Zielgruppen haben sich daran gewöhnt. Heutige Informatikanwendungen lassen sich zudem auch wegen der engen Integration oft
nur sehr schwer wieder abschaffen.
Die Wirtschaftlichkeitsrechnung ist also von hoher Bedeutung, da Informatikanwendungen oft hohe „unsichtbare“ Kosten zur Folge haben und einmal eingeführte Anwendungen nur schwer zurückgezogen werden können. Das Beispiel von Saurer zeigt, wie Effektivitätsvorteile und Effizienzgewinne durch EBusiness in einer Wirtschaftlichkeitsrechnung ausgewiesen werden.
Fallbeispiel Saurer: Wirtschaftlichkeitsrechnung der E-Business Anwendung SECOS - Mehr Umsatz und tiefere Kosten wegen E-Business
Saurer ist ein weltweit führender Hersteller von technologisch ausgereiften
Systemen zum Spinnen, Zwirnen und Sticken. Das Unternehmen muss seine
Marktleistung – wie viele Industriegüterhersteller – gegenüber der Konkurrenz
in Tieflohnländern differenzieren. Potenzial liegt dabei oft nicht mehr auf der
Produkt- sondern vor allem auf der Prozessebene. Dies war einer der Gründe
für die Einführung der E-Business Anwendung SECOS1 realisiert. Diese Anwendung unterstützt den Vertriebsprozess für Ersatzteile. Die zehn Business
Units im Textilbereich der Saurer Gruppe bedienen damit gemeinsam weltweit
13'
000 Kunden im Ersatzteilvertrieb. Informationen von über 30'
000 kundenspezifischen Maschinen verschiedener Marken wie Saurer, BARMAG, Hamel
und Schlafhorst sind im System hinterlegt und können von den Kunden bis auf
1
www.secos.saurer.com
144
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel IV Erfolgreicher Einsatz
die Stufe von kontextsensitiven Explosionszeichnungen abgerufen werden. Ebenfalls gezeigt werden aktuelle Preise und Verfügbarkeiten aus 10 ERP der
Business Units und 39 ERP der Servicecenter.
2003 wurden bereits 22 Prozent der Ersatzteiltransaktionen über dieses System
abgewickelt, doppelt soviel wie 2002, dem ersten Jahr nach der Realisierung.
SECOS richtet sich via eine individuelle Web-Applikation an alle Kunden.
Heute besteht zudem die Möglichkeit, Kunden direkt mit individuellen Lösungen in die Systeme der Saurer einzubinden, um so z. B. aufwendige EDILösungen abzulösen (SECOS B2B).
Neben den Einsparungen an Prozesskosten bei Saurer, stieg der Umsatz mit Ersatzteilen. Kunden, die bis anhin Ersatzteile für Saurer Maschinen von Dritten
bezogen, kauften dank SECOS wiederum Originalersatzteile.
Die Ziele der Wirtschaftlichkeitsrechnung wurden übertroffen. Ende 2004 betrug der Umsatz über SECOS 38 Mio. Euro geplant waren 27 Mio. Euro. Der
Nutzen im Bereich der Effizienz (verminderte Kosten) und im Bereich der Effektivität (höherer Umsatz) ist in der Wirtschaftlichkeitsrechung in Tabelle
IV-4 ausgewiesen.
Die Umsatzsteigerungen sind das Resultat besserer Abdeckung folgender Kundenanforderungen im Vertrieb: Reduktion der Gesamtlieferzeit, Kunde erstellt
seine Angebote selbst und kann direkt bestellen, Abbau des Ersatzteillagers
beim Kunden, Aktuelle Informationen über Neuerungen, Umbaupakete und
Downloads, Erhöhung des Kundenservice durch 24 h Verfügbarkeit, Schnelligkeit, Handling, Reduktion des Aufwandes für die Auftragsabwicklung, Jeder
Kunde sieht nur seine Maschinen mit seinen Konditionen (30’000 kundenspezifische Maschinen sind erfasst), Verbindung Stücklisten mit Explosionszeichnungen, Abbildung der bestehenden weltweiten Verkaufsorganisation, Aktuelle
Preise und Verfügbarkeiten aus 10 ERP-Systemen der Stammhäuser und 39
ERP-Systemen der weltweit verteilten Servicecenter transparent für die Kunden ersichtlich, Liefer- und Zahlungsbedingungen länder- bzw. kundenspezifisch hinterlegt, Einfache Identifikation des Ersatzteils über grafische Darstellung, stufenlose Zoomfunktion in die Maschinendarstellung, Übersichtsdarstel145
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel IV Erfolgreicher Einsatz
lung im Pan Window, Einfacher Bestellvorgang über personalisierten Warenkorb, Unterstützung des Lieferprozesses über My-Funktionen (Übersicht über
alle gemachten Bestellvorgänge etc.).
Die Verbesserung in der Effizienz und die damit verminderten Kosten beruhen
auf folgenden Optimierungen des Vertriebsprozesses bei Saurer: Reduktion der
Fehlerquote bei Aufträgen über die E-Business Anwendung, Reduktion der
Durchlaufzeiten, Reduktion der Gesamtlieferzeit, Höhere Datenqualität wegen
der Integration E-Business/ERP, papierärmere Prozesse, Reduktion des Erfassungspersonals (pro Saurer Firma etwa 1.5 Stellen), Reduktion der durchschnittlichen Erfassungszeit von grossen Aufträgen von 90 min auf 15 min.
Investitionen
700
2002
2003
2004
2005
18'000
22'000
27'000
32'000
Nutzen durch verminderte Kosten
900
1'850
2'100
2'350
Nutzen durch höheren Umsatz
300
300
300
300
30
30
30
Umsatz über SECOS
laufende Investitionen
laufende Kosten
700
700
700
700
Return (Netto)
500
1'420
1'670
1'920
Return on Investment (%)
71%
203%
239%
274%
Akkumulierter ROI (%)
71%
274%
513%
787%
alle Angaben in Tsd. €
Tabelle IV-4 Wirtschaftlichkeitsrechnung der E-Business Anwendung SECOS
(Kaiser 2003 S. 13)
146
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
3
3.1
Kapitel IV Erfolgreicher Einsatz
Einführen von E-Business Anwendungen
Verhaltensänderung der Zielgruppen als entscheidendes Kriterium für das erfolgreiche Einführen von E-Business
Bei der Einführung von E-Business Anwendungen müssen alle der in Tabelle
IV-2 aufgeführten Nutzenpotenziale und Risiken überprüft, bewertet und durch
sinnvolle Massnahmen angestrebt (Nutzenpotenziale) oder vermieden (Risiken)
werden.
Eine speziell hohe Bedeutung hat bei E-Business Projekten das Kriterium der
Anwenderakzeptanz. Der Erfolg hängt entscheidend davon ab, ob die realisierten Anwendungen von der Zielgruppe tatsächlich eingesetzt werden oder nicht
(Winter 2002b, S. 91). Fehlende Anwenderakzeptanz ist ein Hauptgrund für
den Rückzug von E-Business Anwendungen: „… Such e-commerce tools are
only as effective as the data they contain and the degree to which they are used.
Since it was launched, (this E-Business application) has been used only sporadically and far below expectation...”1
Bis eine E-Business Anwendung eingesetzt wird, sind meist Prozess- und Verhaltensänderungen nicht nur beim Hersteller sondern auch bei den Zielgruppen
nötig: Beispielsweise soll ein Absatzpartner das Produkt eines Herstellers neu
über einen Konfigurator bestimmen und bestellen, anstatt dies wie bis anhin
telefonisch über seinen Ansprechpartner beim Hersteller durchzuführen. Der
Hersteller muss versuchen, die Anwender beim Kunden so zu beeinflussen,
dass sie seine E-Business Anwendung auch einsetzen. Dies ist eine neue Herausforderung für Industriegüterhersteller, denn für lange Zeit wurden Informatikprojekte vor allem mit dem Ziel der internen Effizienzverbesserung realisiert. „Thus in the past the majority of IT projects have been justified on the
basis of cost displacement, whether labour or other costs. (Fitzgerald 1998 S.
17). Bei E-Business Projekten dagegen geht es zusätzlich darum, „increased
functionality, better products and services, enhanced competitive positioning”
1
Intranet der ABB: Ankündigung des Rückzugs einer E-Business Anwendung, 2004
147
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel IV Erfolgreicher Einsatz
zu realisieren (Fitzgerald 1998 S. 18). Fitzgerald stellt fest, dass für solche Projekte die Bestimmung des möglichen Nutzens nicht ausreicht: „It is not just
necessary to identify the benefits of, for example, better service, but also, if the
recipient of those benefits will recognise and value the improvement and
change their behaviour in some positive way as a result.” (Fitzgerald 1998 S.
18).
Die Zeiten sind vorbei, als IT Investitionen nur über Effizienzverbesserungen
und Prozesskosteneinsparungen gerechtfertigt werden konnten. E-Business
Anwendungen müssen zusätzlich die Anforderungen der Zielgruppen im Vertrieb besser erfüllen. Der Prozess der Nutzenrealisierung ist verglichen mit früher üblichen Sparrunden anspruchsvoller geworden (Abbildung IV-7). Während Informatikprojekte für die interne Effizienzsteigerung selbstständig realisiert werden können, ist dies bei E-Business Projekten, die auf die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen ausgerichtet sind, anders. „Nach der internen
"Phase 1" (Implementierung des Projekts) hat das Unternehmen lediglich die
Basis dafür geschaffen, einen Nutzen zu realisieren (Benefit 1 in Abbildung
IV-7). Danach muss die "Phase 2" anlaufen, d.h. die anvisierten Nutzer müssen
informiert, motiviert und überzeugt werden, die für sie realisierten Anwendungen einzusetzen. Erst dann kann der Nutzen wirklich realisiert werden. „This
second stage has been the area where miscalculations are frequently made, for
example it is often assumed that the move from stage one to stage two is a logical and deterministic process, e.g. that an improved service will lead to more
people buying the service.” (Fitzgerald 1998 S. 19). Die Abhängigkeit von den
Zielgruppen bei der Nutzenrealisierung von E-Business ist die grosse Herausforderung für Industriegüterhersteller.
148
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel IV Erfolgreicher Einsatz
Traditionelle InformatikProjekte
Intern
E-BusinessProjekte
Intern
Konzept
Konzept
Implementierung
Implementierung
Nutzen
(oft Kostensenkung)
Potenzieller Nutzen
Phase 1
intern
Extern
Einführung beim
Ansprechpartner
(Kunde, Absatzpartner)
Verhaltensänderung
Phase 2
extern
Realisierter
Nutzen
Abbildung IV-7 Verhaltensänderung als Herausforderung bei E-Business Anwendungen (in Anlehnung an Fitzgerald 1998 S.8)
Chircu/Kauffmann stellen fest, dass bei der Planung von E-Business Anwendungen die Akzeptanz der zukünftigen Nutzer oft stark überschätzt wird. In einem Fall wurde der quantitative Nutzen einer E-Business Anwendung nicht erreicht, weil nur 19,7% der Kunden die Anwendung eingesetzt haben. Gerechnet
wurde aufgrund einer Umfrage jedoch mit 30% (Chircu/Kauffmann 2000 S.
74). Chircu und Kauffmann stellen verschiedene Hürden fest, die den Übergang von "Phase 1" zu "Phase 2" gemäss Abbildung IV-7 behindern (Chircu/Kauffmann 2000 S. 66): Vorerst erfordern Investitionen in Informatikanwendungen gleichzeitig weitere Investitionen, wie z.B. in die Prozessänderungen, in den Aufbau von Personalressourcen und in die Motivation der Zielgruppe, die Prozessänderungen auch zu leben. Diese Faktoren werden oft unterschätzt und nicht genügend konsequent umgesetzt. Der Einsatz von EBusiness Anwendungen zusammen mit den damit einhergehenden Prozessän-
149
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel IV Erfolgreicher Einsatz
derungen erfordern zusätzliche Kenntnisse bei Mitarbeitern und Kunden. Sind
diese aber bereit und fähig, diese Änderungen mitzumachen? Misserfolge bei
der Implementierung von E-Business beruhen hauptsächlich auf der fehlenden
Kundenakzeptanz: Gemäss der Umfrage bei den Herstellern und bei den Kunden sind neben dem Nutzen der Anwendung, die Einfachheit der Anwendung
sowie die Kommunikation und Motivation der Anwender wichtig, damit EBusiness Anwendungen eingesetzt werden (Abbildung IV-8).
Welche Faktoren sind wichtig, damit E-Business Anwendungen
von den Zielgruppen eingesetzt werden?
Die E-Business Anwendung erbringt den
Ansprechpartnern einen klaren Nutzen
32%
Die Anwendung ist sehr benutzerfreundlich gestaltet
33%
Die Ansprechpartner Vertriebspartner/Kunden) werden
in die Planung, Realisierung und
Nutzung einbezogen
Mit den Ansprechpartnern wird während & nach der
Einführung der E-Business Anwendung angemessen
kommuniziert
Die Prozessänderung bei den Ansprechpartnern
wurde mit begleitenden Massnahmen unterstützt
(Schulung, Motivation,...)
Die Ansprechpartner (Vertriebspartner/Kunden) haben0%
die bei ihnen nötigen Prozessänderungen durchgeführt
0%
25%
43%
48%
29%
29%
21%
46%
39%
37%
20%
40%
60%
80%
100%
trifft voll und ganz zu trifft eher zu
Abbildung IV-8 Faktoren die den Einsatz von E-Business Anwendungen beeinflussen1
Auch Rupp betont die Bedeutung von Training für die E-Business Anwendungen, sogar wenn diese einfach zu bedienen sind. Ebenso sagt er – realistischerweise – dass sogar bei E-Business Anwendungen mit hohem Nutzenpotenzial
von einer langsamen Zunahme der Akzeptanz ausgegangen werden muss
(Abbildung IV-9).
150
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel IV Erfolgreicher Einsatz
Lessons Learned from Implementation and Tool
Utilisation MTU Aero Engines
Security concerns (from users and security officers) have to be
taken very serious
A slow acceptance in spite of a great need for support by new tools
has to be reckoned with
The tool performance needs to be very good, otherwise the user
acceptance is very low
Tool implementation difficulties have to be anticipated in order to
avoid time delays during the implementation phase
Professional training sessions (if necessary several times), user
guides and user support is very important even if the tools are
relatively easy to use
An introduction campaign is very important
Rules and regulations for usage have to be established
Abbildung IV-9 „Lessons learned“ bei der Einführung von Online Collaboration bei MTU Aero Engines (Rupp 2004, S. 11)
Für eine erfolgreiche Einführung von E-Business sind drei Faktoren von hoher
Bedeutung: Die Integration der Zielgruppen ins Realisierungsprojekt, das Sicher stellen der Bedienerfreundlichkeit der Anwendung sowie die Kommunikation des Nutzens an die Zielgruppen.
3.2
Erster Erfolgsfaktor: Zielgruppen in das Realisierungsprojekt
integrieren
Die Nutzerakzeptanz beginnt nicht mit der Einführung der Anwendung. Dürfen
Zielgruppen schon bei der Planung und der Definition des Nutzens ihre Bedürfnisse einbringen und bleiben sie bis zur Realisierung einbezogen, steigt die
Wahrscheinlichkeit, dass sie die Anwendung auch wirklich nutzen. Als Zielgruppen zu berücksichtigen sind die internen Ansprechpartner wie Manage-
1
Herstellerumfrage (N=85)
151
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel IV Erfolgreicher Einsatz
ment, Linienmitarbeiter, Informatikmitarbeiter und externe Ansprechgruppen
wie Absatzpartner und Kunden.
Wichtig ist, Management wie Linienmitarbeiter in die Auswahl von E-Business
Anwendungen einzubeziehen. Ihre Interessenlage ist unterschiedlich: “there are
two primary customer groups — the executives who determine what services
are required (at what level and for what price) and who provide and fund them,
and the consumers who use the IT services and tools. These different constituents have different expectations. Executives are concerned with the price/value
ratio of IT services and equipment, reliability, flexibility, scalability, valuedadded services, adherence to service-level agreements and the ease of negotiating with users. Users of IT systems and services focus on ease of use, just-intime help, predictability, speed, ability to boost productivity, lack of hindrance
of IT in the performance of their jobs and the ease of conducting business
transactions with the IS organization” (Young et al 2002 S. 3). Eine Nutzwertanalyse aufgrund der in Tabelle IV-2 aufgeführten Nutzenpotenziale und Risiken ermöglicht es, Management und Linienmitarbeiter des Herstellers sinnvoll
in das Projekt zu involvieren. Dabei hat das Management die Faktoren zu gewichten, während die Linienmitarbeitenden sie bewerten müssen. Nur sie können die Effekte der E-Business Anwendung auf das Geschäft einschätzen. Parallel dazu bewerten die Informatikverantwortlichen die Fragen mit ihrem Informatikbezug. Eine Frageliste für die geschäfts- und informatikspezifischen
Belange unterstützt die in vielen Unternehmen oft schwierige Kommunikation
zwischen Linien- und Informatikmitarbeiter (Bardola 2004 S. 2). Achtung! Linie und Informatik verstehen oberflächlich ähnliche oder gleiche Begriffe oft
ganz unterschiedlich, wie im folgenden Fallbeispiel ausgeführt wird. So müssen Begriffe der Geschäftssprache in die Sprache der Informatik übersetzt werden und umgekehrt.
Gartner Research betont, dass heute die Informatikleiter Prozessänderungen
anstossen müssen (Young 2004 S. 2). Die immer noch herrschende Vorstellung, dass die Informatik eine Dienstleistungsabteilung ist, die einfach realisiert, was die Linie will, sei nicht mehr zeitgemäss. Sie kann zu einer weitge152
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel IV Erfolgreicher Einsatz
henden Überdeckung und einem zu grossen Angebot an IT Leistungen führen.
Oft sind heute nicht mehr Nutzenpotenziale innerhalb eines Prozesses, sondern
solche zwischen den Prozessen/Abteilungen und mit externen Partnern entscheidend, gerade natürlich bei E-Business Anwendungen. Bei diesen neuen
Herausforderungen kann die Informatik eine Brückenfunktion zwischen den
Abteilungen einnehmen und Optimierungsmöglichkeiten aufzeigen, welche die
in ihren Prozessen verankerten Linienmitarbeiter oft nicht einfach identifizieren
können.
Die Integration der externen Zielgruppen geschieht über Referenzteams, die
regelmässig in den Projektablauf integriert werden. Es ist jedoch nicht selbstverständlich, dass Kunden dafür Mitarbeitende frei stellen. Mit diesen Ansprechpartnern lässt sich der Nutzen für die Zielgruppen in Bezug zu ihren Aktivitäten definiert, wie es das folgende Fallbeispiel zeigt. Dieses Vorgehen kann
Enttäuschungen als Folge unrealistischer Versprechungen im Vorfeld von Implementierungen von E-Business Anwendungen verhindert. „All too often, firms
over promise and under produce when implementing new communication systems and the result is a heightened level of dissatisfaction because of artificially
high expectations” (MacDonald, Smith 2004 S. 114).
Ratsam ist, den Aufwand in der Anfangsphase der Realisierung einer EBusiness Anwendung nicht zu tief anzusetzen. DeSisto/Berg belegen anhand
verschiedenerer Beispiele, dass für Analyse/Konzeptfindung oft zu wenig Zeit
und Ressourcen eingesetzt werden. Als Folge müssen dann im Nachhinein mit
viel Energie Fehler gefunden und ausgemerzt werden (DeSisto/Berg 2001 S.
26). Ebenso kommt beim schnellen Entscheid für E-Business Anwendungen oft
die Phase der Integration der Ansprechpartner zu kurz, um diese auf die Prozessänderungen vorzubereiten.1 Das folgende Beispiel zeigt, wie aufwändige
Folgen dies haben kann.
1
Vgl. IV 3.1, S. 117
153
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel IV Erfolgreicher Einsatz
Fallbeispiel "ABB Anlagen": Integration der Zielgruppen um den Nutzen
von E-Business zu definieren1
"ABB Anlagen" hat einen Konfigurator für Unterwerke realisiert2 Die technischen Herausforderungen dieses Projekts waren gross, aber kritischer Erfolgsfaktor war die Integration, Kommunikation und die Zusammenarbeit mit den
unterschiedlichen Interessengruppen innerhalb und ausserhalb der ABB. Die
Anforderungen der Entwicklungsingenieure, Manager der involvierten Geschäftseinheiten, Verkäufer, Verantwortlichen für das Supply Chain Management und von Lieferanten mussten berücksichtigt werden.
Die Nutzenpotentiale und Anforderung des Systems wurden pro Ansprechgruppe definiert und kommuniziert (Tabelle IV-5). Gerade bei ABB mit einer
starken Tradition der dezentralen Verantwortlichkeit ist die Zusammenarbeit
verschiedener Geschäftseinheiten eine Herausforderung. Deshalb war die zum
Teil mühsame und zeitaufwendige Arbeit mit den Referenzteams der Ansprechgruppen entscheidend. Nicht ausdiskutierte Konflikte im Bereich der
Erwartungen der Ansprechpartner tauchen sonst praktisch immer in späteren
Phasen der Projekte wieder auf und behindern den Projektfortschritt. Diese Integration der zukünftigen Nutzer wird wesentlich unterstützt durch Online Projektmanagment3 Anwendungen, die es ermöglichen, enge Kontakte aufrechtzuerhalten ohne grosse Zeit- und Reisekostenverluste.
Die Schritte von der Geschäftsstrategie über die Prozesse bis zu den Informatikanwendungen wurden strukturiert durchgegangen. Eine ABB-weit standardisierte Projektmanagementmethode hilft dabei, diese Schritte einzuhalten. Dabei werden z.B. das Commitment der Geschäftsleitung und Teilbereichsleitung
vor dem Projektstart eingeholt und der Know-how Transfer nach Projektabschluss durch ein Train-the-Trainer Konzept in jeder ABB Einheit unterstützt.
E-Business Projekte erfordern die Kommunikation zwischen Mitarbeitern in
den Prozessen, wie zum Beispiel Entwicklungsingenieure und Informatikmit1
Vgl. Anhang B
2
Vgl. III 4.3, S. 91
3
Vgl. III 5.1.1, S. 104
154
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel IV Erfolgreicher Einsatz
arbeitern. Diese verstehen zum Teil Begriffe unterschiedlich. Vor dem Projektstart wurde deshalb ein Glossar erstellt, in dem wichtige Begriffe projektbezogen definiert wurden. So mussten z.B. die Begriffe „konfigurierbar“ aus der
Informatikwelt und „customizing“ aus der Welt der Entwickler klar voneinander abgegrenzt werden. Dazu waren auch kulturelle Unterschiede zu beachten.
Für das Projektteam hiess dies, die Aussagen der ins Projekt involvierten Partner immer durch einen gewissen Filter zu bewerten. Dieser Filter lässt sich vereinfacht so darstellen: „Die Amerikaner sind gebeten, zuerst über ihre Misserfolge und nicht über ihre Erfolge zu sprechen. Die Schweizer werden gebeten,
über ihre Erfolge statt Misserfolge zu reden. Die Finnen sind gebeten zu reden.
Die Schweden sollen nicht bloss sagen, sie seien die Besten. Die Italiener sollen die Wahrheit nicht schönreden. Die Chinesen sollen bitte den Projektleiter
unterbrechen, wenn er etwas Falsches sagt. Die Franzosen schliesslich sind gebeten, den Projektleiter nicht zu unterbrechen, auch wenn er etwas Richtiges
sagt.“ (Kirrmann 2004 S.15).
155
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Engineer
•
•
•
•
•
•
•
•
Kapitel IV Erfolgreicher Einsatz
Benefits of substation configurator for different roles and partners
Sales Representative
Supply Chain ReSupplier
Customer
sponsible
Enables better re-use of exist- •
Enables a faster tender
•
Simplifies my daily •
Gives me one
•
Configurator is
ing substation designs
design process
work by providing
way of interacting
NOT known to the
me the information
with ABB for all
customer
Means doing more with same •
Gives me a more comprefrom the engineers
the substation
personnel due to integrated
hensive documentation in
•
They get their subin a structured way
business
process and use of prethe early bidding phase
station delivered as
engineered modules
Enables me to
•
Gives me a good
specified and are
•
Allows for lower costs in •
send the request
overview of the
impressed by the
Enables to quickly produce
engineering
for quotation to
pending quotaspeed and quality
alternative designs for your
•
Makes use of global supmore potential suptions from ABB
of the deliverables
Customer exploring possible
ply agreements
pliers without addi- •
received
mutual benefits
Takes out cost on
•
Enables me to explore the
tional effort
my side for manMakes continuous improvepossibilities of alternative
Gives me informaaging the busiment easier since more and
designs with my custom- •
tion of other suppliness with ABB
more information can be reers
ers used for various
since it’s now
used from tenders and projects
parts of the scope
controlled better
made
for the plant
•
Has increased
Gives quality improvement
•
Enables me to
the delivered volopportunities and one common
track and store my
ume of the global
process for all mechanical deframe agreements
Supply Agreesigners
in a high quality
ment
Allows to collaborate in one
way
standard environment for all
ABB units
Has access rights for control of
the content
Includes a Central Support
organization ensuring my users can work efficiently
Ensures all technical information is stored once and available to all in unit
Manager
Provides a solid process for all
•
phases from Customer request to
project execution
•
Gives me access to preengineered modules containing
3D-model, documentation and
complete bill of material
•
Gives me the possibility to store
designs or modules and re-use
them in whole or part at a later
stage, including material and
•
supplier data
Contains a structured way to
arrange my complete set of
documentation and bill of material in one place
•
Provides cost calculation for the
substation
Provides Document Management
(check in / out) capabilities for
•
several applications
Supports my creation of tender
documentation based on the
•
substation scope
Includes a flexible electronic in- •
terface to my suppliers for the request for quotation (RFQ)
•
Tabelle IV-5 Nutzen eines Konfigurators für unterschiedliche Ansprechpartner
156
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel IV Einführen von E-Business
Um ein komplexes, internationales Projekt erfolgreich durchzuführen, benötigt
es Grundsätze, nach welchen sich ein Team orientieren und ausrichten kann.
Diese beruhten im vorliegenden Fall auf Teamwork, Transparenz und Wiederverwendung. Die Herausforderung war es, diese Grundsätze im Laufe des Projekts zu leben. Entsprechend pflegte der Projektleiter folgende Maxime: In diesem Projekt gibt es Fehler und Probleme. Doch es gilt nicht, den Schuldigen,
sondern die Lösung zu finden und aus den Fehlern zu lernen.
Teamwork
•
Leben einer gesunden Kultur der Zusammenarbeit, basierend auf Respekt,
direkter, offener Kommunikation und Akzeptanz
Transparenz
•
Fokus auf Umsetzung von wichtigen Kundenanforderungen
•
Leben einer offenen Kultur bezüglich Fehler und Kritik
•
Offene Zusammenarbeit aller Beteiligten (Kunden, Lieferanten, interne
Abteilungen)
•
Offene Informationspolitik im Hinblick auf die Einführung des Systems in
den weltweit verteilten ABB Einheiten
Wiederverwendung
•
Die Basis der Business Strategie: Modularisierung
Abbildung IV-10 Grundsätze der Zusammenarbeit (Stürzl 2004b S. 8)
3.3
Zweiter Erfolgsfaktor: Benutzerfreundlichkeit der Anwendungen sicher stellen
Der Erfolg des Internet/Web gründet auf der durch die Verlinkung unterschiedlicher Web-Seiten möglichen einsichtigen Darstellung von Informationen. Um
diese Vorteile auszuspielen, sind die Regeln der „Usability“ zu beachten. "Usability"1 bezeichnet die Benutzerfreundlichkeit einer Informatikanwendung:
"Usability is the quality of a system that makes it easy to learn, easy to use, easy
to remember, error tolerant and subjectively pleasing" (Brink/Darren/Wood
2001). Rogoll/Piller definieren Usability als der Zustand, wenn für den Anwen1
http://www.useit.com/papers/webwriting/
157
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel IV Einführen von E-Business
der einer Website immer klar ist, „wo er ist“, „woher er kommt“ und „wohin er
gehen kann“ (Rogoll/Piller 2003 S. 55). So sollte z.B. der visuell orientierte Anwender durch Grafiken und Bilder genauso navigieren können wie der Anwender, der eine Navigation mehr textgebunden oder über Nummerneingabe schätzt
(Göldi 2002 S. 717, Nielsen 2001, Rogoll, Piller 2003 S. 54). Dem Anwender
sind die Informationen aus verschiedenen Sichten abrufbar zu machen, da er
auch aus unterschiedlichen Sichten den Suchvorgang starten wird. So können
branchenspezifische Websites mit für diese Branche relevanten Informationen
implementiert werden. Die Informationen eines Herstellers können dargestellt
werden aus Produktsicht, aus geografischer Sicht und aus kundenspezifischer
Sicht, d.h. Websites für einzelne Kunden mit Zugriff auf spezifische Informationen für diesen Kunden. Das Suchen und Finden von Informationen muss einfach
möglich sein.
Bei E-Business Anwendungen im Industriegüterbereich gibt es verschiedene
spezielle Herausforderungen im Bereich der Benutzerfreundlichkeit. Oft ist es
sehr schwierig und aufwändig, Informationen zu technisch komplexen Produkten
einfach darzustellen. Im Weiteren wird E-Business oft bloss als eine weitere
Sicht auf die Informationen in den Primärsystemen/ERP der Hersteller eingesetzt. Doch diese Systeme sind oft nicht benutzerfreundlich aufgebaut. Das stört
Mitarbeiter weniger, da sie täglich damit arbeiten und dabei lernen, mit den spezifischen Gegebenheiten eines Systems umzugehen.
Gerade bei erfolgreichen E-Business Anwendungen ist die Einfachheit langfristig eine spezielle Herausforderung, da – wie bei allen Informatikanwendungen –
ständig neue Wünsche der Anwender aufkommen und jeder Zusatz potenziell die
Anwendung kompliziert.
Die Zielgruppen im Bereich der Industriegüter arbeiten oft mit mehreren unterschiedlichen Herstellern zusammen. Darum benötigen die Ansprechpartner die
E-Business Anwendungen eines Herstellers oft nur selten. Der sporadische Einsatz der Anwendungen durch die Nutzer erschwert jedoch die Sache. Zwar können auch komplexe Informatikanwendungen gelernt werden, wenn sie täglich
eingesetzt werden. Doch gerade E-Business Anwendungen müssen auch bei nur
158
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel IV Einführen von E-Business
wenigen Einsätzen pro Monat verständlich sein. Im Weiteren muss immer von
einem sehr bescheidenen Verständnis auch der einfachsten Bedienungsregeln im
Internet ausgegangen werden, wie im Fallbeispiel Saurer aufgezeigt wird. Stoller-Schai empfiehlt im Zusammenhang mit der Einführung von E-Learning Anwendungen die „Überkommunikation“, d.h. die ständige Kommunikation auch
einfachster Anweisungen für die Bedienung der Anwendungen (Stoller-Schai
2004 S. 43).
3.4
Dritter Erfolgsfaktor: Nutzen den Zielgruppen kommunizieren
Die Funktionalitäten der E-Business Anwendung mit dem damit zusammenhängenden Nutzen ist der Zielgruppe mitzuteilen, um die Verhaltensänderung der
Ansprechpartner zu unterstützen. Dem Hersteller stehen dabei Kommunikation,
Training, positive Anreize und – für interne Zielgruppen – negative Anreize zur
Verfügung. “Many companies face the same with customer relationship management: wasted money because their salespeople refuse to use it. Try tying
sales compensation to CRM usage. Managers who have their salespeople post
their deal closings and commissions-to-date to a CRM system are rewarded with
a much higher usage rate than those who don'
t have a pay system tied to their
CRM program (CRM 2004, S. 14). So ist für Verkäufer und Absatzpartner die
Unterstützung durch E-Business Anwendungen wie z.B. einen Konfigurator neu:
Sie reagieren unterschiedlich: Eine Kaskade des Einsatzes – vom Einsatz im Büro, über den Einsatz vor – und nach dem Kundenbesuch bis zum Einsatz vor dem
Kunden - wurde beobachtet. Für junge Verkäufer ist der Einsatz elektronischer
Hilfsmittel eine Selbstverständlichkeit und sie können als Promoter dienen1. Ältere Verkäufer setzen die Tools ein, wenn Erfolge durch die jüngeren ausgewiesen werden. Neben der guten Schulung der Verkäufer können weiter Massnahmen sinnvoll sein, wie z.B. nur noch über den Konfigurator erstellte Aufträge
der Verkäufer zu akzeptieren.
1
Vgl. Anhang B
159
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel IV Einführen von E-Business
Schulung der Benutzer bei den externen Zielgruppen ist hingegen oft nicht möglich (Abbildung IV-11), da Hersteller keinen direkten Zugriff auf die Anwender
der Zielgruppe haben und die Kunden die Mitarbeiter nicht für Schulungen frei
stellen.
Das Fallbeispiel Saurer1 zeigt auf, wie eine E-Business Anwendung mit geeigneten Kommunikationsmassnahmen bei den Kunden bekannt gemacht wurde.
3.5
Aufwand für Unterstützung der Verhaltensänderungen
Es ist unterschiedlich aufwändig, die Verhaltensänderung bei den Zielgruppen zu
erreichen und Massnahmen im Zusammenhang mit den drei Erfolgsfaktoren
durchzuführen. Der Einfluss des Herstellers auf Zielgruppen wird generell umso
kleiner, je mehr Stufen es zwischen ihm und der Zielgruppe gibt (Abbildung
IV-11), gleichzeitig steigt der Aufwand, die Zielgruppen effektiv in der Verhaltensänderung zu unterstützen. Generell gilt: Je näher eine E-Business Anwendung beim Endkunden positioniert werden soll, desto einfacher muss sie zu bedienen sein – und desto aufwändiger ist die Realisierung. Bei internen Partnern
hingegen hat der Hersteller einen relativ hohen Einfluss auf die Verhaltensänderung und kann die Beschäftigten durch Anreize und gegebenenfalls durch
Zwangsmassnahmen motivieren, die E-Business Anwendung einzusetzen. Bei
den Endkunden ist der Einfluss des Herstellers geringer, dies gerade in der Phase
des Vertriebs. „Customer alignment is impossible if it simply remains a onesided pitch by the supplier to a skeptical and unwilling buyer organization.”
(Kashani 2004 S. 4).
Angesichts des unterschiedlichen Aufwands bei der Unterstützung der Verhaltensänderung kann eine schrittweise Einführung der E-Business Anwendung
Sinn machen: zuerst interne Partner, und nachdem Sicherheit erreicht wurde und
allfällige Fehler ausgemerzt wurden, die Anwendung für externe Ansprechpartner frei zu schalten. Desruelle schlägt vorerst die interne Koordination zu optimieren und danach die externen Zielgruppen anzusprechen. „Then firms are ex-
160
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel IV Einführen von E-Business
pected to extend the benefits of improved internal co-ordination to improved coordination of relationships with value-chain partners” (Desruelle et al. 2001 S.
33).
Zielgruppen im Vertrieb
Erfolgsfaktoren bei
Unterstützung der
Verhaltensänderung
Interne Partner
Absatzpartner
End-Kunden
1. Integration in
Realisierungsprojekt
Möglich
Oft schwierig
Sehr schwierig
2. Einfachheit der
Anwendungen
Anforderungen intern
definierbar
Hohe
Anforderungen
Sehr hohe
Anforderungen
3. Kommunikation
Eher aufwändig
Aufwändig
Sehr aufwändig
Einfluss
des Herstellers
Aufwand für die
Unterstützung der
Verhaltensänderung
1
Abbildung IV-11 Aufwand für Unterstützung der Verhaltensänderung ist unterschiedlich für unterschiedliche Zielgruppen
3.6
Fallbeispiel Saurer: Unterstützung der Verhaltensänderung
der Zielgruppen
Die drei Erfolgsfaktoren für die Unterstützung der Verhaltensänderung der Zielgruppen wurden von Saurer bei der Einführung von SECOS1 folgendermassen
berücksichtigt.
1. Erfolgsfaktor: Zielgruppen in das Realisierungsprojekt integrieren
1
Vgl. IV 3.5, S. 117
161
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel IV Einführen von E-Business
Über Referenzteams wurden Vertreter der Zielgruppen in den Projektablauf integriert. Vorerst war aber vor allem die Integration der Saurer-internen Ansprechpartner eine Herausforderung. Eine E-Business Anwendung wie SECOS
betrifft direkt die Kundenbeziehungen der Business Units von Saurer mit ihren
Kunden. Es ist deshalb nicht selbstverständlich, dass alle Saurer Business Units
dieses System einsetzen. Wichtig für die interne Zusammenarbeit waren zwei
Schlüsselpersonen: ein „Projektleader“, d.h. im Falle von SECOS der Verkaufsleiter einer Saurer Business Unit, der sich mit dem Projekt identifizierte und es
vorantrieb, sowie ein „Sponsor“ in der Konzernleitung, der bei Unstimmigkeiten
die Richtung vorgab. Das Projekt SECOS wurde ebenfalls bonuswirksam in die
Jahresziele der betroffenen Mitarbeitenden aufgenommen.
2. Benutzerfreundlichkeit der Anwendung sicher stellen
Um die Verhaltensänderung zu erleichtern, wurde das System so einfach und intuitiv wie möglich gestaltet. Auch sporadische Benützer sollten sich ohne grosse
Einarbeitungszeit zurecht finden. Die Ergonomie der Anwendung muss deshalb
für den Endbenutzer optimal sein. Die Komplexität muss versteckt werden, um
die Akzeptanz sicherzustellen und die Supportaufwendungen klein zu halten.
Deshalb wurden verschiedene Wege zur gleichen Information realisiert – Grafische Unterstützung des Suchens, Direktzugriff auf Ersatzteile über Bestellnummer, Drilldown, Suchmöglichkeiten, ... um den unterschiedlichen Arbeitsweisen
der Benützer gerecht zu werden. Die Einfachheit beeinflusst die Nutzung des
Systems. Weiter hat sich gezeigt, dass bereits eine höhere Zugriffssicherheitsstufe als User-ID und Passwort eine Barriere für den Einsatz des Ersatzteilsystems
darstellen kann. Die Frage der Bestellkompetenz, die je nach Kunden unterschiedlich geregelt ist, wurde über einen Workflow realisiert: So kann z.B. der
Mitarbeiter in der Fertigung den Warenkorb erstellen und der zuständige Einkäufer kann danach die Bestellung bestätigen und auslösen.
1
Vgl. IV2, S. 117
162
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel IV Einführen von E-Business
3. Nutzen der Anwendung an Zielgruppen kommunizieren: „Mister Spare“
überzeugt die Kunden
Grossen Wert wurde auf eine umfassende Einführungskampagne gelegt (Abbildung IV-12). Dazu wurde die Identifikationsfigur „Mister Spare“ kreiert, die
durch alle Kommunikationsmittel und Schulungsunterlagen führte. „Mister Spare“ war wichtig für die externe Kommunikation und unterstützte ebenfalls die
Identifikation der Saurer Mitarbeitenden mit dieser neuen Lösung. Das Motto
der Einführungskampagne war „Reaching SECOS it’s child’s play“. Alle eingesetzten Kommunikationsmassnahmen betonten die Einfachheit des Systems und
den Nutzen für die Kunden. An der ITMA 2001, der wichtigsten Messe im Textilmaschinenbereich, wurde das System lanciert. Folgende Kommunikationsmittel wurden eingesetzt: Prospekte, Presse Kits, CD, PowerPoint Präsentationen,
Anleitungen, Prospekte, Webpräsentationen, Inserate, Artikel in Kunden- und
Fachzeitschriften sowie Give-aways. Heute ist der Verkauf von SECOS in den
Aufgabenbereich der Ersatzteilverkäufer von Saurer eingebunden. Diese führen
die Ansprechpartner der Kunden onsite in das System ein.
Ziel der Unterlagen ist es, kritische Ersatzteilkunden innert kurzer Zeit von den
Vorteilen von SECOS überzeugen. In 3 Minuten sollen skeptische Entscheidungsträger überzeugt werden,, in 15 Minuten künftige Anwender von SECOS
in den Funktionen und Schnittstellen geschult sein.
Wichtige Erfahrungen aus dem Projekt waren folgende. Es bedarf massiver
Werbung und Informationen, um Kunden - speziell Textilkunden - zur Internetnutzung zu bringen. Weiter ist die Bandbreite der User in Bezug auf die Kenntnisse der Anwendung von E-Business sind sehr breit und es muss mit sehr bescheidenen Internetkenntnissen gerechnet werden. Trotz intensiver Versuchsläufe kann nicht alles getestet werden. Viele Probleme und Fragen kommen erst im
Live-Betrieb. Die Anforderungen an die PC/Browser der Benutzer müssen klar
definiert und kommuniziert werden, da nicht alle Länder über den gleichen Standard verfügen (Kaiser 2003 S. 16 ff).
163
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Aktivitäten
Pressekonferenz
Mitte Juni
Prospekt
Presse Kit CD &
Presentations
Webpräsentation
Kundeneinladung
Inserate
Bedienanleitung
Presseinfo (Mappe)
Artikel
- Kundenzeitung
- Fachartikel
Mustervertrag
Geschenke / Give
Away
CD
Kapitel IV Einführen von E-Business
Schulung
ITMA Messeeinladung
Ende August Anfang September
x
x
ITMA Mitte
Oktober
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Abbildung IV-12 Kommunikationsplan für die Einführung von SECOS1 (Kaiser
2003 S. 34)
1
www.secos.saurer.com
164
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
4
Kapitel IV Einführen von E-Business
Fazit Kapitel IV
Der erfolgreiche Einsatz von E-Business Anwendungen hängt ab von der Wahl
der richtigen Anwendung sowie von deren richtigen Einführung. Die sinnvollen
E-Business Anwendungen werden vom Hersteller aufgrund der Art seines Geschäfts, definiert durch den Grad der Individualisierung des Angebots, der Art
des Kaufs (Einmalkauf oder Wiederholungskauf) sowie der Verteilung der
Marktmacht festgelegt. Aufgrund der Bewertung von Nutzenpotenzialen und Risiken werden die möglichen E-Business Anwendungen beurteilt und die für die
Realisierung geeigneten ausgewählt.
Für die erfolgreiche Einführung von E-Business hat die Verhaltensänderung der
Anwender eine hohe Bedeutung. Die Integration der Beteiligten ins Realisierungsprojekt mit gemeinsam durchgeführter Definition des Nutzens, die möglichst einfache Ausgestaltung der Anwendungen sowie die Unterstützung der
Verhaltensänderung mit Kommunikationsmassnahmen sind die Erfolgsfaktoren,
ob die Anwender die E-Business Anwendung akzeptieren und die Neuerung damit wirtschaftlichen Nutzen bringt.
165
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
V
1
Kapitel V Schlussbetrachtung
Schlussbetrachtung
Zusammenfassung
Forschungs- und Leitfragen können nun beantwortet werden (Tabelle V-1). Die
Standortbestimmung ergab, dass vor allem der Einsatz von E-Business im Vertrieb vertiefte Klärung benötigt. Als zentrale Herausforderungen schälten sich
die Verbesserung der Effektivität und der Effizienz heraus. Drei Anforderungen
der Zielgruppen im Vertrieb lassen sich unterscheiden:
"Informations- und Erklärungsbedarf" der Kunden: Diese Herausforderung bedeutet für die Hersteller vor allem, die Komplexität zu reduzieren. Nur so entsprechen sie dem Wunsch ihrer Verkäufer, Absatzpartner und Kunden nach
möglichst einfachen Informationen auch über komplexe Produkte oder Lösungen.
"Interaktions-, Koordinations- und Entlastungsbedarfs" der Kunden: Zunehmend
brechen für die Hersteller die lokalen Prozesse wegen der Tendenzen zu Outsourcing und Offshoring auf. Eine virtuelle Integration vermag diesen erhöhten
Koordinationsbedarf im Zusammenspiel von Herstellern, Absatzpartnern und
Kunden aufzufangen.
"Lösungs- und Anpassungsbedarfs": Wesentlich sind die Unterstützung von
kundenspezifischen Angeboten, das schnelle Aufzeigen unterschiedlicher Lösungen sowie das gemeinsame Engineering mit Absatzpartnern und Kunden. Um
die Effizienz im Vertrieb zu steigern, werden Einsparungen bei Prozess- und
weiteren Kosten angestrebt.
166
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel V Schlussbetrachtung
Forschungsfrage: Wie kann der Vertrieb von Industriegütern
durch E-Business Anwendungen erfolgreich unterstützt werden?
Kapitel
1
Leitfragen
Antworten
Effektivität erhöhen in bezug auf den
II
Standortbestimmung und
Herausforderungen im
Vertrieb
•
Welche Herausforderungen stellen sich Industriegüterherstellern im Vertrieb?
•
Informations- und Erklärungsbedarf
•
Interaktions-, Koordinations- und Entlastungsbedarf
•
Lösungs- und Anpassungsbedarf der Zielgruppen
Effizienz erhöhen in bezug auf Prozess- und
weitere Kosten
E-Business Anwendungen im Vertrieb:
III
•
E-Business Anwendungen im
Vertrieb
Welche E-Business Anwendungen können eingesetzt werden, um die
Herausforderungen im
Vertrieb besser zu meistern?
•
Online Informationen
•
E-Learning
•
Online Kataloge
•
Online Konfiguratoren
•
Online Collaboration
Erfolgreicher Einsatz von E-Business bedeutet die Auswahl der richtigen Anwendungen
und deren richtige Einführung:
Bestimmen möglicher Anwendungen aufgrund folgender Kriterien:
•
IV
•
Erfolgreicher
Einsatz von EBusiness
•
Was bedeutet „EBusiness erfolgreich einsetzen?“
•
Individualisierungsgrad der Produkte
•
Art des Kaufs (Einmalkauf – Mehrfachkauf)
Welche E-Business Anwendungen soll ein Industriegüterhersteller implementieren?
•
Verteilung der Marktmacht zwischen Hersteller und Zielgruppen
Wie sollen E-Business
Anwendungen eingeführt
werden?
•
Nutzenpotenziale: Effektivitäts- und Effizienz- Potenziale
•
Risiken: Prozess-, Projekt- und Informatikrisiken
Beurteilung und Auswahl der E-Business
Anwendungen:
Einführung der E-Business Anwendungen
•
Unterstützung der Verhaltensänderung der
Zielgruppen prioritär behandeln
Tabelle V-1 Zusammenfassung der Forschungsergebnisse
Fünf E-Business Anwendungen unterstützen die Hersteller, die Herausforderungen im Vertrieb zu meistern: "Online Informationen", "E-Learning", "Online Kataloge", "Online Konfiguratoren" und "Online Collaboration". Doch um EBusiness erfolgreich einzusetzen, müssen nicht nur die richtigen Anwendungen
1
Vgl. Anhang B
167
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel V Schlussbetrachtung
ausgewählt sondern diese auch richtig eingeführt werden. Drei Kriterien
bestimmen, die für einen Hersteller geeigneten E-Business Anwendungen: Der
Grad der Individualisierung der Produkte legt die Funktionalitäten der EBusiness Anwendungen fest, die im Vertriebsprozess Sinn machen. Die Art des
Kaufs (einmalig oder wiederholt) definiert den Grad der Integration zwischen
dem Hersteller und dem Partner. Die Verteilung der Marktmacht zwischen Hersteller und Zielgruppen bestimmt den Freiheitsgrad des Herstellers bezüglich der
Einführung von E-Business Anwendungen.
Grundlage des Entscheides für oder gegen die Einführung einer E-Business Anwendung bilden die Nutzenpotenziale im Hinblick auf verbesserte Effektivität
und Effizienz im Vertrieb sowie verminderte Prozess-, Projekt- und Informatikrisiken. Bei der Implementierung hat die Unterstützung der Verhaltensänderung
der Zielgruppen Priorität. Deren Akzeptanz entscheidet über den Erfolg jeder EBusiness Anwendung. Gefördert wird die Anwenderakzeptanz durch die Integration der Zielgruppen in das Realisierungsprojekt, eine möglichste einfach ausgestaltete Anwendung sowie die begleitende Kommunikation.
168
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
2
Kapitel V Schlussbetrachtung
Ansatzpunkte für weitere Forschungsarbeiten
Im Nachgang zur vorliegenden Arbeit scheinen zwei Aspekte des Einsatzes von
E-Business im Bereich der Industriegüter für weitere Forschungsarbeiten von
Interesse. Es handelt sich um die E-Business Anwendungen von Dritten und um
E-Business Anwendungen mit Integration in die elektronische Steuerung der
Produkte.
E-Business Anwendungen von Dritten
Die vorliegende Untersuchung beschränkte sich auf den Einsatz von E-Business
Anwendungen durch Industriegüterhersteller. Zunehmend bieten jedoch auch
Dritte, d.h. unabhängige Unternehmen, E-Business Anwendungen an. Beispiele
sind electronic markets oder Auktionsanbieter im Internet. On demand EBusiness Anwendungen stellen eine weitere interessante Entwicklung dar, die
auf ihren Einfluss auf den Vertriebsprozess hin zu untersuchen ist. Beispiel dafür
ist die Salesforce.com ein Anbieter von CRM Anwendungen, wo nur die einzelne Anwendung kostet1. Die fixen Kosten für Installation und Unterhalt entfallen.
E-Business Anwendungen mit Integration in die elektronische Steuerung
der Produkte.
Fragen stellen sich weiter zum Einfluss der Möglichkeiten des Internets auf die
Produkte selber. Die vorliegende Untersuchung behandelt den Einsatz von EBusiness im Vertreibsprozess. Doch E-Business Anwendungen können auch als
Teil des Produktes eingesetzt werden. Dies wird zunehmend wichtig für die Integration der Produkte in die interne Informatik- und Automatisierungsumgebungen der Kunden sowie für den Zugriff des Herstellers im Service. Die Verbindung des Internets eines Unternehmens mit den Produkten beim Kunden (dazu z.B. Bratthall et al 2003 S. 6 und Radjou 2004 S. 13) wird intensiviert werden. Eine weitere Stufe der Integration bedeutet die Verbindung von Maschine
zu Maschine über das Internet (Crockett et al. 2004 S. 66). Diskutiert werden
auch schon mobile Anwendungen wie z.B. Radio Frequency Identification
(RFID), d.h. die ständige Funk-Erkennung der Produkte im Laufe seines Le-
169
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Kapitel V Schlussbetrachtung
benszyklus. "Michelin is using RFID tags to track the 20 million tires it has in
transit at any point in time in its supply chain. Such visibility speeds the recall
process. Caterpillar taps the Global Positioning System to make customers and
dealers profitable. In 2000, Caterpillar rolled out MineStar — a GPS-enabled
system that tracks in near-time the location and status of all Caterpillar machines
in a mining field" (Radjou N. 2004 S. 13-14). Diese Technologien versprechen
den Herstellern weitere Verbesserungsmöglichkeiten vor allem im Service, die
es zu untersuchen gilt.
1
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E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
Anhang
Anhang A: Glossar .....................................................................................185
Anhang
B:
Informationsquellen:
Beratungsprojekte,
Fallbeispiele,
Experteninterviews .....................................................................................189
Anhang C: Kunden- und Herstellerprozess ................................................204
Anhang D: Definitionen von E-Business ...................................................206
Anhang E: E-Business Anwendungen im Marketing und Vertrieb ...........207
Anhang F: Nutzen von E-Business für Kunden und Hersteller .................209
Anhang G: E-Business im Service von Industriegüterherstellern..............211
Anhang
H:
E-Business
Anwendungen
der
untersuchten
ABB
Geschäftseinheiten......................................................................................215
Anhang I: Online Umfrage „E-Business im Vertrieb“: Fragebogen..........221
184
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
Anhang A: Glossar1
Activity Based Costing ABC: Prozesskostenrechnung
ASP: Application Service Providing: Anbieten von Services auf dem Web, die
von anderen Unternehmen gegen Bezahlung einer Nutzungsgebühr eingesetzt
werden können
asynchrones E-Learning: siehe E-Learning
Benchmark: Messlatte für eine Standortbestimmung
Blended Learning: Präsenzveranstaltungen und E-Learning sinnvoll zusammen
einsetzen
Content Management: Die strukturierte Verwaltung, Speicherung, Archivierung, Publikation und Aufbereitung von Daten und Dokumenten.
Content Syndication: Daten und Dokumente eines Unternehmens anderen Unternehmen (z.B. Absatzpartnern) für deren Websites oder für interne Anwendungen zur Verfügung stellen
Daten: Strukturierte Informationen wie Objekte in Datenbanken (Bestellungen,...)
Dokumentenmanagement: Verwaltung des Lebenszyklus von Dokumenten.
Wesentliche
Eigenschaften
sind
visualisierte
Ordnerstrukturen,
Che-
ckin/Checkout, Versionierung sowie datenbankgestützte Metadatenverwaltung
zur Indizierung und Unterstützung des Suchen und Finden der Dokumente.
Dokumente: Unstrukturierte Informationen wie Berichte, Briefe, usw.
Disintermediation Ausschaltung von Zwischenstufen in Vertriebssystemen
durch direkten Zugang der Endkunden zum Hersteller über E-Business Anwendungen
DMZ (Demilitarised Zone): Computersysteme ausserhalb der Firewall eines Unternehmens mit E-Business Anwendungen
E-Business: Einsatz von Internet- und Telekommunikationsanwendungen für die
Abbildung von Teilprozessen in der Wertschöpfungskette eines Unternehmens
185
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
E-Business Anwendung: Eine Softwarelösung mit Einbezug des Internets für
die Unterstützung eines Prozesses der Wertschöpfungskette eines Unternehmens
abbildet
E-Learning: Einsatz des Internets für den Know-how Transfer. Unterschieden
werden das asynchrone E-Learning, d.h. das Web based Training ohne zeitgleichen Kontakt zwischen Lernenden und Trainern und das synchrone E-Learning,
d.h. das virtuelle Klassenzimmer mit zeitgleichem Kontakt zwischen Lernenden
und Trainern
E-Procurement: Beschaffung von Gütern und Dienstleistungen über das Internet.
EDI/Edifact: Electronic Data Interchange wird eingesetzt für die Transaktionsübermittlung standardisierter Dokumente. EDIFACT, definiert von Gremien der
Vereinten Nationen (UN), dient als Standardisierung beim elektronischen Austausch von Handelsdokumenten und Geschäftsnachrichten
Engineering: Dieser Begriff wird hier eingesetzt im Sinne des „Order Engineering“, d.h. des Zusammenstellens eines Produktangebots für einen Kunden (im
Gegensatz zu „Engineering“ verstanden als Neuproduktentwicklung“
Extranet: Zugriffsgeschützte Website für Geschäftspartner mit Zugriff auf interne Daten des Anbieters
IT Information Technology: Informationstechnik, Oberbegriff für die Informations- und Datenverarbeitung
Konfigurator: E-Business Anwendung, die den Kunden die Zusammenstellung
eines Produktes auf einer Website ermöglicht
Middleware: Software zur Integration von E-Business Anwendungen mit bestehenden Anwendungen, z.B. dem ERP
Nutzenanalysetool: Unterstützung des Kunden für die Berechnung des Payback,
der mit einem Produkt erreicht werden kann
Offshoring: Auslagern ganzer Abteilungen oder auch Betriebsstandorte von ihrem ursprünglichen an günstigere Standorte
1
Verschiedene Definitionen übernommen aus www.wikipedia.ch
186
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
Online Collaboration: Unterstützung der Zusammenarbeit von Geschäftspartnern über das Internet mit z.B. Online Projektmanagement oder Online Engineering
Online Engineering: Kunden, Absatzpartner und Hersteller arbeiten online gemeinsam an der Ausarbeitung und Feinabstimmung eines Produktes
Online Informationen: Zugriff der Kunden über das Internet auf Bewegungsdaten der Lieferanten, wie z.B. Lagerbestände sowie Stammdaten der Lieferanten,
wie z.B. Stücklisten und Zeichnungen
Online Kataloge: Katalog im Internet mit Produktattributen, Produktbildern und
Produktpreisen sowie mit oder ohne Bestellmöglichkeit
Online Konfigurator: Möglichkeit für Kunden, ein Produkt im Internet aufgrund ihrer Bedürfnisse aus Modulen zusammenzustellen
Online Projektmanagement: Unterstützung der administrativen Aufgaben des
Projektmanagements über das Internet, z.B. Ablage der gemeinsamen Dokumente, Protokolle, Pendenzen und Projektpläne
Outsourcing: Auslagerung von Unternehmensaufgaben und - Informatikinfrastruktur an Drittunternehmen
Pan-Window: Lupenfunktion, d.h. bei Zoomfunktion bleibt das Gesamtbild mit
Ausschnitt ersichtlich
PDM/Product data management: Das Bewirtschaften des Wissens über Produktlinien, Produktvarianten, Produktkonfigurationen, Preisfindung, Montageund Wartungsabläufe
PLM/Product life cycle management: das Management aller Daten eines
Produkts über seinen ganzen Lebenszyklus (früher PDM: Product Data
Management). Transaktionen: Übermittlung standardisierter Geschäftsdokumente, insbesondere Bestellungen, Bestellbestätigungen und Rechnungen
Shared Services: E-Business Anwendungen anderen Unternehmen (z.B. Absatzpartnern) zur Verfügung stellen
Synchrones E-Learning: siehe E-Learning
Unterwerk: Ein Unterwerk transformiert Hoch- in Mittelspannung zwischen einer Überlandhochspannungsleitung und einem lokalen Mittelspannungsnetz
187
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
Usability/Benutzerfreundlichkeit einer Website: "Usability is the quality of a
system that makes it easy to learn, easy to use, easy to remember, error tolerant
and subjectively pleasing" (Brink/Darren/Wood 2001)
XML: Extensible Markup Language ist ein Standard für die Übermittlung strukturierter Dokumente im Internet
188
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
Anhang B: Informationsquellen: Beratungsprojekte, Fallbeispiele,
Experteninterviews
Beratungsprojekte
Die Resultate verschiedener Beratungsprojekte der ABB, Business Consulting1
wurden in die Überlegungen der Dissertation einbezogen. Business Consulting
ist die Beratungseinheit der ABB für Strategieentwicklung und Prozessverbesserung:
•
E-Business Konzept für eine Geschäftseinheit der ABB für den Einsatz von E-Business Anwendungen
•
Konzept und Implementierung des Intranets für ABB: Bestimmen des
Inhaltes sowie der Implementierungsstrategie für das Intranet der ABB
•
E-Business Konzept und Implementierung für eine Geschäftseinheit
der ABB: Konzeption für den Einsatz von E-Business Anwendungen
•
E-Business Roadmap für eine Geschäftseinheit der ABB für den Einsatz von E-Business Anwendungen in Einkauf, Marketing, Verkauf
und Service
•
Konzeption und Implementierung eines Intranets für eine Geschäftseinheit der ABB: Konzeption für den Einsatz von E-Business Anwendungen
•
Business Cases für ein Supplier-Extranet und für ein Kunden-Extranet
für eine Geschäftseinheit der ABB
•
E-Business Konzeption für ein Schweizer Industriegüterunternehmen
mit dem Ziel der Einbindung der Grosshändler in die Prozesse des Unternehmens
•
Informatikstrategie für eine Geschäftseinheit der ABB: Bestimmen der
Leitplanken für IS Prozesse-, Organisation und Anwendungen für eine
Geschäftseinheit der ABB
1
www.abb.ch
Organisation
Business Services
Business Consulting
189
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
•
Anhang
Informatikstrategie für eine Geschäftseinheit der ABB: Bestimmen der
Leitplanken für IS Prozesse-, Organisation und Anwendungen sowie
der Schwerpunkte für die Jahre des strategischen Zeitraums
•
Einführung von online Umfragen für die Kundenbefragungen einer
Geschäftseinheit der ABB
•
Konzept für ein Serviceinformationssystem für ein Schweizer Industriegüterunternehmen
Fallbeispiele:
•
"ABB Standardprodukte", "ABB Variantenprodukte", "ABB
Anlagen": Interviews und Workshops mit den Verantwortlichen dieser ABB Geschäftseinheiten fanden während und nach verschiedenen
Beratungsprojekten statt.
•
Bihler AG, Markus Dörflinger, Mark Rosa, Philipp Ackermann, Perpectix AG, Hardturmstrasse 169, Zürich (mehrere Kontakte)
•
Phonak AG, Daniel Stoller-Schai, Education Design Manager (mehrere Kontakte)
•
Saurer AG, Balz Zürrer, externer Projektleiter für SECOS, Managing
Partner der Online Consulting AG (mehrere Kontakte)
•
Schindler Management AG, Klaus Meier, Vice President E-Business
(mehrere Kontakte)
Experteninterviews:
•
Cisco Systems Schweiz, 14.September 2003, Thomas Winter, Manager Business Development und Marketing
•
E-Business Watch, 25.November 2003, Hannes Selhofer, Projektleiter
•
Gartner Research, 26. September 2003, Andy Kyte, Forschungsleiter
•
Gottlieb Duttweiler Institut (GDI), 8.Oktober 2003, Catherine
Crowden, Manager New Projects
190
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
•
Anhang
IBM Schweiz , 21. Oktober 2003, Roger Arpagaus, Partner und Practice Leader E-Business Integration
•
SAP, 4. Dezember 2003, Jürgen Weiner, Vice President, IBU - Machinery, Engineering & Construction
•
Sieber & Partners, 13. November 2003, Pascal Sieber, Geschäftsführer
•
Swissmem, 24. September 2003, Kurt Meier, Leiter Fachgruppen
•
The Information Management Group (IMG) 8.Oktober 2003,
Wolfgang Hornung, Senior Vice President
Experteninterview CISCO Systems Schweiz1
Ansprechpartner:
Thomas Winter, Manager Business development und Marketing
Vorbemerkungen
• Cisco verkauft Produkte praktisch nur über Absatzpartner und setzt auch EBusiness vor allem gegenüber den Absatzpartnern und nicht den Endkunden
ein.
Bemerkungen zu E-Business Anwendungen im Marketing- und Vertrieb
von Industriegütern
• Kundensegmentierung: Grosse Kunden werden durch Account Manager betreut, die die Übersetzungsarbeit übernehmen vom Nutzen zur Technik,
KMU werden über das Web angesprochen, das ist schwierig: Reduktion der
Komplexität ist für dieses Segment sehr wichtig. Dafür wurden Nutzenanalysetools im Internet geschaffen, die den Nutzen aufgrund einfacher Fragen
aufzeigen können. Die Schwierigkeit ist: wie bringe ich die Kunden dazu,
diese Tools einzusetzen.
• Cisco hat für KMU eine Internet Business Solution Group gegründet, die mit
den Kunden E-Business Strategien entwickelt, Weiter wurden Tools wie
1
www.cisco.ch
191
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
Quick Solution Finder implementiert, die den Kunden die Auswahl der richtigen Produkte erleichtert
• Erfolg hat Cisco mit der Verbindung von Marketing-Mailing mit Links, Bsp.
eine Frageliste zu IS Security mit konkreten Vorgehensvorschlägen oder Self
Assessment Tools
• Die Bedeutung von E-Mail Marketing hat wegen der SPAM Flut sehr abgenommen
• Die Newsletter werden als gut eingeschätzt, wenn sie auch oft zu sehr mit Informationen überladen werden
• Wichtig und eine grosse Herausforderung ist die Einfachheit im Webauftritt
und bei den E-Business Anwendungen
• E-Surveys: gute Erfahrung mit einer Frage in den Newsletter integrieren, lange Fragebogen werden nicht ausgefüllt
• E-Learning ist sehr wichtig im Bereich der Partnerunterstützung
• Online Projektmanagement gibt es nicht, da CISCO Standardprodukte verkauft und keine Anlagen
• E-Business hilft nicht dabei, sub-optimale Prozesse zu verbessern, zuerst
müssen die Prozesse optimiert werden
• Content syndication von Informationen in die Systeme der Absatzpartner
wurde nicht realisiert. Partner wie IBM verweisen auf die Cisco Website
wenn sie mit Endkunden zusammenarbeiten
Auftragsabwicklung:
• Bei CISCO werden 99% aller Transaktionen online abgewickelt, die meisten
generiert durch die Absatzpartner über die Konfiguratoren im Web
• Die Zahl der Retouren wegen Fehlkonfigurationen konnte um 80% gesenkt
werden
Service
• Sehr viele Selfservice Tools sind im Einsatz. Ziel ist es, die Zahl der eröffneten Tickets im Callcenter zu minimieren.
192
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
• Diese Servicetools erleichterten das Wachstum von Cisco während des Internet-Hype, indem die Anzahl Mitarbeiter im Service nicht gleich stark wuchs
wie der Absatz der Produkte
Bemerkungen zum Nutzen
• Winter ist nicht involviert, wenn über die Einführung von E-Business Anwendungen entschieden wird, da diese in den USA implementiert werden.
• Die Wirtschaftlichkeit, die Unterstützung der Unternehmensstrategie sowie
das Differenzierungspotenzial werden als die drei wichtigsten Faktoren für
oder gegen den Implementierungsentscheid einer Anwendung bezeichnet.
Experteninterview E-Business Watch1
Ansprechpartner:
Hannes Selhofer, Projektleiter, ist verantwortlich für Untersuchungen im Bereich
E-Business für die EU, E-business Watch macht im Auftrag der EU Untersuchungen im Bereich des E-Business. Unter anderem werden Sektorstudien
durchgeführt, darunter eine zum Maschinen- und Anlagenbau.
Einschätzung E-Business Anwendungen im Marketing- und Vertrieb von
Industriegütern
• E-Business Anwendungen im Vertrieb werden unterdurchschnittlich eingesetzt, innerbetrieblicher Einsatz sowie Einsatz von E-Business in der Beschaffung ist aber überdurchschnittlich
• Eine „digitale Spaltung“ wurde identifiziert: d.h. der Einsatz von E-Business
bei Unternehmen mit weniger als 250 Mitarbeiter ist signifikant anders und
weniger ausgeprägt als bei grösseren Unternehmen, als Beispiel der Einsatz
von EDI: bei kleinen haben 8%, bei mittleren 16% und bei grossen (ab 250
MA) 38% der befragten Unternehmen EDI implementiert
• Online Collaboration: Herr Seelhofer war überrascht über den grossen Prozentsatz (17%) des Einsatzes von Online Collaboration gemäss der Umfrage
für E-Business Watch (E-Businesswatch 2003a). Er nimmt an, dass Definiti1
www.ebusiness-watch.org
193
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
onsprobleme der Grund für dieses Ergebnis sind. Höchstwahrscheinlich wird
der Austausch von e-Mails bereits als „online collaboration“ bezeichnet. Ebusinesswatch verfügt über keine Definitionen der Anwendungen, die unter
„Online Collaboration“ befragt werden. Die Umfrage wird über Telefoninterview von 15 Min. abgewickelt. Die Details der Anwendungen werden
nicht erfasst.
• Das Potential im Maschinen- und Anlagenbau hängt von der Beziehung Anbieter/Kunden ab. Oft sind es viele kleine Anbieter und ein grosser Kunde,
die im Bereich E-Business vor allem von den Anforderungen des Kunden
abhängen.
• Fragen nach dem Einsatz im Service werden nicht gestellt.
Bemerkungen zum Nutzen von E-Business
• Die Wirkung von E-business auf den Erfolg eines Unternehmens kann nicht
aus allgemeinen Einflüssen und Entwicklungen des Geschäfts gefiltert werden.
• EBusiness Watch sieht eine evolutionäre Entwicklung, d.h. ähnlich wie alte
Maschinen ersetzt werden müssen, wird auch in E-Business investiert werden.
• Ein wichtiger Nutzen ist die Effizienzsteigerung in Prozessen. E-Business
watch sieht hier einen Skaleneffekt, d.h. grosse Unternehmen können mehr
profitieren von E-Business als kleine Unternehmen.
• Frage zum Erfolg von Online Selling: das Resultat war sehr nivelliert über
alle befragten Sektoren, Selhofer nimmt an, dass Misserfolge nicht bekannt
gemacht werden am Telefon
• Selhofer sieht eine Gefahr, indem aufgrund von E-Business die Profitmarge
abnehmen könnte, weil die Transparenz steigt. Selhofer bezeichnet dies als
"Power-Shift" innerhalb der Wertschöpfungskette von kleinen Zulieferern
hin zu den grossen Nachfragern.
• Gemäss Selhofer haben Unternehmen dieser Branche keine Kompetenz im
online Marketing, da sie weiter vom Endkunden entfernt sind als die Unternehmen im Konsumgüterbereich.
194
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
Experteninterview Gartner1
Ansprechpartner
Andy Kyte, Forschungsleiter
Bemerkungen zu E-Business Anwendungen im Marketing- und Vertrieb
von Industriegütern
• E-business wird im Vertriebsprozess (Konfiguratoren) vor allem intern eingesetzt und gegenüber Absatzpartnern. Die Kunden werden heute weniger
angesprochen, da sie die Arbeit der Hersteller – wie z.B. die Auslegung eines
Produktes – nicht übernehmen wollen.
• E-Business wird durch Unternehmen vor allem für das E-Procurement eingesetzt: dadurch verlieren die Industriegüterhersteller tendenziell die Definitionsfreiheit von E-Business im Bereich des Marketing- und Vertriebs: Wenn
es zu einer Evaluation kommt, bestimmt oft der Kunde und nicht der Hersteller, welche Art der elektronischen Integration er wünscht
• Die Art der Value Chain, d.h. die Art, über welche Partner Produkte an den
Markt gelangen, hat einen grossen Einfluss darauf, welche E-Business Anwendungen Sinn machen
• Bei der Realisierung von E-Business ist die Kommunikation zwischen der
Informatikabteilung und der Linie erfolgsentscheidend: Die Informatikmitarbeitenden kennen die Möglichkeiten von E-Business aber sie wissen zuwenig
über das Geschäft des eigenen Unternehmens. Genau umgekehrt ist es bei
den Linienmanagern
• In der Phase der Auftragsabwicklung können nur Effizienzsteigerungen erreicht werden, darum ist diese Phase nur beschränkt interessant: die Unternehmen sind auf der Suche nach Effektivitätssteigerungen
1
www.gartner.com
195
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
Experteninterview Gottlieb Duttweiler Institut (GDI)1
Ansprechpartner:
Catherine Crowden, Manager New Projects
Einschätzung E-Business Anwendungen im Marketing- und Vertrieb von
Industriegütern
Die E-Business Anwendungen für Industriegüterhersteller wurden nicht besprochen, da spezifisch für das Geschäft mit Industriegütern und das GDI sich auf
das Marketing von Konsumgütern spezialisiert ist.
Bemerkungen zum Nutzen von E-Business
• Webshops sind bis heute oft nicht profitabel, aber es können neue Kundensegmente angesprochen werden, die durch die Läden nicht erreicht werden
• Beim Onlinebanking zahlen sich websites über die an die Kunden ausgelagerten Aufgaben, wie z.B. das Erfassen von Rechnungen
• Für Reiseanbieter rechnen sich die Webshops, wenn Kunden Angebote selber
bestellen und so die Provision an die Reisebüros entfällt.
• Bezug zur Strategie: wichtigster Faktor ist hier die Erreichbarkeit, die über
das Web verbessert werden kann. Erreichbarkeit erhöht Kundenzufriedenheit.
• Weiter ist die Flexibilität wichtig: www.Landsend.com ist viel flexibler hat
viel an Flexibilität mit dem Webshop gewonnen, weil das Angebot bei Bedarf sofort geändert und angepasst werden kann.
• Kunden sehen E-Shop nicht als neuen Kanal sondern empfinden ihn einfach
als eine weitere Möglichkeit der Kontaktaufnahme mit dem Anbieter
• Differenzierung über E-Shops ist nicht möglich, aber es hat sich gezeigt, dass
Kunden, die viele Kanäle einsetzen (Multichannelkunden) im Durchschnitt
mehr ausgeben als andere. Dieses Kundensegment ist also interessant.
• Weitere positive Auswirkungen: wichtig ist der Lerneffekt im Unternehmen.
Die zukünftigen Kunden wachsen heute auf mit dem Internet auf. Dieses
wird demnach wichtiger werden und die Mitarbeiter der Unternehmen müssen darauf vorbereitet sein.
1
www.gdi.ch
196
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
• Eine Chance ist die Verbindung von on- und offline Angeboten mit dem
Zugriff auf den Webshop im Laden.
• Nutzenpotential des Internets wird durch Konsumgüteranbieter zwar erkannt,
aber nicht umgesetzt, Professionalität fehlt oft (Beispiel dafür: der Webshop
eines Topkonsumgüterherstellers im Vergleich mit seinen Läden)
• Risiko ist Nutzerakzeptanz: Usability ist sehr wichtig: www.FNAC.fr als gutes Beispiel dafür
• Weitere Risiken: Kannibalisierung: Beispiel dafür ein Weinanbieter: Die
Shopchefs sind verantwortlich für den Vertrieb in ihrem Gebiet und sind gegen den Vertrieb über das Web, da er sie direkt konkurrenziert. Sie müssen
entsprechend abgegolten werden.
• Risiken: Kunden wollen mit Rechnungen zahlen und nicht über Kreditkarten
• Risiken: Kunden trauen dem Internet nicht: Siegel „Geprüfter E-Shop“ als
Möglichkeit
• Vergleichbarkeit als Risiko: Comparis hilft den Kunden, Angebote einfacher
zu vergleichen
Weitere Bemerkungen
Im Konsumgüterbereich soll entweder das Geschäft beschleunigt werden (z.B.
durch verbesserte Convenience (z.B. Tankstellenshop) oder verlangsamt werden
durch bessere, hochstehende Beratung. Im Internet können beide Ziele unterstützt werden
Experteninterview IBM Schweiz1
Ansprechpartner:
Roger Arpagaus, Partner und Practice Leader E-Business Integration, IBM Business Consulting Services
Bemerkungen zu E-Business Anwendungen im Marketing- und Vertrieb
von Industriegütern
197
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
• Gemäss Arpagaus hat Sony Online Engineering mit Geschäftspartnern realisiert hat.
• ASP (Application Service Providing) hat sich nicht durchgesetzt, weil jeder
Kunde eben dann doch wieder eine Speziallösung will darum die Idee, eine
standardisierte Lösung verschiedenen Kunden anzubieten nicht realisiert
werden kann
• Nutzen: Arpagaus sieht oft eine politische Komponente: was will der Sponsor
eines Projekts: und so wird der Business Case dann aufgesetzt: politische Interessen werden dann in sachliche Argumente umgesetzt.
• Arpagaus glaubt vor allem bei Banken an den Erfolg von Lifestyle portalen,
die das Geschäft mit Lifestyle verbinden
• Arpagaus arbeitet vor allem mit Informationen von Gartner
Experteninterview SAP2
Ansprechpartner
Dr. Jürgen Weiner, Vice President, IBU - Machinery, Engineering & Construction, SAP AG, Walldorf
Einschätzung E-Business Anwendungen im Marketing- und Vertrieb von
Industriegütern
Marktbearbeitung: es läuft wenig und das Potenzial dafür ist für Industriegüterhersteller klein
Vertrieb
• Konfiguratoren werden im Pumpenbau (z.B. KSB, Sulzer Pumps) stark eingesetzt
• Online Engineering: es gibt zwei Tendenzen dazu: einerseits wird das Bedürfnis dafür abnehmen, weil der Trend vom „engineered to order“ zu „product to order“ geht. Das eigentliche Engineering fällt damit weg wegen der
dafür notwendigen Modularisierung/Standardisierung. Andererseits nimmt
1
www.ibm.ch
2
www.sap.ch
198
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
die Fertigungstiefe ab, d.h. im Entwicklungsprozess/ Engineeringprozess
muss vermehrt mit Zulieferanten zusammengearbeitet werden und damit
steigt der Bedarf nach Online Engineering.
• Online Projektmanagement wird eingesetzt, vor allem in der Automobilindustrie, wo OEM verschiedene Methoden übers Internet anbieten, z.B. Phasenmodelle in der Entwicklung von Zulieferteilen. Das Projekt wird mit EBusiness Anwendungen abgebildet, um damit das Projektmanagement und
das Dokumentenmanagement zu unterstützen. Dies macht vor allem Sinn bei
Industrien mit engen „Eco-Systemen“, weniger in Industrien mit losen
Supply Chains. Im weiteren werden z.T. die Stücklisten ausgetauscht, sodass
diese nur an einem Ort verwaltet werden müssen. Daneben erfolgt der Austausch von Zeichnungen und unstrukturierten Dokumenten.
• E-learning: Da ist die Industrie noch am Anfang: es ist ein Experimentierfeld.
Chancen dafür sind vor allem intern zu suchen. Wichtig ist E-Learning für
Unternehmen wie z.B. Schindler, die 24'
000 Mitarbeiter im Service haben
und diese mit dem nötigen Know-how versorgen müssen. E-Learning bei
SAP ist gut eingeführt und wird als erfolgreich eingeschätzt.
• Nutzenanalysetools wie SAP Value Calculators, SAP Business Case builder
werden von den Kunden eher selten eingesetzt. Im Realfall braucht jedes Unternehmen einen auf den speziellen Fall hin ausgearbeiteten Business Case.
• Komponentenhersteller: Konfiguratoren werden immer mehr eingesetzt
Auftragsabwicklung
• Online Auftragsabwicklung wird im Komponentenbau und im Ersatzteilgeschäft verbreitet eingesetzt.
• Online Auftragsabwicklung ist erfolgreich, wenn Content Syndication realisiert wird, sonst kommt es schnell zu Doppeleingaben, d.h. der Kunde muss
die Bestellung einmal im Web und noch einmal im ERP seines Unternehmens eingeben.
Service:
199
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
• Vertrieb von Ersatzteilen ist bereits bei vielen Unternehmen realisiert Am
meisten E-Business Projekte im Industriegütergeschäft laufen im Bereich der
Ersatzteile: Jeder Industriegüterhersteller ist auch ein Komponentenlieferant.
• Customer Self Service und Teleservice wurde durch Unternehmen wie
Trumpf bereits realisiert
Weitere Bemerkungen:
• Der Begriff „E-business“ wird durch den Begriff „Business Collaboration“
ersetzt werden. Es geht heute vor allem um die Verbesserung der Zusammenarbeit mit Partnern innerhalb und ausserhalb der Unternehmen.
• Der Nutzen liegt in der Prozessverbesserung, die sich letztlich über tiefere
Kosten rechnet.
Experteninterview Sieber & Partner1
Ansprechpartner
Dr. Pascal Sieber von Sieber & Partner AG in Bern sowie Andreas Brändle von
Midellis AG
Einschätzung E-Business Anwendungen im Marketing- und Vertrieb von
Industriegütern
• Vor allem der Vertriebsprozess (vom Lead bis zur Unterschrift) bereitet
Probleme in bezug auf den Einsatz von E-Business und dies vor allem im Bereich der nicht-standardisierten Produkte
• Der interne Know-how Transfer zu Verkäufern und Absatzpartnern ist eine
grosse Herausforderung ist, Beispiel dafür ist die Kaba Gilgen. Die Dokumentation für eine einfache Türe besteht aus bis zu 10'
000 Seiten. Kaba realisiert als Unterstützung für die Verkäufer mit Schauspielern Filme, in denen
die Vertriebssituation gezeigt wird und das entsprechende Vorgehen (Z.B.
bei Einwänden der Kunden) erläutert wird.
• E-Learning wird als sehr wichtig bezeichnet
1
www.pascal-sieber.ch
200
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
• Brändle sieht E-Business vor allem als Unterstützung für die Absatzpartner
und weniger als Tool für die Endkunden
• Sieber erwähnt das interessante Beispiel, dass bei einem Unternehmen vorerst die jungen Verkäufer die Internettools einsetzen müssen. Die älteren
Verkäufer können wie bis anhin arbeiten. Die jüngeren Verkäufer helfen mit
ihrer Begeisterung für E-Business dabei, auch die älteren Mitarbeiter davon
zu überzeugen.
• Mettler-Toledo und Blaser Swisslube werden als gute Beispiele für den Einsatz von E-Business aufgeführt.
Experteninterview Swissmem1
Ansprechpartner:
Kurt Meier, Leiter Fachgruppen
Einschätzung der E-Business Anwendungen im Marketing von Industriegütern
E-Business wird vor allem für die Marktbearbeitung über eine Website eingesetzt und im Bereich des Service über ein Extranet.
Experteninterview Information Management Group (IMG)2
Ansprechpartner:
Wolfgang Hornung, Vice President, verantwortlich für E-Business Projekte, z.B.
für das Portal von Bosch-Rexrodt
Bemerkungen zu E-Business Anwendungen im Marketing- und Vertrieb
von Industriegütern
1
www.swissmem.ch
2
www.img.ch
201
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
Marktbearbeitung:
• Hornung sieht Möglichkeiten, das Internet dafür einzusetzen, um Verkaufshinweise zu generieren. Dafür müssen auf der Website Services mit relevantem Wissen des Unternehmens zur Verfügung gestellt werden
• Zwei Ziele sieht Hornung im Einsatz von E-Business in der Marktbearbeitung: Zum einen ist es die Ansprache von Mitgliedern des Buying Centers,
die bis anhin nicht gut genug angesprochen werden konnten sowie die Ansprache neuer Kunden, mit denen bis heute kein Kontakt bestand
Vertrieb:
• Konfiguratoren werden eingesetzt
• Online Projektmanagement: Kommentar Hornung: „Alle reden davon, wenige machen es“
• Online Engineering: Kommentar Hornung: „Alle reden davon, niemand
macht es“
• Wichtig sind E-Business Anwendungen dafür, das Key Account Management mit guten Informationen zu unterstützen. Hauptzielgruppe von EBusiness im Vertrieb sind interne Partner.
Auftragsabwicklung:
• Zugriff der Kunden auf Stammdaten: wird immer wichtiger.
• Durch E-Procurement-Anwendungen der grossen Kunden werden Komponentenanbieter hier immer mehr unter Druck geraten, indem sie durch die
Kunden dazu gezwungen werden, die Daten für deren Systeme bereit zu stellen
• Zugriff der Kunden auf Bewegungsdaten: hier ist ein grosser Trend vorhanden, dies mehr und mehr zu ermöglichen
• Übermittlung der Geschäftsdokumente: Segmentierung der Kunden ist wichtig: Im Grundsatz gilt: Grosse Kunden werden über EDI, mittlere über XML
Messages, und kleine über einen Webshop angesprochen
Service:
• Nur 10% der Kunden bieten E-Business Anwendungen im Service an. Die
Akzeptanz ist überraschend klein
202
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
• Der Online Ersatzteilverkauf wird stark zunehmen
Bemerkungen zum Nutzen von E-Business
• Grossen Nutzen sieht Hornung im Bereich eines Extranets für Absatzpartner:
Für sie kann die Arbeit im Vertrieb der Produkte der Hersteller vereinfacht
werden
Weitere Bemerkungen
• Gute Beispiele für den Einsatz von E-Business durch Industriegüterhersteller
sind das Portal von Zumtobel für Agenten sowie das Portal von BoschRexrodt. Weitere gute Beispiele sind unter www.promet-web.com ersichtlich
203
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
Anhang C: Kunden- und Herstellerprozess
Kundenprozess
Herstellerprozess
Teilprozesse des Kun- Hauptbetroffene Abtei- Aktivitäten (Beispiele)
Teilprozesse des Her-
Hauptbetroffene
den
stellers
Abteilung/ Mitarbei-
lung/ Mitarbeiter
Aktivitäten (Beispiele)
ter
Kontakt
Problemerkennung, De- Anwender
Problemerkennung för-
finition der Anforderun-
dern
Marketing
Seminare durchführen
Marktbearbeitung
gen
Marktanalyse für mögli-
Anwender, Einkauf
che Anbieter durchführen
Adressen suchen
Interesse bei potenziellen Verkauf
Mailing
Messen besuchen
Kunden wecken, Ver-
Werbekampagne
kaufshinweise generieren
Messen
Direktmarketing
Erste Kontakte
Evaluation
Grobanforderungen
Anwender, Einkauf
Grobanforderungen
Verkaufshinweise generie- Verkauf
bestimmen und vorläufi-
bestimmen
ren
ge Lieferantenauswahl
Mögliche Lieferanten iden-
Bedürfnisse erfragen
tifizieren
Vorteile erarbeiten und
Request for Information
kommunizieren
treffen
Seminare durchführen
Kundenbesuche
durchführen
Zusammen mit Anbieter Anwender
Kundenspezifische Lö-
Lösung entwickeln (bei
Beteiligung der relevanten sung erarbeiten (bei kun-
kundenspezifischen Pro-
Personen
dukten)
204
Projektmanagement mit
denspezifischen Produkten)
Verkauf/ Entwicklung Projektmanagement
Vertrieb
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
Detailanforderungen
Anwender, Einkauf, Ent- Pflichtenheft erstellen
Evaluation unterstützen,
bestimmen Evaluation
scheider,
Request for Proposal
Verkauf aufbauen und
der Lösung und Ent-
durchführen
abschliessen
scheid
Lieferanten bewerten
Verkauf/Entwicklung
Anforderungen und Projektumfang definieren
Mitarbeit am Pflichtenheft
Offerte ausarbeiten
Referenzbesuche
Offerte präsentieren
Verkauf abschliessen
Kauf
Einkauf tätigen
Einkauf
Bestellung senden, Auf-
Auftragsabwicklung (Be-
tragsbestätigung empfan-
stellung bis Spedition)
Auftragsabwicklung
Bestellung
Auftragsabwicklung
Auftragsbestätigung
gen, Rechnung zahlen
Rechnung
Lieferschein austauschen
Nutzung
Produkt installieren
Anwender
Installation planen
Installation und In Betrieb- Service
Installationsplanung
Installation durchführen
nahme unterstützen
Ausbildung durchführen
Service
Übergabe durchführen
Produkt nutzen
Anwender
Problemfälle melden und
Uptime unterstützen
Service
tracken
Problemfälle entgegennehmen
Problemfälle behandeln
Anwender
Mitarbeiter ausbilden
Produktivität erhöhen
Service
Neue Softwarereleases
zur Verfügung stellen
Ausbildung der Mitarbeiter
des Kunden
Produkt ausbauen
Anwender, Entscheider
Upgrade evaluieren
Lifetime verlängern
Service
Upgrades zur Verfügung
stellen
Tabelle A - 1 Einkaufs- und Nutzungszyklus für Industriegüter (in Anlehnung an: Belz 1999 S.48, Mc Ivor et al. 2000 S. 124)
205
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
Anhang D: Definitionen von E-Business
Autoren
Daniel et al. 1999 S. 3
Definitionen von E-Business
The external relationships of an organization with both their buyers and suppliers facilitated
by computer networks. The internal processes and competencies necessary to support
these external relationships are also included
Schögel et al. 2002 S. 22:
E-Business (umfasst) sämtliche elektronisch gestützten Interaktions- und Transaktionsprozesse innerhalb einer Wertkette, an deren Gestaltung verschiedene Akteure beteiligt sind.
Simmons/McKendrick 2001 S. 1
E-Business is the online exchange of information and transactions between companies, between units or employees within companies, and between businesses and consumers.
There is considerable overlap between e-business, which involves business trading relationships, and e-commerce, in which goods and services are sold directly to customers (both
business and consumers) over the Internet. Often, the terms are used interchangeably. Key
components of e-business include electronic data interchange (EDI), messaging, e-mail,
electronic funds transfer, file transfers, and customer service.
Wegener 2001 S. 331
Nutzung der Informationsinfrastruktur und Standardtechnologien des Internet
Weiber 2001 S. 4
E-Business bezeichnet die Gesamtheit der aufeinander abgestimmten Verfahrensweisen,
die durch den Einsatz von E-Technologien eine ressourcensparende Koordination von
Markt- und Unternehmensprozessen mit dem Ziel der Effizienz- und Effektivitätssteigerung
im Wettbewerb ermöglicht.
Wirtz 2000 S. 29
Unter E-Business wird die Anbahnung sowie die teilweise respektive vollständige Unterstützung, Abwicklung und Aufrechterhaltung von Leistungsaustausch-Prozessen mittels elektronischer Netze verstanden.
206
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
Anhang E: E-Business Anwendungen im Marketing und Vertrieb
Autoren
Liste der E-Business Anwendungen im Marketing und Vertrieb
Bach/Oesterle 2000 S. 24
Marketing: News, Produktinformationen, Personalisierung
Verkauf: Produktinformationen, Beratung, Produktkonfigurationen, Angebotserstellung, Bestellservice, Rechnungsstellung, Auktionen, Personalisierung
Service: Serviceauftrag, Support, Wartung & Reparatur, Zusatzleistungen, Personalisierung
Hartel et al. 2002
Self support and remote support:
Product Information, Product Documentation, Product News, Software Download, Troubleshooting
Database, Remote Consulting, Remote Optimization, Remote Diagnosis, Remote Control, Remote
Training
Körner 2002
Bestandteile des E-Service:
Online Anleitungen, FAQ, Newsletter, Softwaredownload, E-Learning, Diskussionsforen, Ersatzteilkatalog,-shop, Order Tracking, Teleservice, Video-Diagnose, Whiteboard, Chat
McIvor et al. 2000, S. 124
Development: PDE, E-Mail, enabled applications, bulletin boards
Pre-Sales: Bulletin Boards, E-Mail, market database analysis
Sales: EDI, mail-enabled applications, imaging, electronic forums
Distribution: EDI, EFT, shared databases
Services & Support: Electronic forms, mail-enabled applications, EDI, imaging
Porter 2001 S.75
Marketing & Sales: On-line sales Channels including websites and marketplaces, real-time inside
and outside access to customer information, product catalogs, dynamic pricing, inventory availability,
online submission of quotes, order entry, online product configurators, customer tailored marketing
via customer profiling, push advertising, tailored on-line access, real-time customer feedback through
web surveys, opt-in/opt-out marketing and promotion response tracking
Outbound Logistics: Real-time transactions of orders (by end consumer, sales persons or channel
partner), Automated customer specific agreements and contract terms, customer and channel access to product development and delivery status, collaborative integration with customer forecasting
system, integrated channel management, including information exchange, warranty claims, and contract management
After-Sales Services: On-line support of customer service reps through email, response management, billing integration, co-browse, chat, “call me now”, voice over IP, and other uses of video
streaming, Customers self Service via Websites and intelligent service request processing including
updates ot billing and shipping profiles; Real-time field service access to customer account review,
parts availability and ordering, work-order update, and service parts management.
Sarner et al. E-CRM 2002
Marketing: Online ad management, affiliate marketing, online campaign management, online customer analytics, e-mail marketing, lead management, loyalty management, web personalization, web
content management, web analytics
Sales: Sales portals, Sales configuration, Interactive selling, Sales content management
After-Sales: Internet Chat, Collaboration Tools, Self- Service, Interactive Voice Response, Voice
over Internet protocol, Customer feedback, email response management system
Schögel/Schmidt 2002 S.
Suchphase: virtueller Shopping Assistent, Intelligent Agent, Konfigurationsunterstützung, Kunden-
64
selbstbedienung, Individualisierte Newsletter,
Auftragsabwicklung: Real-time Marketing, Status Tracking, Build-to-Order, Call-me Button, Call-
207
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
Center Unterstützung, Just-in-time, Cross-up-selling, gespeicherte Kreditkarteninformationen, personalisierte Einkaufskonditionen,
Service: Service-Angebote per Mobilfunk/GPS, 24h- Service, Learning Relationship, Virtuelle Gemeinschaften, one-face-to-the- customer, virtuelle Gemeinschaften, elektronische Serviceplattformen, call-me Button/Call Center-Unterstützung
Wiederkaufsphase: personalisierte Einkaufsliste, Purchase History, Automated Replenishment,
Customer Profiling, Database Marketing, Electronic Newsletter, Fun/Entertainment
VDI Nachrichten 2001, S.
E-Services:
11
Ersatzteilauftragsabwicklung, Dokumente, Zugriff auf Störfalldatenbanken, Internet-basierte Einsatzanforderung/-planung, Internet-unterstützte Unterstützung des Engineering, Software-Updates, Projektmanagement, Störungsmeldungen, Fehlerdiagnose, Schulung, Instandhaltung, Inbetriebnahme,
Fehlerbehebung, Prozessüberwachung, Telemanufacturing
208
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
Anhang F: Nutzen von E-Business für Kunden und Hersteller
Autoren
Nutzen für Kunden
Nutzen für Hersteller
Marktbearbeitung
Keine
Untersuchungen
---
---
bekannt
Vertrieb
Vgl. Kapitel III
Auftragsabwicklung
Frohlich/Westbrook 2002
Lancioni et al. 2003
Untersucht die Beziehung zwischen mit
Untersucht die Beziehung zwischen mit
Internet integrierten Unternehmen und
Internet integrierten Unternehmen und
deren Performance. Erreicht wurden bei
deren Performance. Erreicht wurden bei
Lieferanten und Kunden:
Lieferanten und Kunden:
•
Kürzere Lieferzeiten
•
•
Tiefere Transaktionskosten
•
Tiefere Transaktionskosten
•
Höhere Rentabilität
•
Höhere Rentabilität
•
Höheren Lagerumschlag
•
Höheren Lagerumschlag
•
Unternehmen mit der höchsten
•
Unternehmen mit der höchsten
Kürzere Lieferzeiten
Integration haben die höchste Perfor-
Integration haben die höchste Perfor-
mance (S. 9)
mance (S. 9)
the Big Three auto companies
•
8–35% reductions in supply chain
lowered stock levels in all parts of their
costs
assembly process by an average of 4%
•
22–85% reductions in inventory
in 1999. Each one-point drop in inven-
•
12–42% delivery improvements
tory results in more than one hundred
•
17–68% cycle time improvement
million dollars in savings for the individual firm
McIvor et al. 2000
Einkäufer konnten von operativen Tä-
Arbeit kann an Kunden delegiert wer-
tigkeiten entlastet werden
den, die die Bestelleingabe über das
Transparenz über den Order Status
Internet vornehmen
Günstiger Austausch der Meldungen
Grössere Marktabdeckung, da Kunden
bedient werden können, die beim Einsatz konventioneller Mitteln nicht profitabel sind
Naville/Pfitzer 2001
31 % Kürzere Lieferfristen
24% Tiefere Prozesskosten
19% Tiefere Lagerkosten
8% Tiefere Preise
Service
Burger et al. 2002
Neue Servicemodelle möglich aufgrund
der Möglichkeiten des Internet. Modelle
beruhen auf General Support, Self
Support, Remote Support und Onsite
Support
Kauer et al. 2002
Maximaler Einsatz der gekauften Anla-
Intensivierung
der
Kooperation
mit
209
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
ge und qualifizierte und schneller Servi-
Kunden
ce
Körner 2002
•
Höhere Anlagenverfügbarkeit
•
•
Verbesserte Kommunikation
tenzial
•
Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit
Strategisches Differenzierungspo-
•
Effektivere und effizientere Pro-
zessabwicklung
•
Erhöhte
Problemlösungskompe-
tenz
Leschzyk 2002
•
Kundenbindungspotenzial
•
Neue Ertragsmöglichkeiten
Nutzen für die Kunden von Saurer:
Nutzen für Saurer:
•
Produktivitätssteigerung
•
•
Reduktion der Lieferzeit
aufträge konnte von 2 auf 0,5 Stellen
Abbau des Ersatzteillagers beim
reduziert werden
•
Erfassungspersonal für Ersatzteil-
Kunden
•
•
Aktuelle Informationen
aufträgen ist deutlich kleiner
•
Erhöhung
des
Kundenservice
(Verfügbarkeit, Schnelligkeit)
•
Reduktion des Aufwands bei der
Auftragsabwicklung
•
Bestellfehlerquote bei ErsatzteilKundenbindung
höher,
aber
schwer zu quantifizieren. Key Accounts
nutzen System durchgängig
•
Erfassungszeit von grossen Auf-
trägen von 90 auf 15 Minuten reduziert
VDI 2001
Nutzen von E-Business:
•
Imagegewinn
•
Anwenderbindung
•
Kostensenkung
•
Umsatzsteigerung
•
Erzielen positiver Deckungsbei-
trag
210
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
Anhang G: E-Business im Service von Industriegüterherstellern
Sulzer Pumps hat eine E-Business Anwendung „PumpsOnline“ realisiert. (Metsola 2003 S. 14). In den USA wird bereits ein Drittel der Ersatzteile über diese
Anwendung elektronisch bestellt. Neben der Einkaufsmöglichkeit für Ersatzteile
werden ebenfalls alle Manuals und technischen Dokumentationen online zur
Verfügung gestellt. Diese Funktionalität wird nicht nur von den Kunden, sondern
auch besonders von den Sulzer Beratern geschätzt. Die Anwendung „Service Installed-Base Management“ ermöglicht den Zugriff auf die aktuell installierte
Konfiguration der Sulzer Pumpen. Dieser Service wird zurzeit von 20 Kunden
für 8000 installierte Pumpen benützt. Die Bühler AG setzt das SAP Service Management System ein und ermöglicht Kunden und Servicemitarbeitern Zugriff
darauf über ein Service Web-Portal sowie das firmeneigene Intranet. (Kauer et
al. 2002 S. 19-20). Die Benutzer haben Zugriff auf Kunden- und Produktdaten,
Ersatzteillisten der Anlagen und Zeichnungen; verwaltet werden Servicereports,
Serviceanfragen, das Ersatzteilmanagement, die Verrechnung und die Evaluation
der Serviceeinsätze. Saurer setzt im Textilmaschinenbereich eine E-Business
Anwendung ein, die dem Kunden die einfache Bestellung der Ersatzteile durch
„Zoom-in“ in die individuelle Maschine ermöglicht. Feinere Auflösungen des
dreidimensionalen Maschinenmodells werden auf Mausklick online angezeigt.
Ein weiterer Mausklick auf das gewünschte Ersatzteil genügt, um dieses in die
Bestellliste aufzunehmen (Leschzyk 2002 S. 4-6). Die Trumpf Maschinen AG
bietet im Service Informationssystem den Landesgesellschaften und Vertretungen ein Frühwarnsystem zu möglichen Fehlern der Maschinen, die Planung der
Serviceeinsätze und Informationen zum gesamten Ersatzteilabwicklungsprozess.
Das Serviceinformationssystem dient ebenfalls dazu, das Wissen über die Maschinen in der Zentrale so aufzubereiten, dass alle Landesgesellschaften und Vertretungen darauf Zugriff haben. Die bis anhin zentral gehaltene Erfahrung kann
so weltweit genutzt werden (Wyss 2004 S. 21).
211
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
Der Nutzen der in der Servicephase von Saurer eingesetzten E-Business Anwendungen wird mit Prozesskosten- und Fehlerkosteneinsparungen angegeben. Die
Bestellfehlerquote bei Ersatzteilaufträgen ist deutlich kleiner. Die Kundenbindung wird von Saurer als höher eingeschätzt. Alle Key Accounts der Saurer nutzen das System durchgängig. Die Erfassungszeit bei den Kunden für grosse Ersatzteilaufträge konnte durchschnittlich von 90 auf 15 Minuten reduziert werden.
Der Nutzen für die Kunden wird dabei mit Produktivitätssteigerung, Reduktion
der Lieferzeit, Abbau des Ersatzteillagers, aktuellem Informationsstand, Verbesserung des Kundenservice (Verfügbarkeit, Schnelligkeit) und Reduktion des
Aufwands bei der Auftragsabwicklung angegeben (Leschzyk 2002 S.4-6).
Schindler folgt im Service den Prinzipien der vorbeugenden Instandhaltung und
informiert die Kunden pro-aktiv über nötige Service- und Wartungsarbeiten. Die
Phase der Liftnutzung wird deshalb über die E-Business Anwendung Customer
Score Card unterstützt, die dem Kunden alle Informationen über die Liftanlagen
in seinen Gebäuden zur Verfügung stellt. Er erhält Informationen wie die Site
History mit Statistiken über Anzahl der Notrufe, Remote Monitoring Informationen z.B. Anzahl und Dauer der Türöffnungen, Anzahl und Typ der Liftbewegungen - sowie Informationen zu nötigen und durchgeführten Unterhaltsarbeiten.
Alle diese Informationen werden „real time“ zur Verfügung gestellt, d.h. der
Kunde hat ohne Zeitverzögerung Zugriff auf die aktuellen Daten. Diese Informationsdatenbank ist ein Vertriebsargument für Schindler Lifte und ermöglicht
durch die Transparenz konkrete Aussagen über die aktuelle Qualität der Schindler Lifte – ein Vorteil für Schindler und für die Kunden. Diese sind an Verfügbarkeitsinformationen der Lifte interessiert, um den ROI der Serviceverträge überprüfen zu können. Ein Drittel aller installierten Schindler Lifte wird bereits
durch die Anwendung Customer Scorecard abgedeckt. Ueber 4000 Log-ins pro
Monat zeigen, wie gut diese Anwendung von den Kunden akzeptiert wird. Zusätzlich werden die Kunden über einen e-Mail Dienst ohne aktives Log-in über
wichtige Entwicklungen informiert. Grosse Kundenunternehmen wünschen eine
direkte Integration der Customer Scorcard Infomationen in ihre internen Systeme. Dies kann zu grossem Aufwand führen, falls eine standardisierte Datenüber212
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
gabe nicht möglich ist, da die Informatiksysteme der Kunden sehr unterschiedlich sind. Die Bedeutung der Kunden bestimmt den Aufwand, den Schindler für
die Integration der eigenen Daten in deren Systeme betreibt. Die Integration der
Prozesse von Schindler und Kunden kann so weit gehen, dass die Callcenter
Mitarbeiter der Schindler die Systeme der Kunden bedienen und aktualisieren.
Die E-Business Anwendung „Schindler Fieldlink“ ermöglicht es den Servicemitarbeitern von Schindler direkt vom Einsatzort Ersatzteilbestellungen elektronisch
aufzugeben. Das beschleunigt die Ersatzteilauslieferung um mehrere Tage beschleunigt werden. Die Servicemitarbeiter haben zudem Zugriff über ein
Smartphone (Handy mit integriertem Hand-held Personal Computer) auf Informationen wie z.B. Handbücher, Kundeninformationen, Arbeitsanweisungen und
Lagerbestände im ERP der Schindler.
Auch Cisco weist den grössten Nutzen der realisierten E-Business Anwendungen
im Bereich des Customer Care aus (Tabelle A - 2 ). 80% der Routinefragen der
Kunden werden online beantwortet. Das Verteilen der Softwarepatches- und
neuer Releasestände trägt ebenfalls wesentlich zum ausgewiesenen Nutzen bei.
Gerade im Bereich des Service wird durch die Hersteller eine Effizienzsteigerung angestrebt, wobei dieses Nutzenpotenzial gemäss einer Studie von Gartner
sorgfältig abzuklären ist: “If you implement E-Business, you will benefit from a
reduced head count by deflecting calls by redirecting them to your Web site. For
example, customers that previously would have cost the enterprise approximately $5 per call, would cost pennies per transaction with self-service. Fortunately, the projected reduction in the number of calls is happening; unfortunately, it’s not at the rate predicted. Also, Call Center head count reduction is
causing higher head count in other areas of the enterprises, such as content creation and management personnel for the Website.” (Kolsky 2002 S. 3).
213
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Internet applications
Anhang
Financial
benefits
(million $)
Operational benefits
Customer care
Headcount avoidance
75
Quadrupled sales but increased call center
staff by only 10%
80% of routine questions answered online
Software distribution
250
Lower distribution costs
Eliminate need for printing and shipping
90% of software delivered online
Document publishing
40
Eliminate need for document publishing
---
70% of technical support delivered
electronically
Decreased technical service calls
Utilization of customer technical expertise
Technical support
Internet commerce
Savings from online sales
12
Eliminate misconfiguration
Reduce order rework from 15 to 2%
98% accurate, on-time delivery
Supply chain management
Reduced operating cost
Increased contribution
75
100
Reduce engineering changes from 20-25 to
less than 10 days
Reduce time to volume for NPIs by 3
month
Employee services
Online hiring
8
70% of resumes submitted through website
Productivity increase
4
Increase staff productivity through personal
productivity tools, email, shared calendars,
groupware, travel reimbursement processing
Total
550
Tabelle A - 2 Nutzen der E-Business Anwendungen für Cisco (Kraemer/Dedrick
2001 S. 29)
Cisco hat die Kosten der E-Business Anwendungen nie veröffentlicht. Kraemer/Dedrick gehen davon aus, dass die Informatikkosten des Unternehmens mit
etwa 6% vom Umsatz um einiges höher sind als im Durchschnitt der Branche
(Kraemer/Dedrick 2002 S.24). Die Ausführungen zum Nutzen von E-Business
von Kraemer/Dedrick wurden durch ein Expertengespräch bestätigt.
214
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
Anhang H: E-Business Anwendungen der untersuchten ABB Geschäftseinheiten
E-Business Anwendungen der "ABB Standardprodukte"1
Zur Unterstützung der Marktbearbeitung verfügt "ABB Standardprodukte" über
eine Firmenwebsite im Rahmen des Internetauftritts der ABB Schweiz. Diese
Website enthält Informationen zum Unternehmen und zu den Produkten. Sie
spielt aber nur eine geringe Rolle im Marktauftritt der "ABB Standardprodukte"
und wird gegenüber den Endkunden nicht speziell bekannt gemacht. In der
Marktbearbeitung werden „klassische“ Marketinginstrumente wie Messenbeteiligungen, Mailings, Kundenseminare und Kundenbesuche eingesetzt. Die Website hat den Einsatz der Kommunikationsinstrumente in der Phase der Marktbearbeitung nicht verändert.
Die Vertriebsphase wird über Content Syndication unterstützt. Informationen
(Bilder, Preise, Produktattribute) der ABB Produkte werden regelmässig in elektronischer Form den Grosshändlern zur Verfügung gestellt, die diese automatisiert in ihre Webshops integrieren können.
Die Auftragsabwicklung zwischen den Grosshändlern und ABB wird heute elektronisch über das Internet abgewickelt. Geschäftsdokumente wie Bestellungen, Bestellbestätigungen, Rechnungen und Lieferscheine werden elektronisch
über das Internet ausgetauscht. Zusätzlich haben die Innendienstmitarbeiter der
Grosshändler direkten Zugriff auf das ERP der Standardprodukte und können
Informationen zu den Stamm- und Änderungsdaten der ABB Produkte einsehen.
Bis anhin mussten sie Informationen über die Verfügbarkeit, die Planlieferzeiten
und Stand ihrer Bestellungen telefonisch nachfragen. Über das Internet haben die
Grosshändler zusätzlich Zugriff auf die „ABB Library“. Diese ABB interne EBusiness Anwendung enthält alle technischen und kommerziellen Produktunterlagen aller ABB Produkte. Dieser Kontakt mit Grosshändlern läuft auch in Län-
215
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
dern wie China sehr gut. Über 45% der Bestellungen der Grosshändler in China
werden bereits online getätigt.
E-Business Anwendungen der "ABB Variantenprodukte"1
Die Marktbearbeitung wird bei "ABB Variantenprodukte" durch eine Informationswebsite im Rahmen des ABB Webauftritts unterstützt. Diese bietet generelle
Informationen zum Unternehmen und zu den Produkten. Für die Kunden sind
Vertriebsingenieure verantwortlich, die die Direktkunden bei der Weiterentwicklung der Motoren beraten und bis zur Testphase begleiten. In der Vertriebsphase
wurden bis heute keine E-Business Anwendungen realisiert. Vertriebsingenieure
der ABB und die Ansprechpartner bei den Kunden arbeiten langfristig zusammen und bezeichnen deshalb das Potenzial für E-Business Anwendungen als
hoch. Als mögliche Anwendungen nennen sie das Online Projektmanagement,
Konfiguratoren und Online Engineering. Hauptgrund gegen diese E-Business
Anwendungen in der Vertriebsphase ist das Misstrauen gegenüber der Sicherheit
des Internets, da es um vertrauliche, geschäftskritische Informationen geht.
In der Auftragsabwicklung hat "ABB Variantenprodukte" den Prognoseprozess
mit wichtigen OEM über elektronische Anwendungen verbunden. Die Kunden
melden monatlich ihre aktuelle Prognose für die Abnahme von Komponenten,
die auf ihrer aktuellen Produktionsplanung basiert. Der Prognoseprozess ist für
"ABB Variantenprodukte" sehr wichtig, da die gesamte Fertigungsdurchlaufzeit
für eine Komponente bis zu 1,5 Jahre dauert, die Lieferzeit an die Kunden ab
Bestellung aber nur ca. vier Wochen. ABB zöge eine weitergehende Integration
in die Auftragsabwicklung der OEM vor. Die Hauptkunden, mit denen die Integration interessant ist, haben aber im Einkauf eigene Lösungen realisiert und erwarten, dass diese durch ABB eingesetzt werden.
Der schnelle und effiziente Service für die Komponenten ist ein Haupterfolgsfaktor der "ABB Variantenprodukte". Die Kunden erwarten von ABB einen hohen Standard in der Servicequalität sowie weltweite Verfügbarkeit der Informationen und der Ersatzteile. "ABB Variantenprodukte" betreibt weltweit Service1
Vgl. II 2.1.1, S. 26
216
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
stationen und Ersatzteillager. Um die Servicephase zu unterstützen wurde ein
Service Extranet realisiert, das alle Daten der Produkte in einfacher, webbasierter
Form zur Verfügung stellt. Vorher wurden die entsprechenden Informationen per
Fax vom Hauptsitz in Baden aus versandt. Heute sind alle relevanten Informationen online verfügbar: Ausgangskonfiguration, Status und Wartungsgeschichte
der Komponenten und Maschinen, Spezifikationen mit Gewicht und Preis der
Ersatzteile, ein Ersatzteil-Identifikationssystem, der Zugriff zum Lagerinformationssystem und zur Verfügbarkeit, Service-Reports (Historie, Felderfahrungen).
Die Auftragsabwicklung der Ersatzteile wird heute zu etwa 80% elektronisch
abgewickelt, ein grosser Teil davon übers Service Extranet. Der Rest erfolgt über
EDI Transaktionsübermittlung.
E-Business Anwendungen der "ABB Anlagen"2
"ABB Anlagen" unterhält innerhalb der ABB Website zwei spezifische Bereiche
für EVU3. Dort finden sich alle für EVU interessanten und offen zugänglichen
Informationen aus der ABB Welt.
Um die verschiedenen nicht öffentlichen E-Business Anwendungen für die Kunden auf einfache Art und Weise zur Verfügung zu stellen, hat "ABB Anlagen" so
genannte „Premium Services“ (Abbildung A- 1) realisiert. Diese kundenspezifischen Websites sind nur den Mitarbeitenden des entsprechenden EVU zugänglich. Diese erhalten damit z.B. Zugriff auf ABB-interne Daten der so genannten
ABB Library und auf weitere Informationen und Anwendungen.
1
Vgl. II2.2.1, S. 29
2
Vgl. II2.3.1, S. 33
3
www.abb.com/powerT&D und www.abb.com/utilityconsulting
217
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
Abbildung A- 1 Übersicht der E-Business Anwendungen der "ABB Anlagen"
Die Vertriebsphase wird über Konfiguratoren und Online Projektmanagement
unterstützt.
"ABB Anlagen" bietet den Kunden in der Servicephase ein Set an Serviceleistungen an: Preventive Maintenance, Priority Response, Training, Parts Management, Power Plant Optimization, Asset Management und Upgrade Contract. Davon sind als E-Business Anwendungen ein Service Extranet, das Ersatzteilmanagement sowie Remote Diagnose/Asset Management im Angebot. SolutionsBank1
stellt den Kunden webbasierte Tools zur Verfügung, die den effizienten Zugriff
auf das weltweite ABB Know-how ermöglichen (Abbildung A- 1 und Abbildung
A- 2). Diese Tools erleichtern dem Kunden den möglichst reibungslosen Einsatz
der Produkte und bringen Unterstützung bei allfälligen Supportfällen. Mit der
SolutionsBank werden viele After-Sales-Leistungen via Internet verfügbar gemacht. So kann jeder Anwender technische Informationen abrufen, Teile bestellen, die eigenen Support-Fälle verfolgen sowie Schulungen aussuchen und bu-
218
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
chen. Zusätzlich lassen sich per Download aktuelle Handbücher, Patches, Tools
und Treiber für die installierten ABB Produkte beschaffen. Akute Probleme werden in Eigenregie lösbar - alles online; den günstigsten Zeitpunkt bestimmt der
Anwender selbst. Videosequenzen unterstützen den Einsatz von Software- und
Hardwareprodukten der ABB. Die TechInfoBank ermöglicht den Zugriff auf
dieselben Datenbanken, die auch von den Support-Spezialisten der ABB benutzt
werden. Die KnowledgeBank bündelt strukturiertes Expertenwissen und ist damit eine wertvolle Quelle bei der Suche nach neuen Hard- und Softwarelösungen. Das abrufbare Know-how beruht auf realen Support-Fällen und wird ständig
erweitert. Die Support View ermöglicht das Tracking der offenen und der abgeschlossenen Supportfälle. Über die Anwendung MySolutionsbank kann ein
Kunde das Portal genau auf seine Bedürfnisse hin personalisieren. Er sieht dann
z.B. nur noch die Informationen zu den bei ihm installierten Produkten. Die Anwendung Autonotification informiert die Kunden per E-Mail automatisch über
wichtige Neuigkeiten, ohne dass diese sich aktiv auf dem Portal anmelden müssen.
Customer
Solutionsbank
http://solutionsbank.abb.com
SBank Portal
SupportView
Auto Notification
Parts online
Knowledge
Capture
and Reuse
Software &
Documentation
Customer Forums
TechInfoBank
Product Training
Manuals OnLine
KnowledgeBank
DownloadBank
ABB
knowledge & competence
1
http://solutionsbank.abb.com
219
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
Abbildung A- 2 Das Serviceportal Solutionsbank macht Know-how online verfügbar
Das Asset Management bezeichnet die Verwaltung von Sachanlagen in Hinblick
auf Instandhaltung und Erneuerung. ABB bietet eine standardisierte Beratung an,
die unter dem Namen „Enterprise Asset Management“ vertrieben wird.
Die Einführung von Konkurrenz hat im Markt der EVU zu Preiserosion geführt.
Die Konsequenzen davon sind, dass die EVUs ihre Investitionen besser nützen
müssen. Die Erfolgsfaktoren sind die Fähigkeit, real-time Marktinformationen
und Informationen über Ressourcen Constraints zu managen mit effizienten Instrumenten für das Asset Management (Rytoft Normark 2002 S. 22). Der gesamte Lebenszyklus von Anlagen und Komponenten wird mit einer Kombination aus
Beratung, standardisierten Informatikanwendungen und Integrationsleistungen
unterstützt. Calpos1 ist eine E-Business Anwendung, die für die zuverlässigkeitsorientierte Instandhaltungsplanung entwickelt wurde. Die Software basiert auf
dem Konzept der zustandsbezogenen Wartung: Die Betriebsmittel werden entsprechend ihrem jeweiligen Zustand gewartet. Dieser wird anhand vorgegebener
Checklisten bewertet.
1
www.calpos-main.com
220
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
Anhang I: Online Umfrage „E-Business im Vertrieb“: Fragebogen
Zur Einschätzung der E-Business Anwendungen im Vertrieb wurden je 300 Hersteller und Kundenunternehmen befragt. Rücklauf: 85 bei den Herstellerunternehmen und 106 bei den Kundenunternehmen. Die Adressen wurden von Schober bezogen.
Der Fragebogen wurde online (Abbildung A- 3) und als Papierversion auf der
Website zur Verfügung gestellt.
Abbildung A- 3 Beispiel einer Fragestellung aus der Online Umfrage
221
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
Fragebogen für Hersteller
Ich führe eine Untersuchung über den Einsatz von E-Business Anwendungen im
Verkauf von Industriegütern durch. Ziel ist es herauszufinden, welche EBusiness Anwendungen von Industriegüterherstellern realisiert wurden und wie
diese von Kunden eingeschätzt werden.
Der Fragebogen ist in ca. 20 Minuten auszufüllen. Wenn Sie Fragen zur Untersuchung haben, wenden Sie sich bitte an mich.
Selbstverständlich behandeln wir alle Fragebogen streng vertraulich. Die Auswertung der Untersuchung wird keine Rückschlüsse auf einzelne Teilnehmer zulassen.
Bitte füllen Sie den Fragebogen bis Ende April 2004.
Ich danke Ihnen herzlich für Ihre Bereitschaft, die Zeit zum Ausfüllen des Fragebogens aufzubringen. Sie tragen damit entscheidend zum Gelingen meines
Forschungsvorhabens bei.
Falls Sie an einer kostenlosen Zusammenfassung der Studienergebnisse interessiert sind, senden Sie bitte Ihre E-Mail Adresse an [email protected].
222
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
1. Fragen zu Ihrem Unternehmen, Ihren Kunden und Ihrem Produkt
Bitte kreuzen Sie die zutreffende Antwort an:
1. Unser Unternehmen
befindet sich in
2. Wir beschäftigen folgende Anzahl Mitarbeiter
3. Unser Hauptprodukt
(grösster Umsatzträger)
ist
Deutschland
USA
China
anderes
Land
unter 250
250-500
500-1000
über 1000
eine Anlage
eine
Dienstleistung
Herstellung von
industriellen
Prozesssteuerungsanlagen
andere
eine Komponente
4. Wir gehören zur folgenden Branche
Maschinenbau
5. Unsere Kunden sind
hauptsächlich
OEM
6. Der typische Verkaufsprozess für unser
Produkt dauert
7. Während des Verkaufsprozesses
8. Wir gehören zu den
drei grössten Anbietern
auf dem Markt
kurz (Kunde
entscheidet
sich aufgrund eines Katalogs)
finden wenige Interaktionen
mit
den
Kunden
statt
Ja
ein konfigurierbares Variantenprodukt (z.B.
Maschine)
Herstellung von
Geräten
der Elektrizitätserzeugung, verteilung
u.ä.
Zwischenhändler
andere
EndKunden
bis zu einem Jahr
oft länger
als
ein
Jahr
werden
einige Gespräche
mit
den
Kunden
geführt
wird lange
und intensiv
zusammengearbeitet
Nein
223
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
2. Fragen zu den Herausforderungen im Vertrieb
Unter E-Business verstehen wir alle Internetanwendungen, die Ihren Ansprechpartnern (Verkäufer, Absatzpartner, Kunden) Zugriff auf Informationen und oder
die Ausführung von Transaktionen ermöglichen
Bitte kreuzen Sie die zutreffende Antwort an:
trifft voll
trifft eher trifft eher trifft gar
und ganz zu
zu
I A. Die Steigerung der Produktivität
des Verkaufs ist für uns von besonderer Wichtigkeit
I B. Die Produktivität des Verkaufs
kann mit E-Business Anwendungen
verbessert werden
II A. Die Zusammenarbeit mit den
Kunden in der Verkaufsphase ist für
uns von besonderer Wichtigkeit
II B. Die Zusammenarbeit mit den
Kunden in der Verkaufsphase konnte mit E-Business Anwendungen
verbessert werden
III A. Der Know-how Transfer zu
Kunden und Absatzpartnern ist für
uns von besonderer Wichtigkeit
III B. Der Know-how Transfer zu
Kunden und Absatzpartnern konnte
mit E-Business Anwendungen verbessert werden
Weitere…………………
Weitere…………………
224
nicht zu
nicht zu
keine Angabe
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
3. Welche Faktoren sind wichtig, damit E-Business Anwendungen von Ihren
Ansprechpartnern (Verkäufern, Kunden, Absatzpartnern) eingesetzt werden?
Bitte kreuzen Sie die zutreffende Antwort an:
trifft voll und trifft eher zu trifft eher
trifft gar
keine Anga-
ganz zu
nicht zu
be
nicht zu
Die E-Business Anwendung
erbringt den Ansprechpartnern einen klaren Nutzen
Die Anwendung ist sehr benutzerfreundlich gestaltet
Die Ansprechpartner (Absatzpartner/Kunden) werden
in die Planung, Realisierung
und Nutzung einbezogen
Mit den Ansprechpartnern
wird während und nach der
Einführung der E-Business
Anwendung angemessen
kommuniziert.
Die Prozessänderung bei
den Ansprechpartnern wurde mit begleitenden Massnahmen unterstützt (Schulung, Motivation,...)
Die Ansprechpartner (Absatzpartner/Kunden) haben
die bei ihnen nötigen Prozessänderungen durchgeführt
weitere ………………………
weitere ………………………
225
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
3. Welche Faktoren halten Sie davon ab, weitere E-Business Anwendungen zu
realisieren? Bitte kreuzen Sie die zutreffende Antwort an:
trifft voll trifft eher trifft eher trifft gar
und ganz
zu
nicht zu nicht zu
zu
Die erhöhte Transparenz kann zu einem
Powershift zu den Kunden führen, d.h. die
Kunden erhalten mehr Verhandlungsmacht
Die Gefahr besteht, dass wir Flexibilität
verlieren, da Kunden Zugriff auf unsere
internen Daten erhalten
Unsere Kunden bestimmen, welche Art
von E-Business Anwendungen realisiert
wird
Die Kunden sind nicht bereit, Aufgaben
wie Konfigurationen oder Informationsabfragen online auszuführen
Wir befürchten, andere Angebote von uns
zu kannibalisieren (z.B. offline Services
gegenüber online Services)
Die kulturellen Unterschiede in den Absatzländern sind sehr gross und es ist
schwierig, eine E-Business Anwendung
für alle Kunden zu realisieren
Wir sind sehr zurückhaltend, was die Veröffentlichung von geschäftskritischen Informationen im Internet betrifft
Die Kosten-/Nutzenrechung geht unserer
Ansicht nach nicht auf
Wir wollen mögliche Konflikte mit unseren
Absatzpartnern vermeiden (z.B. Direktverkauf über das Internet konkurrenziert
unsere Absatzpartner)
Wir befürchten, dass unsere Produkte
einfacher mit Konkurrenzangeboten verglichen werden können
weitere .........................................
weitere ...........................................
226
keine
Angabe
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
4. Fragen zur Einschätzung der E-Business Anwendung Online Katalog
Online Kataloge der Produkte Ihrer Lieferanten mit Bild, Produktattributen und
Preis sowie mit oder ohne Bestellmöglichkeit
1. Diese E-Business Anwendung ist (wurde)
2. Die hauptsächliche Zielgruppe für diese Anwendung
sind
3. Allgemeine Einschätzung:
Diese E-Business Anwendung ist für uns
im Einsatz
realisiert
und wieder abgeschafft
in Planung
nicht im
Einsatz
interne
Ansprech
partner
(Verkäufer)
externe
Ansprech
partner
(Absatzpartner)
externe
Ansprech
partner
(Endkunden)
sehr erfolgreich
erfolgreich
weniger
erfolgreich
gar kein
Erfolg
trifft voll
und ganz
zu
trifft eher
zu
trifft eher
nicht zu
trifft gar
nicht zu
keine
Angabe
4. Diese Anwendung trägt
dazu bei, dass wir unsere
Umsatzziele besser erreichen
5. Diese Anwendung trägt
dazu bei, dass wir unsere
Ziele im Bereich von Kosteneinsparungen besser erreichen
6. Diese Anwendung trägt
dazu bei, dass wir die Kundenbedürfnisse besser erkennen und erfüllen können
7. Diese Anwendung trägt
dazu bei, dass unsere Kunden schnellere Einkaufsentscheide treffen können
8. Diese Anwendung trägt
dazu bei, dass unsere Kunden Einkaufsentscheide effizienter treffen können
227
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
Folgende weiteren E-Business Anwendungen wurden in den Fragebogen aufgenommen:
• Online Meeting und Online Projektmanagement
Online Meeting und Online Projektmanagement: E-Business Anwendungen zur Unterstützung der administrativen Zusammenarbeit mit Kunden
und Absatzpartnern
• E-Learning
Online Anwendungen, die den Know-how Transfer von Lieferanten zu
Kunden und Absatzpartner unterstützen
• Online Konfiguratoren
Online Anwendung, die die konkrete Ausgestaltung eines Variantenproduktes ermöglicht
• Online Engineering
ermöglicht die gemeinsame Entwicklung von Produkten und Anlagen
durch den Einsatz von E-Business Anwendungen
• Fragen zu Online Informationen
Online Informationen ermöglichen dem Kunden den Zugriff auf auf
Stammdaten (Stücklisten, Zeichnungen, Änderungsstände und Bewegungsdaten (Verfügbarkeiten, Lieferfristen, Order Tracking)
228
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
Fragebogen für Kundenunternehmen
Ich führe eine Untersuchung über den Einsatz von E-Business Anwendungen im
Verkauf von Industriegütern durch. Ziel ist es herauszufinden, welche EBusiness Anwendungen von Industriegüterherstellern realisiert wurden und wie
diese von Kunden eingeschätzt werden.
Der Fragebogen ist in ca. 30 Minuten auszufüllen. Wenn Sie Fragen zur Untersuchung haben, wenden Sie sich bitte jederzeit an mich.
Selbstverständlich behandeln wir alle Fragebogen streng vertraulich. Die Auswertung der Untersuchung wird keine Rückschlüsse auf einzelne Teilnehmer zulassen.
Bitte füllen Sie den Fragebogen bis Ende April 2004.
Ich danke Ihnen herzlich für Ihre Bereitschaft, die Zeit zum Ausfüllen des Fragebogens aufzubringen. Sie tragen damit entscheidend zum Gelingen meines
Forschungsvorhabens bei.
Falls Sie an einer kostenlosen Zusammenfassung der Studienergebnisse interessiert sind, geben sie Ihre E-Mail Adresse an [email protected].
229
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
1. Fragen zu Ihrem Unternehmen, Ihren Kunden und Ihrem Produkt
Bitte kreuzen Sie die zutreffende Antwort an:
1. Unser Unternehmen befindet sich in
2. Wir beschäftigen
folgende Anzahl
Mitarbeiter
3. Unser Hauptprodukt gehört zur folgender Produktgruppe
4. Wir gehören zu
folgender Branche
5. Wir sind mehrheitlich
6. Der Einkaufsprozess für Investitionsgüter dauert im
Durchschnitt
7. Während dem
Einkaufsprozess
von Investitionsgütern
8. Unser Unternehmen gehört zu den
drei grössten Anbietern auf dem Markt
230
Deutschland
USA
China
anderes
Land
unter 250
250-500
500-1000
über 1000
Komponenten
Maschinen
Anlagen
Dienstleistungen
Hersteller
industrieller
Produkte
Anbieter
von Elektrizität
und
Wasser
andere
Hersteller
Zwischenhändler
Grosshändler von Maschinen
und
Equipment
bis zu einem Jahr
länger als
ein Jahr
finden wenige Interaktionen
mit
den
Kunden
statt
werden
einige Gespräche mit
den
Kunden geführt
Ja
Nein
wird lange
und intensiv
zusammengearbeitet
Energie
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
2. Fragen zu Herausforderungen im Einkauf
Bitte kreuzen Sie die zutreffende Antwort an:
trifft voll trifft eher trifft eher
zu
zu
nicht zu
trifft gar keine Annicht zu
gabe
I A. Die Produktivität im Einkauf ist eine
grosse Herausforderung
I B. Die Produktivität im Einkauf kann
durch E-Business Anwendungen der
Lieferanten verbessert werden
II A. Die Zusammenarbeit mit den Lieferanten in der Evaluationsphase ist eine
grosse Herausforderung
II B. Die Zusammenarbeit mit den Lieferanten in der Evaluationsphase Kann
mit E-Business Anwendungen verbessert werden
III A. Die Beschaffung der Informationen
zu Produkten und Lieferanten ist eine
grosse Herausforderung
III B. Die Beschaffung der Informationen
zu Produkten und Lieferanten kann
durch E-Business Anwendungen verbessert werden
Weitere ………………………….
Weitere ………………………….
231
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
3. Bei den von Ihren Lieferanten realisierten E-Business Anwendungen, welche
Faktoren waren vor allem wichtig, dass Sie und Ihre Mitarbeiter diese einsetzen.
Wichtig: es geht um E-Business Anwendungen Ihrer Lieferanten und nicht um
E-Business Anwendungen, die Sie realisiert haben
Bitte kreuzen Sie die zutreffende Antwort an:
trifft voll und
ganz zu
Der Nutzen für uns ist klar ersichtlich
Die Anwendung ist sehr benutzerfreundlich gestaltet
Wir wurden integriert in die Planung, Realisierung und Nutzung
Die Kommunikation während dem
Projekt war umfassend und gut
Die Einführung der Anwendung bei
uns wurde mit begleitenden Massnahmen unterstützt (Schulung,
Motivation,...)
Wir haben erforderliche Investitionen (wie Ausbildung und Motivation der Mitarbeiter) getätigt
Weitere …………………
Weitere …………………
232
trifft eher trifft eher
zu
nicht zu
trifft gar keine Annicht zu
gaben
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
4. Welche Faktoren halten Sie ab, E-Business Anwendungen Ihrer Lieferanten
einzusetzen? Bitte kreuzen Sie die zutreffende Antwort an:
trifft voll trifft eher trifft eher
und ganz
zu
nicht zu
zu
trifft gar keine Angaben
nicht zu
Die Ausbildung unserer Mitarbeiter für den Einsatz der EBusiness Anwendung ist zu aufwändig
Der Nutzen der E-Business Anwendungen ist eher bei den Lieferanten und nicht bei uns
Die Benutzerfreundlichkeit der
Anwendungen ist ungenügend
Die Lieferanten versuchen, Aufgaben im Evaluationsprozess an
uns Kunden zu delegieren (z.B.
Konfiguration)
Unsere Informationsbedürfnisse
sind zu komplex und können
nicht durch E-Business Anwendungen abgedeckt werden
Weitere ………………………….
Weitere ………………………….
233
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
5. Fragen zur Einschätzung der E-Business Anwendung Online Katalog
Online Kataloge der Produkte Ihrer Lieferanten mit Bild, Produktattributen und
Preis sowie mit oder ohne Bestellmöglichkeit
Bitte kreuzen Sie die zutreffende Antwort an:
1. Diese E-Business
Anwendung wird (wurde)
durch Lieferanten von
uns
eingesetzt
realisiert
und wieder
abgeschafft
nicht eingesetzt
2. Wir wünschen, dass
diese Anwendung durch
Lieferanten
mehr eingesetzt
wird
gleich wie
heute eingesetzt wird
weniger
eingesetzt
wird
3. Allgemeine Einschätzung: Diese E-Business
Anwendung ist für uns
als Kunden
sehr
erfolgreich
erfolgreich
weniger
erfolgreich
gar kein
Erfolg
trifft voll
und ganz
zu
trifft
zu
trifft eher
nicht zu
trifft gar
nicht zu
4. Diese Anwendung
trägt dazu bei, dass unsere Bedürfnisse besser
erkannt und erfüllt werden
5. Diese Anwendung
trägt dazu bei, dass wir
schnellere Einkaufsentscheide treffen können
6. Diese Anwendung
trägt dazu bei, dass der
Evaluations- und Einkaufsprozess für uns
effizienter wurde
7. Der Einsatz dieser EBusiness
Anwendung
gibt ihrem Lieferanten
einen echten Vorteil gegenüber seiner Konkurrenz
234
eher
keine
Angabe
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
Folgende weiteren E-Business Anwendungen wurden in den Fragebogen aufgenommen:
• Online Meeting und Online Projektmanagement
Online Meeting und Online Projektmanagement: E-Business Anwendungen zur Unterstützung der administrativen Zusammenarbeit mit Kunden
und Absatzpartnern
• E-Learning
Online Anwendungen, die den Know-how Transfer von Lieferanten zu
Kunden und Absatzpartner unterstützen
• Online Konfiguratoren
Online Anwendung, die die konkrete Ausgestaltung eines Variantenproduktes ermöglicht
• Online Engineering
ermöglicht die gemeinsame Entwicklung von Produkten und Anlagen
durch den Einsatz von E-Business Anwendungen
• Fragen zu Online Informationen
Online Informationen ermöglichen dem Kunden den Zugriff auf Stammdaten (Stücklisten, Zeichnungen, Änderungsstände und Bewegungsdaten
(Verfügbarkeiten, Lieferfristen, Order Tracking)
235
E-Business im Vertrieb von Industriegütern
Anhang
Lebenslauf
1978 - 1984
Ökonomie Studium an der Universität Bern.
1984 - 1986
IKRK (Internationales Komitee vom Roten Kreuz): Delegierter
1987 - 1988
Franz Büttner AG: Produktmanager
1988 - 1990
Motor Columbus AG: Direktionsassistent
1990 - 1994
IBM Schweiz AG: Sales Representative für den Sulzer
Konzern
1994 - 1999
Berner Fachhochschule: Leiter des Kompetenzzentrums für
Industriegütermarketing
1999 - 2005
ABB Schweiz AG, Business Consulting: Practice Manager
Marketing & Sales
ab 2005
ABB Schweiz AG, Business Consulting: Practice Manager
Marketing & Sales
und
Berner Fachhochschule, Managementzentrum, Leiter executive MBA in Unternehmensführung
236