BLÄTTER FüR VORGESETZTE

Blätter für Vorgesetzte
in der chemischen Industrie
Herausgegeben vom Bundesarbeitgeberverband Chemie e. V. Wiesbaden
12/2009
Zeitenwende
Schon wieder Neujahr
Es ist doch noch gar nicht solange her, seit man in der
Silvesternacht auf ein gutes Neues Jahr anstieß. Und
sich am Neujahrsmorgen noch einmal eindringlich die
guten Vorsätze für das bevorstehende Jahr in das Gedächtnis rief. Das soll schon wieder ein Jahr her sein?
Wo ist das Jahr geblieben?
In der Tat, rein subjektiv hat man mit fortschreitendem Alter immer mehr das Gefühl, dass die Zeit rennt,
Jahre schneller vergehen als früher. Schon wieder
Weihnachten, Ostern oder der eigenen Geburtstag.
Doch wie kommt es zu diesem zwar objektiv falschen,
aber subjektiv umso eindringlicher erlebten Gefühl?
Schließlich hat ein Jahr immer 365 oder alle vier Jahre
366 Tage.
Die Erklärung ist ebenso banal wie einleuchtend.
Der Wert des Alter(n)s ändert sich
Zum einen durch die eigene, sich im Laufe des Lebens
verändernde Wertigkeit von Alter. Als achtjähriges
Kind möchte man möglichst schnell zehn werden. Das
Taschengeld wird höher und man darf abends länger aufbleiben. Als 15-Jähriger ist die Achtzehn das
sehnsüchtig erwartete Ziel. Dann gehört man zu den
Großen, den Erwachsenen.
Über zwanzig nimmt man das jeweilige Alter meist
relativ teilnahmslos zur Kenntnis und freut sich über
die Geburtstags–Feten und die Geschenke. Doch
irgendwann beginnen bei runden Geburtstagen die
inneren roten Lichter anzugehen. Bei manchen mit
dreißig, andere erwischt es mit vierzig oder fünfzig.
Das Vergangene gewinnt gnadenlos einen immer größeren Anteil am Leben, überschreitet irgendwann die
vermutete Halbzeitgrenze.
Und mit höherem Alter mischt sich dann zuweilen
Stolz hinzu. Vor allem, wenn einem jemand mit kopfschüttelndem Zweifel sagt: „Das glaube ich nicht –
Sie sollen 80 oder 85 sein? Ich hätte Sie höchstens auf
70 bis 75 geschätzt.“
Das ist der eine Aspekt. Die andere Hälfte der Begründung liegt in der Wahrnehmung des Ablaufes unseres
Lebens.
Anderes Zeitgefühl
Kurz nach der Geburt wird das Leben spannend und
aufregend. Ständig neue Eindrücke, ständig Dinge,
die wir mühsam erlernen müssen. Nicht auf ewig in
den Windeln liegen, aufrecht gehen, ohne dauernd
umzufallen, alleine ohne elterliche Hilfe zu essen. Und
wir lernen, teilweise aus Versuch und Irrtum, teilweise
durch das, was uns Eltern, Großeltern, Geschwister
oder Freunde zeigen und vermitteln. Später kommen
Lehrer, Ausbilder oder Professoren hinzu.
Immer wieder müssen und wollen wir Neues aufnehmen. Im privaten und beruflichen Bereich gleichermaßen. Bis irgendwann unbemerkt die Kurve knickt. Das
Vertraute, Bekannte, das, was wir beherrschen oder
schon hundert Mal erlebt haben, wird mehr als die
neuen Eindrücke.
Aus dem Inhalt:
Kreativität, Kompetenz und Konsequenz
Provadis: Neuer Studiengang
Das aktuelle Schaubild
2
8
8
Wir wechseln nicht mehr oft die Wohnung und das
Mobiliar. Auch im Urlaub kehren wir ab und an gerne
wieder an Orte zurück, an denen wir uns wohl gefühlt
haben. Wir haben schon hundert Mal chinesisch,
italienisch oder griechisch gegessen, und das eine oder
andere Theaterstück sieht man nun auch zum zweiten
oder dritten Mal.
Das gleiche Muster kennt jeder von Autofahrten und
Urlauben. Warum erscheint einem die Rückfahrt meist
kürzer als die Hinfahrt? Obwohl man doch exakt die
gleiche Strecke in die Gegenrichtung fährt.
Warum vergeht die zweite Urlaubshälfte im subjektiven Erleben schneller als die erste Hälfte? Es ist doch
auch wieder die gleiche Zahl an Tagen!
Immer gilt das Gleiche: Die Zahl der neuen Wahrneh-
mungen und Reize ist geringer geworden. Die Wege
in der Hotelanlage, zum Strand und in den Ort sind
seit Tagen vertraut. Die Abläufe beim Frühstücks- und
Abendbuffet sind ebenso bekannt wie die Cocktailkarte an der Bar. Und den in den ersten Tagen als faszinierend bestaunten Sonnenuntergang hat man nun
auch schon viele Abende genossen. Er ist nur noch
Kulisse.
In dem Maße, in dem Wiederholungen im Kleinen oder
Großen unseren Alltag bestimmen oder überwiegen,
komprimiert sich Zeit in unserem subjektiven Erleben.
Die Jahre werden als kürzer wahrgenommen.
Auf ein gutes, neues (langes) Jahr!
R.N.
Die Zukunft gestalten
Kreativität, Kompetenz und Konsequenz
„Die entscheidenden Probleme, denen wir uns
gegenübersehen, lassen sich nicht auf der Ebene
des Denkens lösen, auf der wir sie geschaffen
haben.“
(Albert Einstein, 1879-1955)
In herausfordernden Zeiten voller Probleme braucht es
Lösungen und die Kraft, diese auch umzusetzen. Die
Zukunft muss gestaltet werden, denn Veränderungen
finden statt – heute schneller denn je. Entweder
wir verändern uns, oder wir werden verändert. Dazu
brauchen wir eine gute Strategie, um richtig zu entscheiden (= Kreativität), gute Fähigkeiten, um richtig
zu handeln (= Kompetenz) und eine gute Führung, um
Chancen zu nutzen, Veränderung zu bewirken und
Menschen zu begeistern (= Konsequenz).
Blick zurück
Gehen wir in Gedanken einmal hundert Jahre zurück.
Wie war die Situation zu Beginn des 20. Jahrhunderts?
2
Wir meinen oft, nur heute sei eine Zeit des Umbruchs.
Weit gefehlt, denn Umbrüche und Verwerfungen gab
es schon immer. Oft waren die Folgen daraus kriegerisch und schrecklich. Die große Herausforderung der
Gegenwart ist es, aus der Vergangenheit zu lernen, um
die Zukunft besser gestalten zu können. Dies ist eine
Verantwortung, die wir heute haben und sie betrifft
nicht nur Politiker, sondern ebenso Unternehmer, Führungskräfte und Mitarbeiter in gleichem Maße. Aber
blicken wir doch gemeinsam einmal 100 Jahre zurück
(siehe Kasten auf Seite 3).
1903 hoben die Gebrüder Wright zum ersten motorisierten Flug ab. Heute könnte man diesen kurzen Flug
(der ein Meilenstein für unsere technische Entwicklung war) im Innenraum einer A 380 simulieren. Und
auf nebenstehender Übersicht werden nur einige
Beispiele der Veränderungen deutlich. Viele davon sind
jünger als 50 Jahre, manche haben sich erst in den
letzten 10 Jahren ereignet.
Es ist also keine Frage mehr, ob wir uns verändern
müssen, die einzige Frage ist, ob wir schnell genug
sein werden!
Eines kommt ergänzend hinzu:
Wenn wir uns nicht selbst verändern, werden wir von
außen verändert.
Blätter für Vorgesetzte 12/2009
Einfache Fragen – schwierige Antworten
Vor hundert Jahren gab es ...
Die Fragen, die sich in diesem Zusammenhang jeder
stellen sollte, sind einfach, die Antworten (und vor
allem die Konsequenzen) schon etwas schwieriger:
... die ersten Flugversuche,
... die ersten Automobile,
... keine Kühlschränke,
... keine Radios,
... keine Fernsehgeräte,
... keine Walkmans,
... keine Handys (gerade die ersten Telefone),
... keine CD-, Cassetten- und Videorecorder, DVD,
... keine Tonfilme,
... keine Produkte aus Plastik,
... keine Kunstfasern,
... keine Neonröhren,
... keine Verkehrsampeln,
... keine Gentechnologie,
... keine Computer,
... kein Windows,
... kein Internet,
... kein Google,
... kein iPod.
Wollen wir gestalten oder gestaltet werden?
Wollen wir führen oder geführt werden?
Wollen wir aktiv leben oder passiv gelebt werden?
Wenn wir uns für den aktiven Weg entscheiden, den
Weg der Freiheit, so entscheiden wir uns immer auch
für den Weg der Verantwortung, denn Freiheit ohne
Verantwortung gibt es nicht. Zeiten des Wandels der
Märkte sind auch Zeiten der Veränderung von Unternehmen. Und dazu ist eine wirksame Führung unabdingbar.
Drei Grundsätze wirksamer Führung
Mit wirksamer Führung sind an dieser Stelle drei Dimensionen der Führung gemeint:
1.Die Führung eines Unternehmens
2. Die Führung von Menschen
3. Die persönliche Lebensführung
Führung ist immer ganzheitlich. Führung ist abhängig
von der Person, die führt und von den Personen und
Unternehmen, die geführt werden. Führung ist aber
auch immer abhängig von der Situation, in der geführt
wird. Das Wesen der Führung hat drei Ebenen: Das
Bewusstsein (mit welchen Werten und Einstellungen
wird geführt), die Methoden (die Aufgaben der Führung) und letztlich die Werkzeuge, die dabei unterstützen, wirksam führen zu können. Im Mittelpunkt
davon stehen drei Grundsätze:
1. Grundsatz: Kreativität = …richtig entscheiden
2. Grundsatz: Kompetenz = …richtig handeln
3. Grundsatz: Konsequenz = …richtig leben
Es geht immer um eine ganze Reihe von Gedanken,
Ideen, Maßnahmen und so wird an dieser Stelle auch
nicht von „den“ drei Grundsätzen gesprochen. Es ist
für jedes Unternehmen wichtig, seinen eigenen Weg
zu suchen und seine Strategie für die Zukunft zu entBlätter für Vorgesetzte 12/2009
wickeln. Dieser Prozess der Strategie-Entwicklung ist
ein permanenter.
1. Grundsatz: Kreativität – richtig entscheiden
Das Wort Kreativität kommt von dem lateinischen
„creare“ und heißt so viel wie „Neues schöpfen,
erfinden, erzeugen, herstellen oder auswählen“. Die
Kreation ist die Schöpfung von etwas Neuem, die Kreatur das neu erschaffene Leben. In diesem Sinn sind
mit Kreativität ein neues Denken, neue Ideen, neue
Produkte oder auch neue Geschäftsmodelle gemeint.
Besonders verbreitet ist der Irrtum, dass wir besonders
kreativ sind, wenn wir entspannt sind und es uns gut
geht. Das Gegenteil ist der Fall. Wir waren aufgrund
unserer Entwicklungsgeschichte besonders in Krisenzeiten genötigt, uns etwas einfallen zu lassen. Daher
hat Kreativität auch viel damit zu tun, sich dann
anstrengen zu müssen, wenn man mit dem Rücken an
der Wand steht. Aus der Kreativität entstehen nicht
nur innovative Produkte, sondern auch innovative
Dienstleistungen, innovativer Kundennutzen, Emotionalität und neue Formen des Service, neue Geschäfts3
modelle und Partnerschaften, innovative Preissysteme,
Organisationsformen und Ideen, die Menschen begeistern.
Kreativität war zu allen Zeiten der eigentliche Motor
des Fortschrittes. Ob wir uns die vielen Basisinnovationen der letzten zwei Jahrhunderte ansehen (die
sog. „Langen Wellen“ der Kondratieff-Theorie) oder
die kurzen Innovationszyklen der letzten zehn Jahre,
immer spielt Kreativität die entscheidende Rolle.
2. G
rundsatz: Kompetenz – richtig handeln
Für richtiges Handeln benötigt man Kompetenz – und
diese auf mehreren Ebenen. Wir brauchen fachliche
Kompetenz, denn ohne diese werden wir nicht die
nötige Qualität unserer Produkte und Dienstleistungen
erzeugen können. Qualität ist eine notwendige Grundvoraussetzung, um überhaupt erfolgreich sein zu können. Ohne Qualität wird jedes Unternehmen über kurz
oder lang scheitern. Leider ist Qualität für sich allein
nicht mehr ausreichend, denn ausschließlich Qualität
führt nicht automatisch zum Erfolg. Unternehmen
können heute trotz guter Qualität scheitern.
Zur Kompetenz gehört deshalb weiterhin die methodische, soziale und letztlich auch ethische Kompetenz
eines Unternehmens.
Kompetenz nutzt nur wenig, wenn sie nicht konsequent angewendet wird, womit wir beim dritten
Grundsatz wirksamer Führung wären.
3. Grundsatz: Konsequenz – richtig leben
Konsequenz bedeutet, die Herausforderungen anzunehmen und Verantwortung zu übernehmen. Das
Wort setzt sich aus den beiden lateinischen Wörtern „cum“ und „sequi“ zusammen und bedeutet
„mit“ „Folge“ oder als „consequi“ einfach „folgen“.
Etwas zieht eine Folge, also konkrete Maßnahmen
und Handlungen nach sich. Gute und kreative Ideen,
gepaart mit hoher Kompetenz sind wertlos, wenn sie
nicht auch im Markt umgesetzt werden. Wenn wir
uns z. B. eine besondere Dienstleistung überlegen, die
für unsere Kunden sehr nützlich ist, so entsteht dieser
Nutzen erst, wenn er auch beim Kunden ankommt.
Unserem Unternehmen nützt es erst dann etwas,
wenn der Kunde auch bereit ist, dafür zu bezahlen.
Nehmen wir ein konkretes Beispiel aus der Branche,
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aus welcher die Krise hervorgegangen ist. Die Dienstleister auf den Finanzmärkten, ganz gleich ob Banken
oder Versicherungen, haben ihren Vertrauensvorschuss
genutzt, um immer komplexere Produkte anzubieten.
Das Ziel war die Jagd nach hohen Renditen, an der
ja auch die Kunden beteiligt waren. Aber die Kunden
haben die Produkte nicht verstanden und jetzt kommt
das Entscheidende: Die Banken und auch die Versicherungen haben diese Produkte und die damit verbundenen Risiken auch nicht mehr verstanden.
Wenn wir eine neue Leistung anbieten wollen, so hat
dies vor allem mit Kompetenz und Transparenz zu tun,
aber auch mit der Bereitschaft im Beratungsgespräch,
diese zu leben. Das Beratungsgespräch der Zukunft
muss anders sein als das der Vergangenheit. Aus
Verkäufern müssen jetzt wirkliche Berater werden,
die ihrem Namen Ehre machen und die Lust auf diese
Form der Leistung haben.
Vertiefen wir an dieser Stelle die drei Grundsätze und
übertragen sie auf die wesentlichen Aufgaben der
Unternehmensführung, eine gute Strategie, eine konsequente Steuerung, eine geeignete Organisation und
eine effektive Führung.
Gute Strategie im Mittelpunkt
Eine Zeit der schnellen Veränderung von Märkten ist
auch eine Zeit der Strategie-Entwicklung eines Unternehmens. Eine Strategie ist nie starr und unveränderlich. Obwohl sie einer Kontinuität folgen sollte, muss
sie ebenso veränderlich sein. Der Strategieprozess
eines Unternehmens hat daher eine ganz besondere
Bedeutung. Drei Inhalte werden oft unter dem Begriff
Strategie zusammengefasst:
Unternehmensphilosophie oder was uns wichtig ist
(Leitbild, Vision, Mission, Werte, Kultur, Grundsätze
– also das Sein und Denken eines Unternehmens)
Unternehmensstrategie (Analysen, Positionierung,
Kunden, Angebote, Entwicklungen, Wettbewerb,
Innovationen, Kooperationen)
Unternehmensplanung (lang-, mittel und kurzfristige Ziele mit klarem Maßnahmenplan)
Darüber hinaus kann der Begriff Strategie (der aus
dem griechischen „stratos“ kommt und bedeutet „das
Heer zu führen“) für eine Vielzahl von Konzepten
Blätter für Vorgesetzte 12/2009
in einem Unternehmen verwendet werden (Marketingstrategie, Finanzstrategie,…). Letztlich bedeutet es
aber immer, dass sich ein Unternehmen konkrete Gedanken über die zukünftige Gestaltung der einzelnen
Bereiche macht. Die Abgrenzung zum Wort „Planung“
ist hier fließend. Die Entwicklung einer Strategie erfolgt nicht im luftleeren Raum, sondern wird geprägt
von bestimmten Gedanken und Annahmen, die auch
in der Unternehmensphilosophie beschrieben werden
können.
Nennen wir sie an dieser Stelle Grundwerte der
Strategie-Entwicklung, die das Bewusstsein eines
Unternehmens prägen.
Folgende sieben Grundwerte sollten eine praktische
Strategie prägen:
1. Ganzheitlichkeit
Eine Unternehmensstrategie muss sich mit vielen
Aspekten des Unternehmens beschäftigen und daher
durchdacht sein. Sowohl die weichen, als auch die
harten Faktoren müssen berücksichtigt werden.
So wie bei einem Menschen Körper und Seele eine
Einheit bilden, so ist dies im Unternehmen auf der
materiellen und immateriellen Ebene der Fall.
2. Balance
Eine kluge Strategie balanciert und optimiert gegensätzliche Interessen. Sie balanciert zwischen
dem Nutzen für den Kunden und dem Nutzen für
das Unternehmen und versucht, beides in Einklang
zu bringen, wissend, dass sich beide Ziele oft auch
widersprechen. Eine Aussage wie „Nutzenmaximierung vor Gewinnmaximierung“ hört sich schön an,
bildet aber letztlich nicht die Realität ab, denn es geht
um beides. „Gewinne sind die Kosten des Überlebens“
(Peter Drucker) und so ist damit gemeint, dass der Gewinn das Ergebnis der Verwirklichung übergeordneter
Unternehmensziele ist, die sich am Nutzen für den
Kunden orientieren sollten.
3. Energie
Jedes Unternehmen hat bestimmte Ressourcen an
Geld und Zeit zur Verfügung. Der Grundsatz Energie
fordert, sich nicht zu verzetteln, sondern die Energie
wirksam und fokussiert auf das Wesentliche im Hinblick auf den Unternehmenserfolg einzusetzen.
Blätter für Vorgesetzte 12/2009
4. Klarheit
Unternehmensführung ist geprägt von einer Vielzahl
von Entscheidungen, die getroffen werden müssen.
Strategiearbeit ist dann gut, wenn sie dem Unternehmer dabei hilft, Entscheidungen zu treffen. Klarheit
zeigt sich in einem wichtigen Wort: „NEIN“. Was wollen
wir nicht (!) anbieten? Für welche Kunden wollen wir
nicht (!) arbeiten? Wenn ein Unternehmen diese Fragen
klar beantworten kann, dann fällt das „JA“ viel leichter.
5. Kontinuität
Kommen wir zur Umsetzung einer Strategie. Hier wird
häufig vergessen, dass es etwas Zeit braucht, bis eine
neue strategische Ausrichtung wirkt und Erfolge zeigt.
Daher ist es gefährlich, die strategische Ausrichtung
zu schnell zu wechseln, wie es auch gefährlich sein
kann, sie über einen zu langen Zeitraum nicht zu
wechseln. Allein dieses Beispiel macht deutlich, dass
ein „entweder, oder“ immer falsch sein muss und immer ersetzt wird durch ein „sowohl, als auch“.
6. Verständlichkeit
Die Umsetzung einer Strategie ist immer Teamarbeit.
Aber auch hier gilt „sowohl, als auch“, denn es gibt
Situationen, da sind Einzelleistungen entscheidend. Im
Großen und Ganzen ist ein Unternehmen dennoch ein
Team und es kommt daher darauf an, dass möglichst
viele Menschen im Unternehmen die Strategie auch
verstehen.
7. Veränderbarkeit
Strategiearbeit ist ein kontinuierlicher Prozess. Wenn
sich das Umfeld verändert, muss sich auch die Strategie eines Unternehmens verändern. Dies deutlich zu
machen, ist eine der wesentlichen Führungsaufgaben.
Die Widerstände („Das haben wir schon immer so
gemacht“ bzw. „Das haben wir noch nie so gemacht“)
sind jedem bekannt, denn Veränderung ist nicht beliebt. Daher ist die Förderung der Veränderungsbereitschaft eine permanente Führungsaufgabe.
Praxistest: Vom „Kenner“ zum „Könner“
Erst Kompetenz führt zum richtigen Handeln, denn
eine richtige Entscheidung muss auch umgesetzt
werden. Jetzt geht es um klare Ziele, um Prioritäten
und um Maßnahmen, die von bestimmten Personen in
5
einer bestimmten Zeit realisiert werden. Hier spielt die
Übernahme von Verantwortung für das eigene Handeln eine besondere Rolle. Sind bei der Entwicklung
einer Strategie die „Kenner“ hilfreich und nützlich, so
geht es bei der Umsetzung um die „Könner“.
Kompetenz-Kombination
Es ist vor allem die Kombination der ausgeprägten
Kompetenzen. Natürlich ist die fachliche Kompetenz
zunächst maßgeblich, ganz gleich, ob Dienstleistungen
oder Produkte Gegenstand des Unternehmens sind.
Ein Taxifahrer sollte die Stadt kennen, in der er seine
Dienste anbietet. Ein Navigationssystem kann ihm
zwar helfen, aber spätestens bei einem Stau und
drängender Zeit wird deutlich, ob der Taxifahrer sein
Handwerk beherrscht oder nicht. Bei jedem anderen
Beruf ist dies ebenso. Neben der fachlichen Kompetenz ist vor allem auch die methodische Kompetenz
entscheidend bei der Umsetzung im Alltag. Wie gut
ist ein Mensch, ein Unternehmen organisiert? Wie
geht man mit der eigenen Zeit und mit der Zeit seiner
Kunden um? Wie sieht es mit einfachem aber gutem
Projekt- und Qualitätsmanagement aus?
Emotionale Dimension
Die beiden rationalen Kompetenzen nützen aber im
größeren Unternehmensumfeld wenig, wenn nicht
auch die emotionalen Kompetenzen (soziale und
ethische) hinzukommen. Wie will man andere Menschen bewegen, einbinden und dafür gewinnen,
gemeinsam an Zielen zu arbeiten? Wie will man die
Nachhaltigkeit sicherstellen und Glaubwürdigkeit und
Vertrauen bei Kunden und Mitarbeitern aufbauen? Oft
gibt es fachlich und methodisch kompetente Menschen, denen man wenig vertraut. Wenn das Vertrauensverhältnis gestört ist, helfen fachliche und methodische Kompetenz wenig. Menschen folgen Menschen
und keinem Qualitätsmanagement.
Um eine Strategie auch umzusetzen, braucht es neben
den einzelnen Kompetenzen vor allem
klare und messbare Ziele,
Prioritäten, die das Wesentliche vom Unwesentlichen unterscheiden,
konkrete Maßnahmen und dafür verantwortliche
Personen.
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An diesem Punkt wird es konkret und hier geht die
Strategie-Entwicklung über in die konkrete Planung
und Diskussion über die zu vereinbarenden Ziele, über
Prioritäten, über Verantwortung und konkrete Maßnahmen. Hier wird die methodische Kompetenz wieder
sehr wichtig. Gerade das nachhaltige Verfolgen und
Erreichen von Zielen stellt im Alltag die größte Herausforderung dar.
Gute Strategie konsequent leben
Der Unterschied zwischen einem guten und sehr guten
Unternehmen ist immer eine Frage der Konsequenz,
mit der das Unternehmen jeden Tag ans Werk geht.
Der Führung kommt hierbei eine ganz besondere Rolle
zu. Roman Herzog brachte es in seiner Berliner Rede
1997 mit folgendem Satz zum Ausdruck: „In Zeiten
existentieller Herausforderung wird nur der gewinnen,
der wirklich zu führen bereit ist ... .“ Führung ist ein
schwieriges Feld, weil das Thema durch unsere Geschichte negativ belegt ist. Das Wort „Führer“ ist in
unserem Land zu einem Tabu geworden. Wir bringen
mit diesem Wort die grausamsten Verbrechen der
menschlichen Geschichte in Verbindung. Damit wurde
das Thema Führung inhaltlich entstellt, obwohl es für
den Erfolg eines Unternehmens sehr wichtig ist. Führung entzieht sich der wissenschaftlichen Betrachtung
und ist ein „weicher Faktor“. Das öffnet den in der
Managementliteratur beliebten Pseudowissenschaftlern Tür und Tor. Führung muss auf Werten basieren.
Wenn diese falsch und verbrecherisch sind, wird in die
falsche Richtung geführt. Dies ist dann keine Führung,
sondern Verführung.
Daher ist es wichtig, sich nicht nur das Wesen der
Führung genauer anzusehen, sondern auch die Aufgaben. Management ist etwas anderes als Führung. Auch
wenn beide Begriffe in den meisten Wirtschaftspublikationen synonym verwendet werden.
Was ist Management? Management beruht auf
Wissenschaft, auf Zahlen und Fakten. Der Taylorismus
begründete die wissenschaftliche Betriebsführung und
Peter F. Drucker das moderne Management, wie wir es
heute kennen.
Und was ist Führung? Führung ist das Gestalten,
gemeinsam mit anderen Menschen, unter Berücksichtigung des Umfeldes und ganzheitlichen, ethischen
Grundsätzen. Führung ohne Verantwortung ist ein
Blätter für Vorgesetzte 12/2009
Irrtum. Der Werteaspekt, Ethik, Ganzheitlichkeit,
Verantwortung und Charakterstärke sind Elemente
der Führung, die sich zugegebenermaßen schlecht
messen lassen. Führung ist nicht mehr oder weniger
als Management – beide stehen gleichbedeutend
nebeneinander und ergänzen sich. Beide sind für den
langfristigen Erfolg eines Unternehmens unverzichtbar. Führung ist eine einfache Disziplin, die gelernt
werden kann. Führung folgt Grundsätzen, besteht aus
Aufgaben und verwendet Werkzeuge. Grundlage der
Führung ist der Charakter.
Führung ist ohne Geheimnisse und ohne jede Mystik –
sie ist das Ergebnis eines ethisch handelnden und verantwortungsbewussten Menschen. Führung beginnt
beim „Ich“ – und wirkt immer
von innen nach außen. Weisheit,
Willenskraft, Besonnenheit (Maß
halten), Gerechtigkeit, Vertrauen,
Optimismus und Wertschätzung – diese Grundsätze leiten
sich aus den sieben Kardinaltugenden ab und sind somit
praktisch gelebte Ethik. Diese
Tugenden sind der Stoff, aus dem
ein guter Charakter gemacht ist.
Die ersten vier Grundsätze sind
Verhaltensgrundsätze (sie leiten
sich von den ursprünglich vier
Kardinaltugenden des Aristoteles
Blätter für Vorgesetzte 12/2009
ab, nämlich Klugheit, Gerechtigkeit, Tapferkeit und
Mäßigung) und die letzten
drei sind Einstellungstugenden des Bewusstseins
und leiten sich aus der
christlichen Philosophie ab
(Glaube, Hoffnung, Liebe).
Diese Grundsätze sind die
Voraussetzung für die vier
Aufgaben der Führung von
Menschen (Kasten unten).
Die Frage nach dem Sinn
von effektiver Führung
erscheint gerade in der
aktuellen Krisenzeit eine
ganz wesentliche zu sein.
Dies ist auch die große
Chance der Krise, denn erst durch den Wegfall der
hedonistischen Heilsversprechen auf der materiellen
Ebene (aus den guten Zeiten des Wirtschaftswachstums) wird der Blick frei für die ethische Ebene. Nur
auf ihr werden wir die Probleme lösen können. Wir
haben nicht nur eine Struktur- und Wirtschaftskrise,
sondern – was viel schlimmer ist – eine Sinn- und
Orientierungskrise.
Nur durch wirkliche Führung und Führer – im positiven Sinn des Wortes – sind diese Krisen zu überwinden. Oder um mit den Worten von Gertrud Höhler zu
sagen: „Die Wissensgesellschaft hat im Strudel ihrer
Gewinne und Verluste kaum Energie für den Kern der
menschlichen Existenz übrig.“ Dr. Dr. C. v. F.
7
Neuer Studiengang an der Provadis Hochschule
Mitte Oktober hat an der Provadis Hochschule mit einer Rekordzahl von mehr als 200 Neueinschreibungen
das Wintersemester 2009/2010 begonnen. Besonders
bemerkenswert ist der neue berufsbegleitende Bachelorstudiengang Biopharmaceutical Science für ausgelernte Biologielaborantinnen und Biologielaboranten.
Er trägt der hohen Nachfrage an einer biologisch orientierten akademischen Qualifikation in der pharmazeutischen und biotechnologischen Industrie und dem
bisherigen Mangel an vergleichbaren Angeboten in der
Region Rechnung. Die Absolventen werden so qualifiziert, dass sie anspruchsvolle Funktionen entlang der
Wertschöpfungskette, der Wirkstoffentwicklung und
Wirkstoffproduktion in Theorie und Praxis ausfüllen
können.
Der Studiengang schließt mit dem Bachelor of Science
ab. Der nächste Studienjahrgang startet im Oktober
2010.
Das aktuelle Schaubild
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Staatliche Konjunkturpakete zur Bekämpfung der Wirtschafts- und Finanzkrise
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Quelle: IILS
Unter den Maßnahmen
dominieren auf Seiten
der Industrieländer mit einem Anteil von über einem
Gigantische Konjunkturpakete sind zur Krisenabwehr
Drittel an den eingesetzten Mitteln fiskalische Impulse,
auf den Weg gebracht worden. Deren Volumen erreicht
mit Anteilen von knapp 15 bzw. elf Prozent folgen
rund zwei Billionen US-Dollar, was einem Anteil von
Infrastrukturmaßnahmen und Einkommenstransfers
etwa 1,4 Prozent an der globalen Wirtschaftsleistung
an Bezieher niedriger Einkommen. Die Schwellenländer
entspricht. Der Internationale Währungsfonds hatte der
setzen dagegen mit einem Anteil von fast 47 Prozent
Staatengemeinschaft empfohlen, mindestens zwei Proganz überwiegend auf Infrastrukturinvestitionen.
zent des jeweiligen nationalen Bruttoinlandsprodukts
Stat. Ang.: International Institute for Labour Studies.
(BIP) zur Bekämpfung der Krise einzusetzen. Tatsäch© Globus
Stützen für die Konjunktur
Herausgeber: Bundesarbeitgeberverband Chemie e. V., Postfach 1280, 65002 Wiesbaden, Telefon +49 611 778810, Internet: www.bavc.de
Redaktion: Hans-Günter Glass, Kontakt: [email protected]. Mitarbeiter dieser Ausgabe: Rainer Nocht, Hannover; Dr. Dr. Cay von Fournier, St. Gallen. Verlag:
Dr. Curt Haefner-Verlag GmbH, Heidelberg. Druck: abcdruck GmbH, Heidelberg. Erscheint monatlich. Bezugspreis: € 6,42 (Jahres-Abonnement € 6,–
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