Die Gruppe in der Organisation

Die Gruppe in der Organisation
Silvia Sippel & Vanessa Wenk , 3.Semester Medien & Kommunikation WiSe 2004/2005
Vorlesung: Organisationspsychologie, Dozent: Frau Dr. Kerstin Wüstner
Inhalt
1. Einleitung und Begriffsklärung
2. Gruppenbildung
3. Gruppenstrukturen & Gruppenprozesse
4. Leistung & Motivation
5. Formen der Gruppenarbeit
6. Kreativitätstechniken
7. Vor- und Nachteile der Gruppe
8. Bewertung von Gruppenprozessen
9. Exkurs
10. Literatur
1. Einleitung & Begriffsklärung
1.1 Gruppe im Alltags- und Wissenschaftsverständnis
Gruppe = Mehrzahl von Menschen, die irgend etwas miteinander
verbindet
¾ Betrachtung des „Menschen im Plural“ (Hofstätter 1957)
¾ bietet sehr grobes Raster und ist für Beschreibung von Gruppen in
Organisationen nicht besonders hilfreich
¾ anderes wichtiges Merkmal: Möglichkeit zur unmittelbaren Interaktion,
„die Möglichkeit miteinander in Verbindung zu treten“
(Rosenstiel 1980)
¾ außerdem ist „Vorhandensein bzw. Herausbilden von gemeinsamen
Werten, Einstellungen und Normen, die das Verhalten in Gruppen
steuern“ (Sherif & Sherif 1969) ein weiteres entscheidendes
Bestimmungsstück von Gruppen
1. Einleitung & Begriffsklärung
1.1 Gruppe im Alltags- und Wissenschaftsverständnis
¾ auf Grundlage der Gemeinsamkeiten organisieren sich Menschen in
Gruppen gemäß ihrer Fähigkeiten, Neigungen und Vorlieben
¾ für jedes Gruppenmitglied bildet sich Status heraus
Æ Rollenverhalten
¾ aufgrund des Persönlichkeits- und Fähigkeitenprofils des einzelnen
Gruppenmitglieds entwickelt sich Rollendifferenzierung
¾ daraus entsteht Gruppenstruktur (Merkmal: Rangordnung)
¾ Rangordnung durch Organigramm vorgegeben
¾ Organigramm ≠ soziale Struktur in Betrieb
1.2 Definition „Gruppe“
„Eine sozialpsychologische Gruppe ist ein organisiertes System
von zwei oder mehr Individuen, die so miteinander verbunden
sind, dass in einem gewissen Grade gemeinsame Funktionen
möglich sind, Rollenbeziehungen zwischen den Mitgliedern
bestehen und Normen existieren, die das Verhalten der Gruppe
und aller ihrer Mitglieder regeln.“ (McDavid, Harari 1968: 237)
1.3 Klassifizierung
Bei der Beschreibung von Gruppenphänomenen werden formale (formelle)
und informelle Arbeitsgruppen unterschieden, wobei das Kriterium für die
Unterscheidung das Vorhandensein bzw. Fehlen von Vorgaben ist:
9 in Unternehmen wird zur Gewährleistung der Funktionsfähigkeit eine
vorgegebene Struktur von Aufgaben und Fähigkeiten vorausgesetzt
Æ formelle Arbeitsgruppen
9 spielen dahingegen persönliche Beziehungen oder interdisziplinärer
Zuschnitt von Aufgaben eine Rolle
Æ informelle Gruppen
1.3 Klassifizierung
Kennzeichen formaler
Arbeitsgruppen:
9 durch Organigramm vorgegebene Gruppenstärke
9 vordefinierte Aufteilung von Zuständigkeiten
9 für alle Mitarbeiter in Gruppe verbindliches Abteilungsziel
9 werden von Organisationsleitung unter Berücksichtigung
technischer Erfordernisse und Zielsetzungen gebildet
9 Bildung sowohl langfristig als auch für kurze Zeiträume
=
Zweckgemeinschaft
Bsp.: Forschungsund Führungsteams
1.3 Klassifizierung
informelle Gruppen entstehen auf der Grundlage der
Persönlichkeiten der beteiligten Individuen
Hauptkriterien:
9 Sympathie und gegenseitige Wertschätzung
9 Entwicklung erfolgt häufig spontan („offene“ Gruppierung der
Organisationsmitglieder)
9 unterschiedlich stabil hinsichtlich Dauer und beteiligter Personen
auch hier: gemeinsames Ziel und Interesse
Cliquen hingegen sind Gruppen in der Organisation, die in ihrer
Zusammensetzung vom Organisationsplan abweichen und in ihrem
Verhalten der Organisationsnorm widersprechen
1.3 Klassifizierung
Gruppen können außerdem unterschiedliche Größen haben und
nach eben diesem Kriterium klassifiziert werden:
1. Dyade: 2 Personen
2. Kleinstgruppen: etwa 2-6 Personen
3. Gruppen: 3- etwa 30 Personen
4. Großgruppen: zumeist über 25 Personen
•
Grenzen meist uneinheitlich
•
am ausführlichsten untersucht sind Dyaden
•
in Realität kommen am häufigsten Gruppen von 5 und
weniger Teilnehmern vor
1.3 Klassifizierung
Auch hinsichtlich zeitlicher Erstreckung kann differenziert werden:
1. ad- hoc- Gruppen
2. regelmäßige Arbeitsgruppen (einmal wöchentlich 2 Stunden)
3. Dauerarbeitsgruppen (werktäglich etwa 8 Stunden)
4. Gruppen, die auf Monate hinaus 24 Std. täglich gemeinsam
verbringen (z.B.: Forscher in Antarktis)
weitere Klassifizierungsmöglichkeiten:
1. Lebensalter der Beteiligten
2. Art der Zusammensetzung (versch. Grade von Homogenität und
Heterogenität)
3. Konstanz der teilnehmenden Mitglieder (Astronautengruppe bis
hin zu Seminar ohne Anwesenheitspflicht)
2. Gruppenbildung
2.1 Variablen
Von welchen Variablen hängt nun die Gruppenbildung ab?
9 Kontakthäufigkeit der Mitglieder
9 wahrgenommene Ähnlichkeit der Mitglieder (gem. Sprache; gem.
Freizeit- und Arbeitsgestaltung)
9 Belohnung, die sich Mitglieder vom Anschluss an Gruppe erwarten
9 drohende Gefahr von Außen (anstehende Entlassungen)
2.2 Prozess der Gruppenbildung
4 – stufiger Prozess der Gruppenbildung nach Tuckman (1965):
Performing: eigentliche Leistung
Norming: Spielregeln festlegen & daran halten
Storming: Rollenzuweisung, Rangordnung aushandeln,
Rivalitäten um Macht & Einfluss
Forming: Kennen lernen & Bild voneinander machen
3. Gruppenstrukturen und Gruppenprozesse
3.1 Gruppenstrukturen
Gruppenstrukturen entsprechen Kommunikationsstrukturen
Kommunikation:
Kommunikation:
Kreis
Kette
Kommunikation:
Alpha
Kommunikation:
Ypsilon
Kommunikation:
Kommunikation:
Stern, Rad
Vollstruktur
3.1 Gruppenstrukturen
Die Gruppenstruktur gibt Auskunft darüber, wie Kommunikationsprozesse in einer Gruppe ablaufen.
¾ Kommunikation ist eine unabdingbare Voraussetzung für Abläufe in
der Gruppe
¾ Sachziele können ohne Austausch von Informationen nicht umgesetzt
werden
¾ Zur Analyse von Kommunikationsprozessen wird oft die nach ihrem
Erfinder benannte Lasswell-Formel verwendet:
„Wer sagt was zu wem, auf welchem Kanal,
mit welchem Effekt?“
3.1 Gruppenstrukturen
Rosenstiel (1980) spezifizierte:
Wer:
der Kommunikator (z.B. der Vorgesetzte)
Was:
die Botschaft (z.B. ein Arbeitsauftrag)
Wem:
der Empfänger (z.B. ein Mitarbeiter)
Kanal:
das Medium (z.B. schriftliche Mitteilung oder Gespräch)
Effekt:
das Resultat (z.B. die erledigte Aufgabe)
Weiterhin entscheidend für das Resultat sind:
¾ die Situation, in der kommuniziert wird
¾ nicht-verbale Äußerungsformen (z.B. Gestik und Mimik)
3.1 Gruppenstrukturen
Zusammenhang zwischen Gruppenstruktur und Organisationsstruktur:
OE 1
OE 4
OE 5
OE 6
G2
OE 7
OE 10
OE 3
G1
OE 11
OE 12
OE 9
OE 13
¾ Im Fall G1 stimmt die Gruppenstruktur größtenteils mit der
Organisationseinheit OE2 überein.
¾ G2 geht über die strukturell festgelegten Organisationseinheiten hinweg
(informelle Gruppe zur Befriedigung sozialer Bedürfnisse).
3.2 Gruppenprozesse
Bei der Untersuchung von Gruppenprozessen
stehen Fragen im Mittelpunkt wie:
¾ Wie entstehen Gruppenstrukturen?
¾ Wie verändern sie sich?
¾ Wie wird der Zusammenhalt in einer Gruppe gefördert?
¾ Warum treten Isolierungstendenzen auf?
Zum Verständnis von Gruppenprozessen werden analysiert:
¾ Gruppenzusammenhalt (Gruppenkohäsion)
¾ Gruppennorm
¾ Dependenz von der Gruppe
3.2 Gruppenprozesse
Gruppenzusammenhalt (Gruppenkohäsion)
„Die durchschnittliche Attraktivität der Gruppe für ihre Mitglieder.“
„Das Resultat aller Anreize, wegen derer jedes einzelne Mitglied in der
Gruppe verbleibt.“
Zwei wesentliche Komponenten:
¾ emotionale zwischenmenschliche Beziehungen (gegenseitige
Sympathie)
¾ Attraktivität im Hinblick auf die Erfüllung rationaler Sachziele
Warum ist der Gruppenzusammenhalt wichtig?
¾ Voraussetzung für das Erreichen von Sachzielen
¾ positives Gefühl von Zusammenhalt und Nähe – „Wir-Gefühl“
3.2 Gruppenprozesse
Gruppennorm
„Eine von allen Mitgliedern geteilte Erwartung, wie alle Mitglieder der
Gruppe in bestimmten Situationen denken und handeln sollen.“
„Spielregeln für die gemeinsame Kommunikation und Kooperation, über
die bei den Gruppenmitgliedern ein Konsens besteht.“
Entstehung
¾ arbeitet eine Gruppe eine gewisse Zeit zusammen, geht die Streuung
des interindividuell beobachtbaren Verhaltens zurück
¾ es bildet sich ein standardisiertes Verhalten der Gruppenmitglieder
heraus (zumindest bezüglich der für die Gruppe bedeutsamen
Verhaltensbereiche) Æ es entstehen so genannte Gruppennormen
3.2 Gruppenprozesse
Kennzeichen
¾ die Gruppenmitglieder sind durch die vorgegebene Normen an einen
Verhaltensrahmen gebunden
¾ sofern Normen „etabliert“ sind, werden sie von den Gruppenmitgliedern nicht mehr in Frage gestellt (oft sind sie nicht einmal
mehr bewusst, da durch einen Prozess der „Internalisierung“ im
Individuum verankert) und ihre Übertretung ruft Schuldgefühle hervor
¾ Gruppennormen und Sanktionen können entweder durch die
Gruppenmehrheit oder aber von einem autoritären
Gruppenmitglied vorgegeben werden
3.2 Gruppenprozesse
Einhaltung
¾ Gruppennormen stellen zwar nicht unbedingt einengende Zwänge
dar, dennoch wird ihre Verbindlichkeit durch Sanktionen
gewährleistet:
9 Verhalten nach den gängigen Normen wird belohnt
9 vom Toleranzrahmen abweichendes Verhalten wird bestraft
Konformität ist abhängig von…
…Persönlichkeitsvariablen (Charaktereigenschaften, Temperament)
…Situationsfaktoren (Größe/Struktur einer Gruppe)
…zwischenmenschliche Beziehungen innerhalb einer Gruppe
…Unklarheit oder Unsicherheiten in den Bestimmungen und
Anweisungen der Organisation
3.2 Gruppenprozesse
Dependenz von der Gruppe
„Abhängigkeit des Gruppenmitglieds von der Gruppe, das bei Verlust
der Gruppenmitgliedschaft Vorteile einzubüßen fürchtet, die es
woanders nicht zu erreichen glaubt.“
Beispiel: Kohäsion (Gruppenzusammenhang) und Dependenz
Fall 1: hohe Kohäsion und geringe Dependenz
Æ geringer Absentismus und niedrige Fluktuation
Fall 2: geringe Kohäsion und hohe Dependenz
Æ hoher Absentismus und geringe Fluktuation
3.3 Partizipation durch die Gruppe
Partizipation = Beteiligung der Mitglieder einer Organisation an
für sie relevanten Entscheidungen durch
Mitberatung oder Mitbestimmung
4. Leistung und Motivation
4.1 Leistung
Zusammenhang zwischen Gruppenkohäsion und Leistungsnorm:
9 Wie der Zusammenhalt einer Gruppe und ihre Leistung
zusammenhängen, ist nicht vorgegeben:
¾ in einer Gruppe mit hoher Kohäsion können sowohl hohe
Leistung als auch Boykott eine Norm sein
¾ in einer Gruppe mit geringer Kohäsion können z.B. gemeinsame Ziele fehlen, was sich negativ auf die Leistung auswirkt
9 Beeinflussung der Leistung einer Gruppe durch eine Führungskraft
bei hoher und niedriger Kohäsion
Hohe Kohäsion
Leistungsinduktion
positiv
Leistungsinduktion
negativ
Niedrige Kohäsion
4.1 Leistung
9 Wegge (2001) beobachtete: positiver Zusammenhang zwischen
Kohäsion und Leistung zeigt sich eher in kleineren Gruppen
9 wichtig für Zusammenhang ist vor allem Attraktivität der Aufgabe,
welche die Gruppe zu bewältigen hat
9 auch bei schwierigen Aufgaben wirkt sich eine hohe Kohäsion
positiv auf die Leistung der Gruppe aus
4.2 Motivation
Die Leistung einer Gruppe hängt eng mit deren Motivation zusammen.
durch bestimmte Gruppenphänomene wird die Motivation erhöht, durch
andere wiederum gesenkt.
Erhöhung der Motivation (nach Wegge, 2001)
1. Social faciliation-Effekt (Soziale Förderung)
9 Leistung steigt durch Beobachtet-Werden (faktisch oder angenommen)
9 z.B. kann Rivalität dazu führen, dass eine Person mehr leisten will
2. Köhler Effekt (Ansteckungs-/Aufschaukelungseffekt)
9 beschränkt sich auf Bearbeitung motorischer Aufgaben, wenn kleine
Gruppe durch gemeinsame Anstrengung mehr erreichen kann als es
aufgrund (maximaler) Einzelergebnisse der Beteiligten möglich wäre
4.2 Motivation
3. Social compensation-Effekt (Aufopferung)
9 ein Gruppenmitglied strengt sich besonders an, obwohl die anderen
wenig leisten
9 Gründe dafür können sein:
•
durch die persönliche Leistung der Einzelperson wird die
Gruppenleistung bestimmt
•
eine Person erwartet, dass die anderen Mitglieder nur
ungenügend zur Leistungserzielung beitragen
•
es scheint besonders wichtig, eine bestimmte Gruppenleistung
zu erreichen
4.2 Motivation
Motivationsverluste
1. Social loafing-Effekt (sozialer Müßiggang)
9 Personen mit Leistungsunterschieden bearbeiten Aufgabe und
werden am gemeinsamen Ergebnis gemessen
9 das Verantwortlich-Sein für ein Ergebnis kann gerade bei
leistungsstarken Mitgliedern zu reduzierter Leistung führen
9 Folgende Aspekte sind dabei von Bedeutung:
•
•
•
•
•
•
Leistungsergebnisse der Mitglieder sind nicht bewertbar
die gestellte Aufgabe wird als belanglos eingestuft
Beurteilung der Gruppenleistung erscheint unklar
Gruppe kennt sich kaum/gar nicht oder ist zu groß
jeder denkt: „die anderen“ erzielen ein gutes Leistungsergebnis
ein Individuum denkt, seine Leistung sei überflüssig
9 Entscheidung dazu ist meist unbewusst
4.2 Motivation
2. Free rider-Effekt (Trittbrettfahrer)
9 Person hat Eindruck, ihre Leistung sei überflüssig, weil die
anderen Gruppenmitglieder so viel Leistung erbringen, dass das
angestrebte Ergebnis mit Sicherheit erreicht wird
9 im Unterschied zu 1. handelt es sich hierbei um eine bewusste
Entscheidung
3. Sucker-Effekt („Nicht der Dumme sein wollen“)
9 kann durch Trittbrettfahrer auftreten, wenn eine Person den
Eindruck hat, dass sich die anderen Gruppenmitglieder zu wenig
für die Gruppenaufgabe einsetzen Æ Person reduziert daraufhin
Leistung
5. Formen der Gruppenarbeit
1.
9
9
9
9
9
Projektgruppen:
gebildet, um Arbeitsauftrag bzw. Projekt zu erfüllen
Auftrag „von oben“
MA versch. Bereiche nötig
endet Projekt, löst sich auch Projektgruppe auf
Dauer & Handlungs- und Entscheidungsspielraum je nach
Projektkonzeption
Vorteile:
9 mittels interdisziplinär zusammengesetzter Arbeitsgruppen können qualitativ
hochwertige Leistungsergebnisse auch bei relativ knappen Zeitrahmen
erhalten werden
9 komplexe Aufgaben können von vornherein i.S. ganzheitlicher
Vorgehensweise angegangen werden
Nachteile:
9 MA aus versch. Unternehmensbereichen und Hierarchieebenen müssen
interdisziplinär zusammenarbeiten, um Projektziel zu erreichen
9 Projektleiter ist nicht nur für effiziente Sachleistung verantwortlich,
sondern auch für kompetentes Umgehen mit gruppendynamischen
Prozessen
5. Formen der Gruppenarbeit
2. Qualitätszirkel:
9
9
9
9
9
freiwillige Teilnahme
nicht „von oben“ vorgegebene Aufgaben
besteht aus 5 - 10 Personen + 1 Moderator
regelmäßig stattfindende Treffen
Erarbeiten von Lösungsansätzen für Qualitätsprobleme
3. Klassische Arbeitsgruppen:
9 strenge Funktions- und Aufgabenteilung
9 Kontrolle der Arbeitsleistung durch vor- und nachgelagerte Gruppen
4. Fertigungsteams:
9 Integration von indirekten Formen der Produktion in Fertigung
9 Vielfalt der Tätigkeit höher als in klass. Arbeitsgruppen
9 jeder einzelne Arbeiter muss in Lage sein, verschiedene Aufgaben
übernehmen zu können
5. Formen der Gruppenarbeit
5. Teilautonome Arbeitsgruppen:
9 Arbeit weitestgehend eigenverantwortlich
9 mehreren Arbeitenden wird gemeinsame Aufgabe in gemeinsamer
Verantwortung dauerhaft übertragen
9 räumlich und organisatorisch abgegrenzte Produktionseinheit
9 Aufgabe soll Herstellung eines gemeinsam erzeugten (Teil-)
Produktes dienen und ist in Teilaufgaben untergliedert
9 Arbeitsgruppe bestimmt selbst/gemeinsam über Koordination
der Arbeitsabläufe, Rollen-, Funktions- und
Ressourcenverteilung
9 jedes Mitglied der Arbeitsgruppe kann mehrere,
verschiedenartige, anspruchsvolle Teilaufgaben ausführen
6. Kreativitätstechniken
1. Beispiel: Brainstorming (Paradebeispiel für Überlegenheit der Gruppe)
9 in Gruppe sollen zu einem Thema möglichst viele kreative Ideen
gesammelt werden
9 Teilnehmer werden instruiert, ungehemmt zu vorgegebener Aufgabe
möglichst viele Ideen in Gruppe laut und spontan zu nennen („der
Phantasie freien Lauf lassen“)
9 bewertende Aussagen sind untersagt
9 Einzelne Beiträge sollen knapp formuliert werden
9 Brainstorming in schriftlicher Form = Brainwriting
Annahme:
Anregungen durch die Dynamik der Situation und
wechselseitige Befruchtung, Aufnahme und
Weiterverarbeitung von Ideen anderer führt zu Ergebnis,
welches dem der Einzelarbeit einer gleich großen Anzahl
von Versuchsteilnehmern überlegen ist
6. Kreativitätstechniken
2. Beispiel: Mind – Maps ( = Gedankenkarten)
9 mehr als nur unstrukturierte Ideenfindung (Vorteil zum
Brainstorming)
Grundgedanke:
Vorteile:
Initialidee wird in Mitte des Blattes geschrieben
und Vorschläge, die sich daraus ergeben,
werden mit den daraus erwachsenden
gedanklichen Verästelungen um dieses Zentrum
positioniert
9alle Ideen werden festgehalten
9Ergänzungen sind jederzeit möglich & stören Übersichtlichkeit der
Map nicht
9sobald Map fertig gestellt, sind alle erforderlichen Informationen
sofort verfügbar Æ Eliminierung des Problems, mehrere
Konzeptentwürfe bis zur endgültigen Fassung erarbeiten zu müssen
7. Vor – und Nachteile der Gruppe
8. Bewertung von Gruppenprozessen
9. Exkurs
9.1 Aschs Experiment zum Gruppendruck
„Wahrnehmungsexperiment“ (Gruppe von 8 Personen):
¾ 2 optische Vorlagen
¾ eine davon enthält gerade schwarze Linie (Standardreiz)
¾ andere enthält jeweils drei Linien unterschiedlicher Länge
(Vergleichsreize)
¾ Aufgabe: welcher der 3 Vergleichsreize hat genau Länge des
Standardreizes?
¾ 12 Tafeln mit je 3 Vergleichslinien
¾ Standardreiz immer derselbe
¾ Trick: 7/8 Teilnehmern von Versuchsleiter vorinstruiert (Auftrag:
einheitlich in vorgegebener Art & Weise bei Teil der Beurteilungen
falsche Vergleichslinien benennen)
9.1 Aschs Experiment zum Gruppendruck
Versuchsaufbau:
1. optische Vorlage
(Standardreiz)
2. optische Vorlage
(Vergleichsreize)
9.1 Aschs Experiment zum Gruppendruck
Wie verhält sich ein Mensch, wenn er sich einer einheitlichen
Gruppenaussage gegenüberbefíndet, die jedoch mit der eigenen
Wahrnehmung nicht übereinstimmt?
Ergebnis:
91/3 der Teilnehmer schließt sich unter Gruppendruck gegen besseres
Wissen der Gruppenmeinung an
9Anzahl derer, die Gruppendruck erliegen, hängt im Wesentlichen von
Versuchsbedingungen ab (in freundlichem Klima wagt man eher zu
widersprechen)
9Größenordnung der Abweichung der falschen Vergleichsreize vom
Standardreiz von Bedeutung
9Asch hat Vergleichslinien so unterschiedlich gewählt, dass in
Kontrollversuchen (schriftliche Beantwortung ohne sozialen Einfluss)
durchweg richtige Zuordnungen möglich waren
9.2 Schindlers gruppendynamisches Modell
Hierbei handelt es sich um eines der meistverwendeten Modelle zur Dynamik
innerhalb einer Gruppe und es wurde 1973 von Schindler entwickelt.
α
γ1
α1
β
α2
Ω
γ2 γ3
Gegner
9.2 Schindlers gruppendynamisches Modell
Die Komponenten:
α:Leistungsträger. Diese Position ist oft doppelt besetzt.
α1: Leistungsperson für Sachfragen, eingeschätzt als kompetent,
aber nicht unbedingt gemocht
α2: Sympathieträger
Ω:Sündenbock. Dabei kann es sich um ein Individuum oder eine
Untergruppe handeln. Keiner mag ihn oder sie.
9Meinungen und Vorschläge von Ω werden von der Gruppe nicht
eingebracht, er wird oft nicht miteinbezogen
9Rolle des Bösen, für die Stabilisierung einer Gruppe wichtig
9.2 Schindlers gruppendynamisches Modell
G: Der Gegner ist außenstehend, während der Sündenbock innerhalb der
Gruppe steht. Gegner und Sündenbock haben oft gemeinsame
Merkmale.
β: Hat den Mut, α zu kritisieren und kontrolliert diesen
gewissermaßen auch.
9 potentieller Gruppenführer, wird von der Gruppe auch
prinzipiell auch als solcher anerkannt
9 gibt es Probleme in der Gruppe, wendet sie sich an β, sie
halten ihn für kompetent und stellen ihn sich an der Stelle
von α vor
9 Führungskraft α hat in gewissem Maße Angst vor β
9.2 Schindlers gruppendynamisches Modell
γ: Einfache Gruppenmitglieder.
9 γ müssen die Führung von α anerkennen
9 γ fühlen sich in einer funktionierenden Gruppe relativ wohl
9 es herrscht keine Revolutionsstimmung
γ1:
Der Mitläufer. Still, arbeitsam, schätzt α, schützt diesen
aber eher passiv, will seine Ruhe.
γ2:
Der Helfer, Zuarbeiter und Nutznießer. Er setzt sich aktiv
für α ein. α ist angewiesen auf γ2.
γ3:
Der Normenüberwacher, Ideologe und Kontrolleur.
Er hat eher Sympathien für B als für α, welchen er an
seinen eigenen Ansprüchen misst. Er braucht von anderen
vorgegebene Ziele.
10. Literatur
ƒ Sader, Manfred (1998): „Psychologie der Gruppe – Grundlagentexte der
Psychologie“, 6., überarbeitete Auflage, Weinheim & München: Juventa
Verlag.
ƒ Diergarten, Dagmar (1994): „Der Betrieb als soziales System: Verhalten
in Gruppen“ in: Gros, Eckhard (Hrsg.): „Anwendungsbezogene ArbeitsBetriebs- und Organisationspsychologie – Eine Einführung“, Göttingen:
Verlag für angewandte Psychologie, S. 205 – 221.
ƒ Wüstner, Kerstin (2004): „Reader Organisationspsychologie
Wintersemester 04/05“, Augsburg, S. 177 - 195.
Vielen Dank für eure Aufmerksamkeit!