FührenSie Ihre Mitarbeiter richtig?

Wirtschaft
Führen Sie Ihre
Mitarbeiter richtig?
Ziele klar formulieren
Jeder
niedergelassene Arzt
steht seinen Angestellten
gegenüber automatisch in einer
Führungsposition.
Für ein erfolgreiches
Miteinander ist es hilfreich, sich
ab und zu Gedanken über die
verschiedenen Aspekte der
Mitarbeiterführung zu
machen.
Zur Mitarbeiterführung gehören insbesondere drei Bereiche: das Team und dessen Kooperation, der Führungsstil des Chefs sowie
die Führungsstrategie bzw. Zielsetzung. Dabei
kommt der Zielsetzung besondere Bedeutung
zu, denn sie bildet die übergeordnete Maxime
für das gesamte Team.
„Das gemeinsame Ziel ist der entscheidende
Faktor, der aus einer Gruppe ein Team bildet,
bzw. aus ‚Aufgabenerfüllern‘ Mitarbeiter macht,
die mit Spaß für ihre Praxis und für ihre Zielsetzung arbeiten“, erklärte Dr. Martin Wilke, Haar.
Voraussetzung dafür ist natürlich die Kenntnis
der Ziele – die möglichst klar und eindeutig zu
formulieren sind. Dass die Ausformulierung
dieser Ziele im Detail einen großen Unterschied
macht, zeigte Wilke an zwei Beispielen.
Eine Praxis setzt sich folgende Ziele: Wir konzentrieren uns auf den medizinischen Fortschritt
und machen diesen für jedermann verfügbar.
Unsere Mitarbeiter sind hervorragend ausgebildet. Unsere Praxis ist auf dem neuesten Stand.
Eine völlig andere Intention vermitteln diese Ziele: Wir machen Medizin für Menschen und konzentrieren uns auf die Wünsche unserer Patienten.
Unsere Mitarbeiter sind freundlich und zugewandt. Unsere Praxis ist ein Ort zum Wohlfühlen.
„Je nach Zielsetzung werden Sie andere Mitarbeiter und langfristig auch andere Patienten haben.
Somit können Sie erheblichen Einfluss auf Ihr Arbeitsumfeld nehmen“, erklärte Wilke.
Konflikte ansprechen
Fotos: shutterstock
Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Zusammensetzung des Teams. Jedes neu zusammengestellte
Team, aber auch jedes bereits bestehende Team,
das einen neuen Mitarbeiter bekommt, durchläuft verschiedene Phasen. Gemäß den „Teamphasen nach Tuckman“ sind dies: Forming, Storming, Norming und Performing. (Abb. 1)
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Beim „Forming“, sucht jedes Mitglied
seine Rolle und Position im Team. Diese Phase ist geprägt von Unsicherheit
und besonderer Höflichkeit. Daher ist
es vorteilhaft, wenn der Chef Ziele und
Vorgaben der gemeinsamen Zusammenarbeit deutlich macht.
Einige Zeit später wird die Rollenverteilung neu ausgehandelt – das Team tritt
in die Storming-Phase ein. Sie ist gekennzeichnet durch Positionskämpfe
und Konflikte. Hier ist es für den Chef
wichtig, gelassen zu bleiben, gleichzeitig jedoch die Streitigkeiten zu erkennen und anzusprechen. „Seitens des
Teams wird erwartet, dass der Chef das
Gespräch sucht“, erklärte Wilke. In der
Norming-Phase beruhigt sich die Gruppe, da nun „ausgehandelt“ ist, wer welche Rolle übernimmt. Es entsteht ein
„Wir-Gefühl“. In der Performing-Phase
handelt und arbeitet das Team einvernehmlich und orientiert sich am gemeinsamen Ziel. Dennoch können auch
in einem gut eingespielten Team mal
Konflikte auftreten. Damit diese Streitigkeiten nicht eskalieren, ist es hilfreich, öfter Einzelgespräche zu führen. Denn wer frühzeitig über sich
anbahnende Konflikte Bescheid weiß,
kann diese entweder zeitnah entschärfen oder sich auf ein Gespräch mit dem
Team vorbereiten. Wichtig ist, den Konflikt nicht nur anzusprechen sondern
auch zu einem Ergebnis zu führen. Wie
die Lösung herbeigeführt wird, hängt
vom Führungsstil des Arztes ab.
Führungsstil anpassen
Damit der Praxisbetrieb möglichst reibungslos läuft, ist es wichtig, dass Mitarbeiter und Chef vertrauensvoll miteinander arbeiten. Das schließt auch
Gespräche über eventuelle Probleme
eines Angestellten mit ein. Demgegenüber steht die Autorität, die einerseits
auf natürliche Weise gegeben ist, andererseits jedoch mehr oder weniger stark
ausgelebt werden kann. So reicht der
persönliche Führungsstil von direktiv
(ich sage was und wie es gemacht wird)
bis zu erfragend (wie sollten wir es ihrer
Meinung nach zukünftig machen?).
Natürlich gibt es auch die Möglichkeit,
je nach Situation unterschiedliche Führungsstile zu wählen. Diese Vorgehensweise bezeichnet man als ‚situatives
Führen‘. Demnach richtet man seinen
Führungsstil danach, wie kompetent
Abb. 1: Teamphasen nach Tuckman
▪ Handeln
▪ Erprobtes Vertrauen
▪ „es“
▪ „Entstehung“
▪ Zugehörigkeit
▪ „man“
Performing
Norming
▪ Kulturbildung
▪ Normen und Regeln
▪ „wir“
Forming
Storming
▪ „Rollenverteilung“
▪ Macht und Vertrauen
▪ „ich“
Quelle: Tuckman, Bruce W (1965). Developmental sequence in small groups, Psychological Bulletin, 63
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(im Sinne von Erfahren) der Mitarbeiter
ist. Ein unerfahrener Mitarbeiter sollte
vor allem unterwiesen werden, während
man bei zunehmend erfahrenen Mitarbeitern eher erfragend vorgeht.
Wilke verdeutlichte dies an einem Beispiel. „Wendet sich ein erfahrener Angestellter mit einer Frage an Sie, geben Sie
ihm keine direkte Antwort, sondern fragen ihn nach seinem Lösungsvorschlag.“
Das hat den Vorteil, dass der Mitarbeiter
selbst über die Problemlösung nachdenkt und zukünftig eher eigenverantwortlich handeln wird, anstatt ihre Zeit
in Anspruch zu nehmen. Allerdings riet
Wilke, auch zuverlässige Mitarbeiter immer wieder konkret für ihre gute Arbeit
zu loben. Aber kein allgemeines: „das
haben Sie gut gemacht“, sondern: „was
mich bei Ihnen beeindruckt ist, dass Sie
Aufgabe XY immer fehlerfrei erledigen
und ich mich darauf verlassen kann.“
Vertrauen aufbauen
„Eine stark autoritäre Haltung ist eigentlich nicht nötig, denn aufgrund der
Funktion als Arbeitgeber ist ohnehin
ein Hierarchievorsprung vorhanden“,
erklärte Wilke. Wichtiger ist vielmehr,
ein vertrauensvolles Verhältnis aufzubauen. Vertrauen entsteht, wenn drei
Teilbereiche gegeben sind: Kompetenz,
Benevolenz und Integrität. Als Arzt ist
ihre Kompetenz unbestritten. „Kein Angestellter wird denken, eigentlich sollte ich hier der Arzt sein“, erklärte Wilke.
Benevolenz bedeutet, dass der Angestellte von den guten Absichten des
Chefs überzeugt ist und Integrität entsteht, wenn er sich auf dessen Wort oder
Zusage verlassen kann. „Gelingt es, auf
Grundlage dieser Aspekte ein vertrauensvolles Verhältnis zu den Mitarbeitern aufzubauen, stellt sich die Autorität von alleine ein“, resümierte Wilke.
Dr. Marion Hofmann-Aßmus,
Fürstenfeldbruck
5. Forum: „Die Hausarztpraxis im Fokus“ in München,
Veranstalter: MSD SHARP & DOHME GMBH
Der Hausarzt 16/2017