Start-up 2016

Sonderausgabe | Oktober 2015 | 14,80 EUR (D)
Private Equity • Buyouts • M&A
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Start-up 2016
Der Wegweiser für Gründer
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How to do it
Top-Unternehmen – Top-Manager?
Der Kampf der Start-ups
um Führungskräfte
Top-Manager für Start-ups zu finden, ist nicht leicht. Ob Gesellschafter Geschäftsleiter suchen oder Geschäftsleiter Top-Manager für ihr Start-up,
macht kaum einen Unterschied. Die Anforderungen sind hoch, der Markt ist überschaubar und Budgets sind häufig knapp bemessen.
V
Überzeugung ist Trumpf
In der Regel ist geschäftliches Wachstum auch mit der Notwendigkeit verbunden, weitere neue Mitarbeiter vom Markt zu gewinnen. In diesem Zusammenhang steht die Fähigkeit des TopManagements, Visionen zu vermitteln, Menschen zu begeistern
und die Messlatte für Leistungen möglichst hoch zu halten. Das
Rekrutieren von Talenten für ein junges Unternehmen, das noch
unbekannt ist, ist anspruchsvoll, und entsprechende Leadership-Qualitäten im Top-Management können bei interessierten
Kandidaten dieses Gap zumindest teilweise kompensieren. So
einfache Eigenschaften wie Pragmatismus, wenn es um die Umsetzung von Ideen geht, oder das Anpacken von allerlei Dingen,
die eigentlich auch nicht zum Aufgabenbereich gehören, sollten
selbstverständlich sein. Über allem steht aber das Überzeugtsein von der Geschäftsidee und die Fähigkeit, diese mit Begeisterung zu realisieren.
Knausern lohnt sich nicht
Für die richtigen Kanäle bei der Suche gibt es kein Geheimrezept,
und das Netzwerk im Umkreis des Suchenden sollte besonders
gut sein. Soziale Medien, Hochschulen und Campusbereiche
sind gute Quellen. Letztlich stehen natürlich auch Personalberater bei der Rekrutierung zur Verfügung. Wichtig ist auch hier
ein gutes Verständnis von Geschäft, potenziellen Targets und
Anforderungen an den Kandidaten. Das Top-Management ist
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Foto: © Sergey Nivens/www.fotolia.com
oraussetzung für eine erfolgreiche Suche ist zunächst
einmal Klarheit über die Anforderungen. Das Erfüllen
fachlicher Anforderungen ist natürlich immer die Grundvoraussetzung. Beim Aufbau eines neuen Unternehmens stehen
aber andere Qualifikationen an gleicher, wenn nicht höherer
Rangstelle. So sollte der Kandidat exzellent und in alle Richtungen vernetzt sein (Investoren, Partner, potenzielle Kunden und
Mitarbeiter, Öffentlichkeit etc.) und bestenfalls als Experte –
wenn nicht sogar Guru – im Umfeld des neuen Business gelten.
Besondere Kompetenzen sind gefragt: Unternehmergeist, der
Wille, etwas Neues zu gestalten, letztlich aber auch Hartnäckigkeit und Ausdauer beim Verfolgen ambitionierter Wachstumsziele.
entscheidend für den Erfolg der neuen Gesellschaft und wird
dieser einen prägenden Stempel aufdrücken. Insofern sollten
die Budgets für Suche und spätere Bezahlung nicht zu knapp
bemessen werden.
Klassische Vergütungsmodelle eignen sich kaum
Welche Anreizsysteme eignen sich? Die besten Anreizsysteme
bestehen aus einem hohen Maß an Freiheit und möglichst großen Spielräumen, die Geschäftsidee zu verwirklichen. Idealerweise sollte Einigkeit mit den Gesellschaftern und Investoren
über die Vision, den Businessplan und die finanziellen Rahmenbedingungen als Basis für das Top-Management ausreichen. Gerade in diesem Punkt müssen insbesondere die Vertreter großer
Unternehmensgruppen mit Investition in Start-up-Aktivitäten
häufig umdenken. Manager im Start-up-Umfeld sollten eigentlich
nicht primär extrinsisch motiviert werden. Insofern eignen sich
klassische Vergütungssysteme bestehend aus Grundgehalt, Jahresbonus, Altersversorgung und Dienstwagen auch nicht, um
die Zielsetzung zu untermauern, und sicherlich sind Kandidaten, die in diesem Bereich ein zu großes Augenmerk auf Sicherheit legen, grundsätzlich infrage zu stellen. Der nachhaltige
Erfolg beim Aufbau eines Start-ups sollte aber belohnt werden.
Insofern spielen langfristige Vergütungsmodelle, sogenannte
Long-Term Incentives, eine zunehmend bedeutende Rolle. Eine
echte Beteiligung am Eigenkapital der Gesellschaft ist natürlich
ideal, denn sie sollte dafür sorgen, dass ein höchstmögliches
Start-up 2016 | VentureCapital Magazin
Maß an Alignement zwischen Top-Management und den übrigen Gesellschaftern besteht. Je nach Zielsetzung und Rechtsform
lassen sich die Beteiligungsdetails an die Wünsche der Gesellschafter anpassen. In diesem Zusammenhang ist aber zu beachten, dass das Maß
an Einschränkungen beispielsweise hinsichtlich der
Fungibilität der Anteile natürlich auch den Perceived Value
beim Top-Management deutlich senken kann. Junge TopManager können auch sehr wertvolle Co-Investoren sein und
ihre Gesellschafterstellung ausbauen, wenn sich zu einem späteren Zeitpunkt der Hauptanteilseigner einmal zurückzieht.
Auch wichtige Meilensteine, wie ein möglicher Börsengang, bieten die Möglichkeit, die Vergütung entsprechend auszurichten
und Manager wie auch Mitarbeiter am Erfolg teilhaben zu lassen. Unabhängig von der Zielsetzung gilt: Richtiges Design und
gute Kommunikation sind Voraussetzung, damit Langfristvergütung auch die gewünschte Wirkung herbeiführt.
Fazit
es gelingen, Talentmagnet zu werden, sodass
Wachstum leichter generiert werden kann.
Sobald die Rahmenbedingungen einmal stehen,
sollte dem Top-Management ein Maximum an
Freiheit eingeräumt werden. Langfristig ausgerichtete Vergütungssysteme können bei der Angleichung
der Interessen unterstützen, und echte Beteiligungen
verstärken diese Funktion. Die professionelle Ausgestaltung der
Systeme und angemessene Kommunikation sind Voraussetzung
für eine zielführende Wirkweise.
Frank Hoyck
ist Gründer von Hoyck Management Consulting. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in internationalen HR-Funktionen, u.a.
bei UniCredit, Dresdner Bank und Towers
Watson. Zudem war er als Dozent für HRManagement an der FH Frankfurt tätig.
Top-Manager mit besonderen Kompetenzen für ein Start-up zu
gewinnen, ist schwierig. Mit den richtigen Leadern an Bord kann
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