Change Management - Zeitliche Abfolge der Veränderungen Die

Change Management - Zeitliche Abfolge der Veränderungen
Die Gestaltung der Veränderung innerhalb eines Unternehmens kann in die Zielbereiche
gleichzeitig, nacheinander oder durch ein Pilotprojekt einführt werden. Nachfolgend werden
die Unterschiede in der zeitlichen Abfolge der Veränderungen aufgezeigt.
Bei der gleichzeitigen Durchführung des Veränderungsprozesses in alle Zielbereiche, ist mit
einem großen Aufwand für die Anwenderbetreuung zu rechnen. Das neue Konzept ersetzt zu
einem definierten Zeitpunkt das bisherige System vollständig. Die Implementierungskapazität
befindet sich durch Schulung, Information, Koordination und Motivation aller Individuen auf
einem hohen Niveau (vgl. WAHL 2001, 50).
Die Direkteinführung wird sinnvoller Weise bei kleinen, überschaubaren Vorhaben oder bei
Systemen verwendet, die einen geringen Bezug zum Vorgängersystem haben. Bei größeren
oder unübersichtlichen Vorhaben bietet sich diese Vorgehensweise nicht an, da der
Veränderungsprozess
umfangreiche
Probleme
innerhalb
der
Organisationsstruktur
verursachen könnte.
Bei der sukzessiven Implementierung erfolgt die Einführung der Veränderung nacheinander
in den betroffenen Bereichen. Hierbei kann es zu Problemen kommen, wenn zeitweise die
Koordination zwischen den schon restrukturierten Abteilung und den noch nichtrestrukturierten Abteilungen beeinträchtigt ist (vgl. WAHL 2001, 50).
Von
dieser
Vorgehensweise
ist
ebenfalls
abzuraten,
da
hier
mit
erheblichen
Koordinationsproblemen zwischen den einzelnen Abteilungen innerhalb eines Unternehmens
zu rechnen ist.
Die Durchführung eines Pilotprojektes für den Veränderungsprozess bietet sich an, um
Erfahrungswerte zu sammeln und Schwachstellen zu lokalisieren. Nach erfolgreicher
Realisierung eines Pilotprojektes in einem Zielbereich kann die Restrukturierung in allen
anderen Bereich vollzogen werden (vgl. WAHL 2001, 51).
Bei der Durchführung eines Pilotprojektes können im Vorfeld umfangreiche Erkenntnisse
gesammelt
werden,
um
so
mögliche
Verbesserungspotenziale
aufzuzeigen.
Die
Erfahrungswerte, die von den Projektbeteiligten gesammelt wurden, können für eine
eventuelle Fortführung des Veränderungsprozesses eingesetzt werden.
Bevor mit der Durchführung eines Veränderungsprozesses begonnen wird, müssen die
Erfolgsfaktoren in dem betroffenen Unternehmen präzisiert und anschließend beschrieben
werden, damit diese in dem Veränderungsprozess berücksichtigt werden können.
Damit der Organisationsentwicklungsprozess erfolgreich durchgeführt werden kann, muss
sich die Unternehmensleitung zu ihrer Managementphilosophie bekennen, damit das Denken
und Handeln der verantwortlichen Führungskräfte in den entsprechenden Funktionsbereichen
beeinflusst werden kann (HEINZE 2004, 146).
Die nachfolgende Vorbereitung auf den Veränderungsprozess sollte unter Beachtung des
Vier-Stufen-Plans des Change Management erfolgen:
1) In der Informationsstufe werden die Beteiligten für die Veränderung sensibilisiert, wobei es
in erster Linie darum geht, Verständnis für die Neuerung zu erzeugen.
2) Die Dialogstufe dient dazu, die unmittelbare Reaktion der Beteiligten und ihre Resonanz
besser kennen zu lernen.
3) In der Trainingsstufe werden die erforderlichen Lernziele, wie beispielsweise Kurse,
Lernmodule und Lerneinheiten für die Beteiligten definiert.
4) Die Mitgestaltungsphase beschreibt die umfassende Form der Beteiligten. Durch die
Möglichkeit der Mitgestaltung, werden die Betroffenen zu beteiligten Partner des
Veränderungsprozesses (vgl. LINDINGEN/GOLLER 2004, 44 f.).
Die Erfolgswahrscheinlichkeit des Veränderungsprozesses nimmt zu, sobald die Akzeptanz
für die Neuerung vorhanden ist.
„Wer Veränderungen will, hat denjenigen die höchste Aufmerksamkeit zu widmen, die den
Wandel durchführen und vom Wandel am stärksten betroffen sind: den Menschen“ (HEINZE
2004, 20).
Dieses kann erreicht werden, wenn die Beteiligten von der Notwenigkeit der Neuerung
überzeugt sind. Reorganisationsmaßnahmen sind hierbei ein geeignetes Mittel, um eine
Akzeptanzsteigerung bei der Belegschaft zu erzielen. Als Reorganisationen werden einmalige
Vorhaben bezeichnet, die zeitlich und kapazitiv begrenzt sind und das Ziel der Optimierung
verfolgen. Der Einsatz von einem Pilotprojekt bietet sich an, um den Korrekturbedarf von
Maßnahmen zu erkunden, bevor der Veränderungsprozess bereichsübergreifend eingeführt
wird.
Weitere Informationen und Downloads unter: http://www.fss-service.de/download/
Literaturverzeichnis:
EDTINGER, BIRGIT u. a. (2004): Veränderungen erfolgreich umsetzen. Change
Management in der Praxis. Weinheim/Basel: Beltz Verlag
GRAF-GÖTZ, FRIEDRICH/GLATZ, HANS (2001): Organisation gestalten. Neue Wege und
Konzepte für Organisationsentwicklung und Selbstmanagement. Weinheim/Basel: Beltz
Verlag
HEINZE, RODERICH (2004): Change-Prozesse erfolgreich bewältigen. Heidelberg: CarlAuer-Systeme Verlag
KLEIN, UWE (1997): Das haben wir schon immer so gemacht. Landsberg am Lech: mvgverlag
LINDINGER, CHRISTOPH / GOLLER, INA (2004): Change Management leicht gemacht.
Frankfurt a. M.: Redline Wirtschaft
WAHL,
RUDOLF
(2001):
Akzeptanzprobleme
bei
der
Implementierung
von
Projektmanagementkonzepten in der Praxis. Frankfurt a. M.: Europäischer Verlag der
Wissenschaft