Kostensenkung - Schorle Unternehmensberatung

Kostensenkung
Beim Thema Kostensenkung denken viele Firmenchefs zunächst an das klassische
Einsparen, beispielsweise bei Bürobedarf, Energie oder Fertigungsmaterial. Wirksames
Kostensenken aber sollte mit ausgewählten betriebswirtschaftlichen Instrumenten wie
der Wertanalyse geschehen. Die Aufgabe besteht jedoch nicht nur darin, aktuell
überhöhte Kosten zu reduzieren, sondern auch im Ziel, bereits im Vorfeld hohe Kosten
zu vermeiden.
Die Herangehensweise
Für das Erreichen einer wirksamen Kostensenkung gelten drei Leitsätze:
Es darf keine Tabus geben: keine Beschränkungen, keine Ausnahmen (auch nicht
bei den Reisespesen der Geschäftsleitung). In manchen Unternehmen gibt es Bereiche,
die ausgenommen werden wollen, beispielsweise das Marketing („bei uns ist
Kostensenkung schädlich"), oder die Personal- oder Entwicklungskosten werden als
„tabu" deklariert. Auch hier gilt: Wenn die Kostensenkung sinnvoll sein soll, dann müssen
alle Unternehmensteile auf den Prüfstand.
•
Alle im Unternehmen machen mit: jeder sollte an seinem Platz einen Beitrag zur
Kostensenkung leisten, vom Management bis hin zum Auszubildenden. Und natürlich
sollte man sich vor „schlechten Beispielen" hüten. Der neue, teure Dienstwagen für die
Geschäftsleitung in einer sensiblen Kostensenkungsphase wird die Mitarbeiter kaum zum
Sparen motivieren können. Kostensenkung sollte also „oben" beginnen.
•
Alle Kosten sind beeinflussbar: Dies betrifft die variablen und die fixen Kosten.
Auch
Mieten,
Abschreibungen
oder
Versicherungen
sind
beeinflussbar.
•
Potenziale suchen, Größenordnung feststellen
Statt spontanen, unkontrollierten „Drauflos-Sparens" sollte der Unternehmer sich
vielmehr fragen: Was sind die wirklich kostentreibenden Faktoren? Gern kümmert man
sich sofort um Einsparungen beim Büromaterial (was meist kaum was bringt), statt
festzustellen, ob es nicht vielleicht die Vielzahl unnötiger Produktvarianten oder
uneffektive interne Abläufe sind, die die Kosten hochtreiben. Die nächste Aufgabe ist
dann, festzustellen, wie hoch die Einsparungspotenziale sind. Lohnt sich der Aufwand,
der auch Unruhe ins Unternehmen bringt? Sinnvoll ist die Festlegung einer konkreten
Größenordnung, beispielsweise „Ziel ist Senkung der Fertigungskosten um drei Prozent".
Der strategische Ansatz
Im Idealfall werden überstürzte Sparanstrengungen als „Notfallmaßnahme" erst gar nicht
notwendig. Stattdessen versucht das Unternehmen, seine Kosten strategisch zu
beeinflussen, beispielsweise durch
die Auswahl und Gestaltung der Produkte,
- Vernetzung von Konstruktion, Produktionsplanung und Produktion,
- Erfahrungskurven (Effektivität durch Erfahrung), Fixkosteneffekte (je höher die
Stückzahl, umso weniger Fixkosten muss ein einzelnes Stück tragen),
- langfristige Kostenplanung.
-
Die Erfahrung zeigt, dass in der Produktionsphase die Kosten nur noch in geringem Maße
beeinflusst werden können. In der Konstruktionsphase werden häufig bereits 70 Prozent
der späteren Kosten festgelegt, 20 Prozent in der Produktionsplanung und lediglich zehn
Prozent sind dann noch in der Produktion zu beeinflussen.
Was man strategisch versäumt... muss man später (operativ) ausbaden
Die Methoden der Kostensenkung
Eine Methode muss effizient und relativ unkompliziert sein, um für alle Akteure
verständlich zu bleiben. Und sie sollte idealerweise schnell zu realisieren sein, um rasch
Wirkung zeigen zu können.
Bereinigung der Produktpalette: Produkte, die nicht einmal ihre Kosten einfahren,
sollten aus dem Angebot entfernt werden. Entscheidungskriterium ist dabei der
Deckungsbeitrag (Preis - variable Kosten). Trennt man sich von Produkten mit negativem
Deckungsbeitrag, spart man deren variable Kosten und erhöht so das Ergebnis.
Wertanalysen: Hier geht es um die systematische und gezielte Suche nach
Sparpotenzialen. Zielfragen sind:
-
Können geplante Leistungen/Funktionen mit weniger Kosten erbracht werden?
Sind geplante Leistungen/Funktionen überhaupt notwendig? Wird Geld für Dinge
ausgegeben, die nicht wertschöpfend sind?
-
Die Wertanalyse listet Tätigkeiten und Kosten auf und hinterfragt dann kritisch deren
Wirtschaftlichkeit beziehungsweise Nützlichkeit.
Vorgehensweise:
1. Ermittlung des Ist-Zustands
2. Ermittlung des Soll-Zustands
3. Entwicklung von Alternativen
4. Auswahl der optimalen Alternative
Beispiel: Hausverwaltung
Tätigkeit
Pförtnerdienst
Postverteilung
Putzarbeiten
Transportarbeiten
Fahrdienste
Summe
Kosten pro Jahr
32.000
12.000
25.000
18.000
23.000
110.000
%
29%
11%
23%
16%
21%
100%
Leerkostenanalysen: Wer mit kritischen Augen durch das Unternehmen geht,
findet häufig nicht für die Leistungserstellung genutzte (leere) Kosten: Maschinen
sind nicht oder kaum, Mitarbeiter wenig oder nur punktuell ausgelastet oder Räumlichkeiten werden nicht benötigt. All dies verursacht Kosten, die überflüssig sind.
Als Alternativen bieten sich an: Statt des Kaufs von Anlagen der flexible
Leasingvertrag, statt mit eigenem Personal auch Produktionsspitzen zu bewältigen,
besser mit flexiblen Arbeitsverträgen oder Zeitpersonal zu arbeiten. Wenn kein
Abbau von Leerkosten möglich ist, muss die Aufgabe lauten, wie aus Leerkosten
Nutzkosten gemacht werden können.
Zero-Base-Denken: Oft werden Kosten falsch geplant: Es wird meist der neueste IstWert genommen, ein Prozentsatz für die Inflationsrate aufgeschlagen, zusätzlich ein
Sicherheitsaufschlag einkalkuliert. Stattdessen sollte die Kostenplanung bei null
beginnen. Zero-Base-Denken bedeutet, vom Punkt null zu planen. Dabei wird jeder
Unternehmensbereich gedanklich neu auf der „grünen Wiese" errichtet. Diese in der
Regel niedrigeren Kosten gilt es zu realisieren.
Schwachstellenanalyse: Die Ausgangsfrage lautet: Was läuft bei uns nicht optimal?
Dann werden die damit betrauten Mitarbeiter gefragt:
Wo sehen Sie Leerläufe, Leerzeiten?
Gibt es Unklarheiten?
- Sehen Sie Mängel/Fehler irgendwelcher Art?
- Stellen Sie Verschwendungen fest?
- Erkennen Sie Fehlentwicklungen?
-
Derartige Fragen können im Zweifel auch mal anonym gestellt werden.
Anreizsysteme: Sinnvoll kann es auch sein, Vorschläge zur Kostensenkung zu
belohnen. Dabei können diese Maßnahmen auch etwas kosten, wenn sie sich unter dem
Strich amortisieren. Prämiert werden können Vorschläge zur Verbesserung interner
Abläufe, zur Verbesserung von Produktionsverfahren oder zur Unterschreitung
bestimmter Normen (Ausschussquote senken).
Gemeinkostenmanagement: Vielfach sind es die sogenannten Gemeinkostenbereiche,
die die Kosten hochtreiben: Logistikbereich, Qualitätswesen, Service, Entwicklung,
Vertrieb usw. In diesen Bereichen sind die Kostentreiber zu identifizieren und zu
reduzieren, beispielsweise durch
Reduzierung der Anzahl der verwendeten Teile: Billige Einkaufspreise durch größere
Einkaufsmengen oder geringere Handlingkosten,
- Reduzierung der Produktvarianten: Weniger Aufwand für Entwicklung und Verwaltung,
- Reduzierung
der
Fertigungsaufträge
durch
Auftragsbündelung
oder
Variantenreduzierung.
-
Ausgabensperre/Deckelung (Halten des vergangenen Kostenniveaus): Diese
Maßnahme kennt man aus dem öffentlichen Dienst beziehungsweise aus dem
Gesundheitswesen. Die Kosten werden auf einem bestimmten Stand für eine definierte
Zeit „eingefroren". Damit wird schnell ein Effekt erzielt und in der eventuell
„gewonnenen Zeit" kann gezielt nach Sparpotenzialen gesucht werden.
TIPP: Wählen Sie nur wenige, aber für Ihr Unternehmen geeignete Methoden aus und
„kultivieren" Sie diese im Laufe der Zeit. Lassen Sie die gewählten Methoden zur
betriebswirtschaftlichen Routine werden. Besonders bewährt haben sich in der Praxis die
Wertanalyse, das Gemeinkostenmanagenent und nicht zuletzt das einfache Instrument
der Ausgabensperre/Deckelung.
Wer realisiert die Kostensenkung?
Sind Kostensenkungsmaßnahmen beschlossen, stellt sich die Frage, wer sie
„durchzieht": Management, leitende Mitarbeiter, Mitarbeiter:
Die Maßnahmen werden je nach Funktion und Können intern delegiert. Wichtig:
Verantwortlichkeiten schaffen.
Task Force: Es wird eine Art „Eingreiftruppe" eventuell aus verschiedenen
Unternehmensbereichen geschaffen (Technik, Controlling, Vertrieb usw.), die sich
systematisch mit Kostensenkungsmöglichkeiten befasst und diese mittels Projektarbeit realisiert.
Externe Unternehmensberatung: Die Delegation an externe Spezialisten, eine
teure Lösung, die sich amortisieren muss.
Mögliche Fehler bei der Kostensenkung
Kostensenkung ist eine sensible Aufgabe und birgt Gefahren. Folgende Punkte sollten
vermieden werden.
Kosten dort senken, wo es schnell, aber zulasten der Zukunft geht. Kostenblöcke,
wie zum Beispiel für die Werbung oder Schulungskosten, sind schnell zu reduzieren, und
Erfolge sind sofort sichtbar. Aber möglicherweise gefährden solche Einsparungen die
Zukunft des Unternehmens.
Sparen, ohne die Folgekosten zu beachten. Investitionen sollten immer ganzheitlich
betrachtet werden. So kann die billigere Anlage später zu erhöhten Kosten fuhren.
Einfaches Beispiel: Billige Farbdrucker können erhebliche Betriebskosten nach sich
ziehen.
Zu ehrgeizige Ziele führen am Ziel vorbei. Realistisch bleiben! Kostensenkungsziele
müssen erreichbar sein, sonst nimmt sie bei den Mitarbeitern niemand ernst.
Kostensenkungseffekte kontrollieren. Oft wird eine Organisation mit viel Aufwand
umstrukturiert. Dann wird behauptet, dass nun „alles viel besser läuft". Am Ende zählen
aber nicht Aktivitäten oder Worte, sondern der Erfolg muss sich konkret im
Unternehmensergebnis widerspiegeln.
Man kann sich auch „zu Tode sparen". Übertriebene Sparmaßnahmen können auch
zu einer existenziellen Krise des Unternehmens führen. So verlagerte ein optisches
Unternehmen
Teile
der
Firma
an
einen
billigeren
Standort.
Das Ergebnis: Know-how-Verlust, Anlaufschwierigkeiten und am Ende die Insolvenz!
Checkliste: Kostensenkung
1.
Gehen Sie Kostensenkungsmaßnahmen auch strategisch an und
versuchen Sie Kosten schon im Ansatz zu senken?
2.
Kennen Sie die Kostentreiber in Ihrem Unternehmen?
3.
Haben Sie vor den Kostensenkungsmaßnahmen die Potenziale
schon ausgelotet?
4.
Haben Sie geprüft, welche Auswirkungen die Maßnahmen auf
Ihre Produktkosten und Ihre Kalkulation haben?
5.
Haben Sie die betroffenen Stellen über die Maßnahmen
informiert und um Unterstützung gebeten?
6.
Gibt es konkret verantwortliche Mitarbeiter für die einzelnen
Maßnahmen?
7.
Welche betriebswirtschaftlichen Maßnahmen wenden Sie an,
z.B. Wertanalyse?
8.
Haben Sie einmal kritisch die Kostentreiber bei den
Gemeinkosten analysiert?
9.
Haben Sie Ihre Kostensenkungsmaßnahmen auf mögliche
Gefahren überprüft?
10. Sorgen Sie gezielt dafür, daß die einmalig gesenkten Kosten
auch dauerhaft niedrig bleiben?
Quelle dieser Präsentation: www.profirma.de
ja
teils/ nein
teils