Prozessorientierte Marketingkommunikation

Prozessorientierte Marketingkommunikation
SVEN KÖHLER, Leiter Institut für Allgemeine BWL, PHW Hochschule Wirtschaft/Zürich
PEER DITTMAR, Leiter Crossfactory, Goldbach Media Management/Küssnacht
In Zeiten knapper Marketingbudgets und dem Vorwurf einer zu geringen
Marketingeffizienz, wird vor allem die Marketingkommunikation auf einen
höheren Return-on-Investment hinarbeiten müssen. Eine mögliche Strategie zur
Erreichung einer grösseren Kosten- und Leistungstransparenz im Marketing
unter gleichzeitiger Optimierung der eingesetzten Ressourcen stellt die
Wertanalyse der Ablauforganisation und Umsetzung einer prozessorientierten
Organisationsform dar. Mit ihrer Hilfe können Schnittstellenverluste und
Ineffizienzen aufgedeckt werden und in der Folge sichergestellt werden, dass
alle Prozessschritte zielführend aufeinander abgestimmt sind. Mit Hilfe eines
durchgängigen Prozessmanagements verbessern sich nicht nur die
Zielerreichungs- bzw. Wirkungsgrade in der Marketingkommunikation, sondern
die Umsetzung eines integrierten Marketing Performance Managements wird
durch die geschaffene Zieltransparenz wesentlich erleichtert.
Die schnelle Gewinnung von Marktanteilen unter einem optimalen Einsatz der
verfügbaren Ressourcen und die dadurch beabsichtigte Beschleunigung des
Cashflows bedingt, dass Unternehmungen ihre Leistungsangebote sowie deren
kaufrelevanten Alleinstellungsmerkmale innerhalb kurzer Zeit in der hierfür relevanten
Zielgruppe bekannt machen und eine kritische Anzahl von Käufern gewinnen müssen
(vgl. SRIVASTAVA/SHERVANI/FAHEY 1999). Vor dem Hintergrund der zunehmenden
Diversifikation der Märkte und der schwierigen Erreichbarkeit der jeweiligen
Kernzielgruppe für die beworbene Leistung, wird es für die einzelne Unternehmung
zunehmend komplizierter, Markteinführungen von Innovationen innerhalb kurzer Zeit
erfolgreich
zu
platzieren
und
ergiebige
Return-on-Investments
gegenüber
Shareholdern auszuweisen.
Hierbei gilt es insbesondere für das Marketing, nicht allein neue, innovative Werte in
Form von Leistungen hervorzubringen, die auf eine möglichst grosse und attraktive
Bedürfnisbefriedigung mit hoher Zahlungsbereitschaft abzielen, sondern es müssen
vor allem die Nutzenvorteile der geschaffenen Werte transparent und überzeugend
gegenüber potenziellen Käufern kommuniziert werden. Die Marketingkommunikation
leistet auf diese Weise einen wesentlichen Beitrag zur gesamten Wertschöpfung im
Marketing (siehe Abbildung 1).
Allerdings sind immer grössere Anstrengungen und ein hohes Mass an Kreativität
erforderlich, um die richtige Botschaft, zum richtigen Zeitpunkt über das richtige
Medium an die richtige Zielgruppe transportieren zu können.
Marketingkommunikation
Kommunikationsprozesse
Forschung und
Entwicklung
Informationsprozesse
Leistungsinnovation
Kernaufgabenprozesse
Einkauf u.
Eingangslogistik
Basisprozesse
Abbildung 1:
Marketing Performance Management
Leistungspflege
Produktion und
Betriebsablauf
Kundenbindung
Kundenakquisition
Distribution und
Ausgangslogistik
Sales - und
After Sales -Service
Marketingwertschöpfungskette und Interaktionen einzelner Prozessmodule
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Tomczak/Reinecke 1996, Carson et al.
1999 sowie Reinecke 2004
Diesen Herausforderungen in der Marketingkommunikation müssen sich neben
Dienstleistungs-
und
Konsumgüterunternehmen
Industriegüterunternehmen
stellen,
deren
in
Zukunft
vor
Leistungssysteme
allem
deutlich
auch
höhere
Komplexitätsgrade aufzuweisen haben und deren Vorteile schwerer zu vermitteln sind,
als es in anderen Branchen der Fall ist (vgl. SIMÃO 2006). Eine zielgerichtete und
effiziente Kommunikation ist in jedem Fall eine unabdingbare Voraussetzung für ein
am Unternehmenswert ausgerichtetes Marketing-Management.
Insbesondere wegen der sich als aufwändig und schwierig erweisenden Messbarkeit
des Beitrags der Marketingkommunikation zum Unternehmenserfolg und der
fehlenden Transparenz über die gesamte Kommunikationsleistung (vgl. REINECKE
2004), erscheint die Umsetzung einer prozessorientierten Organisation im Marketing –
und
hierbei
insbesondere
in
der
mit
üppigen
Budgets
ausgestatteten
Marketingkommunikation – einen erhöhten Erfolg für die Generierung zusätzlicher
Unternehmenswerte zu versprechen (vgl. RAJENDRA/TASADDUQ/FAHEY 1999).
Gegenüber den traditionellen, funktional ausgerichteten Organisationsformen in der
Kommunikationsbranche, bei der ein Kommunikationsauftrag eines Werbetreibenden
unterschiedliche Einheiten im oder zwischen Unternehmen mit wechselnden
Verantwortlichkeiten
durchläuft
(bspw.
häufige
organisatorische
Schnittstellen
zwischen Strategie, Konzept, Kreation, Mediaplanung und Vermarktung), erscheint vor
dem
Hintergrund
eines
erhöhten
Bedarfs
an
schnellen,
individuellen
und
kostengünstigen Kommunikationslösungen ein prozessorientierter Marketingansatz für
die meisten Anwendungsbereiche und Problemlösungen besser geeignet zu sein (vgl.
DILLER/IVENS 2006 sowie GAITANIDES ET AL. 1994).
Ein weiteres Problem einer funktionalen Organisation und somit der disziplinarischen
Trennung einzelner Wertschöpfungsstufen stellt die unterschiedliche Zielorientierung
der Beteiligten dar. Während Auftraggeber und Kreation für die Sicherstellung der
strategiekonformen Qualität der kommunizierten Botschaft und Verfolgung von
Langfristzielen auch an qualitativen Kommunikationszielen interessiert sein sollten,
treten bei der Mediaplanung und der Vermarktung fast ausschliesslich quantitative
Zielgrössen wie Frequenz und Reichweite als Planungsgrundlage in Erscheinung.
Somit fehlt in den meisten Fällen ein ausgewogener und in sich stimmiger Ziele-Mix.
Häufig sind die zuvor festgelegten Ziele eines Kommunikationsauftrags über die
gesamte Wertschöpfungskette unzureichend transparent und können in der Folge
auch nicht konsequent abgearbeitet und überwacht werden.
Bevor nun im Weiteren auf einige wertorientierte Kommunikationsziele und
Herausforderungen
bei
der
Umsetzung
einer
„prozessorientierten
Marketingkommunikation“ eingegangen werden wird, gilt es zunächst zu erläutern,
was unter dem Begriff zu verstehen ist.
Unter einem Prozess ist grundsätzlich eine zeitliche und örtliche vorbestimmte Abfolge
von Tätigkeiten bzw. Teilprozesse mit einem Start- und Endereignis zu verstehen, die
das gemeinsame Ziel besitzen, aus bestimmten Einsatzgütern (input) anhand einer
definierten Vorgehensweise (business rule) eine genau spezifizierte Leistung (output)
zu erbringen. Sowohl Einsatzgüter als auch Leistungen können hierbei von materieller
oder
immaterieller
Natur
sein.
Mit
der
erstellten
Leistung
soll
ein
betriebswirtschaftliches Ziel verfolgt werden. Im Idealfall ist ein Prozess strikt an der
Erreichung dieser Unternehmensziele ausgerichtet. Jeder Teilprozess wird demnach
auf seinen Beitrag zur Zielerreichung überprüft und gegebenenfalls eliminiert, falls
dieser unzureichend auf das verfolgte Ziel hinführt. Hieraus wird deutlich, dass eine
präzise Zielformulierung und Messung deren Erreichungsgrads eine wesentliche
Grundlage für die Prozessorganisation darstellt, um darauf aufbauend sowohl die
Effektivität als auch die Effizienz im Marketing steuern zu können.
Neben den Kernaufgabenprozessen Leistungsinnovation und Leistungspflege besitzt
das Marketing zwei weitere, wesentliche Wertschöpfungselemente: Die Akquisition
neuer und die Bindung bestehender Kunden (vgl. TOMCZAK/REINECKE 1996 und 1999).
Die
Marketingkommunikation
Unterstützungsprozess
für
bildet
diese
hierbei
beiden
einen
entscheidenden
Elementarbestandteile
der
Wertschöpfungskette des Marketings (siehe Abbildung 1).
Für die Marketingkommunikation lassen sich prozessspezifische Ziele auf der
Wahrnehmungs- (affektiv), Informationsverarbeitungs- (kognitiv) und Handlungsebene
(konativ) formulieren, die mit dem Einsatz von Kommunikationsmassnahmen verfolgt
werden können. Für die Unterstützung des Kernaufgabenprozesses „Akquisition von
Neukunden“ finden sich in Abbildung 2 einige beispielhaft angeführte, wertorientierte
Kommunikationsziele.
Abbildung 2:
Wertorientierte Kommunikationsziele
Quelle: Eigene Darstellung
Nach DILLER/IVENS (2006) handelt es sich bei einem prozessorientierten Marketing
(POM) um eine vielmehr „intern“ als eine „extern“ ausgerichtete Perspektive. Genauer
gesagt, stehen solche (Teil-)Prozesse im Mittelpunkt des Interesses, die innerhalb der
Wertschöpfungskette des Marketings in Erscheinung treten.
Bezogen auf die Marketingkommunikation bedeutet dies, dass der Verlauf der
Prozesse in Bezug auf die Wahrnehmung, Verarbeitung und Speicherung von
Kommunikationsbotschaften in den Köpfen der Konsumenten nicht der eigentliche
Untersuchungsgegenstand des prozessorientierten Marketings sind.
Betrachtet und analysiert werden jedoch die Festlegung der Kommunikationsziele,
deren Realisierung mit Hilfe der einzelnen Wertschöpfungsprozesse sowie die
anschliessende
Messung
Zielerreichungsgrads
im
der
Kommunikationsleistung
Sinne
eines
integrierten
mit
Kontrolle
Marketing
des
Performance
Managements (siehe Abbildung 3).
Informationsprozesse
Werbeauftrag/
Kommunikationsziele
Marketing Konzept
Kreation
Mediaplan
Vermarktung
mediale
Umsetzung
Wirkungs - und
Erfolgskontrolle
Kommunikationsprozesse
Marketingkommunikation
Informationsprozesse
Marketing Performance Management
Abbildung 3:
Wertschöpfung in der Marketingkommunikation mit Schnittstellen zwischen
Kommunikations- und Informationsprozessen
Quelle: Eigene Darstellung
Im Gegensatz zu einer konsequent an der Wertschöpfung und der Erreichung von
Marketingzielen ausgerichteten, prozessorientierten Marketingorganisation sieht eine
vertikale bzw. funktional ausgerichtete Organisationsform vor, ein ganzheitliches
Projekt (bspw. Kommunikationsauftrag) in einzelne (Teil-)Aufgaben zu zerlegen und
Spezialisierungseffekte zu nutzen, indem ein Mitarbeiter die gleiche Tätigkeit immer
wieder erneut verrichtet. In der Folge bearbeiten die gleichen Mitarbeiter mehrere
Projekte parallel und übergeben die von ihnen erbrachte Leistung an die nachfolgende
Organisationseinheit. Auf diese Weise entstehen zahlreiche Schnittstellen innerhalb
oder zwischen Abteilungen und Ineffizienzen sowie ungenügenden Zielerreichung sind
vorprogrammiert (siehe Abbildung 4). Häufig zu beobachten sind Abstimmungs- und
Kommunikationsprobleme
Umsetzung,
wenn
bei
der
Informationen
Auftragsweiterleitung
aus
vorgelagerten
und
Mängel
Tätigkeiten
in
der
unvollständig
weitergereicht wurden. Bisweilen treten einzelne am Prozess beteiligte Mitarbeiter
oder
Abteilungen
als
regelrechte
„Informationssenken“
auf,
aus
denen
entscheidungsrelevante Daten für die nachfolgenden Wertschöpfungsstufen nicht
wieder zum Vorschein gelangen.
Abbildung 4:
Traditionelle Ablauforganisation in der Marketingkommunikation
mit zahlreichen Schnittstellen
Quelle: Eigene Darstellung
In vielen Fällen fehlt zudem das notwendige „stimmige Gesamtbild“ einer erfolgreichen
Kommunikationslösung,
weil
einzelne
Teilaufgaben
unzureichend
aufeinander
abgestimmt wurden. Grosse Diskrepanzen finden sich häufig zwischen frühen und
späten Phasen im Prozessverlauf, nämlich insbesondere dann, wenn sich die
ausgewählten Medien nicht mit dem Kommunikationsproblem und den Zielen des
Auftraggebers decken.
Wollen die Vorteile aus einer Prozessorganisation genutzt und Verbesserung daraus
erzielt werden, dann ist es erforderlich, die gesamte Wertschöpfungskette von der
Analyse über die Planung, Umsetzung und Kontrolle für jede einzelne Prozessstufe an
den Kommunikationszielen auszurichten, diese durchgängig transparent zu halten und
deren Erreichungsgrad zu messen.
Verantwortlichkeiten
sind
entlang
des
Gesamtprozesses
und
innerhalb
des
beauftragten Spezialistenteams in Form einzelner Process Owner zu definieren und
nicht wie bisher den existierenden funktionalen Organisationseinheiten zuzuordnen.
Zielvereinbarungen und leistungsabhängige Vergütungen der Mitarbeiter sollten
zudem auf Basis der Gesamtzielerreichung und nicht anhand von Teilprozessen
festgelegt werden. Eine projektorientierte Organisationsform ermöglicht neben der
konsequenten Zielorientierung und Reduktion von Schnittstellen die bessere
Einbindung von Experten Know-how. Das Team kann somit für das vorhandene
Kommunikationsproblem des Auftraggebers die bestmögliche Lösung entwickeln
(siehe Abbildung 5).
Sender
Empf änger
Briefing/
Kommunikationsziele
Situations analyse
Planung
Kreativkonzept
Mediaplanung
Spezialistenteam mit
Process Owner
Zieldefinition
und Ziele -Mix
Abbildung 5:
Wahrnehmung
und Verarbeitung
Umsetzung
Marketing Performance Management
Kreation
Mediaeinkauf
/-schaltung
Wirkungs - und
Erfolgskontrolle
Reporting/
Learnings
Projektorientierte Ablauforganisation in der Marketingkommunikation mit
Gesamtverantwortung und Process Owner
Quelle: Eigene Darstellung
Da es sich bei der Umsetzung des Prozessgedankens im Marketing noch um eine
vergleichsweise junge und noch wenig etablierte Organisationsform handelt, existieren
für eine prozessorientierte Gestaltung der Marketingkommunikation noch eine Reihe
bislang unzureichend geklärter Fragestellungen, die es in Zukunft zu beantworten
bzw. zu erforschen gilt:
■
Wie werden einzelne Prozessmodule auf Ineffizienzen hin untersucht? Existieren
Vergleichsmassstäbe bzw. Benchmarks, die herangezogen werden könnten?
■
Welche Kriterien werden für die Auswahl von internen und externen Partnern
aufgestellt, um eine optimale Prozessorientierung über die gesamte
Wertschöpfung gewährleisten zu können?
■
Welchen Wirkung zeigen situative, produkt- oder branchenbedingte
Einflussfaktoren auf die drei elementaren Prozessparameter: Zielerreichung,
Kosten und Zeit?
■
Auf welche Art und Weise und in welchem Ausmass kann eine entlang der
gesamten Wertschöpfung ausgerichtete, unternehmensübergreifende
Projektorganisation (Zusammenstellung von Projektteams, Wahl des Projektleiters,
Zuweisung einzelner Process Owner etc.) die Leistungsfähigkeit innerhalb der
Marketingkommunikation verbessern?
■
Welche Ziel- und Vergütungssysteme sind für die Mitarbeiter erforderlich, um eine
prozessorientierte Organisation im Marketing erfolgreich zu implementieren?
■
Welche informationstechnologischen Möglichkeiten und Kollaborationssysteme
können den Prozessverlauf insgesamt beschleunigen und verbessern?
■
Welche Daten- bzw. Informationsbasis ist an welchen Stellen der
Wertschöpfungskette erforderlich, damit die Aufgaben bestmöglich erfüllt werden?
■
Wie kann ein durchgängiges Marketinginformations- und -kennzahlensystem in
eine Prozessorganisation integriert werden?
Spätestens mit Beginn der Diskussion um das Thema Unternehmenswert wurde
offensichtlich, dass eine zielgerichtete, langfristig geplante und ressourcenoptimierte
Marketingkommunikation einen wesentlichen Beitrag zum Shareholder Value leisten
kann. Jede Kommunikation, die im Einklang mit den übergeordneten Marken- und
Positionierungszielen steht und die vom Kunden positiv wahrgenommen und
verarbeitet wird, stellt – sofern sie effizient erwirtschaftet wurde – einen Wertbeitrag für
ein Unternehmen dar. Die Marketingkommunikation sollte demzufolge als elementarer
Bestandteil der Wertschöpfung betrachtet werden und kann nur als langfristige
Investition einer Unternehmung aufgefasst werden.
Ähnlich wie bei einem Dienstleistungsunternehmen jeder Kontaktpunkt zwischen
Kunde und Anbieter auf das Guthabenkonto der Unternehmung ein- oder auszahlt, so
trägt jede empfangene und verarbeitete Botschaft zwischen Sender und Empfänger
mehr oder weniger dazu bei, dass Markenwerte geschaffen oder vernichtet werden.
Prozessorientierte Marketingkommunikation zielt darauf ab, auf möglichst effiziente Art
und Weise die gewünschte Botschaft genau an die Stelle zu bringen wo sie am besten
durch den Empfänger verarbeitet werden kann.
Sie sollte als eine Ernst zu nehmende alternative Organisationsform im Marketing
betrachtet werden. Beispiele aus anderen betriebswirtschaftlichen Bereichen der
Unternehmung
belegen,
dass
mit
einer
Wettbewerbsvorteile erzielt werden können.
Prozessorganisation
nachhaltige
Literatur:
■
CARSON, S. J./DEVINNEY, T. M./DOWLING, G. R./JOHN, G. (1999): Understanding
Institutional Designs Within Marketing Value Systems, in: Journal of Marketing, Vol.
63, Special Issue, pp. 115-130.
■
DILLER, H./IVENS, B. S. (2006): Process Oriented Marketing, in: Marketing – Journal
for Research and Management, No. 1/2006, pp. 14-29.
■
GAITANIDES,
M./SCHOLZ,
R./VROHLINGS,
A./RASTER,
M.
(1994):
Prozessmanagement : Konzepte,
Umsetzungen
und
Erfahrungen
des
Reengineering, München: Hanser.
■
REINECKE, S. (2004): Marketing Performance Management. Empirisches
Fundament und Konzeption für ein integriertes Marketingkennzahlensystem,
Wiesbaden: Gabler.
■
SIMÃO, T. (2006): Kommunikation für industrielle Lösungsanbieter, Dissertation der
Universität St. Gallen, St. Gallen.
■
SRIVASTAVA, R. K./SHERVANI, T. A./FAHEY, L. (1999): Marketing, Business
Processes, and Shareholder Value: An Organizationally Embedded View of
Marketing Activities and the Discipline of Marketing, in: Journal of Marketing, Vol.
63, Special Issue, pp. 168-179.
■
TOMCZAK, T./REINECKE, S. (1996): Der aufgabenorientierte Ansatz – Eine neue
Perspektive für das Marketing, Fachbericht für Marketing, St. Gallen: Thexis.
■
TOMCZAK, T./REINECKE, S. (1999): Der aufgabenorientierte Ansatz als Basis eines
marktorientierten Wertmanagements, in: Grünig, R./Pasquier, M. (Hrsg.):
Strategisches Management und Marketing, Festschrift für Richard Kühn, Bern et
al.: Paul Haupt, S. 293-327.