Marketing Management

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Werner Pepels
Marketing Management
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2
Marketing Management
© 2012 Werner Pepels & Ventus Publishing ApS
ISBN 978-87-403-0136-6
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3
Marketing Management
Inhalt
Inhalt
1
Kaufverhalten im Marketing
7
1.1
Käuferverhalten
7
1.2 Konsumentenverhalten
7
1.3 Organisationales Beschaffungsverhalten
13
2
Marktforschung
17
2.1
Auswahlverfahren
17
2.2 Erhebungsmethoden
17
2.3 Spezialverfahren
21
2.4 Datenauswertung
23
2.5 Absatzprognosen
24
3
Denkhaltung des Marketing
27
3.1 Marketingphilosophie
27
3.2
Beziehungsmanagement
29
3.3
Marktsegmentierung
30
3.4
Markenführung
31
3.5
Positionierung
32
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Marketing Management
Inhalt
4
Marketingstrategie
35
4.1
Strategische Stellgrößen
35
4.2
Ziele
36
4.3
Ist-Analyse
37
4.4
Marketingstrategien
41
4.5
Erfolgsfaktoren im Marketing
49
4.6
Koordination
54
5
Marketing-Instrumentarium
58
5.1
Marketing-Mix
58
5.2
Produkt- und Programmpolitik
58
5.2
Preis- und Konditionenpolitik
62
5.3
Kommunikations- und Identitätspolitik
68
5.4
Distributions- und Verkaufspolitik
73
6
Kundenmanagement im Marketing
80
7
Spezielles Marketing
82
7.1
Industrielles Marketing
82
7.2
Dienstleistungsmarketing
82
7.3
Erweiterter Geltungsbereich des Marketing
83
7.4
Handelsmarketing
84
7.5
Beschaffungsmarketing
84
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5
Marketing Management
Inhalt
Internationales Marketing
84
7.7
Internes Marketing
84
8
Online-Marketing
85
Literaturhinweise
88
Über den Autor
90
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7.6
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6
Marketing Management
Kaufverhalten im Marketing
1 Kaufverhalten im Marketing
1.1 Käuferverhalten
Dem Käuferverhalten liegen, abgestuft nach den Kriterien steigender Bedeutung und Neuartigkeit des Kaufentscheids, vier
verschiedene Kaufentscheidungsarten zugrunde: habitualisierter Kauf, impulsiver, limitierter Kauf oder extensiver Kauf.
Ein habitualisierter Kauf liegt vor, wenn Käufe gewohnheitsmäßig so wie bisher entschieden werden und wenig Risiko
involvieren. Ein impulsiver Kauf liegt vor, wenn Käufe ohne Reflektion und aus spontaner Eingebung heraus erfolgen.
Ein limitierter Kauf liegt vor, wenn bereits Erfahrung mit Käufen vorliegt, aber die Rahmenbedingungen noch einmal
geprüft werden. Ein extensiver Kauf liegt vor, wenn keine Erfahrung mit Käufen vorliegt und diesen ein nennenswertes
Risiko innewohnt.
Für die Beurteilung der Kaufalternativen werden im Einzelnen kompensatorische Heuristiken oder nicht-kompensatorische
Heuristiken angewandt, bei Ersteren kann der relative Nachteil einer zur Auswahl stehenden Alternative bei einer
beurteilten Eigenschaft durch deren Vorteil bei einer anderen ausgeglichen werden, bei Letzteren führt ein solcher relativer
Nachteil hingegen zum Ausschluss. Bei beiden Heuristiken gibt es verschiedene Prinzipien.
Im Marketing ist dabei besonders die Auswahl von Marken von Interesse, wie sie im Evoked set of brands über mehrere
Stufen erfolgt.
Ganz oben steht die Gesamtheit aller existierenden Marken (Available set), daraus fallen alle Marken für einen
Kaufentscheid weg, die über kein Profil verfügen (es bleibt der Processed set). Daraus entfallen wiederum alle Marken,
die abgelehnt werden. Unter den verbleibenden Marken (Accept set) werden einige präferiert (Preferred set) und andere
zurückgestellt (Hold set). Unter den präferierten Marken werden einige wenige für tatsächlich kaufenswert erachtet
(Relevant set), nur unter ihnen fällt tatsächlich der Kaufentscheid, die größte Chance hat die priorisierte Marke (Top of
mind).
1.2 Konsumentenverhalten
1.2.1 Erklärungsansätze
Das Kaufverhalten unterteilt sich in die beiden großen Bereiche des privaten Konsumentenverhaltens und der gewerblichen
organisationalen Beschaffung.
Zur Erklärung des Konsumentenverhaltens dienen Mechanikansätze, Strukturansätze und Simulationsansätze.
Mechanikansätze beruhen auf Zufalls- und Lernmodellen. Strukturansätze beruhen auf der Haushaltstheorie, den
Systemmodellen und den Prozessmodellen.
Simulationsansätze sind als System- oder Zufallsmodelle ausgeprägt und haben in der Praxis nur eine geringe Bedeutung.
Bei Ersteren erfolgt eine nummerische Auswertung quantitativer Modelle, bei Letzteren werden Zufallsmechanismen als
Basis für einen Kaufentscheid zugrunde gelegt.
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7
Marketing Management
Kaufverhalten im Marketing
Die Mechanikansätze folgen dem S-R-Paradigma, wonach der Zusammenhang zwischen Reizinput (z.B. eine
Werbebotschaft) und Reaktionsoutput (z.B. Einstellungs- oder Verhaltensänderung) nicht näher untersucht werden kann.
Relevant sind vor allem im Rahmen der Lernmodelle die Klassische und die Instrumentelle Konditionierung.
Die Klassische Konditionierung entspricht dem Lernen durch Reizverknüpfung (Kontiguitätsprinzip). Dabei findet nach
häufiger Wiederholung eine Kopplung zwischen einem ursprünglichen, unbedingten und einem derivativen, bedingten
Signal zur Reaktion durch Lernen derart statt, dass das gewünschte Resultat nicht mehr nur beim ursprünglichen,
sondern ebenso schon beim derivativen Signal eintritt. Die Instrumentelle Konditionierung entspricht dem Lernen
nach dem Verstärkerprinzip als Wiederholung erfolgreichen Versuchs- und Irrtumshandelns. Beides kann jeweils zur
Reizgeneralisierung und -diskriminierung bzw. zur Reaktionsgeneralisierung und -diskriminierung eingesetzt werden.
Die Strukturansätze des Konsumentenverhalten sind als Total- oder Partialmodelle ausgebildet. Partialmodelle betrachten
vornehmlich einen Aspekt und behaupten für diesen eine dominante Bedeutung. Partialmodelle können psychologisch
oder soziologisch fundiert sein.
Prozessmodelle betrachten nicht das Ergebnis des Kaufentscheids, sondern dessen Zustandekommen. Daraus können dann
Rückschlüsse auf die Beeinflussung des Kaufentscheids gezogen werden. Die Haushaltstheorie legt mikroökonomische
Kriterien zur Erklärung des Kaufentscheids zugrunde. Dabei gelten jedoch zahlreiche unrealistische Prämissen.
1.2.2 Psychologische Partialmodelle
Psychologische Partialmodelle können in drei Gruppen eingeteilt werden: die Erklärung durch aktivierende Determinanten,
durch individuelle Determinanten oder durch kognitive Determinanten.
Aktivierende Determinanten beschreiben innere Erregungszustände, welche den Organismus mit Energie versorgen
und in einen Zustand der Leistungsbereitschaft und -fähigkeit versetzen. Man unterscheidet im Einzelnen nach dem
Aktivierungsniveau (tonisch) und nach Aktivierungsschwankungen (phasisch). Die Leistung ist dabei bei mittlerer
Erregung (Arousal level) am höchsten. Zu geringe Erregung führt zur Lethargie, zu hohe Erregung zu Hektik. Beides ist
der Leistung (Zielverfolgung) nicht dienlich. Vielmehr muss ein mittlerer Erregungsgrad angepeilt werden.
Bei den aktivierenden Determinanten handelt es sich um Emotion, Motivation und Einstellung. Emotion ist eine
psychische Erregung, die subjektiv wahrgenommen wird (durch Interesse, Freude, Überraschung, Kummer, Zorn,
Ehre, Geringschätzung, Furcht, Scham, Schuldgefühl). Die Erregung bestimmt dabei die physiologische Aktivierung,
die Richtung die Art der Aktivierung (steigend oder fallend), die Qualität das Erlebnis der Aktivierung (angenehm
oder unangenehm) und das Bewusstsein den Wahrnehmungsgrad der Aktivierung (bewusst, subliminal). Auslöser für
Emotionen sind Schlüsselreize, also Reize, die mehrere Teilinformationen über das Wahrnehmungsobjekt in sich bündeln
(z.B. Markenlogo).
Motivation gilt als mit Antrieb versehener und auf Behebung ausgerichteter Bedarf. Je dringlicher dieser Bedarf ist, desto
eher soll er befriedigt werden. Mit der Befriedigung eines Bedürfnisses erhält automatisch das nächstfolgende Priorität. Es
gibt primäre Motive, die angeboren sind (z.B. Versorgung, Arterhaltung, Nachteilsvermeidung) und sekundäre Motive, die
erworben sind (z.B. Prestige, Macht, Lebensqualität). Weiterhin intrinsische Motive, die eine Selbstbelohnung/Vermeidung
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8
Marketing Management
Kaufverhalten im Marketing
von Bestrafung zum Inhalt haben, und extrinsische Motive, die außengeleitet sind, sowie unbewusste Motive, die unterhalb
der Wahrnehmungsschwelle liegen, und bewusste Motive, die sich oberhalb befinden.
Sind die Antriebe widersprüchlich, entstehen Motivkonflikte. Ein Appetenz-Appetenz-Konflikt liegt vor, wenn ein
Käufer zwei oder mehr Motive positiv wahrnimmt, sich aber für eines von ihnen entscheiden muss (Qual der Wahl).
Ein Appetenz-Aversions-Konflikt liegt vor, wenn ein identisches Ziel sowohl positive als auch negative Wahrnehmungen
auslöst, die gegeneinander abzuwägen sind (hin- und hergerissen). Ein Aversions-Aversions-Konflikt liegt vor, wenn ein
Käufer sich zwischen zwei oder mehr, von ihm sämtlich als negativ wahrgenommenen Alternativen entscheiden muss (das
geringere Übel). Es sind verschiedene Modelle zur Motivationseinordnung entwickelt worden, am Bekanntesten ist wohl
das Modell von Maslow. Es sieht fünf Hierarchiestufen vor, physiologische, sicherheitsbezogene, sozialkontaktbezogene,
profilierende und selbstverwirklichende Elemente.
Einstellung ist die relativ stabile innere Bereitschaft (Prädisposition) eines Käufers, auf bestimmte Stimuli konsistent
positiv oder negativ zu reagieren. Mehrdimensionale Einstellungen werden Images genannt. Einstellungen wirken als
hypothetische Konstrukte und führen zu organisierten Überzeugungen, Vorurteilen, Meinungen etc. Positive Einstellungen
erhöhen die Kaufchance, negative vermindern sie. Einstellungen haben die Merkmale des Objektbezugs, d.h., sie
sind auf ein Bezugsobjekt (Sache, Person, Thema, Angebot) gerichtet, der Erworbenheit, d.h., sie entspringen dem
Sozialisationsprozess (Lernen aus Erfahrung), und des Systemcharakters, d.h., sie unterteilen sich in eine affektive
Komponente, welche die gefühlsmäßige Einschätzung betrifft, eine kognitive Komponente, welche die verstandesmäßige
Beurteilung betrifft, und eine konative Komponente, welche die handlungsmäßige Konsequenz betrifft. Es ist strittig, ob
eine Einstellungsänderung Voraussetzung für neues Verhalten ist oder nicht. Der Involvement-Ansatz geht davon aus,
dass es ohne Einstellungsänderung keine Verhaltensänderung gibt (E-V-Hypothese), der Dissonanz-Ansatz geht hingegen
davon aus, dass neues Verhalten Voraussetzung für eine Einstellungsänderung ist. Zwischen Kaufabsicht und Kaufakt
liegen jeweils situative Faktoren, die für Divergenzen sorgen.
Individuelle Determinanten unterteilen sich in die Elemente Involvement, Risikoempfinden und Lebensstil.
Unter Involvement versteht man einen inneren Zustand der Aktivierung, der die Informationsaufnahme, -speicherung und
-verarbeitung beeinflusst. Diese Aktivierung ist personen-, situations- und reizabhängig. High involvement-Situationen
sind solche, die für den Käufer wichtig sind, weil sie ein persönliches (Selbsteinschätzung), finanzielles (Geldmitteleinsatz),
soziales (Fremdeinschätzung) oder psychologisches Risiko (Dissonanzen) bergen. Low involvement-Situationen sind
hingegen weniger wichtig und risikoreich, sodass es nicht sinnvoll erscheint, sich mit sorgfältiger Abwägung, Vergleich
vieler Alternativen und Verwendung umfangreicher Informationen auseinander zu setzen. Die Low involvementHierarchie unterstellt daher, dass es zu Verhalten ohne vorherige kognitive Auseinandersetzung kommen kann. Die High
involvement-Hierarchie unterstellt hingegen, dass ohne Einstellungsbildung kein Verhalten erfolgen kann.
Das Risikoempfinden beschreibt die als nachteilig empfundenen Folgen des Kaufs (oder Nichtkaufs), die nicht vorhersehbar
sind. Diese Unsicherheit kann vor dem Kauf (Vorkaufdissonanz) oder vor allem nach dem Kauf (Nachkaufdissonanz)
auftreten. Dissonanzen sind meist kognitiv bedingt. Der Grad des wahrgenommenen Risikos ist von der individuellen
Risikobereitschaft abhängig und hat einen finanziellen, funktionalen, sozialen und psychologischen Aspekt. Zweifel
an der Richtigkeit einer Entscheidung wollen vom Menschen zur Konsonanz ausgeglichen werden. Insofern ist eine
Dissonanzreduktion erforderlich. Diese erfolgt durch Änderung im Umfang der Kognition, durch Hinzufügung neuer
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Marketing Management
Kaufverhalten im Marketing
Kognitionen oder Ausschaltung dissonanter Kognitionen, durch Änderung von Inhalten der Kognition, nachträgliche
Aufwertung der gewählten Kaufalternative bzw. nachträgliche Abwertung der verworfenen Kaufalternativen, Unterstellung
der Gleichartigkeit der gewählten zu der/den verworfenen Alternative(n) oder Rückgängigmachung des Kaufs.
Das Element Lebensstil wird durch Werte und Typologien gebildet. Werte sind allgemein Auffassungen über
Wünschenswertes. Sie unterliegen einem stetigen, manchmal auch sprunghaften, Wandel (Wertewandel/Paradigmawechsel).
Wertestrukturen kommen in Lebensstilen zum Ausdruck, die neben beobachtbaren Aktivitäten auch emotionale Interessen
und kognitive Meinungen enthalten (AIO). Solche Lebensstile lassen sich, um den Preis einer gewissen Vergröberung, zu
repräsentativen Merkmalskombinationen zusammen fassen, die hinsichtlich ihrer Werthaltungen hinreichend homogen zu
charakterisieren sind und als Typologien ausgewiesen werden. Bekannte Typologien sind die Typologie Sozialer Milieus
(Sinus) und die Sigma Lebensweltanalyse.
Kognitive Determinanten betreffen die gedankliche Organisation des Käufers in seinem Umfeld und bestehen aus den
Elementen Wahrnehmung, Lernen und Gedächtnis.
Wahrnehmung umfasst den Prozess der Aufnahme und Selektion von Informationen sowie deren Organisation und
Interpretation durch den Käufer über Aktivität, Subjektivität und Selektivität. Aktiv meint, dass Wahrnehmung ein vom
Käufer initiativ ausgehender Prozess ist, subjektiv, dass gleiche Objekte individuell abweichend wahrgenommen werden
können, und selektiv, dass infolge der Wahrnehmungsbeschränkung einzelne Informationen herausgefiltert werden.
Wahrnehmung ist nur oberhalb einer minimalen Reizschwelle möglich. Reize darunter können nur noch unterschwellig
wahrgenommen werden (subliminal) und führen zur unkontrollierten Verhaltenssteuerung, über deren absichtliche
Herbeiführung ein eindeutiges moralisches Unwerturteil besteht. Eine relative Reizschwelle ist der Unterschied zwischen
zwei Reizen, der gerade noch wahrgenommen werden kann. Die Wahrnehmung unterliegt dabei zahlreichen verzerrenden
Gesetzmäßigkeiten und Effekten.
Das (kognitive) Lernen beinhaltet die systematische Änderung des Verhaltens aufgrund erworbener Erfahrungen. Das
Lernen durch Einsicht/Verstehen beruht auf strukturierter Umweltwahrnehmung und Identifikation. Dieses erlaubt es,
Lösungskonzepte nicht nur auf gleiche, sondern auch auf ähnliche Situationen anzuwenden. Das Lernen am Modell/
Leitbild beruht auf der Nachbildung vorbildlicher Leitfiguren. Das Ausmaß des Lernens ist hierbei vom Beobachter, von
der beobachteten Situation und von der beobachteten Person abhängig.
Das Gedächtnis ermöglicht Informationsverarbeitungsprozesse, indem zwischen Stimuli und Reaktionen darauf
verstandesmäßig gesteuerte Prozesse angenommen und erklärt werden. Im Ultrakurzzeitgedächtnis (sensorischer
Speicher) werden Eindrücke nur sehr kurzzeitig zwischengespeichert und zu Reizkonstellationen kombiniert. Die
Speicherkapazität ist dort sehr hoch, die Zugriffsgeschwindigkeit hoch, die Behaltensdauer aber nur sehr kurz. Im
Kurzzeitspeicher werden die Reize zu Informationen umgewandelt, indem auf Erfahrungen zurückgegriffen wird.
Irrelevante Reize werden bereits gelöscht. Im Langzeitspeicher werden die verarbeiteten Informationen langfristig
gesichert. Allerdings kommt es zum Absinken der Information (als Funktion der Zeit) oder zur Überlagerung Impactschwächerer Informationen durch Impact-stärkere (infolge Interferenz), sodass diese im Entscheidungszeitpunkt nicht
mehr verfügbar sind. Im ersten Fall (autonomer Verfall) wird angenommen, dass sich die zeitlich am Weitesten
zurückliegenden Informationen löschen, insofern kommt es auf eine hohe Penetration von Botschaften an. Im zweiten
Fall entsteht eine proaktive Hemmung der Speicherung durch frühere Informationen, gegen die man sich durchsetzen
muss, und eine retroaktive Hemmung durch spätere Informationen, gegen die man bestehen muss.
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10
Marketing Management
Kaufverhalten im Marketing
1.2.3 Soziologische Partialmodelle
Soziologische Partialmodelle gehen nicht von der einzelnen Person, sondern vom Zusammenleben der Personen als
Erklärungsgröße für das Konsumentenverhalten aus. Dabei handelt es sich im Einzelnen um die Elemente Kultur,
Gruppenstruktur, Familie, Rollenbeziehungen und Meinungsführerschaft.
Unter Kultur versteht man ein kollektives Wertesystem, das durch Normen Toleranzgrenzen für konformes Verhalten
innerhalb der Gesellschaft festlegt. Bei Muss-Normen handelt es sich um Ge- oder Verbote, bei Soll-Normen um
erwünschtes, jedoch noch nicht negativ sanktioniertes Verhalten, und bei Kann-Normen um Verhaltensalternativen, die
allesamt akzeptiert sind und dem Individuum einen gewissen Ermessensspielraum lassen. Die Sanktionierung erfolgt
durch Belohnung bzw. Vermeidung von Bestrafung bei Normeneinhaltung sowie Entzug von Belohnung bzw. Bestrafung
bei Normenverstoß.
Subkulturen sind in sich relativ geschlossene Gruppen der Gesellschaft, die sich z.B. nach ethnischen, altersmäßigen
oder räumlichen Gesichtspunkten bilden. Sie gliedern die Gesellschaft horizontal und werden von spezifischen, von der
allgemeinen Wertestruktur teilweise abweichenden Normen geeint, die Ansatzpunkte für die Vermarktung bieten.
Eine Soziale Sicht ist durch die Gleichartigkeit ihrer Lebensumstände charakterisiert. Sie führt zu einer vertikalen
Gliederung der Gesellschaft. Dazu werden meist demografische Kriterien herangezogen. Diese verlieren allerdings
angesichts eines Wandels von der Schichten- zu einer Lebensstilgesellschaft an Bedeutung. Zielgruppen eint damit nicht
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11
Marketing Management
Kaufverhalten im Marketing
Bei Gruppen unterscheidet man Kleingruppen mit direktem Kontakt der Mitglieder und Großgruppen, weiterhin
temporäre und dauerhafte Gruppen sowie (familiäre) Primär- und (außerfamiliäre) Sekundärgruppen. Das Ausmaß des
Gruppeneinflusses auf Kaufentscheidungen hängt von der Identifikation des Individuums mit der Gruppe ab. Informelle
Gruppen sind nur durch Kommunikationsbeziehungen untereinander gekennzeichnet, formelle Gruppen stehen in
einem rechtlich begründeten Verhältnis zueinander. Weiterhin unterscheidet man Mitgliedschaftsgruppen, die durch
bloße Teilnahme am Gruppenleben entstehen oder nominell durch Aufnahme und Teilhabe begründet werden. Sowie
Bezugsgruppen, in denen keine Mitgliedschaft besteht, mit denen eine Person sich aber identifiziert bzw. von der sie
sich absetzen will. Diese Referenzgruppen werden häufig zum Vergleich mit der eigenen Lebenssituation herangezogen.
Zur Konfliktvermeidung werden Nachahmung und Konformität bzw. bewusste Absetzung betrieben. Bei positiven
Bezugsgruppen (Peer groups) sind das Verhalten und die Wertungen dieser komparativen Gruppe normierend, die
für gewöhnlich eine halbe Klasse über der eigenen sozialen Klasse liegt. Der Abstand hat jedoch nach unten eine
Toleranzgrenze, wird er zu groß (relative Deprivation), ohne dass dafür plausible Erklärungen gegeben sind, wird dies
als ungerecht betrachtet (Neidfaktor). Produkte, welche die Bezugsgruppe nutzt oder empfiehlt, haben eine besondere
Attraktivität, weil sie helfen, zumindest konsumtiv deren Mitglied zu werden (demonstrativer Konsum).
Die wohl intensivst erlebte Gruppe ist die Familie. Nach dem relativen Anteil an der Kaufentscheidung durch
Familienmitglieder unterscheidet man Kaufobjekte, die primär männlich dominiert sind (im Bereich Technik, Geldanlage
etc.), primär weiblich dominiert (im Bereich von Kinderbedarf, Haushaltswaren etc.), die partizipativ entschieden werden
(im Bereich Urlaub, Möblierung etc.) oder automon (im Bereich Kleidung, Hobbyausstattung etc.). Die traditionelle
Rollenverteilung gerät allerdings angesichts gesellschaftlicher Veränderungen ins Wanken, zumal auch Kinder verstärkt
an (nicht nur sie betreffenden) Entscheidungen beteiligt sind. Im Familienlebenszyklus werden verschiedene Phasen
in Abhängigkeit nach Alter, Familienstand, Haushaltsgröße, Berufstätigkeit, Kaufkraft und Besitz unterschieden, die zu
jeweils spezifischem Kaufverhalten führen.
Hinsichtlich der Interaktion in Gruppen (Rollenbeziehungen) können Positions-, Kommunikations- und Machtbeziehungen
unterschieden werden. Die relative Position verschiebt sich vor allem in Abhängigkeit von der Sozialen Schicht.
Die informationellen Beziehungen der Gruppenmitglieder sind vielfältig gestaltet. Die Macht in der Gruppe beruht
auf den Potenzialen der Belohnung, Bestrafung, Legitimation, Identifizierung und des Expertentums. Dabei treten
Interrollen-Konflikte auf, wenn durch die gleichzeitige Zugehörigkeit zu unterschiedlichen Bezugsgruppen abweichende
gesellschaftliche Erwartungen von außen an eine Person herangetragen werden, sowie Intrarollen-Konflikte, wenn
unterschiedliche Motive in einer Person vorliegen, die sie abweichende Ziele verfolgen lassen müsste.
Bei Meinungsführern wird davon ausgegangen, dass sich die Kommunikation zwischen Botschaftsabsender und
Rezipienten nicht nur direkt und diffus, sondern auch zweistufig vollzieht. Nämlich vom Botschaftsabsender an bestimmte
Meinungsbildner (Opinion leaders) in der Gesellschaft und von diesen an weitere Personengruppen. Die Meinungsführer
nehmen die Botschaft auf und versuchen, etwaige Informationsdefizite durch Kontaktsuche zu Promotoren (professionelle
Experten) zu füllen. Gleichzeitig suchen weitere Personengruppen Kontakt zu diesen Meinungsbildnern, die auf sie dann in
der zweiten Stufe ihren Einfluss ausüben. Dies macht sie aufnahmefähig für Anbieternachrichten mit Niveau und Gehalt,
die sie bei Gelegenheit ihrerseits an ihr soziales Umfeld weitergeben. Diese Eigenschaft beruht auf informeller Kompetenz,
selten auch auf Macht, und wechselt interpersonell je nach Themenstellung. Denkbar ist auch ein Informationsfluss zu
Meinungsfolgern sowohl direkt vom Anbieter aus als auch indirekt über zwischengeschaltete Meinungsbildner. Diese
sind in allen Sozialen Schichten anzutreffen, kommunikationsfreudiger als der Durchschnitt, inhaltlich vorwiegend auf
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12
Marketing Management
Kaufverhalten im Marketing
ein bestimmtes Thema spezialisiert, häufig Nutzer von Fachmedien, an ein höheres Anspracheniveau gewöhnt und mit
informeller Kompetenz ausgestattet (zudem sind sie meist Heavy users). Sie geben kostenlose Akquisitionsanstösse, die
sogar glaubwürdiger und effizienter sind als Werbeaussagen, weil man unterstellt, dass die Person aus ihrer Empfehlung
keinen Vorteil zieht.
Totalmodelle zur Erklärung streben an, nicht nur einzelne Aspekte dominant zu untersuchen, sondern alle Variablen
gleichzeitig einzubeziehen. Dieser lobenswerte Ansatz führt jedoch zu hoher Unübersichtlichkeit und geringer
Aussagefähigkeit (z.B. Modelle von Engel/Kollat/Blackwell, Howard/Sheth oder Nicosia).
1.2.4 Prozessmodelle
Prozessmodelle untersuchen nicht das Ergebnis des Kaufentscheids, sondern dessen Zustandekommen. Der
Entscheidungsnetz-Ansatz arbeitet mit Kaufprotokolle (Think aloud technique), welche die Entscheidungsfindung des
Individuums offenlegen sollen. Der Informationsansatz setzt bei Auswahlprozess an und unterscheidet ein Vorgehen nach
verschiedenen Kaufalternativen oder nach verschiedenen Produkteigenschaften. Der Adoption liegt eine Differenzierung
der Population nach dem Grad/der Schnelligkeit der Übernahme bzw. Durchsetzung von Neuerungen zugrunde. Dafür
sind personenbedingte Einflüsse, umweltbedingte Einflüsse sowie produktbedingte Einflüsse von Bedeutung. Dabei kommt
es kumulativ zu den Stufen von Neuheitserkennung, -interesse, -bewertung, -versuch und -umsetzung. Auf jeder dieser
Stufen kann es zu Ablehnung und Abbruch, oder Zustimmung und Fortsetzung, bis hin zum Wiederholungskauf, kommen.
Allgemein adoptionsfördernd wirken eine hohe Glaubwürdigkeit des Botschaftsabsenders, eine leichte Überprüfbarkeit
der behaupteten Herstelleraussage, ein gering eingeschätztes endogenes und exogenes Risiko, ein hohes Ego-Involvement
bei erfolgter Übernahme, eine Profilierung durch Übernahme des Produkts im sozialen Umfeld und eine hohe
Übereinstimmung mit dem eigenen Anforderungsprofil.
Die Diffusion stellt das aggregierte Ergebnis der individuellen Übernahmeentscheidung dar. Unterstellt man dafür
modellhaft eine Normalverteilung innerhalb der Gesamtpopulation, so können die Klassen der Innovatoren (idealtypisch
2,5 % aller Bedarfsträger), der frühen Übernehmer (13,5 %), der frühen Mehrheit (34 %), der späten Mehrheit (34 %),
der späten Übernehmer (13, 5 %) und der Nachzügler (2,5 %) unterschieden werden. Im Zeitablauf erfordern diese
verschiedenen Klassen unterschiedliche Maßnahmen zur Vermarktung.
1.3 Organisationales Beschaffungsverhalten
Für das Kaufverhalten in Organisationen sind als grundlegenden Merkmale die Multitemporalität (Phasen), Multioperativität
(Aktivitäten), Multiorganisationalität (Stellen) und Multipersonalität (Mitarbeiter) kennzeichnend.
Geht man davon aus, dass die Kaufsituation durch den Neuheitsgrad des Problems für die am Kaufprozess beteiligten
Personen, durch den Informationsbedarf der am Kaufprozess beteiligten Personen und die neuen Alternativen, denen von den
Entscheidungsträgern ernsthaft Aufmerksamkeit geschenkt wird, gekennzeichnet ist, ergeben sich absteigend der Erstkauf (New
task), der modifizierte Wiederholungskauf (Modified rebuy) und der reine Wiederholungskauf (Straight rebuy.
Beim Buygrid-Ansatz handelt es sich um einen zweidimensionalen Ansatz mit folgenden Kaufphasen in der einen
Dimension: Problemerkennung, Festlegung der Produkteigenschaften, Beschreibung der Produktionseigenschaften,
Lieferantensuche, Beurteilung der Lieferanteneigenschaften, Einholung von Angeboten, Bewertung von Angeboten,
Auswahl von Lieferanten, Bestell- und Abwicklungstechnik, Ausführungskontrolle/-beurteilung. Die andere Dimension
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13
Marketing Management
Kaufverhalten im Marketing
wird durch die Kaufklassen (Erstkauf, modifizierter Wiederholungskauf, reiner Wiederholungskauf) gebildet. Im Ergebnis
können dann die Funktionsträger im Unternehmen (also Geschäftsführung, Techniker, Einkäufer, Nutzer etc.) gemäß
diesen Phasen und Kaufklassen zugeordnet werden. Freilich ändert sich der Durchlauf der Kaufphasen je nach dem
gerade anstehenden Kaufentscheid.
Zur Erklärung des Kaufverhaltens in Organisationen werden, analog zum Kaufverhalten von Konsumenten, sowohl
Partialmodelle eingesetzt, die nur Ausschnitte der Entscheidungsfindung erklären und für diese jeweils eine überragende
Bedeutung auf das gesamte Entscheidungsergebnis unterstellen, als auch Totalmodelle, die anstreben, alle Determinanten
der Entscheidung simultan zu erklären. Die Partialmodelle können wiederum vertikal (also nur auf eine Partei in
der Interaktion, Anbieter- oder Nachfragerseite, bezogen) oder horizontal (also auf beide Parteien, Anbieter- und
Nachfragerseite, bezogen) ausgelegt sein. Zu den vertikalen Partialmodellen gehören das Buying center-Konzept, das
Potenzialkonzept und das Reagiererkonzept.
Einkaufsentscheidungen einer gewissen Größenordnung werden typischerweise nicht mehr von Einzelpersonen getroffen,
sondern von Einkaufsgremien (Buying centers/Webster-Wind). Diese bestehen aus unterschiedlichen Personen, die
verschiedene Funktionen wahrnehmen. Denkbar ist auch, dass ein Mitglied mehrere Funktionen gleichzeitig oder
nacheinander übernimmt oder mehrere Mitglieder sich eine Funktion teilen. Einzelne Funktionen können fallweise oder
dauerhaft auch von Externen übernommen werden. Modellhaft werden fünf Typen im Buying center unterschieden:
Vorselektierer, Verwender, Beeinflusser, Einkäufer und Entscheider. Problematisch ist dabei, dass die den einzelnen
Funktionen zugehörigen Personen nicht vorab identifiziert werden können und deren tatsächlicher Entscheidungsanteil
meist verschwommen bleibt, obgleich diese Informationen von höchster Bedeutung sind. Gemeinhin wird auch eine eher
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rationale Entscheidungsfindung unterstellt, obgleich dies in der Praxis mehr oder minder stark anzuzweifeln ist.
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14
Marketing Management
Kaufverhalten im Marketing
Bei Kaufentscheidungen in Organisationen lassen sich unterschiedliche Rollenauffassungen feststellen. Das PromotorenOpponenten-Konzept (Potenzialkonzept/Witte) unterscheidet zwischen Personen, die innovative Einkaufsentscheidungen
unterstützen, und solchen, die sie blockieren wollen. Erstere sind Promotoren, Letztere Opponenten. Beide Gruppen stützen
sich auf hierarchische Macht, Fachwissen oder Organisationskenntnisse. So entstehen Machtpromotoren, Fachpromotoren
und Prozesspromotoren sowie Machtopponenten, Fachopponenten und Prozessopponenten. Im Wesentlichen bleibt der
Einfluss der einzelnen Beteiligten am Beschaffungsvorgang jedoch verborgen. Wer im spezifischen Opponent ist und wer
Promoter, hängt vom jeweiligen Standpunkt des Betrachters ab. Oft handeln sie auch subversiv.
Das Reagiererkonzept (Strothmann) unterscheidet im Spezialfall von Innovationen zwischen den Prototypen des
Faktenreagierers (Clarifier) und des Imagereagierers (Simplifier). Dieselben Argumente, die für den Clarifier von
höchstem Interesse sind, nämlich detaillierte Angaben zu Leistungsmerkmalen, Konstruktionselementen, Materialien etc.,
langweilen Simplifier. Und umgekehrt diejenigen Argumente, die für Simplifier hoch interessant sind, nämlich Dauer der
Marktpräsenz, andere Kunden, Verbandsmitgliedschaft etc., sind dem Clarifier viel zu allgemein gehalten. Daher ist wichtig,
sich zu verdeutlichen, welchem Reagierertyp der Gesprächspartner auf der Einkaufsseite angehört, um die Argumentation
entsprechend darauf abzustimmen. Als Mischtyp gibt es noch den Reaktionsneutralen, dem eine ausgewogene Relation
aus punktuell vertiefenden Informationen bei gleichzeitiger Wahrung eines gesamthaften Überblicks zuzuschreiben ist.
Beihorizontalen Partialmodellen des Kaufverhaltens in Organisationen stehen die Interaktionen von Anbieter- und
Nachfragerseite im Mittelpunkt der Betrachtung. Aus der Abfolge dieser Interaktionen entstehen Geschäftsbeziehungen,
die von zwei oder mehr Partnern unterhalten werden, die ihre Aktivitäten aneinander orientieren, wobei ihre Aktionen
und Reaktionen interdependent sind. Am Bekanntesten sind das Selling center-Konzept und das Bonoma/Zaltman/
Johnston-Modell.
Dem bereits betrachteten Buying center auf der Einkaufsseite steht meist ein Selling center auf der Verkaufsseite gegenüber.
Zum Selling center gehören für gewöhnlich folgende Typen von Teilnehmern: Geschäftsführer (als Äquivalent zum
Decider im Buying center), Schlüsselkundenberater (als Äquivalent zum Buyer), Anwendungsberater (als Äquivalent
zum Influencer), Techniker (als Äquivalent zum User) und Außendienstler (als Äquivalent zum Gatekeeper). Bei der
Zusammensetzung des Selling center ist besonders auf äquivalente Fach-, Sozial-, Individual- und Methodenkompetenzen
zu achten (Schlüsselqualifikationen). Außerdem werden meist bestimmte Rollen verteilt. Konflikte können dabei nicht
nur zwischen Anbieter- und Nachfragerseite auftreten, sondern auch innerhalb der Anbieter- oder innerhalb der
Nachfragerpartei.
Bonoma/Zaltman/Johnston unterstellen, dass Personen in sozialen Austauschbeziehungen solchen Transaktionen
den Vorzug geben, bei denen sie eine äquivalente Gegenleistung zur eigenen Leistung zu erhalten erwarten. Ziel ist die
Erreichung einer Win-Win-Situation, d.h. einer Lösung, bei der alle Beteiligten, Einkäufer und Verkäufer, einkaufendes
und verkaufendes Unternehmen, Vorteile haben. Ein opportunistisches Verhalten kann hingegen keine Win-Win-Situation
herbeiführen und führt damit zur Instabilität der Geschäftsbeziehungen.
Totalmodelle der organisationalen Beschaffung streben eine vollständige Erfassung aller relevanten Faktoren an, welche
die unternehmerische Kaufentscheidung beeinflussen. Sie sind tendenziell jedoch unübersichtlich (z.B. die Modelle von
Webster/Wind, Sheth und Choffray/Lilien).
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15
Marketing Management
Kaufverhalten im Marketing
Bei Interaktionsansätzen zur Erklärung des gewerblichen Beschaffungsverhaltens steht die Abfolge der
Austauschbeziehungen zwischen den Partnern auf beiden Transaktionsseiten im Mittelpunkt der Betrachtung. Dafür
gibt es eine Reihe von Ansätzen, vor allem Relationen- und Netzwerkkonzepte.
Werden in einem Relationenkonzept zwei Partner analysiert, handelt es sich um ein dyadisches Beziehungsmuster, bei
mehr als zwei Parteien um ein multilaterales. Sind die Parteien durch Personen verkörpert, handelt es sich um personale
Ansätze, sind Organisationen gegeben, um organisationale. Entsprechend entstehen dyadisch-personale Ansätze (z.B.
Matching-Studien), multilateral-personale Ansätze (z.B. Koalitionsbildung), dyadisch-organisationale Ansätze (Delegation
oder Zusammenarbeit) und multilateral-organisationale Ansätze (nach Episoden und Transaktionsperiode).
Netzwerkkonzepte fassen mehrere Organisationen als gemeinsames soziales System auf, das durch Beziehungen
ihrer Elemente untereinander und zur umgebenden Umwelt gekennzeichnet ist. Vor allem werden dabei die
Kommunikationsbeziehungen der beteiligten Personen untersucht. Im Marketing sollte man sich daher bemühen, sich
vor Augen zu führen, welche Position einzelne Entscheidungsbeteiligte in ihrem Netzwerk einnehmen und in welchen
Beziehungen sie zu anderen Beteiligten dort stehen. Daraus kann eine Taktik entwickelt werden, wie diese Personen am
Besten zugunsten der eigenen Sache einzubinden sind.
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Marketing Management
Marktforschung
2 Marktforschung
2.1 Auswahlverfahren
Auswahlverfahren sind in der Marketingforschung erforderlich, weil aus Praktikabilitätsgründen eine Erhebung der
kompletten interessierenden Grundgesamtheit weit überwiegend nicht möglich ist. Also können nur einzelne Einheiten
dieser Grundgesamtheit erhoben werden. Dabei kommt es darauf an, diese so auszuwählen, dass von den dort gemessenen
Ergebnissen auf das Ergebnis hochgerechnet werden kann, das sich eingestellt hätte, wäre stattdessen die Grundgesamtheit
komplett erhoben worden. Insofern kommt es auf eine Minimierung der Verzerrungsmöglichkeiten bei der Auswahl an.
Für die Auswahl der Erhebungseinheiten stehen zwei Alternativen zur Verfügung, die zufällige und die bewusste Auswahl.
Die Zufallsauswahl baut auf der Wahrscheinlichkeitsstatistik auf und kann als reine Zufallsauswahl, als systematische
Zufallsauswahl, als geschichtete Zufallsauswahl oder als geklumpte (häufig Flächen-)Zufallsauswahl angelegt sein.
Hinzu kommen Sonderformen wie die mehrphasige oder die mehrstufige Zufallsauswahl, die Auswahl nach dem
Schneeballverfahren, mit ungleichen Wahrscheinlichkeiten und mit Anordnung der Elemente.
Der Vorteil der Zufallsauswahlverfahren ist die statistische Fehlerberechenbarkeit der Ergebnisse. Ihr Nachteil liegt in der
praktischen Durchführung (ggfs. müssen die Einheiten der Grundgesamtheit vollständig bekannt sein, nicht erreichte
Erhebungseinheiten dürfen nicht gegen andere ausgetauscht werden etc.).
Daher werden weitaus häufiger Verfahren der Bewusstauswahl eingesetzt. Am Häufigsten wiederum das QuotaVerfahren. Dabei wird die Verteilung der untersuchungsrelevanten Merkmale in der Grundgesamtheit ermittelt.
Entsprechend dieser Quoten wird die Zusammensetzung der Stichprobe vorgegeben, wobei es im Einzelfall im Ermessen
des Marketingforschers liegt, welche Person der Grundgesamtheit in die Stichprobe eingeht, solange nur in der Summe
aller Personen deren Quotierung in der Stichprobe der Quotierung in der Grundgesamtheit entspricht. In der Praxis
haben sich Zufalls- und Quota-Auswahl als gleichwertig erwiesen.
Außerdem gibt es weitere Bewusstauswahlverfahren nach dem Konzentrationsverfahren, der Auswahl typischer Fälle
und der Auswahl aufs Geratewohl (auch als Willkürauswahl bezeichnet), die jedoch alle mit großen methodischen
Vorbehalten versehen sind.
2.2 Erhebungsmethoden
In der Praxis werden die Begriffe Marketingforschung und Marktforschung zumeist als Wechselvokabeln verwendet,
obgleich sie im Detail differieren. Marketingforschung betrifft interne wie externe absatzbezogene Sachverhalte,
Marktforschung nur externe Sachverhalte, die sich auf Absatz- oder andere Märkte beziehen können.
Die Durchführung von Marktforschungserhebungen kann extern durch spezialisierte Institute oder auf betrieblicher Ebene
durch funktionale Abteilungen erfolgen. Die Wahl ist von der jeweiligen Wertung der praktischen Vor- und Nachteile
abhängig. Beide Lösungen werden in der Praxis auch parallel eingesetzt.
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17
Marketing Management
Marktforschung
An die erhobenen Informationen sind im Einzelnen die Anforderungen eines hohen Informationsgrads, günstiger
Kosten-Nutzen-Relation, einer hohen Detaillierung, einer hohen Relevanz und Aktualität sowie eines angemessenen
Sicherheitsgrads zu stellen.
Die Erhebung von Informationen aus bereits vorhandenem Datenmaterial wird als Sekundärforschung bezeichnet.
Diese Daten können selbst oder fremd erhoben sein, ursprünglich für ähnliche oder gänzlich andere Zwecke gedient
haben. Jedenfalls werden sie unter den speziellen Aspekten der anstehenden Fragestellung neu gesammelt, analysiert
und ausgewertet. Als Datenquellen kommen betriebsinterne und -externe in Betracht. Für beide gibt es umfangreiche
Datenbasen. Ob solche Back data als Information ausreichen, ist von den Anforderungen des Einzelfalls abhängig. Auf
jeden Fall stellt die Sekundärforschung die erste Erhebungsquelle dar.
Die Primärerhebung betrifft die Ermittlung originär neuer Daten und kann als Befragung, Beobachtung oder Experiment
angelegt sein. Diese Formen sind jeweils wieder in zahlreichen Ausprägungen vertreten. Die mündliche Befragung ist
das am Häufigsten angewandte und wichtigste Erhebungsverfahren der Primärforschung.
Die Gruppendiskussion (-interview/-exploration) ist eine explorative Methode der Befragung und dient oft zu Beginn
eines Forschungsprojekts zur Aufklärung. Dazu diskutiert eine Fokusgruppe von sechs bis acht Personen der Zielgruppe
oder von Experten oder Mitarbeitern unter Führung eines psychologisch geschulten Diskussionsleiters über eine
vorgegebene Problemstellung, die einleitend erläutert wird. Die Gruppendiskutanten werden dann zur Stellungnahme
aufgefordert. Dabei ist der Gefahr vorzubeugen, dass einzelne Teilnehmer die gesamte Meinung dominieren oder der
Diskussionsleiter die Meinungsbildung beeinflusst. Die Diskussion soll die Meinungsbildung im alltäglichen, informellen
Gespräch verknappt nachempfinden. Durch gruppendynamische Prozesse und mangelnde Repräsentanz der Gruppe
können die Gesprächsergebnisse zwar nicht quantifiziert werden. Die Gruppendiskussion liefert jedoch gute Anhaltspunkte
für relevante Problemaspekte und brauchbare Hinweise auf marktliche Umsetzungen. Als Sonderfall kann eine Person in
die Gruppe einbezogen werden, welche die übrigen Personen bewusst provoziert, um die Stabilität deren Einstellungen
und Meinungen zu testen. Oder eine Person des Auftraggebers, die gezielt auf interessierende Aspekte hinleiten kann.
Das (Einzel-)Interview ist die am Weitesten verbreitete Methode der Erhebung. Vorsicht ist jedoch vor seiner unreflektierten
Bewertung geboten. Es gibt mehrere Interviewdesigns.
Beim standardisierten Interview liegt ein genau ausformulierter Fragebogen vor, der die Reihenfolge der einzelnen Fragen
exakt vorgibt, ebenso jede erlaubte Erklärung. Es ist vorgegeben, ob diese Erläuterung in jedem Fall gegeben werden muss
und ob weiterführende Erläuterungen gegeben werden dürfen. Der Interviewer muss sich jeglichen Kommentars enthalten,
darf weder Überraschung, noch Zustimmung oder Missbilligung zeigen. Er soll jedoch Interesse an der Meinung des
Befragten bekunden.
Beim strukturierten Interview liegt ein ausformulierter Fragebogen vor, der die Reihenfolge der Fragen und deren
Wortlaut vorgibt. Die Reglementierung ist jedoch nicht so streng wie beim standardisierten Interview, sodass Freiräume
für das Eingehen auf Einzelfälle bestehen bleiben. Darunter leidet natürlich die Vergleichbarkeit der Befragungsergebnisse
untereinander. Jedoch kann dadurch besser auf die Individualität des Befragten eingegangen werden. Dies ist wichtig zur
Steigerung dessen Auskunftsfähigkeit und -willigkeit.
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18
Marketing Management
Marktforschung
Beim teilstrukturierten Interview liegt dem Interviewer nur ein Leitfaden vor, der die wichtigsten Punkte enthält, die im
Interview angesprochen werden sollen. Formulierung und Reihenfolge der Fragen sind nicht festgelegt. Der Interviewer
kann nach eigenem Ermessen Fragen auslassen und/oder Zusatzfragen stellen, er kann eigene Erklärungen abgeben und
auf die verschiedenen Aspekte mehr oder minder tief eingehen. Damit wird die natürliche Gesprächssituation simuliert.
Im Unterschied zur Gruppenexploration ist jedoch nur eine antwortende Person einbezogen, dafür wirken Schweiger
und Meinungsbildner nicht ergebnisverzerrend.
Beim freien (Tiefen-)Interview erfolgt eine psychologische, offene Exploration in kleiner Fallzahl, bei der von der
Auskunftsperson neben der Antwort die Lösung und Behandlung vorgegebener Problem- und Aufgabenstellungen
verlangt wird. Deshalb steht hier nur das Thema der Befragung fest, der Ablauf des Interviews liegt jedoch vollständig
beim geschulten Psychologen. Ziel ist dabei die Gewinnung von Einblicken in die Motivstruktur der Befragten. Oft wird
dieses Verfahren auch als Pilotstudie eingesetzt, wenn nur wenig anwendbare Kenntnisse vorliegen und neue Einsichten
gewonnen werden sollen.
Hinsichtlich der Fragestrategie innerhalb eines Interviews bestehen vierfältige Fragearten. Alternativfragen bieten
die Auswahl unter zwei Antwortoptionen, Selektivfragen die Auswahl unter mehreren Antwortmöglichkeiten.
Kategorieneutral sind Selektivfragen, wenn alle denkbaren Antworten abgedeckt werden, kategorieinneutral, wenn
dies nicht der Fall ist. Die Anzahl der Nennungen kann fixiert, einseitig oder beidseitig begrenzt sein.
Direkte Fragen zielen offenkundig auf den zu erhebenden Sachverhalt ab, indirekte Fragen arbeiten hingegen
verdeckt. Offene Fragen lassen eine frei formulierte Antwort der Befragungsperson zu, geschlossene Fragen geben
Antwortmöglichkeiten vor.
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19
Marketing Management
Marktforschung
Die Fragen nehmen vielfältige Funktionen wahr. Zu unterscheiden sind Instumentalfragen, Ergebnisfragen und
Sonderfragen. Instrumentalfragen sind wiederum analytische Fragen, Ablaufordnungsfragen und methodische Fragen.
Ergebnisfragen sind Präzisions- und Maßstabsfragen. Und Sonderfragen sind Vorlagen-, Vortrags-, Zitat-, Dialog-,
Personen-, Indikator- und Skalierungsfragen.
Bei der Fragetaktik sind die Grundsätze der Einfachheit, Eindeutigkeit und Neutralität der Befragung zu beachten.
Die Mehrzahl der Befragungen wird via Telefon durchgeführt, zunehmend mit Computerunterstützung, zumal dies auch
dem Repräsentanzanspruch genügt. Allerdings stehen den spezifischen praktischen Vorteilen auch erhebliche methodische
Nachteile gegenüber.
Die schriftliche Befragung bedient sich verbaler Statements als Stimuli, um Stellungnahmen zu erzeugen. Trotz vielfältiger
Probleme ist die schriftliche Befragung eine wichtige Form der Primärforschung. Daher ist der Praxis daran gelegen, deren
Nachteile abzumildern. Dies geschieht vor allem durch sorgfältige Gestaltung des Fragebogens, klare Strukturierung mit
leichten Einstiegsfragen, einfachem Fragenablauf und ansprechender optischer Aufbereitung. Besonderes Augenmerk gilt
dabei der Steigerung der Rücklaufquote, die meist unter 10 % liegt. Die Halbwertzeit des Rücklaufs beträgt erfahrungsgemäß
10 - 14 Tage, d.h., bis dahin ist etwa die Hälfte des insgesamt zu erwartenden Rücklaufs erfolgt.
Sonderformen der schriftlichen Befragung betreffen die Klassenzimmerbefragung, die Caravan-Befragung und die POSBefragung.
Die computergestützte Befragung kann in mehreren Versionen stattfinden. Als Bildschirmbefragung bezeichnet
man eine Befragungsform, bei welcher der Fragebogen durch ein PC-Display ersetzt wird und der Eintrag durch eine
PC-Tastatur. Dabei liest ein Interviewer Fragen vom Bildschirm ab und tippt die Antworten der Auskunftsperson über
ein alphanummerisches Keyboard ein. Dabei sind zahlreiche Verfeinerungen denkbar. So ist neben der Sprachausgabe
der Fragen auch die Spracheingabe der Antworten möglich. Der Interviewer kann mehreren Personen im Teststudio
gleichzeitig eine Frage vortragen, und diese geben ihre Antworten anschließend parallel selbst an PC´s ein. Auch können
die Antwortalternativen auf eine vorgetragene Frage als Strichcodes auf einem Vordruck ausgewiesen sein, die mit einem
Lesestift abgetastet und dadurch eingegeben werden.
Als Computerbefragung bezeichnet man eine Form, bei welcher der Interviewer durch einen PC „ersetzt“ wird.
Auskunftspersonen lesen dabei Fragen auf dem PC-Display ab und geben ihre Antworten selbst über die Tastatur ein.
Auch hier sind zahlreiche Verfeinerungen denkbar. So können Plätze derart vernetzt sein, dass ein Zentralcomputer die
Fragen ausgibt und mehrere Personen dezentral (an einem oder mehreren Orten), aber parallel ihre Antworten eingeben.
Die Antworterfassung kann auf Datenträger erfolgen, der dann eingesendet oder überspielt wird (offline), oder über
Datenleitung (online).
Das computergestützte Telefon-Interviewsystem (CATI) ist eine elektronische Sonderform der telefonischen Befragung.
Dabei liest der Interviewer die Fragen von einem Bildschirm ab und gibt die Antworten der Auskunftsperson über eine
alphanummerische Tastatur in einen PC ein. Der Computer übernimmt auch danach die Steuerung des Ablaufs der
Befragung bzw. zuvor die Anzeige der Telefonnummer oder die automatische Anwahl des Anschlusses. Nicht erreichte
Personen werden entweder vermerkt oder neu angezeigt/angewählt. Abgebrochene Interviews werden gespeichert und
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20
Marketing Management
Marktforschung
zu einer vereinbarten Fortsetzungszeit aufgerufen/neu angewählt. Unzulässige Antworteingaben werden reklamiert und
Verzweigungen im Fragenablauf in Abhängigkeit von Antworten automatisch eingeschlagen.
Eine Omnibusbefragung ist eine Mehrthemenbefragung, d.h., in einem Erhebungszyklus werden mehrere Themen,
meist von verschiedenen Auftraggebern, abgefragt. Sie steht damit im Gegensatz zur Spezialbefragung, die nur ein
Thema beinhaltet. Oft werden solche Omnibusse turnusmäßig selbstständig von Instituten „abgefahren“, wobei die
Ergebnisse nachher potenziellen Interessenten zur Verwertung angeboten werden. Es kann sich aber auch um individuell
zusammengestellte Themenkomplexe handeln (Beteiligungsuntersuchung) oder um ein einheitliches Fragengerüst, das
durch auftraggeberspezifische Sonderfragen ergänzt wird (Eingliederungsuntersuchung). Dabei ergeben sich neben der
Fragetypenkomposition und -sequenz zusätzlich die Variablen der Themenkomposition und Themensequenz.
Eine weitere Form der Primärerhebung ist die Beobachtung. Beobachtungen können im Einzelnen hinsichtlich ihres
Standardisierungsgrads (vorgegebene Kategorien/fallweise), des Beobachtungssubjekts (Fremdbeobachtung oder
Selbstbeobachtung), der Beobachtungsform (persönlich oder, unpersönlich/apparativ), der Teilnahme des Beobachters
(teilnehmend oder nicht-teilnehmend), des Bewusstseinsgrads auf Seiten der beobachteten Person (offene, nichtdurchschaubare, quasi-biotische oder biotische Situation) und der Beobachtungsumgebung (Feld- oder Laborbeobachtung)
eingeteilt werden. Die Beobachtung kennzeichnen zahlreiche spezifische Vor- aber auch Nachteile.
2.3 Spezialverfahren
Das Experiment wird teils als selbstständige dritte Erhebungsform der Marktforschung angesehen, teils nur als experimentelle
Abwandlung der Befragung und Beobachtung. Durch Experimente sollen Ursache-Wirkungs-Beziehungen aufgedeckt
werden. Jedes Experiment hat fünf Variable: die Testelemente (an denen gemessen werden soll), die unabhängige Variable
(deren Einfluss gemessen werden soll), die abhängige Variable (deren Wirkung gemessen werden soll), kontrollierte
Variable (die Einfluss auf das Ergebnis nehmen, jedoch konstant gehalten werden können) und Störgrößen (die ebenfalls
Einfluss nehmen, jedoch nicht konstant gehalten werden können).
Nach dem Umfeld unterscheidet man Feldexperimente in natürlicher Umgebung oder Laborexperimente im Studio. Nach
dem Zeiteinsatz unterscheidet man Simultanexperimente mit testbegleitender Veränderung und Sukzessivexperimente
mit nachträglicher Ableitung von Abhängigkeiten. Nach der Durchführung unterscheidet man informale Experimente
nur mit zeitlicher Differenzbetrachtung und formale Experimente mit verursachungsgerechter Analyse aller Größen.
Informale Experimente betrachten nur einem Faktor, nämlich die Zeit. Dabei lassen sich verschiedene Anlagen
unterscheiden: solche nur mit einer Experimentalgruppe (E) oder solche mit sowohl Experimental- als auch Kontrollgruppe
(C), sowie solche mit Messung nur nach dem Einsatz des Experimentalfaktors (A) oder sowohl vor (B) als auch nach dessen
Einsatz. Entsprechend entstehen verschiedene Testdesigns (z.B. EBA, EB-CA, EA-CA, EBA-CBA). Informale Experimente
sind allerdings durch verschiedene Verzerrungseffekte in ihrer Aussagefähigkeit gefährdet.
Formale Experimente wollen daher nicht nur einen Faktor, sondern mehrere/alle Einflussfaktoren in das Testdesign
einbeziehen und ausweisen. Dadurch entstehen faktorielle Testdesigns, die allerdings rasch ausufernd viele Kombinationen
ergeben, sodass in der Praxis häufig fraktionelle Testdesigns eingesetzt werden, die in der Zahl ihrer Kombinationen
reduziert sind, dafür aber auch keine Interaktionseffekte ausweisen.
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21
Marketing Management
Marktforschung
Sind die Anzahl der Merkmale und deren Ausprägungen gleich, entsteht ein symmetrisches Testdesign. Solche Designs sind
etwa der vollständige Zufallsplan, der zufällige Blockplan, das Lateinische Quadrat oder das Griechisch-Lateinische Quadrat.
Experimente sind allgemein angelegt als Kausalexperimente, Vergleichsexperimente, Suchexperimente oder
Messexperimente. Letztere werden im Marketing auch (Markt-)Tests genannt.
Solche Markttests können als regionale Testmärkte oder Testmarktersatzverfahren angelegt sein. Regionale Testmärkte
beinhalten den probeweisen Verkauf auf einem räumlich abgegrenzten Markt mit dem Ziel der Gewinnung von
Erkenntnissen über die mutmaßliche Marktgängigkeit eines Produkts bzw. die Wirksamkeit von Marketingmaßnahmen
vor deren großflächiger Einführung. Regionale Testmärkte stoßen aufgrund ihrer restriktiven Voraussetzungen
(Isomorphiebedingung) jedoch rasch an reale Grenzen. Daher werden zunehmend Testmarktersatzverfahren eingesetzt.
Bei diesen handelt es sich um die Testmarktsimulation mit mehrstufiger Durchführung im Studio, den Storetest in realer
Umgebung, aber nur mit Betrachtung der Abverkaufsseite, den Mini-Markttest in realer Umgebung mit Betrachtung
sowohl der Abverkaufs- als auch der Nachfrageseite und den Mikromarkttest mit elektronischer Unterstützung auf einem
isolierten realen Markt.
Eine Sonderform der Erhebung ist die Kohortenanalyse. Deren häufigste Form wiederum ist die Panelerhebung. Darunter
versteht man die Erhebung bei einem bestimmten, gleichbleibenden Kreis von Untersuchungseinheiten in regelmäßigen,
zeitlichen Abständen zum selben Thema. Panelerhebungen finden neben Spezialpanels vor allem bei Verbrauchern
(Einzelperson/Haushalt) und Händlern statt. Bei beiden wird die traditionelle Erhebungsform durch Aufschreibung oder
Inventur zunehmend durch computergestützte Hilfsmittel (Scanner) ersetzt.
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22
Marketing Management
Marktforschung
Verbraucherpanels bieten Herstellern eine Transparenz über Kauf- und Konsumgewohnheiten auf der Endabnehmerstufe.
Ergebnisverzerrungen entstehen vor allem durch Verzerrungen aus Panelsterblichkeit, Panelroutine und Paneleffekten
(Over-/Underreportinig).
Händlerpanels bieten Herstellern eine Transparenz im Absatzkanal und sind daher ein eminent wichtiges
Controllinginstrument. Ergebnisverzerrungen entstehen hier vor allem durch eine mangelnde Marktabdeckung.
Eine der häufigsten Anwendungen von Erhebungen bezieht sich auf die Messung der Werbeeffizienz, also der Werbewirkung
oder des Werbeerfolgs vor, während oder nach Einsatz der Werbemaßnahmen. Die Messung der Werbewirkung kann sich
neben der medialen Transportleistung der Werbung (Mediaforschung) auf die Aufmerksamkeitsleistung der Werbung,
die Verarbeitungsleistung der Werbung, die Wiedererkennungsleistung der Werbung und in Bezug auf den Werbeerfolg,
auf die Ergebnisleistung der Werbung beziehen.
Die Aufmerksamkeitsleistung kann vor Einsatz der Werbung, während des Einsatzes der Werbung oder nach Einsatz der
Werbung gemessen werden. Dazu dienen vielfältige, elaborierte Testverfahren. Die Verarbeitungsleistung wird im Einzelnen
durch aktualgenetische Verfahren im Zuge der Wahrnehmungserschwerung, psychomotorische Verfahren hinsichtlich
unwillkürlicher Körperreaktionen und mechanische Verfahren durch nicht-teilnehmende Beobachtung gemessen. Die
Wiedererkennungsleistung zielt auf die Abspeicherung wahrgenommener und reflektierter Werbebotschaften ab.
2.4 Datenauswertung
Für die Datenauswertung ist der Wahrheitsgehalt von Aussagen von entscheidender Bedeutung. Dieser wird an den
Kriterien Reliabilität als formale Genauigkeit/Zuverlässigkeit, Validität als materielle Genauigkeit/Gültigkeit, Objektivität
als Nachprüfbarkeit und Signifikanz als Überzufälligkeit festgemacht. Die Messung kann dabei auf unterschiedlichen
Skalenniveaus erfolgen.
Bei der statistischen Analyse der Daten stehen Häufigkeitsverteilungen, Abhängigkeiten (Dependenzanalyse) oder
Zusammenhänge (Interdependenzanalyse) im Mittelpunkt. Häufigkeitsverteilungen weisen Daten hinsichtlich ihrer Lage,
ihrer Streuung, ihrer Form und ihrer Konzentration aus. Dependenzanalysen unterscheiden rechnerisch in eine/mehrere
abhängige und eine/mehrere unabhängige Variable. Interdependenzanalysen untersuchen wechselseitige Beziehungen.
An die Datenanalyse schließt sich die Datenverdichtung mit Grundauszählung und Aufbereitung an. Dazu werden zunehmend
Data warehousing-Verfahren genutzt. Die Grundauszählung dient der Festlegung von Häufigkeit, Prozentuierung
und Klassenbildung. Kennziffern verknüpfen verschiedene Variable als Gliederungszahlen, Verhältniszahlen oder
Beziehungszahlen. Indexzahlen stellen zeitverschiedene Teilmengen einer identischen Gesamtmenge gegenüber. Die
Aufbereitung erfolgt durch Einsatz von Schaubildern wie Punkte-, Kurven-, Flächen- und Schmuckdiagrammen. Für
diese gibt es zahlreiche Unterformen.
Im Reporting werden die Erkenntnisse im Marktforschungsbericht kommuniziert.
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23
Marketing Management
Marktforschung
2.5 Absatzprognosen
Unter Absatzprognosen versteht man systematische und auf Empirie begründete Vorhersagen über das zukünftige
Eintreffen von Situationen am Markt. Prognosen können nach vielfältigen Kriterien eingeteilt werden. Vor allem können
qualitative (intuitive) und quantitative (systematische) Prognoseverfahren unterschieden werden. Zu den qualitativen
Prognoseverfahren gehören folgende.
Die prognostische Befragung erfolgt meist unter Experten, also Geschäftsleitungsmitgliedern, Mitarbeitern,
Wissenschaftlern etc.
Die Delphi-Methode ist eine schriftliche Befragung mehrerer Informanten, die untereinander anonym bleiben, selbst
nach Abschluss des Verfahrens. Die Abfrage erfolgt durch Fragebögen mit geschlossenen Fragen in mehreren aufeinander
folgenden Runden. Befragt werden 20 - 100 Experten. Die Koordination erfolgt durch einen Moderator. Nach jeder Runde
werden allen Teilnehmern die zurückgeflossenen Ergebnisse der Vorrunde mitgeteilt und sie aufgefordert, ihre eigene
Einschätzung gemäß des neuen, nunmehr verbesserten Informationsstands zu überprüfen bzw. zu korrigieren. Nach drei
bis vier Runden konvergieren die Einzelstellungnahmen im Allgemeinen so zu einem gemeinsamen Prognoseergebnis.
Die Szenario-Technik ermittelt alle denkbaren Entwicklungen und Einflussgrößen auf dem Prognosegebiet und projiziert
diese in die Zukunft. Auf Basis in sich konsistenter Annahmebündel über die Zukunft entstehen so anschauliche Szenarien,
meist als Best case- bzw. Worst case-Szenarien. Diese werden vor allem auf mögliche Störereignisse hin untersucht, die zu
Strukturbrüchen führen können, die das Prognoseergebnis fundamental verändern. Auf Basis dieser Ergebnisse werden
dann praktische Handlungsanweisungen (oft in Form von Eventualplänen) ausgearbeitet, um die prospektive Situation
bestmöglich meistern zu können.
Auf einfacherer Ebene gibt es außerdem die Analogieschätzung und den (grafischen) Freihandtrend. Bei Ersterer wird
die zukünftige Entwicklung der Materie aus einer als analog angesehenen vergangenen Situation abgeleitet, bei Letzterer
wird eine Entwicklungskurve der Vergangenheit zeichnerisch in die Zukunft verlängert.
Quantitative Prognoseverfahren lassen sich in solche auf Basis von Zeitreihen (deskriptiv) und solche auf Basis von
Kausalitäten (analytisch) unterscheiden. Zeitreihenmodelle wiederum können ohne (kurzfristig-deskriptiv) oder mit
Trendentwicklung (langfristig-deskriptiv) aufgebaut werden. Sie beruhen allgemein auf vier Elementen:
• dem Trend als der unabhängig von Schwankungen beobachteten Grundrichtung einer Zeitreihe,
• der Konjunktur als gesamtwirtschaftliche, mehr oder minder zyklische, langfristige Änderung einer Zeitreihe,
• der Saison als branchenbedingte, kurzfristige Änderung einer Zeitreihe,
• dem Zufall als unsystematische Änderung einer Zeitreihe.
Kurzfristige Zeitreihenmodelle sind folgende. Durchschnittsberechnungen beruhen auf der Annahme, dass die zu
prognostizierende Größe ein funktionaler Wert bzw. eine Konstante ist und daher eine in der Vergangenheit festgestellte
Entwicklung auch für die Zukunft unterstellt und fortgeschrieben werden kann.
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24
Marketing Management
Marktforschung
Gleitende Durchschnitte ergeben sich, wenn jeweils nach Vorliegen eines neuen Werts der Zeitreihe ihr ältester
Wert ausgeschaltet und mit der gleichen Anzahl von Ursprungswerten, nun aber aktualisiert, weiter gerechnet wird.
Der Mittelwert gleitet damit von Periode zu Periode. Fraglich ist jedoch die erforderliche bzw. gewählte Anzahl der
Ursprungswerte.
Die Exponentielle Glättung wichtet die Ausgangsdaten derart, dass sie sich mit zunehmendem Gegenwartsabstand
immer geringer auf die Prognosegröße auswirken. Dem liegt die Annahme zugrunde, dass aktuelle Daten eine größere
Aussagefähigkeit über die mutmaßliche Entwicklung der Prognosegröße haben als zeitlich weiter zurückliegende.
Allerdings stellt sich dabei die Frage des mathematischen Glättungsfaktors. Je größer dieser gewählt wird, desto stärker
passen sich die geglätteten Mittelwerte einer Strukturveränderung an.
Langfristige
Zeitreihenmodelle
sind
folgende.
Die
Trendextrapolation
beruht
auf
der
Methode
der
Kleinstquadratabweichung. Dabei wird eine mathematische Funktion derart reduziert, dass die positiven wie negativen
Abweichungen der Vergangenheit von den funktional ermittelten Werten jeweils gleich groß sind und insgesamt minimiert
werden. Der lineare Trend ist durch gleich bleibende absolute Zuwächse oder Abnahmen pro Zeiteinheit definiert. Zudem
können die einzelnen Perioden gewichtet werden. Möglich ist auch eine nicht-lineare Funktion. Bei exponentiellem Verlauf
ist die Zuwachsrate pro Zeiteinheit bei der Prognosegröße konstant.
Wird bei der Prognosegröße ein Sättigungsniveau vermutet, kommen die Logistische oder die Gompertz/KompressFunktion zum Zuge. Sie beruhen auf der Annahme, dass die Prognosegröße der folgenden Periode vom Ausmaß deren
Größe in den vergangenen Perioden abhängig ist und der Verlauf gleichmäßig bis an eine Sättigungsgrenze erfolgt.
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Marketing Management
Marktforschung
Analytische Verfahren heben auf Kausalität ab und lassen sich in statistische (Korrelation, Regression, Indikatoren) und
wirkungsbedingte Verfahren unterteilen. Eine Korrelation dient der Messung der Stärke eines Zusammenhangs zwischen
einander zugeordneten Merkmalsausprägungen. Der Korrelationskoeffizient (r) gibt den Zusammenhang zwischen
Datenreihen von zwei oder mehr Variablen durch Werte an. Eine hohe Korrelation ist bei Werten nahe r = +1 bzw. als
gegenläufiger Zusammenhang nahe r = -1, ein geringer Zusammenhang bei Werten nahe r = 0 gegeben. Die Begründung
des Zusammenhangs bedarf jedoch nach wie vor logischer Überlegung.
Eine Regression basiert auf der Ermittlung von Strukturparametern, welche die funktionale Abhängigkeit zwischen
erklärender (unabhängiger) und zu erklärender (abhängiger) Variabler angeben. Die Regressionsfunktion kann die
Abhängigkeit einer (einfaktoriell) oder mehrerer Größen (mehrfaktoriell) von einer (univariat) oder mehreren anderen
Größen (multivariat) ausdrücken. Die Variablen können additiv oder multiplikativ verknüpft sein, die Abhängigkeit kann
linear oder nicht-linear ausgedrückt sein. Voraussetzung ist die Fassbarkeit der Abhängigkeit in Form einer Funktion,
bestehend aus unabhängiger Variabler (die nicht die Zeit ist), Steigungsmaß und absolutem Glied. Dann kann aus der
Entwicklung der unabhängigen Variablen auf die Prognosegröße(n) geschlossen werden.
Indikatorverfahren beruhen auf hoch aggregierten, makroökonomischen Größen oder institutionellen und technischen
Entwicklungen, die in statistisch gesichertem, engem Zusammenhang mit der Prognosegröße stehen, leicht und sicher
ermittelt werden können, vom Unternehmen nur gering beeinflussbar sind und der Prognosegröße angemessen zeitlich
vorauseilen. Das große Problem liegt jedoch in der sicheren Identifizierung gerade solcher Indikatoren. Ergänzend werden
Komponentenmodelle und Phasendurchschnittsverfahren eingesetzt.
Ziel der Hochrechnung ist die Projektion von gegebenen Daten auf Ergebnisse, über die Aussagen getroffen werden
sollen. Dazu sind verschiedene Ansätze tauglich. Im Rahmen der Absatzprognose sind die Daten, über Aussagen getroffen
werden sollen, vor allem die Marktkapazität, das Marktpotenzial, das Marktvolumen, das Absatzpotenzial und das
Absatzvolumen. Daraus lassen sich Maßzahlen in Form von Marktanteil, Marktsättigung, Marktdurchdringung und
Marktausschöpfung ableiten.
Jeder Prognose sind enge Grenzen hinsichtlich ihrer Aussagefähigkeit gesetzt, sodass deren Tragfähigkeit nicht überschätzt
werden darf.
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26
Marketing Management
Denkhaltung des Marketing
3 Denkhaltung des Marketing
3.1 Marketingphilosophie
Im Zeitablauf sahen sich Unternehmen wechselnden ökonomischen Engpässen gegenüber. Da war zunächst der Engpass
der Leistungserstellung, der durch moderne Produktionstechnik überwunden wurde. Dann der Engpass der Beschaffung
von Rohstoffen und Personal, der durch Logistik und Qualifizierung überwunden wurde. Damit trat historisch der
Engpass der Leistungsverwertung ins Zentrum. Immer limitiert der Engpass den gesamten wirtschaftlichen Erfolg (=
Ausgleichsgesetz der Planung), d.h., selbst ein Überschuss an Produktion, Rohstoff, Kapital und Personal führt zu keinem
besseren Betriebsergebnis, solange ein Mehrabsatz von daraus resultierenden Gütern nicht gewährleistet ist.
Aber auch die Nachfrage unterliegt Wandlungen. In Mangelzeiten sind die Anstrengungen, die Nachfrager unternehmen
müssen, um in den Besitz gewünschter Waren zu gelangen, größer als die der Anbieter. Man spricht dann von einer
Verkäufermarkt-Situation. Glücklicherweise haben die entwickelten Industrienationen diesen Zustand hinter sich gelassen.
Die Realität ist heute die des Käufermarkts. Dabei müssen Anbieter, zumal im Parallelwettbewerb zueinander, versuchen,
Nachfrager an ihre Leistung zu binden, neu zu akquirieren oder vom Mitbewerb wegzulocken, während die Nachfrageseite
bequem verschiedenste Angebote vergleichen und das bevorzugte auswählen kann. Damit aber wird Marketing zum
Engpass für den Geschäftserfolg und muss dafür Sorge tragen, dass das eigene Unternehmen gegen konkurrierende andere
bei Abnehmern zum Zuge kommt. Ansonsten wenden diese sich Mitbewerbern zu.
Marketing wird damit überlebenswichtig für jedes erfolgreiche Unternehmen. Seine Aktivitäten können dabei sowohl auf
die Einkaufsseite als auch auf die Absatzseite gerichtet sein. Ersteres betrifft das Beschaffungsmarketing für Personal,
Betriebsmittel, Finanzen, Letzteres das Absatzmarketing von Gütern und Diensten des eigenen Unternehmens am Markt.
Der Marketingorientierung im Absatz wurde zunächst durch Betonung des Verkaufs entsprochen. Die Orientierung am
vermarktbaren Angebot bestimmte die gesamte Unternehmensausrichtung. Als das nicht mehr ausreichte, kam es zur
Betonung der Endabnehmer als Nachfrager von Leistungen. Kundennähe bestimmte damit die Unternehmensausrichtung.
Als sich immer mehr Anbieter auch dies zu eigen machten, wurde eine Betonung der Absatzmittler erforderlich, weil sich
dort vielfach (bei indirektem Absatz) ein Engpass für die Vermarktung gebildet hatte. Zwar ist dieser Bereich bis heute nicht
befriedet, dennoch wurde angesichts weithin stagnierender Marktvolumina danach eine Betonung der Wettbewerbssicht
erforderlich. Denn der eigene Erfolg ist heute zumeist nur noch zu Lasten direkter Konkurrenten erreichbar. Die nächste
Herausforderung stellte sich durch die Betonung der Ökologiesicht, die durch zunehmend restriktive Umweltbedingungen
unumgänglich ist. Derzeit werden Marketingaktivitäten vor allem aus Netzwerksicht betrachtet, d.h. als die Gestaltung
von Austauschbeziehungen zwischen Marktpartnern zum gegenseitigen Vorteil.
Im Verlauf der Zeit ergab sich dabei außerdem ein Broadening vom Business marketing über das Non profit-Marketing
(auch Social marketing genannt) zum Non business-Marketing und schließlich hin zum Generic marketing. Weiterhin
ergab sich ein Deepening durch Einbeziehung über die rein kommerziellen Beweggründe hinaus gehender Aspekte
in das Marketing wie die verstärkte Berücksichtigung humanitärer, vor allem verbraucherpolitischer Pflichten, der
gesamtgesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen und zum Einbezug nachhaltig wirkender ökologischer
Argumente.
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Marketing Management
Denkhaltung des Marketing
Marketing setzt dabei immer zu seiner Berechtigung mindestens zwei Parteien als gegeben voraus. Jede Partei muss
etwas haben, was für die andere von Wert ist, normalerweise die eine Partei Produkte irgendeiner Art (Industriegüter,
Konsumgüter, Dienstleistungen) und die andere Geld irgendeiner Form (bar, unbar, geldwert). Die beiden Parteien
müssen miteinander in Kontakt treten und das Tauschobjekt abgeben bzw. annehmen können, was voraussetzt, dass sie zu
Austauschaktivitäten bereit sind. Dieser Tausch findet auf einem Markt statt, der damit auch konstitutive Voraussetzung
für jede Art von Marketing ist. Die Parteien müssen frei in der Annahme oder Ablehnung des Tauschobjekts sein. Dabei
nimmt jede Partei in Kauf, dass sie jedes Tauschobjekt nur einmal erhalten bzw. abgeben kann, die Anzahl möglicher
Tauschakte also absolut begrenzt ist.
Marketing beruht damit im Kern auf zwei Prinzipien: Das Gratifikationsprinzip besagt, dass ein Austausch zwischen
Marktpartnern nur stattfindet, wenn dieser für beide Parteien vorteilhaft ist. Das Knappheitsprinzip besagt, dass beim
Streben nach Austauschprozessen die Kapazitätsengpasssituation in der Bereitstellung von Tauschobjekten das Verhalten
der Parteien bestimmt. Transaktionspartner können intern (Internes Marketing) oder, regelmäßig, am externen Markt
angesiedelt sein. Wird auf überbetriebliche, gesamtwirtschaftliche Ziele abgestellt, spricht man von Makro-Marketing.
Die Ursprünge der Marketingentwicklung liegen im deutschsprachigen Raum in der Handelsbetriebslehre. Zur
Systematisierung der aktuellen Marketinginhalte bietet sich eine Unterscheidung in fünf Marketing-Definitionsklassen
im Zeitablauf an. Diese fundamentalen Veränderungen der Sichtweise innerhalb einer, nach Forschungsmaßstäben,
recht knappen Frist sind typisch für eine vergleichsweise junge Wissenschaft wie die des Marketing, die in relativ kurzer
Zeit die Entwicklungen, die „traditionelle“ Zweige der Betriebswirtschaftslehre bereits lange hinter sich gelassen haben,
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nachvollziehen muss.
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28
Marketing Management
Denkhaltung des Marketing
Marketing 0 betrifft die Vor-Marketing-Ära, Marketing I betrifft das Marketing als Absatzpolitik von Unternehmen
(traditionelle Absatzwirtschaft), Marketing II betrifft das Marketing als Marktanpassung, Marketing III betrifft das
Marketing als Marktgestaltung, Marketing IV betrifft das Management von Austauschprozessen und -beziehungen
(Beziehungsmarketing) und Marketing V ist nicht mehr nur auf ökonomische Aktivitäten begrenzt, sondern betrifft
jegliche Art sozialer Beziehungen (Generic-Marketing).
Derzeit ist ein Paradigmawechsel im Marketing erkennbar. Dominierte in jüngerer Vergangenheit noch die Sichtweise
der Marktanpassung, so wird zukünftig, vor allem unter dem Einfluss der Erkenntnisse des Dienstleistungsmanagement,
die Sichtweise des Beziehungsmarketing in den Vordergrund gerückt. Es ist zwar klar, dass dieses nur einen inhaltlichen
Ausschnitt des Generischen Marketing darstellt, es besteht jedoch eine Konvention dahingehend, dass die Sichtweise des
Generischen Marketing, jenseits ihrer weithin unbestrittenen sachlichen Berechtigung, nicht zweckmäßig ist. Denn damit
würde Marketing auf eine Meta-Ebene gehoben, die als Schirm über allen menschlichen Aktivitäten liegt. Und wenn alles
Marketing ist, ist letztlich nichts mehr Marketing.
Daraus leitet sich eine aktuelle Definition des Marketing ab: Marketing ist die Planung, Organisation, Implementierung
und Kontrolle (Managementaspekt) aller Aktivitäten mit der Absicht der Erreichung qualitativer und/oder
quantitativer Vorgaben (Entscheidungsaspekt) durch Auswahl und Aufbau, Unterhalt und Referenzierung, Ausbau
und Intensivierung bzw. Wiederherstellung oder Ausgrenzung von Geschäftsbeziehungen (Pflegeaspekt) mit jeweils
relevanten Zielgruppen in Absatz, Beschaffung, Produktion, Umfeld und Medien (Anspruchsgruppenaspekt).
Da Marketing wahrscheinlich noch auf einige Zeit hinaus diesen umfassenden Anspruch nicht wird einlösen können,
bietet sich vorläufig eine engere Fassung wie folgt an: Marketing ist die Planung, Organisation, Implementierung und
Kontrolle aller Aktivitäten mit der Absicht der Erreichung qualitativer und/oder quantitativer Vorgaben bei Kunden und
deren Kunden durch Aufbau, Unterhalt, Ausbau oder Wiederherstellung von Geschäftsbeziehungen mit jeweils relevanten
Zielgruppen im Absatzbereich.
Das heißt, Aktivitäten zu anderen Handlungsträgern werden vorläufig nur insoweit als für das Marketing relevant
betrachtet, als sie einen Einfluss auf die Zielerreichung bei Kunden und deren Kunden („Demandholders“) haben.
Aktivitäten mit anderen Handlungsträgern zu anderen Zielen gehören danach nicht mehr zum Marketingobjektbereich.
Aus der Sichtweise des Beziehungsmarketing wird die für das Marketing so typische, verbreitet vorkommende zweistufige
Kundenbeziehung deutlich, nämlich die Gestaltung der Beziehungen zu (gewerblichen oder privaten) Endabnehmern
(Pull) über häufig eingeschaltete (gewerbliche) Zwischenabnehmer (Absatzmittler/-helfer) (Push).
Marketing hat im Zeitablauf verschiedene Implementierungsstufen in Unternehmen durchlaufen: vom nicht-integrierten
Marketing zum Marketing als Hilfsfunktion des Vertriebs, zum gleichberechtigten Marketing neben dem Vertrieb über
das integrierte, dem Vertrieb übergeordnete Marketing bis zu verteilten Marketingfunktionen im gesamten Unternehmen.
3.2 Beziehungsmanagement
Der letzte entscheidende Paradigmenwechsel im Marketing betrifft die Verlängerung der Betrachtung der Austauschprozesse
von einer Episode auf mehrere Episoden (eine Transaktionsperiode) in Form des Beziehungsmanagement (Relationship-
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Marketing Management
Denkhaltung des Marketing
Marketing) zu Kunden, aber auch Lieferanten, Kapitalgebern, Konkurrenten, Öffentlichkeit, Management etc. (Stakeholders).
Stakeholders sind dabei Handlungsträger, die in der Lage sind, den eigenen Organisationserfolg positiv oder negativ zu
beeinflussen. Sie leisten Beiträge (Stakes) für den Geschäftserfolg des Anbieters und leiten daraus Leistungsansprüche an
den Beitragsempfänger ab. Diese Ansprüche sind materieller und/oder immaterieller Natur. Sie bestehen in bilateralen
Transaktions- und Interaktionsbeziehungen mit einem Fluss von Leistungen und Gegenleistungen.
Stakeholders verfügen über Machtmittel, die sie im Zweifel zur Durchsetzung ihrer Interessen einsetzen und die im
Einzelnen auf verschiedenen Basen beruhen.
Die Pflege der Beziehungen zu den Stakeholders vollzieht sich im Rahmen des Customer relationship management (CRM).
CRM hat dabei drei Perspektiven: CRM ist die Maxime zum zielorientierten Management von lebenszyklusbezogenen
Beziehungen. CRM ist das Mittel zur Gestaltung des Aufbaus, des Unterhalts, des Ausbaus und ggfs. der Wiederherstellung
oder Ausgrenzung von Kundenbeziehungen. Und CRM ist die Methode zur datenbankgestützten Kontaktierung aktueller
Kunden und potenzieller Interessenten.
3.3 Marktsegmentierung
Unter Marktsegmentierung versteht man die Aufteilung eines Gesamtmarkts in hinsichtlich ihrer Marktreaktion intern
weitgehend homogene und extern weitgehend heterogene Teilmärkte. Eine Marktsegmentierung ist konstitutiv für das
Marketing.
Wird ein gegebener Markt dabei künstlich in Teilmärkte aufgesplittet, handelt es sich um eine horizontale (deglomerative)
Marktsegmentierung, gibt es von vornherein unterschiedlich reagierende Märkte, die differenziert bearbeitet werden,
handelt es sich um eine vertikale (agglomerative) Marktsegmentierung.
Die größtmögliche Segmentzahl liegt bei der Gesamtzahl aller Nachfrager am Markt, die Untergrenze liegt bei zwei
Teilmärkten. Das Optimum liegt zwischen der Mindestzahl von Marktsegmenten, die erforderlich ist, um in jedem
Teilmarkt eine möglichst hohe Übereinstimmung von Anforderungs- und Leistungsprofil zu erreichen, sowie der
Höchstzahl von Teilmärkten, die eine Realisierung bei vertretbaren Mehrkosten der Segmentierung gerade noch erlaubt.
Theoretisch ist dies dort der Fall, wo die Nachfrageelastizität der (mit Kosten bewerteten) Marketinginstrumente für jedes
Segment gleich groß ist.
Durch Marktsegmentierung soll es vor allem zur Abschöpfung der Konsumentenrente bzw. zum Einbehalt einer
Produzentenrente kommen, indem die unterschiedliche Preisbereitschaft und Leistungserwartung der Nachfrager genutzt
wird. Außerdem soll der Markenwert besser kapitalisiert werden, indem ein Angebot, das aus einem Marktsegment bekannt
und vertraut ist, in ein anderes Marktsegment transferiert werden kann.
Für eine erfolgreiche Marktsegmentierung müssen kumulativ mindestens die folgenden Voraussetzungen erfüllt
sein. Als Basis müssen Abweichungen physikalisch-chemischer, funktional-reaktiver, ästhetischer, symbolischer oder
servicegebundener Art des Angebots auf den verschiedenen Teilmärkten vorhanden sein, die objektiv so gegeben sind
oder subjektiv von Nachfragern so empfunden werden. Der Gesamtmarkt muss sich in mindestens zwei Teilmärkte
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Marketing Management
Denkhaltung des Marketing
ohne Arbitrage aufteilen lassen, d.h., es müssen Marktunvollkommenheiten herrschen, damit keine Trittbrettfahreroder Austauschgeschäfte möglich sind. Die Marktspaltung muss durchsetzbar sein (Trennfähigkeit). Dazu gehören eine
unterschiedliche Reaktion der Nachfrager auf marketingpolitische Maßnahmen und eine Konkurrenzsituation. Die
Differenzierung muss ökonomisch sein, d.h., die Kosten der Aufspaltung des Gesamtmarkts in Segmente dürfen nicht
die zusätzlichen Erlöse aus einer damit verbundenen Preisdifferenzierung egalisieren. Die einzelnen Segmente müssen
erreichbar sein, damit die Segmentierung am Markt überhaupt greifen kann (Zugänglichkeit).
Hinsichtlich der Abgrenzungskriterien unterscheidet man im Wesentlichen solche demographischer (passiver) und
aktiographischer (aktiver) Art. Bei der demographischen Abgrenzung sind vor allem folgende Kriterien zu nennen:
Geschlecht, Alter, Familienstand, Kinderzahl/Haushaltsgröße, (intra-)nationales Wirtschaftsgebiet, internationales
Wirtschaftsgebiet, Wohnortgröße, Ausbildung, Einkommen, Beruf.
Bei der aktiographischen Abgrenzung handelt es sich um Ansätze, die sich an prozessualen Entscheidungskriterien
orientieren. Dabei sind vor allem folgende zu nennen: Preisbedeutung, Mediennutzung, Einkaufsstättenwahl,
Einkaufszeitpunkt, Produktartenwahl, Produktvolumen, Verwendungsart, Besitzstatus.
3.4 Markenführung
Ohne Markenartikel gibt es kein Marketing, man kann sogar sagen: Marketing heißt, Marken machen. Prominente Marken
haben Charakterzüge, wie sie sonst allenfalls vertrauten Personen des Umfelds zugeschrieben werden. Man spricht deshalb
nicht zu unrecht und sehr anschaulich auch von Markenpersönlichkeiten. Sie sind die Visitenkarten ihrer Nutzer.
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Marketing Management
Denkhaltung des Marketing
Die Markeninhalte sind durch folgende Merkmale definiert: Einheitliche Aufmachung, obgleich im Zeitablauf beinahe
unmerklich variierend, gleichbleibende oder verbesserte Qualität, Quantität und Preisstellung, standardisierte Fertigware
für den differenzierten Massenbedarf, Markenzeichen zur durchgängigen Kennzeichnung, Eigenschaftszusage über
systematische Kommunikationsmaßnahmen, dichte Distribution bis hin zur Ubiquität im gewählten Verbreitungsgebiet,
hohe Bekanntheit und Anerkennung im Markt.
Hinsichtlich der Markenarchitektur lassen sich vielfältige Möglichkeiten unterscheiden. Horizontale Markentypen befassen
sich mit der Einordnung von Marken innerhalb eines Unternehmens, die nebeneinander auf einer Ebene stehen: Eine
Einzelmarkenstrategie liegt vor, wenn ein Anbieter je Marktsegment nur eine Marke führt. Eine Mehrmarkenstrategie
liegt vor, wenn je Marktsegment von einem Anbieter mehr als eine Marke geführt wird. Eine Monomarkenstrategie liegt
vor, wenn hinter der Marke ein Einzelprodukt steht. Eine Rangemarkenstrategie liegt vor, wenn hinter der Marke mehrere
differenzierte Produkte stehen. Eine Solitärmarkenstrategie liegt vor, wenn im gesamten Unternehmensprogramm
nur eine einzige Marke besteht. Eine Multimarkenstrategie liegt vor, wenn im Unternehmensprogramm mehrere
Marken parallel bestehen. Eine Dachmarkenstrategie liegt vor, wenn Marke und Firma namensidentisch sind. Eine
Singulärmarkenstrategie liegt vor, wenn Marke und Firma namensverschieden sind.
Vertikale Markentypen befassen sich mit der gegenseitigen Über- bzw. Unterordnung von Marken innerhalb eines
Unternehmens: Die Erstmarke nimmt die zentrale Position innerhalb der Markenhierarchie ein. Die Premiummarke
ist oberhalb der Erstmarke positioniert. Die Luxusmarke ist noch oberhalb der Premiummarke positioniert. Die
Zweitmarke ist unterhalb der Erstmarke positioniert. Die Drittmarke ist noch unterhalb der Zweitmarke positioniert. Eine
Gattungsware verzichtet völlig auf die markentypischen Merkmale (heute nurmehr wenig verbreitet, da zwischenzeitlich
im Rahmen der Handelsmarke aufgegangen).
Absenderbezogene Markentypen befassen sich mit dem Verhältnis von Marke und Markenabsender zueinander:
Die Herstellermarke hat die Industriestufe als Absender. Die Handelsmarke hat die Absatzmittlerstufe als Absender
(zunehmend verbreitet). Die Individualmarke trägt ein Unternehmen als Absender. Die Kollektivmarke trägt mehrere
Unternehmen gemeinsam als Absender. Die Fertigproduktmarke bezieht sich auf eine Leistung im Business to consumerKontext. Eine Subsidiärmarke bezieht sich auf eine Leistung im Business to business-Kontext. Die Transfermarke entsteht
durch den Übertrag einer Marke aus einem Produktbereich in einen verwandten anderen desselben Unternehmens.
Die Lizenzmarke entsteht durch Übertrag einer Marke von einem Unternehmen auf ein anderes. Die Systemmarke
ergibt sich aus dem Zusammenspiel von Hersteller- und Handelsstufe. Die Geschäftsstättenmarke ergibt sich aus der
Vertriebsschiene eines Handelsabsenders.
3.5 Positionierung
Der Begriff Positionierung wird als Wechselvokabel für zwei verschiedene Tatbestände verwendet. Erstens versteht man
unter Positionierung ein grafisches Verfahren (Mapping) durch statistische Datenerhebung und -auswertung, zweitens
das Ergebnis der Konzeptdefinitionen im Marketing (Positioning) mit Angebotsanspruch und Anspruchsbegründung.
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Marketing Management
Denkhaltung des Marketing
Als grafisches Verfahren ist Positionierung allgemein die Anordnung von Angeboten/Marken in einem mehrdimensionalen,
möglichst niedrig dimensionierten Positionierungsraum, um darin Koordinaten dieser Objekte festzulegen. Dazu werden
mehrere Angebote/Marken derart in einem meist zwei- oder dreidimensionalen Marktraum topologisch abgebildet, dass
diese um so näher beieinander liegen, je ähnlicher sie objektiv sind bzw. als je ähnlicher sie subjektiv wahrgenommen
werden. Als Objekte kommen daneben auch Anbieter, Nachfrager, Absatzmittler, Bedürfnisse, Werbeaussagen, Personen,
Organisationen etc. in Betracht.
Sind die Eigenschaften objektiv messbar, spricht man von einem Eigenschaftsraum. Sind sie nur subjektiv erlebbar, handelt
es sich um einen Wahrnehmungsraum.
In beiden Positionierungsräumen können sowohl nur reale Objekte (Ähnlichkeitsraum) als auch nur das oder die ideale(n)
Objekt(e) (Präferenzraum) oder aber beide gemeinsam abgebildet werden (Joint space als Kombination des deskriptiven
Wahrnehmungsraums der Zielpersonen und des normativen Bewertungsraums der Idealposition(en)).
Positionierungsmodelle sind meist statisch, berücksichtigen also nicht den Reaktionsverbund von Konkurrenten oder die
Änderung der Vorstellungen der Zielpersonen in Bezug auf ein Angebot. Letztlich wird aber durch die Neueinführung eines
Angebots/einer Marke oder dessen/deren Repositionierung auch die Position aller anderen Angebote/Marken beeinflusst.
Es kann dadurch sogar zu einer Beeinflussung der Idealvorstellung(en) von Käufern über ein Produkt am Markt kommen.
Man kann danach unterscheiden, ob das Positionierungsmodell vorsieht, dass Nachfrager ausschließlich dasjenige Produkt
erwerben, das ihrer Idealvorstellung am Nächsten kommt (Single choice-Modelle) oder ob jede Objektpositionierung
eine von Null verschiedene Kaufwahrscheinlichkeit hat, die vom Abstand dieses Objekts zur Idealvorstellung relativ zur
Summe der Abstände aller Objekte zu dieser Idealvorstellung der Nachfrager abhängt (Wahlaxiom-Modelle). Diese
Betrachtung kann für jeden einzelnen Nachfrager, Nachfragergruppen oder alle Nachfrager gemeinsam vorgenommen
werden, sowie für jedes einzelne Produkt oder für Marktsegmente oder den ganzen Bedarfsmarkt.
Folgende Arbeitsschritte sind chronologisch zur Entwicklung einer Positionierung angebracht: Abgrenzung des relevanten
Markts, Festlegung der Wahrnehmungs- und Beurteilungsdimensionen, hinsichtlich derer Zielpersonen ein Objekt
einschätzen, Auswahl und Beurteilung der strategischen Mitbewerber auf dem relevanten Markt, quantitative Positionierung
der wichtigen Mitbewerber, Datendarstellung und -interpretation, Marktfeldeinteilung (Marktsegmentierung), Schätzung
der Segmentpotenziale, Entwicklung der Positionierungsstrategie.
Anlässe für die konzeptionelle Positionierung sind der Launch eines neuen Produkts, die Aktualisierung der Position,
die Umpositionierung (Relaunch) oder die Positionsverstärkung.
Traditionell wird hinsichtlich der Positionierung die Forderung nach einer Unique selling proposition (USP) erhoben,
d.h. einem alleinstellenden Verkaufsvorschlag. Dies ist jedoch heute angesichts der Fraktionierung der Märkte sehr
problematisch, weil sich häufig nur noch gering relevante USP‘s finden lassen, die von Konkurrenten übersehen oder,
eher, mangels Effekt bewusst ausgelassen worden sind. Zudem lässt jede objektive Leistungsverbesserung des Mitbewerbs
die eigene Position erodieren. Dies limitiert von vornherein das Marktpotenzial und damit den präsumptiven Erfolg.
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Marketing Management
Denkhaltung des Marketing
Empfehlenswerter ist daher die Besetzung einer Unique communication proposition (UCP), d.h. einer werblichen
Alleinstellungsbehauptung. Dabei kommt es nicht darauf an, ob ein Angebot objektiv alleinstellend ist, sondern nur,
ob subjektiv eine glaubhafte Alleinstellungsbehauptung am Markt erhoben werden kann. Dies stellt die Metaebene der
Wahrnehmung in den Mittelpunkt und macht die Position, selbst bei Leistungsverbesserung des Mitbewerbs, für diese
uneinnehmbar, es sei denn, die Position wird leichtfertig freiwillig aufgegeben.
Weitere Positionstypen betreffen die positionale Zuspitzung (prägnant eng), die gestreute Bedarfsabdeckung (universell),
die Schnittstellenpositionierung zwischen zwei oder mehr Teilmärkten, die Dominanz bestehenden Angebots, die
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Marktnischenposition oder die Partizipation am bestehenden Angebot (Me too).
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Marketing Management
Marketingstrategie
4 Marketingstrategie
4.1 Strategische Stellgrößen
Strategie stellt die Entscheidung zur Vorgehensweise über die Transformation eines angetroffenen Ist-Zustands in einen
gewünschten Soll-Zustand dar. Strategien geben an, auf welche Art man diese Distanz zu überbrücken gedenkt. Zunächst
bedarf sie der Definition der Ziele, damit der gewünschte Soll-Zustand operationalisiert werden kann. Da die Strategie
den Weg vom Ist zum Soll vorgibt, erfordert sie außerdem die Analyse der Ist-Situation.
Die gesamte Strategie basiert auf vier Säulen, den Definitionen des Strategischen Geschäftsfelds, der Strategischen Gruppe,
die Kernkompetenz und der Strategischen Geschäftseinheit.
Die Abgrenzung des Strategischen Geschäftsfelds gibt an, welche „Arena“ die relevante für die eigenen wettbewerblichen
Aktivitäten ist. Dessen zweckmäßige Abgrenzung ist eine der schwierigsten Aufgaben überhaupt. Dafür gibt es mehrere
Konzepte, so das Konzept der physikalisch-chemisch-technischen Austauschbarkeit, das Konzept der funktionalen
Austauschbarkeit, die Abgrenzung nach Kundenverhalten, die Abgrenzung nach Kundenurteilen, die Abgrenzung nach
Anbietersicht, die zweidimensionale Kreuzpreiselastizität der Nachfrage, die dreidimensionale Funktion-ZielgruppeTechnologie-Abgrenzung und die multidimensionale Abgrenzung der totalen Konkurrenz. Letztlich ist das Problem der
zutreffenden Abgrenzung aber ungelöst.
Innerhalb des Strategischen Geschäftsfelds wird die Gesamtheit der Marktanbieter in Gruppen eingeteilt, die aus mehreren
Unternehmen bestehen, die gleiche oder stark ähnliche Ausgangssituationen in Bezug auf wettbewerbsrelevante Faktoren
aufweisen, diese bilden eine Strategische Gruppe. Ähnlich wie es Marktbarrieren zwischen einzelnen Branchen gibt,
die einen beliebigen Ein- und Ausstieg behindern, gibt es auch Mobilitätsbarrieren innerhalb einer Branche, die einen
Wechsel von Gruppe zu Gruppe behindern. Stärkend für eine Strategische Gruppe sind allgemein alle Faktoren, die
Mobilitätsbarrieren aufbauen und dadurch die Gruppe schützen, weiterhin Faktoren, welche die Verhandlungsstärke der
Gruppe gegenüber den Marktpartnern erhöhen und Faktoren, die eine Gruppe von der Rivalität anderer Unternehmen
abschirmen.
Kernkompetenzen resultieren aus der von Abnehmern wahrgenommenen Fähigkeit eines Anbieters, ein bestimmtes
Problem besser zu lösen als alle anderen vom Abnehmer in Betracht gezogenen Lieferanten (Qualität), genauer der
Fähigkeit eines Anbieters, eine dem Wettbewerb gleichwertige Leistung zu niedrigeren Preisen zu erbringen als andere
(Kosten) und/oder der Fähigkeit eines Anbieters, eine dem Wettbewerb gleichwertige Lösung schneller zu erbringen als
andere (Zeit).
Die Kernkompetenz ist durch vier Kriterien anschaulich beschreibbar: Value, d.h. bessere Erfüllung aktueller oder
zukünftiger Anforderungen des Absatzmarkts, Rareness, d.h. selten, also nicht durch andere Problemlösungen substituierbar,
Imperfect imitability, d.h. im Wesentlichen nicht kopierbar, Organizational specificy, d.h. nur für den Eigner bzw. seine
Ressourcen nutzbar oder nur zu seiner Kultur passend.
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Marketing Management
Marketingstrategie
Im Weiteren ist eine gedankliche Zergliederung des Unternehmens in strategisch relevante Planungseinheiten
alsStrategische Geschäftseinheiten (Produkt-Markt-Kombinationen) sinnvoll, die bestimmten Anforderungen gehorchen:
eigenständige, strategische Marktaufgabe, externer Markt, eindeutig identifizierbare Konkurrenzunternehmen, effizienter
Wettbewerber im betreffenden Marktsegment, klar abgrenzbares, strategisches Erfolgspotenzial, mehrperiodische Stabilität
und Unabhängigkeit der Entscheidung gegenüber anderen SGE´s, abgegrenzte, rechnungsmäßig direkt zurechenbare
Kosten und Leistungen, heterogene Tätigkeitsfelder im Unternehmen.
SGE´s werden ohne Rücksicht auf die Organisationsstruktur festgelegt und stimmen daher nicht zwangsläufig, aber
praktisch häufig mit einer Organisationseinheit überein.
4.2 Ziele
Ziele sind, allgemein definiert, gewünschte Zustände der Zukunft. Ziele lassen sich hinsichtlich ihrer materiellen und
formalen Dimensionen betrachten.
An der Spitze derZielpyramide steht die unternehmerische Vision, sie ist die übergeordnete und wirtschaftlich noch nicht
weiter konkretisierte Vorstellung vom Unternehmenszweck, die der/die Unternehmer/in hat. Die Vision ist immer ideell,
d.h., es geht nicht allein um das Geldverdienen, sondern um die Erreichung höherer Zwecke. Allerdings geht diese Vision
häufig bei Ausscheiden der Gründer aus dem Unternehmen verloren und wird durch rein materielle Orientierungen
nachfolgender Managergenerationen ersetzt. Dadurch fehlt häufig die sinnstiftende Orientierung der Mitarbeiter.
Die geschäftliche Mission unterscheidet sich von der Vision dadurch, dass sie die konkrete Geschäftsidee beschreibt, mit
der die Vision in die Realität umgesetzt werden soll. Denn eine Vision allein reicht nicht aus, es muss vielmehr zu ihrer
Implementierung kommen. Von der Definition einer gemeinsamen Mission (Mission statement) geht eine ungeheure
Sogwirkung für den Unternehmenserfolg aus. Sie führt zu einer Bündelung der Kräfte und setzt Energien frei, die in der
Lage sind, selbst wirtschaftlich an sich überlegene Wettbewerber zu übertreffen.
Aus der Mission folgen Werte (Values) als gemeinsame Normenvorstellungen und geteilte Überzeugungsmuster. Werte
drücken sich im Marketing meist in organisationalen Leitsätzen aus. Diese beinhalten etwa die ökonomische Funktion des
Unternehmens, seine Einstellung zu Wachstum, Wettbewerb und technischem Fortschritt, die angestrebte Marktstellung,
die Rolle des Gewinns für das Unternehmen, den Anspruch an die eigenen Leistungen, das Bekenntnis zur geltenden
Wirtschaftsordnung, die Verantwortung des Unternehmens für seine Mitarbeiter, die akzeptierten Spielregeln und
Verhaltensnormen im Wirtschaftsprozess und bei Stakeholders, die gesellschaftliche Funktion des Unternehmens, den Stil
und die Atmosphäre der innerbetrieblichen Zusammenarbeit sowie den Nutzen, den man dem Kunden konkret stiften will.
Daraus folgen dann die Ziele. Ziele lassen sich abgestuft nach mindestens folgenden Kriterien rubrizieren: Zielobjekt (Was
ist Gegenstand des benannten Ziels?), Zielsubjekt (Bei welchen Personen/Organisationen soll das Ziel erreicht werden?),
Zieleinheit (Welche Person/Stelle ist für dieses Objekt im Unternehmen zuständig?), Zielbeziehung (Wie verhält sich
dieses Ziel horizontal zu anderen Zielen?), Zielzeitbezug (Wie lautet der Zeithorizont zur Zielerreichung?), Zielausmaß
(Geht es beim Ziel um eine Extremierung oder eine zufriedenstellende Aussteuerung?), Zielrichtung (Geht es beim Ziel
um Wachstum, Schrumpfung oder Haltung?), Zielinhalt (Was ist Inhalt des Ziels?), Zielraumerstreckung (Wo soll dieses
Ziel realisiert werden?), Zielgewichtung (Wie ist dieses Ziel vertikal in der Zielpyramide eingeordnet?).
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36
Marketing Management
Marketingstrategie
4.3 Ist-Analyse
Bei den Instrumenten zur Ist-Analyse unterscheidet man zunächst allgemeine Verfahren. Dazu gehört dieBranchenAnalyse (Porter). Sie unterscheidet nach folgenden Bestimmungsfaktoren des Wettbewerbs als Einflussgrößen auf die
Geschäftspolitik, wobei jeweils deren Verhandlungsmacht besonders betrachtet wird: Lieferanten, Abnehmer, potenzielle
Konkurrenten, substitutive Konkurrenten und aktuelle Konkurrenten.
Die Verhandlungsmacht der Lieferanten, die diese dazu veranlassen kann, ihren Positionsvorteil auszuspielen.
ist beachtlich, wenn der Konzentrationsgrad in der Bezugsbranche groß ist, die Substitutionsgefahr gering ist, die
Produktbedeutung groß ist, die Umstellungskosten hoch sind (Differenzierungsgrad), die Gefahr einer Vorwärtsintegration,
mit der Lieferanten glaubhaft drohen können, hoch ist, die Wertschöpfung in der belieferten Branche gering ist und die
Auftragsvolumenbedeutung, die der einzelne Abnehmer innerhalb des Lieferantengeschäftsumfangs einnimmt, gering ist.
Der Einfluss der Abnehmer durch Nutzung oder Verfügung ihrer Nachfragemacht ist um so größer, je konzentrierter sich
die Marktanteilsverteilung dort darstellt und je weniger Ausweichmöglichkeiten sich einem Anbieter deshalb eröffnen.
Die daraus resultierende Verhandlungsmacht ist abhängig vom Geschäftsumfang (Konzentrationsgrad), der mit einzelnen
Kunden getätigt wird, der Abweichung der eigenen Produkte von denen der Konkurrenz (Standardisierung), den Kosten
eines Lieferantenwechsels (Opportunitätskosten), der Ertragslage des Abnehmers, der Transparenz am Markt über
Kosten und Preise, der Möglichkeit zur Eigenfertigung (z.B. Handelsmarken), dem Durchhaltevermögen des Abnehmers
gegenüber den Lieferanten, dem Ausmaß der Bedeutung der zugelieferten Produkte für die Qualität des weiterverarbeiteten
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Produkts und der Preisempfindlichkeit der Abnehmer.
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37
Marketing Management
Marketingstrategie
Potenzielle Konkurrenten sind nach Anzahl, Größe und Einfluss sowie dem Grad der Wahrscheinlichkeit ihres
Markteintritts bedeutsam. Die Bedrohung durch mögliche neue Wettbewerber ist abhängig von mehreren Faktoren, vor
allem von der Intensität der zu erwartenden Reaktion und der Höhe der Eintrittsbarrieren. Die Intensität der erwarteten
Reaktion der bisherigen Marktanbieter (i.S.v. Vergeltung) dürfte um so stärker sein, je geringer das Marktwachstum ist,
je höher die Austrittsbarrieren aus dem Markt sind, je größer die Kapitalkraft der bisherigen Anbieter ist und je höher
die Profitabilität der Branche in Gegenwart und Zukunft einzuschätzen ist. Die Eintrittsbarrieren in den Markt sind als
hoch zu bezeichnen und als schützend anzusehen, wenn Größendegressionsvorteilen eine hohe Bedeutung zukommt,
hohe Umstellungskosten für Kunden bei Lieferantenwechsel gegeben sind und der Distributionszugang erschwert ist,
Die Bedrohung durch neue Konkurrenten infolge zusätzlicher Faktoren ist hoch, wenn der Grad der Produktdifferenzierung
durch Markennamen, Image, Qualität etc. wenig ausgeprägt ist, die derzeitigen Wettbewerber keine bzw. nur geringe
größenunabhängige Kostenvorteile haben, sich die derzeitige Struktur der Branche in erster Linie aus klein- und
mittelständischen Betrieben zusammensetzt, der Eintritt in die Branche nur einen vergleichsweise geringen Kapitaleinsatz
verlangt und die qualifiziert vermutete Gewinnhöhe in der Branche insgesamt hoch ist in Relation zu den für deren
Erlangung einzugehenden kumulierten Risiken
Der Einfluss von substitutiven Konkurrenten als Bedrohung der eigenen Marktstellung bildet eine weitere Größe.
Dabei kann es sich um aktuelle oder potenzielle Ersatzangebote handeln. Die Substitutionsgefahr ist generell als hoch
einzuschätzen, wenn die Produkte der Branche teuer in Relation zum Einkommen der Abnehmer bzw. deren Budget sind,
die Einkommen/Budgets stagnieren, die Abnehmer nur einen geringen Grad an Produktloyalität/Markentreue aufweisen,
das Lebenszyklusstadium schon weit fortgeschritten ist und die Umstellungskosten von dem einem auf das andere Produkt
vergleichsweise gering ausfallen.
Für Anzahl, Größe und Einfluss aktueller Konkurrenten in Bezug auf die Wettbewerbsintensität eines Markts ist
der Grad der Reaktionsverbundenheit von Bedeutung. Die Rivalität unter den etablierten Wettbewerbern ist groß,
wenn nach Ansicht der Marktpartner nur geringe Unterschiede zwischen den angebotenen Produkten gegeben sind
(mangelnde Differenzierung) und die Markenbindung niedrig ausfällt, der durchschnittliche Kapazitätsauslastungsgrad
in der Branche gering ist (Leerkosten), zahlreiche, annähernd gleich ausgestattete Mitbewerber in der Branche
konkurrieren, so dass das Leistungsgefälle zwischen ihnen gering bleibt, in der Branche hohe Austrittsbarrieren etwa
durch Marketingabhängigkeiten, Sozialpläne oder spezialisierte Aktiva mit niedrigen Liquidationserlösen bestehen, eine
hohe Transparenz oder Intransparenz die Wettbewerbssituation der Branche kennzeichnet, das Wachstum der Branche
gering ist und die Umstellungskosten zwischen den verschiedenen Angeboten eng begrenzt bleiben.
Bei der Umfeld-Analyse handelt es sich um eine eher holistische Untersuchung des Vermarktungsumfelds eines Angebots.
Es hat sich bewährt, dafür das Instrument der STEPP-Analyse einzusetzen. Der Begriff STEPP ist ein Akronym für die
Begriffe Socio-cultural, Technological, Economical, Political-legal, Physical-ecological. Zu jedem dieser Begriffe werden
alle relevanten Aspekte katalogisiert. Alternativ können die Faktoren Absatzmarkt, eigenes Angebot und Randbedingungen
dargestellt werden.
Innerhalb der deskriptiven Verfahren befasst sich die Ressourcen-Analyse mit der Beurteilung des Leistungspotenzials
eines Unternehmen in Relation zu seinem/seinen jeweils wichtigsten Konkurrenten anhand eines Kriterienkatalogs.
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Marketing Management
Marketingstrategie
Die Potenzial-Analyse befasst sich mit der Gegenüberstellung der bereits genutzten und der insgesamt in einem
Unternehmen nutzbaren Reserven, ebenfalls anhand eines Kriterienkatalogs.
Die Abweichungs-Analyse betrifft ausschließlich ein Unternehmen und betrachtet die Werte verschiedener Kriterien
über einen Ziel-Zustands-Vergleich.
Die Engpass-Analyse umfasst die Aufstellung der relevanten Aktiva und Passiva eines Unternehmens nach Rubriken
analog der Buchführung zur Feststellung von saldierten positiven/negativen Ausprägungen.
Innerhalb der analytischen Verfahren dient die Space-Analyse der Bestimmung der stategischen Grundhaltung eines
Unternehmens zur Erklärung der ihr zugrunde liegenden Handlungsmuster. Dazu werden die Faktoren Leistungsstärke
der Branche, Finanzkraft des Unternehmens, Umweltstabilität und Wettbewerbsvorteile des Unternehmens auf
Basis der Schlüsselvariablen des PIMS-Projekts analysiert. Diese werden in einem orthogonalen Koordinatensystem
abgetragen. Verbindet man die Werte der Abszissen und Ordinaten, ergibt sich ein Polygon, das die strategische
Grundhaltung wiedergibt. Verdichtet zu einem Vektor ergeben sich daraus die prototypischen Grundhaltungen aggressiv,
wettbewerbsorientiert, verteidigend und konservativ.
Bei derStärken-Schwächen-Analyse handelt es sich um die Gegenüberstellung der Ist-Position des Analyseobjekts im Vergleich
zu Konkurrenzobjekten anhand eines Kriterienkatalogs. Aus diesem Konkurrenzvergleich ergeben sich bei entsprechender
Anlage zwei (oder mehr) Polaritätenprofile, aus denen wiederum ersichtlich ist, wo komparative Konkurrenzvor- und -nachteile
liegen, die Notwendigkeit oder Anlass zu Aktivitäten anzeigen. Als Stärke wird ein von Konkurrenten nur schwer einholbarer
Vorsprung bezeichnet, als Schwäche ein nur schwer einholbarer Vorsprung der Konkurrenten.
Daraus lassen sich bereits zwei „Normstrategien“ ableiten: Bei komparativen Schwächen ist die Prüfung auf Einhaltung eines
als unverzichtbar angesehenen Mindestniveaus der Erfüllung erforderlich, ist dieses gegeben, sollen Schwächen im übrigen
akzeptiert werden, ist dieses nicht gegeben, sind die Schwächen durch vermehrte Anstrengungen unbedingt auszugleichen.
Bei komparativen Stärken erfolgt ein weiterer Ausbau, um einen entscheidenden Vorsprung zu manifestieren und die
größere Hebelwirkung der Stärken im Wettbewerbsprozess zu nutzen.
Bei der Chancen-Risiken-Analyse handelt es sich um die Beschreibung der Umfeldfaktoren der Unternehmensaktivitäten
für die Zukunft. Als Chance wird eine Umweltsituation definiert, die ein Unternehmen positiv nutzen kann, als Risiko
eine solche, die ein Unternehmen schädigen kann.
Der Begriff SWOT entsteht als Akronym von Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen)
und Threats (Risiken) (auch SOFT-, WOTS up- oder TOWS-Analyse). Die Analyse stellt also eine zweidimensionale
Kombination der Stärken-Schwächen-Analyse und der Chancen-Risiken-Analyse dar.
Beide Analysen bilden so je die Achse einer Matrix, die damit vier Felder umfasst. Mit jedem dieser Felder sind
Normverhaltensweisen verbunden: Angebotsstärken und Umfeldchancen bedeuten Ausbau des Angebots zur Nutzung aller
Chancen, Angebotsstärken und Umfeldrisiken bedeuten Absicherung der Position zur Vorbeugung gegen Rückschläge,
Angebotsschwächen und Umfeldchancen bedeuten Aufholen von Rückständen, damit Chancen nicht entgehen und
Angebotsschwächen und Umfeldrisiken bedeuten Meidung des Markts zur Abwehr von Gefahren.
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39
Marketing Management
Marketingstrategie
Die SWOT-Analyse bildet strukturell den unmittelbaren Vorläufer zur Portfolio-Analyse. Komplexe Verfahren wie
Portfolio-Analysen ermöglichen die Klassifikation von Strategischen Geschäftseinheiten als Grundlage für eine an sie
gerichtete ökonomische Ressourcenzuteilung.
Das zweidimensionale Vier-Felder-Portfolio nach Boston Consulting beinhaltet die ordinale Skalierung der Größen
durchschnittliches Marktwachstum (Ordinate) und relativer Marktanteil (Abszisse) sowie Kreisgrößen analog der
relativen Umsatzbedeutung der SGE‘s im Unternehmen im Rahmen einer Matrix. Der relative Marktanteil ist der Quotient
aus eigenem absoluten Marktanteil und der Summe der absoluten Marktanteile der/des größten Wettbewerber(s). Das
durchschnittliche Marktwachstum ist das Ergebnis der mittelfristigen zukünftigen Marktentwicklung in Prozent.
Teilt man die Abszisse und die Ordinate jeweils in der Mitte der Extremwerte bzw. dort, wo der relative Marktanteil = 1
ist und die Marktwachstumsrate im Durchschnitt liegt (Cut off-Kriterien), ergeben sich vier Felder, in denen sich SGE´s
befinden können: Question marks (= Fragezeichen), dies sind Nachwuchsprodukte in dynamischen Märkten (auch
Wildcats, Cinderellas, Babies genannt), Stars (= Sterne), dies sind marktführende Produkte in dynamischen Märkten,
Cash cows (= Melkkühe), dies sind marktführende Produkte in stagnierenden Märkten und Poor dogs (= Arme Hunde),
dies sind Problemprodukte in stagnierenden Märkten.
Diese Reihenfolge entspricht auch dem normalen zeitlichen Ablauf des Produkterfolgs, wie in der Lebenszyklus-Analyse
zu finden. Die andere Determinante leitet sich aus der Erfahrungskurven-Analyse ab, denn die Marktstellung entspricht
der relativen Kostensituation im Wettbewerb. An jede Position einer SGE knüpfen sich strategische Konsequenzen.
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40
Marketing Management
Marketingstrategie
Bei Nachwuchsproduktmärkten heißt es, zu selektieren, welche von ihnen förderungswürdig sind (Cinderellas).
Bei Starproduktmärkten ist angezeigt, diese zu fördern und durch Investitionen in Richtung Marktdominanz zu
stützen. Bei Melkproduktmärkten heißt es, diese zu pflegen, aber keine zusätzlichen Investitionen darin zu tätigen. Bei
Problemproduktmärkten ist angezeigt, Risiken zu minimieren, indem desinvestiert und das Angebot stufenweise oder
ganz vom Markt genommen wird.
Dasmehrdimensionale Neun-Felder-Portfolio der McKinsey Comp. impliziert die ordinale Skalierung der Größen
Marktattraktivität der Branche (Ordinate) und relative Wettbewerbsstärke der Produkte (Abszisse) sowie Kreisgrößen
mit Kreisausschnitten in einer Matrix.
Die Marktattraktivität ist eine aggregierte Größe aus verschiedenen Einzelkriterien. Die relative Wettbewerbsstärke ist
ebenfalls eine aggregierte Größe aus verschiedenen variablen, relativ zur Konkurrenz zu bewertenden Einzelkriterien.
Die Kreisgröße repräsentiert in diesem Fall die Branchengröße. Innerhalb dieses Kreises markiert ein Kreisausschnitt
den Anteil des eigenen Unternehmens an der Branche. Dies verdeutlicht die unternehmensindividuelle Bedeutung im
betrachteten Markt.
Teilt man Abszisse und Ordinate jeweils in drei Abschnitte, die dem unteren, mittleren und oberen Ergebnisdrittel im
Punktbewertungsverfahren entsprechen, so entstehen neun Felder, in denen sich SGE´s befinden können. Diese können
wiederum zu drei Zonen zusammengefasst und mit Normstrategien versehen werden: Die grüne Zone ist die Zone von
Investition und Wachstum. Die dort befindlichen SGE´s sind finanziell durch Mittelbindung gekennzeichnet. Die rote
Zone ist die Zone der Abschöpfung und Desinvestition. Die dort befindlichen SGE´s sind finanziell durch Mittelfreisetzung
gekennzeichnet. Die gelbe Zone ist die Zone selektiver Strategien. Die dort befindlichen SGE´s sind finanziell durch die
eher inhomogene Situation der Selektion gekennzeichnet.
Im weiter differenzierten Shell-Ansatz ergeben sich neun Kombinationen aus (hoher, mittlerer, niedriger) Marktattraktivität
und (hoher, mittlerer, niedriger) relativer Wettbewerbsstärke. Das Ziel-Portfolio stellt zudem die derzeitige der
gewünschten Position der SGE‘s gegenüber und bestimmt dadurch Höhe und Richtung der relativen Abweichung, die
Bedeutungsveränderung der infrage stehenden SGE‘s und die Ausgewogenheit innerhalb des Portfolios.
4.4 Marketingstrategien
4.4.1 Marktfeldstrategie
Die Analyse der Strategischen Lücke (Gap-Analyse) hat eine Projektion der Erlös- bzw. Ertragsentwicklung eines
Unternehmens und ihre Abweichung von vorgegebenen Zielen im Zeitablauf zum Inhalt. Dafür stellen sich, abgesehen
vom Status quo ante, die Alternativen der Marktdurchdringung, also des intensiveren Angebots bestehender Produkte
auf bestehenden Märkten, der Markterweiterung, also der Bearbeitung neuer Märkte mit bestehenden Produkten, der
Produkterweiterung, also der Bearbeitung bestehender Märkte mit neuen Produkten, sowie der Diversifizierung, also des
Angebots neuer Produkte auf neuen Märkten. Jeweils kann durch einzelne Maßnahmen die Lücke zwischen Ist und Soll
nur verkleinert werden, geschlossen werden kann sie erst durch Einsatz aller Maßnahmen.
Bei genauerer Betrachtung stellt sich diese Aufteilung jedoch als zu grob heraus. Stattdessen ist neben der Aufteilung in
die Maßnahmenbereiche Marktdurchdringung, Markterweiterung, Produkterweiterung die Hinzunahme der Bereiche
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41
Marketing Management
Marketingstrategie
Kundenpartizipation, Produktentwicklung und Marktentwicklung zweckmäßig. Gemeinsam beschreiben sie, was die
Kaufkraft ausmacht, von der ein Marktangebot existieren soll, mithin das Marktfeld. Der Bereich Diversifikation scheint
hingegen in diesem Zusammenhang nicht zweckmäßig, da er die gegebene Aktivitätenbasis verlässt.
Zum Marktfeld Marktdurchdringung gehören im Einzelnen die Kundenbindung durch Haltung bestehender Kunden und
ihre Immunisierung gegen Abwerbung durch die Konkurrenz, die Intensitätssteigerung durch Erhöhung der Kaufmenge
je Nachfrager sowie die Präsenzstreckung durch zeitliche Ausdehnung des Angebots.
Zum Marktfeld Markterweiterung gehören im Einzelnen die Konkurrenzverdrängung durch Abwerbung von Kunden
von Wettbewerbern, die Kundenrückgewinnung durch Reaktivierung inaktiver oder abgewanderter Kunden sowie die
Set-Alternative als Veranlassung, im Wechsel mit einem/anderen Produkt(en) das eigene Produkt zu kaufen.
Zum MarktfeldProdukterweiterung gehören im Einzelnen das Up selling als Erhöhung des Werts je Kaufakt und
Nachfrager, das Cross selling als Andienung eines/anderer Produkte(s) bei bestehenden Kunden neben deren anderen
Käufen sowie die Möglichkeit zum Zusatzverkauf (Add ons).
Zum Marktfeld Kundenpartizipation gehören im Einzelnen der Übergang zwischen Problemlösungen (Systemwechsel),
die Bündelung oder Entbündelung von Einzelprodukten sowie die Kundenlieferanteilserhöhung als Anteil des eigenen
Angebots am Beschaffungsvolumen der Produktgruppe bei Kunden
Zum Marktfeld Produktentwicklung gehören die Problemweckung durch Bedarfsgenerierung bei Nachfragern, der
Produktwandel durch neue Einsatzmöglichkeiten eines Produkts zur Gewinnung neuer Nutzer sowie die Partizipation
am Mitbewerb durch Teilhabe an der Sogwirkung erfolgreicher Marktangebote.
Zum Marktfeld Marktentwicklung schließlich gehören die Gebietsausdehnung durch Bearbeitung räumlich neuer
Märkte, das Marktwachstum als Teilhabe an einem am Markt vorzufindenden Zuwachs sowie die Marktschaffung durch
das Angebot völlig neuartiger Problemlösungen.
Unter diesen insgesamt 18 Alternativen ist eine als zutreffende Absatzquelle (Source of potential demand) auszuwählen.
Damit ist die erste, wichtige Stellgröße einer Marketingstrategie, die Marktfeldbestimmung, getroffen.
4.4.2 Marktabdeckungsstrategie
Die Bestimmung der Marktabdeckung stellt die zweite Stellgröße innerhalb der Marketingstrategie dar und definiert,
welcher Markt durch ein Unternehmen bearbeitet werden soll.
Dazu ist zunächst zu untersuchen, ob ein Unternehmen in einem gewünschten Teilmarkt tatsächlich eintreten kann oder
aus einem vorhandenen Teilmarkt zur Übertragung der Ressourcen austreten kann. Dies ist nicht selbstverständlich, denn
es bestehen sowohl Markteintrittsschranken für immigrierende Anbieter als auch Marktaustrittsschranken für residente
Anbieter. Markteintrittsschranken werden etwa gebildet durch erforderliche Mindestinvestitionsvolumina, notwendige
Betriebsgrößenvorteile, marktgewünschte Programmbreite, restringierende Käuferloyalität, hohe Umstellungskosten,
Standortlimitationen, fehlenden Zugang zu Vertriebskanälen, hoheitliche Beschränkungen oder das Vorhandensein
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42
Marketing Management
Marketingstrategie
Gewerblicher Schutzrechte. Marktaustrittsschranken werden etwa gebildet durch technisch-wirtschaftliche,
gesellschaftlich-institutionelle und sozial-emotionale Restriktionen, remanente Kosten, drohende Konventionalstrafen,
abfolgende Imageprobleme oder zu vereinbarende Sozialleistungen.
Entsprechend der Höhe von Markteintritts- und -austrittsschranken ergeben sich die Kombinationen von „Flohmarkt“
(niedrig/niedrig), „Goldenem Käfig“ (hoch/hoch), „Mausefalle“ (niedrig/hoch) und „Goldgrube“ (hoch/niedrig).
Die Marktparzellierung ergibt sich durch Kombination aus Marktbearbeitung und Marktsegmentierung. Daraus
entstehen vier Gruppen: Eine einheitliche Art der Marktansprache bei totaler Marktabdeckung (undifferenzierte
Totalmarktbearbeitung),
eine
einheitliche
Art
der
Marktansprache
bei
teilweiser
Marktabdeckung
(als
Produktspezialisierung oder Marktspezialisierung), eine differenzierte Art der Marktansprache bei totaler
Marktabdeckung (differenzierte Totalmarktbearbeitung) und eine differenzierte Art der Marktansprache bei teilweiser
Marktabdeckung (als Produktspezialisierung, Marktspezialisierung oder selektive Spezialisierung).
Eine andere Sichtweise der Marktabdeckung erfolgt im Rahmen des Strategischen Spielbretts (McKinsey). Dabei
handelt es sich um eine Matrix, gebildet aus den Dimensionen Wettbewerbsverhalten (Wie konkurrieren?) und
Konkurrenzbedrohung (Wo konkurrieren?). Hinsichtlich des „Wie konkurrieren?“ wird in ein Verhalten nach bekannten
Spielregeln (Old game) oder neuen Spielregeln (New game) unterschieden, hinsichtlich des „Wo konkurrieren?“ in die
Beanspruchung des Kernmarkts (Gesamtmarkt) und eines Randmarkts (Marktnische). Entsprechend ergeben sich die
Kombinationen des Aufbaus auf bestehende Erfolgsfaktoren, der kreativen Marktsegmentierung, der Änderung der
Wettbewerbsgrundlagen oder der innovativen Segmentierung. Oft sind es gerade New games, die noch Durchbruchserfolge
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am Markt zu erreichen in der Lage sind.
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Marketing Management
Marketingstrategie
4.4.3 Angebotsvorteilsstrategie
Die Bestimmung des Angebotsvorteils stellt die dritte Stellgröße innerhalb der Marketingstrategie dar. Ausschlaggebend
ist dafür die Erkenntnis einer Marktpolarisierung. Denn in Bezug auf die Erfolgsrelation zwischen Absatz (Menge)
und Ertrag (Wert) wird ein U-förmiger Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg (z.B. gemessen als ROI) und
Mengenoutput (z.B. gemessen als relativem Marktanteil) behauptet. Demnach ist der Unternehmenserfolg hoch, wenn
der Mengenoutput entweder sehr niedrig ist oder sehr hoch, und niedrig, wenn der Mengenoutput ein mittleres
Niveau erreicht („zwischen den Stühlen“). Danach muss ein Unternehmen entweder anstreben, einen hohen Grad an
Exklusivität zu erreichen oder eine extrem hohe Verbreitung. Ersteres ist aufgrund des geringeren Geschäftsvolumens
zwar mit höheren Stückmargen, aber absolut mit geringeren Gewinnen verbunden als Letzteres. Eine gute Möglichkeit
zur Erreichung hoher Verbreitung ist die Öffnung von Märkten über niedrige Preise. Diese Polarisierung führt nur
noch durch Leistungsführerschaft/Differenzierung (= Präferenz-Position) oder Kostenführerschaft (= Preis-MengenPosition) zu einer Überlebensfähigkeit, während der Bereich dazwischen durch den Wettbewerb aufgerieben wird (=
Stuck in the middle).
Ersteres bedeutet damit Qualitätswettbewerb mit konsequentem Einsatz aller nicht-preislichen Marketinginstrumente zur
Beeinflussung des Markts. Es handelt sich allerdings um eine Langsamstrategie, die kontinuierlichen Aufbau erfordert. Die
dadurch gewonnenen Käufer dürften jedoch bei geschickter Angebotspflege zum Kundenstamm gerechnet werden und
Anfechtungen der Konkurrenz in hohem Maße widerstehen. Entsprechende Maßnahmen betreffen Markenartikelpolitik,
Gewinnpriorität (vor Absatz), Hochpreislevel, monopolistischer Preisspielraum, hohe Produktqualität, attraktive Packung,
intensive Mediawerbung und selektive Distribution.
Letzteres stellt den Preis als zentrales Absatzinstrument zur Marktbeeinflussung in den Mittelpunkt. Dabei handelt es
sich um eine Schnellstrategie, die eine Marktposition kurzfristig aufbaut, allerdings kaum mehr reversibel ist, zumal
sie sich an Käufer wendet, die ein Angebot nicht in erster Linie aus emotionaler Zuwendung heraus bevorzugen,
sondern bei noch preisgünstigeren Angeboten leicht zum Mitbewerb abwandern. Sie repräsentieren damit in hohem
Maße vagabundierende Kaufkraft. Entsprechende Maßnahmen betreffen Preiswettbewerb, Umsatz-/Absatzpriorität
(vor Gewinn), hohe Preisgünstigkeit, Absatzrationalisierung, Grundnutzenargumentation, Marketing-Mix-Einsparung,
Akzeptanz von Risiken und breite Distribution.
Betriebswirtschaftlicher Hintergrund dieses Zusammenhangs sind statische und dynamische Skaleneffekte in der
Produktion. Mengenabhängige, statische Größeneffekte ergeben sich aus Fixkostendegression, d.h. mit steigender
Stückzahl legen sich die Fixkosten je Stück immer günstiger um, und Betriebsgrößeneffekt, d.h. Großbetriebe sind durch
nur begrenzt teilbare Kapazitäten potenziell insgesamt kostengünstiger zu produzieren in der Lage als kleinere.
Zeitabhängige, dynamische Größeneffekte (Boston-Effekt) ergeben sich durch frühzeitige Nutzung technischen
Fortschritts, von Spezialistenwissen und aus der Rationalisierung in den Betriebsbereichen. Dadurch sinken potenziell
bei jeder Verdopplung der kumulierten Ausbringungsmenge die inflationsbereinigten Stückkosten um 20 - 30 %
bezogen auf die eigene Wertschöpfung zusätzlich zur statischen Stückkostendegression. Die Aussage des dynamischen
Größeneffekts ist allerdings theoretisch umstritten und real wohl um zahlreiche Einschränkungen zu bereinigen.
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Marketing Management
Marketingstrategie
Eine Weiterentwicklung hat Boston Consulting durch die einfache Wettbewerbsvorteilsmatrix vorgenommen. Sie hat
die beiden Dimensionen: „Wieviele Vorteile können an einem Markt von Anbietern erzielt werden?“ (reichen diese zu
mehrfacher Nutzen- oder nur zu einer Preispräferenz bei Nachfragern aus?) sowie „Wie hoch sind die jeweils von Anbietern
am Markt erzielbaren Vorteile?“ (reichen diese zur Gesamtmarkt- oder nur zu einer Teilmarktabdeckung aus?).
Beide Dimensionen sind jeweils ordinal in viel bzw. wenig unterteilt. Daraus ergeben sich vier Kombinationen wie folgt:
Wenige Vorteile in hohem Ausmaß führen zum Massengeschäft durch Standardisierungsvorteil (Volume), viele Vorteile
in hohem Ausmaß führen zur Alleinstellung über Differenzierungsvorteil (Specialised), wenige Vorteile in geringem
Ausmaß führen zur Patt-Situation (Stalemate) und viele Vorteile in geringem Ausmaß zur Insel-Situation (Fragmented).
Eine dreidimensionale Einteilung als erweiterte Wettbewerbsvorteilsmatrix knüpft am Strategischen Spielbrett an
(Dimensionen: „Wie konkurrieren?“ (Old game/New game) und „Wo konkurrieren?“ (Kernmarkt/Marktnische) und
ergänzt dieses durch die Dimension „Worauf aufbauen“ analog zur Marktpolarisierung (durch Standardisierung oder
Differenzierung). Entsprechend ergeben sich acht Erfolgskombinationen.
4.4.4 Marktverhaltensstrategie
Die vierte Stellgröße der Marketingstrategie ist die Bestimmung des Marktverhaltens. Dabei können die beiden
Positionen der Marktführerschaft oder der Marktfolgerschaft unterschieden werden, Letztere nochmals unterteilt in
Marktherausforderer, Marktmitläufer und Marktnischenanbieter.
Marktführern bieten sich eine Reihe von Chancen am Markt, so die der Preisführerschaft, des Kompetenzvorsprungs,
der Marktmacht und der Beeinflussung der Gesamtmarktentwicklung. Allerdings gibt es auch signifikante Risiken, so die
der Produktenttäuschung bei Nachfragern, der Angriffsfläche für Kritik, des Konflikts mit der Wettbewerbsgesetzgebung,
der organisatorischen Inflexibilität, der Innovationshemmung und der Begünstigung latenter Marktnischen.
Marktherausforderer wollen dem Marktführer seine Position streitig machen. Sie können dabei je nach Ressourcenrelation
und Konfrontationsschwerpunkt verschiedene Taktiken wählen, vor allem die des Frontalangriffs, des Flankenangriffs, des
Guerillaüberfalls oder des Überraschungsangriffs. Allerdings gelingt der „Sturz“ des Marktführers nur ausgesprochen selten.
Marktmitläufer wollen sich am Markt nicht exponieren, haben also keine erobernden Absichten, sichern jedoch ihre Position
ab. Dazu stehen ihnen mehrere Taktiken offen, so die Positionsverteidigung, die Flankenpositionsverteidigung, die bewegliche
Verteidigung, der vorbeugende Angriff, der Gegenangriff oder der strategische Rückzug. Marktmitläufer befinden sich in der
gefährlichen Mittenposition des Markts und drohen durch die Marktpolarisierung verdrängt zu werden.
Marktnischenanbieter ziehen sich freiwillig in eine Marktnische zurück in der Hoffnung, dort weitgehend unbehelligt zu
bleiben und profitabel prosperieren zu können. Angesichts perfektionierter Modularisierungskonzepte der Großanbieter
(Customization) besteht jedoch die Gefahr, dass diese zwischenzeitlich auch Marktnischen profitabel bearbeiten können,
die sie vordem noch nicht wirtschaftlich abzudecken in der Lage waren.
Ein anderer Ansatz, der der Wettbewerbspositionsbestimmung, geht in Form einer Matrix von der Art des kompetitiven
Vorteils aus, dabei kann einerseits ein Leistungsvorteil gegeben sein oder andererseits ein Kostenvorteil, sowie vom
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Marketing Management
Marketingstrategie
Ausmaß der Marktabdeckung, die einerseits umfassend sein kann oder andererseits konzentriert. Daraus ergeben sich
vier Kombinationen.
Die umfassende Kostenführerschaft (Kostenvorteil im Gesamtmarkt) hat folgende Vorteile: Das Unternehmen mit
den niedrigsten Kosten einer Branche ist auch dann noch in der Lage, Gewinne zu erzielen, wenn die Marktkräfte (=
Preisdruck) die Konkurrenten bereits an die Verlustzone zwingen. Es entsteht ein gewisser Schutz vor nachfragemächtigen
Kunden, weil diese den Preis höchstens bis auf das Niveau des zweiteffizientesten Konkurrenten zu drücken vermögen.
Der Verhandlungsspielraum mit mächtigen Lieferanten wächst, da Kostensteigerungen im Einkauf weniger zur Weitergabe
im Preis zwingen, sondern auch durch partiellen Gewinnverzicht aufgefangen werden können, während andere sich auf
nervenaufreibende Verhandlungsrunden einlassen müssen. Es bestehen hohe Eintrittsbarrieren in den Markt, die einen
relativen Schutz vor Mitbewerbern bieten. Das Preissenkungspotenzial zur Abwehr von neuen Marktanbietern erhöht
das Risiko eines Markteintritts weiter erheblich. Substitutionsprodukte können eher abgewehrt werden, weil eine relativ
hohe Preisreagibilität des Anbieters besteht, sodass das Preis-Leistungs-Verhältnis stets attraktiv gehalten werden kann.
Grundlegend neue Technologien entwerten jedoch die Kostenführerschaftsposition. Damit gehen zugleich die geleisteten
Investitionen unter (= Sunk costs) bzw. werden erhebliche Neuinvestitionen erforderlich, die spannenmindernd wirken.
Nachahmer können durch Lerneffekte bald die gleiche Kostenstruktur wie der (dann ehemalige) Kostenführer erreichen,
sodass kein Schutz vor Wettbewerbern mit gleichem Erfindungsreichtum besteht. Außerdem hilft Kostenführerschaft
nur, wenn dabei Bedürfnisse des Marktes nicht außer acht gelassen werden. Kostensteigerungen in hohem Ausmaß oder
kumulierter Wirkung schwächen die Kostenführerschaft. Dies ist in Zeiten eskalierender Arbeitskosten hochwahrscheinlich.
Zwar sind alle Anbieter gleichermaßen davon betroffen, aber da die Position des Kostenführers mehr auf diesem Vorteil
aufbaut als die Strategien des Mitbewerbs, trifft ihn eine Schwächung dort existenzieller.
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Marketing Management
Marketingstrategie
Die umfassende Leistungsführerschaft bietet ebenfalls grundsätzliche Vor- und Nachteile. Gegenüber aktuellen
Konkurrenten entsteht ein Vorsprung am Markt, der hohe Souveranität und Monetarisierung bietet. Durch die Wahl
von Maßnahmen nach dem Kriterium des größten relativen Vorsprungs kann dieser Abstand im Zweifel noch vergrößert
werden. Substitutionsangebote können als nicht wirklich vergleichbar diskriminiert werden. Gegenüber Abnehmern
entsteht durch diese Alleinstellung eine äußerst starke Position, die Kompromisse schwerlich zulässt. Potenzielle
Konkurrenten bleiben solange ausgeschlossen, bis sie ein unter Leistungsaspekten akzeptables Angebot zu unterbreiten
in der Lage sind. Dies gelingt in aller Regel nicht aus dem Stand heraus.
Da es jedoch immer schwerer fällt, omnipotente Kompetenz aufrecht zu erhalten, wird die Position durch aufkommende
Spezialisten ausgehöhlt. Es besteht die Gefahr, dass tatsächlich wahrnehmbare Leistungsunterschiede nur noch durch
Einsatz überdimensional aufwändiger Marketingaktivitäten erreichbar sind. Gleichfalls bedarf die Sicherung der
Leistungsführerschaft überproportionaler Entwicklungsaufwendungen. Da mindestens der Aufwand des nächstbesten
Anbieters bei gleicher Effizienz egalisiert werden muss, entsteht ein enormer Leistungsdruck auf Humanressourcen.
Zu konzentrierter Kostenführerschaft sind gleichfalls Vor- und Nachteile zu nennen. Mit der Grad der Spezialisierung
nimmt die Austauschbarkeit des Anbieters ab, sodass teilmonopolistische Renten am Markt eingefahren werden können.
Mit dem Grad der Spezialisierung nimmt parallel die Gefahr von Substitutionskonkurrenz ab. Diese findet dort ihre
Grenze, wo andere Anbieter weder besser noch billiger sind. Spezialisierte Marktsegmente sind wegen ihres geringen
Volumens meist unattraktiv für potente potenzielle Konkurrenten, sodass diese womöglich vom Markteintritt absehen.
Spezialisierte Anbieter werden zumeist von großen Konkurrenten am gleichen Markt geduldet oder sogar im Rahmen
von Systemlieferungen eingebunden. Dies verringert damit die Existenzgefahr.
Es besteht jedoch die Gefahr, dass Vorzüge von Nischenangeboten durch Preisunterschiede zu kostengünstigeren Anbietern
mit hinlänglich leistungsfähigen Standardangeboten überkompensiert werden. Weiterhin besteht die Gefahr, dass der
Gesamtmarkt Teilmarktbesonderheiten assimiliert.
Aus der konzentrierten Leistungsführerschaft ergeben sich ebenso Vor- und Nachteile. Durch hohe Kundenbindung
verringert sich die Preiselastizität der Nachfrage. Dadurch ergeben sich Preissetzungsspielräume, welche die durch
Differenzierung entstandenen Kosten auffangen. Die Marktzutrittsschranken erhöhen sich in dem Maße, wie die
Kundenbindung ausgeprägt ist. Denn der Akquisitionserfolg neuer Anbieter hängt entscheidend davon ab, in welchem Maß
es ihnen gelingt, „Eroberungen“ (= Marken-/Anbieterwechsel) zu erreichen. Der mit der Differenzierung erreichte höhere
Ertrag schafft mehr Verhandlungsspielraum mit Lieferanten. Denn höhere Gewinnmargen lassen Kostensteigerungen bei
den Einsatzfaktoren besser verkraften.
Es besteht jedoch die Gefahr, dass die Käuferloyalität zu einem differenzierten Angebot durch Kostenvorteile anderer
Anbieter der Gattung überkompensiert wird. Mit steigender Differenzierungsprämie verkleinert sich zudem die
Zielgruppe, für die dieses Angebot in Frage kommt. Die gewählte Alleinstellung unterliegt einem Wertewandel im
Zeitablauf. Nur solange der Angebotsnutzen psychologisch oder soziologisch attraktiv genug scheint, rechtfertigt er
einen Preisaufschlag. Nachahmer mindern zudem das Differenzierungspotenzial. Deren Me too-Strategie basiert meist
auf partieller Preisunterbietung.
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Marketing Management
Marketingstrategie
4.4.5 Zeitabfolgestrategie
Die fünfte Stellgröße der Marketingstrategie betrifft die Bestimmung der Zeitabfolge. Da Zeit ein zunehmend kritischer
Wettbewerbsfaktor ist, gewinnt das Timing immer mehr an Bedeutung. Dabei kann eine statische oder dynamische
Sichtweise eingenommen werden. Statisch ergeben sich im Zuge der Innovationsneigung die Alternativen des Pioniers
(Innovationsführer durch Original), des Frühen Folgers (Innovationsführer durch Abwandlung), des Modifikators
(Innovationsfolger durch Abwandlung) und des Nachzüglers (Innovationsfolger durch Imitation). Mit jeder Alternative
sind spezifische Vor- und Nachteile verbunden.
Alle Positionen weisen spezifische Chancen und Risiken aus, die abzuwägen sind. Teilweise wird von einer First
mover advantage ausgegangen, d.h. von einem „eingebauten“ Wettbewerbsvorsprung des zeitlich Ersten am Markt
(Erfahrungseffekte). Eine Verallgemeinerung dieser Aussage ist jedoch kaum möglich, da es für jede dieser Alternativen
diverse praktische Erfolgs- und Misserfolgsbeispiele gibt.
Dynamisch handelt es sich beim Outpacing-Konzept um eine Matrix mit den Dimensionen des wahrgenommenen Werts
eines Angebots am Zielmarkt einerseits und den dafür entstehenden Prozesskosten im Unternehmen andererseits. Beide
Dimensionen können jeweils in hoch und niedrig eingeteilt werden, sodass sich vier Quadranten ergeben. Es wird davon
ausgegangen, dass zu Beginn der Marktpräsenz eines Angebots dessen wahrgenommener Wert durch die Zielpersonen
mangels Kenntnis gering und zugleich die entstehenden Prozesskosten mangels Erfahrungsdegression dafür hoch sind
(= Ausgangsposition). Diese Situation entspricht aber dem Gegenteil dessen, was im Verlauf der Marktpräsenz erreicht
werden muss, nämlich ein hoher wahrgenommener Wert in der Vermarktung bei gleichzeitig niedrigen dafür entstehenden
Prozesskosten in der Produktion (= Zielposition). Die Unternehmen stehen nun in einem Wettlauf hinsichtlich der
möglichst effizienten Erreichung dieser Zielposition und versuchen, einander dabei zu überholen (= Outpacing). Dafür
gibt es zwei grundsätzlich verschiedene Vorgehensweisen.
Die erste versucht, über Leistungsführerschaft bei akzeptierten hohen Prozesskosten zunächst den wahrgenommenen Wert
zu steigern. Hat sich das Angebot auf diese Weise eine relativ gesicherte Qualitätsposition erarbeitet, wird anschließend
versucht, über Standardisierung zu einer erheblichen Senkung der Prozesskosten bei unverändert hohem Wert zu gelangen.
Die zweite versucht, über Kostenführerschaft bei akzeptiertem niedrigen Produktwert zunächst die entstehenden
Prozesskosten zu senken. Hat sich das Angebot auf diese Weise eine relativ gesicherte Position am Markt erarbeitet,
wird anschließend versucht, über Differenzierung zu einer erheblichen Steigerung des Werts bei unverändert niedrigen
Prozesskosten zu gelangen.
Mit Erreichung der Zielposition startet der nächste „Frame“, wofür erreichte Zeitvorsprünge genutzt werden können.
Dabei kann durchaus ein anderer Pfad eingeschlagen werden (hybride Strategie). Ein Wechsel der Strategie innerhalb
eines Frames ist jedoch problematisch, da er zu einer Diffusität der Position führt.
Im Konzept der Hyper competition wird eine im Zeitablauf drastisch übersteigerte Wettbewerbsintensität unterstellt,
wonach nur die allerbesten Unternehmen die Auslese am Markt überstehen. Dazu muss ein Unternehmen seine Märkte
kundennah beobachten (Outside in) oder kontinuierlich die externen an die internen Bedingungen anzupassen versuchen
(Inside out). Wo das aus Wettbewerbsgründen nicht möglich ist, helfen nur diskontinuierliche Sprünge, die neue
strategische Fenster öffnen und damit Erfolgsgrundlagen schaffen (mit Hilfe der Misfit-Analyse).
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Marketing Management
Marketingstrategie
4.4.6 Strategieraster
Die fünf Elemente der Marketingstrategie können in einem Strategieraster aus gewähltem Marktfeld, gewählten
Marktabdeckungsoptionen,
gewähltem
Angebotsvorteil,
gewählten
Marktverhaltensoptionen
und
gewählten
Zeitabfolgeoptionen dargestellt werden. Dadurch sind auch verschiedene Strategieprofile miteinander vergleichbar bzw.
kann eine optionierte neue gegen eine bestehende Strategie oder die eigene gegen fremde Strategien kontrastiert werden.
Bei mehreren optionierten Strategien oder bei Strategiewechsel ist eine Bewertung der strategischen Wahl erforderlich.
Diese erfolgt entweder anhand einer Dominanzprüfung (grafisch), einer Punktbewertung (Scoring/Nutzwertanalyse), der
Höhe des dabei realisierten Kapitalwerts (evtl. als CAPM-Verfahren unter Renditeaspekten), von alternativen Szenarios
oder von Checklists.
4.5 Erfolgsfaktoren im Marketing
4.5.1 PIMS-Projekt
Die PIMS-Studie (Profit impact of market strategies) hat die Identifizierung von Marktgesetzen zum Ziel. Darunter
versteht man branchenübergreifende Gesetzmäßigkeiten für erfolgreiche Unternehmensführung. Diese sollen empirisch
abgeleitet werden, also nicht theoretisch, sondern durch Beobachtung des Verhaltens erfolgreicher Unternehmen.
Dazu wurden die Daten von über 3.000 Strategischen Geschäftseinheiten (also nicht unbedingt Unternehmen, sondern
auch Teile von Unternehmen) in einer Datenbank gesammelt und statistisch mittels multipler Korrelationsanalysen
ausgewertet. Dabei wurde ein Black box-Modell zugrunde gelegt, d.h., es wurden zahlreiche Inputdaten, im Einzelnen
37 Faktoren mit 500 Teilgrößen, die Aktionsparameter für Unternehmen darstellen, und ein Outputfaktor, der Return
on investment, gesammelt. Dann wurde für besonders erfolgreiche (und besonders erfolglose) Unternehmen festgestellt,
wie diese sich hinsichtlich ihrer Aktionsparameter verhalten. Dann wurde überprüft, ob es Gemeinsamkeiten im
Verhalten besonders erfolgreicher (und erfolgloser) Unternehmen gibt, ausgewiesen durch einen hohen (positiven oder
negativen) Korrelationskoeffizienten. Dort wo solche signifikant festgestellt werden konnten, wurde der zugrunde liegende
Zusammenhang als ein solches Marktgesetz vermutet. Ziel war dabei nicht zu erklären, wie genau Markterfolge zustande
kommen (keine Kausalität), sondern nur, dass bestimmte Markterfolge überdurchschnittlich häufig mit bestimmten
Strategieelementen zusammen anzutreffen sind.
Als wesentliche Erfolgsfaktoren wurden die Marktwachstumsrate (optimal: hoher Wert), die Auftragsgröße (mittlere Größe),
der Marktanteil (Marktführerschaft), die Produktqualität (überdurchschnittlich), die Investmentintensität (niedriger
Wert), die vertikale Integration (entweder sehr tief oder sehr flach) und die Produktivität (hoher Wert) identifiziert. Vor
allem die Ergebnisse zur Bedeutung der Marktführerschaft und zur überdurchschnittlichen Produktqualität haben für
Furore gesorgt.
Die Daten können mehrfach ausgewertet werden, so dahingehend, welchen ROI SGE‘s mit vergleichbarer Ausgangssituation
zur eigenen Situation zustande bringen, wie SGE‘s abschneiden, die ihre Aktionsparameter so einstellen, wie es der eigenen
geplanten Strategie entspricht, wie sich unter diesen Bedingungen eine optimale Strategie darstellen würde und welcher ROI
durchschnittlich bei der eigenen SGE ähnlichen SGE‘s erreicht wird. Hinzu kommen spezielle Auswertungen. Die PIMSStudie ist vielfacher Kritik unterworfen, vor allem in Bezug auf die Datengrundlagen, die Untersuchungsmethodiken und die
Strategieempfehlungen. Obgleich die Kritik nur in einzelnen Fällen durchgreifend war, wurde das Projekt 1999 eingestellt.
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49
Marketing Management
Marketingstrategie
Einen völlig anderen Ansatz legen heuristisch abgeleitete Erkenntnisse über Erfolgsfaktoren zugrunde. Peters/Waterman
leiten diese Erkenntnisse aus ihrer eigenen Unternehmensberaterpraxis ab. Sie beurteilen Unternehmen auf Basis eines
Modells mit drei „harten“ Faktoren (Unternehmensstrategie, -struktur und -system) sowie vier „weichen“ Faktoren
(Mitarbeiterfähigkeiten, -motivation, Führungsstil und Leitbild), zusammengefasst in den sog. 7 S‘s. Daraus leiten
sie acht Faktoren für erfolgreiches Management ab: den Primat des Handelns, die Nähe zum Kunden, den Freiraum
für Unternehmertum, die Produktivität durch Mitarbeiter, das sichtbar-gelebte Wertesystem, die Bindung an das
angestammte Geschäft, die straff-lockere Führung und den einfach-flexiblen Aufbau. Diese Faktoren werden durch
vielfache Praxisbeispiele unterlegt. Allerdings sind die Empfehlungen häufig zu allgemein gehalten und werden durch
zahlreiche Gegenbeispiele der Praxis mehr als relativiert.
Einen anderen Ansatz wählt Pümpin, indem er, in Analogie der modernen Unternehmensführung zur klassischen
Kriegsführung Geschäftsgrundsätze aus der Tradition fernöstlicher Kriegsphilosophie ableitet. Auf dieser Basis kommt
er zu folgenden Erfolgsfaktoren: Konzentration der Kräfte, Entwicklung von Stärken/Vermeidung von Schwächen,
Ausnützen von Umwelt-/Marktchancen, Innovation, Ausnützen von Synergiepotenzialen, Abstimmung von Zielen und
Mitteln, Schaffung einer zweckmäßigen und führbaren Organisation, Risikoausgleich, Ausnützen von Koalitionschancen,
Beharrlichkeit, einheitliche Grundauffassung, Einfachheit, indirektes Vorgehen, Differenzierung und Imageprofilierung.
Im Wesentlichen handelt es sich dabei um ähnliche Schlussfolgerungen wie die von Peters/Waterman, obgleich der
Ausgangspunkt dafür ein gänzlich anderer ist. Allerdings sind auch hier die Empfehlungen sehr allgemein und zum Teil
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inkonsistent gehalten.
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50
Marketing Management
Marketingstrategie
4.5.2 Prozessmanagement
Das moderne Management ist dominant durch eine Prozessorientierung gekennzeichnet. Ein Prozess vollzieht sich immer
auf der Zeitachse, hat also einen Start- und Endpunkt und unterliegt dazwischen zielgerichteten Veränderungen. Wichtig
für jeden Prozess ist eine eindeutige Verantwortlichkeit im Sinne der Herstellung/Erhaltung der Prozessbeherrschung
(Reliabilität) und der Prozessfähigkeit (Validität). Hinzu kommt die Erfordernis der Effizienz des Prozesses. Diese kommt
einerseits durch eine günstige Relation von Nutzleistung zu Stützleistung bei Vermeidung von Blind- und Fehlleistungen
zustande und andererseits durch die Realisierung kurzer Durchlaufzeiten. Hierbei sind moderne Managementtechniken
wie Simultaneous Engineering behilflich.
Dem steht allerdings eine zunehmende Komplexität im Management entgegen. Sie verursacht durch vielfältige Ineffizienzen
vermeidbare Kosten. Dem wird vor allem versucht, durch die Einführung schlanker Prozesse, durch die Konzentration auf
Kernprozesse, die Nutzung flacher Hierarchien und den Einsatz moderner Kommunikationsmedien entgegen zu wirken.
Als zentraler Begriff in der Strategie hat sich zudem die Wertschöpfungskette etabliert. Unter Wertschöpfung versteht
man allgemein die Differenz zwischen den Einstandspreisen extern zugekaufter Vorleistungen und den Verkaufserlösen
der eigenen Marktleistung. Die Wertschöpfung kommt dann entlang einer Kette von unternehmensrelevanten Aktivitäten
zustande, die sich in primäre, eigentlich wertschöpfende, und sekundäre, die Wertschöpfung nur unterstützende Prozesse
unterteilen lassen. Die Wertschöpfungskette ist zumeist auf mehrere Unternehmen verteilt, die in ihren Aktivitäten im
Zuge einer Prozesskette aufeinander abfolgen. Folglich geht es um die Bestimmung des optimalen Ausschnitts für die
eigenen Aktivitäten innerhalb dieser gesamtwirtschaftlichen Wertkette.
Dabei sollen sich Unternehmen auf ihre jeweiligen Kernkompetenzen konzentrieren und alles Andere outsourcen, oder
sofern eigene Kernkompetenzfelder noch nicht besetzt sind, ihren Ausschnitt an der Wertkette entsprechend verlängern.
Outsourcing entspricht einer Verkürzung der Wertkette, die im Eingangsbereich und/oder im Ausgangsbereich erfolgen
kann. Die Besetzung von Kernkompetenzen durch Verlängerung der Wertkette kann ebenfalls eingangs und/oder
ausgangs erfolgen. Die entsprechenden Prozesse sind dabei jeweils einem Unternehmen zuzuordnen (horizontale
Wertkettengestaltung).
Die Gestaltung kann aber auch vertikal im Hinblick auf die Verschränkung von Prozessen zwischen Wertketten abhängiger
Unternehmen erfolgen. Von Insourcing spricht man dabei, wenn vorgelagerte Aktivitäten mit diesen nachfolgenden an
deren Ort verzahnt werden. Von Contract manufacturing spricht man, wenn nachgelagerte Aktivitäten mit vorgelagerten
an deren Ort verzahnt werden. Letzteres führt bei kompletter Auslagerung primärer Aktivitäten hin zu virtuellen
Unternehmen.
Um komparative Leistungsfähigkeiten besser abschätzen zu können, wird der kontinuierliche Vergleich eigener Prozesse
mit den Prozessen der jeweils Klassenbesten im Benchmarking angestrebt. Dafür sind verschiedene Ausprägungen
denkbar. Dieser Vergleich ist nur auf der Prozessebene darstellbar, da die Arbeitsergebnisse sich von Unternehmen/-steil
zu Unternehmen/-steil erheblich unterscheiden, die zugrunde liegenden wertschöpfenden oder unterstützenden Prozesse
aber immer die gleichen bleiben.
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51
Marketing Management
Marketingstrategie
4.5.3 Informationsversorgung
Die Informationsversorgung ist im Marketing von vitaler Bedeutung. Da gleichzeitig die auszuwertende Informationsmenge
explodiert, wird eine systematische Verarbeitung im Data warehousing sichergestellt. Historisch sind bis zu diesem Status
die Top down-Stufen der Berichtssysteme (MRS), der Planungssysteme (DSS), der Kontrollsysteme (EIS) und der
Entscheidungssysteme (ESS) durchlaufen worden. Heute erlauben datenbasierte oder wissensbasierte Informationssysteme
ein Bottom up-Vorgehen. Erstere sind als Marketing-Informations-Systeme ausgeführt (MAIS) und bestehen aus
Datenbank, Modellbank, Methodenbank und Dialogschnittstelle, Letztere als Expertensysteme (XPS), sie bestehen aus
Wissensbasis, Interferenzmodul, Wissenserwerbsmodul, Erklärungsmodul und Dialogmodul.
Wird statt anhand von Datensätzen anhand von Datengesamtheiten vorgegangen, werden OLAP-Systeme (Online
analytical processing) bei Top donw-Vorgehen sowie Data mining-Systeme bei Bottom up-Vorgehen eingesetzt. OLAPSysteme bauen den Datenraum in Schichten auf, durch die interaktiv Schnitte als Analysebasis gelegt und ausgewertet
werden können. Data mining-Systeme erlauben ein Durchsuchen von Datenbeständen mit dem Ziel des selbstständigen
Identifizierens von Datenmustern (Abhängigkeiten, Zusammenhänge), die mittels multivariater statistischer Verfahren
analysiert und auf Erkenntnisse hin ausgewertet werden.
4.5.4 Qualitätsmanagement
Die Qualität ist von zentraler Bedeutung im Marketing, denn Qualität ist über die Wiederkaufrate existenzentscheidend
für jedes Unternehmen, erhöht über die Kosteneinsparung die Rentabilität des Unternehmens und verschafft durch höhere
Leistungsfähigkeit Wettbewerbsvorsprünge.
Problematisch ist, dass Qualität immer subjektiv in der Einschätzung ist. Zwar gibt es objektivierende Normen, doch
diese bilden nur Mindeststandards ab, exzellente Leistungen liegen deutlich darüber. Allgemein ist Qualität die Eignung
eines Sach- oder Dienstleistung, durch seine/ihre Eigenschaften und Merkmale objektiv vorausgesetzte oder subjektiv
erwartete Anforderungen zu erfüllen.
Doch die Qualität ist akut gefährdet, sodass es umfangreicher Qualitätssicherungsmaßnahmen bedarf, um Mängel oder,
spezifischer, Fehler zu vermeiden. Daraus folgt die Philosophie des Null-Fehler-Konzepts.
Dazu ist es erforderlich, die relevanten subjektiven und objektiven Kriterien der Qualität durch Kunden und innerhalb
des Unternehmens zu identifizieren. Auch müssen Kriterien für die Soll-Qualität festgelegt werden. Methoden zur
Messung der Kriterien müssen etabliert und die Messungen selbst durchgeführt werden. Bei Ist-Soll-Abweichungen sind
die Ursachen zu identifizieren sowie Maßnahmen zur Gegensteuerung einzuleiten und umzusetzen. Alle Mitarbeiter im
Unternehmen müssen für die Belange des Qualitätsmanagement sensibilisiert und ausgebildet werden. Außerdem müssen
die notwendigen organisatorischen und finanziellen Ressourcen zur Erfüllung dieser Aufgaben bereitgestellt werden.
Die Gesamtheit der durch das Qualitätsmanagement festgelegten Maßnahmen zur Sicherung der Qualität wird als Total
quality management (TQM) bezeichnet. Im Mittelpunkt von TQM steht die Kundenorientierung, d.h. alle Aktivitäten
des Unternehmens sind auf (interne und externe) Kunden auszurichten und jeder Mitarbeiter ist unmittelbar in seinem
Arbeitsbereich für die Qualitätssteuerung verantwortlich. Zur Förderung der Qualität werden hierarchie-neutrale
Qualitätszirkel eingerichtet.
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52
Marketing Management
Marketingstrategie
Die Qualitätssicherung ist ein kontinuierlicher Prozess, der im P (für Plan/Problemerkennung), D (für Do/probeweise
Umsetzung), C (für Check/Messung), A (für Act/Verbesserungsumsetzung)-Zyklus durchlaufen wird.
Die Qualitätssteuerung ist zudem im Rahmen der DIN EN ISO 900x:2000-Reihe formalisiert. Dies sind international
einheitliche Normen zur Ausgestaltung von Qualitätsmanagementsystemen. Die Einhaltung dieser Normen (Konformität)
wird durch unabhängige Institutionen (Zertifizierer) geprüft, bestätigt und ausgewiesen. DIN EN ISO 9001:2008 folgt
dem Prozessansatz und besteht im Wesentlichen aus den Elementen Verantwortung der Leitung, Ressourcenmanagement,
Prozessmanagement und Bewertung/Analyse/Verbesserung. Diese Norm ist Grundlage zur Zertifizierung. DIN EN
ISO 9004:2009 hilft beim Verstehen und Umsetzen der Normen, ist jedoch selbst nicht Zertifizierungsbasis. DIN EN
ISO 9000:2005 nennt die Grundsätze jedes Qualitätsmanagements. Der Zertifizierung liegt ein System-Audit zugrunde,
alternativ dazu sind auch ein Verfahrens-Audit (er bezieht sich nur auf Prozesse) oder ein Produkt-Audit (er bezieht sich
nur auf Ergebnisse) möglich.
Für das Qualitätsmanagement steht ein Bündel von Instrumenten zur Verfügung, z.B. die Fehlermöglichkeitsund -einflussanalyse/FMEA zur Schwachstellenidentifizierung oder die Statistische Prozesssteuerung (SPC) für
Prozessbeherrschungs- und -fähigkeitsuntersuchungen. Häufig wird das komplexe Verfahren des Quality function
deployment (QFD) eingesetzt, das die Kundenanforderungen im Rahmen der House of quality-Technik systematisch
erfasst und in technische Merkmale eines Produkts übersetzt. Im Rahmen der Prüfplanung wird die Einhaltung der
Qualitätsanforderungen in der Produktion geprüft. Zur Fehlerprävention und -analyse werden Verfahren wie Poka
yoke, Fehlerbaum-Analyse und Fischgrät-Technik eingesetzt. Im Zuge der statistischen Versuchsplanung werden durch
verschiedene Verfahren die Ursachen für Qualitätsabweichungen ermittelt.
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53
Marketing Management
Marketingstrategie
Zur Qualitätssteuerung stehen umfangreiche Werkzeugsammlungen (Seven tools/Seven new tools) zur Verfügung, sodass
die Durchführung des Qualitätsmanagement zu wesentlichen Teilen auf dem mechanistischen Einsatz von Techniken
beruht.
In der Qualitätskostenanalyse werden Fehlerverhütungskosten (Prävention), Prüfkosten (Kontrolle) sowie interne
und externe Fehlerkosten unterschieden. Die Qualitätskosten sind erheblich, dagegen stehen allerdings die als noch
weitaus erheblicher einzuschätzenden Qualitätsnutzen, die sich freilich schwer quantifizieren lassen, weil ihnen
Opportunitätskostencharakter zukommt. Insofern ist die ökonomische Effizienz von Qualitätsmanagement zwar insgesamt
unzweifelhaft, deren exakte Quantifizierung jedoch eher spekulativ. Vor allem haben Qualitätsmaßnahmen auf immer
höherem Niveau einen abnehmenden Grenznutzen.
Da auch Überqualität ein betriebswirtschaftliches Problem darstellt, versucht die Wertanalyse eine Aussteuerung zwischen
Funktionserfüllung und dafür entstehende Kosten. So soll für ein gegebenes Qualitätsniveau der Aufwand minimiert
bzw. bei gegebenem Aufwand das Qualitätsniveau maximiert werden. Dazu wird ein standardisierter wertanalytischer
Prozess durchlaufen. Gelegentlich führt die Wertanalyse auch zur bewussten Qualitätsverminderung, etwa im Rahmen
künstlicher Veralterung.
Das Komplement zur Wertanalyse ist die Wertgestaltung, welche die Ausbalancierung von relativem Kostenanteil und
relativem (wahrgenommenen) Wertanteil für jeden Bestandteil eines Produkts anstrebt. Liegt der relative Kostenanteil eines
Produktbestandteils über dessen relativem Wertanteil, sind entweder die Kosten zu senken oder die Leistungsanmutung
zu steigern. Wird diese Balance (Zielkostenindex = 1) für alle Bestandteile eingehalten, ist sichergestellt, dass ein
leistungsgerechtes Angebot gegeben ist.
4.6 Koordination
4.6.1 Marketingplanung
Planung ist gegenwärtiges Entscheiden über zukünftiges Tun und Unterlassen. Sie kann nach verschiedenen Kriterien
eingeteilt werden, so nach ihrer Tiefe (Grobplanung/Feinplanung), ihrer Anpassungsfähigkeit (starre Planung/flexible
Planung), ihrer Elastizität (Eventualplanung, Alternativplanung, Engpassplanung), nach ihrer Abfolge (geschachtelte
Planung, gestaffelte Planung, gereihte Planung), nach ihrem Umfang (Totalplanung, Partialplanung) und nach ihrem
Zeitbezug (Simultanplanung, Sukzessivplanung).
Zur Durchführung der Planung können verschiedene Instrumente eingesetzt werden. Am Verbreitetsten ist wohl
die Netzplantechnik. Sie stellt den zeitlichen Ablauf einzelner Aktivitäten dar, verdeutlicht deren sachlichen
Gesamtzusammenhang, lässt kritische Vorgänge als Aktivitäten ohne Zeitreserve erkennen und weist Zeitreserven bei
anderen Vorgängen aus. Sie erfordert eine Struktur-, eine Zeit-, eine Kosten- und eine Kapazitätsanalyse. Die Netzpläne
sind als Vorgangspfeil-, Vorgangsknoten-, Ereignisknoten- und kombinierter Vorgangspfeil-Vorgangsknotennetzplan
ausgestaltet.
Alternativ
dazu
sind
weitere
Planungstechniken
einsetzbar,
vor
allem
Ablaufdiagramme,
Balkendiagramme, Meileinsteinpläne, Projektpläne/LOB, Entscheidungsbäume, Checklisten, Sensitivitätsanalysen und
Optimierungsverfahren.
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54
Marketing Management
Marketingstrategie
Planen heißt immer auch Entscheiden, wobei verschiedene Entscheidungssituationen gegeben sein können.
Deterministische Situationen bestehen unter Sicherheit, objektiv-stochastische Situationen bestehen unter Risiko,
subjektiv-stochastische Situationen bestehen unter Ungewissheit und indeterministische Situationen bestehen unter
Unsicherheit. Für unsichere Situationen gibt es zahlreiche Entscheidungsregeln als praktische Hilfestellungen.
Mit der Entscheidung ist immer auch eine Ressourcenbereitstellung verbunden, sodass sich die Frage der Budgetierung
anschließt. Im Einzelnen werden dazu verschiedene Verfahren eingesetzt, so analytisch-einzelbetriebliche (nach Menge,
nach Wert, nach Ziel-Mittel-Bezug), analytisch-überbetriebliche (nach Konkurrenz, nach Gesamtwirtschaft) und nichtanalytische (nach Restwet, nach Festwert). Außerdem sind die Rechenrichtung (progressiv/retrograd), die Rechenhöhe
(absolut/marginalistisch), die Zeitrichtung (Fortschreibung/Zero base budgeting) und die Zeitdauer (kurzfristig/
langfristig) festzulegen.
4.6.2 Marketingorganisation
Die Organisation ist im Anschluss an die Planung der nächste logische Schritt im Management. Organisation schafft
Ordnung und reduziert Komplexität. Sie kann als Aufbau-(Struktur-)organisation oder Ablauf-(Prozess-)organisation
ausgestaltet sein.
Die Aufbauorganisation im Marketing ist hinsichtlich ihrer Spezialisierung ausgestaltet als Verrichtungsorganisation,
d.h., es handelt sich um eine Organisation nach Funktionen (daher auch funktionale Organisation genannt) oder als
Objektorganisation, d.h., es handelt sich um die Bearbeitung der Aufgaben rund um ein Produkt (Produktmanagement),
eine Kundengruppe (Schlüsselkundenmanagement) oder ein Absatzgebiet (Gebietsmanagement), allgemeiner divisionale
Organisation genannt.
Hinsichtlich ihrer Konfiguration ist die Aufbauorganisation im Marketing ausgestaltet als Einlinienorganisation, d.h.,
alle Beschäftigten sind durch einen einheitlichen Instanzen- und Dienstweg miteinander hierarchisch verbunden, als
Mehrlinienorganisation, d.h., Weisungen und Informationen folgen dem Funktionsweg, jeder Mitarbeiter hat also
mehrere Fachvorgesetzte („Funktionsmeisterprinzip“), als Stablinienorganisation, d.h., die Linieninstanzen werden durch
nicht weisungsbefugte Stabsstellen qualifiziert ergänzt, oder als Matrixorganisation, d.h., die Organisation ist parallel nach
Verrichtungen und Objekten untergliedert, die zur Aufgabenerfüllung gleichberechtigt miteinander zusammenarbeiten
(die Tensororganisation sieht gleich drei Organisationsdimensionen vor).
Hinsichtlich ihrer Koordination ist die Aufbauorganisation im Marketing ausgestaltet als Teamorganisation, d.h., jeder
Mitarbeiter ist gleichzeitig in verschiedenen Arbeitsgruppen für verschiedene Aufgaben tätig, als Projektorganisation,
d.h., es handelt sich um die Bearbeitung einmaliger Aufgaben (ausgeführt als reine oder als duale Projektorganisation),
als Gremienorganisation, d.h., Entscheidungen einer gewissen Tragweite werden nicht mehr von Stellen, sondern von
Lenkungsausschüssen (Komitees) getroffen, oder als Zentralabteilungsorganisation, d.h. operative Aktivitäten werden
in objektorientierter Form organisiert, administrative Aktivitäten in verrichtungsorientierter Form, wobei eine der beiden
Formen jeweils dominant sein kann.
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55
Marketing Management
Marketingstrategie
Diese hierarchischen werden zunehmend ergänzt durch flexible Organisationsformen, wie sog. virtuellen Unternehmen.
Außerdem gibt es zahlreiche reale Mischformen, vor allem in Form der Center-Bildung.
Innerhalb der Ablauforganisation ist vor allem die Willensbildung im Marketing relevant. Sie kann Top down
(von der Dispositive zur Exekutive), Bottom up (von der Exekutive zur Dispositive), im Gegenstrom-, Keil- oder
Kerngruppenprinzip angelegt sein.
4.6.3 Marketingimplementierung
Innerhalb des Marketing gibt es verbreitet weniger ein Erkenntnisproblem als vielmehr ein Umsetzungsproblem. Die
strategische Umsetzung kann durch Kooperation, in Unabhängigkeit oder als Konzentration erfolgen. Kooperation
bedeutet den Erhalt der rechtlichen Selbstständigkeit bei Einschränkung der wirtschaftlichen Selbstständigkeit der Partner
und wird etwa durch Strategische Allianzen, Konsortien, Kontraktmarketing, Arbeitsgemeinschaften etc. umgesetzt.
Unabhängigkeit bedeutet den Erhalt sowohl der rechtlichen wie auch der wirtschaftlichen Selbstständigkeit und erfolgt
durch internes Wachstum oder Neugründungen. Konzentration bedeutet den Verlust der rechtlichen und/oder der
wirtschaftlichen Selbstständigkeit für einen der Partner und wird durch Übernahmen und Beteiligungen erreicht.
Hinsichtlich der Implementierung der Marketingstrategie ergeben sich im Wesentlichen die Möglichkeiten der
horizontalen (Strategische Allianz, Konsortium), der vertikalen (Partizipation, Kontraktmarketing) und der gemischten
Kooperation (Arbeitsgemeinschaft, Wirtschaftsverband). Außerdem sind die Möglichkeiten der Unabhängigkeit (Joint
venture, internes Wachstum, Neugründung) und der Konzentration (Minderheits-/Mehrheitsbeteiligung, Übernahme)
gegeben. Praktisch sind jedoch für die Implementierung vielfältige Hindernisse auszumachen.
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56
Marketing Management
Marketingstrategie
Eine weitere, verbreitete Form der Strategieumsetzung ist die Programmerweiterung durch Diversifikation. Von
homogener Diversifikation spricht man bei Aufnahme/Bearbeitung artähnlicher neuer Produkte/Märkte in das
Unternehmensprogramm, von heterogener Diversfikation bei der Zusammenfassung nicht verwandter Produkte/Märkte
im Programm. Die Diversifikation unterliegt im Zeitablauf verschiedenen Bewertungen. Sie galt bis in die 1980er Jahre
hinein als sehr sinnvoll, bis um die Jahrtausendwende als wertvernichtend und danach als in Maßen wieder erstrebenswert.
Von entscheidender Bedeutung bei der Strategieimplementierung ist auch die Unternehmenskultur. Sie drückt die
gemeinsamen Werte- und Normenvorstellungen eines Unternehmens aus. Als hypothetisches Konstrukt ist sie nur über
Indikatoren erfass- und steuerbar. Bei diesen handelt es sich um Symbole, Helden, Rituale etc. Die Ausprägung einer starken
Unternehmenskultur wird durchaus ambivalent gesehen, einerseits führt sie zu einer Fokussierung aller Anstrengungen,
andererseits wirkt sie veränderungshemmend. Daher muss ein kultureller Wandel systematisch eingeleitet werden, meist
über die Stufen des Auftauens der vorhandenen Kultur, des Veränderns dieser Kultur und der Stabilisierung der neuen
Kultur. Die Unternehmenskultur drückt sich zumeist in Unternehmensleitsätzen aus.
4.6.4 Marketingkontrolle
Die Marketingkontrolle betrifft die Prüfung der Effektivität (Audit) und die Überwachung der Effizienz (Controlling)
der Marketingstrategie sowie die proaktive Gegensteuerung bei erkennbaren Abweichungen.
Die Effektivitätsprüfung bezieht sich auf das Zustandekommen von marketingrelevanten Ergebnissen (Produktivität),
die Effizienzüberwachung auf die Art/Höhe der Ergebnisse (Wirtschaftlichkeit). Zur Prüfung werden im Wesentlichen
strukturierte Checklists eingesetzt, zur Überwachung im Wesentlichen Kennzahlen bzw. Kennzahlensysteme, Balanced
scorecards und Shareholder value-Größen. Wegen des überwiegend qualitativen Charakters des Marketing ist eine
Kontrolle jedoch schwierig darstellbar. Im Rahmen der proaktiven Gegensteuerung werden verschiedene Generationen
von Präventionssysteme (Frühwarnung, Früherkennung, Frühaufklärung) eingesetzt.
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57
Marketing Management
Marketing-Instrumentarium
5 Marketing-Instrumentarium
5.1 Marketing-Mix
Zur Gestaltung des Marketing stehen nach überwiegender Meinung und langjähriger praktischer Übung vier Instrumente
zur Verfügung.
Die Produkt- und Programmpolitik umfasst als Angebotsgestaltung alle Aktivitäten zur Bestimmung des
Leistungsprogramms und der einzelnen Produkte eines Unternehmens. Die Preis- und Konditionenpolitik umfasst als
Gegenleistungsgestaltung alle Aktivitäten zur Justierung optimaler Konditionen im Gegenzug für erbrachte Leistungen.
Die Kommunikations- und Identitätspolitik umfasst als Informationsgestaltung alle Aktivitäten zur zielgerichteten
Werbeeinwirkung auf Kunden und andere Interessengruppen des Unternehmens. Die Distributions- und Verkaufspolitik
umfasst als Verfügbarkeitsgestaltung alle Aktivitäten zur effektiven und effizienten Versorgung des Marktes mit
Unternehmensleistungen.
In neuerer Zeit hat sich heraus kristallisiert, dass die vier Mareting-Mix-Instrumente zweckmäßigerweise in zwei
Gruppen unterteilt werden können, erstens die Instrumente der Absatzvorbereitung (Angebots-, Gegenleistungs- und
Informationsgestaltung) sowie zweitens das Instrument des Absatzvollzugs (Verfürbarkeitsgestaltung).
In der Absatzvorbereitung werden, aufbauend auf Erkenntnissen der Marktforschung und des Käuferverhaltens und
eingebunden in die Marketingstrategie und -koordination, die Grundlagen für den Markterfolg bestimmt. Daran an
schließt sich erst die Phase des konkreten Absatzvollzugs.
Im immer wichtiger werdenden Bereich des Dienstleistungsmarketing kann ein fünftes P. als erforderlich angesehen
werden, die Personalpolitik. Darüber hinaus gibt es dort noch die P‘s der Prozesspolitik, denn Dienstleistungen sind
marktfähige Verrichtungen, also Prozesse, und der Präsentationspolitik, die wegen der Immaterialität von Dienstleistungen
von besonderer Bedeutung ist (insofern kommt man auf 7 P‘s/Magrath). Gelegentlich jedoch werden Produkt und Preis
zusammengefasst oder Distribution und Verkauf aufgespalten.
Problematisch ist dabei die Interdependenz der Instrumente nach ihren Beziehungen, ihrem Zeiteinsatz, ihrer zeitlichen
Abfolge, ihrer hierarchischen Einordnung, ihrer Intensität, ihrem Raumeinsatz, ihrer Streuung und ihrer Menge. Da jede
dieser Größen vielfach eingestellt werden kann, entsteht eine unüberschaubare, kombinatorische Vielzahl von MarketingMix-Einstellungen. Dabei wird nur rein zufällig ein Optimum erreicht, vielmehr ist eine zufriedenstellende Kombination
schon als erfolgreich anzusehen.
5.2 Produkt- und Programmpolitik
5.2.1 Produktidee
Die Produktpolitik umfasst die Produkteinführung (Innovation), die Produktfortführung, die Produktveränderung
(Variation) und die Produkteinstellung (Elimination).
Zur Produkteinführung bedarf es zunächst einer neuen Angebotsidee. Diese kann intern oder auf externe Anregung hin
entstanden sein. Sind nicht genügend tragfähige Ideen für Neuprodukte vorhanden, dienen Kreativitätstechniken zur
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58
Marketing Management
Marketing-Instrumentarium
zusätzlichen Ideengenerierung. Diese lassen sich in verschiedene Verfahrensgruppen einteilen. Zu den logisch-diskursiven
Verfahren gehören vor allem der Morphologische Kasten und die Funktional-Analyse. Zu den intuitiv-lateralen Verfahren
gehören vor allem das Brainstorming, die Methode 6-3-5 und die Synektik. Zu den systematischen Verfahren schließlich
gehören vor allem die Eigenschaftsliste und der Fragenkatalog.
Die dabei gewonnenen Ideen werden anschließend gesichtet (Screening) und bewertet (Scoring). Im Screening erfolgt
eine Vorauswahl potenzialstarker Ideen mit dem Ziel einer Shortlist, im Scoring eine Priorisierung innerhalb dieser Ideen
anhand von Beurteilungskriterien.
5.1.2 Forschung und Entwicklung
Um aus einer Idee ein letztlich vermarktbares Angebot werden zu lassen, bedarf es der grundlegenden oder
anwendungsorientierten Forschung sowie der Entwicklung und funktionalen Erprobung (Handmuster, Prototyp,
Vorserie). Diese mündet in einer Nullserie, die dann zumeist einem Markttest unterzogen wird. Bei positivem Ergebnis
(Go) kommt es zur Markteinführung (Launch), bei negativem Ergebnis zur Modifikation bzw. einem erneuten Test (On)
oder zum Rückzug der Idee (No go).
Die Grundlagenforschung hat dabei die Gewinnung neuer wissenschaftlicher oder technischer Erkenntnisse und
Erfahrungen zum Inhalt und ist noch nicht auf die unmittelbare Anwendbarkeit ausgerichtet. Die angewandte Forschung
stellt das Bindegeglied zwischen dem grundsätzlichen Wissen und der Lösung praktischer Probleme mit Hilfe dieses
Wissens dar. Die Entwicklung schließlich beabsichtigt, die gewonnenen Erkenntnisse und Erfahrungen in marktverwertbare
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Produkte oder Prozesse umzusetzen.
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59
Marketing Management
Marketing-Instrumentarium
Für den Arbeitsfortschritt werden im Produktpass vorab das Lastenheft (was muss ein Produkt können) und der
Pflichtenkatalog (wie sollen die Anforderungen technisch erfüllt werden) ausgearbeitet.
Immer häufiger treten Produktrückrufe auf, wobei Unternehmen, gesetzlich verpflichtet oder freiwillig, Produkte vom
Markt nehmen oder nachbessern, um Schaden von den Nutzern abzuwenden. Ursächlich dafür dürfte vor allem der
stetig steigende Zeitdruck sein, dem sich Unternehmen angesichts erhöhter Wettbewerbsintensität in Entwicklung
und Erprobung ausgesetzt sehen. Weitere Gründe sind der hohe Zulieferanteil, Gleichteilekonzepte, der störanfällige
Elektronikanteil etc.
5.1.3 Produktfortführung
Zur Produktfortführung ist die kontinuierliche Angebotspflege unverzichtbar. Sie wird organisatorisch durch das
Produktmanagement getragen und beinhaltet die stetige Optimierung des Marketing-Mix. Zumeist wird dabei
ein Produktlebenszyklus als zeitbezogenes Marktreaktionsmodell zugrunde gelegt. Er durchläuft idealtypisch
(Glockenkurvenform) die Phasen der Vorbereitung, der Einführung, des Wachstums/der Reife, der Sättigung, des
Verfalls/Absterbens oder ggf. des Wiederanstiegs. Ziel ist dabei eine Verlängerung der Marktpräsenz, damit sich die
immer höheren Vorlaufaufwendungen besser über die Laufzeit verteilen. In der Vorbereitungsphase wird das Angebot
noch nicht marktwirksam. In der Einführungsphase ist das Marktwachstum sehr hoch, wenngleich auf niedriger Basis.
In der Wachstums-/Reifephase erfolgt eine bessere Marktdurchdringung, die Wachstumsrate des Gesamtmarkts ist hoch,
verläuft jedoch bald degressiv. In der Sättigungsphase normalisiert sich die Wachstumsrate und stagniert schließlich, die
Gewinne erreichen ihr Maximum und verfallen danach infolge hoher Nachfrageelastizität und Wettbewerbsintensität.
In der Verfalls-/Absterbephase brechen Umsatz und Gewinn ein, Verluste laufen auf, der Cash-flow wird negativ und
Anbieter scheiden vom Markt aus.
Von Zeit zu Zeit ist jedoch auch eine Produktmodifikation erforderlich. Je nach deren Ausmaß kann es sich dabei um
eine einfache Produktpflege (Product care) oder um eine erkennbare Produktaufwertung (Facelift) handeln. Liegt hingegen
eine umfassende konzeptionelle Umpositionierung (Relaunch) vor, geht die Produktmodifikation in eine Produktvariation
über. Diese erfolgt durch Ablösung des bestehenden durch ein gleichartiges neues Produkt auf einem höheren Niveau (Up
grading), d.h. mit mehr Leistung zum gleichen bzw. einem geringfügig höheren Preis, oder auf einem niedrigeren Niveau
(Down grading), d.h. mit gleicher bzw. geringfügig geringerer Leistung zu einem geringeren Preis.
Schließlich ist eine Produktelimination notwendig, wenn das Angebot aus internen (z.B. Kosten) oder externen Gründen
(z.B. Wettbewerb, Nachfrage) nicht mehr tragfähig ist. Sehr häufig kommt es infolge unausgereifter Produkte oder
Vermarktungskonzepte auch zu einem unfreiwilligen, vorzeitigen Flop. Bei jeder Elimination sind jedoch potenzielle
Verbundeffekte des eliminierten zu verbleibenden Produkten im Programm zu antizipieren (sachlicher Verbund,
räumlicher Verbund, zeitlicher Verbund, formaler Verbund).
5.1.4 Packung
Die Packung erfüllt die essentiellen Funktionen der Rationalisierung (Logistik, Dimensionierung, Information), der
Kommunikation (Präsentation, Verkaufserleichterung, Qualitätsauslobung) und der Verwendungserleichterung. Als
Wechselvokabeln werden oft die Begriffe Verpackung (abtrennbar), Umverpackung („Verpackung der Verpackung“)
oder Ausstattung (anlassbezogen) eingesetzt. Innerhalb der Präsentationsfunktion geht es im Einzelnen um die
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60
Marketing Management
Marketing-Instrumentarium
Transportverbesserung, die Verbesserung der Lagerfähigkeit/-kontrolle, die Robustheit der Packung, die Stapelbarkeit
der Packung, die Mengeneinteilung, die Gebindegröße, die Abfüllungsnormierung, die Regalflächennutzung,
die Warenwirtschaftsfähigkeit, die Angabe der Anwendungssphäre und die Pflichtangaben. Innerhalb der
Kommunikationsfunktion geht es im Einzelnen um die Anmutung in der Zielgruppe, die Differenzierung und Identifizierung,
die Auffälligkeit, die Werbeaussage, die Markierung, die Herstellerkennzeichnung und die Produktbezeichnung. Und
innerhalb der Verwendungserleichterungsfunktion geht es im Einzelnen um die Dosierung, die Mehrfachnutzung und
die Sichtbarkeit des Inhalts.
Vor allem die Entsorgung ist in den Mittelpunkt des Interesses gerückt (DSD/Grüner Punkt/Gelber Sack), obgleich hier
Optimierungsbedarf besteht.
5.1.5 Kundendienst
Kundendienste als produktverbundene Dienstleistungen stehen in mehr oder minder enger Beziehung zur eigentlichen
Transaktion. Gerade dadurch ist angesichts zunehmender objektiver Austauschbarkeit von Angeboten noch eine
positive Differenzierung im Markt möglich. Sie können nach vielfältigen Kriterien unterteilt werden, insb. nach dem
Inhalt der geleisteten Dienste (kaufmännisch/technisch), nach dem Zeitpunkt der Diensteerbringung (vor dem Kauf/
nach dem Kauf), nach den Zielpersonen der Kundendienste (Private/Gewerbetreibende), nach dem Absender der
Kundendienstleistung (Sachleistungsanbieter/Serviceanbieter), nach dem Individualisierungsgrad der Diensteerbringung
(standardisiert/speziell), nach der Leistungsart (personell/maschinell) und der Einheit, an der Kundendienste erbracht
werden (Personen/Sachen).
5.1.6 Markenführung
Ein wesentlicher Bestandteil der Produktpolitik ist die Markenführung. Die rein operative Markenführung bezieht sich auf
die Einführung von Markenartikeln (mit besonderem Augenmerk auf die Namensfindung), die Pflege von Markenartikeln
und schließlich die Markenablösung durch Umbenennung oder Einstellung. Letzteres führt immer zu einer Vernichtung
von Markenwert, wobei die Bemessung des Markenwerts schwierig ist und im Einzelnen durch finanzorientierte oder
verhaltensorientierte Ansätze erfolgen kann. Für die Darlegung des Markenwerts gibt es mehrere Anlässe, so die
Unternehmensbewertung, der Kauf/Verkauf einzelner Marken, der Erwerb/die Vergabe von Markennutzungsrechten,
die Evaluierung des Markenmanagement, die Marketing-Erfolgskontrolle, die Listung/Platzierung im Handel oder die
Abschätzung von Markteintrittsbarrieren.
Insb. die Markenpiraterie, also die gezielte Imitation von Markenware, stellt nicht nur ein Ärgernis dar, sondern berechtigt
den Markenhalter deliktsrechtlich zu weitreichendem Schadensersatz.
5.1.7 Programmpolitik
Innerhalb der Programmpolitik geht es um die Gestaltung der Breite und Tiefe des Absatzprogramms (nicht hingegen des
Produktionsprogramms). Das Absatzprogramm enthält neben den selbstproduzierten Produkten auch solche, die nicht
selbst hergestellt, sondern fremd zugekauft werden (Handelsware). Das Produktionsprogramm enthält neben den selbst
verkauften Produkten auch solche, die nicht selbst abgesetzt, sondern fremd abgegeben werden (OEM). Die Entscheidung
über Eigenfertigung oder Fremdbezug (Make or buy/Programmstruktur) ist in diesem Zusammenhang von zahlreichen
Einflussgrößen abhängig.
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61
Marketing Management
Marketing-Instrumentarium
Das Programm kann in zwei weiteren Dimensionen gestaltet werden, der Breite und der Tiefe. Breite bedeutet dabei die
Anzahl verschiedenartiger Produktlinien (Einzelprodukte) innerhalb eines Programms, Tiefe die Anzahl verschiedener
Ausprägungen einer Produktlinie im Programm. Folglich sind sowohl in der Breiten- wie in der Tiefendimension
eine Programmerweiterung bzw. eine Programmkürzung möglich. In der Breite führt eine Programmerweiterung zur
Programmdiversifizierun (auch Produktdiversifikation genannt), meist aus Gründen der Synergienutzung oder der
Risikoreduktion, eine Programmkürzung zur Programmunifizierung, meist aus Gründen der Fokussierung auf die
Kernkompetenz. In der Tiefe führt eine Programmverkürzung zur Programmstandardisierun meist aus Gründen der
Komplexitätsreduktion in Produktion und Organisation, eine Programmerweiterung zur Programmdifferenzierun (auch
Produktdifferenzierung genannt), meist aus Gründen der Individualisierung der Nachfrage.
5.2 Preis- und Konditionenpolitik
5.2.1 Preistheorie
Die Preispolitik umfasst die verschiedenen Formen der Preisbildung im Marketing.
Die Preistheorie liefert im Kontext der Marketingpraxis nur begrenzte Erkenntnisse und Hinweise für die Preissetzung.
Allerdings lassen sich die praktischen Phänomene der Preisruhe und des akquisitorischen Potenzials recht gut durch die
Modelle der einfach- bzw. doppelt-geknickten Preisabsatzfunktion erklären. Ansonsten sind die Standardvoraussetzungen,
unter denen mikroökonomische Erklärungen gelten, unter praktischen Anforderungen zu ersetzen. In dem Maße wie dies
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geschieht, leidet jedoch die Determiniertheit der Ergebnisse und damit ihre Aussagefähigkeit nennenswert.
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62
Marketing Management
Marketing-Instrumentarium
Der Marktpreis bildet sich in marktwirtschaftlichen Systemen durch Angebot und Nachfrage. Alle Anbieter, die bereit
gewesen wären, zu einem niedrigeren als dem Marktpreis anzubieten, streichen eine Produzentenrente ein, d.h., sie erhalten
ihre Leistung mit einem höheren Preis honoriert als sie selbst akzeptiert hätten. Alle Anbieter, deren Preisforderung über
dem Gleichgewichtspreis liegt, gehen, homogenes Angebot voraussetzt, leer aus. Umgekehrt profitieren Nachfrager, die
bereit gewesen wären, einen höheren als den Marktpreis zu zahlen, in Form einer Konsumentenrente, d.h. der Differenz
aus ihrer individuellen Preisbereitschaft und dem tatsächlichen Marktpreis. Nachfrager, deren Preisbereitschaft unter dem
Gleichgewichtspreis liegt, gehen hingegen leer aus.
5.2.2 Wettbewerbsorientierte Preisbildung
Die wettbewerbsorientierte Preisbildung beschäftigt sich mit den Aspekten der Preiselastität, der Preisführerschaft und der
Preisbietung. Die Erkenntnisse der Preiselastizitäten beziehen sich auf den Einfluss der Nachfrage nach einem Produkt
angesichts dessen Preisänderung (direkte Preiselastizität) oder der Preisänderung eines anderen Produkts (indirekte
Preiselastizität). Die zumindest näherungsweise Kenntnis dieser Daten ist von erfolgsentscheidender Bedeutung vor allem
für Preisveränderungen.
Zu den praktischen Phänomenen der Märkte gehört auch die Preisführerschaft, die dominant durch einen Anbieter,
barometrisch durch mehrere Anbieter gemeinsam oder kolludierend durch mehrere Anbieter wechselweise ausgelegt
sein kann.
Die Preisbietung erfolgt auf realen oder virtuellen Märkten. Sie befasst sich mit Verfahren zur dynamischen Preisvereinbarung
zwischen Anbieter und Nachfrager. Auf realen Märkten vollzieht sich dies in Formen von Abschlussmärkten, vor allem
als öffentliche Auktion bzw. verdeckte Einschreibung als Nachfragerkonkurrenz mit gegenseitiger Preisüberbietung oder
öffentliche Lizitation bzw. verdeckte Submission als Anbieterkonkurrenz mit gegenseitiger Preisunterbietung, Tender oder
Bookbuilding. Diese Ausprägungen sind grundsätzlich auch auf virtuellen, internet-basierten Märkten als elektronische
Katalog (mit statischer Preisbildung), Börse oder Auktion anzutreffen.
5.2.3 Nachfrageorientierte Preisbildung
Bei der nachfrageorientierten Preisbildung erfolgt u.a. eine Ausrichtung am Preisinteresse. Dieses manifestiert
sich in Verhaltensweisen wie den Wahlakten großer Gebindegrößen, günstigen Einkaufszeitpunkts und passender
Einkaufsstätte sowie vielfältigen Prinzipien der Kaufvereinfachung und persönlichen Preisankern. Eine große Rolle
spielen auch Preisschwellen vor runden Preisen, Preisbandbreiten und Preisgefüge im Rahmen der Preisoptik sowie
Preisgeneralisierungs- bzw. -diskriminierungstendenzen. Schließlich sind auch die bewusste Preiskenntnis und das mittlere
Preisempfinden nach Angemessenheit von dispositiver Bedeutung.
Dominant hat sich dabei ein hybrides Verbraucherverhalten herausgebildet, wonach zwei unterschiedliche Kaufprogramme
bei den selben Personen vorhanden sind, eines für gering involvierende Produkte (z.B. täglicher Bedarf), die nach absoluter
Preisgünstigkeit entschieden werden (Mindestleistung/Preisdominanz), und ein anderes für hoch involvierende Produkte
(z.B. Hobby, Außenwirkung), die nach relativer Preiswürdigkeit entschieden werden (Höchstpreis/Leistungsdominanz).
Im Smart shopper-Verhalten wird die Anforderung der Preisgünstigkeit auch auf hoch involvierende Produkte durch
gleichzeitige Preis- und Leistungsdominanz übertragen.
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63
Marketing Management
Marketing-Instrumentarium
Letztlich ist für den Kaufentscheid das Preis-Leistungsverhältnis ausschlaggebend, wonach jeder Kaufentscheid anhand
eines gedanklichen Quotienten aus Preisopfer im Zähler und Leistungserhalt im Nenner bewertet wird und nur solche
Käufe getätigt werden, deren Quotient < 1 ist bzw. Käufe um so eher getätigt werden, je kleiner dieser Quotient ist. Die
Kaufoptionen werden dann gerangreiht und je Periode bis an die jeweilige Budgetgrenze realisiert, in einer Periode
nicht realisierte Käufe werden unterdrückt, auf die nächste Periode verschoben oder durch Kredit vorgezogen. Eine
Verbesserung des Quotienten ist im Einzelnen durch Verbesserung der Leistung bei gleichem Preis, Senkung des Preises
bei gleicher Leistung, Verbesserung der Leistung bei sinkendem Preis, überproportionale Verbesserung der Leistung relativ
zu einer vorgenommen Preiserhöhung bzw. überproportionale Senkung des Preises relativ zu einer vorgenommenen
Leistungssenkung möglich.
Allgemein verzerrend wirken Nachfrageeffekte, vor allem der Bandwagon-Effekt, der Snob-Effekt und der Veblen-Effekt.
Da bei der Nachfrageorientierung die Einkommenselastizität von hoher Bedeutung ist, ist es für Marketer wichtig zu
wissen, wie sich die Nachfrage nach einem Produkt angesichts einer Einkommensänderung bei Zielpersonen verändert.
Auch dabei sind verzerrende Effekte vorhanden, vor allem als Giffen-Effekt (Anteil höherwertigerer Produkte nimmt mit
steigendem Einkommen zu) und Engel-Effekt (Anteil konsumptiver Ausgaben nimmt mit steigendem Einkommen ab).
Eng mit dem Einkommen hängt die Kaufkraft als für Ausgaben verfügbares Einkommen (disponible Kaufkraft) oder für
Konsumzwecke frei verfügbares Einkommen (diskretionäre Kaufkraft) zusammen. Diese schwanken sowohl im Zeitablauf
(Inflationsrate) und als auch regional (Nord-Süd-Gefälle, Stadt-Land-Gefälle, West-Ost-Gefälle).
5.2.4 Betriebszielorientierte Preisbildung
Bei der betriebszielorientierten Preisbildung werden verschiedene Ansätze zur Preissetzung unterschieden. Bei der
Preiskonstanz ist ein Preisansatz durchgängig oberhalb des durchschnittlichen Marktpreises (Prämienpreis) möglich, wenn
ein entsprechender Nutzenvorteil vorhanden ist, durchgängig unterhalb des durchschnittlichen Marktpreises (Diskontpreis),
wenn ein entsprechender Kostenvorteil vorhanden ist, oder im durchschnittlichen Marktpreis (Mediumpreis). Jede dieser
im Zeitablauf starren Preissetzungen weist differenzierte Vor- und Nachteile auf.
Bei der Preisvariation geht es um die planvolle Ablösung eines alten Preises durch einen neuen. Möglich ist dabei ein
Preisansatz im Zeitablauf von einem hohen Preis durchgängig bis auf den Durchschnittspreis fallend (Abschöpfungspreis),
im Zeitablauf von einem niedrigeren Preis bis auf den Durchschnittspreis steigend (Penetrationspreis) oder im Zeitablauf
pulsierend, d.h. wechselnd als Normal- oder Sonderangebot (Aktionspreis). Auch diese flexiblen Preissetzungen weisen
differenzierte Vor- und Nachteile auf.
Preisdifferenzierung bedeutet, dass für ein grundsätzlich gleiches Produkt systematisch, d.h. unter Zugrundelegung
definierter Bezugsgrößen wie Raum, Zeit, Person, Menge, Verwendung etc. unterschiedliche Preise gefordert werden.
Voraussetzung ist eine durchsetzungsfähige Marktsegmentierung. Eine Sonderform der zeitlichen Preisdifferenzierung
stellt das Yield management dar. Wird für verschiedene Produkte ein gleicher Preis gesetzt, handelt es sich um eine
Preisunifizierung (Einheitspreis).
Bei der Preisinnovation geht es um die erstmalige Preissetzung für ein Produkt am Markt.
Ein Preisbaukasten liegt vor, wenn ein aus fixen und variablen Bestandteilen zusammengesetzter Tarif besteht. Dadurch
wird die Preistransparenz herabgesetzt und die Vergleichbarkeit von Angeboten erschwert.
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Marketing Management
Marketing-Instrumentarium
Eine Preisbündelung liegt vor, wenn ein gemeinsamer Preis für mehrere Sach- und/oder Dienstleistungen besteht, deren
Kombination nicht aufgeknüpft (Pure bundle) oder nur begrenzt aufgeknüpft (Mixed bundle) werden kann. Ebenso ist
ein Unbundling seither nur im Angebotsbündel bepreister Produkte möglich.
Zwischen verschiedenen Angeboten ist dabei ein preispolitischer Ausgleich nach Tragfähigkeit simultan (zeitpunktbezogen)
bei einer Kauftransaktion oder im Zeitablauf sukzessiv zwischen Ausgleichsgebern, diese erzielen einen höheren als den
Zielpreis, und Ausgleichsnehmern, diese erzielen nur einen niedrigeren als den Zielpreis, bei mehreren Transaktionen
möglich.
Bei Lenkpreisen handelt es sich schließlich um Verrechnungs- oder Transferpreise. Konzerninterne Verrechnungspreise
gelten für Lieferungen und Abnahmen innerhalb eines Unternehmens und Landes mit Wertschöpfung in verschiedenen
Organisationsbereichen (Profit centers). Grenzüberschreitende Transferpreise gelten für Lieferungen und Abnahmen
innerhalb eines Unternehmens mit Standorten in verschiedenen Ländern. Beide können ihrerseits marktbasiert,
kostenbasiert oder verhandlungsbasiert angesetzt sein und dienen häufig anderen als Marketingzwecken.
5.2.5 Administrierte Preisbildung
Bei der administrierten Preisbildung wird hoheitlich (z.B. durch Preisermittlungsvorschriften wie VPöA, LSP, VOB/
VOL) oder privat in die freie Preishöhe oder Preisermittlung eingegriffen. Derartige dirigistische Eingriffe sind aus
marktwirtschaftlicher Sicht zwar abzulehnen, sind jedoch in Einzelfälle, wenn Einzel- und Gemeinwohl auseinanderfallen,
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unvermeidlich.
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Marketing Management
Marketing-Instrumentarium
Bei der Preisbindung der zweiten Hand gibt die Herstellerstufe der Handelsstufe verbindlich vor, welchen Preis
diese ihrerseits gegenüber der privaten Endabnehmerstufe zu berechnen hat (verboten, Ausnahmen: Arzneimittel,
Verlagserzeugnisse etc.).
Bei der unverbindlichen Preisempfehlung (UPE) gibt die Herstellerstufe der Handelsstufe einen unverbindlichen
Anhaltspunkt, welchen Preis sie ihrerseits gegenüber der privaten Endabnehmerstufe berechnen soll (erlaubt, jedoch
Missbrauchsaufsicht).
Preisgleitklauseln machen den endgültigen Preis voll oder teilweise von der Entwicklung anderer (Kosten-)Größen
abhängig, stellen jedoch einen einseitigen Lieferantenschutz dar und sind daher nur schwer durchsetzbar.
5.2.6 Kostenorientierte Preisbildung
Bei der kostenorientierten Preisbildung erfolgt eine Ausrichtung an der Preisuntergrenze oder der Preisobergrenze.
Die Preisuntergrenze wird traditionell durch eine einfache Zuschlagskalkulation (Selbstkosten plus Gewinn) oder eine
differenzierte Zuschlagskalkulation (Materialkosten, Lohnkosten, Verwaltungs- und Vertriebskosten, Sondereinzelkosten,
plus Gewinn minus Erlösschmälerungen) ermittelt, beide gehen progressiv vor. Vor allem werden dazu die einstufige
Deckungsbeitragsrechnung (Deckungsbeitrag = Differenz aus Nettoumsatz und allen variablen, direkt zurechenbaren
Kosten bzw. Summe aus Fixkostenblock und Gewinn) oder eine stufenweise Fixkostendeckungsrechnung (sukzessiver
Abzug von Fixkostenanteilen vom einfachen Deckungsbeitrag mit Teildeckungsbeiträgen verschiedener Grade bis zum
Gewinn/Verlust) eingesetzt, beide gehen retrograd vor. Moderne Formen geben im Falle weit verbreiteter Unterauslastung
der Kapazitäten Preisuntergrenzen verschiedener Grade für ein gewinnbringendes Angebot am Markt vor. Gleichermaßen
kann damit im Fall von Überauslastung die profitabelste Nutzung je Engpasszeiteinheit anhand der relativen Deckungsspanne
bestimmt werden (Deckungsspanne = Differenz aus Preis und variablen Stückkosten). Problematisch ist jedoch die Gefahr
von Fehlentscheidungen bei hoher Fixkostenlastigkeit der Kostenstrukturen.
Zudem stellen diese aufwärtsgerichteten Kalkulationen einen Fremdkörper im Marketing dar, honoriert der Markt doch
keine Kosten, sondern nur Nutzen. Dies berücksichtigen abwärtsgerichtete Kalkulationen. Sie gehen von der am Markt
für durchsetzbar erachteten Preisobergrenze aus und schließen davon auf die hinnehmbaren Selbstkosten. Dazu wird vor
allem die Zielkostenrechnung eingesetzt. Ausgangspunkt ist die dekompositionell für jedes Leistungselement ermittelte
maximale Preisbereitschaft der Nachfrage (Market into company) bzw. die erwiesene Gesamtpreisdurchsetzbarkeit beim
Wettbewerb (Out of competitor). Von diesem Nettopreis wird der Plangewinn abgesetzt, sodass sich die Kostenobergrenze
ergibt (Allowable costs). Liegen die tatsächlichen Selbstkosten (Drifting costs) darunter, kann ein Zusatzgewinn eingestrichen
werden, liegen sie darüber, muss auf das Marktangebot verzichtet werden. Alternativ kann in der Zielkostenrechnung
aufwärtsgerichtet auf Basis der Ermittlung von Selbstkosten (Out of standard costs) geprüft werden, ob ein markt- und
wettbewerbsfähiger Preis realisierbar ist. Ist dies nicht der Fall, müssen durch Wertanalyse die Kosten reduziert (Target
costs) oder die Leistungswahrnehmung erhöht werden (Out of optimum costs). Schließlich kann gegenläufig für die
durch Conjoint measurement ermittelte Preisobergrenze eine Wertgestaltung derart vorgenommen werden (Into and out
of company), dass die anteiligen Kosten jedes Leistungselements in Konstruktion und Fertigung dessen Wertanteil nicht
überschreiten (Design to costs). Dies schafft bereits im ersten Anlauf ein konkurrenzfähiges Angebot.
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66
Marketing Management
Marketing-Instrumentarium
Weitere kostenorientierte Preisermittlungen stellen auf die verursachungsgerechte Zurechnung von Kostenarten auf
Kostenträger ab, wobei diese als Prozesse definiert werden (Prozesskostenrechnung) oder erfassen die Kosten und Erlöse
über den kompletten Vermarktungszeitraum hinweg (Lebenszykluskostenrechnung).
Tatsächlich
müssen
beide
Kalkulationsformen
parallel
angewendet
werden,
die
aufwärtsgerichteten
zur
Rentabilitätssicherung und die abwärtsgerichteten, um keine Gewinnanteile am Markt zu vergeben. Die Break evenAnalyse gibt außerdem verschiedene Schwellenmengen vor, im häufigsten Fall diejenige Absatzmenge, bei welcher der
Umsatz zum ersten Mal ausreicht, die aufgelaufenen Kosten plus einem evtl. Plangewinn zu decken.
5.2.7 Konditionenpolitik
Das Teilinstrument der Konditionenpolitik bestimmt den Nettopreis, also den von Abnehmern tatsächlich zu entrichtenden
Geldbetrag (Out of pocket price) bzw. den vom Lieferanten tatsächlich vereinnahmten Geldbetrag, wohingegen die
Preispolitik den Bruttopreis (Listenpreis) betrifft. Zwischen Brutto- und Nettopreis liegen aus Anbietersicht drei Größen.
Die Rabattierung stellt einen Preisnachlass auf den Listenpreis auf Basis von Funktionsübernahme, Mengenabnahme
oder Transaktionszeit dar. Rabatte können nach ihrer Form (Geld/Geldrabatt oder Ware/Naturalrabatt), ihrer Berechnung
(feste Höhe/Festrabatt oder in Abhängigkeit von einer Bezugsgröße/Relativrabatt), ihrem Ausmaß (immer gleich hoch/
Einheitsrabatt oder in der Höhe variierend/Staffelrabatt), ihrem Verlauf (relativ zur Bezugsgröße progressiv, degressiv
oder linear) und ihrer Bezugsbasis (auf die volle Bezugsbasis/durchgerechnet oder auf die Veränderung der Bezugsbasis/
angestoßen) unterschieden werden. Hinzu treten Erlösschmälerungen durch Zugaben, Gewährleistungen, Strafzahlungen/
Pönale, Gutschriften, Provisionen, Redistributionskosten, Debitorenausfall, Wechselkurzänderung etc. Ebenso wie es
Abschläge vom Listenpreis gibt, können auch Zuschläge in Ansatz gebracht werden, etwa für Verpackungskosten,
Versicherungsprämien, Zusatzausstattungen, Versandkosten etc. Um ein Ausufern von Nachlässen zu verhindern,
ist es unbedingt empfehlenswert, ein Konditionensystem zugrunde zu legen, das sich an bestimmten Prinzipien
orientiert. Denkbar ist dann eine Konzentration der Nachlässe auf vier Gruppen: Zahlungskonditionen, Mengen- und
Belieferungskonditionen, Kaufvolumenkonditionen und Marktbearbeitungskonditionen. Aufgrund von Nachfragemacht
werden jedoch häufig auch Nichtleistungskonditionen von Handelsabnehmern gegenüber Herstellern durchgesetzt, also
solche, die nicht auf ihrer individuellen Leistung, sondern auf ihrer Marktmacht beruhen und wettbewerblich schädlich
sind.
Durchaus von Belang für den Nettopreis sind auch die Zahlungsbedingungen. Dabei können Kassa-(Zug um Zug-)
geschäfte und Sukzessiv-(Absatzfinanzierungs-)geschäfte unterschieden werden. Beim Kassageschäft kommt die bare
oder bargeldgleiche Zahlung in Betracht. Denkbar ist aber auch ein Kompensationsgeschäft als vollständiger oder
teilweiser Tausch von Ware gegen Ware. Solche Gegenseitigkeitsgeschäfte werden in vielfältigen Formen praktiziert (nach
Tauschquote, nach Anzahl der Beteiligten, nach Verwertung, nach Geschäftsabfolge, nach Geschäftsverbundenheit, nach
Anzahl der Verträge). Beim Sukzessivgeschäft liegt entweder eine Nachfragerfinanzierung (Pränumerando) oder, häufiger,
eine Anbieterfinanzierung (Valuta) vor. Eine solche Absatzfinanzierung kann als Alleinfinanzierung aus eigenen Mitteln
des Anbieters, Refinanzierung gegen Kreditsicherungsgestellung seitens des Abnehmers oder Drittfinanzierung durch
Leasing oder Factoring erfolgen.
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67
Marketing Management
Marketing-Instrumentarium
Ebenso von Bedeutung für den Nettopreis sind die Lieferungsbedingungen, die zwischen Lieferant und Abnehmer vereinbart
werden. Hier können Abrechnungsklauseln (Beschreibung der Preisbedingungen), Abwicklungsklauseln (Begleitumstände
des Austauschs) und Lieferklauseln (Übergang der Leistung) unterschieden werden. Im grenzüberschreitenden
Warenverkehr kommen zumeist die Inernational commercial terms (Incoterms) zur Anwendung.
5.3 Kommunikations- und Identitätspolitik
5.3.1 Kommunikationsprozess
Der Kommunikationsprozess stellt sich als ausgesprochen schwierig dar. Zwar kann man „nicht nicht kommunizieren“, jedoch
ergibt sich eine erfolgreiche Kommunikation nur bei Durchlauf einer kumulativen Kette von Stufen (Botschaftsidee, Sender,
Verschlüsselung, Sendegerät, Übertragungskanal, Empfangsgerät, Wahrnehmung, Empfänger, Botschaftsabspeicherung).
Auf jeder dieser Stufen können Störungen auftreten, die dann den gesamten Kommunikationsprozess zum Scheitern
bringen.
Gemeinhin sind für den Erfolg mindestens erforderlich: Aufmerksamkeit für ein Angebot/einen Anbieter, Akzeptanz
der Botschaftsinhalte/Sympathie mit dem Botschaftsabsender, Interesse an der rationalen Auseinandersetzung damit
(Kompetenzzutrauen), Überzeugung durch emotionale Identifizierung/Respekt, Kaufakt als Vollzug des Absatzerfolgs,
Kaufnachbereitung zur Bestätigung des Entscheids, Kundenkontakt zur Aufrechterhaltung einer Beziehungsbrücke und
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Reaktivierung als Einleitung des Folgezyklus.
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Marketing Management
Marketing-Instrumentarium
5.3.2 Kommunikationsarten
Kommunikationspolitik betrifft die bewusste Beeinflussung marktwirksamer Meinungen mittels Instrumentaleinsatz
und mit der Absicht, die Meinungsrealität im Markt den eigenen Zielvorstellungen darüber anzugleichen. Als Medien
stehen dafür im Einzelnen Klassische Werbung (Anzeigen, Spots, Plakate) und Nicht-klassische Werbung (alle anderen
Werbemittel) zur Verfügung.
Kommunikation kann als Einwegkommunikation, d.h. nur vom Sender zum Empfänger oder umgekehrt, oder als
Zweiwegkommunikation, d.h. sowohl vom Sender zum Empfänger als auch umgekehrt, und zwar simultan (vollduplex)
oder sukzessiv (halbduplex), angelegt sein, neuerdings verstärkt auch horizontal ausgelegt.
Die Werbung lässt sich vielfach kategorisieren, so nach ihrem Anlass, nach der Angebotsart, nach dem Absender bzw.
Adressaten der Werbemaßnahmen, nach dem Inhalt der Werbung, nach ihrer Stufenfolge im Absatzkanal, nach der Anzahl
der angesprochenen Sinne und nach ihrer Wirkung.
Eine Sonderform der Werbung stellt die Kollektivwerbung dar, bei der zwei oder mehr Werbungtreibende gemeinsam
auftreten. Bei der Bewerbung kann es sich um unverbundene oder verbundene Angebote handeln, um eine anonyme
oder namentliche Auslobung sowie um eine horizontale oder vertikale Stufenausrichtung. Entsprechend ergeben
sich verschiedene Kombinationen der Kollektivwerbung (Gemeinschaftswerbung, Sammelwerbung, Gruppenwerbung,
Verbundwerbung).
5.3.3 Ausgangsdaten der Kommunikation
Als Ausgangsdaten sind verschiedene Eckpunkte der Kommunikation zu bestimmen. Dabei handelt es sich im
Einzelnen um qualitative Werbeziele (regelmäßig wird darunter die Bekanntmachung, die Sympathieweckung und
die Kaufbeabsichtigung für ein Angebot verstanden) und quantitative Werbeziele (regelmäßig etwa Umsatzexpansion,
Umsatzerhaltung, Nachfragelenkung, Absatzrationalisierung, Umsatzstabilisierung etc.). Weiterhin sind von zentraler
Bedeutung die Werbeobjekte (regelmäßig handelt es sich um Einzelprodukte, Produktgruppen, Leitprodukte, Programm
oder Unternehmen, die beworben werden). Ebenso wird das Werbebudget betrachtet, regelmäßig gebildet als Restbetrag
verfügbarer Finanzmittel, durch Fortschreibung aus der Vorperiode, als Ergebnisanteil von Unternehmenserfolgsgrößen,
nach relativem Wettbewerbsmaßstab, nach Ziel-Mittel-Maßstab, als Fixbetrag, je Verkaufseinheit, die abgesetzt wird
oder abgeleitet aus makroökonomischen Größen. Außerdem ist der Werbeeinsatz festzulegen, dazu gehören das lokale,
regionale, nationale oder internationale Werbegebiet und der konzentriert anlassbezogene oder kontinuierlich ausdeckende
Werbezeitraum.
5.3.4 Angebotsprofilierung
Die konzeptionelle Angebotsprofilierung findet durch die Copy-Plattform (Kreativplattform) statt. Sie transferiert
die Angebotsvorteile der Positionierung (Copy-Strategie) in Kundennutzen, die dann im Mittelpunkt der werblichen
Umsetzung stehen. Sie besteht im Einzelnen aus dem Nutzenversprechen (Was haben Nachfrager von der Inanspruchnahme
des Angebots?) und der Nutzendarlegung (Welche Stilelemente werden zur Kommunikation eingesetzt?). Der Nutzen
kann ein Leistungsnutzen, ein Kennernutzen, ein Trendnutzen oder ein Geltungsnutzen sein. Die kreative Umsetzung
erfolgt durch vielfältige Techniken, die im Detail nicht normierbar sind.
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Marketing Management
Marketing-Instrumentarium
5.3.5 Klassische Kommunikationsinstrumente
Zu den klassischen Kommunikationsinstrumenten (Above the line advertising) gehören die Zeitungswerbung in Form
von verschieden formatigen Anzeigen und Beilagen in Zeitungen, die regional oder überregional, im Abonnement oder
Einzelverkauf bzw. täglich oder wöchentlich in mehreren Formaten und Aufteilungen erscheinen. Entsprechend ergeben
sich die verschiedenen Typen von Zeitungen. Weiterhin die Zeitschriftenwerbung in Form von verschieden formatigen
Anzeigen, Beilagen, Beiheftern und Beiklebern, die in unterschiedlichen Formen von Zeitschriften erscheinen, wie
allgemeine Publikumstitel/GI, themenspezifische Titel/SI, zielgruppenspezifische Titel/SS oder Fachpublikationen/PI. Und
schließlich die Werbung in sonstigen Printtiteln wie Supplements, Lesezirkelmappen, Anzeigenblätter, Offertenblätter,
Stadtmagazine, Kundenhefte, Verzeichnisse etc. Diese Werbeträger werden als Printwerbeträger zusammengefasst.
Darüber hinaus gibt es Elektronikwerbeträger. Zu denken ist dabei an die Fernsehwerbung in öffentlich-rechtlichen oder
privat-wirtschaftlichen Sendern durch verschieden lange Spotwerbung, wobei allerdings die Gefahr des Zapping, also der
Vermeidung von werblicher Beeinflussung, besteht. Sowie die Hörfunkwerbung in öffentlich-rechtlichen oder privatwirtschaftlichen Sendern durch verschieden lange Spotwerbung, wobei diese meist nur peripher als Hintergrundmedium
aufgenommen wird. Für beide bestehen neben der üblichen Spotwerbung vielfach differenzierte Sonderwerbeformen, die
vor allem der höheren Aufmerksamkeitswirkung bei Sehern/Hörern dienen.
Die Filmtheaterwerbung arbeitet mit Spots oder Dias, die in verschiedenen Rubriken von Kinos laufen (wie Familien-,
Action-, Studio-, Filmkunst-, Programm-, Sex-, Porno-, Auto-, Verzehr-, Raucher-, Truppen- Multiplexkinos etc.). Der
Schwerpunkt der Zielgruppe liegt unter 35 Jahren, die Wahrnehmungssituation ist nahezu ideal.
Die Plakatwerbung findet stationär auf Großflächen (18/1-Bogenplakat), Ganzstellen (als Tafeln oder Litfaßsäulen),
Allgemeinstellen (als Tafeln oder Litfaßsäulen), Kleintafeln oder Spezialstellen statt. Hinzu kommt als mobile
Außenwerbung die Verkehrsmittelwerbung auf Omnibussen, Straßen-, U-, S-Bahnen durch Innenraum- und/oder
Rumpfflächenwerbung. Sowie die sonstige Außenwerbung etwa an Haltestellen, auf Shopping center-Parkplätzen, als
Fassaden-, Dach- Giebelwerbung oder als Luft-, Licht-, Laufwerbung und an Sonderwerbestellen.
5.3.6 Mediaplanung
Im Rahmen der Mediaplanung geht es um die Auswahl der für den jeweiligen Zweck bestgeeigneten Medien und im
Rahmen der Mediadurchführung um die zweckmäßige Belegung dieser Medien mit Werbung. Dazu muss zunächst im
Intermediavergleich nach differenzierten Kriterien der Werbetechnik, der Werbeökonomie und der Werbeleistung eine
Beurteilung der bestgeeigneten Mediagattung vorgenommen. Immer bedeutsamer werden in diesem Zusammenhang
qualitative Kriterien zur Beurteilung der Mediagattung.
Daraufhin werden (bei klassischen Instrumenten) im Intramediavergleich innerhalb der präferierten Mediagattung die
bestgeeigneten Werbeträger (Titel, Sender, Kinos, Stellen) auf Basis der Erkenntnisse von Markt-Media-Analysen (M.A.,
Gemeinschaftsuntersuchungen, Einzeluntersuchungen, Typologien) bestimmt. Dies erfolgt im Einzelnen anhand der
Medialeistungswerte Reichweite, d.h. Anzahl der Zielpersonen, die mindestens einmal die Chance haben, mit einem
Werbeträger und damit mit dem damit verbundenen Werbemittel (Anzeigen, Spots, Plakate) in Kontakt zu geraten. Sowie
Kontaktintensität, d.h. gesamte Anzahl der Werbeträgerkontakte bei Zielpersonen, Affinität, d.h. Ausmaß der durch einen
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Marketing Management
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Werbeträger zwar erreichten, jedoch nicht zur Zielgruppe gehörenden Personen, und Wirtschaftlichkeit, d.h. Relation
der Leistungswerte Reichweite bzw. Kontaktintensität zu den Einschaltkosten des Werbeträgers (bezogen auf 1.000
Nutzer/1.000 Kontakte). Vorab können Mediagewichte eingebracht sowie durch Strukturzählungen Zielgruppendefinitionen
konkretisiert werden.
Die Werbeträger werden nach einem dieser Kriterien gerangreiht und nach Menge und Frequenz zu Plankombinationen,
die innerhalb der Budgetrestriktion (Streubudget) möglich sind, zusammengestellt. Die Plankombination mit dem
besten Ergebnis in Bezug auf das gewählte Leistungskriterium ist die präferierte. Interne Überschneidungen entstehen
dabei, wenn Personen mehrere Ausgaben/Ausstrahlungen des gleichen Werbeträgers in einer Periode nutzen, externe
Überschneidungen, wenn Personen mehrere Werbeträger innerhalb einer Periode nutzen.
Regelmäßig entsteht ein Zielkonflikt zwischen den Leistungswerten Reichweite und Kontaktintensität bei gleichem Budget
(Kumulationsgesetz der Planung). Als Hilfskriterium wird dann der GRP-Wert (Bruttokontaktsumme) herangezogen.
Auf Basis der Leistungswerte wird die zu präferierende Plankombination ausgewählt. Im Zuge der Feinplanung werden
außerdem qualitative Aspekte eingezogen und eine Optimierung des Plans vorgenommen.
Im Mediaeinkauf werden auf dieser Basis die Detailvereinbarungen der gewünschten Einschaltbedingungen bei
Werbedurchführenden (Sender/Verlage/Pächter) geklärt.
In der Mediadurchführung erfolgt die administrative, kaufmännische und technische Abwicklung der Mediaeinschaltungen
auf Basis von Streuplänen, Kostenplänen, Vorauszahlungsübersichten und Produktionsplänen.
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5.3.7 Nicht-klassische Kommunikationsinstrumente
Zur nicht-klassischen Werbung (Below the line advertising), deren Anteil immer mehr steigt, gehört eine Vielzahl von
Kommunikationsmedien.
Die Schauwerbung umfasst Ausstellungen als Repräsentationsmärkte, Events als eigeninszenierte Ereignisse, Persönliche
Präsentationen als Roadshow/Hausmesse und Brand-Parks als Markenerlebniswelten. Eine traditionell hohe Bedeutung
haben Ausstellungen, für die hinsichtlich des Ausstellungsstands Lage, Fläche, Art, Bauweise, Gestaltung, Bau und Personal
zu bestimmen sind.
Die Dialogwerbung umfasst vielfältige Ausprägungen, so im Elektronikbereich Direktwerbefernsehspots (DR-TV mit
Call center-Anbindung), Werbelangsendungen, Teleshopping und digitales Fernsehen (I-TV), Direktwerbehörfunkspots
(DR-R mit Call center-Anbindung), Telefon-Werbung (rechtlich eng limitiert) und Telefax-Werbung (ebenfalls rechtlich
eng limitiert). Im Printbereich kommen Direktwerbeanzeigen (Printwerbung mit Responseelement), Direktaussendungen
(adressierte Direct mailings an vorab eigengenerierte oder fremdselektierte Adressaten), Haushaltsverteilungen (nichtadressierte Zustellungen) und Postwurfsendungen (ebenfalls nicht adressierte Zustellung) hinzu. Gemeinsam sind
diesen Maßnahmen, dass sie sich an individuelle Adressaten richten bzw. bei disperser Kontaktaufnahme eine Reaktion
gegenüber dem Botschaftsabsender in definierter Art und Weise erreichen sollen. Sofern es sich um adressierte Werbung
handelt, kommt der Adressauswahl und -handhabung eine große Bedeutung zu. Im Rahmen der Verkaufsliteratur
werden darüber hinaus Kataloge als schriftliche Bestellunterlage und Dokumentationen eingesetzt, dabei ist vor allem an
Gebrauchsanleitungen und Vorverkaufswerbemittel zu denken.
Die Öffentlichkeitsarbeit umfasst die traditionellen Formen der externen PR, internen PR und Multiplikatoren-PR auf
dem Beschaffungsmarkt, dem Absatzmarkt und im Umfeld der Vermarktung. Sowie moderne Formen wie Placement
als Schleichwerbung im redaktionellen Teil der Medien und Sponsoring in den Bereichen Sport, Kultur, Soziales und
Ökologie. Ziel ist dabei immer die Gewinnung öffentlichen Vertrauens zum Absender einer Leistung, nicht der primäre
Absatz dieser Leistung.
Eine immer größere Bedeutung nimmt die WWW-Werbung ein.
5.3.8 Identitätspolitik
Die Identitätspolitik befasst sich mit dem Erscheinungsbild des Botschaftsabsenders durch Prägung seiner Corporate
identity (CI). Dazu gehören das real wahrnehmbare Absenderverhalten (Corporate behavior als führungsorientierter
CI-Ansatz), die formalen Erscheinungsmerkmale des Absenders (Corporate design als gestaltungsorientierter CI-Ansatz)
und die eingesetzten Kommunikationsprogramme (Corporate communications als imageorientierter CI-Ansatz). Aufgabe
der CI ist allgemein eine Annäherung des Fremdbilds eines Unternehmens an sein Selbstbild, das durch sein Leitbild
(Corporate mission) geprägt ist und in Leitsätzen (Corporate beliefs) zum Ausdruck kommt.
Zur Durchsetzung ist eine Integration der Medien in Bezug auf ihre inhaltliche Aussage, ihre gestalterische Klammer, ihren
zeitlichen und ihren räumlichen Einsatz erforderlich. Dies wird gerade angesichts internationalisierter Werbung (Global
advertising) und vielfältiger Kommunikationsinstrumente immer schwieriger (Integrierte Kommunikation). Daher
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Marketing Management
Marketing-Instrumentarium
werden häufig externe Werbeberater (Werbeagenturen) hinzugezogen. Jedoch stehen eine Vielzahl von Stilkonstanten
zur CI-Wahrung und Integration zur Verfügung, so der Fotostil, das Layoutraster, die Typographie, die Farbstimmung,
das Logo, der Slogan, Jingles etc. Werbeagenturen beraten als selbstständige Dienstleister Werbungtreibende bei der
Entwicklung, Gestaltung, Produktion und Einschaltung von Werbemaßnahmen und beziehen dafür ein unterschiedlich
geregeltes Entgelt.
Global advertising beruht im Wesentlichen auf den Postulaten, dass grenzüberschreitende Kommunikation sich überhaupt
nicht mehr verhindern lässt und die entwickelten Länder der Erde konvergente Sozialstrukturen aufweisen, die eine
grenzüberschreitend vereinheitlichte Kommunikation nicht nur ermöglichen, sondern sogar erzwingen.
5.4 Distributions- und Verkaufspolitik
5.4.1 Absatzkanalgestaltung
Distributionspolitik beschäftigt sich mit der akquisitorischen Gestaltung des Absatzkanals, d.h. des Flusses von Waren/
Diensten, Geldern und Informationen vom Hersteller zu Zwischen- und Endabnehmern und wieder zurück.
Der Absatzkanal kann dabei in zwei Richtungen gestaltet werden, hinsichtlich seiner Breitendimension und hinsichtlich
seiner Tiefendimension. In der Breite kann zwischen ubiquitärer, intensiver, selektiver und exklusiver Distribution nach
sinkender Erhältlichkeit im Absatzgebiet unterschieden werden. Jede dieser Alternativen ist durch zahlreiche Vor- und
Nachteile gekennzeichnet. Außerdem ist zwischen realisierter und gewünschter Distributionsbreite sowie zwischen
geschlossenen und offenen Absatzkanälen zu unterscheiden.
In der Tiefendimension kann zwischen nullstufiger (intern-direkter), halbstufiger (extern-direkter) einstufiger
(indirekter), zweistufiger (indirekter) und mehrstufiger (indirekter) Distribution nach steigender Anzahl im Absatzkanal
zwischengeschalteter Stufen unterschieden werden. Jede dieser Alternativen ist durch vielfältige Vor- und Nachteile
gekennzeichnet. Reale Absatzkanaldesigns ergeben sich aus der Kombination dieser Breiten- und Tiefenausprägungen,
die individuelle Vor- und Nachteile prägen.
Der Absatz kann als Monodistribution über nur einen ausgewählten Absatzkanal oder Dual-/Polydistribution über
zwei oder mehr Absatzkanäle nebeneinander erfolgen. Ein Absatzkanal weist jeweils ein einheitliches Absatzkanaldesign
auf, besteht also z.B. aus gleichen Betriebsformen des Handels oder gleichem Absatzweg. Dabei ist vor allem an das
Nebeneinander realer und virtueller Absatzkanäle (e-Commerce) zu denken. Von paralleler Distribution ist die Rede, wenn
diese Absatzkanäle vom Anbieter mit dem gleichen Leistungsprogramm beschickt werden, von gesplitteter Distribution,
wenn das Leistungsprogramm nach Produkten, Kunden oder Gebieten differiert. Jeweils ergeben sich dafür wiederum
vielfältige Vor- und Nachteile.
5.4.2 Vertriebssystem und Absatzform
Das Absatzkanalmanagement erfolgt durch die Wahl der Absatzmethode. Diese unterscheidet neben dem Absatzweg
(Direktabsatz/Indirektabsatz) noch in das Vertriebssystem und die Absatzform.
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Marketing Management
Marketing-Instrumentarium
Das Vertriebssystem kann zentral durch die Vertriebsabteilung des Anbieters, dezentral durch Niederlassungen/Filialen
des Anbieters, so als Flagship stores, Factory outlets oder Demonstrationsläden oder ausgegliedert gestaltet sein, etwa
durch Absatzhelfer wie über Hausbesuche, Home parties, Sammelbesteller, Strukturvertriebe.
Die Absatzform kann eigengestaltet sein durch persönlichen Verkauf, fremdgestaltet durch selbstständige Absatzmittler und/
oder -helfer oder verbundgestaltet durch Verkaufsgesellschaft, Syndikat oder Kontraktmarketing. Eigenstaltung der Absatzform
erfolgt im Einzelnen im Residenz- (beim Verkäufer), Domizil- (beim Käufer) oder Treffprinzip (an drittem Ort) statt.
5.4.3 Absatzmittler
Der Handel kann institutional als Handel unter Kaufleuten/Großhandel oder Handel mit Privaten/Einzelhandel
betrachtet werden. Oder funktional hinsichtlich der von ihm erfüllten Aufgaben. Dabei handelt es sich sowohl um
Warenprozessfunktionen, nämlich die Raumüberbrückung durch Zwischentransport und die Zeitüberbrückung durch
Zwischenlagerung, als auch Servicefunktionen, wie die Kundenakquisition und den Mengenausgleich. Raumüberbrückung
gleicht die abweichenden Standorte des Herstellers und der Nachfrager aus, die Zeitüberbrückung gleicht die abweichenden
Zeitpunkte von Produktion und Konsumption aus. Die Kundenakquisition umfasst Aufgaben wie die Kreditgewährung,
die Nachfragegenerierung, die Angebots- und Nachfrageermittlung bzw. -lenkung, die Markterschließung für Hersteller,
die flexible Preisgestaltung, die Veredelung angebotener Waren, die Beratung beim Kaufentscheid, den Kundenkontakt
und Absatzvollzug, die Kundenkontaktpflege sowie die Vermittlung von Einkaufsbequemlichkeit bzw. -schnelligkeit. Der
Mengenausgleich umfasst Aufgaben wie die Aufsplittung großer angelieferter Lose in verbrauchsgerechte Teilmengen, die
Warenumgruppierung nach Handels-/Güterklassen, die Preisanpassung nach Tragfähigkeit, die Zusammenstellung von
Einzelbedarfen zu rentablen Auftragslosen sowie die Sortimentsgestaltung nach Bedarfsstruktur der Nachfrager.
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Marketing Management
Marketing-Instrumentarium
Im Laufe der Zeit haben sich dabei verschiedene Einzelhandelsbetriebsformen herausgebildet. Sie entstehen aus praktisch
häufig anzutreffenden Kombinationen der nachfolgenden Merkmale: Sortimentsbreite, Sortimentstiefe, Sortimentsniveau,
Preisgestaltung, Standortwahl (von hoher Bedeutung), Betriebsgröße, Einsatz des Beeinflussungs-Mix, Akquisitionsform
(Hol-/Bringprinzip), Abgabeprinzip (egalitär/privilegiert), Verkaufspunkt (mobil/immobil), Integration in Konzern,
rechtliche Anbindung, Treuorientierung des Sortiments und Güterart.
Gleichfalls haben sich verschiedene Großhandelsbetriebsformen herausgebildet. Merkmale zu ihrer Rubrizierung sind
der Warenübergang (Hol-/Bringprinzip), die erbrachte Logistikleistung (Lager-/Streckenhandel), der Serviceumfang,
die Sortimentsplanung (konstant/fallweise), die rechtliche Organisation, die Ausrichtung am Markt (Aufkauf/Absatz),
die Warenart, das Aktionsgebiet (national/international) und die Kundenstruktur (Wiederverkäufer/Großabnehmer/
Weiterverarbeiter/Endabnehmer). Allerdings sieht sich die Großhandelsstufe einer zunehmenden Ausschließung aus
dem Absatzkanal (Disintermediation) gegenüber, da ihre vornehmlich logistischen Funktionen von Herstellern oder
Einzelhändlern übernommen werden können.
Man unterscheidet im Ergebnis nach:
• primären stationären Betriebsformen. Sie sind eigenständige Betriebsformen des Handels, im Einzelhandel etwa
Fachgeschäft, Spezialgeschäft, Warenhaus, Kaufhaus, Gemischtwarenladen, Verbrauchermarkt, Supermarkt, SBGeschäft, Discounter, Fachmarkt, Fachdiscounter etc., und durch bestimmte Ausprägungen von Merkmalen
gekennzeichnet.
• sekundären stationären Betriebsformen des Handels, im Einzelhandel etwa Einkaufszentrum (arrondierende
Geschäfte), Ladenpassage (agglomerierte Geschäfte/überdacht), Factory outlet-Center. Sie kommen durch die
räumliche Zusammenfassung primärer Betriebsformen zustande.
• primären, nicht-stationären Betriebsformen wie Universalversandhandel, Fachversandhandel, InternetVersandhandel, mobiler Handel (Wanderhandel, Verkaufswagen) etc. Sie sind eigenständige Betriebsformen,
welche die Sonderform des Distanzprinzips nutzen.
• sekundären, nicht-stationären Betriebsformen. Sie kommen durch organisatorische Zusammenfassung primärer
Betriebsformen zustande wie Freiwillige Ketten oder Einkaufsverbünde zwischen Groß- und Einzelhandel,
Genossenschaften etc.
Sonderabsatzformen betreffen vielfältige Ausgestaltungen, so z.B. Factory outlets, Clubsysteme, Hausbesuche, Home parties,
Sammelbestellungen, Nebenverkaufsstellen, Automatenverkauf, Impulshandel, Katalogschauraum, landwirtschaftliche
Direktvermarktung.
Diese Betriebsformen unterliegen einem stetigen Wandel (Dynamik der Handelsbetriebsformen), wobei sich im
Wesentlichen eine Polarisierung in Trading up (zum Erlebnishandel) einerseits oder Trading down (zum Versorgungshandel)
andererseits ergibt. Trading up bedeutet Imagedominanz durch Verbesserung der betriebsindividuellen Leistungsstandards
bei Sortiment, Personal, Ausstattung, Zusatzleistung etc. Trading down bedeutet Preisdominanz durch Senkung der Kosten
und Spannen. Beide Gruppen sind parallel am Markt erfolgreich tätig, nur werden sie von Nachfragern für abweichende
Einkaufsakte genutzt. Nicht erfolgreich ist hingegen die unentschiedene Position dazwischen (wie sie etwa Warenhäuser
einnehmen).
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Marketing Management
Marketing-Instrumentarium
5.4.4 Absatzhelfer
Absatzmittler sind immer in eigenem Namen und auf eigene Rechnung aktiv, akquisitorische Absatzhelfer sind hingegen
in fremdem Namen und auf fremde Rechnung (Handelsvertreter) oder in eigenem Namen und auf fremde Rechnung
(Kommissionär) tätig.
Handelsvertreter können nach ihrer Ermächtigung zum Abschluss als Vermittlungs- oder Abschlussvertreter, der
Zahl ihrer Vertretungen als Einfirmen- oder Mehrfirmenvertreter, dem Umfang ihrer Rechte als Allein-, Bezirks- oder
Generalvertreter, ihrer Berufsausübung als hauptberufliche/nebenberufliche Vertreter und ihrer Stellung im Absatzkanal auf
der Großhandels- oder Einzelhandelsstufe unterschieden werden. Die Handelsvertreterbeziehung ist durch umfangreiche
gegenseitige Rechte und Pflichten gekennzeichnet.
Kommissionäre erhalten eine Provision auf von ihnen ausgeführte Leistungen, sie werden dabei im Außenverhältnis
immer Vertragspartner ihrer Kunden. Sie übernehmen außerdem die Lagerhaltung kommissionierter Waren.
Handelsmakler stellen nur den fallweisen Kontakt zwischen Kauf- und Verkaufsinteressenten her, sind also nicht wie
Handelsvertreter und Kommissionäre dauervertraglich oder in den Warenfluss eingebunden. Sie werden durch Courtage
entgolten.
Bei logistischen Absatzhelfern handelt es sich um Spediteure, sie übernehmen es gewerbsmäßig, in eigenem Namen
und für fremde Rechnung Güter durch Dritte zu versenden, Frachtführer, sie übernehmen gewerbsmäßig selbst die
Beförderung von Gütern und Lagerhalter, sie sind für Qualitäts- und Quantitätserhalt während der Zeitüberbrückung
verantwortlich. Jeweils ergeben sich wiederum umfangreiche Rechte und Pflichten.
Leistungsergänzende Absatzhelfer helfen bei der Finanzierung (z.B. Kreditanstalten), der Absicherung (z.B. Versicherungen),
der Information (z.B. Auskunfteien) und der Beratung (z.B. Werbeagenturen), sie sind nicht unmittelbar in den Warenfluss
eingeschaltet, aber dennoch in ihren Leistungen unverzichtbar.
5.4.5 Konzentration im Absatzkanal
Der Absatzkanal ist durch einen außerordentlich hohen Grad an Konzentration sowohl auf der Herstellerstufe als auch
auf den Handelsstufen gekennzeichnet. Aus der beiderseitigen Angebots- bzw. Nachfragemacht ergeben sich vielfältige
Konfliktpotenziale zwischen Hersteller und Handel in allen Bereichen (Angebot, Preis, Werbung, Verkauf, Strategie).
Die Absatzkanalführerschaft ist dabei zunehmend auf die Handelsstufe übergegangen, weil diese als Inhaber des für
Hersteller in vielen Bereichen unverzichtbaren Regalplatzes den Engpasssektor darstellt. Hinzu kommt eine erhebliche
Regalplatzknappheit, weil das Produktangebot schneller wächst als die Handelsfläche. Ursachen dafür liegen sowohl im
Konsumenten- als auch im Hersteller- und Händlerbereich.
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Marketing Management
Marketing-Instrumentarium
Zur Überwindung dieses Engpasses stellen sich mehrere Reaktionsalternativen, im Einzelnen die Substitution der Pipeline,
die Erweiterung der Pipeline, die Vergrößerung des eigenen Anteils an der Pipeline, die Vergrößerung des Durchmessers
der Pipeline, die Verringerung des Flusswiderstands innerhalb der Pipeline, die Druckerzeugung in die Pipeline hinein,
die Sogerzeugung aus der Pipeline heraus oder der Aufbau einer eigenen Pipeline (Direktabsatz).
5.4.6 Kontraktmarketing
Ein probater Ausweg aus den Konflikten im Absatzkanal sind vertikale Kooperationen von Hersteller und Handel im
Rahmen des Kontraktmarketing. Zu denken ist an mehrere Ausprägungen.
Die Abstimmung mit der Handelsstufe kann über Rahmenvereinbarung oder herstellergestützten Mittelstandskreis
erfolgen. Dabei handelt es sich um eher schwache Formen der Kooperation.
Die Raumvermietungsgeschäfte des Handels erfolgen als Shop in the shop-Systeme (Untervermietung von Geschäftsfläche
am Handelsplatz), Store in the store-Systeme (Untervermietung einer kompletten Abteilung am Handelsplatz), Rack
jobber (Untervermietung von Regalen am Handelsplatz) oder Konzessionssysteme (Untervermietung im Rahmen von
Gemeinschaftswarenhäusern).
Die Warenvermittlungsgeschäfte des Handels erfolgen über Handelsvertretersysteme (als Agenten) oder
Kommissionärssysteme.
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Marketing Management
Marketing-Instrumentarium
Und die dauervertraglichen Warenverkaufsgeschäfte des Handels erfolgen über Depotsysteme oder Lizenzsysteme wie
z.B. Franchising oder Vertragshändler. Franchising ist ein kooperativ organisiertes Absatzsystem rechtlich selbstständig
bleibender Unternehmen auf Basis eines vertraglichen Dauerschuldverhältnisses. Dieses System tritt am Markt einheitlich
auf und ist durch ein arbeitsteiliges Leistungsprogramm der Systempartner geprägt sowie durch ein Weisungs- und
Kontrollsystem zur Sicherung des systemkonformen Verhaltens. Vertragshändler sind rechtlich selbstständig bleibende
Absatzmittler, die jedoch durch ein Dauerschuldverhältnis (Rahmenvertrag mit einzelvertraglichen Sukzessivlieferungen)
sehr eng in das Herstellerkonzept eingebunden sind. Bei beiden handelt es sich um sehr starke Formen der Kooperation.
Dies ist immer dann möglich, wenn die Attraktivität des Systemgebers ausreicht, die Systemnehmer zum Verzicht auf
Dispositionsfreiheit zu veranlassen.
5.4.7 Supply chain management
Geschlossene Waren-Wirtschafts-Systeme (GWWS) bilden intern wie auch absatzstufenübergreifend computergestützt
alle Warenbewegungsdaten ab. Geschlossen sind Waren-Wirtschafts-Systeme dann, wenn sie den kompletten Warenfluss
vom Wareneingang über die Bestellung und Lagerung bis zum Warenausgang abbilden. Stufenübergreifend sind sie, wenn
sie nicht nur eine Stufe der Wertschöpfungskette umfassen, sondern, meist rückwärtsgerichtet, mehrere.
Auf Basis dieser Daten können Handelserfolgskennziffern ausgewiesen werden. Dabei handelt es sich um die Direkte
Produkt-Profitabilität (DPP), die dem Deckungsbeitrag bei der DBR mit relativen Einzelkosten entspricht, und die
Direkte Produkt-Rentabilität (DPR), die dem ROI bezogen auf ein Produkt entspricht. Beide Werte werden genutzt, um
den Engpass Regalplatz zu optimieren. Dazu wird in Regalspiegeln die ertragsmaximale Sortierung in einer Warengruppe
(Category) unter Einhaltung von Restriktionen ausgewiesen. Durch Vergleich mit der tatsächlichen Sortierung ergeben
sich Handlungskonsequenzen für die Warenplatzierung aller Artikel.
Zunehmend wird jedoch eine stufenübergreifende Zusammenarbeit von Hersteller und Handel für erforderlich gehalten,
um eine Win-Win-Situation im Absatzkanal herbeizuführen. Ein Instrument dazu ist Efficient consumer response (ECR),
das eine Fokussierung auf den Endkunden als Wertschöpfer zum Inhalt hat. Ziel ist die unmittelbare Reaktion auf
Nachfragerwünsche zur Maximierung der Markterlöse bei gleichzeitiger Minimierung der Bestände/Durchlaufzeiten im
Absatzkanal zur Minimierung der Kapitalbindung. Dazu werden zwei Prinzipien angewendet, das angebotsseitige Supply
chain management (SCM) durch Efficient replenishment (ER) sowie das nachfrageseitige Category management (CM)
durch Efficient store assortment (ESA), Efficient promotion (EP), Efficient product introduction (EPI). Bei ER handelt es
sich um logistikbasierte Aktivitäten, um Ineffizienzen im Waren- und Informationsfluss zu beseitigen. Vorbild ist dabei das
Kanban-Prinzip aus der Produktion. Bei ESA steht das Space management am POS (Regaloptimierung) im Vordergrund,
wie es anhand von Handelserfolgskennziffern erfolgt. EP soll Ineffizienzen bei Verkaufsförderungsmaßnahmen beheben.
Und EPI soll die Erfolgsquote bei teuren Produkteinführungen verbessern. Zur praktischen Durchführung sind eine
Reihe von informationstechnischen und organisatorischen Vorkehrungen zu treffen und einzuhalten. Dieses Feedback
soll durch eine Vorsteuerung ergänzt werden, die im Rahmen des Collaborative planning, forecasting, replenishment
(CPFR) stattfindet.
Bei der Ladenorganisation geht es um die Aufteilung der Geschäftsfläche am Handelsplatz und den Ausweis von
Vorzugsplätzen innerhalb eines Regals und innerhalb des Ladenlayouts. Darüber bestehen fundierte, breit angewendete
Erkenntnisse.
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Marketing Management
Marketing-Instrumentarium
5.4.8 Marketinglogistik
Logistik als physische Distribution betrifft die Raum-(Transport) und Zeitüberbrückung (Lagerung) für Waren/Dienste
und ist angesichts der Proliferation der Programme und der Internationalisierung der Märkte von allerhöchster Bedeutung,
denn der Absatzerfolg ist entscheidend von der physischen Verfügbarkeit des Angebots abhängig. Dabei besteht ein
Zielkonflikt zwischen dem Serviceniveau als Output des Marketinglogistiksystems einerseits und dem Serviceaufwand
als dessen Input andererseits. Ziel der Logistik ist es, die richtige Menge der richtigen Warenart im richtigen Zustand
am richtigen Ort zur richtigen Zeit bereitzustellen. Dabei gerät zunehmend auch die Gestaltung der Redistribution bei
Verpackungen/Packungen, Altgeräten, Produktrückrufen, Kaufrücktritten etc. in den Blickpunkt des Interesses.
Hinsichtlich der Raumüberbrückung sind innerhalb des Marketing im Einzelnen die Transportmittelwahl (Schiff, Eisenbahn,
Lkw, Flugzeug) und der Transportmittelbetrieb bedeutsam (Eigen-/Fremdbetrieb). Anhand der unterschiedlichen fixen
und variablen Kosten der Transportmittel bzw. der Lagerfacilitäten kann ein quantitativer Zusammenhang zwischen
diesen und der Versand- bzw. Lagermenge hergestellt werden. Hinzu kommen vielfältige qualitative Aspekte der
Transportmittelwahl-Entscheidung.
Hinsichtlich der Zeitüberbrückung sind die Wahl des Lagerstandorts (zentral/dezentral) und der Lagerbetrieb (Eigen-/
Fremdbetrieb) bedeutsam. Da Zeit ein immer wichtigerer Wettbewerbsfaktor ist, ist die Standortwahl von elementarer
Bedeutung.
Ebenso wie es einen Absatzdistributionskanal gibt, gibt es auch eine Redistributionskanal für die Umkehrung des Waren(und evtl. auch Geld-)flusses. Dieser kann im Hol- oder Bringprinzip angelegt sein sowie eigengestaltet oder fremdgestaltet.
5.4.9 Verkaufspolitik
Die Verkaufspolitik befasst sich mit dem konkreten Absatzvollzug im Marketing. Herstellerseitig kann dieser durch
unternehmenseigene Organe im internen Direktabsatz oder durch unternehmensfremde Absatzhelfer im externen
Direktabsatz erfolgen. In beiden Fällen sind zwischengeschaltete Absatzmittler im Absatzkanal ausgeschaltet. Diese
Disintermediation entspricht einem wesentlichen Trend im Verkauf. Dies drückt sich auch im e-Commerce aus.
Eine wichtige Entscheidung bei beiden Alternativen betrifft die zwischen angestellten Reisenden und freien Handelsvertretern.
Dafür sind qualitative und quantitative Aspekte bedeutsam, vor allem Leistungsfähigkeiten und Leistungswilligkeiten bzw.
Entgelte (Fixum, Provision, Prämie). Verkäufer nehmen dabei allgemein vielfältige Aufgaben wahr und werden vorwiegend über
die Größe Deckungsbeitrag gesteuert, denkbar sind aber auch Absatz, Umsatz, Gewinn, Neukundengewinnung, Cross selling etc.
Die Verkaufsförderung betrifft Maßnahmen zur punktuellen Aktivierung von Zielpersonen zum Zwecke der Erreichung
von Absatzerfolg. Bei den Zielpersonen handelt es sich um die eigene Vertriebsmannschaft, die Absatzmittler im Rein- und
Rausverkauf sowie die Endabnehmer. Bei den Maßnahmen handelt es sich um solche zur Aufmerksamkeitserzielung und
Kontaktherstellung, zur Interesseweckung und zur Motivation sowie zur Handlungsauslösung und zur Umsetzung des Kaufakts.
Durch die punktuelle Anlage und den Zweck als Absatzerfolg grenzt sich die Verkaufsförderung von anderen Maßnahmen ab.
Marktveranstaltungen dienen der bewussten Zusammenführung von Angebot und Nachfrage zum Zweck des
Kaufabschlusses (Auftragseinholung). Je nach Anlage der Marktveranstaltung werden Börsen, Messen, Märkte (Marts)
und Musterungen unterschieden. Diese sind durch mehr oder minder ausgeprägte Regelungen gekennzeichnet.
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Marketing Management
Kundenmanagement im Marketing
6 Kundenmanagement im Marketing
Das Kundenmanagement rückt immer mehr in den Mittelpunkt aller Marketingaktivitäten. Dabei kann es sich um
die Kundennähe als Anbieterverhalten oder die Kundenbindung als Nachfragerverhalten handeln, wobei Letzteres auf
emotionale (Präferenz, Gewohnheit) oder faktische Bindungsursachen (technisch, ökonomisch, rechtlich) zurückzuführen
ist. Das Kundenmanagement wird dabei als Kreislauf aus Kundengewinnung, Kundenpflege, Kundenentwicklung und
Kundenrückgewinnung (im Falle der Abwanderung) angesehen. Ziel ist die Erreichung einer Kundenleiter, wozu gerade
Aktivitäten im Nachkaufbereich erforderlich sind (z.B. Kundenkontaktprogramme).
Entscheidende Größe für die Kundenbindung ist nach verbreiteter Ansicht die Kundenzufriedenheit. Hier gilt es,
Lücken zwischen den Erwartungen der Kunden vor der Transaktion und deren Erlebnis bei oder nach der Transaktion
zu verhindern. Als häufigste Erklärung für die Kundenzufriedenheit wird das C-D-Paradigma angeführt, wonach
Zufriedenheit dann vorliegt, wenn das Erlebnis von Kunden bei/nach der Transaktion mindestens deren Vorab-Erwartung
an sie entspricht. Problematisch ist, dass obgleich die Kundenzufriedenheit von so immenser Bedeutung ist, ihre Messung
sich als schwierig herausstellt. Es handelt sich nämlich um eine rein subjektive Einstellung, der durch objektive Kriterien wie
Umsatz, Marktanteil, Loyalitäts- oder Eroberungsrate nicht angemessen entsprochen werden kann. Auch sind Meinungen
Dritter (Expertenbeobachtungen oder Scheinkäufer-Erfahrungen) nur von begrenzter Aussagekraft.
Vielmehr ist es erforderlich, für Verzerrungen anfällige subjektive Messansätze vorzusehen. Zu denken ist dabei an
Verfahren, die an Kundenkontaktsituationen (Ereignissen) festmachen, wie die Problementdeckungsmethode (PDM),
die Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme (FRAP), die sequentielle Ereignismessung (mit Hilfe von Blueprints) oder
die Kritische Ereignismessung (CIT). Eine andere Verfahrensgruppe setzt demgegenüber bei Transaktionsmerkmalen an,
so durch Verfahren des Globalen Qualitätsurteils, der Einstellungsmessung oder der Fokusgruppendiskussion. Sowie bei
Detailbefragungen, Diskrepanzenmessungen (Servqual), Vignette-Methode (CA), qualitätskritischen Merkmalen oder
Kundenmonitoren. Internen Zwecken dient der Einsatz mitarbeiterbezogener Ansätze.
Gleichermaßen wie die Zufriedenheit ist die Kundenunzufriedenheit, wie sie sich in Beschwerden und Reklamationen
ausdrückt, von hoher Relevanz. Während der Gestaltungsspielraum bei Reklamationen (im Zweifel juristisch durchsetzbar)
begrenzt ist, ergeben sich beim Beschwerdemanagement große Spielräume. Dazu ist zunächst zwischen aktiven
Beschwerdern, Nichtbeschwerdern und Querulanten zu unterscheiden. Im Zuge des Beschwerdemanagement ergeben
sich dann die Stellgrößen der Beschwerdeannahme, der Beschwerdebearbeitung und der Beschwerdeauswertung. Dabei
sind vielfältige Einzelmaßnahmen denkbar und werden in der Praxis auch bereits breit angewendet. Ziel ist jeweils die
Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit.
In dem Maße wie dies gelingt, wird es für den Anbieter möglich, den in jedem Kunden verkörperten Kundenwert
zu materialisieren. Unter Kundenwert versteht man den Überschuss des Kundenertrags gegenüber dem zu seiner
Gewinnung, Haltung, Bedienung und ggfs. Reaktivierung erforderlichen Aufwand. Als Zielgrößen kommen dafür
Umsatz, Gewinn oder Deckungsbeitrag in Betracht. Meist wird der Kundenwert in eindimensionalen (z.B. RFMR)
oder zweidimensionalen Einteilungsverfahren (z.B. ABC-Analyse) positioniert, um an der Position der Kunden Art
und Niveau ihrer Betreuungsaktivitäten (Ressourceneinsatz) festzumachen. Problematisch ist, dass es sich dabei im
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Marketing Management
Kundenmanagement im Marketing
Wesentlichen um eine Vergangenheits- bestenfalls Gegenwartsbetrachtung (statisch) handelt. Daher ist es erforderlich,
den Kundenwert (dynamisch) auf den gesamten Lebenszyklus der Kundenbeziehung zu basieren. Dies führt zum
Kundenlebenszeitwert (CLTV). Dabei werden Aufwendungen in und Erträge aus einem Kunden auf der Zeitachse
relativiert und auf einen gemeinsamen Entscheidungszeitpunkt bezogen. Als Rechenverfahren wird dazu meist die
Kapitalwertmethode eingesetzt, die Aufwendungen/Erträge der Vergangenheit aufzinst und Aufwendungen/Erträge
der Zukunft abzinst. Methodische Fragen beziehen sich dabei auf die Wahl des Zinssatzs, den Prognosezeitraum, das
Prognoseverfahren, die Preisniveauentwicklung etc. Jedenfalls entsteht wiederum ein Kundenwert, der sich aus aktuellem
Geschäftsumfang, Geschäftsausweitungs-Potenzial (Cross selling, Up selling, Wallet sizing), Weiterempfehlungsnutzen
(Referenz) und Informationsvorsprung (Kooperation) zusammensetzt. Entsprechend können Kunden nach Wertigkeiten
eingeteilt werden. Maßnahmen zur Erhöhung des Kundenwerts beziehen sich auf die Senkung der Einzahlungen in
Kunden (Aufwand) oder die Steigerung der Auszahlungen von Kunden (Ertrag). Anderweitig nicht-profitable Kunden
müssen notgedrungen ausgegrenzt werden.
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Marketing Management
Spezielles Marketing
7 Spezielles Marketing
7.1 Industrielles Marketing
Industrielles Marketing (auch Investitionsgütermarketing, Industriegütermarketing, Business to business-Marketing
oder Technischer Vertrieb genannt) befasst sich mit der gewerblichen Vermarktung ebenfalls gewerblich genutzter
(Sach- und Dienst-)Leistungen auf dem Produzentenmarkt. Dieser ist durch zahlreiche Besonderheiten gegenüber
Konsumentenmärkten charakterisiert. Die Geschäftsarten lassen sich im Einzelnen in folgende Bereiche einteilen.
Das Rohstoffgeschäft bezieht sich auf die Vermarktung unverarbeiteter Urprodukte (Anbau-/Abbauwaren) sowie von
Einsatzstoffen auf geringem Verarbeitungsniveau (Hilfs- und Betriebsstoffe). Wegen des hohen Grads an Standardisierung
der Rohstoffe ist die Ausbildung eines akquisitorischen Potenzial dort ausgesprochen schwierig.
Das Systemgeschäft bezieht sich auf die Vermarktung von Leistungen (Komponenten/Teilsysteme), die untereinander in
einem Kaufverbund stehen, d.h. der Initialkauf determiniert Folgekäufe. Sofern es sich dabei um geschlossene (proprietäre)
Systeme handelt, haben Folgekäufe anbietertreu zu erfolgen, sofern es sich um offene Systeme handelt, haben sie zumindest
systemtreu zu erfolgen. Ein Stand alone-System ist alleine funktionsfähig, ein Kritische Masse-System bedarf zu seinem
Erfolg einer gewissen Mindestmarktverbreitung der Komponenten, und ein Verkettungssystem besteht seinerseits aus
verschiedenartigen Teilsystemen.
Im Anlagengeschäft hat sich eine Sichtweise in Kauf- bzw. Verkaufsphasen durchgesetzt. Dabei werden die
Voranfragephase, die Anfragephase, die Angebotserstellungsphase, die Kundenverhandlungsphase sowie die Abwicklungsund Gewährleistungsphase unterschieden. Das Anlagengeschäft wird im Allgemeinen als am typischsten für das
industrielle Marketing empfunden.
Das Produktgeschäft bezieht sich auf Komponenten (Einzelteile, Baugruppen) und Aggregate (allein funktionsfähig), die
in Massen-, Serien- oder Sortenfertigung hergestellt und daher konsumgüterähnlich vermarktet werden können. Weitere
Geschäftsarten betreffen das Immobiliengeschäft und das Energiegeschäft.
7.2 Dienstleistungsmarketing
Dienstleistungsmarketing befasst sich mit dem Angebot marktfähiger Verrichtungen bei Kunden. Wegen der extremen Vielfalt
von Dienstleistungen gibt es noch keine einheitliche Definition. Ansätze beziehen sich derzeit auf die Negativabgrenzung
zu Sachleistungen, die Beispielaufzählung, Leistungsprozesse, Leistungergebnisse und Leistungspotenziale sowie die
Kombination dieser Merkmale.
Einigkeit besteht jedoch über die Kennzeichen von Dienstleistungen, ihre Immaterialität und ihre Notwendigkeit
zur Kundenintegration. Aus der Immaterialität folgen die betriebswirtschaftlich erheblichen Restriktionen der
Nichtlagerfähigkeit und der Nichttransportfähigkeit von Dienstleistungen, die freilich durch Veredelung (Anrechtsbelege,
Übertragung) teilweise überwunden werden können.
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82
Marketing Management
Spezielles Marketing
Aus der Kundenintegration folgt die Individualität und die mangelnde Qualitätsstandardisierung von Dienstleistungen,
die durch Marktsegmentierung teilweise überwunden werden können.
Es gibt primäre, sachleistungsunverbundene Dienstleistungen und sekundäre, sach- bzw. dienstleistungsverbundene
Kundendienste. Am Markt besteht ein starker Trend zur Automatisierung von Dienstleistungen, d.h. statt Menschen
leisten Maschinen, und zur Externalisierung von Dienstleistungen, d.h. statt des Anbieters leistet der Nachfrager.
Neben der Vermarktung liegen Herausforderungen im Dienstleistungsmanagement in der Produktion durch
weitgehend starre Kapazitäten und im Personalwesen infolge der Verkörperung vieler Services durch Menschen. In
der Produktion geht es um die Anpassung einer ursprünglich schwankenden Nachfrage an starre Angebotskapazitäten
(z.B. durch zeitliche Preisdifferenzierung/Yield management) oder die Flexibilisierung der starren Kapazitäten gemäß
der schwankenden Nachfrage (z.B. durch Teilzeitbeschäftigung/Überstunden). Im Personalwesen geht es um die
Identifizierung des Personalbedarfs, die Beschaffung serviceorientierten Personals, den adäquaten Personaleinsatz und
eine serviceleistungsorientierte Personalentlohnung.
7.3 Erweiterter Geltungsbereich des Marketing
Der Marketingbegriff ist im Zeitablauf in seiner Gültigkeit erheblich ausgeweitet worden. Dabei können zwei Dimensionen
unterschieden werden. Broadening the concept of marketing bedeutet die Erweiterung der einschlägigen Erkenntnisse aus
der Gewinnerzielung auf „nicht-kommerzielle“ Bereiche, also Non profit-(NPO‑) und Non business-(NBO‑)Betriebe oder
Nichtabgeleitete (originäre und Nicht‑)Betriebe. Es bezieht sich damit auf die Institutionen des Marketing. Deepening the
concept of marketing bedeutet die Berücksichtigung externaler Aspekte im Marketing, vor allem humanistischer, ethischmoralischer und ökologischer Bedingungen, zusätzlich zur Gewinnerzielung. Es bezieht sich damit auf die Erweiterung
der gesellschaftlichen Verantwortung des Marketing.
Im Rahmen des Broadening bezieht sich das Marketing öffentlicher Betriebe auf nicht-abgeleitete Betriebe (Haushalte,
Einzelpersonen, Personengruppen), das Marketing öffentlicher Verwaltungen und Vereinigungen, das Marketing
gemeinwirtschaftlicher Betriebe sowie das Marketing gemischtöffentlicher und gemischtwirtschaftlicher Unternehmen.
Das Marketing von Haushalten und Personen/-gruppen steht als Ego-Marketing noch am Anfang der Entwicklung.
Öffentliche Verwaltungen und Vereinigungen sind in öffentlichen Haushalten kameralistisch (EinnahmeüberschussPrinzip) eingebunden, sodass der Spielraum für Marketingaktivitäten sehr begrenzt bleibt, wenngleich hier ernsthafte
Ansätze zu beobachten sind. Gemeinwirtschaftliche Betriebe wie Körperschaften, Anstalten etc. stellen Kollektivgüter
oder öffentliche Individualgüter bereit und sind damit ebenfalls erwerbswirtschaftlichen Überlegungen gering zugeneigt,
zumal sie meist eine monopolistische oder zumindest teilmonopolistische Marktstellung innehaben.
Gemischtöffentliche und gemischtwirtschaftliche Unternehmen weisen einen mehr oder minder hohen Eigentumsanteil der
öffentlichen Hand auf und befinden sich damit in einem stetigen Zwiespalt zwischen gemein- und erwerbswirtschaftlicher
Ausrichtung.
Unter Social marketing versteht man das Marketing für ideelle Belange. Es ist naturgemäß durch vielfältige Besonderheiten
gekennzeichnet.
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Marketing Management
Spezielles Marketing
Im Rahmen des Deepening sind vor allem die ethisch-moralisch verpflichtende Marketingkonzeption (Human concept),
die Konzeption der freiwilligen Einengung des privatwirtschaftlichen Marketingspielraums um Verantwortlichkeit für
die Gesellschaft (Corporate citizenship/CSR) und in starkem Maße das ökologische Marketing als Anforderung der
Nachhaltigkeit an alle Marketingmaßnahmen zu nennen. Diese Bereiche sind zwar erst spät vom Marketing entdeckt
worden, jedoch von nicht zu unterschätzender Bedeutung.
7.4 Handelsmarketing
Das Handelsmarketing ist das Marketing der Wiederverkäufer. Dafür stehen diesen die Instrumente des Profilmarketing
zur Verfügung, vor allem die Sortimentspolitik und der Handelsplatzauftritt. Unter Sortiment versteht man die Gesamtheit
der von einem Händler angebotenen Artikel. Das Sortiment kann, analog zum Programm des Herstellers, in seiner Breite
und Tiefe gestaltet und verändert (erweitert/gekürzt) werden. Von besonderer Bedeutung ist jedoch der Verbund der
Artikel des Sortiments untereinander. Der Handelsplatzauftritt bezieht sich auf die Ladenfront, die Schaufenstergestaltung,
den Verkaufsinnenraum und die Anbringung von POS-Werbemitteln. Dies wird gemeinhin unter dem Begriff Visual
merchandising zusammengefasst.
7.5 Beschaffungsmarketing
Das Beschaffungsmarketing wurde lange Zeit als bloße Umkehrung des Absatzmarketing aufgefasst (Reverse marketing).
Tatsächlich stellen sich jedoch andere Anforderungen. Allerdings ist die Anwendung real gering, da sie nur bei
(aus Sicht des Abnehmers seltenen) Verkäufermarktsituationen sinnvoll ist. Von zentraler Bedeutung sind dabei die
Beschaffungsstrategien als Single sourcing/Dual sourcing/Multiple sourcing nach der Anzahl der Lieferquellen, Global
sourcing/Local sourcing nach dem berücksichtigten Lieferraum oder Modular sourcing nach der Stellung in der
Lieferantenhierarchie (First/Second/Third tiers).
7.6 Internationales Marketing
Im Internationalen Marketing geht es primär um die Marktwahl, die beabsichtigte Marktführung und den Markteintritt.
Für die Marktwahl ist die Nutzung der umfangreichen Informationsquellen unerlässlich, die vor allem die Risiken
der Auslandsmarktbearbeitung eingrenzen sollen. Die Marktführung kann über alle/mehrere Märkte generalisiert
(ethno-, regio-, geozentral) oder aber länderindividuell (polyzentral) erfolgen. Der Markteintritt schließlich erfolgt,
meist konsekutiv, im Außenhandel, durch vertragliche Bindung und durch Direktinvestition. Der Außenhandel kann
sich durch direkten oder indirekten Export, häufig auch mittels Kompensationsgeschäft, durch Veredelungsverkehr
oder Transitverkehr vollziehen. Die vertragliche Bindung basiert auf Lizenzen für Vertrieb, Produktion, Know-how
oder System und Kooperationen (insb. Strategischen Allianzen) mit ausländischen Partnern. Und die Direktinvestition
erfolgt durch Alleingründung, Beteiligung an einem/Übernahme eines bestehenden Unternehmens oder Gründung eines
Gemeinschaftsunternehmen (Joint venture).
7.7 Internes Marketing
Das Interne Marketing bedeutet die Übertragung von auf externe Märkte gerichteten Überzeugungen auf interne betriebliche
Strukturen. Es bezieht sich auf das Marketing interner Leistungen zwischen liefernden und abnehmenden Abteilungen,
das kooperations-interne Marketing bei Unternehmensverbindungen und das kundenorientierte Mitarbeiterverhalten.
Im Unterschied zum Personalmarketing hat es nicht die Zufriedenheit der handelnden Mitarbeiter, sondern die ihrer
exernen Transaktionspartner (Kunden) zum Ziel.
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Marketing Management
Online-Marketing
8 Online-Marketing
Das Online-Marketing ist aus der wachsenden Bedeutung des Internet erklärbar. Dabei handelt es sich um die Nutzung eines
globalen Netzes von virtuell zusammengeschalteten Computern. Dieses arbeitet nach dem Client-Server-Prinzip und bietet
über standardisierte Protokolle verschiedene Dienste an (wie WWW, e-Mail, FTP etc.). Teilnehmer sind im Wesentlichen
Netz-Provider (via Kabel oder Funk), Service-Provider (VANS, für z.B. Kryptografie, Payment) und Inhalte-Provider,
außerdem Endgeräte- und Softwareanbieter (z.B. für Seitenbeschreibungs- und Skriptsprachen, Plug-ins, Browser).
Anbieter nutzen das Internet zu ihrer Präsentation, wobei diese unterschiedlich weitreichend erfolgen kann. Der Einsatz
im Marketing betrifft vor allem folgende Aspekte:
• Suchmaschinen-Marketing. Suchmaschinen haben eine zentrale Bedeutung im WWW, da nur dadurch unter
den Unmengen von Informationen zumindest annähernd die gewünschten gefunden werden können. Diese
Aufgabe übernehmen Suchagenten. Für eine Internet-Präsenz kommt es darauf an, durch diese (originär) gut
gefunden werden zu können. Dem dient die Suchmaschinen-Optimierung. Zugleich kann die Präsenz der
Suchmaschinen-Anbieter für (gekaufte) Werbeplatzierungen genutzt werden. Dem dient die SuchmaschinenWerbung.
• Online-Werbung. Dies betrifft die Schaltung von Displaywerbung in Form von Banners, Interstitials, Pop up ads,
Blow ups, Breaking news, Pop under ads, Skyscrapers, Sticky ads, Superstitials etc. in vielfältigen Formen und
Formaten. Diese können auch unterschiedliche Funktionalitäten übernehmen (Microsites, Nanosite-Banner,
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85
Marketing Management
Online-Marketing
• Affiliate-Marketing. Darunter versteht man die Platzierung eigener Werbung auf affinen Partnerseiten, die von
dort zur Weiterleitung auf die eigene Seite dienen können. Der Affiliate erhält dafür, je nach Abrechnungsart,
eine Provision (Ansicht, Click, Transaktion, Umsatz etc.).
• Couponing. Darunter versteht man das Angebot von Gutscheinen im Internet für preisreduzierte/kostenlose
(reale oder virtuelle) Leistungen. Dies erfreut sich angesichts allgemeiner Schnäppchenmentalität wachsender
Beliebtheit.
• E-Mail-Marketing. Dies betrifft den Versand einmaliger (Stand alone) elektronischer Nachrichten an einen
definierten Verteilerkreis (ansonsten Spamming), der diese abbestellen können muss (Opt out). Sowie
den Versand regelmäßiger elektronischer Nachrichten (Newsletter) an Rezipienten, die damit ausdrücklich
einverstanden sind (Double opt in). Dabei handelt es sich um Push-Dienste.
• Social Media-Marketing. Dies betrifft den Einsatz in den Bereichen Networking (private und berufliche Social
networks), Linking (Social bookmarks, Apps, Ratings, RSS-Feeds), Sharing (Foto, Video, Audio, Podcast, Wiki)
und Blogging (Weblogs, Microblogs). Meist wird dies als Web 2.0 zusammengefasst, dessen Besonderheit im
User generated content durch horizontale Kommunikation unter den Nutzern besteht.
Die Nutzung von Online-Marketing erfolgt vor allem im Marketinginstrumentarium und in der Marktforschung.
Online-Erhebungen können als Befragung (Erhebungsmethode) oder Beobachtung (Erhebungsobjekt) erfolgen. OnlineBefragungen finden als WWW-Befragungen, e-Mail-Befragungen, Newsgroup-Befragungen oder IRC(Chat)-Befragungen
statt. Online-Beobachtungen finden durch WWW-Logfile-Analyse oder themenorientierte Beobachtung statt. Ebenso ist
eine experimentelle Anlage der Befragung oder Beobachtung als Online-Experiment möglich. Online-Erhebungen bieten
vielfältige praktische Vorteile, weisen jedoch auch erhebliche methodische Nachteile auf.
Bei den verschiedenen Online-Auswahlverfahren entstehen erhebliche Stichprobenprobleme (Abgrenzung der
Grundgesamtheit, Ausschluss der Mehrfachteilnahme, Identifizierung der Probanden, Verminderung von Störeinflüssen
etc.). Daher wird oft eine Offline-Rekrutierung gewählt. Dennoch sind die Probleme unübersehbar.
In der Angebotspolitik
ist etwa an die Nutzung zur Ideenfindung durch Crowdsourcing zu denken, Dies nutzt die Vorteile der Schwarmintelligenz
(Wissen der Vielen). Weitere Chancen ergeben sich durch kundenindividuelle Massenfertigung aufgrund einer
maßgeschneiderten, dennoch preisgünstigen Online-Konfiguration oder die rentable Bevorratung auch gering
nachgefragter digitaler Produkte (Long tail business). Digitale Produkte sind als neue Produktklasse entstanden, die vor
allem Dienstleistungen transport- und lagerfähig machen (Veredelung).
In der Gegenleistungspolitik ist vor allem an virtuelle Marktplätze mit dynamischer Preisbildung (englisch, holländisch,
invers, geheim, Vickrey, in Sonderformen etc.). zu denken. Je nach Lage können ein Anbieter und mehrere Nachfrager
bzw. mehrere Anbieter und ein Nachfrager interagieren. Bei 1 : 1-Situationen kommt es zu Preisverhandlungen, bei
n : n-Situationen zu zweiseitigen Börsen als Matching-Systeme. Bei statischer Preisbildung liegen e-Kataloge vor. Der
Computerhandel bezieht sich vornehmlich auf den B-t-b-Bereich, dort auf Hilfs- und Betriebsstoffe, C-Produkte, digitale
Produkte, Commodities, indirekte Produkte, Ersatzteile etc. Die Marktplätze sind ihrer Anlage nach horizontal ausgerichtet
(eine Produktgruppe), vertikal (ein Branchenbedarf), lateral oder fokussiert, sie sind anbieter- oder nachfragergetrieben,
durch Makler oder Mittler organisiert, mit öffentlichem, registriertem, geschlossenem oder nicht-öffentlichem Zugang
sowie einmalig, sich zyklisch oder unregelmäßig wiederholend oder dauerhaft in ihrer Zeitdauer.
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Marketing Management
Online-Marketing
In der Informationspolitik ist an Internet-Werbung zu denken. Sie erfordert konstitutive Entscheide (Domain-Name/
URL, Präsenzgestaltung, Nutzerführung, Funktionalitäten etc.) und erlaubt eine vergleichsweise gute Erfolgsmessung (sitebezogen, werbebezogen, nutzerbezogen), wobei allerdings noch erhebliche Probleme durch Proxy server, Firewall, CacheSpeicher, Vorrats-IP, Offline reader etc. verbleiben. Dennoch sind Nutzerprofile über Cookies, Logfiles, Eingabeprofile etc.
generierbar. Teilnehmer sind gewerbliche (B) und private Nutzer (C), institutionelle (A) und organisationale (E) Nutzer,
die interagieren. In den Mittelpunkt rückt zunehmend die Mobilfunkkommunikation durch größere Displays, schnellere
Netze, stärkere Akkus, schnellere Prozessoren, etablierte Standards etc. Auch hier sind verschiedene Werbeformen
möglich. Dienste umfassen neben der Telefonie vor allem SMS/MMS, WAP, Apps etc. Generische Vorteile sind die ständige
Erreichbarkeit, die genaue Lokalisierung, die sofortige Verbindung und die Personalisierung der Teilnehmer.
In der Verfügbarkeitspolitik ist vor allem an technische Informationslogistik-Standards zu denken (EDI, Protokolle,
Schnittstellen etc.). Die Geschäftsmodelle laufen auf Inhaltepräsentation (z.B. Medieninhalte, Infortainment),
Transaktionsherbeiführung (e-Commerce), Kommunikationsverbindung (Inter-, Extranets) und Informationstransparenz
(Suchmaschinen, Webkataloge) hinaus. Die zugehörigen Erlöse stammen aus Werbeplatzierung, Weiterleitung
bzw. Abschluss (durch Affiliate-Provision), Einzelverkauf und/oder Abonnement, in nicht geringem Maß auch aus
Datenverkauf. Im Rahmen des e-Commerce entstehen verbreitet Mehrkanalabsatzsysteme (MCD). Dazu können eigene
Präsenzen, e-Shop-Systeme (standardkonfiguriert, maßgeschneidert, gemietet oder Open source) oder Portalsysteme zur
Untermiete dienen. Zum Betrieb erforderlich sind eine Produktdatenbank, Administrationsdaten, ein Präsentationssystem,
Empfehlungsdienste, Konfiguratoren etc. Ein geeignetes Bezahlsystem muss zudem Rechts- und Transfersicherheit
gewährleisten. Nach den Handelsobjekten handelt es sich um digitale Inhalte (Content, z.B. Textnachrichten, Musikdateien,
Videostreams), Dienstleistungen (Services, z.B. Suchauftragsergebnisse, Zahlungsauthorisierung, Fulfillment, Kataloge)
oder Waren (Products/e-Commerce i.e.S.). Nach der Interaktion der Beteiligten handelt es sich um indirekte Kontakte über
Intermediäre wie Agenten, Co-Shopper etc. bzw. Makler für Börsen, Malls, Auktionen etc. oder direkte Kontakte zwischen
Anbieter und Nachfrager. Verstärkt tirtt neben dem Desktop-e-Commerce das Mobile-e-Commerce (M-Commerce).
Dafür gibt es derzeit noch verschiedene Datenübertragungsstandards, verschiedene Netze und verschiedene Endgeräte.
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Marketing Management
Literaturhinweise
Literaturhinweise
- Backhaus, Klaus/Schneider, Helmut: Strategisches Marketing, 2. Auflage, Stuttgart 2009
- Bea, Franz Xaver/Haas, Jürgen: Strategisches Management, 5. Auflage, Stuttgart-Jena 2009
- Becker, Jochen: Marketing-Konzeption, 9. Auflage, München 2009
- Benkenstein, Martin: Entscheidungsorientiertes Marketing, Wiesbaden 2001
- Benkenstein, Martin/Ulrich, Sebastian: Strategisches Marketing, 3. Auflage, Stuttgart u.a. 2010
- Berekoven, Ludwig/Eckert, W./Ellenrieder, P.: Marktforschung, 12. Auflage, Wiesbaden 2009
- Berndt, Ralph: Marketingstrategie und Marketingpolitik, 4. Auflage, Berlin 2005
- Bruhn, Manfred: Marketing, 10. Auflage, Wiesbaden 2010
- Busch, Rainer/Dögl, Rudolf/Unger, Fritz: Integriertes Marketing, 3. Auflage, Wiesbaden 2001
- Dillerup, Ralf/Stoi, Roman: Unternehmensführung, 3. Auflage, München 2010
- Eckardt, Gordon H./Hardiman, Marco: Marketing. Grundlagen & Praxis, Göttingen 2010
- Fritz, Wolfgang/von der Oelsnitz, Dietrich: Marketing, 4. Auflage, Stuttgart u.a. 2006
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Marketing Management
Literaturhinweise
- Hermann, Andreas/Homburg, Christian (Hrsg.): Marketingforschung, 2. Auflage, Wiesbaden 2000
- Homburg, Christian/Krohmer, Harley: Marketingmanagement, 3. Auflage, Wiesbaden 2009
- Hüttner, Manfred/Schwarting, Ulf: Grundzüge der Marktforschung, 7. Auflage, München-Wien 2002
- Hungenberg, Harald/Wulf, Torsten: Grundlagen der Unternehmensführung, 4. Auflage, Berlin 2011
- Fantapié-Altobelli, Claudia: Marktforschung, 2. Auflage, Stuttgart 2011
- Fantapié-Altobelli, Claudia/Hoffmann, Sascha: Grundlagen der Marktforschung, Stuttgart 2011
- Jenner, Thomas: Marketing-Planung, 4. Auflage, Stuttgart 2003
- Koch, Jörg: Marktforschung, 5. Auflage, München-Wien 2009
- Kotler, Philip u.a.: Grundlagen des Marketing, 5. Auflage, München u.a. 2010
- Kotler, Philip u.a.: Marketing-Management, 12. Auflage, München u.a. 2007
- Kreutzer, Ralf T.: Praxisorientiertes Marketing, 3. Auflage, Wiesbaden 2010
- Kuß, Alfred: Marketing-Einführung, 3. Auflage, Wiesbaden 2006
- Kuß, Alfred/Eisend, Martin: Marktforschung, 3. Auflage, Wiesbaden 2010
- Macharzina, Klaus/Wolf, Joachim: Unternehmensführung, 7. Auflage, Wiesbaden 2010
- Mattmüller, Roland: Integrativ-prozessuales Marketing, 3. Auflage, Wiesbaden 2006
- Meffert, Heribert/Burmann, Christoph/Kirchgeorg, Manfred: Marketing, 10. Auflage, Wiesbaden 2007
- Müller-Stevens, Günter/Lechner, Christoph: Strategisches Management, 3. Auflage, Stuttgart 2005
- Nieschlag, Robert/Dichtl, Erwin/Hörschgen, Hans: Marketing, 19. Auflage, Berlin 2002
- Olbrich, Rainer: Marketing, 2. Auflage, Berlin u.a. 2006
- Ramme, Iris: Marketing, 3. Auflage, Stuttgart 2009
- Scharf, Andreas/Schubert, Bernd/Hehn, Patrick: Marketing, 4. Auflage, Stuttgart 2009
- Schneider, Willy: Marketing und Käuferverhalten, 3. Auflage, München 2009
- Steinmann, Horst/Schreyöff, Georg/Koch, Jochen: Management, 6. Auflage, Wiesbaden 2005
- Tomczak, Torsten/Kuß, Alfred/Reinecke, Sven: Marketingplanung, 6. Auflage, Wiesbaden 2009
- Weis, Hans Christian: Marketing, 15. Auflage, Ludwigshafen 2009
- Weis, Hans Christian/Steinmetz, Peter: Marktforschung, 8. Auflage, Ludwigshafen 2011
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Über den Autor
Über den Autor
Werner Pepels studierte nach kaufmännischer Berufsausbildung Wirtschaft und Wirtschaftswissenschaften mit
den Abschlüssen Diplom-Betriebswirt und Diplom-Kaufmann. Anschließend war er zwölf Jahre als Key AccountBerater tätig, davon drei Jahre als geschäftsführender Gesellschafter (Partner) in einem der größten deutschen
Marketingberatungsunternehmen. 1989 wurde er zum Professor für Betriebswirtschaftlehre ernannt und ist seither
im Studienschwerpunkt Marketing tätig. Er hat zahlreiche Beiträge zu Themen aus Marketing und Management in
Monografie-, Sammelwerk-, Lexikon- und Aufsatzform veröffentlicht und zählt zu den meistverkauften Fachautoren in
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