Management – Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive

Management – Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive
Strategien und Techniken der Veränderung
by Stähle (BWL Prof. aus Berlin)
1. Veränderungsstrategien
1.1 Überblick
 Porter definiert 7 Arten von Veränderungsstrategien, nach 3 Kriterien:
Wandel-Strategien nach Interventionsebene in der Hierarchie:
o 1. Top Down
o 2. Bottom Up
o 3. From middle both ways
Wandel-Strategien nach dem Grad der Standardisierung der Intervent-Technik:
o 4. Prepackaged Change (vorgeplante, standardisierte Maßnahme wird
eingesetzt, z.B. MbO oder Grid-OE)
o 5. Individualized Change (maßgeschneiderte Programme, die von
konkreten Probl. der Orga ausgehen, z.B. Survey-Feedback Ansatz)
Wandel-Strategien nach der Intensität der Intervention
o 6. Radical Change (radikale Eingriffe mit revolutionärer struktureller
Veränderung)
o 7. Gradual Change (Anpassung der Eingriffe an das Ausmaß, in dem
Orga Wandel verkraftet)
 3 Strategien zur Veränderung sozialer Systeme:
o Empirisch-Rationale Strategien
 Annahme, dass Wandel akzeptiert wird, wenn Vorteile der Änderung klar
o Normativ Reedukative Strategien
 Normen und Werte prägen das Handeln, Handeln wird sich nur ändern,
wenn Einstellung (Normen und Werte) sich schon geändert hat
o Macht- und Zwangsstrategien
 Durchsetzung von Veränderung mit Macht, erwünschtes Verhalten
erzwungen
! Achtung: die reale Machtsituation ist bei allen 3 Strategien zwangsläufig zu beachten
1.2 Empirisch rationale Strategien
 Typisch sind Verfahren der Reorganisation
 Ablauf (oft analog zu Entscheidungsprozessen) in fünf Phasen:
o Problemerkennung und Planung
 Schwachstellen erfassen, ihre Behebung planen
(Technik: z.B. Zielformulierung)
o Erhebung
 vagen Infos über Problem verfeinern, klären welche Aufgaben/
Reorganisationen stehen an
(Technik: z.B. Interview/ Fragebogen)
o Analyse und Problemdiagnose
 wichtig, um zu den eigentlichen Ursachen der Störungen
vorzudringen
(Technik: Aufgaben-/ Informations-/ Kommukiaktionsanalyse)
o Entwicklung und Gestaltungsalternativen
 Vorschläge generieren& diskutieren
Zusammenfassung von Ruth
-1-
(Technik: Kreativitästechniken, Techniken der Aufbau & Ablauforg.)
o Bewertung / Auswahl
 Vorschläge dem Top Management zur Entscheidung vorlegen
(Technik: z.B. Kosten-Wirksamkeitsanalyse, Präsentationstechnik)
 Zum Teil ist es nötig große Projekte in einzelne Projektkomplexe aufzuteilen (z.B.
Vorstudie-Hauptstudie-Einführung, wichtig: ständige Rückkopplung)
 Typisch für diesen Ansatz:
für jede Phase bestimmte Techniken (Abb. Seite 884)
großes Vertrauen auf Methoden und Techniken
1.3 Normativ-reedukative Strategien
 Organisationskultur immer wichtiger, damit werden auch Strategien wichtiger, die dem
geplanten kulturellen Wandel dienen
 Anlehnung an Phasenschema des Wandels von Lewin (1985):
o Unfreezing
o Move
o Freezing
 Auf Lewin aufbauend, Scholz: Phasenmodell des Kulturmanagements
o 1. Auslöser
o 2. Überzeugen des übrigen Managements
o 3. Überzeugen des Middlemanagements
o 4. Analyse der Istkultur
o Festlegen der Sollkultur
o Abweichungsanalyse
 Unfreeze
o Veränderung
 Move
o Stabilisierung
 Freeze
 Zwei Extrempositionen vertreten:
Kulturingenieure (wollen Kultur entwerfen, verändern nach Vorgaben etc.)
Kulturalisten (sehen in Kultur etwas Unantastbares)
 von beidem etwas = Programme der Kurskorrektur (geben Anstoß zu Veränderung
von verkrustetem Routinehandeln)
Phasen der Kurskorrektur
a) Diagnose (syst. Erfassen & Basis der Orientierung erschließen)
b) Beurteilung (Wirklungen der Ist-Kultur abschätzen,
Veränderungsbedüftigkeit)
c) Maßnahmen (Kurskorrektur, Interventionen, Neuorientierung)
 Lewis Vorschlag zur Entwicklung einer starken Orga-Kultur (basiert auf Lerntheorie):
1. Manager als Vorbilder (konform an Normen/ Werte halten)
2. Positive Verstärkung von Konformität (MAs die sich wertkonform verhalten werden
öffentlich belohnt)
3. Kommunikation der Philosophie (schriftl. Verbreitung der Botschaft in ges. Orga)
4. Weiterbildung (längerfristig angelegte Trainingsprogramme)
5. Techniken der Unterstützung (Rekrutierung von MAs mit kulturkonformen Werten,
bauliche Veränderungen etc.)
1.4 Macht- und Zwangstrategien
 Machtkontinuum von Greiner (1967):
Einseit. Machtausübung ----------- gemeins. Machtausübung ---------- delegierte Macht
z.B. Anordnung, Ablösz.B. Gruppenentscheid.-/
z.B. Falldiskussion,
ung, Strukturänderung,
Gruppenproblemlöse-Ansatz
T-Gruppen Ansatz
Bombenwurfstrategie
 Empirische Erkenntnisse: Gemeinsame Machtausübung am erfolgreichsten für effiziente
Wandelprozesse
Zusammenfassung von Ruth
-2-
 Zur Bombenwurfstrategie: heimlich konzipierte Groblösung, in die unvorbereitete Orga
„geworfen“, Überraschungseffekt (lähmt Widerstand), Partizipation ausgeschlossen
o Kritik: radikale Veränderungen stehen gegen alle OEWertvorstellungen, zusätzlich: Verstoß gegen Rechtsvorschriften!
2. Interventionstechniken
2.1 Überblick
 Interventionstechniken = schriftlich dokumentierte Vorgehensweisen eines ext./ int.
Agenten des Wandels (Berater); dienen dazu Veränderungen in der Orga zu initiieren,
voranzutreiben, zu stabilisieren
 Systematisierende Typologie von Lawrence (Lorsch) nach Zielen des Wandels:
Ziele des Wandels
Interventionstechnik
Anteil kog-emot.
Aspekte
Veränderte
z.B. neue Planungsmethoden, neue
Stark kognitiv
Interaktionsstrukturen
Kommunikationskanäle
Veränd. Rollenerwart.
z.B. Weiterbildung, veränd. Arbeitsteil. Eher kognitiv
Veränderte
z.B. neue Belohnungs-/
Kognitiv &
Einstellungen/ Werte
Führungssysteme
Emotional
Veränd. Grundbedüfn.
z.B. neue Selektionskrit., Versetzungen Stark emotilnal
 Leavitts Modell: versteht unter Orga ein komplexes System von Menschen/ Sachen, die
mittels einer best. Struktur bestimmte Aufgaben zu erreichen versuchen
Als Ansatzpunkte für organisatorischen Wandel sind folgende Variablen zu verstehen:
Struktur, Menschen, Technologie, Aufgaben und Organisationskultur
 Ansätze unterscheiden sich je nach Schwerpunkt in kulturelle, strukturelle,
technologische, personale Ansätze (es bestehen hohe Interdependenzen der 4 Variabeln)
 Autor wählt Gliederung in
Techniken auf der Individuumsebene (2.2)
Techniken auf der Gruppenebene (2.3)
Techniken auf der Ebene der Organisationen (2.4)
2.2 Techniken auf der Ebene des Individuums
 Erfasst werden personale und zwischenmenschliche Probleme von Individuen ohne
direkten Bezug zu Problemen der Organisation
 Entscheidend sind: Gefühle/ Probleme “hier und jetzt”
 Weitgehend identisch mit PE Maßnahmen (hier aber mit dem Ziel organisationeller
Veränderungen)
Sensitivity Training
 Gruppendynamischer Ansatz, geht auf Lewin zurück
 „hier und jetzt“ Daten über Verhalten erheben und sofort zurückmelden
 Lernstrategie, die auf Erfahrung aus Gruppenkontakten beruht, die Lernende selbst
gemacht haben
 Lernziele:
Selbstkenntnis, Kennenlernen von Bedingungen die Gruppen fördern/
hemmen, Verständnis der zwischenmenschl. Beziehungen etc.
 Vorgehensweise:
Verhaltensverunsicherung, Änderung, Aneignung neuen
Verhaltens, forschreit. Selbsterkenntnis, Änderung der
Einstellungen, Einüben neuen Verhaltens
 Für Einstellungsänderung wird Lewin bemüht:
o Unfreeze = altes Verhalten in Frage stellen
Zusammenfassung von Ruth
-3-




o Move = Verhalten ändern
o Refreeze = neues Verhalten konsolidieren
Erfolg hängt davon ab, wie sehr die Verhaltensverunsicherung gelungen ist; dazu gut,
wenn Seminar an extern durchgeführt wird (Hotel o.ä.)
Aufgaben des Trainers: der Gruppe Spiegel vorhalten, indem er über seine Gefühle
spricht, soll helfen beim Ausprobieren neuer Verhaltensweisen,
TN wieder auf Realität und Alltag vorbereiten
Empirische Befunde:
- bei einzelnen Individuen durchaus Veränderungen erreichbar
- kritisch: back-home Effekt (Neues wird nicht angewandt)
Mögliche Konsequenzen:
Positiv =
sich als Teil der Gruppe fühlen, Gruppenormen aktiv gestalten, neue
Denkanstösse, Rollenflexibilität, Einsicht
Negativ =
Verlust an Eigenständigkeit und Autonomie, Unterwerfung unter
Gruppenormen, verzerrte Gruppenwahrnehmung, s. manipuliert fühlen
Encounter Gruppen
 Ziel ist individuelles Wachstum und Persönlichkeitsentwicklung
 Methode der „Begegnung mit sich selbst“ (!nur begrenzt als OE-Maßnahme anzusehen)
 Geht auf Rogers zurück
 Encounter Ziele z.B.: Verbesserung Selbstbild/ Offenheit, Ermöglichung von Intimität, ...
 Ablauf in 6 Stufen, erst werden Gefühl weder erkannt noch anerkannt, zum Schluss soll
jeder Gefühle der Gegenwart (und auch Vergangenheit) gefahrlos akzeptieren können
Transaktionsanalyse
 Gruppentherapeutische Methode
 Kind Ich, Eltern Ich, Erwachsenen Ich und deren Kommunikationsschemata
Coaching
 Wendet sich an einzelne Orga-Mitglieder (meist FKs) mit Problemen
 Begriff kommt ursprünglich aus dem Wettkampfsport
 Weitere Formen:
o Personalberatungsdienst eingeführt in USA (wg. Hawthorne Exp.-Ergebnissen)
o Career Counseling
 Coaching = Interaktionsprozess zwischen extern/ intern geschultem Berater und OrgaMitglied
 Ziel: Leistungsvermögen + Zufriedenheit steigern, v.a. über Krisen hinweg
 Krisen a la Piaget: Übergänge von einer Entw.-Stufe auf die nächste ist immer
krisenbehaftet
2.3 Techniken auf der Ebene der Gruppe
 Interventionstechniken, die folgendes betonen:
o Prozesse + Interaktionen in und zwischen Gruppen
 z.B. Prozessberatung, Drittparteien-Intervention, Teamentwicklung
o Inhalte der Gruppenarbeit
 z.B. Lernstatt, Arbeitsstrukturierung etc.
Prozessberatung
 = Bemühungen, Individuen und Gruppen zu helfen, Prozesse und Episoden in der Orga
bewusst wahrzunehmen, zu verstehen, danach zu handeln
 Change Agent = Entwicklungshelfer, der Prozesse teilnehmend beobachtet und der
Gruppe bei der Diagnose hilft, diese aber nicht durchführt
Zusammenfassung von Ruth
-4-
 Beobachtet wird z.B. Kommunikation, Rollen, Problemlöseprozesse
 Prozessberatung in 7 Phasen:
o Erster Kontakt
o Def. der Beziehung (formaler psych. Vertrag)
o Wahl des Interventionsobjektes/ der Arbeitsmethode
o Datensammlung und Diagnose
o Intervention
o Reduzierung des Engagements
o Beendigung der Beziehung
 Es soll kein Abhängigkeitsverhältnis entstehen, Ziel des Prozessberaters ist sich selbst
überflüssig zu machen
Drittparteien Intervention
 Form der Konflikthandhabung: interpersonale Konflikte als Ausgangspunkt für
Veränderungen benutzen
 Walton unterscheidet:
o Sustantive Conflict = sachliche Meinungsverschiedenheit
 kognitive Ansätze zur Klärung
o Emotional Conclict = persönliche Meinungsverschiedenheit
 affektive Ansätze zur Klärung
 Berater sollte ausreichend Kenntisse haben über soziale Prozesse, geringe Macht über das
Schicksal der Betroffenen, starken Einfluss auf Ablauf der Konfrontation, Neutralität
Teamentwicklung
 Dient meist dazu, die Kohäsion einer Gruppe zu steigern
 Mögliche Ziele: Goal-Setting Methode, gegenseitiges Vertrauen aufbauen (interpersonal
method), Klärung von Rollen, Entwicklung nach Grid-Ansatz
 Daneben auch Gruppendiskussionen zu Arbeitsweisen/ Problemlöseverhalten/
Zeiteinteilung etc.
 Für Erfolg ist Unterstützung durch Management nötig!
Intergruppen-Intervention
 Schnittstellen zwischen bestehenden Arbeitsgruppen
 Alle Interventionstechniken sind dann auch auf Gruppen anwendbar
 Ablauf: Gruppe 1 und Gruppe 2 beantworten getrennt 3 Fragen
o Welche Eigenschaften charakteriesieren unsere Gruppe?
o Welche charakterisieren die andere Gruppe?
o Wie glauben wir beschreibt uns die andere Gruppe?
Danach stellt jede Gruppe ihre Ergebnisse vor, die jeweils zuhörende Gruppe macht
Notizen, die Gruppen trennen sich wieder und bearbeiten die Infos indem sie Ursachen
suchen und Unterschiede + Gemeinsamkeiten suchen
Abschließend werden konkrete Aktionen zur Verbesserung geplant
 Fish-Bowl Ansatz: Gruppe A sitzt im inneren Kreis, Gruppe B im äußeren, Gruppe B
erörtert Probleme, die sie mit Gruppe A hat, Gruppe A darf nur zuhören; dann
vertauschte Rollen
 ! Harmonie ist keinesfalls der Idealzustand zwischen Gruppen, gewisse
Unterschiedlichkeit kann sehr funktional sein
Lernstatt
 Lernstatt = kommt von Lernen und Werkstatt
Zusammenfassung von Ruth
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 Bedeutet: Intervention von unten, kognitive Wissensvermittlung (zu Beginn nur
Sprachunterricht)
 Beispiele: bei BMW, Hoechst
 Durchführung: allgemeine Info, Ermittlung des Lernbedarfs, Planung des Ablaufs,
Schulung von Moderatoren, Zusammensetzung der Lerngruppe, Durchführung, Eval.
 Sonderform: Metaplan-Zirkel: treffen sich fünfmal, dabei ist jede Sitzung schon
festgelegt
 Konzepte die sehr ähnlich zu Qualitätszirkeln sind, sofern sie nicht nur auf Lernen
bezogen werden
Arbeitsstrukturierung
 Primär als Mittel der Humanisierung der Arbeit eingesetzt
 Heute aber auch aus ökon. Gründen ein neuer Typ von MA nötig mit verändertem
Qualifikationsprofil
 Arbeitsstrukturierungs-Konzepte wie z.B.:
o Job Enlargement
o Job Rotation
o Job Enrichment
o TAGs
 Implementation von Job Enrichment Programmen (nach Ford 1969) siehe Seite 903
o Phase 1 = Auswahl eines Projektleiters
o Phase 2 = Auswahl einer orga.- internen Kontaktperson
o Phase 3 = Auswahl der anzureichernden Tätigkeiten
(welche Jobs sind orga-weit bedeutsam, welche sind
problematisch und wieso etc.)
o Phase 4 = Workshop für das Management
(Liste der möglichen Anreicherungen der Jobs wird entwickelt,
Soll-Arbeitsinhalte konzipiert)
 Tavistock Institute of Human Relations hat ein Konzept sozio-techn.
Arbeitsstrukturierung entwickelt:
o Stufe 1 = Grobanalyse
 Beschreibung wichtiger Merkmale des Produktionssystems
o Stufe 2 = Arbeitsablaufanalyse
 Beschreibung Input, Transformation / Bearbeitung, Output
o Stufe 3 = Schwachstellenanalyse
 Identifikation von Problemen, die Ursache in Werkstoff/ Produktionsprozess haben
o Stufe 4 = Analyse des sozialen Systems
 Analyse der Orga-struktur, Schwachstellen, Hilfsfunktionen, räuml.
Gegebenheiten, Mobilität, Bedürfnissen des MAs, Identifiktioan von Stellen
mit häufigen Fehlern etc.
o Stufe 5 = Rollenwahrnehmung der MAs
 seperate Einzel- und Gruppeninterviews
o Stufe 6 = Erhaltungs-System
 Identifikation von Problemen, die Ursache im Wartungssystem haben
o Stufe 7 = Versorgungs- und Abnehmersystem
 Identifikation von Problemen, die Ursache im Einkauf/Verkauf haben
o Stufe 8 = Unternehmungspolitik und –planung
 Analyse der mittel/ langfristigen Unternehmenspläne aus das soz. + techn.
System
o Stufe 9 Gestaltungsvorschläge
Zusammenfassung von Ruth
-6-
 Veränderungsvorschläge daraufhin untersucht, welche Produktionsziele und
sozialen Ziele sie enthalten; Ziel sind konsensfähige Gestaltungsvorschläge
2.4 Techniken auf der Ebene der Organisation
Kontingenzansatz
 Lawrence/ Lorsch definieren OE = Übergang einer Organisation von einem gegebenen
Zustand zu einem erwünschten besseren Zustand
 Outside-In Ansatz:
o Erste Ebene = Interaktion zwischen Orga – Umwelt analysieren
o Zweite Ebene = Interaktion zwischen organisat. Subsystemen interpretieren
o Dritte Ebene = optimale Passung zwischen indiv. Bedürfnissen und
Rollenerwartungen der Organisation herstellen
 Intervention nach dem Kontingenzansatz verläuft in 4 eng verbundenen Phasen:
o 1. Diagnose: Mit Interviews Lücke zwischen Ist-Soll aufdecken
o 2. Aktions-Planung: Wahl einer Veränderungsstrategie
o 3. Implementation: Umsetzung der Strategie in die Realtität
o 4. Evaluation: Vergleich der Ergebnisse mit den Zielen und der
Analyse der Abweichungen
 Kritisch: Ansatz hat eher eine formal-strukturanalytische Orientierung, die statisch und
eher ex-post facto ausgerichtet ist
! Frage ob das als OE Technik gewertet werden darf!!
 Stärke des Ansatzes: im diagnostischen Bereich
Survey-Feedback-Ansatz
 = Verfahren der Datensammlung (Survey) und Rückmeldung ausgewerteter Daten
(Feedback) mit standardisierten Fragebögen
 Diskrepanzen zwischen eigener Einschätzung – Gruppeneinschätzung
Ist Wert – Soll Wert
Geben oft Anlass zur Veränderung!
 Organizational improvement Cycle (Likert 1978)
o Entwurf eines Idealmodells (Soll)
o Messung der Ist-Situation
o Abweichungen Ist-Soll, Diagnose der Schwächen-Stärken
o Planung der Veränderungsmaßnahmen
o Durchführung der Veränderung und dann von vorn: erneute Analyse
 Stärken des Ansatzes:
o Äußerst reliables und valides Erhebungsinstrument
o Es liegt auch Datenmaterial zu Vergleichen mit anderen Organisationen vor
 Schwächen:
o Interventionsprozess geht von den bestehenden Verhältnissen aus
o Gefahr von Resignation, wenn Verbesserungsvorschläge nicht umgesetzt werden
o Kann nur eingesetzt werden, wenn entsprechend großer Handlungsspielraum vorliegt
Konfrontationssitzung
 Ähnelt dem Survey Feedback Ansatz, aber: weniger aufwendig!
 = Gruppendiskussion ohne Fragebogenaktion
 7 Phasen Programm:
1. Einstimmung, 2. Infosammlung, 3. Infoaustausch,
Zusammenfassung von Ruth
-7-
4. Prioritäten setzen und Aktionsplanung, 5. Aktionsplanung für
die Gesamtorganisation, 6. Follow-up durch das Top
Management, 7. Diskussion erster Ergebnisse
 Stärken: in kurzer Zeit ein hohes Maß an Problembewusstsein, viele brauchbare
Verbesserungsvorschläge
 Schwächen: kritisch, wenn der Euphorie der gemeinsamen Diskussion keine Taten /
Umsetzungen durch das Management folgen, Schlecht wenn kritisches nicht offen
geäußert werden kann
PE
OE
Grid- Organisationsentwicklung
 Weltweit am häufigsten eingesetzte Methode (zur Veränd.& Entwicklung von Personen)
 Grid-OE Technik integriert stufenweise eine Personal, Team und Orga-Entwicklung
 Ziel: Organisationsweit die 9,9 Philosophie verwirklichen
 Sechs Phasen Programm:
o 1. Grid Laboratorium Seminar
 Manager lernen das Grid-Programm, machen Übungen
o 2. Teamentwicklung
 Einüben des neu gelernten Verhaltens mit Kollegen/Vorgesetzen
o 3. Intergruppenentwicklung
 Verbesserung der Beziehungen zwischen Gruppen die zusammenarbeiten
o 4. Entwicklung eines strategischen Idealmodells
 Aufmerksamkeit weg von Ist hin zu Soll (Idealmodell) der Orga
o 5. Implementation des Idealmodells
 Einleiten und Durchführen von Problemlösungs/ Reorga-Prozessen
o 6. Systematische Kritik
 Nachdem Orga sich stabilisiert hat, wird Erfolg als Differenz zwischen
Vorher-Nachher gemessen
NPI Modell
 1954 in den Niederlanden gegründet: NPI = Nederlands Pedagogisch Instituut
 macht Veränderungsberatung von Unternehmen, Schulen, Krankenhäusern, Behörden
 Leitprinzipien:
- ganzheitliches Menschenbild
- homo mensura Prinzip (der Mensch ist das Maß aller Dinge)
 Gestaltungselemente: Klientensystem, Entwicklungshelfer, Steuergruppe
 Ziel: Annäherung an das Integrationsmodell von Lievegoed
Dazu 5 Phasen – Ablauf:
o Phase der Orientierung (Problembewusstsein schaffen)
o Phase der kogn. Veränderung (Sit.Diagnose, Zukunftskonzeption)
o Phase der expektativen Veränderung (Datenerfassung, Zielkonkret.)
o Phase der intentionalen Veränderung (konkrete Pläne der Veränder.)
o Phase der Realisation (Durchführung der geplanten Veränderungen)
 Weniger standardisiert/ systematisiert als das Grid-Modell
Management by Objectives
 Primäres Ziel: Integration der Ziele der Organisation mit den individuellen Zielen über
einen partizipativen Zielvereinbarungsprozess
 Vorgehen: Vorgesetzter und Untergebener vereinbaren gemeinsame Ziele und
Zielerreichungskriterien
 Kritisch: starke Betonung des Lob-Tadel Systems, Tendenz zur Formalisierung, MbO
wird von oben kontrolliert, Konzentration auf quantifizierbare Aspekte, ind.
Ziele überbewertet (Teamarbeit vernachlässigt)
Zusammenfassung von Ruth
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 Modifikationen, die nötig wären: Zielbildungsprozess als Lernprozess, MbO als
organisationsweiter OE-Prozess, Zielvereinbarung mit Arbeitsgruppen
Systemische Intervention
 Frage, welche Handlungen zu initiieren sind, um das Überleben des Systems zu sichern
 Es geht vor allem um systeminterne Prozesse, weniger um die Umwelt
 Phänomen des Selbsterhaltungstriebes von Systemen, jeder Eingriff von außen schlecht
 Berater = Beobachter, der Handlungen beschreibt
 Anleihen aus der Familientherapie:
o Paradoxe Intervention (Firma in schlechtem Verhalten bestätigt, damit sie es aufgibt)
o Perspektivenwechsel (Reframing: Problem wird aus einem anderen Blickwinkel
betrachtet und so lösbarer)
3. Akteure des Wandels: Berater und Klient
3.1 Interaktionen zwischen Berater und Klientensystem
 Geplanter Wandel bedeutet, dass mindestens beteiligt:




a) Klientensystem
b) Beratersystem
Sie gehen einen Beratungsvertrag ein, ein Beratungssystem entsteht
o Normen und Wertsystem (von Berater und Klient) sollte sich auf der Top Ebene
entsprechen
o Auf unteren Ebenen Alltagstheorien und Erwartungen, die stark von den
Beratungsleistungen abweichen: Konflikte werden dort immer entstehen
Klassifikation von Klienten:
1. Getriebener (hoher Problemdruck, geringe Lernbereitschaft)
2. Krisenbewältiger (hoher Problemdruck, hohe Lernbereitschaft)
3. Kooperativer Problemlöser (geringer Problemdruck, hohe Lernbereitschaft)
4. Imagepfleger (hoher Problemdruck, geringe Lernbereitschaft)
Beratungsklassifikation:
o Fachberatung vs. Prozessberatung
o Direktiv vs. non-direktiv
o Beraterrollen siehe Abb. 917
Vorherrschend in Deutschland: Berater vom Typ „Problemlöser“
! aber immer mehr Prozessberatung
3.2 Anforderungen an Berater als Agenten des Wandels
 Abwägen zwischen
o Interner Berater (pro: bessere Vertrautheit, kennt Werte, wird auf
unteren Ebenen besser anerkannt, geht eher langsam vor)
o Externer Berater (Pro: keine Betriebsblindheit, breiter Erfahrungsschatz, bessere Akzeptanz durch Top Management, Mut zu
einschneidenden Maßnahmen)
 Promotoren = MAs die sich einsetzen für die Einleitung & Durchsetzung v. Innovationen
o Machtpromotoren (Sanktionsgewalt)
o Fachpromotoren (Expertenwissen)
 Typologisierung von Change Agents:
o Normative Aktoren =
Realität aufgrund von vorgefasster Werte
gestalten
o Deskriptive Aktoren =
Wandlungsprozess an die im konkreten
Fall vorzufindende Realität anpassen
Zusammenfassung von Ruth
-9-
 Typen von Change-Agenten:
Bezugsgruppenanwalt, Top Management Berater, OE-Berater, Sozialtechnologe
(Psychos sind vor allem unter den letzten beiden)
4. Widerstände gegen geplanten Wandel
 2 Arten von Widerständen
o offen (Streik, explizite Ablehnung der Innovation)
o verdeckt sein (Absentismus, Leistungs- und Qualitätsminderung)
 Fünf Phasen des Widerstands
o 1. Widerstand ist massiv und undifferenziert
o 2. Kräfte pro und contra werden identifizierbar
o 3. direkte Konfrontation, entscheidende Positionskämpfe
o 4. Widerstände nehmen ab, Einbindung der Opposition
o 5. Opponenten sind in der Minderzahl
4.1 Ursachen von Widerständen
 verschiedenste Ursachen sind denkbar, z.B. Widerstand aus ...
... Unwissenheit, Trägheit, Beharrens auf Status quo, sozialen Gründen,
interpers. Gründen, Überzeugung man selbst wisse es am besten etc.
 Widerstände auf der Ebene der Individuen:
Gewohnheit, selektive Wahrnehmung, Abhängigkeit, Unsicherheit
 Widerstände auf der Organisationsebene:
Konformität mit Normen, Interdependenzen, Privilegien müssen aufgegeben
werden, Tabus sollen angesprochen werden, fremde Ideen werden abgelehnt
 Ökonomisch bedingte Widerstände:
Angst vor Arbeitsplatzverlust, Dequalifikation, Lohneinbußen
 Sozial-psychologische Faktoren:
Jede Gefährdung der Sicherheit, die man gewonnen hat ist mit Ängsten
verbunden! Z.B. Angst vor ... ungewissem Ausgang, ... der neuen Aufgabe
nicht gewachsen sein, ... Privilegien aufgeben zu müssen etc.
 Manager Widerstand: wehren sich vor allem gegen Machteinbußen!
 Personen die oft Widerstand auslösen:
Personen, die an Kontinuität/ Stabilität glauben; die glauben den richtigen Weg
zu kennen; die Arbeit sehr ernst nehmen; die weniger gebildet sind; WEIBL.!!!
 FAZIT:
Widerstand sobald negative Auswirkungen des Wandels befürchtet
Unterstützung sobald positive Auswirkungen erhofft
4.2 Umgang mit Widerständen
 Erkannten Widerstand überwinden
! nicht immer zu schnell überwinden, Widerstand als Warnsignal ernst nehmen
 Formen der Überwindung von Widerstand
o Info, Beteiligung, Mitbestimmung, Schutz der Personen, Unterstützer
belohnen, revolutionäre Ansätze vermeiden, komp. Berater wählen
 Folgendes ist zu beachten:
Zusammenfassung von Ruth
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o Partizipation, offene Aussprachen ermöglichen, Info der Betroffenen
vor dem Wandel, Klima des Vertrauens, Problemlösung statt
Verdrängung, frühzeitige Erfolgserlebnisse schaffen
 Vorgehensweisen je nach Situation anpassen (S.925)
 ! in deutschen Unternehmen oft Bombenwurf Technik um Veränderungen einzuführen
(dabei gilt: je weniger Infos die MAs bekommen, desto schwerwiegender die Folgen!)
 Gesellschaftliches Umfeld des Unternehmens ist in Wandel miteinzubeziehen!
Zusammenfassung von Ruth
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