Auf Kontinuität ausgerichtet
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Kompetenzzentrum für Familienunternehmen Auf Kontinuität ausgerichtet Familienunternehmen weisen den Weg zu einem nachhaltigen Wachstum In Zusammenarbeit mit: Inhalt Methodik 2 Vorwort 3 Wachstum und Widerstandsfähigkeit 4 Talente18 Nachhaltigkeit24 Zusammenfassung und Fazit 30 Anhang 31 Unser Engagement für Familien- unternehmen 32 Methodik Im Juni 2012 führte Ernst & Young in Zusammenarbeit mit dem Family Business Network International (FBN-I) und Credit Suisse eine Umfrage unter 280 Mitgliedern von Familienunternehmen durch. Ziel der Umfrage war, Erkenntnisse zu gewinnen, wie es Familienunternehmen gelungen ist, sich positiv zu entwickeln und die Wirtschaftsturbulenzen der letzten Jahre relativ gut zu überstehen. Zu diesem Zweck untersuchten wir solch umfassende Bereiche wie aktuelle Geschäftsstrategien, Professionalität, Wachstumsstrategien, Mitarbeiterführung und Finanzierung. Das FBN-I hat die Aufgabe, die positive Rolle der Familienunternehmen und deren Beitrag zur Volkswirtschaft und Gesellschaft hervorzuheben. Im Rahmen von nationalen, regionalen und internationalen Programmen und Events bietet es Gelegenheiten zum Austausch von Best Practices. Weiteres Ziel ist es, das mikro- und makroökonomische Rahmenwerk von Familienunternehmen eingehend zu analysieren und ihre Nachhaltigkeit zu fördern. Der Werbeslogan des FBN-I lautet: „Von Familien, für 2 | Auf Kontinuität ausgerichtet Die Umfrage deckt etwa 33 Länder ab. 43 Prozent der Teilnehmer sind Familienunternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern und über 60 Prozent der Unternehmen befinden sich bereits in der dritten Generation. Es wurden Einzelinterviews mit den Geschäftsführern von zehn prominenten und erfolgreichen Familienunternehmen sowie mit renommierten Wissenschaftlern auf diesem Gebiet durchgeführt, um weitere Einblicke in die wichtigsten Erfolgsfaktoren von Familienunternehmen zu gewinnen. Familien ... für erfolgreiche Unternehmen.” Das FBN-I wurde 1990 als Vereinigung von Familienunternehmen gegründet; mittlerweile gehören ihm 30 nationale Verbände an. Das FBN-I setzt sich aus 5.500 Mitgliedern von Familienunternehmen (Eigentümer, Führungskräfte und Nachfolger aus der nächsten Generation) zusammen. Die Mitglieder stammen aus mittleren bis großen Unternehmen aus 50 Ländern auf fünf Kontinenten. Vorwort Wie können wir uns in diesen turbulenten Zeiten erfolgreich behaupten? Wir alle stellen uns diese Frage schon seit geraumer Zeit. Unternehmen sind im globalen Wirtschaftsumfeld mehr denn je mit Unwägbarkeiten konfrontiert. Die Auswirkungen der Eurokrise, die zunehmende Staatsverschuldung in den USA und die Verlagerung der Wirtschaftsmacht von den reifen zu den wachstumsstarken Märkten lösen Volatilität aus und gefährden einige der bestehenden Geschäftsmodelle. Familienunternehmen sind ein wichtiger Bestandteil der Weltwirtschaft und bilden in den meisten Ländern das Rückgrat des Wirtschaftssystems. Sie machen mehr als 60 Prozent aller Unternehmen in Europa sowie in Nord- und Lateinamerika aus und haben etwa 50 Prozent der Arbeitsplätze geschaffen. Diese Firmen unterschiedlicher Größe decken dabei eine enorme Bandbreite und verschiedene Branchen ab.1 Den Motor der deutschen Volkswirtschaft bilden beispielsweise die in Europa viel beneideten, überwiegend in Familienbesitz befindlichen Mittelstandsbetriebe. Sie zeichnen sich durch Zuverlässigkeit, Spitzenleistungen und die Fähigkeit aus, sich in den Schwellenmärkten zu etablieren. Und gerade in den Schwellenmärkten florieren die lokalen Familienunternehmen, da die Unternehmer ihre rasch wachsenden Betriebe an ihre ehrgeizigen und gut ausgebildeten Nachkommen weitergeben. Viele Jahre lang galten Familienunternehmen als unattraktiv und wurden von den spektakulären Ergebnissen der börsennotierten Unternehmen in den Schatten gestellt. Ihre Kapitalrendite lag unter jener der Börsenstars und ihr Kapitalumschlag war im Vergleich zu den Erfolgsgeschichten der Boomzeit unbedeutend. Aber es wurde bald deutlich, dass das schnelle Wachstum der Großunternehmen in einigen Fällen nicht nachhaltig und der versprochene künftige Erfolg zum Teil unrealistisch war. Nun erkennen viele, dass Familienunternehmen die wirklichen Gewinner sind. Seit der weltweiten Finanzkrise wissen immer mehr Menschen Stabilität und Widerstandsfähigkeit sehr zu schätzen. Sie sehen die Vorzüge von Unternehmen, die nicht in Monaten, sondern in Generationen denken. Wie dieser Bericht zeigt, haben die Familienunternehmen die Krise in bewundernswerter Weise gemeistert. Trotz der Marktturbulenzen und fundamentalen Anpassungsprozesse in großen Volkswirtschaften erzielen viele ein positives Wachstum. Sie nehmen die Neuordnung der Weltwirtschaft als Chance wahr, in die Schwellenländer zu expandieren. Sie haben Erfolg, indem sie der Tradition und den Werten ihrer Familien treu bleiben und gleichzeitig die Best Practices der Unternehmenswelt übernehmen. Dieser Bericht analysiert die drei wichtigsten Faktoren, die zum Erfolg der Familienunternehmen beitragen: Wachstum und Widerstandsfähigkeit, Talentmanagement und Nachhaltigkeit. Mit freundlichen Grüßen Peter Englisch Global Leader Ernst & Young Family Business Center of Excellence 1 Europäische Kommission: Generaldirektion Unternehmen und Industrie — Überblick über relevante Themen für Familienunternehmen: Forschung, Netzwerke, politische Maßnahmen und bestehende Studien, November 2009 Familienunternehmen weisen den Weg zu einem nachhaltigen Wachstum | 3 Wachstum und Widerstandsfähigkeit 4 | Auf Kontinuität ausgerichtet Wachstum trotz widriger Konjunkturbedingungen Diese Studie verfolgte zwei Ziele: Einerseits wollten wir die Widerstandskraft der Familienunternehmen und deren Fähigkeit darstellen, vor dem Hintergrund einer langsamen Konjunkturerholung und der Krise in der Eurozone kontinuierlich zu wachsen, andererseits wollten wir Erkenntnisse gewinnen, welche Faktoren aus ihrer Sicht vor allem zu ihrem Wachstum und ihrem Erfolg beitragen. Es gibt zahlreiche ausgezeichnete wissenschaftliche Publikationen, die zeigen, dass Familienunternehmen in Zeiten des Abschwungs besser abschneiden als die Nicht-Familienunternehmen. Die Faktoren dieser Erfolgsgeschichten wurden ermittelt und eingehend analysiert. Zweck dieses Berichts ist es deshalb nicht, dies noch einmal durchzuexerzieren. Es geht vielmehr darum zu ermitteln, was die Eigentümer von Familienunternehmen selbst für ihre Erfolgsfaktoren und Wettbewerbsvorteile halten. Wir haben unsere Studie durch Einzelinterviews mit Führungskräften von Familienbetrieben und Experten ergänzt, um noch tiefere Einblicke zu gewinnen und Fallbeispiele sowie Erfahrungen aus erster Hand zu sammeln. „Einer der Gründe, warum Familienunternehmen Schocks so gut überstehen können, ist, dass sie speziell für diesen Zweck gegründet wurden” Philip Aminoff Präsident emeritus der European Family Businesses Group (EFB) und Chairman der Electrosonic Group, Finnland Familienunternehmen weisen den Weg zu einem nachhaltigen Wachstum | 5 Das wichtigste Ergebnis der Umfrage war, dass 60 Prozent der Befragten in den zwölf Monaten bis Juni 2012 ein Wachstum von fünf Prozent oder mehr und eines von sechs Unternehmen ein Plus von 15 Prozent oder mehr erzielte. Dies ist umso erstaunlicher, wenn man bedenkt, dass fast zwei Drittel der befragten Unternehmen aus Europa und den USA stammen, wo die Konjunkturlage am schwierigsten war. Daran lässt sich erkennen, wie robust das Familienunternehmensmodell auch in einem widrigen Umfeld ist. Es bestätigt zudem die alte Weisheit, dass Familienunternehmen dank ihres unterschiedlichen Managementstils, der sich durch Langfristigkeit der Vision und der Investitionen auszeichnet, erfolgreich sind. Eine weitere wichtige Beobachtung ist, dass die Mehrheit der Befragten aus etablierten Unternehmen stammt, die sich mindestens seit drei Generationen im Familienbesitz befinden. Dies lässt darauf schließen, dass die Chancen eines Unternehmens, in diesen schwierigen Zeiten zu florieren, zunehmen, je stärker die Kultur und die Werte im Familienbetrieb verankert sind. Umsatzwachstum von Juli 2011 bis Juni 2012 Anstieg um 15 % oder mehr Anstieg um 10–15 % Anstieg um 5–10 % Kaum verändert Rückgang um 5–10 % Rückgang um 10–15 % Rückgang um 15 % oder mehr 0 10 % Angaben in allen Grafiken: Prozentsatz der Befragten Was macht die Familienunternehmen aus ihrer Sicht in Zeiten wirtschaftlicher Turbulenzen so widerstandsfähig? Und was sind ihres Erachtens ihre Wettbewerbsvorteile und maßgeblichen Erfolgsfaktoren? In diesem Bericht betrachten wir eine Reihe der wichtigsten Erfolgsfaktoren, auf denen Widerstandsfähigkeit und nachhaltiges Wachstum beruhen. Dabei beleuchten wir die verschiedensten Aspekte, vom langfristig orientierten Führungsstil der Familienunternehmen über ihre konkurrenzlose Agilität, ihre Anpassungsfähigkeit an ein verändertes Umfeld bis hin zu ihrer Haltung zur Finanzierung des Wachstums und der Innovationen sowie zu ihren Nachfolgeabsichten. 6 | Auf Kontinuität ausgerichtet 20 % 30 % 40 % Die Top 50 der globalen Herausforderer Das Wachstum von Familienunternehmen kann auch extreme Ausmaße annehmen. Ernst & Young hat jüngst in Zusammenarbeit mit Campden FB versucht, die am schnellsten wachsenden Familienunternehmen weltweit zu identifizieren und herauszufinden, was zu ihrem Wachstum beigetragen hat. Diese Untersuchung führte zur Veröffentlichung einer Liste der 50 wachstumsstärksten Familienunternehmen der Welt mit einem durchschnittlichen Wachstum um 65 Prozent von 2009 bis 2011. Die Hälfte der Unternehmen auf der Liste hat ihren Sitz in Europa, was auch unseren Umfrageergebnissen entspricht. Dies ist ein weiteres Indiz für die Robustheit von Familienunternehmen, vor allem wenn man bedenkt, in welchem Wirtschaftsumfeld sie tätig sind. Es zeugt von der Widerstandsfähigkeit dieses Unternehmenssegments in Europa. Auf die Frage, welche Faktoren zu ihrem spektakulären Wachstum beigetragen haben, gaben die meisten der 50 wachstumsstärksten Familienunternehmen als ersten Grund für ihren Erfolg die Tatsache an, dass sie ein Familienbetrieb sind. Peter Englisch, Global Leader des Ernst & Young Kompetenzzentrums für Familienunternehmen, kommentiert diese phänomenalen Leistungen so: „Es ist sehr beeindruckend zu sehen, wie die globalen Herausforderer ihren potenziellen Vorteil als Familienunternehmen genutzt haben, um ein herausragendes Wachstum und große Erfolge zu erzielen. Diese Unternehmen verkörpern Innovations- und Unternehmergeist.” Den vollständigen Bericht finden Sie auf www.ey.com/familybusiness Familienunternehmen weisen den Weg zu einem nachhaltigen Wachstum | 7 Langfristige Perspektive Ein Merkmal, das Familienunternehmen von anderen unterscheidet, ist ihr langfristiger Fokus. Es überrascht nicht, dass über die Hälfte der Befragten die „langfristige Managementperspektive” als wichtigsten Grund für den anhaltenden Erfolg ihrer Unternehmen angaben. Die Umfrage lässt darauf schließen, dass dieser Ansatz den Familienbetrieben geholfen hat, die wirtschaftlichen Turbulenzen zu überstehen. Die erfolgreichsten Unternehmen der letzten Jahre (mit einem Wachstum von mehr als 10 Prozent) gaben eher die Langfristigkeit als Erfolgsfaktor an als jene mit den schwächsten Ergebnissen. Wichtigste Faktoren für einen dauerhaften Unternehmenserfolg Vergleich der Bewertung der langfristigen Managementperspektive als Erfolgsfaktor von leistungsschwachen und leistungsstarken Befragten (Low und High Performer) Langfristige Managementperspektive Hohe Markenbekanntheit und Kundentreue Langfristige Managementperspektive Fokus auf das Kerngeschäft (statt Diversifizierung) Hohe Markenbekanntheit und Kundentreue Wachstumsstarke Volkswirtschaften Fokus auf das Kerngeschäft (statt Diversifizierung) Fokus auf hohe Produktqualität Fokus auf hohe Produktqualität Einzigartige, innovative oder Nischenprodukte Einzigartige, innovative oder Nischenprodukte Übereinstimmung der Eigentümerund der Managementinteressen Übereinstimmung der Eigentümerund der Managementinteressen Überdurchschnittliches Talentmanagement Überdurchschnittliches Talentmanagement Flexible, zielorientierte Unternehmensführung Flexible, zielorientierte Unternehmensführung Fokus auf Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung Fokus auf Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung Kostenführerschaft Kostenführerschaft Leichter Zugang zu Finanzierungen 0 Ein Staffellauf Low Performer High Performer Leichter Zugang zu Finanzierungen 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 0 10 % 20 % 30 % Mario Preve Präsident von Riso Gallo, einem seit 1848 bestehenden italienischen Reisproduzenten Der Vorteil einer langfristigen Perspektive wurde in Interviews mit Mitgliedern von Familienunternehmen bestätigt. Mario Preve: „Ein Vorteil des Familienunternehmens ist, dass es nicht nur um den Gewinn geht, sondern es ist wie ein Zuhause. Ich sage immer, es ist wie ein Staffellauf: Jemand reicht einem den Stab und dann reicht man ihn weiter. Wir beto- 8 | Auf Kontinuität ausgerichtet nen, dass wir das Unternehmen nicht von meinen Eltern übernommen haben, sondern von unseren Kindern borgen. Und darauf legen wir besonderen Wert. Wir haben die Folgen für unsere Nachkommen im Auge und denken nicht in Quartalen, sondern in Generationen.” 40 % 50 % 60 % Im Fokus Aufbau eines robusten Unternehmens Philip Aminoff Präsident emeritus der European Family Businesses Group (EFB) und Chairman der Electrosonic Group, eines finnischen Familienunternehmens Einer der Gründe, warum Familienunternehmen Schocks so gut überstehen können, ist, dass sie speziell für diesen Zweck gegründet wurden. „Heutzutage werden diese Schocks oft als ‚schwarze Schwäne‘ oder Ähnliches bezeichnet, aber ein langfristig orientiertes Familienunternehmen hat in der Regel bereits einige katastrophale Ereignisse überstanden, die entweder intern, durch technologische Innovationen oder geopolitische Kräfte verursacht wurden”, erklärt Philip Aminoff, dessen Familie mehrere Unternehmen in Finnland besitzt. „Daher versuchen sie, robuste Unternehmen aufzubauen”, fügt er hinzu. „Sie legen Wert auf eine gesunde Bilanz und bauen langfristige Beziehungen auf.” Die langfristige Perspektive ist ein wichtiger Faktor für diese Stabilität. „Die Leute sagen immer, dass das Leben zu kurz sei. Tatsächlich aber ist das Leben zu lang. So gesehen kann man Menschen nicht betrügen oder unehrlich sein, da uns die Vergangenheit später wieder einholen wird”, so Philip Aminoff. Was die Familienunternehmen robust bzw. widerstandsfähig macht, beruht jedoch nicht nur darauf, in wessen Besitz sie sich befinden. Auch ein weniger greifbares Merkmal ist maßgeblich. „Es geht eher um die Einstellung des Eigentümers”, erläutert Philip Aminoff. „In Familienbetrieben herrscht normalerweise die gleiche Einstellung wie in Stiftungsunternehmen oder manchmal sogar wie in Genossenschaften. Die Eigentümer haben nicht die Absicht, das Unternehmen zu verkaufen. Dies ist ein großer Unterschied, denn man denkt in erster Linie an die Generierung eines Ertragsstroms aus den Vermögenswerten. Obwohl die Bilanz einen gewissen Aufschluss über die Vermögenswerte gibt, gehören unter anderem auch die Kundenbeziehungen und Mitarbeitenden zum Vermögen.” fährt Philip Aminoff fort. „Das heißt, dass man die Vermögenswerte pfleglich behandelt und ausbauen möchte. Man stellt sicher, dass die Bilanz nicht mit Schulden überladen wird, welche die langfristige Entwicklung der Vermögenswerte behindern könnten. Unterhält man sich mit Private-Equity oder Vertretern von börsennotierten Unternehmen mit fragmentierter Eigentümerstruktur, so geht es dort vor allem um die Eigenkapitalrendite, das Umsatzwachstum und wichtige Finanzkennzahlen. Diese Ziele lassen sich am leichtesten durch die Aufnahme von Fremdkapital und Akquisitionen erreichen. Ein Familienunternehmen mit langfristiger Perspektive handelt anders. Die Philosophien sind meines Erachtens wirklich grundverschieden.” „Familienunternehmen tendieren in der Regel dazu, die sehr langfristige Ertragskraft dieser Vermögenswerte für den größtmöglichen Zeitraum zu erhöhen”, Die Langzeitperspektive in der Praxis Anne Kirstine Riemann Chairman von Riemann, einem dänischen Hersteller von Sonnenschutzmitteln und Deodorants in der zweiten Generation In einigen Fällen ist die Langfristigkeit mit der Eigentümerstruktur eines Unternehmens verbunden. Anne Kirstine Riemann, Chairman eines dänischen Familienunternehmens in der zweiten Generation, bemerkt, dass das Unternehmen bei den Investitionen tatsächlich eine langfristige Perspektive einnehmen kann, da es sich zu 100 Prozent in Privatbesitz befindet und keine Quartalsgewinne ausweist. So war das Unternehmen zum Beispiel in der Lage, eine Fabrik zu bauen, deren Anlagerendite sich über 20 bis 30 Jahre erstreckt. Sie fügt hinzu: „Es war zwar sehr teuer, aber es lohnt sich. Als ein börsennotiertes Unternehmen hätten wir eine Verkaufs- und Rückmietungstransaktion (Sale-and-Lease-back) tätigen sollen, da dies die Liquidität weniger beeinträchtigt, langfristig allerdings mehr kostet. Wir können es uns jedoch leisten, mit einem langfristigen Horizont zu investieren.” „Die Familienunternehmen betonen zwar immer wieder, dass sie langfristig orientiert seien, man sollte sich jedoch nicht von der Rhetorik einlullen lassen”, bemerkt Andrew Wates, der jüngst in den Ruhestand getretene Chairman des britischen Bauunternehmens Wates. „Man sollte darauf achten, dass der ‚langfristige Ansatz‘ nicht als Rechtfertigung für schwache Unternehmensergebnisse herangezogen wird”, betont er. „Alle Unternehmen benötigen eine rigorose Performancemessung. Es ist oft leicht, eine Nichtlieferung/ Nichterfüllung damit zu rechtfertigen, dass langfristig schon alles ins Lot kommen wird.” Familienunternehmen weisen den Weg zu einem nachhaltigen Wachstum | 9 Familienunternehmen passen sich an neue Gegebenheiten und Bedingungen an Die erfolgreichsten Familienunternehmen haben sich stets an neue Gegebenheiten angepasst und sich im Wechsel der Zeitläufte neu erfunden. Wir befinden uns derzeit offensichtlich in einer Phase wirtschaftlicher Turbulenzen. Die Umfrage zeigt jedoch, dass sich die Familienbetriebe keine Illusionen über die Herausforderungen machen, vor denen sie stehen. Auf die Frage, welche Risikofaktoren ihrer Auffassung nach für ihre Unternehmen am bedeutendsten seien, gaben die meisten Firmen die globale Finanzlage an. Faktoren, die zur Veränderung der Managementstruktur beitragen Notwendigkeit, sich an neue Geschäftsbedingungen anzupassen Neue bzw. andere Know-how-Anforderungen Nicht-Familienmitglieder erhalten wichtige Managementpositionen Neue Familienmitglieder treten in das Unternehmen ein Globalisierung oder regionale Expansion Wahrgenommene Risikofaktoren im heutigen Umfeld Einführung neuer bzw. anderer Produkte Familienmitglieder verlassen das Unternehmen Konjunkturumfeld Es finden keine Veränderungen statt Steigende Kosten (z.B. Faktorkosten, Lohnkosten) Familienfremde Schlüsselmitarbeiter verlassen das Unternehmen Angespannte Finanzlage Stärkerer Wettbewerb 0 Finanzielle Risiken (z. B. Marktvolatilität) 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % Es waren mehrere Antworten möglich Operatives und aufsichtsrechtliches Umfeld (z. B. Schwierigkeitenbei der Geschäftsausübung, Steuersystem) Es gibt jedoch Hinweise darauf, dass Familienunternehmen in der „neuen Normalität” eine Chance sehen. Fast die Hälfte — und vier Fünftel der leistungsstärksten — der befragten Unternehmen gaben an, dass sie die wachstumsstarken Volkswirtschaften als neue Absatzmärkte und Chance für die Kundenakquisition betrachten. Weniger als die Hälfte sind der Meinung, dass der Wettbewerb durch die neuen Märkte verschärft wird. Risiken der „Family Governance“ (z. B. Einführung eines unabhängigen Beirats) Schuldenkrise in der Eurozone Politische und soziale Risiken (z. B. Korruption und soziale Unruhen) 0 20 % 40 % 60 % Es waren mehrere Antworten möglich Auf die Frage, welche Faktoren zu Veränderungen der Managementstruktur beitragen, kreuzten zwei Fünftel der Umfrageteilnehmer die Notwendigkeit an, sich an neue Geschäftsbedingungen anzupassen, an. 10 | Auf Kontinuität ausgerichtet 80 % Trotz des schwierigen Umfelds und des Trends zu Ausgabenkürzungen planen die Familienunternehmen zu expandieren. Mehr als die Hälfte der Befragten sagten, dass sie neue Produkte und Dienstleistungen einführen wollen. Ebenso viele möchten ihren bestehenden Marktanteil weiter ausbauen, während fast vier von zehn angaben, dass sie in neue Länder vorstoßen wollen. Einfluss der wachstumsstarken Märkte Schwerpunkt der Expansionspläne Neue Produkte/Dienstleistungen Gelegenheit zur Erschließung neuer Märkte und Kundengewinnung Steigerung des bestehenden Marktanteils Verstärkter weltweiter Wettbewerb Neue Länder Weniger Zeit bis zur Markteinführung von neuen Produkten Verwandte Branchen (in denen sie bereits tätig sind) Verstärkte lokale Konkurrenz Kapazitätsausbau Niedrigere Faktorpreise Anlageinvestitionen Strengere Regulierung und mehr Bürokratie Neue Branchen Ineffizienz der Lieferkette Keine Expansionspläne in Vorbereitung 0 20 % 40 % 60 % 0 20 % 40 % 60 % Es waren mehrere Antworten möglich Guido Corbetta ein auf Familienunternehmen spezialisierter Professor an der Bocconi-Universität in Mailand und Jens Fiege Mitglied der Geschäftsleitung von Fiege Logistics, eines deutschen Kontraktlogistikunternehmens in der fünften Generation Globalisierung Viele Familienunternehmen der Industrieländer hegen ernste Absichten, in Schwellenländer zu expandieren. „Alle mittleren und größeren Familienunternehmen erkennen, wie wichtig die Schwellenmärkte sind. Sie bereiten sich auf Fusionen und Übernahmen vor”, bemerkt Guido Corbetta. Allerdings haben sie dabei nicht immer China im Sinn. „Bei der Überlegung, in welche Märkte sie vorstoßen sollten, kommt es oft darauf an, ob die Kulturen zueinanderpassen. Es ist zum Beispiel für Italiener leichter, nach Brasilien oder Argentinien zu gehen als nach Indien oder China”, so Guido Corbetta. Andere können auch in der Nähe des Heimatmarkts expandieren. Viele deutsche Unternehmen zieht es nach Osteuropa. Volatilität und Unsicherheit. Es kommt vor, dass wir Arbeiten für Kunden in einer Währung ausführen und in einer anderen bezahlt werden. Der gleiche Kunde könnte uns beispielsweise Aufträge erteilen, bei denen die Herstellungskosten mal in europäischen Währungen und zu anderen Zeiten in chinesischen Yuan anfallen. Dies macht das Leben komplizierter und riskanter für uns.” Bekanntermaßen waren deutsche Anlagenbauer in Familienbesitz auf dem chinesischen Markt sehr erfolgreich. Aber auch andere europäische Unternehmen haben sich effektiv auf die Globalisierung eingestellt. Vielleicht denken Sie, dass es sich bei Risotto-Reis um einen italienischen oder zumindest einen europäischen Rohstoff handelt. Aber dem ist nicht so. Riso Gallo verkauft Reis in 74 Ländern, und 30 Prozent der Geschäfte werden im Ausland abgewickelt. Jens Fiege weist auf die höhere Komplexität hin, die mit der Globalisierung verbunden ist: „An den Devisenmärkten herrscht eine gewisse Familienunternehmen weisen den Weg zu einem nachhaltigen Wachstum | 11 Die Wachstumsfinanzierung Unternehmen sind bei der Expansion auf Finanzierungen angewiesen, und Familienunternehmen sind auch nicht völlig immun gegen die Kreditklemme. Auf die Frage, wie schwer es sei, an Finanzierungen zu kommen, gaben etwa ein Drittel der Befragten an, dass es schwieriger sei als zuvor. Ein etwa gleich hoher Anteil sagte, dass sich die Bedingungen nicht verändert hätten. Diese Finanzierungsprobleme ergeben sich vielleicht aus der geografischen Verteilung der Befragten. Viele von ihnen stammten aus Westeuropa, wo die Unternehmen ihren Mittelbedarf traditionell mit Bankkrediten decken. Da diese jedoch knapper geworden sind, könnten die Familienunternehmen besser aufgestellt sein als andere Unternehmen, da sie oft über höhere Gewinnrücklagen verfügen, mit denen sie die Expansion finanzieren können. Die Umfrageteilnehmer gaben in der Tat an, dass der Einsatz von Gewinnrücklagen derzeit ihre bevorzugte Finanzierungsmethode sei. Finanzierungsschwierigkeiten je nach Größe des Unternehmens (Anzahl der Mitarbeiter) 1 bis 49 50 bis 249 250 bis 999 1,000+ 0 20 % Fast unverändert 40 % 60 % 80 % Wird leichter 100 % Wird schwieriger Bevorzugte Finanzierungsmöglichkeiten nach Rang Die Reinvestition von Gewinnrücklagen könnte einen echten Wettbewerbsvorsprung für Familienunternehmen darstellen, da sie dadurch weniger von den Kapitalmärkten abhängig sind und sich weiter auf Innovationen und die Weiterentwicklung von Kernkompetenzen konzentrieren können, anstatt jedes Quartal die Erwartungen der Aktionäre erfüllen zu müssen. Gewinnrücklagen, Bankkredite und Familienfinanzierung haben jedoch auch ihre Grenzen und sind nicht immer unbedingt die effizientesten Methoden der Wachstumsfinanzierung. Familienunternehmen sollten zunehmend alternative Finanzierungsquellen in Betracht ziehen, beispielsweise Private Equity oder sogar die Ausgabe von Aktien. Wie diese Studie zeigt, ist die externe Finanzierung der weniger wünschenswerte Weg. Wenn Familienunternehmen jedoch wettbewerbsfähig und effizient bleiben wollen, sollten sie diese externe Finanzierungsmöglichkeiten nicht ablehnen. Wenn diese Finanzierungsformen richtig eingesetzt werden, können sie sehr wirkungsvoll und vorteilhaft sein. Sie haben sich für viele erfolgreiche Familienunternehmen bestens bewährt. 12 | Auf Kontinuität ausgerichtet Rang Gewinnrücklagen 1 Bank 2 Familie 3 Konsortialkredite 4 Privatplatzierungen 5 Anleihen 6 Extern 7 Im Fokus Finanzierung Heinrich Spängler Vorsitzender des Aufsichtsrats, Bankhaus Carl Spängler & Co. Aktiengesellschaft, eine seit 180 Jahren bestehende österreichische Privatbank Über das Geld Ist die Mittelbeschaffung für ein Familienunternehmen derzeit schwierig? „Meiner Meinung nach ist es im Moment kein Nachteil, ein Familienunternehmen zu sein”, so Heinrich Spängler. „Vor Kurzem war es angesagt, groß und börsennotiert zu sein, und für solche Unternehmen war die Finanzierung unter Umständen leichter. Momentan sehe ich jedoch keinen Unterschied zwischen börsennotierten Firmen und Privatunternehmen. Ich würde sagen, dass ich wegen der langfristigen Ausrichtung und der Wertorientierung in einem Familienunternehmen darauf vertraue, dass es alles daransetzt zu überleben.” „Für uns ist es ein Vorteil, ein Familienunternehmen zu sein und Firmen zu unseren Kunden zu zählen, die sich im Familienbesitz befinden. Es hilft, dass man die Familie und die Nachfolger kennt — egal ob diese tatsächlich in das Unternehmen eintreten oder nicht. Man sieht die Stärken und Schwächen der Eigentümer”, erläutert Heinrich Spängler, der in der sechsten Generation in der 1828 gegründeten Bank tätig ist. „Die Tatsache, dass das Management und die Eigentümer nicht alle fünf Jahre gewechselt werden, sorgt für Stabilität und ist eine Gewähr dafür, dass sich auch die Werte des Unternehmens nicht über Nacht ändern.” Sowohl in Nord- als auch in Südeuropa man als Familienunternehmen nach eigenen Aussagen immer noch Kredite von Banken, wenn man gute Beziehungen zu ihnen unterhält. Einige Unternehmen ziehen jedoch alternative Finanzierungsquellen in Erwägung. „Es gibt einige Private-Equity-Transaktionen”, erklärt Guido Corbetta. „In Frankreich und Italien übernehmen beispielsweise neue börsennotierte PrivateEquity-Fonds Minderheitsanteile an vielen Familienunternehmen.” Andere Familien können auch bei der Finanzierung helfen. „In einigen Fällen haben sich europäische Familien, die in den chinesischen Markt vordringen wollen, mit anderen europäischen oder chinesischen Familien zusammengeschlossen, um dieses Ziel zu erreichen”, Die persönliche Einbindung bedeutet auch, dass Entscheidungen ohne Rücksicht auf schwankende Aktienkurse getroffen werden können. „Wir sprechen persönlich miteinander und lassen uns nicht von den Verrücktheiten des Marktes beeinflussen”, betont Heinrich Spängler. „Ich schätze die Märkte und verstehe, dass sie eine wichtige und notwendige Rolle spielen, wenn das Unternehmen eine gewisse Größe übersteigt. Sie übertreiben jedoch alles in die eine oder andere Richtung und zwingen einen, das Unternehmen auf eine bestimmte Weise zu führen. Besonders in Zeiten wie diesen ist es von Vorteil, ein Familienunternehmen zu sein.” bemerkt Guido Corbetta. Die Ausgabe von Aktien ist eine weitere realistische Möglichkeit. „Die Mitglieder von Familienunternehmen lehnen einen Börsengang oft vehement ab. Für Prada, Ferragamo und Brunello Cucinelli, um einige Beispiele aus Italien zu nennen, hat er sich jedoch gelohnt. Meines Erachtens kann es vorteilhaft sein. So kommt zum Beispiel Geld herein, und das Unternehmen wird für Manager attraktiver, da es disziplinierter und pragmatischer geführt werden muss.” Familienunternehmen weisen den Weg zu einem nachhaltigen Wachstum | 13 Innovation Familienunternehmen treten nicht auf der Stelle Auf die Frage, für was sie neue Finanzmittel einsetzen wollen, erhielt die Innovation eindeutig die höchste Priorität. Fast die Hälfte der befragten Unternehmen gab an, dass sie sich in den kommenden Jahren stärker auf Innovationen konzentrieren wollen. Die Zahl stieg bei Unternehmen mit mehr als 1000 Mitarbeitern auf sechs von zehn. Einsatz zusätzlicher Finanzmittel Innovationsförderung sowie Entwicklung neuer Produkte und Technologien Finanzierung von Investitionen in neuen Märkten Investitionen in Fusionen und Übernahmen Förderung des Wachstums im bestehenden Markt Verschiedene Investitionen Neue Mitarbeiter Umzug 0 10 % 20 % 30 % Jouni Salo Jugend und Innovation Hollming, ein finnischer Mischkonzern, der in den Bereichen Abfallmanagement, erneuerbare Energien, Industriedienstleistungen und Schifffahrt/Transport tätig ist Innovation ist das allgemeine Ziel, aber wie lässt es sich erreichen? Man kann zum Beispiel der nächsten Generation Gehör schenken. Die Familie von Jouni Salo zählt zu den Eigentümern des Schifffahrtsgeschäfts von Hollming. Dank seiner täglichen Arbeit als Projektmanager bei der auf Schifffahrt spezialisierten Softwaregesellschaft NAPA bringt Jouni Salo Fachkenntnisse in das Familienunternehmen ein. Er überzeugte das Familienunternehmen, die NAPA-Computersysteme an Bord und auf dem Festland zu integrieren. Dies hatte mehrere Vorteile und ermöglichte unter anderem dem Bordpersonal den Zugang zu Social Media, was hervorragenden Anklang fand. Die Mitarbeiterbindung hat sich seitdem verbessert. Laut Jouni Salo sind junge Leute gut darin, modernes Know-how in das Unternehmen einzubringen. „Wir kennen uns besser aus mit neuen Technologien wie Smartphone, LinkedIn und Facebook und 14 | Auf Kontinuität ausgerichtet können diese Denkweise in unseren Familienunternehmen anwenden. Familienbetriebe sind normalerweise in Bereichen tätig, die nicht so sehr auf Hightech ausgerichtet sind wie manche andere Unternehmen, in denen junge Berufseinsteiger gerne ihre Karriere beginnen.” „Aufgrund der steigenden Kraftstoffpreise gewinnt der technologische Vorsprung in der Schifffahrt an Bedeutung. Alle müssen sich anstrengen, um zu überleben, und die Technologie wird die Effizienz in allen Geschäftsbereichen steigern”, so Jouni Salo. In anderen Unternehmen könnten seiner Meinung nach technologisch versierte Mitglieder der nächsten Generationen bei der Produktionssteuerung, Modularisierung oder den Anwendungen von der Lagerung bis zur Auslieferung an den Kunden mitwirken. „Es geht darum, die webbasierte globale Denkweise in die lokalen Unternehmen einfließen zu lassen”, erklärt er. 40 % 50 % Im Fokus Innovation Jean Mane Präsident von MANE, einem 1871 gegründeten französischen Hersteller von Aromen und Duftstoffen MANE verfügt über 50 F&E-Standorte weltweit, in die das Unternehmen neun Prozent seines Umsatzes investiert. „Wir arbeiten im Bereich Chemie und Biochemie ständig an der Entwicklung neuer Komponenten sowie Duft- und Aromastoffe”, erläutert Jean Mane. Schnelle Reaktion MANE setzt zudem technologische Innovationen um, die bei der Produktion eingesetzt werden. Dazu zählen Mikrogelatinekapseln mit einem Durchmesser von 20 Mikrometern, die in Kaugummi oder Kleidung verwendet werden. „Wir sind auf der Ebene der Ingredienzen innovativ, aber auch, wenn es darum geht, das Produkt zum richtigen Zeitpunkt auszuliefern”, so Jean Mane. Die Innovationen wären jedoch sinnlos, wenn sie nicht in allen Fabriken von MANE weltweit eingesetzt werden könnten. Jean Mane leitet das Innovation and Technology Transfer Committee, das den Innovationstransfer an alle entsprechenden Standorte sicherstellt. „Eine Innovation, die nur in den Büchern steht, ist wertlos”, bemerkt er. „Sie muss in der Pilotfabrik umgesetzt, den Kunden vermittelt, angenommen und dann umgesetzt werden. Wir müssen in der Lage sein, Innovationen industriell umzusetzen.” Dass sich das Unternehmen zu 100 Prozent im Familienbesitz befindet, trägt zur innovativen Unternehmenskultur bei, die für MANE von zentraler Bedeutung ist. „Dank der Unabhängigkeit muss das Unternehmen seine Entscheidungen nicht im Sinne von Bankern oder Aktionären treffen. Wir können Gelder für die Forschung und Entwicklung sowie für Dinge ausgeben, die gut für das Unternehmen sind”, betont Jean Mane. Und die Mitarbeiter wissen dies zu schätzen. „Vor ein paar Jahren wurde unser leitender Flavorist von einem Konkurrenten umworben. Er teilte mir jedoch mit, dass er gerne für uns arbeite, da er jeden Morgen fünf Minuten länger im Bett bleiben könne. Auf meine Frage, was er damit meinte, antwortete er: ‚Ich muss nicht fünf Minuten früher aufstehen und zum Briefkasten laufen, um in der Zeitung schnell nachzusehen, ob Sie uns am Tag zuvor verkauft haben.‘ Wir haben 3.300 Mitarbeiter, daher gewinnen wir dank des Familienbesitzes jeden Tag 3.300-mal fünf Minuten.” Guido Corbetta und Anne Kirstine Riemann Guido Corbetta spricht über die Bedeutung der Flexibilität. „Familienunternehmen können innerhalb weniger Tage darüber entscheiden, in den Betrieb zu investieren, ihre Gehälter zu kürzen oder die Dividendenzahlung für die nächsten drei Jahre auszusetzen. Solche Entscheidungen können in einem börsennotierten Unternehmen offensichtlich nicht so schnell getroffen werden.“ Familienbetriebe können zudem in schwierigen Situationen viel rascher reagieren. Anne Kirstine Riemann, Chairman von Riemann, einem Hersteller von Deodorants und Sonnenschutzmitteln in der zweiten Generation, kommentiert: „In Familienunternehmen sind die Hierarchien oft sehr viel flacher. Dadurch können sie viel schneller reagieren. Wenn mein CEO eine bestimmte Investition tätigen will, die nicht im Budget vorgesehen ist, muss er keine Ausschüsse und Aufsichtsräte um Zustimmung bitten. Er muss mir nur seinen Business Case präsentieren und mich fragen, was ich davon halte. Dann erhält er innerhalb von 15 Minuten ein Ja oder ein Nein. Familienunternehmen weisen den Weg zu einem nachhaltigen Wachstum | 15 Nachfolgeabsichten Wie bereits erwähnt, unterscheiden sich die Familienbetriebe durch ihre langfristige Perspektive von anderen Unternehmen. Das wichtigste Element, das die Nachhaltigkeit der langfristigen Perspektive sicherstellt, ist die Nachfolge: die Hoffnung, dass das Unternehmen auch von künftigen Generationen der Familie geleitet wird. Dieses dynastische Streben ist ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal von Familienunternehmen und macht sie widerstandsfähig. In unserer Umfrage gaben zwei Drittel aller befragten Unternehmen an, dass sie die Kontrolle des Unternehmens in Familienhand halten wollen, in wachstumsstarken Volkswirtschaften sind es drei Viertel. Der Generationswechsel in Familienunternehmen ist ein höchst komplexer Prozess und stellt für alle Beteiligten — Familie, Unternehmen und Eigentümer — einen Balanceakt dar. Denn die Aufgaben, die es rund um die Nachfolge zu lösen gilt, haben außer Unternehmen der 1. und 2. Generation Unternehmen der 3. und 4. Generation Alle Befragte mit Unternehmenszentrale in Industrieländern Befragte mit Unternehmenszentrale in Schwellenländern 20 % Ja 40 % 60 % Die Grafik in der linken Spalte lässt bei Familienunternehmen eine sehr starke Nachfolgeabsicht erkennen. In Wirklichkeit überleben jedoch nur 30 Prozent der Unternehmen in der zweiten Generation, 13 Prozent überstehen die dritte Generation und nur 3 Prozent bleiben noch länger bestehen.2 Ernst & Young hat zu Beginn des Jahres einige sehr besorgniserregende Ergebnisse einer Studie veröffentlicht, die in Kooperation mit der Universität St. Gallen weltweit unter Studenten durchgeführt wurde, deren Eltern ein Familienunternehmen führen: Nur 22,7 Prozent von ihnen beabsichtigen, die Nachfolge des Familienunternehmens anzutreten.3 „Die geringe Bereitschaft der jungen Generation, in den elterlichen Betrieb einzusteigen, ist ein alarmierendes Zeichen für Familienunternehmen in aller Welt, denn bei vielen Familienunternehmen steht in den kommenden Jahren ein Generationswechsel an”, erklärt Peter Englisch, Global Leader des Ernst & Young Kompetenzzentrums für Familienunternehmen. „Natürlich gibt es auch geeignete Nachfolger außerhalb der eigenen Familie. Langfristig sehr erfolgreich sind aber vor allem diejenigen Unternehmen, in denen mehrere Generationen an der Firmenentwicklung zumindest mitwirken. Eine ungeklärte Nachfolge kann die Leistungsfähigkeit von Unternehmen erheblich beeinträchtigen”, so Peter Englisch. „Wird die Nachfolge nicht auf überzeugende Weise geklärt, drohen den Unternehmen Turbulenzen und im schlimmsten Fall sogar der Verkauf oder die Geschäftsaufgabe.” Nachfolgeabsichten nach Unternehmensgeneration in reifen Industrieländern und wachstumsstarken Volkswirtschaften 0 steuerlichen, rechtlichen und finanziellen Aspekten immer auch eine emotionale und praktische Komponente, denn es geht immer auch um die ganz persönlichen Ziele und Wertvorstellungen des Unternehmers und seiner Familie und die Einstellungen und Ambitionen der Unternehmerfamilien der nächsten Generation. 80 % Beim Vergleich der beiden Studien scheint ein eindeutiger Konflikt zwischen den Nachfolgeabsichten der Familienunternehmen und den Vorstellungen der nächsten Generation zu bestehen. Dies eröffnet eine interessante Diskussion. Nein 2 Ward J., Keeping the Family Business Healthy, San Francisco, CA: Jossey-Bass; 1987 3 Zellweger, T.; Sieger. P.; Englisch P., Coming home or breaking free? Career choice intentions of the next generation in family businesses, Ernst & Young/Universität St. Gallen, 2012 16 | Auf Kontinuität ausgerichtet Familienunternehmen weisen den Weg zu einem nachhaltigen Wachstum | 17 Talente 18 | Auf Kontinuität ausgerichtet Das Personalmanagement ist ausschlaggebend für den Erfolg eines Familienunternehmens Familienunternehmen denken mehr als die meisten anderen Unternehmen darüber nach, wie sie mit komplexen Herausforderungen der Corporate Governance umgehen, und sorgen dafür, dass sie die geeigneten Mitarbeiter für die jeweiligen Aufgaben einstellen. Talente und ein effizientes Talentmanagement sind ausschlaggebend für die Leistungsfähigkeit des Unternehmens. Einer der Gründe für die guten Ergebnisse von Familienunternehmen in jüngster Zeit ist, dass sie im Hinblick auf die Gewinnung und Bindung von Talenten einen Wettbewerbsvorsprung haben. Gleichzeitig stellt dies jedoch auch eine besondere Herausforderung für Familienunternehmen dar, da die Talentgewinnung und -bindung untrennbar mit der Nachfolge — sowohl aus dem Familienkreis als auch von außerhalb — verbunden ist. „Die Tage, als die DNA als Qualifikation für die Unternehmensleitung ausreichte, sind längst vorbei” Peter Englisch, Global Leader Ernst & Young Kompetenzzentrum für Familienunternehmen Familienunternehmen weisen den Weg zu einem nachhaltigen Wachstum | 19 Einer der Unterschiede zwischen den befragten besten und schwächsten Unternehmen war die Einstellung zum Talentmanagement. Faktoren, die eine Veränderung der Unternehmensführung bewirken Neue Familienmitglieder treten in das Unternehmen ein Etwa 23 Prozent der besten Firmen erachteten das Talentmanagement als maßgeblich für ihren künftigen Erfolg, im Vergleich zu 16 Prozent der am schwächsten abschneidenden Unternehmen. Moderne Familienunternehmen sind sich zudem bewusst, dass familienfremde Manager für den dauerhaften Erfolg von zentraler Bedeutung sind. Die Tage, als die DNA als Qualifikation für die Unternehmensleitung ausreichte, sind längst vorbei. Die Familienunternehmen wissen, dass sie die Best Practices der Unternehmenswelt übernehmen müssen. Eines von sechs Unternehmen gab an, dass die Besetzung von Schlüsselpositionen mit familienfremden Mitarbeitern in den letzten drei Jahren Anlass für eine Veränderung der Unternehmensführung gewesen sei. Es finden keine Veränderungen statt Es sind neue bzw. andere Kenntnisse gefragt Nicht-Familienmitglieder erhalten wichtige Managementpositionen Familienmitglieder verlassen das Unternehmen Globalisierung oder regionale Expansion Angespannte Finanzlage Aufbau des Family Office Familienfremde Schlüsselmitarbeiter verlassen das Unternehmen 0 Es waren mehrere Antworten möglich 20 | Auf Kontinuität ausgerichtet 10 % 20 % 30 % Familienunternehmen sind eher für Topmanager attraktiv Die Aufgeschlossenheit der Familie gegenüber der Einstellung von familienfremden Führungskräften und die Leichtigkeit, mit der sie dies bewerkstelligen kann, ist ein wichtiger Faktor für den künftigen Erfolg ihres Unternehmens. Auf die Frage, wie schwer es ihnen gefallen sei, familienfremde Führungskräfte in der ersten Hälfte des Jahres 2012 einzustellen, gab ein Viertel der Unternehmen an, dass sich die Bedingungen nicht verändert hätten. Unternehmen in der ersten und zweiten Generation haben jedoch mehr Schwierigkeiten, familienfremde Führungskräfte für sich zu gewinnen, als jene ab der dritten Generation, in denen bereits mindestens zwei Generationswechsel stattgefunden haben und in denen die Kultur des Familienunternehmens tief verwurzelt ist. Außerdem ist der Einfluss der kontrollierenden Egos, der oft mit der Gründergeneration in Verbindung gebracht wird, nicht mehr so stark und daher im Hinblick auf die Kontrolle und Autonomie weniger bedrohlich für familienfremde Führungskräfte. Schwierigkeit, familienfremde Führungskräfte anzuziehen Gewinnung familienfremder Führungskräfte je nach Generation Sehr schwierig 4. Generation oder älter Relativ schwierig 3. Generation Wie üblich 2. Generation Relativ leicht 1. Generation 0 Sehr leicht Attraktivität des Familienkonzepts 0 10 % 20 % 30 % 20% Relativ schwierig Sehr leicht 40 % Laut Philip Aminoff werden Familienunternehmen in den nordischen Ländern immer beliebter: „In den letzten zehn Jahren ist es leichter geworden, für Positionen des Chief Executive und der obersten Führungskräfte in einem Familienunternehmen familienfremde Mitarbeiter einzustellen. Die Leute haben genug von der Quartalspanik, dem Reportingwahn und davon, dass man keine Geschäfte mehr abschließen kann, weil ständig alles an die Compliance gemeldet werden muss. Viele Menschen wollen einfach nicht mehr in einem börsen- 40% 60% Sehr schwierig Relativ leicht 80% 100% Wie üblich Nicht zutreffend notierten Unternehmen arbeiten.” Der Fokus der Familienunternehmen auf Stabilität und Widerstandsfähigkeit, der von den Fürsprechern des immer schnelleren Wachstums lange verhöhnt wurde, ist jetzt für die besten Manager attraktiv. Familienunternehmen weisen den Weg zu einem nachhaltigen Wachstum | 21 Da sich in den letzten Jahren eindeutig gezeigt hat, dass hohe Gehälter und Boni nicht unbedingt eine Garantie für gute Ergebnisse sind, wurde das Thema Anreize sehr aktuell. Auf die Frage, mit welchen Anreizen familienfremde Führungskräfte an das Unternehmen gebunden werden, zogen die Befragten ganz eindeutig nicht monetäre Anreize vor. Dazu gehört vor allem eine stärkere Einbindung der obersten Führungskräfte in den Entscheidungsfindungsprozess. Die Hälfte der Befragten wählte diese Option, mehr als doppelt so viele als die, die sich für die zweitbeliebteste Option der aufgeschobenen Vergütung entschieden. Interessanterweise war die Bereitschaft, familienfremde Führungskräfte stärker in das Unternehmen einzubinden, bei den leistungsstärksten Unternehmen fast doppelt so hoch wie bei den leistungsschwachen. Die Spitzenreiter setzten zudem auch die aufgeschobene Vergütung häufiger ein, während die Low Performer sehr viel eher bereit waren, den Führungskräften Vergütungssätze zu zahlen, die über den Branchenstandards liegen, als die leistungsstarken Unternehmen. Faktoren, die zur Bindung familienfremder Führungskräfte beitragen Bindung familienfremder Führungskräfte: leistungsstarke vs. leistungsschwache Familienunternehmen Stärkere Einbindung und Beteiligung an der Entscheidungsfindung „Internationale Belegschaft” und Chancen für Auslandseinsätze Vergütung über den Branchenstandards Aufgeschobene Vergütung Umgang wie mit einem Familienmitglied High Performer Low Performer Nicht monetäre Leistungen Nicht monetäre Leistungen Umgang wie mit einem Familienmitglied Vergütung über den Branchenstandards Aufgeschobene Vergütung Stärkere Einbindung und Beteiligung an der Entscheidungsfindung „Internationale Belegschaft” und Chancen für Auslandseinsätze 0 20 % 40 % 60 % 0 Es waren mehrere Antworten möglich 22 | Auf Kontinuität ausgerichtet 10% 20% 30% 40% 50% Im Fokus In der Familie behalten? Jens Fiege Mitglied der Geschäftsleitung von Fiege Logistics, eines deutschen Kontraktlogistikunternehmens in der fünften Generation Mittlerweile haben alle Familienunternehmen den Wert von familienfremden Führungskräften erkannt. Aber wie gehen die Unternehmen auf die Bedürfnisse der Familienmitglieder und der familienfremden Mitarbeiter ein? Ein Beispiel für den erfolgreichen Einstieg einer neuen Generation von Familienmitgliedern in das Unternehmen ist das Logistikunternehmen Fiege mit Sitz in Deutschland. Jens und Felix Fiege, Cousins im Alter von 30 bis 39 Jahren, traten jüngst als Vertreter der fünften Generation in das Familienunternehmen ein. Es wird erwartet, dass sie eines Tages als Co-CEOs die Führung übernehmen werden. Anreize Wie kann man die Nachfolge am besten regeln? „Es ist immer gut, extern Erfahrungen zu sammeln, bevor man in das Familienunternehmen eintritt, da man bei anderen Firmen gewisse Dinge lernen kann, die einem im Familienbetrieb nicht unbedingt vermittelt werden”, so Jens Fiege. „Hinzu kommt, dass man in Familienunternehmen bereits in jungen Jahren wichtige Positionen bekleiden kann. Deshalb ist es wichtig, dass Familienmitglieder von familienfremden Managern für zuvor erbrachte Leistungen respektiert werden und nicht aufgrund eines angetretenen Erbes.” Die Struktur ist von zentraler Bedeutung. „Es ist ferner wichtig, dass die Rollen und Parameter für alle transparent und klar definiert sind”, betont Jens Fiege. „Diese Regeln müssen vor Eintritt in das Unternehmen besprochen werden. Wenn die Dinge nicht so glatt laufen, liegt das daran, dass eine der beiden Parteien frustriert ist oder aber es gibt Irritationen, weil die getroffenen Vereinbarungen zweideutig sind und somit das nötige Vertrauen fehlt. Richtlinien und Transparenz sind ganz entscheidend.” Selbst die erfahrensten Familien sind stets auf der Suche nach neuen Strategien, um familienfremde Talente an das Unternehmen zu binden und Loyalität zu honorieren. „Im Rahmen von Incentive-Programmen hat unsere eigene Familie mit Phantomaktien, echten Vorzugsaktien und verschiedenen Arten von langfristigen Anreizprogrammen gearbeitet. Es lässt sich jedoch meines Erachtens noch nicht mit Bestimmtheit sagen, welches Programm am besten funktioniert”, bemerkt Philip Aminoff. Er betont jedoch, dass familienfremde Talente niemals die gleiche Einstellung haben werden wie der Familieneigentümer, der über einen Zeitraum von Jahrzehnten denkt. Der Zeithorizont eines familienfremden Managers erstreckt sich eher über drei bis fünf Jahre, was bei den Anreizen berücksichtigt werden sollte. Die Interaktion zwischen den Familienmitgliedern und familienfremden Mitarbeitern muss angemessen gehandhabt werden, und die Rekrutierung der passenden familienfremden Führungskräfte ist extrem wichtig. Wie lässt sich das bewerkstelligen? Jens Fiege dazu: „Man muss darauf achten, dass sie so arbeiten, wie sie bei jedem anderen Unternehmen arbeiten würden. Es geht nicht, dass die Familienmitglieder als Patriarchen auftreten und den familienfremden Führungskräften alle Entscheidungsgewalt abnehmen. Man muss partnerschaftlich mit ihnen zusammenarbeiten. Es ist sehr wichtig, das sich die Leute motiviert und ermutigt fühlen und nicht frustriert sind.” Es geht jedoch nicht nur um Geld. Es ist auch wichtig, dass die Familienmitglieder und familienfremden Führungskräfte ihre jeweiligen Rollen und Verantwortlichkeiten genau kennen. In der Familienunternehmenskultur der nordischen Länder gibt es viele „Checks and Balances”, die sicherstellen sollen, dass die Familien die familienfremden Manager respektieren. Das könnte für familienfremde Manager attraktiv sein, aber Klarheit über die Entscheidungsfindung ist sicher auch ein Vorteil. „Alle wissen, dass das Familienmitglied das letzte Wort hat”, so Philip Aminoff. „In einer fragmentierten Holdingstruktur gibt es das nicht.” Familienunternehmen weisen den Weg zu einem nachhaltigen Wachstum | 23 Nachhaltigkeit 24 | Auf Kontinuität ausgerichtet Nachhaltigkeit ist ein Kernprinzip von Familienunternehmen Natürlich gehört zum Horizont von Familienunternehmen die Nachhaltigkeit, die in der ökologischen, ökonomischen und sozialen Verantwortung zum Ausdruck kommt. Ein Drittel der befragten Unternehmen gab an, dass sie in den letzten drei Jahren grüne Technologien eingeführt haben. Solche Investitionen werden sich kurzfristig kaum auszahlen, da die Kosten für grüne Technologien oft recht hoch sind. Über ein Fünftel der befragten Unternehmen sagte zudem, dass sie vor Kurzem ein Unternehmensleitbild eingeführt oder überarbeitet hätt, was zeigt, dass Werte für ein Familienunternehmen von zentraler Bedeutung sind. Fast genauso viele Befragte haben die Lieferkette auf Nachhaltigkeit und humanitäre Gesichtspunkte untersucht, während ein etwas geringerer Anteil angab, sie hätten ihren CO2-Fußabdruck verringert. Schritte in Richtung eines Nachhaltigkeitsprozesses % Einführung „grüner Technologien” (Cleantech) 32,9 Einführung neuer und überarbeiteter Leitbilder des Unternehmens 22,5 Überprüfung der Lieferkette auf Nachhaltigkeit und humanitäre/humane Gesichtspunkte 21,8 Reduzierung des weltweiten Fußabdrucks als Maßnahme gegen den Klimawandel 21,1 Bezug nachhaltiger Rohstoffe/Rohmaterialien aus lokalen Quellen 13,6 Keine 27,1 40 Prozent der Unternehmen gaben an, dass der Fokus im Rahmen der Nachhaltigkeitsstrategie auf Umweltschutzthemen liege, gefolgt von sozialen und governancebezogenen Themen. Familienunternehmen weisen den Weg zu einem nachhaltigen Wachstum | 25 Philanthropie Das philanthropische Engagement der Unternehmerfamilien hat Tradition. Fast die Hälfte der Befragten gab an, dass sie sich in den Bereichen Philanthropie und „Impact Investing“ betätigten. Interessanterweise waren etwa fünf von zehn Unternehmen, die sich im Besitz der zweiten oder dritten Generation befinden, in diesen Bereichen aktiv, während sich jene ab der vierten Generation etwas weniger (vier von zehn) engagierten. Auch Familienunternehmen in wachstumsstarken Volkswirtschaften wiesen ein sehr viel stärkeres Engagement (zwei Drittel) in der Philanthropie oder im Impact Investing auf als jene in Industrieländern (nicht ganz zwei Fünftel). Dies könnte daran liegen, dass sich die Unternehmen in wachstumsstarken Ländern eher im Besitz der ersten Generation von Unternehmern befinden, die mehr Interesse daran haben zu spenden, als das Vermögen zu erhalten. Es könnte jedoch auch darauf zurückzuführen sein, dass die Familienunternehmen in Industrieländern schwere Zeiten durchleben und daher ihre gemeinnützigen Aktivitäten zurückschrauben mussten. Die Spenden fließen vor allem in den Bildungsbereich, den über ein Viertel der Familien als ihren aktuellen Schwerpunkt angaben — doppelt so viele wie der zeithäufigste Bereich, die Bekämpfung der Armut. Ziele der philanthropischen Investitionen Bildung Bekämpfung der Armut Gesundheit und Medizin Kunst und Kultur Biodiversität und Naturschutz Frauenrechte und -förderung Nicht zutreffend 0 5% 10 % 26 | Auf Kontinuität ausgerichtet 15 % 20 % 25 % 30 % Familienunternehmen weisen den Weg zu einem nachhaltigen Wachstum | 27 Im Fokus Nachhaltigkeit Andrew Wates Pensionierter Chairman des britischen Bauunternehmens Wates, nun im Besitz der vierten Generation, und Vizepräsident von FBN-I „Nachhaltigkeit ist ein komplexer Begriff mit verschiedenen Aspekten. Zunächst geht es dabei um die Nachfolge, die in Familienunternehmen fast ein kontinuierlicher Prozess ist“, so Andrew Wates, der nun Wates Giving, die gemeinnützige Organisation der Wates Group, leitet. Er hat das Unternehmen vor Kurzem an die vierte Generation weitergegeben. Diese wiederum hat bereits ein Programm für die fünfte Generation, deren ältestes Mitglied erst 18 Jahre alt ist, ausgearbeitet. „Familien konzentrieren sich instinktiv auf den Übergang von Generation zu Generation“, erklärt Andrew Wates. „So überlegt man automatisch, in welchem Zustand man das Unternehmen übergeben möchte. Das heißt, man denkt über das Risiko, die Kompetenzen und die Märkte nach.“ Für ein Bauunternehmen wie Wates spielt der ökologische Aspekt der Nachhaltigkeit eine große Rolle. „Wir versuchen mittlerweile alle, die globalen Auswirkungen unserer heutigen Aktivitäten auf die Umwelt zu verstehen“, betont Andrew Wates. „Vor zehn bis fünfzehn Jahren wäre das noch kein Thema gewesen. Es ist interessant, dass die Familienmitglieder der nächsten Generation die entsprechenden Fragen stellen und jetzt schon an die Zukunft ihrer Kinder denken.” 28 | Auf Kontinuität ausgerichtet Familienunternehmen haben vielleicht einen Vorteil, wenn es um die Nachhaltigkeit geht. „Alle Unternehmen mit ausgeprägten Wertvorstellungen gehen dieses Problem allmählich an. Der Unterschied ist nur, dass die nächste Generation von Eigentümern bei Familienunternehmen im gleichen Zimmer sitzt”, merkt Andrew Wates an. Er betont, dass die Nachhaltigkeit keine zusätzliche Aufgabe sei, sondern ein integraler Bestandteil der Geschäftstätigkeit eines Familienunternehmens. „Die praktischen Aspekte der langfristigen Perspektive zeigen sich darin, dass die finanzielle Verschuldung, Risikoanalyse, Mitarbeiter und Teambildung an die oberster Stelle der Agenda rücken, wenn man aufhört, kurzfristigen Ergebnissen nachzujagen”, so Andrew Wates. „Wenn man ein nachhaltiges Unternehmen aufbauen will, müssen all diese Themen höchste Priorität erhalten. Alle guten Unternehmen streben langfristige Kundenbeziehungen an. Dies lässt sich oft erreichen, indem das Unternehmen klare Grundwerte umsetzt und über Jahre hinweg — manchmal über Jahrzehnte — Einblicke in die Kundenbedürfnisse gewinnt. In manchen Fällen besteht eine natürliche Affinität zu gleichgesinnten Kunden.” Menschen stehen an erster Stelle Mario Preve … Für einige ist Nachhaltigkeit gleichbedeutend mit Umweltschutz. In vielen Familienunternehmen geht es dabei aber vor allem auch um die Menschen. „Das ist ein Ausdruck der Geisteshaltung von Familienunternehmen. Man denkt automatisch darüber nach”, bemerkt Mario Preve von Riso Gallo. „Es geht im Grunde darum, wie man sich im Alltag verhält und sich um die Menschen kümmert. Die Zufriedenheit unserer Mitarbeiter liegt uns am Herzen. Einige Familien haben über mehrere Generationen bei uns gearbeitet, meine Sekretärin repräsentiert zum Beispiel die dritte Generation ihrer Familie, die für Riso Gallo arbeitet. Die Mitarbeiter wissen, dass wir immer für sie da sind, wenn sie etwas brauchen. Wenn sie zum Beispiel einen Arzt benötigen, empfehlen wir ihnen einen. Sie wissen, dass sie sich mit solchen Dingen an uns wenden können. Die Menschen sind produktiver, wenn ihnen die Arbeit Spaß macht. Wir zahlen zudem etwas höhere Gehälter, damit unsere Mitarbeiter sich nicht nach einer anderen Arbeit umsehen müssen.” … und Anne Kirstine Riemann Anne Kirstine Riemann teilt diese Ansicht. „Mein Vater kümmerte sich um die Menschen, einschließlich seiner Mitarbeiter”, kommentiert sie. „Nicht alle Unternehmen würden sich so um die Mitarbeiter bemühen, dass sie ihnen wie wir auch in Fragen der Lebensführung zur Seite stehen. Wir unterstützen sie beispielsweise, wenn sie eine Therapie benötigen oder sogar ein Suchtzentrum aufsuchen müssen. Es kommt auch vor, dass wir sie bei der Suche nach einem Rechtsanwalt oder Arzt unterstützen.” Anne Kirstine Riemann hält es für wichtig, sich um das Wohlergehen der anderen zu kümmern. In der Praxis trägt dies auch zu einem reibungslosen Geschäftsablauf bei. „Wenn man ein Problem hat, ist man mit den Gedanken woanders und kann sich nicht auf die Arbeit konzentrieren. Zufriedene Mitarbeiter sind produktive Mitarbeiter.” Die Nachhaltigkeit hat viele Gesichter. Familienunternehmen weisen den Weg zu einem nachhaltigen Wachstum | 29 Zusammenfassung und Fazit „Wenn man das Richtige tut, werden auch die Zahlen stimmen” „Wenn man das Richtige tut, werden auch die Zahlen stimmen”, ist die Kernaussage dieses Berichts. nehmen zu führen, und gleichzeitig die Ziele und Anforderungen der Familie verstehen. Familienunternehmen haben ihren Fokus auf ihre Kunden und Kernkompetenzen gesetzt, um die Qualität ihrer Produkte oder Dienstleistungen ständig zu verbessern und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Daher sind sie stärker an der langfristigen Wertschöpfung als an der Maximierung des kurzfristigen Gewinns interessiert. Eine weitere wichtige Erkenntnis ist, dass auch eine gute Unternehmensführung von zentraler Bedeutung ist, um eine Atmosphäre des Vertrauens und der Zuverlässigkeit zu schaffen, insbesondere während eines Generationswechsels und danach. Es überrascht nicht, dass die meisten Befragten einen solchen Wechsel als den Hauptgrund für die Veränderung der Unternehmensführung angaben. Daher sollte der Nachfolgeprozess jeweils rechtzeitig eingeleitet und klar kommuniziert werden. Die Übergangsplanung sollte bei etablierteren Familienunternehmen ein permanenter Prozess werden. Die Rekrutierung und Bindung der besten Talente ist wie bei allen anderen Unternehmen auch eine Top-Priorität für die Familienunternehmen. Familienunternehmen scheinen jedoch einen klaren Vorteil zu haben: Erfolgreiche Manager finden die Aufgeschlossenheit und den langfristigen Horizont von Familienunternehmen zunehmend attraktiv. Wie aus unserer Studie hervorgeht, bleibt es jedoch eine ständige Herausforderung, erfahrene externe Manager zu finden und anzuleiten, die über die Qualifikationen verfügen, das Unter- Des Weiteren ist zu berücksichtigen, dass eine solide Unternehmensführung und eine gute Wettbewerbsposition in Kombination mit Kunden- und Mitarbeiterloyalität zu einer besseren Bewertung der finanziellen Bonität führen, sodass das Unternehmen besseren Zugang zu Finanzierungsmöglichkeiten erhält. Auch wenn Gewinnrücklagen, Bankkredite und Familienfinanzierung die bevorzugten Finanzierungsoptionen sind, wird der Zugang zu den Kapitalmärkten in Zukunft immer wichtiger werden. Er zeigt zudem auf, wie aus der Verknüpfung von Eigentümerschaft und Unternehmen — sowie von gegenwärtigem Erfolg und langfristiger Perspektive — einzigartige Chancen entstehen. 30 | Auf Kontinuität ausgerichtet Während börsennotierte Unternehmen die Erwartungen der Aktionäre erfüllen müssen, fließen die Mittel bei erfolgreichen Familienunternehmen vor allem in die Innovation und Expansion. Daraus ergeben sich langfristige Chancen. Dank dieses Ansatzes hat die nächste Generation zum Beispiel die Möglichkeit, neue Technologien einzuführen oder das Geschäftsmodell zu verändern. Diese wichtigen Ergebnisse unterstreichen unsere einleitende Aussage, wie bedeutend Familienunternehmen für die Weltwirtschaft sind und dass ihr Geschäftsmodell und ihre verantwortungsvollen Praktiken übernommen werden sollten. Familienunternehmen haben einen Wettbewerbsvorteil, der zu nachhaltigem Wachstum und Wohlstand führen kann. Es liegt jedoch an jeder einzelnen Familie, diesen potenziellen Vorteil zu nutzen und in ein echtes Erfolgsmodell umzumünzen, indem sie das Richtige tut. Anhang 1 2 Größe Alle demografischen Daten Generation 1.000+ 4. Generation oder älter 250 bis 999 3. Generation 50 bis 249 2. Generation 1 bis 49 1. Generation 0 3 20 % 40 % 60 % 0 4 Geografische Verteilung 10 % 20 % 30 % 40 % 10 % 20 % 30 % 40 % Sektoren Schwerindustrie Westeuropa Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe Südamerika Konsumprodukte Asien Energie Osteuropa FMCG Nordamerika Finanzdienstleistungen Afrika Gesundheitswesen 0 20 % 40 % 60 % 80 % IT Versorgung Telekommunikation 5 0 Börsennotiertes Unternehmen? Nein Ja 0 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Familienunternehmen weisen den Weg zu einem nachhaltigen Wachstum | 31 Unser Engagement für Familienunternehmen Weitere Informationen über das Kompetenzzentrum für Familienunternehmen finden Sie unter www.ey.com/familybusiness Die Wachstums-DNA von Familienunternehmen Ernst & Young versteht, was Sie tagsüber auf Trab und nachts wach hält. Wir wissen, wie schwierig es ist, die Balance zwischen den Interessen der Familie und den Herausforderungen zu halten, vor denen das Unternehmen steht. Und wir wissen, was ein Familienunternehmen erfolgreich macht. Unsere Beratung basiert zum einen auf unserer Erfahrung mit Unternehmen wie Ihrem und zum anderen auf laufenden, fundierten Best-PracticeAnalysen erfolgreicher Familienunternehmen weltweit. Der Ansatz von Ernst & Young beruht auf unserem Modell „WachstumsDNA von Familienunternehmen”. Mit unseren maßgeschneiderten Dienstleistungen unterstützen wir Sie bei der Erreichung sowohl Ihrer persönlichen als auch Ihrer unternehmerischen Ziele. Wir helfen Ihnen, über Generationen hinweg erfolgreich zu sein. Wir wissen, dass eine aufeinander abgestimmte Familien- und Unternehmensstrategie die Werte Ihrer Familie und Ihres Unternehmens langfristig und nachhaltig sichert. Sie bildet zudem die Grundlage für die Planung der Eigentümer- und Managementnachfolge. Mit unserer praktischen Unterstützung und professionellen Beratung können wir Ihnen dabei helfen, das Potenzial Ihres Unternehmens freizusetzen und die Ergebnisse Ihres Unternehmens zu verbessern. Mit unseren maßgeschneiderten Dienstleistungen können Sie und Ihre Familie erfolgreiche Pläne für die Zukunft schmieden. Dieses Modell spiegelt unseren Ansatz und Fokus für die wichtigen Themen eines Familienunternehmens wider — insbesondere für jene, bei denen wir Ihnen am meisten behilflich sein können. Kapital effizient managen: Kapital ist der Lebensnerv eines wachsenden Unternehmens. Viele Familienunternehmen denken mit Blick in die Zukunft über neue Investitionen nach. Wenn Sie eine Tochtergesellschaft gründen, neue Mitarbeiter einstellen, eine Akquisition planen, Ihre Technologie modernisieren oder neue Produkte entwickeln wollen, ist es unter Umständen erforderlich, eine Refinanzierung oder Umstrukturierung ins Auge zu fassen oder auch die Möglichkeit einer privaten oder öffentlichen Kapitalspritze zu untersuchen. Wachstum nachhaltig gestalten: Um das Wachstum aufrechtzuerhalten und die Rentabilität zu steigern, sollten Sie neue Märkte analysieren und ihre Produkt- oder Dienstleistungspalette erweitern, um Chancen zu nutzen, eine optimale Rendite zu erzielen und die Risiken zu verringern. Dies kann zum Beispiel durch die Entwicklung innovativer Markteintrittsstrategien, die nahtlose Integration eines Unternehmens nach der Akquisition oder die Effizienzsteigerung im Backoffice-Bereich erreicht werden. Talente identifizieren, entwickeln und halten: Ein Unternehmen ist immer nur so gut wie seine Mitarbeiter — dieser Grundsatz hat auch in unserer globalisierten Welt nicht an Gültigkeit verloren. Das gestiegene Kostenbewusstsein, Marktschwankungen, weltweite Entsendungen, rechtliche Vorgaben, komplexe Steuersysteme oder die Bindung von Spitzenkräften stellen Familienunternehmen vor eine Fülle von Herausforderungen. Nachfolge planen und regeln: Der Generationswechsel in Familienunternehmen ist ein höchst komplexer Prozess und stellt häufig für alle Beteiligten — Familie, Unternehmen und Eigentümer — einen Balanceakt dar. Denn die Aufgaben, die es zu lösen gilt, besitzen neben der praktischen, objektiven und technischen Ebene immer auch eine emotionale Komponente. Neben steuerlichen, rechtlichen und finanziellen Fragen spielen immer auch die ganz persönlichen Ziele und Wertvorstellungen des Unternehmers und seiner Familie eine wichtige Rolle. Ernst & Young unterstützt Ihre Familie und Ihr Familienunternehmen Jedes Familienunternehmen ist einzigartig. Und doch gibt es Faktoren, die alle erfolgreichen Familienunternehmen gemeinsam haben. Die Nutzung dieses Wissens und das Verständnis der Erfolgsfaktoren macht das aus, was wir als die „Wachstums-DNA von Familienunternehmen” bezeichnen. Wir wissen, was ein Familienunternehmen erfolgreich macht. Wir können Ihnen dabei helfen, die richtige Balance zwischen nachhaltigem Wachstum und Innovation zu finden und gleichzeitig das Risiko zu kontrollieren und das Familienvermögen zu erhalten. Als ein Ansprechpartner, der sich auf das Unternehmertum konzentriert, bei dem es auf die Wahrung der Familientradition und die Stärkung des Unternehmens von Generation zu Generation ankommt, kann Ernst & Young Ihre Anliegen genau verstehen. Unsere erfahrenen Experten können Ihnen dabei helfen, die Herausforderungen des heutigen Marktumfelds erfolgreich zu meistern. Sie sind für Sie da, um Sie und Ihre Familie bei der Zukunftsplanung zu unterstützen. Unsere Beratung ist unabhängig und praxisorientiert. Unsere auf die einzelnen Fachbereiche und Sektoren spezialisierten Experten sind mit den branchenspezifischen Problemen bestens vertraut. Sie können Sie dabei unterstützen, die führenden Geschäftspraktiken umzusetzen und zu nutzen. Unser weltweit integriertes Team steht Ihnen rund um den Globus zur Seite. Wir sind da, wo Sie uns brauchen. Planvoller Umgang mit Risiken: Die Notwendigkeit, schnell auf die Marktentwicklungen zu reagieren, stellt besondere Anforderungen an die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit von Familienunternehmen in Bezug auf die Risiken. Ein zukunftsorientiertes Risikomanagement und ein effizientes Kontrollsystem können Ihr Unternehmen vor Krisen schützen und gleichzeitig die Leistung steigern. Zukunft gestalten und strukturieren Steuern effizient managen Wachstum nachhaltig gestalten Kapital effizient managen Familie Unternehmen Talente identifizieren, entwickeln und halten Nachhaltiges und erfolgreiches Wirtschaften Nachfolge planen und regeln Planvoller Umgang mit Risiken Steuern effizient managen: Steuern haben erhebliche Auswirkungen auf die Investitionsentscheidungen, die Finanzierung und Liquiditätslage eines Familienunternehmens und beeinflussen dessen Wettbewerbsfähigkeit und Wachstum. Daher ist es überaus wichtig, dass Sie die steuerlichen Folgen Ihrer Entscheidungen hinsichtlich des geschäftlichen und privaten Vermögens kennen. Zukunft gestalten und strukturieren: In einem Familienunternehmen dreht sich alles um den Eigentümer. Es ist jedoch nicht immer möglich, einen Nachfolger innerhalb der Familie zu finden. Unter Umständen fehlt Ihren Nachkommen zum Beispiel das Interesse oder die Bereitschaft, ein unternehmerisches Risiko einzugehen, oder sie haben nicht die notwendigen Qualifikationen bzw. die Erfahrung, um ein Unternehmen zu führen. Notfallpläne, die Einstellung familienfremder Führungskräfte und Familienstatuten können den Erfolg Ihres Unternehmens über viele Generationen hinweg sichern. Nachhaltiges und verantwortungsvolles Wirtschaften: Kunden und Mitarbeiter bewerten das traditionelle Engagement der Familienunternehmen für die Nachhaltigkeit positiv, sei es die kompromisslose Verpflichtung, lokale Produkte zu verwenden, Energie aus erneuerbaren Quellen zu beziehen oder auf den Einsatz von Billigarbeitskräften zu verzichten. Sie müssen sich unter Umständen überlegen, wie Sie ethische Standards und Werte am besten in Ihre Strategie einbeziehen und mit den Unternehmenszielen in Bezug auf das Wachstum, die Marktposition und die Optimierung der internen Prozesse — wie das finanzielle und nicht finanzielle Reporting an die Anspruchsgruppen — in Einklang bringen können. Ernst & Young Assurance | Tax | Transactions | Advisory About Ernst & Young Ernst & Young is a global leader in assurance, tax, transaction and advisory services. Worldwide, our 152,000 people are united by our shared values and an unwavering commitment to quality. We make a difference by helping our people, our clients and our wider communities achieve their potential. Ernst & Young refers to the global organization of member firms of Ernst & Young Global Limited, each of which is a separate legal entity. Ernst & Young Global Limited, a UK company limited by guarantee, does not provide services to clients. For more information about our organization, please visit www.ey.com. © 2013 EYGM Limited. All Rights Reserved. EYG No. CY0378 In line with Ernst & Young’s commitment to minimize its impact on the environment, this document has been printed on paper with a high recycled content. This publication contains information in summary form and is therefore intended for general guidance only. It is not intended to be a substitute for detailed research or the exercise of professional judgment. 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