Aufgabenstellung

Planspiel Cool AG
Unterlagen für die Seminardurchführung
Szenarien
Szenarien
1
Gruppeneinteilung und Aufgabenstellung
Gruppeneinteilung
Bitte füllen Sie in ca. 5 Minuten das Formblatt zum "Grid"-Test aus.
a
b
c
d
1. Entscheidungen
e
Ich akzeptiere Entscheidungen anderer.
Ich lege großen W ert darauf, gute Beziehungen aufrecht zu erhalten.
Ich lege großen Wert darauf, Entscheidungen zu treffen, die durchgesetzt werden.
Ich suche nach Entscheidungen, die durchführbar, wenn auch nicht immer perfekt sind.
Ich lege großen Wert darauf, schöpferische Entscheidungen zu erhalten, die sowohl
Verständnis als auch Einverständnis herbeiführen.
2. Überzeugung
Ich schließe mich den Meinungen, Verhaltensweisen und Vorstellungen anderer
an oder versuche, nicht Partei zu ergreifen.
Ich ziehe vor, Meinungen, Verhaltensweisen und Vorstellungen anderer zu
übernehmen, anstatt meine eigenen durchzusetzen.
Ich trete für meine Ideen, Meinungen und Verhaltensweisen ein, selbst wenn
ich dadurch jemanden verärgere.
W enn Ideen, Meinungen oder Verhaltensweisen auftauchen, die sich von meinen
eigenen unterscheiden, nehme ich eine mittlere Position ein.
Ich habe klare Überzeugungen, reagiere aber auf gute Ideen, indem ich meine
Meinung ändere.
3. Konflikt
Wenn Konflikte auftauchen, versuche ich, neutral zu bleiben oder mich herauszuhalten.
Ich versuche, die Entstehung von Konflikten zu verhindern, wenn aber Konflikte auftauchen,
versuche ich, die W unden zu heilen und ein gutes Zusammenarbeiten sicherzustellen.
Wenn Konflikte auftauchen, beseitige ich sie oder setze mich durch.
Wenn Konflikte auftauchen, versuche ich, eine faire Lösung zu erreichen.
Wenn Konflikte auftauchen, versuche ich, Gründe dafür herauszufinden und die
Folgen zu beseitigen.
4. Emotionen
Ich rege mich selten auf, da ich neutral bleibe.
Ich weiß, daß Spannungen Störungen verursachen, deshalb reagiere ich auf eine warme
und freundliche Art.
Wenn Dinge nicht richtig laufen, verteidige ich mich, leiste Widerstand oder kontere
mit Gegenargumenten.
Unter Spannungen fühle ich mich unsicher, welche Richtung ich einschlagen soll.
W enn ich erregt bin, beherrsche ich mich, obwohl meine Ungeduld sichtbar ist.
5. Humor
Mein Humor wird von anderen als ziemlich verfehlt angesehen.
Mein Humor dient dazu, freundliche Beziehungen aufrechtzuerhalten oder, wenn
Spannungen auftreten, die Aufmerksamkeit von der Bedeutung des Konfliktes abzulenken.
Mein Humor trifft hart.
Mein Humor dient mir oder meiner Stellung.
Mein Humor paßt genau auf die Situation und ist richtungsweisend, selbst unter Druck
behalte ich meinen Sinn für Humor.
6. Engagement
Ich strenge mich nur soweit wie nötig an.
Ich führe selten, helfe aber überall.
Ich treibe mich und andere.
Ich versuche, ein gutes gleichmäßiges Arbeitstempo zu erhalten.
Ich strenge mich kräftig an; andere folgen
mir.
1
1
9
5
9
1
9
1
5
9
Szenarien
2
1
1
9
5
9
1
9
1
5
9
Tragen Sie hier Ihre erreichten Punkte ein, indem Sie in den ersten Kreis die Summe der
markierten Antworten unter der Spalte a, in das Rechteck die Summe der markierten Antworten unter b usw. übertragen.
Dann multiplizieren Sie die eingetragenen Zahlen nach rechts und links mit 1 für die erste
Zeile und mit 1 nach links und neun nach rechts für die zweite Zeile usw.
Dividieren sie dann die Summen durch sechs und runden Sie das Ergebnis auf eine Stelle
nach dem Komma auf.
Im ersten Rechteck befinden sich die Punkte für die x-Achse im zweiten Rechteck die
Punkte für die y-Achse.
Die Ergebnisse können Sie mit Hilfe des folgenden Rasters analysieren.
Tendenz zur Team-Entscheidung
Kommunikation
Motivation
1.9
9.9
9
8
7
Integration
sozial-orientiert
menschen-orientiert
der Beliebte
Stabs-Dreieck
emotial
kollektivistisch
Gruppen-Klima
bewahrende Sicherheit
Pragmatische
Anpassung
6
5.5
5
Linien-Dreieck
KompromißSystem
4
2
ziel-orientiert
sach-orientiert
der Tüchtige
Verwaltungs-Teppich
3
führen lassen
Passivität
Ziel-Durchsetzung
dynamisches Wachstum
1
1.1
1
9.1
2
3
4
5
6
7
Szenarien
3
8
9
Tendenz zur
Selbst-Entscheidung
Autorität
Macher
Aufgaben und Prognosen für das Jahr 1
Aufgabenstellung
1. Zuerst ist eine umfassende IST- Aufnahme der Situation durchzuführen.
2. Analysieren Sie die Organisation.
3. Die Gruppenmitglieder einigen sich dazu zunächst über ihr Vorgehen und verteilen unter
sich die Aufgaben für die Durchführung der IST- Aufnahme. Die IST- Aufnahme-Daten
erhält die Gruppe durch das Daten-Mengen-Gerüst sowie durch die Bilanz sowie Gewinn- und Verlustrechnung und durch die Produkt- und die Marktbeschreibungen.
4. Von dieser Situation ausgehend sollen Sie eine Analyse Ihres Unternehmens, des Marktes und Ihres Produktes vornehmen, um festzustellen, wo ihre Stärken und Schwächen
liegen. Dabei sind die Antworten zu den folgenden Fragen zu präsentieren:
 Welche Ergebnisse wurden in Ihrem Unternehmen erzielt?
 Wie spiegelt sich das in Bilanz und GuV wieder?
 Welche Stärken und Schwächen in Bezug auf die betrieblichen Funktionen (Einkauf,
Fertigung, Vertrieb) können Sie feststellen?
 Wie ist die finanzielle Situation?
5. Benutzen Sie anschließend das Planungsblatt und führen Sie eine Preis- und Megenplanung nur für das Produkt B durch. Diese Werte übertragen Sie dann auf das folgende Arbeitsblatt um eine strategische Deckungsbeitragsrechnung durchzuführen.
Eine Deckungsbeitrags-Mengenrechnung zeigt Ihnen was das Produkt “bringen”
könnte. Dazu haben Sie das zukünftige Marktvolumen eingeschätzt. Sie gehen von einem durchschnittlichen Preis aus und ziehen von diesem die variablen Kosten ab. So
erhalten Sie den Deckungsbeitrag 1.
6. Das Deckungsbeitragsvolumen 1 (DBV1) erhalten Sie nach der Multiplikation der
Mengen mit dem Deckungsbeitrag.
Jetzt ziehen sie von dem DBV 1 die Erzeugnisfixkosten (Kosten für Marketingmaßnahmen, Entwicklungskosten usw.) ab und erhalten das DBV II.
7. Führen Sie eine Gesamteinschätzung auf dem folgenden Formular durch. Tragen Sie
dazu Ihre Einschätzung verbal auch mit Ihren Worten ein.
8. Erarbeiten Sie daraus Ziele für das Unternehmen, die Sie in den nächsten Jahren zu
einer Strategie ergänzen müssen.
Szenarien
4
Prognosen zur Entwicklung aller Produkte
in den Jahren 1 bis 3
Produktentwicklung in den vergangenen 3 Jahren
Die Cool AG hat ein schlechtes Jahr hinter sich. Die Aufträge für Kühlsysteme bringen nicht die erforderlichen Gewinne. Trotzdem rechnen Sachverständige mit einer
Erholung der Wirtschaftstätigkeit in den kommenden Jahren. Außerdem wird mit
einer allgemeinen Umwelterwärmung gerechnet, die erfahrungsgemäß die Nachfrage nach Kühlsystemen und Kühlschränken belebt.
Entwicklung verschiedener Produkte in der Vergangenheit (Gesamtabsatzmengen von allen Unternehmen am Markt)
Produkt
Jahre
-2
-1
0
Produkt A
Menge
Preis
2.100
18.000
2.700
18.000
3.700
18.000
Produkt B
Menge
24.000
28.000
26.000
Preis
Menge
Preis
Menge
Preis
7.500
13.000
2.000
5.677
6.500
7.500
17.000
2.000
6.900
6.500
7.500
19.800
1.950
8.558
6.500
Produkt C
Produkt D
Folgende Werte ändern sich wahrscheinlich in den nächsten Jahren (Perioden) Ausgangsbasis ist das Jahr 0. Alle weiteren Entwicklungen können
nicht vorausgesagt werden. Sie folgen einer Lebenszykluskurve der Produkte.
Der Absatz des Produktes A (Kühlregale) steigt wahrscheinlich bis zum Jahre 5
um insgesamt ca. 70 % vom Jahr Null ausgehend. Die Kundenanforderungen
betreffen vor allem langlebige, Kosten sparende Geräte. Der Preis spielt eine
Rolle, allerdings wirken sich Preissenkungen und Preiserhöhungen, die mehr
als 20 % betragen, negativ aus. Die Kunden erwarten hier besonders gute Qualität.
Der Absatz des Produktes B (Blutkonserven-Kühlschränke) sinkt voraussichtlich
bis zum Jahre 3 um ca. 50 %. Die Kunden fordern Nachfolgeprodukte, denn die
Kühlleistung dieser Systeme liegt unter dem internationalen Standard. Hier sind
vor allem ökologische Aspekte zu berücksichtigen, um das Produkt am Leben
zu erhalten.
Szenarien
5
Der Absatz des Produktes C (Kühl-Gefrier-Kombination) steigt in den nächsten
3 Jahren um jährlich 30 %, in konstanten Raten, immer von Jahr 0 ausgehend,
wenn die Prognosen stimmen. Bei den privaten Abnehmern ist die Werbung
wichtig. Sie wirkt, neben dem Preis, stärker als alle anderen absatzpolitischen
Instrumente.
Der Absatz des Produktes D (Weinkühlschränke) steigt an (ca. 25 % pro Jahr),
in konstanten Raten, immer von Jahr 0 ausgehend. Im Jahr 6 dürfte der Höhepunkt erreicht worden sein. Das hängt jedoch auch von der Konjunktur ab,
deren Entwicklung nicht vorauszusehen ist. Natürlich wird sich eine gewisse
Personengruppe auch in schlechteren Zeiten Weinkühlschränke leisten wollen
oder können. Allerdings ist ein eigenes Vertriebsnetz, bestehend aus Vertretern
bei diesem Produkt sehr wichtig. Sie haben einen sehr positiven Einfluss auf die
Absatzmengen.
Alle anderen Marketinginstrumente wirken natürlich bei allen
Produkten auch.
Alle Produkte werden überwiegend an bekannte Abnehmer geliefert. Mit diesen
bestehen langfristige Verträge über Liefermengen. Die Abnehmer haben sich in
der letzten Zeit sehr flexibel gezeigt. Konnte die Cool AG nicht liefern, dann
wurden die Produkte von anderen Herstellern bezogen. Eine Vertragsstrafe fiel
nicht an.
Kundeneinschätzung der Produkte (Zusammenfassung):
A: Hochwertiges Kühlregal, etwas zu viel Stromverbrauch, Einbau zu teuer, noch nicht vollständig FCKW -frei (H-FCKW). Die Kunden verlangen bessere Zahlungsziele. (mit Qualitätsaufwendungen zu verbessern).
B: Krankenhäuser, Labors und viele Ärzte die sich spezialisiert haben benötigen diesen
Blutkonserven-Kühlschrank. Die Kunden fordern Nachfolgeprodukte.
C: Der Handel schätzt das Produkt trotz des Preises, es wird bemängelt, dass die Kühlflüssigkeit zwar seit kurzem FCKW-frei sei, das gesamte Gerät jedoch nicht vollständig FCKW
-frei geliefert wird, denn in den Isoliermaterialien befindet sich noch in geringen Mengen
FCKW.
D: Das System wird von Hotels und im Gewerbe aber auch von Privatleuten eingesetzt. Es
besitzt ein gutes Preis-Leistungsverhältnis, hat zwar relativ hohe Reparaturkosten, ist aber
seit einem Monat vollständig FCKW -frei. Hotelketten verlangen Mengenrabatte.
Sie können in diesem Jahr nur Ihr Stammprodukt B produzieren und liefern.
Sichern Sie sich Ihren Marktanteil durch gezieltes Marketing.
Konjunktur:
Arbeitslosenzahl rückläufig, Zinsen bleiben gleich, Vertrauen in die Wirtschaft steigt.
Szenarien
6
Planungsblatt
Preis- und Mengenplanung
Planung der möglichen Absatzmengen
Jahr
1
2
3
4
5
Produkt A
Menge
Preise
Produkt B
Menge
Preise
Produkt C
Menge
Preise
Produkt D
Menge
Preise
Szenarien
7
6
7
Gruppe
Entscheidungen Jahr 1
Produkt
A
B
C
D
Produktionsmenge
Liefermenge
Preis je Stück
Entwicklungskosten (für neue Produkte)
Know-how-Zukauf (z. B. Produktreport)
Qualitätsverbesserungen
Ökologieverbesserungen
Werbung laufend oder zur Einführung
Summe der Vertreter
Eröffnung/Schließung von Niederlassungen
Personalschulung
Darlehensaufnahme (neuer langfr. Kredit)
a.o. Tilgung (nicht normale Tilgung)
Festgeldanlage/Wertpapierkauf (für 1 Jahr)
Anlagen
max. 3 je
Anlage
Anlage 1
Anlage 2 Anlage 3
Anlage 4
Bestand
Kauf
Verkauf
Summe aller Schichten
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Szenarien
8
Produktionsmenge eintragen/ Kapazität beachten!
Jahr eintragen
Sie erhalten eine Gruppennummer
Produktbezeichnung
Hinweise zum Entscheidungsblatt.
Gruppe
Entscheidungen Jahr.........
Produkt
A
B
C
D
Produktionsmenge
Liefermenge
Preis je Stück
Preise lt. Analyse der Vergangenheit, des Marktes und der Preise der Mitbewerber
Entwicklungskosten
Nur wenn in Szenarien ausdrücklich verlangt
Know-how-Zukauf
Nur wenn in Szenarien ausdrücklich verlangt
Qualitätsverbesserungen
Ökologieverbesserungen
Wirken unterschiedlich bei allen Produkten
Wirken bei allen Produkten – aber unterschiedlich stark
Werbung laufend oder zur Einführung
Einstellung/Entlassung von Vertretern
Eröffnung/Schließung von Niederlassungen
Personalschulung
Zur Einführung entsprechend hohe Werbung vorsehen, sonst lt. Angaben
Vertreter und Niederlassungen wirken bei einigen Produkten stark, bei anderen weniger.
Die Personalschulung wird in den kommenden Jahren immer
wichtiger!!
Darlehensaufnahme (neuer langfr. Kredit)
a.o. Tilgung (nicht normale Tilgung)
Darlehen/ Kredite können sie in vorgegebenen Grenzen aufnehmen. Merkblatt!!
Sie können tilgen soviel Sie wollen
Festgeldanlage/Wertpapierkauf (für 1 Jahr)
Wenn Sie Gewinne gemacht haben, können Sie Ihr Geld auch in Festgeld anlegen
Anlagen
max. 3 je
Anlage
Anlage 1
Anlage 2
Anlage 3 Anlage 4
Summe aller
Anlagen
eintragen
Bestand
Kauf
Sie können Anlagen kaufen und verkaufen. Es gibt aber nur
Platz für jeweils drei Anlagen jeden Typs
Verkauf
Summe aller Schichten
Hier tragen Sie die Schichtenzahl ein. Verfügen Sie über 2 Anlagen gleichen Typs und fahren Sie beide mit 2 Schichten, dann tragen Sie hier eine
4 ein. Fahren Sie mit 2 Anlagen insgesamt 5 Schichten dann tragen Sie das
hier ein.
Halbe Schichten sind ab der 2. Schicht erlaubt. Also nicht 0,5 aber 1,5 sind
möglich. Schichten können jederzeit (d.h. zum Jahresanfang ) geändert
(+ oder -) werden
Szenarien
9
Abschlussanalyse Jahr 1:
Nachdem Sie die Ergebnisse des Jahres erhalten haben, sollen die Stärken
und Schwächen des von Ihnen geführten Unternehmens analysiert werden.
Szenarien
10
--------------
Unbedingt alles lesen
Zusatzinformationen
Mengen und Prognosen:
Abhängig von dem Verlauf der Prognose-Kurve können die Mengen unterschiedlich auf die
Jahre verteilt sein. 30 % Zuwachs in drei Jahren kann auch 2 %, 7 % und 21 % bedeuten.
Begrenzung der Marketingmaßnahmen:
Alle Marketingmaßnahmen sind einzeln für jedes Instrument und für jedes Produkt zu betrachten. Über 3,0 Mio. (bei Vertretern und Niederlassungen umrechnen) pro Instrument und
Produkt lohnen sich die Maßnahmen immer weniger.
Alle Marketingmaßnahmen (auch Schulung, Vertreter und Niederlassungen) wirken bei allen
Produkten. Die Wirkung ist aber unterschiedlich.
Beispiel: Marketing Produkt B, Jahr 1:
2,5 Mio. Qualität
1,0 Mio. Ökologie
3,0 Mio. Einführungswerbung nur im Jahr der Einführung!!! Sonst laufende Werbung!!!
10 Vertreter (entspricht ca. 1,5 Mio.) Erhöhungen und Verminderungen um mehr als 5 Vertreter sind nicht sinnvoll.
--------8 Mio. Gesamtmarketing für Produkt B in diesem Beispieljahr 1
Szenarien
11
Häufig gestellte Fragen (sehr wichtig)
1. Sind 0,5 Schichten erlaubt? nein
2. Sind 1,5 Schichten erlaubt? Ja, ab der ersten vollen Schicht können Sie die Schichten in 0,5er Schritten pro Anlage erhöhen. Maximale Schichtenzahl 3 Anlagen * 3
Schichten = 9 (mehr Anlagen dürfen nicht hinzugekauft werden)
1,5 und 2,5 Schichte werden bei den Fixkosten abgerundet.
3. Sind die Marketingausgaben begrenzt? Im Prinzip nein, sie wirken jedoch über 3.0 Mio.
€ nur sehr gering.
4. Wirken alle Marketinginstrumente gleich? Nein, das hängt vom Produkt ab.
5. Wie viel kann ich in einem neuen Markt an Marktanteil erreichen? Das hängt von den
Eintrittsbarrieren ab, die bei den Produkten unterschiedlich sind. Sind die Barrieren nicht
hoch, dann sind pro Unternehmen bei vier Marktteilnehmern 15 % - 25 % schon im
Eintrittsjahr möglich.
Dazu ein Beispiel: Der Marktführer hat 90 Prozent des Marktes erreicht. Marktvolumen
1000 Stück. Er verkauft 900 Stück.
Es steigen 3 neue Mitbewerber in diesen Markt ein. Die Barrieren sind gering, dann erreichen diese schon im ersten Jahr zusammen zwischen 40 und 45 % da die Anteile addiert
werden. Das sind 405 Stück. (Siehe Mobiltelefon Markt).
6. Wir haben den Marketingetat erhöht, haben einen niedrigeren Preis und doch nicht viel
mehr verkauft? Beachten Sie die Grenzen der Wirkung der Marketing-Maßnahmen und
die unterschiedliche Wirkung bei unterschiedlichen Produkten, die geknickte PreisAbsatz-Kurve und die Wirkungen aus den Vorperioden. Außerdem kann die Wirkung
von Marketing-Maßnahmen auch mit Verzögerung eintreten.
7. Kann ich eigene neue Produkte im Planspiel entwickeln und dann auch vermarkten?
Nein, das wurde einmal versucht, denn das Planspiel erlaubt diese Möglichkeit. Die Teilnehmer haben sich dabei”reich” gerechnet.
8. Kann ich Anlagen kaufen und später wieder verkaufen? Ja, aber es werden nur 50% des
Restbuchwerts an Schrotterlös erzielt, der Restbuchwert stellt a.o. Aufwand dar. .
9. Verschieben sich die Wirkungskurven? Ja, es gibt 7 Wirkungskurven im Marketing:
Preis, Ökologie, Qualität, Werbung, Vertreter, Niederlassungen, Personalschulung.
Abhängig von Ihren Aktivitäten (hohe oder geringe Investitionen in die Instrumente) verschieben sich die Kurven. Alle Marketingmaßnahmen wirken mit unterschiedlicher Stärke.
10. Woher weiß der Unternehmer wie die Marketingmaßnahmen wirken.
Antwort: Nur selten weiß das der Unternehmer. Alle Kurven und Zusammenhänge sind
letztendlich Theorie. Gelegentlich kennt der Unternehmer die Wirkung von Einzelmaßnahmen (Feedback bei Zeitungsanzeigen). Die Zusammenhänge und die gegenseitige
Beeinflussung der Maßnahmen kennt er nicht.
11. Woher weiß ich denn, wie sich die Produkte in den Jahren 3 bis 7 entwickeln? Die Prognosen reichen doch nur bis zum Jahre 3. Denken Sie an den Lebenszyklus von 6-8 Jahren und berechnen Sie den Trend.
12. Ist der Nachfrageüberhang und die Verteilung überall gleich? Nein
Szenarien
12
Prognose für das Jahr 2
Jedes Unternehmen kann zusätzlich zu dem bisherigen eigenen Produkt
B des Jahres 1 im kommenden Jahr 2 jedes der vorgestellten Produkte A, C und D - herstellen und vertreiben.
Ob sich der Markteintritt lohnt, kann nur eine intensive Analyse der Marktentwicklung, Kostenstruktur und Deckungsbeiträge ergeben. Die im laufenden Jahr zwei zu zahlenden Entwicklungskosten für externe Berater
betragen EUR 2,0 Mio. für jedes Produkt, Entwicklungskosten sind
auch für die aus dem Ausland bezogenen Produkte zu zahlen (Eintrag
unter Produktion). Hier muss der Lieferant unseren Entwicklungsstand
erst erreichen. Mit Eintragung dieses Betrages unter “Entwicklungskosten”
im Entscheidungsblatt bei den betreffenden Produkten ist die Produktion
der neuen - zusätzlichen - Produkte sofort im laufenden Jahr möglich.
Bezug bestimmter Produkte aus dem Ausland:
(Achtung! Lagerbestände für diese Produkte selbst berechnen, Protokoll führen!)
Die Produkte Kühlregale und Weinkühlschränke können aus dem Ausland
bezogen werden. Kühlregale können aus Polen bezogen werden. Die
Qualität ist mittelmäßig, kann aber von Ihnen verbessert werden. Dazu
sind weitere EUR 2,0 Mio. für Know-How Zukauf zu investieren (also
insgesamt 4 Mio.). Zusätzlich investieren die ausländischen Hersteller
EUR 50,00 pro Produkt in Qualität und EUR 50,00 in Ökologie, die im Produktreport ausgewiesen, aber für das importierende Unternehmen nicht
kostenwirksam werden.
Kühlregal
Staffelpreis
Menge von
Produkt A
Preis in €
Menge bis
Minimum 1000
1000
16.000
1001
2800
14.000
2801
4600
12.000
4601
6400
10.000
6401
8200
8.000
8201
10000
6.000
Szenarien
13
Weinkühlschränke werden aus der Schweiz bezogen. Die Qualität ist
hervorragend. Angefügt sehen Sie die Staffelpreise in €.
Staffelpreis
Menge von
Produkt D
Preis in €
Menge bis
Minimum 2000
3000
4.700
3001
4400
4.340
4401
5800
3.980
5801
7200
3.620
7201
8600
3.260
8601
10000
2.900
Konjunktur:
Arbeitslosenzahl rückläufig
Zinsen bleiben gleich
Vertrauen in die Wirtschaft steigt nicht mehr ganz so stark.
Aufgabe:
1. Entscheiden Sie sich gegebenenfalls für einen Produktmix zwischen den
neuen Produkten und dem alten Produkt.
2. Führen Sie zuerst eine Preis- und Mengenplanung durch. Der Absatz
kann über den Preis und über das gesamte Marketing-Instrumentarium
beeinflusst werden.
3. Positionieren sie alle Produkte in einer Portfolio-Darstellung (Formular).
4. Formulieren Sie Ihre Strategie (Formular).
Szenarien
14
Portfolio-Darstellung
Marktattraktivität
4
hoch
3
mittel
2
1
niedrig
0
1
niedrig
4
3
2
mittel
hoch
Wettbewerbsposition
Szenarien
15
Formulieren Sie hier Ihre Strategie
Strategie
--------------------------------------------------------------------------------------SGF 1
Produkt.............
--------------------------------------------------------------------------------------SGF 2
Produkt............
--------------------------------------------------------------------------------------SGF 3
Produkt...........
--------------------------------------------------------------------------------------SGF 4
Produkt...........
---------------------------------------------------------------------------------------
Alternativstrategien oder neue Strategien
SGF 1
Produkt
--------------------------------------------------------------------------------------SGF 2
Produkt
--------------------------------------------------------------------------------------SGF 3
Produkt
--------------------------------------------------------------------------------------SGF 4
Produkt
---------------------------------------------------------------------------------------
Szenarien
16
Gruppe
Entscheidungen Jahr 2
Produkt
A
B
C
D
Produktionsmenge
Fremdbezug/Menge
Liefermenge
Preis je Stück
Entwicklungskosten
Know-how-Zukauf
Qualitätsverbesserungen
Ökologieverbesserungen
Werbung laufend oder zur Einführung
Summe der Vertreter
Eröffnung/Schließung von Niederlassungen
Personalschulung
Darlehensaufnahme (neuer langfr. Kredit)
a.o. Tilgung (nicht normale Tilgung)
Festgeldanlage/Wertpapierkauf (für 1 Jahr)
Anlagen
max. 3 je
Anlage
Anlage 1
Anlage 2 Anlage 3
Anlage 4
Bestand
Kauf
Verkauf
Summe der Schichten
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ab
Szenarien
17
Prognosen für das Jahr 3
Achtung: Kursfestschreibung bei Vertragsabschluß zum aktuellen Wechselkurs lt. Zeitung/Internet.
Für einen Euro bekommt man 0,90 Britische Pfund
Im Entscheidungsblatt nur den Preis in Pfund eingeben!!!
N
Berechnungen und Ergebnisse werden in Euro durchgeführt.
e
Alle weiteren Beträge in EUR.
u
e
Neue Kühlsysteme (Prognose)
Diese neuen Produkte können nur im Ausland verkauft werden. Sie
sind ausschließlich für den Auslandsmarkt gedacht und können nicht
im Inland verkauft werden.
Das erste neue Produkt:
E (Solarkühlschrank, hohe Qualität) zum Verkaufspreis von ca. Pfund 720
E kann nach Zahlung des Know-how-Zukaufs an ein externes Entwicklungsteam in Höhe von EUR 5,00 Mio. sofort ab Jahr 3 produziert und auf
dem Markt eingeführt werden.
Für dieses Produkt ist der englische Markt vorgesehen – trotz der wenigen Sonne aber wegen der hohen Strompreise.
Eine weitere Voraussetzung für die Einführung dieses Produktes ist, dass
das Unternehmen bisher nachweislich mindestens 3 Mio . (unabhängig von dem Produkt) in die Qualität investiert hat. Ist das nicht der
Fall, dann muss das in diesem Jahr nachgeholt werden.
Die Fertigungszeiten auf den im Betrieb vorhandenen Anlagen betragen:
Anlage 1 = 0,5 Stunden,
Anlage 2 = 1,0 Stunde,
Anlage 3 = 1,0 Stunde,
Anlage 4 = 0,5 Stunden.
Berechnung für Anlage 1: 0,5 x 40 = EUR 20 var. Masch. Kosten
0,5 x 60 = EUR 30 Lohn
Gesamt: EUR 50
Szenarien
18
Fachleute behaupten, der Absatz des Produktes E erreiche im Jahr drei
eine Menge von über 39.000 auf dem Gesamtmarkt. Diese Menge ist allerdings nur bei entsprechenden Marketingaktivitäten (alle Instrumente
wirken) abzusetzen. Bis zum Jahr 6 wird der Gesamtabsatz wahrscheinlich
auf 40.000 bis 45.000 Stück steigen.
Das zweite neue Produkt ist für den
französischen Markt vorgesehen.
F (Zigarrenkühlboxen) zum Verkaufspreis von ca. EUR 1.200 (variable
Herstellkosten EUR 500). Dieses Produkt kann erstmalig ab dem Jahre
vier auf den Markt kommen. Dazu muss Know-how von einem externen
Entwicklungsteam in Gesamthöhe von EUR 5,5 Mio. zugekauft werden.
Diese Entwicklungskosten müssen auf die Jahre 3 und 4 verteilt werden.
Im Jahr drei müssen 2 Mio. EUR bezahlt werden. Die Restzahlung erfolgt
im Jahr 4 Die Fertigungszeiten auf den zur Verfügung stehenden Anlagen
betragen:
Anlage 1 = 0,5 Stunden,
Anlage 2 = 0,5 Stunden,
Anlage 3 = 1,0 Stunde und
Anlage 4 = 0,5 Stunden.
Der Absatz des Produktes F folgt einem typischen kurzen Lebenszyklus
der meisten technologischen Produkte. Nach der Prognose von soliden
Marktforschungsinstituten beträgt der Absatz im Jahr vier ca. 40.000
Stück. Er fällt bis zum Jahre 7 um mehr als 2/3. Der Höhepunkt liegt bereits im 4. Jahr.
Die Produkte E und F werden mit allen Marketinginstrumenten vertrieben
Niederlassungen sind wichtig.
Kalkulation
Produkte
E
Daten
Material
- Fertigteile u. Rohstoffe
220
245
- Hilfs- u. Betriebsstoffe
Anlage 1
Variable
Anlage 2
Fertigungs- Anlage 3
kosten
Anlage 4
Summe
variable Herstellkosten
Einzelwert
0,5
1,0
1,0
0,5
F
Gesamt
Daten
465
50
110
120
55
0,5
0,5
1,0
0,5
Einzelwert
Gesamt
100
120
220
Daten
Einzelwert
50
55
120
55
335
280
800
500
Erlös/Stück
Deckungsbeitrag I
Szenarien
19
Gesamt
Daten
Einzelwert
Gesamt
Prognostizierte Marketingaktivitäten für die Produkte E und
F je Unternehmen:
Niederlassungen:
Einführungswerbung:
Laufende Werbung:
Qualitätsverbesserung:
Ökologieverbesserung:
3-5 Niederlassungen im Jahr 1 der Einführung, weitere
Niederlassungen erhöhen den Absatz. Niederlassungen
sind nur für das Ausland vorgesehen.
Etwa um 2.0 Mio. je Produkt.
Im Durchschnitt der letzen 5 Jahre: 3 % des Umsatzes,
pro Jahr je Produkt.
Im Durchschnitt der letzen 5 Jahre: 2 % vom Umsatz,
bis ca. EUR 3,0 Mio. pro Jahr je Produkt.
Im Durchschnitt der letzen 5 Jahre: 1 % vom Umsatz,
bis ca. EUR 2.0 Mio. pro Jahr je Produkt.
Konjunktur:
Arbeitslosenzahl rückläufig
Zinsen bleiben gleich
Im Ausland ist ein Aufschwung zu verzeichnen, Deutschland hinkt hinte rher.
Ausschreibung I
Sie können sich in diesem Jahr an einer Ausschreibung für das Produkt S1 (Sonderprodukt I) beteiligen. Das Preisangebot ist mit der Entscheidung zum 3. Jahr abzugeben. Die Lieferung erfolgt, falls Sie den Zuschlag erhalten, im 4. Jahr.
Kalkulationsdaten für die Ausschreibung:
Periode 3
Ausschreibung das Produkt
S1:
(Angebot muss zwischen
4.000 und 5.000 Stück liegen)
Unverbindlicher Preiswunsch Produkt S1 um:
Fertigungszeiten Produkt
S1 auf allen Anlagen muss
produziert werden!!
Stück
4.000 bis
5.000
EUR
16.000
Anlage
1
2
3
4
Stunden/Stück
20,0
15,0
15,0
10,0
Materialaufwand Produkt S1
5.000
Szenarien
20
Aufgabe:
1. Analysieren Sie pro Gruppe die neuen Produkte.
2. Berechnen Sie vor allem die Deckungsbeiträge pro Stück und insgesamt je Produktgruppe. Entscheiden Sie sich gegebenenfalls für einen neuen Produktmix.
3. Entwickeln bzw. überarbeiten Sie die Strategie für Ihr Unternehmen.
Und noch ein strategischer Hinweis:
Beachten Sie die Konzentration auf eine Nische, anstatt eine breite Marktbearbeitung
zu planen. Beschränken Sie sich auf starke Geschäftsfelder. Beachten Sie aber eine
Risikostreuung, statt einer Konzentration auf nur eine Kundengruppe.
Szenarien
21
mittel
niedrig
Marktattraktivität
Normstrategien
hoch
Portfolio-Darstellung
Selektives
Vorgehen
- Spezialisierung
- Nischen suchen
- Akquisition erwägen
Ernten
- Spezialisierung
- Nischen suchen
- Rückzug erwägen
Selektives
Wachstum
- Potential für
Markteinführung
durch Segmentierung abschätzen
- Schwächen
identifizieren
- Stärken aufbauen
- Rückzug planen
- desinvestieren
niedrig
- wachsen
- Marktführerschaft
anstreben
- Investitionen
maximieren
Selektives
Vorgehen
Selektives
Wachstum
- Wachstumsbereiche
identitizieren
- Spezialisierung
- selektiv investieren
- Wachstumsbereiche
identifizieren
- stark investieren
- Positition halten
Ernten
Ernten
Investition
und Wachstum
- Geschäftszweig
"ausnehmen"
- Investitionen minimieren
- auf Desinvestitionen
vorbereiten
mittel
Selektives
Vorgehen
- Gesamtpostion halten
- Cash-flow anstreben
- Investitionen nur zur
Instandhaltung
hoch
Relative Wettbewerbsposition
Abschlussanalyse Jahr 3:
Nachdem Sie die Ergebnisse des Jahres erhalten haben, sollen die Stärken
und Schwächen des von Ihnen geführten Unternehmens analysiert werden.
Szenarien
22
Entscheidungen Jahr
3
Produkt
Gruppe
A
B
C
D
E
F
G
Produktionsmenge
Fremdproduktion
Liefermenge
Preis je Stück
Pfund
Entwicklungsausgaben
für neue Produkte
Know-how-Zukauf
Qualitätsverbesserungen
Ökologieverbesserungen
Werbung (auch Einführungswerbung)
Summe der Vertreter
Niederlassungen (+/-)
Personalschulung
Aufnahme langfristige Kredite
Tilgung langfr. Kredite (nur Sondertilgung)
Festgeldanlage/Wertpapierkauf für ein Jahr
Anlagen
Bestand
Kauf
Verkauf
Summe aller Schichten
EUR
Sonderprodukte
Ausschreibung
EUR
Menge
EUR
1
2
Preis
3
Szenarien
23
4
Lieferung im folgenden Jahr
Prognosen für Jahr 4
Beim Weinkühlschrank (D) ist mit einer vorübergehenden Flaute zu rechnen. 10 – 15 % Nachfragerückgang könnten auf der Basis des maximalen
Absatzes des letzten Jahres eintreten.
Konjunktur:
Arbeitslosenzahl stagniert
Zinsen werden gesenkt
Vertrauen in die Wirtschaft steigt wieder etwas an.
Zinssatzänderung:
Um die Investitionsneigung zu fördern und damit den Aufschwung zu beschleunigen, senkt die Bundesbank das Leitzinsniveau des Geldmarktes
ab sofort um 0,5 %. Die Zinssätze betragen ab sofort für neu aufge-
nommene
- Langfristige Kredite
- Kontokorrentkredite
- Überziehungskredite
8,5 %,
11,5 %
15,5 %.
Wenn Sie Fragen zum Produkt F haben, wenden Sie sich bitte an den
Spielleiter.
Szenarien
24
Nochmaliger Hinweise zur Entwicklung neuer Produkte:
Kundeneinschätzung der auf dem Markt befindlichen Produkte:
A:
Gutes Kühlregal, Stromverbrauch wurde zwar verbessert, es passt wegen der
Größe aber immer noch nicht in jedes Lagerhaus, der Einbau durch das Servicepersonal ist außerdem zu teuer.
B: Kunden beschweren sich über die relativ hohen Reparaturkosten. Deutsche Ärzte
wollen das Produkt wegen des angeblich zu hohen Preises meiden.
C: Der Handel schätzt einen niedrigen Preis. Da die Isoliermaterialien in den letzten
Jahren ausgetauscht wurden, ist das Gerät nun vollständig FCKW -frei.
D: Das System wird weiterhin von Hotels und im Gewerbe, aber auch von Privatleuten eingesetzt. Es besitzt ein gutes Preis-Leistungsverhältnis, hat jedoch relativ hohe
Reparaturkosten. Es ist vollständig FCKW -frei.
Aufgabe:



Berechnen Sie die Deckungsbeiträge für die neuen Produkte.
Entscheiden Sie sich für einen Produktmix.
Berechnen Sie den Kreditbedarf bei eventuellen Neuinvestitionen.
Abschlussanalyse Jahr 4:
Nachdem Sie die Ergebnisse des Jahres erhalten haben, sollen die
Stärken und Schwächen des von Ihnen geführten Unternehmens analysiert werden.
Szenarien
25
Entscheidungen Jahr
4
Produkt
Gruppe
A
B
C
D
E
F
G
Produktionsmenge
Fremdproduktion
Liefermenge
Preis je Stück
Pfund
Entwicklungsausgaben
für neue Produkte
Know-how-Zukauf
Qualitätsverbesserungen
Ökologieverbesserungen
Werbung (auch Einführungswerbung)
Summe der Vertreter
Niederlassungen (+/-)
Personalschulung
Aufnahme langfristige Kredite
Tilgung langfr. Kredite (nur Sondertilgung)
Festgeldanlage/Wertpapierkauf für ein Jahr
Anlagen
Bestand
Kauf
Verkauf
Summe aller Schichten
EUR
1
2
Szenarien
26
EUR
Sonderprodukte
Menge
EUR
Preis
3
4
Für Ausschreibung
Jahr 3 keine Menge
eintragen
Lieferung im folgenden Jahr
Prognosen für Jahr 5
Die schlechten Nachrichten:
Auf dem Markt für das Produkt A ist mit einem Nachfragerückgang
von etwa 10 % zu rechnen. Bei einem hohen Preisniveau könnten
auch zusätzlich asiatische Anbieter auf den Markt kommen und
das Marktvolumen um weitere 20 bis 30 % verringern.
Außerdem verpflichten sich die Arbeitgeber, in diesem Jahr keine
Mitarbeiter zu entlassen (es ist aus diesem Grunde keine Reduzierung von Schichten, jedoch eine Umschichtung auf den Fertigungsanlagen möglich!).
Auf dem Markt der Haushaltsgeräte Produkt C deutet sich der
Markteintritt von Anbietern aus Polen und Ungarn an. In diesen
Ländern wurden neue große Fabriken gebaut. Eventuell könnten
diese Anbieter auch in Deutschland den Absatz von preisgünstigen
Kühlschränken anstreben. Falls das geschieht, ist mit einem Absatzeinbruch von ca. 25 % für dieses Jahr zu rechnen.
Die guten Nachrichten:
Die Nachfrage nach dem Produkt B sinkt weiterhin normal.
Sonderangebot
für Anlage 3. Nur EUR 5.370.000. Das
Angebot gilt nur für dieses Jahr. Ein Austausch der Anlage 3 (alt)
gegen die neue Anlage ist nicht erlaubt.
Konjunktur:
Arbeitslosenzahl soll durch Vereinbarungen verringert werden
Zinsen bleiben gleich
Vertrauen in die Wirtschaft schwankt.
Szenarien
27
Entscheidungen Jahr
5
Produkt
Gruppe
A
B
C
D
E
F
G
Produktionsmenge
Fremdproduktion
Liefermenge
Preis je Stück
Pfund
Entwicklungsausgaben
für neue Produkte
Know-how-Zukauf
Qualitätsverbesserungen
Ökologieverbesserungen
Werbung (auch Einführungswerbung)
Summe der Vertreter
Niederlassungen (+/-)
Personalschulung
Aufnahme langfristige Kredite
Tilgung langfr. Kredite (nur Sondertilgung)
Festgeldanlage/Wertpapierkauf für ein Jahr
Anlagen
Bestand
Kauf
Verkauf
Summe der Schichten
EUR
Sonderprodukte
Für Ausschreibung
keine Menge eintragen
EUR
Menge
EUR
1
2
Preis
3
Szenarien
28
4
Lieferung im folgenden Jahr
Benutzen Sie die folgenden Seiten für
Ihre Präsentationen
Neue Märkte:
Es sieht so aus, als ob durch Klimaveränderung die
Temperatur in Europa gestiegen ist. Vor allen in Nordeuropa werden große Kühlschränke von Unternehmern und Verbrauchern gefordert.
Kühlregale könnten ebenfalls einen Aufschwung im Norden
Europas erfahren.
Blutkonserven-Kühlschränke sind bei den Streitigkeiten im
vorderen Orient sicher wieder in größeren Stückzahlen nötig.
Kühl-Gefrier-Kombinationen werden vor allem in Ungarn in
großen Mengen produziert. Der Absatz ist in den angestammten Märkten zu einem Problem geworden, neue Märkte sind
in Deutschland nicht in Sicht.
Weinkühlschränke scheinen in den nächsten Jahren nicht
mehr in ausreichender Menge verkauft werden zu können. Die
Suche nach Produktvarianten ist in vollem Gange.
Vorschläge für Innovationen sind willkommen und sollten in
die Abschluss-Präsentation einbezogen werden.
Osteuropa
Für privat genutzte Kühl-Gefrier-Kombinationen besteht zwar
ein sehr großer Bedarf. Allerdings sind die Abnehmer aufgrund des niedrigen Lohnniveaus nicht in der Lage, hohe
Preise für die Geräte zu bezahlen.
Szenarien
29
Ein Interesse an Zigarrenkühlschränken besteht vor allem bei
reicheren Bevölkerungsschichten. Diese legen vor allem - so
eine vorliegende Marktuntersuchung - auf ein edles Design
der Geräte sehr großen Wert.
Preisgünstige Restposten von Blutkonservenkühlschränken
können zu reduzierten Preisen in größeren Stückzahlen an
Krankenhäuser verkauft werden. Hier zeichnet sich ein steigender Bedarf ab.
Nordamerika
Auf diesem Markt interessiert man sich vor allem für qualitätsmäßig hochwertige und ökologische Produkte "Made in
Germany". Prinzipiell besteht eine Nachfrage nach allen Arten
von Kühlgeräten. Lediglich bei Solarkühlschränken und Blutkonservenkühlschränken sind die Marktaussichten schlecht.
Ein Markteintritt mit diesen Produkten ist daher genau zu
überlegen. Zigarrenkühlboxen könnten in gewissen Käuferschichten wohl einen guten Absatz finden.
Benutzen Sie die folgenden Seiten für
Ihre Präsentationen
Beispiele: (in Anlehnung an BASEL II)
1. Präsentieren Sie ihre Vision.
8. Stellen Sie Ihre Fehler dar und präsentieren Sie, was Sie
2. Darstellung der Unternehmensstrategie (ihre am Anfang
festgelegte Strategie und die Abweichungen davon mit
Begründung)
3. Detaillierte Präsentation der einzelnen Geschäftsbereiche
mit einer Aufgliederung nach Segmenten, Produkten, Regionen etc. Stellen Sie die Produktentwicklung in einer
Portfolio-Analyse dar. Zeigen Sie dabei die Entwicklung
jedes Produktes. (mindestens Jahr 2 und Jahr 5)
4. Zeigen Sie Unterlagen zur Unternehmensorganisation
5. Präsentieren Sie die Geschäftsberichte und Jahresabschlüsse der vergangenen drei Jahre
6. Geben Sie aktuelle Zwischenzahlen bekannt
7. Zeigen Sie die Mittel-/langfristige Planung (GuV, Bilanz,
Cashflow)
Szenarien
30
bei einem Neuanfang besser machen würden.
Benutzen Sie auch diese Seiten für Ihre Präsentationen
Personalaufwandsquote = Personalaufwand x l00
Umsatzerlöse
Weitere Kennzahlen
Ermöglicht Rückschlüsse auf Arbeitsintensität und Rationalisierungsgrad. Sie kann durch flexible Arbeitszeitgestaltung oder Personalleasing beeinflusst werden.
Eigenkapitalrentabilität = Jahresüberschuss x 100
Eigenkapital
Abschreibungsquote = Abschreibung x 100
Umsatzerlöse
Zeigt, wie hoch sich das im Unternehmen eingesetzte Eigenkapital
verzinst. Damit das unternehmerische Risiko weitgehend abgedeckt
ist, sollte die errechnete Zahl langfristig deutlich über dem Kapitalmarktzins liegen.
Gesamtkapitalrentabilität = JahresFremdüberschuss + kapitalzinsen x100
Bilanzsumme
Eine geringe Quote kann darauf hindeuten, dass bei gleichzeitig hoher Personalaufwandsquote Rationalisierungen in der Produktion
nicht umgesetzt wurden. Investitionen erhöhen die Kennzahl.
Eigenkapitalquote = Eigenkapital x 100
Bilanzsumme
Sagt aus, wie hoch sich das gesamte in der Firma investierte Kapital
verzinst.
Zeigt, in welchem Umfang sich die Gesellschafter der Firma an der
Finanzierung und am unternehmerischen Risiko beteiligen. Im internationalen Vergleich liegt die Quote bei rund 30 Prozent.
Umsatzrentabilität = Jahresüberschuss x l00
Umsatzerlöse
Anlagendeckungsgrad = Eigenkapital + langfristiges Fremdkapital x100
Spiegelt wider, ob sich die Geschäftstätigkeit rentiert. Umsatzzuwächse lohnen nur, wenn sie auf Dauer zusätzlich entstehende Kosten decken.
Ist ein grober Maßstab für die Stabilität der Unternehmensfinanzierung. Liegt im Schnitt bei 115 Prozent.
Anlagevermögen
Materialaufwandsquote = Materialaufwand x l00
Umsatzerlöse
Liquiditätsgrad
Liefert Anhaltspunkte, ob eine Rationalisierung, zum Beispiel durch
niedrigere Bezugskosten oder den Einsatz effizienterer Arbeitstechniken, lohnt.
Sagt aus, inwieweit das Unternehmen in der Lage ist, seine kurzfristigen Verbindlichkeiten zu begleichen, ohne das Anlagevermögen anzugreifen. Er sollte deutlich über 100 Prozent liegen.
Szenarien
31
=
Umlaufvermögen x l00_
kurzfristige Verbindlichkeiten
Forderungs= Forderungen aus Lieferungen und Leistungen x 360
umschlag
Umsatzerlöse
in Tagen
Daraus lassen sich Rückschlüsse auf das Zahlungsverhalten der
Kunden ziehen.
Cash-Flow in Mark = Jahresüberschuss + Abschreibungen
Misst den unternehmerischen Erfolg. Er zeigt an, welche Mittel erwirtschaftet wurden und für Investitionen, Schuldentilgung, Gewinnausschüttung oder zur Stärkung der Liquidität zur Verfügung stehen.
Entschuldung in Jahren = Nettoverschuldung
Cash-Flow
Die Zahl zeigt, wie lange es dauert, bis das Unternehmen seine Verbindlichkeiten aus eigener Kraft vollständig getilgt hat.
Firmenwert:
Wie hoch ist im Falle einer Veräußerung der Verkaufswert "Ihres"
Unternehmens?
Durchschnittlicher BCF der letzten 3 Jahre (in der Praxis 5 bis 7
Jahre) multipliziert
mit 7.
EURO____________________________________________
Szenarien
32
BASEL II
Die Bank für Internationalen Zahlungsausgleich (BIZ) in Basel verfolgt mit der Entwicklung international einheitlicher Bankenstandards
das Ziel, das weltweite Finanzsystem in seiner Grundstruktur gegenüber möglichen Krisen zu stabilisieren. In dieser Funktion stützen
sich die Basler Konsultationsgespräche auf 3 Säulen:

eine differenzierte Eigenkapitalunterlegung von Kreditrisiken
der Banken,

verbindlichere Vorgaben zu deren Veröffentlichungspraxis
und

Marktdisziplin sowie eine höhere Effizienz der Bankenaufsicht.
Zur differenzierten Analyse von Kreditrisiken haben die Banken bereits seit vielen Jahren Systeme zur Risikobeurteilung entwickelt. In
jeder gibt es seit langem eine individuelle Risikobewertung, die im
Rahmen von Kundengesprächen erläutert wird, die aber auch in die
Kreditkonditionen und -besicherungsmodalitäten einfließt.
Was aber ist dann neu oder anders nach Basel II?
Zunächst werden die einheitlichen Standards aufsichtsrechtlich verbindlich für alle vorgeschrieben. Sämtliche Einzelrisiken im Kreditgeschäft werden anhand anerkannter Analysestandards ermittelt. Genauigkeit und Zuverlässigkeit der Analysemethoden werden sich im
Wettbewerb beweisen.
Darüber hinaus ist es die vorgenommene Differenzierung der Eigenkapitalunterlegung selbst, die - als Engpassressource, Steuerungsgröße und Rentabilitätsmaßstab - einen direkten Einfluss auf die Profitabilität des Einzelkredits hat. Insbesondere der Nachweis guter
Kreditrisiken führt nach Basel II zur Reduzierung der erforderlichen
Eigenkapitalbasis. Umgekehrt resultiert in Zukunft aus einem
schlechteren Risiko direkt eine höhere Eigenkapitalunterlegung, was
Szenarien
33
gleichbedeutend ist mit höheren Eigenkapitalkosten, damit höheren
Refinanzierungskosten, und schließlich in einer teureren Kreditkondition für den Kunden mündet.
Was hat dies zur Konsequenz für die Kreditfinanzierung der Unternehmen und ihre Beziehungen zu den Banken?
Ganz im Vordergrund steht die klare Darstellung und transparente
Information über die unternehmerischen Ziele und Maßnahmen.
Der vertrauensvolle Dialog über die unternehmerischen Ziele und
Maßnahmen sowie die wechselseitige Kommunikation von Veränderungen sind notwendig, um Risiken angemessen beurteilen zu können. Das war bislang guter Brauch und wird durch Basel II eher noch
verstärkt.
Für Unternehmen mit guter Bonität bedeutet die Einführung der Basel
Il-Richtlinien gegenüber der heutigen Praxis eine bessere Möglichkeit
zur positiven Beeinflussung ihrer Finanzierungskonditionen. Neben
der Auswertung von Zahlen werden die Banken zukünftig ihr
Augenmerk verstärkt auf sich abzeichnende Branchenentwicklungen und strategische Positionierungen richten, auch um im
Dialog mit dem Unternehmer bereits vor kritischen Phasen frühzeitig
nach gemeinsamen Lösungswegen zu suchen. Für diejenigen Unternehmen, die bereits heute in dieser offenen Weise mit ihren Banken
kommunizieren, wird sich aus Basel II heraus kein grundlegender
Umdenkungsprozess ergeben. Sie werden lediglich die vertrauensvolle Information ihrer Kapitalgeber- respektive Kreditgeber- noch
zielgerichteter pflegen.
Für schlechtere Risiken wird die Versorgung mit Krediten aus dem
Bankensystem nachhaltig gewährleistet, für die dann allerdings risikoadäquate - und damit erhöhte -Margen berechnet werden. Gerade
Unternehmen, für die Bankgespräche zu Themen wie „strategische
Ausrichtung" oder „aktuelle wirtschaftliche Entwicklung" weiterhin ein notwendiges Übel darstellen und die Unternehmensinterna
nur verhalten und selektiv an ihre Kapitalgeber preisgeben, ist dabei
anzuraten, möglichst frühzeitig einen Veränderungsprozess einzuleiten.
1. Darstellung der Unternehmensstrategie
Kreditinstitute können nur bewerten, was ihnen bekannt ist. Insofern
kommt der Informationspolitik mit Blick auf das Rating eine hervorgehobene Bedeutung zu. Transparenz, Offenheit und Vertrauen bilden
den Nährboden für eine gemeinsame Gestaltung der Finanzierungsund Unternehmenspolitik, die dann ihren Niederschlag in einem adäquaten Rating finden wird.
2. Detaillierte Präsentation der einzelnen Geschäftsbereiche mit einer Aufgliederung nach Segmenten, Produkten, Regionen etc.
3. Unterlagen zur Unternehmensorganisation
Das interne Rating einer BANK ist dabei ein Maß für die Wahrscheinlichkeit, dass ein Kunde seinen Kreditverpflichtungen nicht in vereinbarter Weise nachkommt. In diesem Prozess werden vor allem
 die Marktstellung,

das wirtschaftliche Umfeld des Unternehmens,

seine finanziellen Verhältnisse sowie die

Qualität des Managements beurteilt.
4. Geschäftsberichte und (testierte) Jahresabschlüsse
der vergangenen drei Jahre
5. Aktuelle Zwischenzahlen
6. Mittel-/langfristige Planung (GuV, Bilanz, Cashflow)
Sollten zu einzelnen Themenkomplexen keine bzw. keine ausreichenden Informationen vorliegen, werden diese Punkte generell mit
„schlecht/nicht bekannt" bewertet.
Im Interesse einer möglichst realistischen Bewertung ist die Transparenz im Verhältnis zwischen Kunde und Bank Conditio sine qua non.
Hinsichtlich der vorzulegenden Unterlagen und Informationen sind
gewisse Mindestanforderungen zu gewährleisten. Auch wenn diese
fallweise mit unterschiedlichen Schwerpunkten versehen werden
können (und ggf. auch zusätzliche Informationen notwendig sind),
wird zur Durchführung eines Ratingprozesses zumindest das Folgende benötigt:
Szenarien
34
Im Anschluss an die Beurteilung des Unternehmensrisikofaktors werden, z. B. bei etwaigem Konzernhintergrund oder Vorliegen einer
Holdingstruktur, individuell Auf- oder Abwertungen vorgenommen. In
Ausnahmefällen können bestimmte mittel- oder langfristige Branchenaussichten, spezielle Risiken oder die Beziehung zur Bank zu
weiteren Adjustierungen führen.
Die Einschätzung der Marktstellung und des wirtschaftlichen Umfelds bezieht sich auf die Zukunftsaussichten des Unternehmens
anhand von Chancen und Risiken des Marktes sowie die spezifischen Stärken und Schwächen des Unternehmens. Die so genannte
SWOT-Analyse
(Strengths/Weaknesses/
Opportunities/Threats) beleuchtet diese Dimensionen und bewertet das Unternehmen beispielsweise anhand folgender Aspekte:
 Qualität des Produktangebots

Vertriebsstärke

Marktbedeutung/Konkurrenz

Abhängigkeiten auf der Abnehmer- und Lieferantenseite

Mittel-/langfristige Branchenaussichten
Die Beurteilung der finanziellen Verhältnisse erfolgt auf Grundlage
zentraler Kennzahlen aus Bilanz und GuV sowie der Einschätzung
der Finanz-/Liquiditätssituation. Zusätzlich wird eine Bewertung der
Entwicklung seit dem zuletzt vorgelegten Jahresabschluss und der
kurzfristigen Erfolgsaussichten vorgenommen. Gegenstand der Analyse sind die letzten drei gegliederten Jahresabschlüsse mit besonderer Gewichtung des aktuellen. Die verwendeten Kennzahlen stehen
in direktem Zusammenhang mit der Insolvenzwahrscheinlichkeit eines Unternehmens. Sie basieren auf Jahresabschlussdaten, lassen
aber - insbesondere in ihrem Entwicklungsverlauf und ihrem Zusammenhang - zugleich differenzierte Rückschlüsse auf die künftige finanzielle Stabilität und Flexibilität des Unternehmens zu.
Im Mittelpunkt der Beurteilung steht die Schuldendienstfähigkeit des
Unternehmens. Unter anderem werden die folgenden, exemplarisch
genannten Kriterien zur Analyse der finanziellen Verhältnisse herangezogen:
Zusätzlich fließen weitere, zukunftsorientierte Kennzahlen in die Bewertung ein, wie z. B. das Verschuldungspotenzial auf Basis des zu
erwartenden Free-Cash flows des Unternehmens.
Wenn es um die Zukunft eines Unternehmens geht, dann muss gerade im Mittelstand der Unternehmer selbst mit in die Einschätzung
einbezogen werden. Es versteht sich daher, dass die Beurteilung
der Managementqualität einen weiteren gewichtigen Analyseschwerpunkt bildet. Hier werden vor allem die persönlichen und fachlichen Qualifikationen der ersten und zweiten Führungsebene betrachtet.
Es gilt dabei, u. a. Antworten auf folgende - durchaus sensible - Fragestellungen zu finden:


Haftende
Eigenmittel-Quote
=
haftende

stellt?
Eigenmit
tel/Bilanzsumme

Gesamtkapitalrentabilität = (Earnings before Depreciation, Interest and Tax (EBDIT1)/Bilanzsumme
Liquidität/Finanzstruktur

Fristigkeit der Fremdmittel und der angelegten Gelder

Entwicklung des Nettoumlaufvermögens

Brutto-Cashflow in % der Betriebsleistung
Wie ist es generell um die Qualität des Managements be-
Auf welche Weise und mit welchen Instrumenten hat das
Management in der Vergangenheit den Unternehmenserfolg bewirkt?

Wie sehr hängt das ganze Unternehmen an der Person
des Unternehmers bzw. von einem kleinen Kreis von Managern ab?

1
Das EBDIT dient dazu, die Effekte stark schwankender Abschreibungsgepflogenheiten
beim Ergebnisvergleich auszuschalten.
Szenarien
35
Ist für die Nachfolge rechtzeitig vorgesorgt?
Berücksichtigt man, wie stark diese Fragen in der Praxis nach wie vor
tabuisiert werden, kann man ermessen, welche Hürden bei einer
Vielzahl der deutschen Unternehmen bis zur Etablierung einer umfassenden Ratingkultur noch zu überwinden sind.
Mit Basel II rückt verstärkt auch die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen in den Fokus der Bewertung. Ehemals waren vor allem vergangenheitsorientierte Kennzahlen das Maß aller Dinge. Die mittelständischen Unternehmen sind zukünftig gut beraten, sich auch intensiver
und vor allem expliziter mit Entwicklungsszenarien und ihren Zukunftschancen zu beschäftigen. Informationen müssen in einer komprimierten, professionellen Form aufbereitet und mit Zahlen belegt
ihren Banken kommuniziert werden.
Hierbei gilt es ein Dilemma zu bewältigen, vor dem viele Unternehmer und Führungskräfte heute stehen. Das Tagesgeschäft schiebt
die kurzfristigen Dringlichkeiten und jene Entscheidungen in den Vordergrund, deren Konsequenzen schnell erkennbar werden. Auf der
anderen Seite wächst die Einsicht, dass eine systematische Beschäftigung mit den strategischen Zukunftsfragen dringender
erforderlich ist, denn die gezielte Strategieentwicklung gehört gerade in den Führungsetagen des Mittelstands zu den drängendsten
Managementaufgaben und bedarf dabei einer ständigen Reflexion.
Es reicht nicht mehr aus, strategische Weichenstellungen absolut
vorzunehmen und Positionierungsentscheidungen allein aus dem
Bauch heraus zu treffen.
ENDE
Szenarien
36