Leitfaden für die Vergabe von Leistungsentgelt Für die Vergabe

Leitfaden für die Vergabe von Leistungsentgelt
Für die Vergabe einer Leistungsprämie fordert § 40 Nr.6 zu § 18 Abs.8 TV-L das Vorliegen
einer besonderen Leistung. Dies bedeutet eine überdurchschnittliche Aufgabenerfüllung im
Gegensatz zu einer durchschnittlichen Leistungserbringung. Bei einer durchschnittlichen
Leistung entspricht das Arbeitsverhalten des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin voll und ganz den
Erfordernissen des Arbeitsplatzes, der Mitarbeiter/die Mitarbeiterin besitzt in den
ausgeführten Aufgabenbereichen gute Fachkenntnisse und ein zuverlässiges
Urteilsvermögen. Bei einer besonderen Leistung liegt eine deutlich darüber hinausgehende
Aufgabenerfüllung vor. Hierbei darf nicht auf Merkmale abgestellt werden, welche bereits
durch die Eingruppierung bzw. gesonderte Zulage (z.B. vertretungsweise Ausübung einer
höherwertigen Tätigkeit) abgegolten werden.
Mögliche Anknüpfungspunkte für die Vergabe einer Leistungsprämie können sein:

Leistungsqualität
z.B. erreicht durch Kenntnisse und Fähigkeiten, Selbstverantwortlichkeit und
Gewissenhaftigkeit, Umsicht, Fehlerfreiheit, Orientierung und Bezug auf Dritte (hoher
Serviceanspruch), Kreativität, Planung und Organisation des Handelns;

Leistungsquantität
z.B. überdurchschnittlicher Einsatz, der zu einer unter normalen Bedingungen nicht
erreichbaren, termingerechten Erfüllung eines wichtigen Zieles beiträgt,
Sonderleistungen, welche die geforderten Ergebnisse in wesentlichem Ausmaß
übersteigen, Übernahme vorübergehender zusätzlicher Aufgaben, Einführung neuer
Geschäftsabläufe/Arbeitsmethoden;

Leistungsverhalten
z.B. außergewöhnliches engagiertes, ganzheitliches Handeln mit sichtbar positiven
Auswirkungen, insbesondere für die Öffentlichkeit oder Angehörige der Universität;
besonderes Engagement für ein leistungsförderndes Arbeitsklima und
leistungsorientierten Teamgeist; länger dauernde Arbeit unter besonderes
schwierigen Bedingungen oder sozialer Belastbarkeit
Diese Aufzählung ist nicht abschließend, wichtig ist in allen Fällen eine schlüssige und
sachlich begründete Argumentation, welche eine nachvollziehbare Entscheidung einschließt.
Neben der Möglichkeit von Einzelprämien können auch Gruppen-/Teamprämien vergeben
werden. Dies ist in den Fällen angebracht, in denen für ein gemeinsames Ergebnis die
Notwendigkeit der Zusammenarbeit besteht und jeder einzelne gleichermaßen am Erfolg
beteiligt ist. Hierbei erfolgt dann keine Differenzierung mehr nach individueller Einzelleistung.
Die zulässige Prämienhöhe bei einer Teamprämie bestimmt sich dabei nach dem Entgelt
des Mitarbeiters in der höchsten Entgeltgruppe der an der Leistung wesentlich beteiligten
Mitarbeiter.

Beispiel: A, B, C und D bilden ein Team und sind für die Erreichung eines
gemeinsamen Ziels verantwortlich. Dabei ist A in E13 eingruppiert, B in E10, C in E8
und D in E5. Der maximale Betrag für die Leistungsprämie beträgt 10% des
Jahrestabellenentgeltes der Stufe 1 der Entgeltgruppe E13; derzeit 3.677,--€. Dieser
Betrag ist, gleichmäßig auf alle Teammitglieder zu verteilen.
Die Leistungsprämie soll einen Ausnahmecharakter beinhalten und einen Anreiz zu weiteren
Leistungserfolgen darstellen, keinesfalls soll diese als Gehaltsbestandteil gesehen werden.
Da die Vergabe von Leistungsprämien ein sensibles Motivationsinstrument darstellt, sollten
folgende Erfahrungen einbezogen werden. Bei der Wahrnehmung und Einschätzung anderer
Personen kann eine Reihe von Verzerrungseffekten auftreten:

Überstrahlung
Dies tritt dann auf, wenn eine Eigenschaft oder Verhaltensweise des Mitarbeiters andere
weniger deutlich erscheinende Charakteristika überstrahlt. Dadurch kann es zu einer
Verfälschung der Gesamtbeurteilung kommen, dies umso mehr, wenn der Vorgesetzte
besonderen Wert auf dieses Merkmal (z.B. Redegewandtheit) legt und es in der
Beurteilung zu stark gewichtet. Der Beurteiler stellt damit einen Zusammenhang
zwischen zwei Merkmalen her (Redegewandtheit und Leistungsbereitschaft), der
tatsächlich nicht existiert. Hilfreich hierbei ist, den Mitarbeiter stets im Hinblick auf die
gestellten Aufgaben und die zu erfüllenden Anforderungen zu beurteilen.

Macht des letzten Eindrucks
Der zuletzt entstandene Eindruck des Mitarbeiters überlagert die gewonnenen Eindrücke
des gesamten Beurteilungszeitraumes. Hierbei können herausragende Situationen im
positiven wie im negativen diesen Eindruck noch verstärken. Häufig verändern die
Mitarbeiter auch ihre Arbeits- und Verhaltensweise gegen Ende des
Beurteilungszeitraumes, da sie sich der verstärkten Beobachtung bewusst sind. Diese
Gefahr lässt sich leicht durch Bewertungen während des gesamten Jahres in vielen
unterschiedlichen Situationen vermeiden.

Projektionsfehler
Manche Vorgesetzten neigen dazu, eigene Fähigkeiten, Eigenschaften oder
Stärken/Schwächen als Maßstab zu setzen oder diese den Mitarbeitern zuzuordnen.
Daraus folgt dann, dass Mitarbeiter, bei denen der Vorgesetzte Ähnlichkeiten zu sich
selbst erkennt, besser beurteilt werden als andere Kollegen oder die eigenen Leistungen
und Verhaltensweisen des Vorgesetzten den Prüfungsmaßstab bilden statt einer
Beurteilung an den jeweiligen Stellenforderungen sowie an Zielen und Werten der
Institution. Grundsätzlich ist es daher wichtig, sich nicht selbst zum Maßstab zu machen
und selbstkritisch in Bezug auf das eigene Urteil zu sein.
Um eine Anlaufstelle für diejenigen Mitarbeiter anbieten zu können, welche die
Entscheidungen bei der Vergabe der Leistungsprämien nicht annehmen möchten, wird eine
paritätisch mit einem Vertreter des Arbeitgebers und einem Vertreter des Personalrats
besetzte Beschwerdestelle eingerichtet. Als zuständige Ansprechpartner sind Herr Mauer,
Leiter der Abteilung 4 Personal unter der Telefonnummer 3182400 und Frau Nöth, Mitglied
des Personalrats unter der Telefonnummer 3182003 zu erreichen. Die Beschwerdestelle ist
verpflichtet innerhalb von 14 Tagen einen Entscheidungsvorschlag an den Kanzler
weiterzuleiten, der hierüber dann abschließend entscheiden wird.
Die Vergabe von Leistungsentgelten an der Universität Würzburg soll dazu beitragen, die
Motivation und Eigenverantwortung der Mitarbeiter zu stärken und Leistungserfolge zu
honorieren. Hierbei ist Chancengleichheit und Transparenz zu gewähren, um den vielfältigen
Aufgabenbereichen gerecht zu werden. Ebenso wird damit auch die Führungskompetenz vor
Ort gestärkt und der Universität Würzburg ermöglicht, sich als starke Einrichtung im Bereich
der Wissenschaft und Forschung weiterhin zu etablieren. Ganz in diesem Sinne soll die
Gelegenheit der Vergabe von Leistungsprämien möglichst stark genutzt werden.