Ausarbeitung Modul 2.2
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Seminar: Kommunikation, Handeln, soziales Lernen Bildungswissenschaften Modul 2.2 WS 2012/13 07.12.2012 Leitung: Dipl. Päd. Jörg Pepmeyer Hilfe in allen Lebenslagen Kommunikation, Beratung und Konflikt Birte Bockelmann Felix Olejnick Sina Michaelsen Inhalt 1.Beratung 1.1 Kommunikation und Beratung 1.2 Funktion der Beratung 1.3 Grundlagen der Beratungsgesprächsführung 1.4 Strategien von Beratern 1.5 Gesprächstechniken 1.6 Verbesserung der Beratung 1.7 Störung und Probleme von Beratung 2 2 3 4 5 6 6 2.Konflikt 2.1 Definition 2.2 Interpersonelle Konflikte 2.3 Intrapersonelle Konflikte 2.4 Abwehrmechanismen 2.5 Konflikt als Prozess 2.6 Prävention von Konflikten 2.7 Problemlösung, Gordon- Modell 8 8 9 10 10 11 11 3.Literaturangaben 1 1.Beratung 1.1Kommunikation und Beratung Grundlegend wird die pädagogische Beratung als ein strukturiertes Gespräch definiert, welches die Aufgabe hat, ein Problem zu lösen oder sich einer Lösung zu nähern. Entstanden ist sie durch den gesellschaftlichen Wandel in der Struktur-, Wissens-, Lebens- und Wertorientierung. Es entstand immer mehr ein wachsender Orientierungsbedarf in der Gesellschaft und es wurde Wissens-, Handlungs-, und Entscheidungshilfe sowie Informationen und Aufklärung gefordert. Allerdings ist diese pädagogische Beratung von der Seelensorge, Psychotherapie und ärztlichen Hilfe abzugrenzen. Die Patienten sind hier nicht seelisch krank sondern fordern nur Hilfe bei der Lösung eines Problems. Es gibt mehrere Definitionen zu der personenbezogenen Beratung. Wolfgang Rechtien definiert sie als eine Interaktion, in der ein Ratsuchender oder ein Klient durch einen Berater mehr Klarheit über eigene Probleme und deren Bewältigungsmöglichkeiten gewinnt. Er setzt hier das Ziel, dass der Klient bei den Problemlösekompetenzen gefördert wird. Georg Dietrich hingegen definiert die personenbezogene Beratung ausführlicher und sagt, dass Beratung ein System sei, in dem die ratsuchende Person mit ihrer spezifischen psychischen Struktur und Problematik mit einem Berater, der ebenfalls eine spezifische psychische Struktur und außerdem eine besondere Beratungskompetenz aufweist, eine interaktionale und kommunikative helfende Beziehung aufbaut, um im institutionellen und organisatorischem Rahmen ein Problem zu lösen. Es gibt verschiedene Problembereiche, in denen es Beratungsinstitutionen gibt. Die Berufsberatung, Bildungsberatung, Suchtberatung, Erziehungsberatung, Ehe- und Familienberatung, Rehabilitation, Lebenskrisen, Lebensprobleme älterer Menschen sind einige davon. Das Horizontale System bezieht sich auf die personenbezogene Beratung, institutionsbezogene Beratung und produkt-und bereichsbezogene Beratung. Das Vertikale System beschäftigt sich mit der individuellen Entwicklungsberatung und mit der Hilfe für Entscheidungsprobleme in verschiedenen Lebensphasen. Beide Systeme gehen davon aus, dass die Beratung als universale Größe bezeichnet wird. http://www.grin.com/object/document.1889/59dc1ed5360a3c947bc123105fadacbc_LARGE.png 1.2Funktion der Beratung: Beratung hat je nach Anlass der Beratung unterschiedliche Funktionen. Einige sollen hier kurz zusammengefasst werden: Problemdefinierende Funktion: Die Situation, die zum aktuellen Beratungsanlass geführt hat, ist oft ungeklärt und muss von beiden Parteien der Beratung gemeinsam definiert werden. Die 2 Problemsituation, welche zur Beratung geführt hat, ist von anderen Lebensbereichen abzugrenzen und soll möglichst genau beschrieben werden. Dazu ist es wichtig, dass der Berater und der Klient ein Vertrauensverhältnis entwickeln, um einen offenen und störungsfreien Dialog von Empfindungen und Einstellungen zu ermöglichen. Vermittlung von Kompetenzen: Unter der Voraussetzung einer geklärten Beratungssituation und einem definierten Ziel der Beratung, ist die entscheidende Funktion von Beratung die Vermittlung von Kompetenzen zur selbstständigen Problemlösung. Unterschieden wird zwischen Wissenskompetenzen, Sachkompetenzen und Handlungs- und Entscheidungskompetenzen. Beratungsanlass ist nicht zuletzt häufig ein Informations- und Kompetenzdefizit, welches zu komplexen Problemsituationen führt. Dort, wo Beratung über die Vermittlung von Kompetenzen hinausgeht, zielt sie auf die Verbesserung oder Veränderung von verhaltensbezogenen, sozialen und institutionellen Verhältnissen ab. Hauptziel der Beratung soll das selbstgesteuerte Lernen des Klienten sein. Diesem soll nicht erklärt werden, wie er vorgehen soll, um seine Probleme zu lösen. Beratung soll nur zur Information und als Unterstützung zur Entscheidung dienen und helfen dem Klienten dabei, Beziehungen und Sachverhalte neu zu durchdenken, den inneren psychischen Widerstand aufzulösen und das Selbstvertrauen zu stärken. Abgrenzung von Therapie und Erziehung: Im Gegensatz zur Erziehungssituation steht der Klient in der Beratungssituation nicht in einem Abhängigkeitsverhältnis zum Berater. Beratung setzt die Gleichrangigkeit von beiden Beteiligten voraus. Sie soll in einem lockeren Interaktionsrahmen stattfinden, in dem sich Berater und Klient aufeinander einlassen können und Vertrauen zueinander gewinnen. Auf der anderen Seite ist es nicht die Funktion der Beratung, eine Therapie zu ersetzen. Beratung setzt nicht psychische oder soziale Defizite des Klienten voraus, werden diese jedoch für den Berater sichtbar, ist eine weitergehende fachärztliche Intervention nötig. 1.3 Grundlagen der Beratungsgesprächsführung: Ziel des Beratungsgesprächs ist es, den Klienten zum selbstgesteuerten Lernen und zum Finden eigener Lösungen zu führen. Die Methode, um dieses Ziel zu erreichen, ist ein Umstrukturierungsprozess beim Klienten. Damit soll die Sicht auf das Problem verändert werden. Ein Gelingen des Umstrukturierungsprozesses setzt voraus, dass der Klient bereit ist, Hilfe anzunehmen, und dass der Beratungsanlass klar definiert ist. Der Berater ermutigt ihn zum freien Ausdruck und versucht, das Vertrauen des Klienten zu gewinnen, 3 damit dieser sich öffnen kann. Nur so ist es für den Klienten möglich, frei über seine Probleme zu sprechen. Dessen Aussagen werden nicht gewertet, sondern so akzeptiert, wie sie sind. Der Berater hilft lediglich dabei, die Gedanken zu strukturieren und zu verarbeiten. Im Folgenden soll ein langsam fortschreitender Ausdruck positiver Gefühle ermöglicht werden. Verborgene Gefühle sollen gemeinsam im Dialog geäußert sowie aufgeklärt werden. Der Berater hat hier die Aufgabe, erste positive Ansätze zur Problemlösung, die in den Aussagen des Klienten stecken, zu erkennen und zu bekräftigen. Positive Impulse sollen genutzt werden, um darauf neue Sichtweisen aufbauen zu können. Der Klient hat nun erstmals im Beratungsgespräch die Möglichkeit, durch „Einsicht“ neue Sichtweisen auf sein Problem selbstständig zu entdecken und weiterzuentwickeln. So sollen verschiedene Ansätze erarbeitet werden, wie das Problem des Klienten gelöst werden kann und welche Handlungsoptionen dem Klienten zur Problemlösung zur Verfügung stehen. Gemeinsam mit dem Klienten werden die besten Lösungsansätze ausgesucht und weiterverfolgt. Dieser kann nun versuchen, die Lösungsansätze in positiven Handlungen umzusetzen und erstmals selbstgesteuert sein Problem zu bearbeiten. Durch die Nutzung von Lösungswegen gewinnt der Klient weitere Sichtweisen auf sein Problem und er kann wertvolle Erkenntnisse sammeln, die ihm bei der Problembearbeitung dauerhaft helfen. Um dieses Ziel zu erreichen, ist es nun nur noch erforderlich, dass der Klient durch wachsende Unabhängigkeit selbstständig mit seinen Problemen umgehen kann und auf die Assistenz des Beraters nicht mehr angewiesen ist. 1.4 Strategien von Beratern Stephen Murgatroyd unterscheidet zwischen sechs verschiedenen Strategien, an denen sich ein Berater während eines Beratungsgespräches orientieren kann: 1. Sie schreiben vor (Berater gibt Ratschläge) 2. Sie informieren 3. Sie konfrontieren (Berater gibt direkte Rückmeldung, wie das Verhalten der Klienten auf sie wirkt) 4. Sie sind karthartisch (Berater ermöglicht emotionale Entlastung, „eingeschlossene“ Gefühle werden freigelassen) 5. Sie sind katalytisch (Berater ermöglicht dem Klienten, selbst die Kontrolle zu übernehmen) 6. Sie sind unterstützend Zudem sind diese sechs Strategien noch in zwei Gruppen aufzuteilen: Die ersten drei Strategien gehören zum „direktiven“ Stil. Verfolgt der Berater diese Form der Gesprächsführung, so kann er aktiv vielmehr ins Gespräch eingreifen und durchaus seine eigene Meinung kundtun sowie Lösungsvorschläge machen. 4 Die letzten drei Strategien gehören zum „nicht- direktiven“ Stil, der auch „klientenzentrierter Stil“ genannt wird. Hierbei ermutigt der Berater den Patienten dazu, seine Gefühle und Gedanken auszusprechen und somit selbst die Lösung für sein Problem zu finden. Man kann auch sagen, dass die die Kriterien bei der direktiven Form Aussagen über den objektiven Erfolg und die Kriterien bei der klientenzentrierten Form Aussagen über den subjektiven Erfolg machen. Der subjektive Erfolg ist eine Variante der Umdeutung, die oft in der klientenzentrierten Gesprächsführung erfolgt. Das heißt, dass der Klient etwas nicht mehr als Problem definiert, was bisher ein Problem für ihn war („Aus einem Problem wird kein Problem“). Verändert wird hierbei also lediglich die Betrachtungsweise. 1.5 Gesprächstechniken Im Folgenden soll vertiefend auf die klientenzentrierte Gesprächsführung eingegangen werden. Diese Art der Gesprächsführung wurde von Carl Ransom Rogers, ein US- amerikanischer Psychologe und Psychotherapeut, entwickelt. Rogers, geboren am 8. Januar 1902 in Illinois und verstorben am 4. Februar 1987 in Kalifornien, galt als einer der Hauptvertreter der Humanistischen Psychologie. Die klientenzentrierte Gesprächsführung gilt neben der Psychoanalyse, der Verhaltenstherapie und der tiefenpsychologisch fundierten Psychotherapie zu den bekanntesten Formen in diesem Bereich. Sie wird auch heute noch in Therapiegesprächen sowie in der alltäglichen Gesprächsführung in der pädagogischen Arbeit mit Kindern und Jugendlichen angewendet (siehe Gordon- Modell). Die Kerntheorie besagt, dass jeder Mensch gut sei und die Fähigkeit besitze, sich zum Positiven zu entwickeln und die Lösung der eigenen Probleme selbst und autonom zu finden. Rogers fordert von einem guten Berater drei Eigenschaften, die auch Beratervariablen genannt werden. 1. Emotionale Wärme/ positive Wertschätzung (Akzeptanz) Die erste Beratervariable ist die Basis für jedes Beratungsgespräch, um das notwendige Vertrauen zum Klienten aufzubauen. Der Berater muss seinen Klienten demnach vollkommen akzeptieren und dieses auch zum Ausdruck bringen, was jedoch nicht bedeutet, dass eine Identifikation mit dem Klienten stattfinden muss. Man muss nicht dieselbe Meinung und dieselben Ansichten haben, aber man muss akzeptieren, dass der Gegenüber diese Meinung/ Ansicht vertritt, ohne ihn dafür zu kritisieren. Der Berater soll dem Klient keine gutgemeinten Lösungsverschläge vermitteln oder ihm seine eigenen Vorstellungen und Werte aufzwingen. Nur wenn der Berater dem Hilfesuchenden das Gefühl gibt, ihn zu akzeptieren, kann dieser ebenfalls lernen, dieses zu tun. 2. Einfühlsames Verstehen (Empathie) Das einfühlsame Verstehen ist sozusagen eine tiefere Form des Verstehens und bedarf einiger Übung. Der Berater muss in der Lage sein, sich von der eigenen Sichtweise zu distanzieren und somit die Betrachtungsweise des Klienten zu verstehen. Da man als Zuhörer aber nicht genau wissen kann, ob man seinen Gegenüber tatsächlich nicht falsch versteht, gehört es zur Aufgabe des Beraters, aktiv zuzuhören und die Aussagen des Sprechenden in eigenen Worten wiederzugeben, um Missverständnisse auszuschließen. 3. Echtheit im Verhalten des Beraters (Kongruenz, Übereinstimmung mit sich selbst) Diese dritte Beratervariable ist wohl diejenige, die am schwierigsten umzusetzen ist. Der Berater soll sich nicht verstellen und nicht die Aufgabe des „Experten“ übernehmen. Das Gespräch soll auf gleicher Augenhöhe erfolgen, denn es soll kein professionelles Rollenverhältnis geben. Würde der Klient die Echtheit des Beraters in Frage stellen, so würde er viel weniger von sich preisgeben. Besonders wichtig ist außerdem, dass ein Berater die Gesprächstechniken und sein theoretisches Wissen über Kommunikation nicht falsch bzw. als 5 bloße Technik gebraucht, weil er dadurch alle drei Beratervariablen nicht erfüllen kann. (siehe Friedemann Schulz von Thun Buch 1, Nachwort für Psychologen, Satire: „Bleiben Se Mensch, Herr Psychologe“) 1.6 Verbesserungen der Beratung Den drei Beratervariablen Akzeptanz, Empathie und Kongruenz werden bei der klientenzentrierten Beratung mehr Wichtigkeit als den Gesprächsmethoden zugesprochen, dennoch gehört das Wissen und die Anwendung dieser Gesprächsmethoden zur professionellen Arbeit eines jeden Beraters dazu (nach Bachmiar et al.). Hierbei ist es sehr wichtig, aktiv zuzuhören. Der Berater muss den Klienten ausreden lassen und darf sich während des Gespräches nicht in dessen Aussagen einmischen. Dieses ist eine Voraussetzung für die Gesprächstechniken nach Bachmiar. Der Türöffner ist die erste Technik. Hier muss der Berater eine Bereitschaft zum Zuhören zeigen. Dieses erfolgt durch eine offene, wertfreie Botschaft an den Klienten, welche durch Aussagen wie „Aha“, „Hm“, „Willst du mehr darüber erzählen?“, „Ich würde gerne hören, was Sie meinen“, „Das klingt interessant, können Sie mehr dazu sagen?“, verstärkt wird. Paraphrasieren ist die Technik des Zusammenfassens der Aussage des Klienten. Die Technik wird genutzt, um Missverständnisse auszuschließen. Diese wird beispielsweise durch „Sie meinen also, dass…“ eingeleitet. Die dritte Gesprächstechnik ist das Verbalisieren emotionaler Erlebnisinhalte. Hier benennt der Berater die Gefühle des Klienten, um ein ständiges „Sich hineinsteigern“ in negative Gefühle zu unterbinden oder ihn hierbei herauszuholen. Hierbei ist jedoch zu beachten, dass schnell das Problem auftreten kann, dass der Therapeut die Gefühlslage des Klienten falsch interpretiert. Der Rapport/Kontakt wird durch die NLP- Techniken durchgeführt. Das Gesagte vom Klienten wird gespiegelt, indem der Berater in die Gefühlswelt des Klienten eintaucht und versucht, ihn somit besser zu verstehen. Auch diese Vorgehensweise dient dazu, den Klienten aus dem Negativen rauszuholen und Probleme umdeuten. Es werden Alternativen gesucht. Die fünfte Technik, das Übersetzen, hilft dem Klienten, das Problem über einen anderen Wahrnehmungskanal wahrzunehmen. Der Berater gibt das Problem in einem neutralen Stil wieder. Hiernach wird die Technik des Spiegelns angewandt, welche dem Paraphrasieren ähnelt. Die nonverbale Kommunikation des Ratsuchenden wird von dem Berater gespiegelt, indem er die gleichen Bewegungen durchführt wie sein Klient. In diesem Falle nennt man es im NLP „direktes Spiegeln“, da die Körperhaltung, die Atmung, der Tonfall der Stimme und die Gestik gespiegelt werden. Diese Technik kann auch in der Form des „Überkreuz- Spiegelns“ geschehen. Hierbei wird beispielsweise die Atmung des Klienten durch leichtes Heben und Senken der Hand oder durch Wippen des Fußes gespiegelt. Zum Schluss wird die Technik „Fragen stellen“ angewandt. Hier ist wichtig, sein Gegenüber nicht zu bedrängen und somit zu beschämen. Es ist außerdem wichtig, eine Distanz zu bewahren, um den Klienten nicht einzuengen. So könnte er nämlich peinlich berührt sein und Wichtiges für sich behalten. Außerdem versuchen einige Berater durch viele Fragen ihre Dominanz aufzuspielen. Der Berater sollte also gezielt Fragen stellen, damit der Ratsuchende sich mit seinen Erfahrungen auseinandersetzt und seine Selbstwahrnehmung zu ändern versucht. 1.7 Störung und Probleme von Beratung Vorweg ist es wichtig zu beachten, dass sich zwei Menschen gegenüber sitzen, die sich nicht kennen und grundsätzlich verschieden sein können. Der Klient vertraut sich einem Unbekannten an, um ein Problem zu lösen, und muss dabei oft Schwächen und Fehler eingestehen. Der Berater hingegen muss einfühlsam sein, die Distanz bewahren und Kommunikationsbarrieren beseitigen. Er versucht, 6 das Vertrauen des Klienten durch geduldiges Zuhören und Zusprechen zu erlangen, um später in die Tiefe gehen zu können und das Problem mit dem Klienten zu lösen. Hierbei treten jedoch oft Fehler auf, die zu vermeiden sind. Statt dem Klient zu helfen, wird er vom Helfer abhängig gemacht. Der Klient bekommt Lösungen vorgeschlagen und muss sich nicht mehr selber mit der Lösung des Problems auseinandersetzen. Somit wird ein Konflikt oberflächlich vielleicht gelöst, jedoch bleibt er im Inneren vorhanden. Der Berater ist als dafür zuständig, zusammen mit dem Klienten einen Lösungsweg zu finden. Durch Fragen wird der Klient dazu angeregt, sich mit den Optionen und Möglichkeiten sowie mit den Geschehnissen zu befassen. Zudem kommt es vor, dass der Helfer die Schwäche des Klienten nutzt, um sich selbst besser zu fühlen. Es ist wichtig, dass sich Berater nicht so stark mit den Problemen des Klienten zu identifizieren versuchen, da sie sonst Gefahr laufen, sich das Problem zu Eigen zu machen. 7 2. Konflikt 2.1Definition Einen Konflikt kann man als eine unvereinbar oder scheinbar unvereinbare Zielsetzung, Wertvorstellung, Interesse von Personen o.ä., definieren. Der Psychologe Berkel sagt, ein Konflikt ist gegeben, „wenn zwei Elemente gleichzeitig gegensätzlich oder unvereinbar sind.“ Maeck erweitert diese Definition, indem er sagt, dass ein Konflikt „die Erscheinung der sich überschneidenden Interessen von Individuen oder von Gruppen bzw. Individuen und Gruppen ist. Hein Retter definiert diesen als „Spannungen, bzw. miteinander unvereinbare Interessengegensätze in Beziehungen zwischen den Elementen eines personalen oder interpersonalem Systems“. Er sagt, dass diese Spannungen in Gruppen, Institutionen, sozialem Umfeld, oder zwischen zwei Personen stattfinden können. 2.2 Interpersoneller Konflikt: Interpersonelle Konflikte sind Konflikte mit mehreren beteiligten Personen, die unterschiedliche Handlungsoptionen vertreten. Interpersonelle Konflikte entstehen, wenn die beteiligten Personen versuchen, die anderen an der Ausführung ihrer angestrebten Handlung zu hindern. Einige Ursachen für interpersonelle Konflikte können sein: – Unterschiedliche Fähigkeiten – Unterschiedliche Interessen – Unterschiedliche Werthaltungen – Unterschiedliche Informationsstände – Unterschiedliche Einstellungen – Unterschiedliche Ziele – Unterschiedliche Empfindungen Zu den häufigsten Formen interpersoneller Konflikte zählen: Rangkonflikte: unklare Hierarchiestrukturen in Gruppen/ Institutionen und Rangansprüche können der Auslöser sein Machtkonflikte: Handlungen werden gegen Widerstand durchgesetzt und führen folglich zum Konflikt Führungskonflikte: Können in Gruppen entstehen, in denen unklare Orientierung zu Aufgaben und Stellungen von Personen besteht. Sachkonflikte: Entstehen durch unterschiedlichen Informationsstand zu einem Thema und 8 miteinander unvereinbaren Annahmen, Beurteilungen und persönlichen Einstellungen. Zielkonflikte: Ähnlich wie beim Sachkonflikt; hinzukommen unvereinbar erscheinende Handlungsalternativen. Territorialkonflikte: Die Ursachen für Territorialkonflikte liegen in unterschiedlichen Ansprüchen in Bezug auf Gebiete, Arbeitsbereiche, Ressourcen oder Zuständigkeiten. Gruppenkonflikte: Konflikte innerhalb von Gruppen, die möglicherweise auf verschiedene Ziele, Informationsstände oder Neid, Missgunst, Eifersucht oder Zuschreibungen zurückzuführen sind Beziehungskonflikte: Die Ursachen können in der Missdeutung von Information oder unterschiedlichen Rangansprüchen liegen. 2.3 Intrapersonelle Konflikte: Intrapersonelle Konflikte sind Konflikte in einer Person, die entstehen, wenn sich diese zwischen zwei Handlungsalternativen entscheiden muss, die sich gegenseitig ausschließen. Der innere Zwiespalt zwischen individuellen Interessen, Motivationen, Bedürfnissen, Antrieben, Werthaltungen, Einstellungen oder gleichwertigen Wahlmöglichkeiten führt zum Konflikt. Bei den intrapersonellen Konflikten lassen sich 4 Konflikttypen unterscheiden: Aversionskonflikt: Eine Person sieht sich aufgrund von Abneigungen und Widerwillen gegenüber einem Aspekt bei der Verwirklichung ihres Verhaltensplans gehindert. Appetenz- Appetenz- Konflikt: Beim Konflikt muss sich der Betroffene zwischen mindestens zwei Zielen entscheiden, die ihm beide erstrebenswert oder positiv erscheinen. Es ist von den beiden Handlungsoptionen nur eine realisierbar, welche die Ausführung der anderen Möglichkeit ausschließt. Ein Beispiel hierfür ist die Wahlmöglichkeit zwischen zwei sehr lukrativen Arbeitsstellen. Appetenz- Aversions- Konflikt: Ein Konflikt oder innerer Zwiespalt, der auftritt, wenn eine Handlungsoption sowohl positive als auch negative Aspekte beinhaltet. Die Person muss hierbei abwägen, ob die Vorteile oder die Nachteile überwiegen. Bei diesem intrapersonellen Konflikt besteht oftmals die Angst, sich durch falsche Entscheidungen andere Handlungsoptionen endgültig auszuschließen und Lösungsmöglichkeiten zu verbauen. Ein Beispiel für einen Appetenz- Aversions- Konflikt ist die Entscheidung über eine Partnerwahl, wenn der mögliche Kandidat attraktiv aber ungebildet ist. 9 Aversions- Aversions- Konflikt: Die Person muss sich zwischen zwei Handlungsoptionen entscheiden, welche beide unangenehm für sie sind. Es gilt abzuwägen, welche Option mit dem „geringeren Übel“ verbunden ist. Solch ein Konflikt kann vorliegen, wenn man sich als Vegetarier im Restaurant zwischen zwei Fleischgerichten entscheiden muss. 2.4 Abwehrmechanismen Der Begriff „Abwehrmechanismus“ stammt aus der Psychoanalyse und wurde von Sigmund Freud, dem Begründer der Psychoanalyse, entwickelt. Allgemein kann man sagen, dass alle Abwehrmechanismen der Vermeidung von Konflikten dienen. Häufig stellen diese Konflikte den eigenen Selbstwert in Frage. Man setzt sie jedoch nicht bewusst ein, wenn man einen Konflikt hat, welchen man nicht austragen will. Abwehrmechanismen entwickeln sich ganz im Gegensatz im Unterbewusstsein. Unter anderem gibt es folgende Abwehrmechanismen: Verdrängung, Konversion, Projektion, Gegenteiliges Verhalten, Autoaggression, Kompensation und Regression. 2.5 Konflikt als Prozess Der Konflikt muss verschiedene Prozesse durchlaufen, bis er sich einer Lösung nähert oder es zum Ende kommt. In diesem Prozess gibt es also beispielsweise verschiedene Phasen. Es muss erst eine Konfliktbedingung geben und dann wird der Konflikt von beiden Parteien wahrgenommen. Diese werden immer subjektiv wahrgenommen, auch Scheinkonflikte sind möglich. Danach setzt die Phase der affektiven Betroffenheit ein, in der sich die Personen persönlich betroffen und angegriffen fühlen. Darauf kommt es zur Konfliktaustragung und zur Konfliktbewältigung, wobei der Konflikt häufig durch das Austauschen geklärt wird. Jedoch kann es dann auch zum Abwehrverhalten kommen, indem Probleme geleugnet oder ignoriert werden. Die Lösung kann auch durch die Konzentration auf das eigene Ziel misslingen. Es kommt zu Scheinlösungen und der eigentliche Konflikt bleibt bestehen. Es könnte nun auch zu Nachwirkungen des Konfliktes kommen, indem Folgen eines Konfliktes neue Konflikte herbeibringen. 1 Klösel, Philipp, , Konflikteskalation , GRIN Verlag GmbH, München, 2008 Wichtig ist hinzuzufügen, dass ein Konflikt eine Eigendynamik hat. Niemand kann die gegenüberliegende Seite beeinflussen oder voraussehen, wie sie reagiert. Oft werden Konflikte durch Sachaspekte, gebundene Stimmung, Affekte und ausgelöste psychische Abwehrmechanismen sowie 1 http://www.schwanconsult.com/Glossar%20SCHWAN%20PDF/Konfliktprozess-Phasen.pdf 10 stereotype Vorstellungen beeinflusst. Der Prozess ist von den Erfahrungen der Beteiligten abhängig. Oftmals führt ein Konflikt zur Rache, bei der sich der Verursacher über das Opfer stellt. Die Auslöser für Konflikte sind physische Angriffe, Erniedrigungen, Zurücksetzungen wichtiger Angelegenheiten etc. Die Funktion ist hier, die radikale Störung des eigenen psychischen Gleichgewichts zu beseitigen bzw. aufzuheben und die Ausgewogenheit des Selbst wiederherstellen zu können. Oftmals fühlt man nach einem Konflikt eine psychische Erleichterung. 2.6 Prävention von Konflikten: Da Konflikte nur sehr schwer zu lösen sind, ist es ratsam, sie präventiv zu vermeiden. Dazu sollen einige Strategien vorgestellt werden, die zwar Konflikte und deren Austragung zulassen, aber das Risiko harter Konfrontation vermindern sollen: • Gemeinsamkeiten betonen • Gleichberechtigte Gesprächs- und Verhandlungsführung zur Förderung von Verständnis, Vertrauen und Glaubwürdigkeit entwickeln • Mitbestimmung von Betroffenen an Entscheidungen und der Konfliktlösung • Perspektivwechsel der Beteiligten fördern, um Verständnis für die Position des anderen aufzubauen • Konfliktlösungen vermeiden, bei denen es nur einen Gewinner und einen Verlierer gibt • Eine effektive Streitkultur entwickeln, die es allen am Konflikt Beteiligten ermöglicht, Wertschätzung und Respekt zu erfahren • Es sollten Bedingungen geschaffen werden, die es allen Beteiligten ermöglicht, gemeinsam ihr Zusammenwirken auf der Sach- und Beziehungsebene zu analysieren und zu bearbeiten. 2.7Konfliktlösung Konflikte werden meistens mit negativen und schlechten Aspekten assoziiert, obwohl sie zum normalen Alltag eines jeden Menschen dazugehören. Doch negativ ist eigentlich nicht der Konflikt selbst, sondern lediglich die Art und Weise, wie die Mehrheit der Personen diesen lösen. Viele Personen haben Angst vor den möglichen Konsequenzen einer Auseinandersetzung und tragen einen Konflikt aus diesem Grund nicht aus, sondern verdrängen ihn stattdessen ins Unterbewusste. Der positive Aspekt liegt hierbei zwar darin, dass die Beteiligten zunächst eine gewisse Distanz zu der Streitfrage gewinnen können. Aber selbstverständlich kann das Verdrängen nicht die richtige Vorgehensweise sein, um einen Konflikt erfolgreich zu beenden, zumal die Gefahr dabei äußerst groß ist, dass der Konflikt zu einem späteren Zeitpunkt wieder ausbricht. Deswegen sollte man das Vermeiden, das Umgehen oder das Lösen dem Verdrängen eines Konfliktes vorziehen. Hierbei sollte die Streitfrage in einem Gespräch diskutiert werden und unter Umständen sollte eine dritte Person anwesend sein, die den Streitenden beim Lösen des Konfliktes hilft. Allerdings sei hierbei in Frage gestellt, ob eine dritte Person, die nicht im Konflikt involviert ist, tatsächlich dabei helfen kann, diesen zu klären. 11 Ein Konfliktlösungsmodell, das keiner dritten Person bedarf und somit auch im Alltag anwendbar ist, soll im Folgenden vorgestellt werden. Das Modell, das sich an der klientenzentreirten Psychotherapie von Carl Rogers orientiert, heißt „Gordon Modell“ und soll dabei helfen, Konflikte zwischen Eltern und Kindern zu lösen. Der Begründer dieser Idee ist der US- amerikanische Psychologe Thomas Gordon, der am 11. März 1918 geboren und am 26. August 2002 verstorben ist. Der Psychologe war viele Jahre lang im Kinder- und Jugendbereich tätig, wobei er viele Erfahrungen gesammelt hat, die er unter anderem als Autor durch seine Bücher zu den Themen „Kommunikation“, „Erziehung“ und „Beziehungen“ mit seinen Lesern teilt. Neben seiner Tätigkeit als Schriftsteller hat er außerdem Kurse für Eltern, Erziehungspersonen und Manager geleitet. Sein ganzes Leben lang verfolgte er das Ziel, Menschen dabei zu helfen, Beziehungen zu verbessern sowie Konflikte gewaltfrei zu lösen. Für sein Engagement wurde er sogar drei Mal für den Friedensnobelpreis nominiert. An dem Gordon- Modell konnten sich zunächst Eltern orientieren, die Schwierigkeiten mit ihren eigenen Kindern haben. Später hatte Gordon aber die Idee, das Modell auch in der Schule und in Betrieben anzuwenden. Bezogen auf einen Konflikt zwischen Eltern und deren Kind setzt das Modell zu Beginn immer an der Frage an, wer überhaupt das Problem hat, also entweder die Eltern oder das Kind. Hat man diese Frage beantwortet, erkennt man auch, wer demnach die Verantwortung für die Lösung des Problems tragen sollte. Gordon hat durch seine langjährige Erfahrung nämlich festgestellt, dass insbesondere Eltern und Lehrer sich die Probleme ihrer Kinder beziehungsweise ihrer Schüler zu Eigen machen und somit das Gefühl haben, sie müssten diese für das Kind klären. Macht ein Kind beispielsweise seine Hausaufgaben nicht, beschäftigen sich die Eltern sehr intensiv damit, indem sie das Kind überreden, die Aufgaben zu erledigen oder sich den ganzen Tag über das Problem ärgern: Somit wird das Problem des Kindes zum Problem des Erwachsenen. Stattdessen könnten sie sich jedoch auch damit abfinden, dass das Kind die Konsequenzen tragen muss, wenn es seine Pflichten nicht befolgt. Diese Abbildung besteht aus drei Teilen und zeigt, mit welchen Mitteln man reagieren soll, wenn entweder das Kind oder die Eltern ein Problem haben. Normalerweise befindet man sich für den Großteil der Zeit im weißen Bereich, quasi in der „konfliktfreien Zone“. Doch gelegentlich kommt es in jeder Familie zu einem Streit, für den das Gordon-Modell drei Mittel zur Verfügung stellt, an denen sich die Familienmitglieder orientieren sollten, um Konflikten entweder aus dem Weg zu gehen oder, im Falle eines bereits ausgebrochenen Streits eine Lösung dafür zu finden. 12 Laut Gordon sollte man mit dem Aktiven Zuhören reagieren, wenn das Kind ein Problem hat. Der Schwerpunkt liegt hierbei darin, das Kind während des Gesprächs nicht zu unterbrechen, sondern ihm aufmerksam zuzuhören. Dabei sollte man das vom Kind Gesagte gelegentlich paraphrasieren, also in eigenen Worten wiedergeben, um sicherzustellen, dass keine Missverständnisse vorliegen. Beim aktiven Zuhören ist es außerdem möglich, zu schweigen, während das Kind spricht und ihm dabei durch Aufmerksamkeitsreaktionen zu zeigen, dass man es ernst nimmt. Stellt man während der Konversation Fragen, so sollte stets darauf geachtet werden, dass man offene Fragen stellt, die nicht mit „Ja“ oder „Nein“ zu beantworten sind. Besonders wichtig ist, dass man die Aussagen vom Kind nicht interpretieren oder eigene Lösungen vorschlagen soll, denn das Ziel ist es, das Kind dazu anzuleiten, das eigene Problem zu verstehen und selbst eine Lösung zu finden. Liegt das Problem jedoch auf Seiten des Erwachsenen, so ist es richtig, dieses dem Kind mittels IchBotschaften verständlich zu machen. Zur Erinnerung: Ich- Botschaften bestehen immer aus drei Teilen, nämlich aus dem „auslösenden Verhalten“, dem „eigenen Empfinden“ und der „Auswirkung“. Dieses soll anhand eines Beispiels erklärt werden. Wenn ein Kind beispielsweise trotz Aufforderung nicht dabei behilflich sein möchte, den Tisch nach dem Essen abzuräumen, so kann der Erwachsene durch verschiedene Antworten auf dieses Verhalten reagieren. Idealerweise sollte man hierbei mit einer „Ich- Botschaft“ reagieren: „Wenn ihr mir nicht beim Tischabdecken helft, bin ich sehr enttäuscht, weil ich dann alles alleine machen muss“. Natürlich kann es auch vorkommen, dass Kinder trotz dieser Ich- Botschaft nicht reagieren, insbesondere dann, wenn die Familie erst seit kurzem dabei ist, sich im Alltag am Gordon- Modell zu orientieren und sich die Kinder dementsprechend an den neuen Umgang gewöhnen müssen. Reagiert das Kind nicht, sollte man sich als Erwachsener einige Fragen stellten, um das Verhalten des Kindes zu reflektieren. Man sollte sich zum Beispiel darüber Gedanken machen, ob man seinem Kind selbst überhaupt aktiv zuhört. Ist dieses nicht der Fall, kann man dieses Verhalten auch nicht von seinem Kind erwarten. Außerdem muss man immer darauf achten, wie man bei der Aussage einer Ich- Botschaft wirkt und ob man ernst genommen werden kann. Ist der Konflikt jedoch schon ausgebrochen, so helfen einem das aktive Zuhören und die IchBotschaften nicht mehr weiter. Für diesen Fall hat Gordan, eine Konfliktlösungs- Strategie entwickelt. Bei dieser Strategie soll niemand als Verlierer aus dem Streit gehen. Ganz im Gegenteil soll der Konflikt so geklärt werden, dass beide Seiten mit der Lösung einverstanden sind. Dafür soll man 1. Zusammen die beste Lösung finden, 2. die Lösung umsetzen, 3. die Umsetzung bewerten und 4. die Lösung eventuell ändern. 13 3. Literaturangaben Kommunikation und Beratung, Kommunikation und Konflikt, in: Studienbuch pädagogische Kommunikation/ Hein Retter. – 1. Aufl.- Bad Heilbrunn/ Obb.: Klinkhardt, 2001, S. 351- 383 Nachwort für Psychologen- und für all die, die mit Psychologie in Berührung kommen, in: Miteinander reden I: Störungen und Klärungen; Allgemeine Psychologie der Kommunikation/ Friedemann Schulz von Thun. – Reinbek: Rowohlt, 1996, S. 255- 265 Kommunikation und kommunikatives Handeln, Band 2: Sozialpsychologische und soziologische Aspekte, Lothar Wate Kommunikation und kommunikatives Handeln, Band 5: Anwendung in der Praxis, Lothar Wate http://www.flow-learning.de/gordon.html (letzter Zugriff: 30.11.2012) http://www.carlrogers.de/ (letzter Zugriff: 29.11.2012) 14
