Total Quality Management in Redaktionen

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Total Quality Management
in Redaktionen
Eignet sich das TQM-Modell für Redaktionen?
Autor:
Christoph Grundig, CMM
Datum:
11. April 2010
“Quality is everyone’s responsibility.“
(W. Edwards Deming)
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Inhalt
1. Einleitung .......................................................................................................... 3
2. Das Total Quality Management Modell .......................................................... 5
2.1 Der Grundgedanke
2.2 Ziele
2.3 Umsetzung
2.4 Vor- und Nachteile
3. Total Quality Management in Redaktionen.................................................... 7
3.1 Übertragung des Modells und Umsetzung .............................................. 8
3.2 Problemfelder ............................................................................................. 9
3.3 Lösungsansätze ....................................................................................... 10
4. Fazit und Schlussbemerkung ....................................................................... 11
5. Literatur........................................................................................................... 12
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1. Einleitung
Große Veränderungen auf globaler und regionaler Basis sind im Gange.
Viele dieser Veränderungen betreffen auch die Medienmärkte und erzwingen
neues Denken und Handeln in den Verlagen und Redaktionen.
Das Tempo im Wettbewerb hat sich durch technologische
Neuentwicklungen, insbesondere dem Internet, stark beschleunigt. ITAnbieter wie Google, drängen zunehmend in die Märkte der Medienkonzerne
ein und verändern auf drastische Art und Weise die
Wettbewerbsbedingungen und Verteilungen der Marktanteile. Adwords
übernimmt große Teile der Einkünfte aus der Nischenwerbung und lässt die
Einkünfte der Verlage aus der Werbung sinken.
Tiefgreifende Veränderungen brachten auch die Web-Blogs, die seit Mitte
der 90er- Jahre weltweit immer mehr Anhänger finden. Ursprünglich als
Online-Tagebücher verstanden, kehren Sie zunehmend das Machtverhältnis
zwischen Redaktionen und Rezipienten um. Traditionell gaben die
Medienschaffenden die Themenagenda vor. Dank der rasanten Verbreitung
des Internets und zunehmend aktiver Partizipation der Rezipienten verändert
sich diese Hierarchie zugunsten der Nutzer.
Des Weiteren führt dieser Trend zu einer immer stärker einsetzenden
Marktfragmentierung. Nischenangebote, die für Verlage aufgrund zu kleiner
Interessengruppen uninteressant waren, finden dank des Internets
Nachfrager und können rentabel sein. Gerade in Deutschland zeigt sich
aufgrund der schier unendlichen Anzahl unterschiedlichster
Nischenangebote auf dem Print-Markt, dass fast jedes Thema seine
Anhänger findet.
Weil der gemeine Rezipient sich unlängst an die Gratisangebote im Netz und
die sehr bequeme Informationsbeschaffung gewöhnt hat, dankt er selbst
höchste Qualitätsstandards eines Produktes nicht und springt bei
Unzufriedenheit in kürzester Zeit zu einer anderen Marke (hybrides
Konsumentenverhalten).
Dieser Trend wird durch die nach wie vor hohen Verkaufszahlen an
Printmedien verzögert, wird sich angesichts der sinkenden Verkaufszahlen
von Zeitungen in den nächsten Jahren aber beschleunigen.
Der Medienbruch in der 90er-Generation, die primär mit E-Readern und
Internet aufwachsen wird die Abwendung von klassischen Printmedien weiter
fördern und die Hinwendung zum Internet beschleunigen.
Einher mit dem demographischen Wandel geht die abnehmende
Kontaktleistung der traditionellen Massenmedien was gezielte Werbung und
die Bindung der Rezipienten an das Medium Print erschwert.
Was diese Einflussfaktoren hinsichtlich der Qualität der Online- und
Printmedien bedeuten, lässt sich nur grob schätzen. Deutlich wird, dass der
Rezipient spätestens seit der großräumigen Verfügbarkeit des Internets und
ersten Jahren der Unsicherheit im Umgang mit der aktiven Nutzung des
neuen Mediums immer stärker mitbestimmt, welche Themen länger aktuell
bleiben oder schnell in Vergessenheit geraten.
Wenn eine Medienmarke binnen Sekunden gewechselt werden kann, die
Konkurrenz nur wenige Mausklicks entfernt ist, dann entscheidet die Qualität
aus Sicht des Rezipienten über Erfolg oder Misserfolg des Produktes. Seine
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Wahrnehmung von Qualität ist entscheidend.
Qualität kann aus Sicht jedes einzelnen Kunden anders bewertet werden und
hängt von Marktsegment und der entsprechenden Zielgruppe ab. Ein
Boulevardblatt muss keine ausführlichen Hintergrundinformationen bieten,
soll kurz und bündig, am besten über exklusive Themen berichten. Die
Qualitätsansprüche an eine Wochenzeitung sehen anders aus.
Umfangreiche Berichterstattungen mit detaillierten Hintergrundinformationen
gelten als Qualitätsstandard.
Wenn der Kunde im Mittelpunkt steht, die Einnahmen durch Werbung
schwinden, können sich erfolgsverwöhnte Verlage nur mit innovativen
Produkten und einer ständigen Qualitätssteigerung und Sicherung
behaupten.
Ein bewährtes Instrument ist das Modell Total Quality Management (TQM),
welches in Europa von der European Foundation for Quality Management
(EFQM) von dem TQM-Modell abgeleitet wurde.
2. Das Total Quality Management Modell
2.1 Der Grundgedanke
Total Quality Management liegt ein kundenorientiertes, unternehmensweites
und ganzheitliches Qualitätsverständnis zugrunde. Aufbau- und
Ablauforganisation werden konsequent und effizient auf Qualitätsleistungen
hin umgestaltet und entsprechende Koordinations-, Kontroll- und
Integrationsinstrumente werden entwickelt und eingesetzt.
Total Quality Management bestimmt Qualität als Aufgabe des gesamten
Unternehmens und bezieht sich auf alle Aktivitäten der Wertschöpfung.
Drei Kernforderungen sind besonders hervorzuheben und gleichzeitig die
Grundlage des vom TQM-Modell abgeleiteten EFQM-Modells:
1. Eine kundenorientierte Ausrichtung stellt diesen in den Mittelpunkt, um
eine größtmöglichste Kundenzufriedenheit zu erreichen.
2. Abteilungsübergreifendes Denken muss fest im Unternehmen
verankert werden. Eine sehr zielgerichtete, auf die Ansprüche des
Kunden gerichtete Marketingstrategie kann Qualitätsmängel aus
Produktion und Entwicklung nicht kompensieren. Abteilungshürden gilt
es abzubauen.
3. Mittels entsprechender Koordinations- und Integrationsinstrumente
werden alle Mitarbeiter im Unternehmen für die Verwirklichung der
Kundenorientierung eingebunden.
TQM bzw. EFQM „kann dem guten Unternehmer dabei helfen, seine
unternehmerischen Aufgaben besser, effizienter und überzeugender
wahrzunehmen. Es wird auch die Entscheidungs-Prozesse im Unternehmen
verbessernd unterstützen und sicherer machen.“ (Hans-Ulrich Frehr, Total
Quality Management – Unternehmensweite Qualitätsverbesserung, 1993, S.
10).
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2.2 Ziele
Eine zufriedene Kundschaft ist das oberste Ziel des Total Quality
Managements. Ein Unternehmen das seine Kunden zufrieden stellen will,
muss deren Anforderungen und Erwartungen kennen und die
Kundenzufriedenheit regelmäßig messen. Diese Messung ist eine große
Herausforderung für das Unternehmen, insbesondere dann, wenn das
Unternehmen seine Kunden nicht genau kennt bzw. wenig Kontakt zum
Endverbraucher der Produkte hat.
Publizis‐
tisches
Konzept
Geschäft
s‐ziel
Konzept
Strategie
Personal
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Kosten
Redaktio
nelle
Prozesse
Produkti
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Mitarbeiter
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Publizis‐
tische
Qualität
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Sozialbindung
Abb.1:
Konzept
des
Total
Quality
Management
in
der
Medienproduktion
Quelle:
Redaktionsmanagement,
Miriam
Meckel,
S.
42,
Westdeutscher
Verlag
GmbH
2.3 Umsetzung
Ist die Entscheidung gefallen, das TQM-Modell in das Unternehmen zu
implementieren, müssen mehrere Grundvoraussetzungen für eine
erfolgreiche Einführung erfüllt sein:
-
Ein klar gegliedertes Programm zur Orientierung für die Mitarbeiter
Logisch aufeinander folgende Schritte
Realistische Zeitvorgaben
Konsequente Umsetzung ohne zeitliche Lücken
Für eine erfolgreiche Umsetzung müssen diese Grundsätze unbedingt
beachtet werden. Jede weitere Verzögerung, z.B. durch unzureichende
Planung sorgt für eine Abschwächung der Wirkung. Die „Einführung eines
Total-Quality-Managements in ein Unternehmen beginnt immer im Kopf, also
mit der Überzeugung der Unternehmensleitung, dass eine solche Strategie
geeignet ist, die Zukunft des Unternehmens langfristig sichern zu helfen“
(Hans-Ulrich Frehr, Total Quality Management – Unternehmensweite
Qualitätsverbesserung, 1993, S. 167).
Die Schritte der Einführung gliedern sich wie folgt:
1. Erste Überlegungen (Brainstorming)
2. Besprechung mit erfahrenen Kollegen
3. Evtl. die Einschaltung eines externen Beraters zur neutralen Analyse
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Es folgt im Idealfall ein detailliertes Stufenprogramm, das in 16 Teilen
gegliedert und umgesetzt wird (Hans-Ulrich Frehr, Total Quality Management
– Unternehmensweite Qualitätsverbesserung, 1993, S. 168):
1.
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5.
6.
7.
8.
Die Unternehmensleitung entscheidet
Eine TQM-Steuergruppe wird gebildet
Ein TQM-Promoter wird festgelegt
Die Qualitätspolitik wird ausgearbeitet
Der Betriebsrat wird mit einbezogen
Erarbeitung des Einführungsplanes
Die einzelnen Führungskräfte werden eingeführt
Bereichsübergreifende TQM-Schulungen der oberen Führungsebene
werden initiiert
9. Start der bereichsinternen TQM-Schulung aller Führungskräfte
10. Beginn erster TQM-Aktivitiäten auf den Führungsebenen
11. Einbeziehung und Schulung aller Mitarbeiter
12. Erweiterung der TQM-Aktivitäten unter Einbeziehung aller Mitarbeiter
13. Schulung in Projektarbeit
14. Intensivierung der Schulung in der Anwendung von
„Qualitätswerkzeugen“
15. Erstes Top-Management-Audit
16. Eine fortlaufende, konsequente Informierung der Mitarbeiter
Pyramide – Abszysse = Zeit Ordinate = Unternehmensebene
Das unter Stufe 15. erwähnte Audit ist ein besonders wichtiges Instrument
zur unternehmensinternen Evaluierung des Total Quality Managements.
Ein Audit (Qualitätsaudit) wird definiert als eine „systematische und
unabhängige Untersuchung, um festzustellen, ob die qualitätsbezogenen
Tätigkeiten und die damit zusammenhängenden Ergebnisse den geplanten
Anforderungen entsprechen, und ob diese Anordnungen wirkungsvoll
verwirklicht und geeignet sind, die Ziele zu erreichen“ (Anette von Ahsen,
Total Quality Management, 1996, S. 121).
2 weitere Audit-Typen
Die externe Evaluierung bzw. die Ermittlung zu erwartender
Kundenanforderungen und Erwartungen könnte wie folgt aussehen (HansUlrich Frehr, Total Quality Management – Unternehmensweite
Qualitätsverbesserung, 1993, S. 197):
-
Direkte Befragung bekannter oder potentieller Kunden
Neutrale Marktstudie auf den wichtigsten Märkten
Systematisierte Auswertung von Verkaufsgesprächen,
Kundenanfragen und Reklamationen
Konkurrenzuntersuchungen
Vorschläge aus der eigenen Organisation
Eine sinnvolle Ergänzung bietet die Verwendung von Kennzahlen aus dem
Customer-Relationship-Marketing. Zwei Beispiele für Kennzahlen:
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1. Weiterempfehlungsrate:
Neukunden durch Weiterempfehlung / Neukunden gesamt
2. Beschwerderate:
Beschwerden / Anzahl Dienstleistungen
Um die Qualitätsansprüche und Erwartungen des Kunden zu Eine der
wichtigsten Ermittlungswerkzeuge der Kundenzufriedenheit sind direkte
Befragungen des Kunden. Das Unternehmen sollte eine Reihe an
Schwerpunkten in der Befragung berücksichtigen:
-
Wie beurteilt der Kunde die Leistung bzw. das Produkt
Wie bewertet er den Kundendienst (Service)
Ist er mit der Preisgestaltung zufrieden
Welche Gründe gibt es für Reklamationen
Verlaufen Reklamationsabwicklungen problemlos
Wie nimmt der Kunde die Werbung und das Image des Unternehmens
wahr
Ist der Kunde mit den Lieferzeiten bzw. der Termintreue zufrieden
Seine
Erwartungen
Den
wahrgenommenen
Erwartungen
Individuelles
Anspruchsniveau
Image
des
Anbieters
Leistungsverspr
echen
des
Anbieters
Rotlauf Seite 102
Qualitätsmanagement von A bis Z S. 41
Seite
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5. Literatur
Hans-Ulrich Frehr, Total Quality Management – Unternehmensweite
Qualitätsverbesserung, 1993
Anette von Ahsen, Total Quality Management, 1996
Miriam Meckel, Redaktionsmanagement, 1999
Vinzenz Wyss, Redaktionelles Qualitätsmanagement, 2002
Jürgen Rothlauf, Total Quality Management in Theorie und Praxis, 2.
Auflage, 2004)
Gerd F. Kamiske und Jörg-Peter Brauer, Qualitätsmanagement von A bis Z,
6. Auflage, 2007
Seite
8

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