Neue Märkte entdecken und erobern

BETRIEBSWIRTSCHAFT
Strategie und Wachstum
Der Experte
Neue Märkte
entdecken und erobern
Mit starken Worten und auf Basis umfassender Erfahrungen
gibt Dr. Paul Gromball Empfehlungen für die Eroberung neuer Märkte. Natürlich unterstützt dabei die richtige Software.
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Dr. Paul Gromball startete seine berufliche
Laufbahn 1979 als Projektmanager bei McKinsey. Ab 1983 ging er für
vier Jahre zum PharmaGroßhändler Phoenix.
Dort führte er den
elektronischen Kundendialog ein, der zu effektiven Umsatzsteigerungen führte.
Im Jahr 1987 gründet er
gemeinsam mit Geschäftspartnern
die
Technologie Management Gruppe, die in
Deutschland 2004 mit
80 Mitarbeitern rund
28 Millionen Euro Umsatz erzielte. Damit lag
sie, gemessen an der
Produktivität Umsatz
pro Mitarbeiter, unter
den Top-Managementberatungen nach Booz
Allen & Hamilton und
Bain & Company an
dritter Stelle.
Dr. Gromball promovierte 1983 an der
Technischen Universität
Karlsruhe zum Thema
„Strategie und Dynamik
ökonomischer Konfliktsituationen“ und hat ein
MBA-Studium am MIT
und in Harvard absolviert.
9. Jahrgang is report 9/2005
BETRIEBSWIRTSCHAFT
Strategie und Wachstum
KOMPAKT
Software für Innovations- und
Wachstumsmanagement
Drei Schritte zum Markterfolg:
Wissen, Dialog, Geschwindigkeit
Strategie besser mit Marketingprozessen verknüpfen
SOFTWARE für die Eroberung
neuer Märkte? Unbedingt, meint Dr.
Paul Gromball, Gründer und Geschäftsführer der Technologie Management Gruppe (TMG) in München. Aber es sollte die richtige sein
– er provoziert zu Beginn des Gesprächs mit dem is report: „Deutsche Unternehmen tun sich schwer,
neue Märkte zu erschließen, weil alle SAP einsetzen.“ Bis das Customizing von SAP abgeschlossen sei, hätten die Chinesen den Markt bereits
erobert.
Dr. Gromball empfiehlt stattdessen
die eigene Software Knowledge Factory 6.5, die er als „eine Basisinnovation“ bezeichnet, „die es erlaubt,
weltweite Prozesse zu steuern.“ Zur
Illustration des Funktionsprinzips
der Software sagt er: „Die Knowledge
Factory ermöglicht unternehmerische Zusammenarbeit, unterstützt
die schnelle, regionale Reaktion auf
wechselnde Wettbewerbsbedingungen und gewährleistet häufige Iterationen der Strategie-, Marketingund Vertriebsprozesse in turbulenten
Märkten.“
Ein Vorzeigekunde der TMG ist die
Schaeffler Gruppe Industrie. Nach
dem Merger der Kugellagerhersteller INA-Schaeffler und FAG Kugelfischer, bei dem beide Marken erhalten blieben, wurden mit Hilfe der
Knowledge Factory Marketing- und
Vertriebsprozesse weltweit standardisiert und aufeinander abgestimmt.
Weitere Anwender der Software sind
Boehringer Ingelheim, BASF, DHL
und LuK.
Auf Basis seiner Erfahrung als
Unternehmensberater ist Dr. Gromball der Meinung, dass Unterneh-
9. Jahrgang is report 9/2005
menserfolg nicht mehr durch Kostensenkung sondern durch Innovationsmanagement und Wachstumsmanagement möglich ist.
Innovation und Wachstum
Erster Schritt zum Markterfolg durch
Innovations- und Wachstumsmanagement ist „Wissen“. Hier hilft
Software dabei, die Synergie aus global verteilten Wissensressourcen zu
erzielen. Zweiter wichtiger Schritt ist
der „Dialog“, um einen Premiumzugang zum Kunden zu bekommen.
Dritter Schritt ist „Geschwindigkeit“,
ment-Division von Merck ein Umsatzwachstum von 317 Prozent bei
verbesserter Marge bescherte. Statt
eines Produkts wird jetzt eine Lösung verkauft, der Hersteller wird
zum Know-how-Partner. „Diese Umstellung fällt vielen Unternehmen
enorm schwer. Warum? Bei Lösungen muss vernetzt gearbeitet werden. Das erfordert neue Infrastrukturen“, sagt Gromball.
Begeistert vom Thema fährt er ohne Pause fort: „Zweite Herausforderung sind Barrieren in der Zusammenarbeit.“ Regionalverantwort-
„Deutsche Unternehmen tun sich schwer,
neue Märkte zu erschließen.“
denn ein erfolgreiches Unternehmen
ist schneller als sein Wettbewerb.
„Dieser Triple Hit aus Wissen, Dialog
und Geschwindigkeit lässt das
Unternehmen wachsen.“
Zur Illustration beschreibt Dr.
Gromball den Erfolg einer Division
von
Merck,
die
Farbpigmente
an
D ru c kfar be nhe r steller liefert. In einem relativ geordneten Markt gab es
die
„Preisbedrohung“ durch chinesische
Hersteller.
Die TMG schlug
vor, unter Einsatz
der Knowledge Factory, die besonderen Produktfeatures
nicht nur bei Drukkfarbenherstellern
anzupreisen, sondern auch bei Drukkereien, Designagenturen und Markenartikelherstellern.
Schließlich konnte Procter & Gamble davon überzeugt werden, dass
„es keine Druckfarben will, sondern
dass eine Packung in einer sechstel
Sekunde im Supermarkt erkannt
wird.“ Zusammen mit den anderen
Lieferanten wurde hier eine innovative Lösung geschaffen, die der Pig-
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liche, Business Units und Key Account Manager seien häufig nicht in
der Lage, Informationen und Expertise auszutauschen. Mittels Knowledge Factory gelinge die Integration
von Vertrieb, Marketing und Strategie rund um den Kunden, gibt sich
Gromball
überzeugt. „Gerade in
deutschen Unternehmen fehlt es an
Marketing.
Da
überlassen es oft
Wi s s e n s c h a f t l e r
und Ingenieure, die
weltweit führend
sind, dem Außendienst vor Ort, sehr
technische Begriffe
aus den Produktbroschüren zu erläutern. Das funktioniert oft nicht.
Wir helfen Unternehmen, diese Art
von Marketing-Kampagnen durchgängig zu gestalten. Für einen guten
Kundenzugang muss auch der Dialog im Unternehmen kundenorientiert gestaltet werden.“
Wenn es um Geschwindigkeit
geht, haben deutsche Unternehmen
in etablierten Märkten die Neigung,
die Kundenerwartungen überzuerfüllen. „Der Wettbewerber hat viel-
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Strategie und Wachstum
leicht nicht die beste Lösung, sie ist aber schneller beim
Kunden. Damit hat er den Auftrag“, sagt der TMG-Gründer. Wichtig sei, durch die Ausnutzung der Lernkurve
die Wertschöpfungsdauer immer weiter zu verringern
und dadurch den Wettbewerb zu überrunden. Helfen dabei könne (natürlich) die Software Knowledge Factory.
Schlüssel Frontend-Prozesse
Für die Standardisierung von Marketing-, Vertriebs- und
allgemein Kommunikationsprozessen in Unternehmen
verwendet die Software Knowledge Factory ein Management Coaching Center, berichtet Dr. Gromball: „Das ist
der Schlüssel. Es ersetzt die Berater. Es erlaubt automatisierte Entscheidungsvorbereitung. Es enthält ein Executive Dashboard. Damit wird die Organisation weltweit
so abgebildet, wie sie wirklich ist. Dabei geht es nicht um
das Malen von Organigrammen, sondern der Anwender
kann regelbasiert Prozesse organisieren. Etwa, wer welche Information mit wem austauschen darf.“
„Die Web-Technologie ermöglicht
weltweite Zusammenarbeit.“
Normal sei, dass ein Key Account Manager nur Einblick in die Informationen zu seinen Kunden erhält. Ein
positiver Knowledge-Transfer könne stattfinden, wenn
der Kundenbetreuer auch die Erfolge der Kollegen sieht.
„Hier muss eine Regel geändert werden – das Berechtigungskonzept. Leicht zu machen – schwierig durchzusetzen. Mit der Knowledge Factory gibt es hierfür ein Instrument.“
Während SAP gut transaktionsorientierte BackendProzesse abbilden könne, kümmere sich Knowledge Factory um die Frontend-Prozesse mit den Themen Strategie, Marketing, Vertrieb und Innovation. Angefangen habe alles mit Kooperationsmanagement. „Die Web-Technologie hat es möglich gemacht, über das Internet
weltweit die Zusammenarbeit zu strukturieren und zu
kontrollieren“, sagt der TMG-Geschäftsführer.
Beim Thema Strategie sei es etwa möglich, mit der
Software in Echtzeit auf die Ergebnisse in den Kundenerhebungsbögen mit einer Lagebeurteilung zu reagieren
und darauf eine Strategie aufzubauen. „Das ist keine
Strategie von oben, wie sie traditionelle Beratungskonzepte vorsehen.“ Solche Strategien müssen auch mit dem
Marketing verbunden werden. Die Software unterstütze
bei der Umsetzung und Steuerung weltweiter AccountKampagnen. „Zu häufig enden in deutschen Unternehmen Strategiesitzungen, indem ein schönes Strategiekonzept im Schrank eingeschlossen wird.“
Der Unterschied von Knowledge Factory zu Anwendungen für Customer Relationship Management ist, so
Gromball, „dass es die drei Prozesse Strategie, Marketing
und Sales aus einem Guss gibt.“
dk
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