Personalbeurteilung

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Julia Marinca - 5AHDVK
07.04.2017
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Inhaltsverzeichnis
1. Einführung in die Personalbeurteilung ............................................................................................ 4
2. Ziele der Personalbeurteilung ......................................................................................................... 4
2.1 Ziele des Unternehmens ...........................................................................................................5
2.2 Ziele der Mitarbeiter ..................................................................................................................5
2.3 Kategorien von Zielen ...............................................................................................................6
2.3.1 Selektionsziele ....................................................................................................................... 6
2.3.2 Förderziele ............................................................................................................................. 6
3. Voraussetzungen der Personalbeurteilung ..................................................................................... 6
4. Der Beurteilungsprozess ................................................................................................................ 6
4.1 Ablauf eines zielorientierten Beurteilungsprozesses ..................................................................7
5. Arten der Personalbeurteilung ........................................................................................................ 7
5.1 Leistungsbeurteilung .................................................................................................................7
5.2 Potentialbeurteilung ..................................................................................................................7
6. Formen der Personalbeurteilung .................................................................................................... 7
6.1 Mitarbeiterbeurteilung ...............................................................................................................7
6.2 Vorgesetztenbeurteilung ...........................................................................................................7
6.3 Gleichgestellten-/Kollegenbeurteilung .......................................................................................8
6.4 Selbstbeurteilung ......................................................................................................................8
6.5 Beurteilung durch Externe .........................................................................................................8
7. Methoden der Personalbeurteilung ................................................................................................. 8
7.1 Summarische Methoden ...........................................................................................................8
7.1.1 Freie Beschreibung ................................................................................................................ 8
7.1.2 Rangfolgemethoden .............................................................................................................. 9
7.1.3 Anwendung in der Praxis ....................................................................................................... 9
7.2 Analytische Methoden ...............................................................................................................9
7.2.1 Rangreihenverfahren ............................................................................................................. 9
7.2.2 Einstufungsverfahren ............................................................................................................. 9
7.2.3 Kennzeichnungsverfahren ................................................................................................... 10
7.2.4 Zielsetzungsverfahren ......................................................................................................... 10
8. Instrumente der Personalbeurteilung .............................................................................................11
8.1 Der Beurteilungsbogen ...........................................................................................................11
8.1.1 Auszug aus einem Personalbeschreibungsbogen .............................................................. 12
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8.2 Das Beurteilungsgespräch ......................................................................................................12
8.2.1 Ziele des Beurteilungsgespräches ....................................................................................... 12
8.2.2 Regeln für das Beurteilungsgespräch .................................................................................. 12
9. Fehler bei der Personalbeurteilung ................................................................................................13
9.1 Wahrnehmungsverzerrungen ..................................................................................................13
9.1.1 Halo-Effekt ........................................................................................................................... 13
9.1.2 Nikolaus-Effekt („Recency-Effekt“) ...................................................................................... 14
9.1.3 Hierarchie-Effekt .................................................................................................................. 14
9.1.4 Kleber-Effekt ........................................................................................................................ 14
9.2 Maßstabsanwendung ..............................................................................................................14
9.2.1 Maßstab-Effekt..................................................................................................................... 14
9.2.2 Tendenz zur Mitte ................................................................................................................ 14
9.2.3 Häufungseffekt (Tendenz zur Strenge/Milde) ...................................................................... 15
9.2.4 Sympathie/Antipathie ........................................................................................................... 15
9.3 Bewusste Verfälschungen .......................................................................................................15
9.3.1 Beurteilung als Mittel zum Zweck ........................................................................................ 15
9.4 Andere Verzerrungsfaktoren ...................................................................................................15
9.4.1 Alter des Beurteilten............................................................................................................. 15
9.4.2 Geschlecht des Beurteilten .................................................................................................. 15
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1. Einführung in die Personalbeurteilung
Die Personalbeurteilung als ein Teil des Personalmanagements kann definiert
werden als „die Bewertung eines Organisationsmitgliedes hinsichtlich bestimmter
Kriterien seines Leistungsverhaltens aufgrund von Informationen durch einen im
Arbeitsalltag wahrnehmenden Beurteiler“.
Sie stellt alle Maßnahmen dar, mit deren Hilfe Persönlichkeitselemente,
Arbeitsleistung sowie Führungs- und Sozialverhalten sowohl von Mitarbeitern als
auch von Vorgesetzten gemessen werden können.
Wenn man ein Unternehmen erfolgreich führen will ist es wichtig, seine Mitarbeiter
mit all ihren Fähigkeiten und Potentialen genau zu kennen. Um die Fähigkeiten der
Mitarbeiter festzustellen und ihre Entwicklung zu verfolgen, werden
Personalbeurteilungen durchgeführt. Diese werden in der Praxis sowohl
systematisch mit Beurteilungssystemen durchgeführt, als auch durch alltägliche
Entscheidungen, ohne vorher festgelegte Abläufe.
2. Ziele der Personalbeurteilung
Eine systematische Personalbeurteilung ist sowohl mit zeitlichem Aufwand, für die
Entwicklung eines Beurteilungssystems und für die Beurteilungen selbst, als auch mit
Kosten, z.B. für Schulungen, verbunden. Deshalb ist es wichtig, in einem
Personalbeurteilungssystem auch die unterschiedlichen Interessenslagen der
Beteiligten zu berücksichtigen, um die gewünschten Ergebnisse zu erhalten und
somit den Ressourcenaufwand rechtfertigen zu können.
Die Mitarbeiterbeurteilung verfolgt verschiedene Ziele, die sowohl die Mitarbeiter
selbst als auch das Unternehmen betreffen. Sie dient also nicht nur der Erhöhung der
Mitarbeitermotivation, sie bildet auch die Grundlage für folgende personalpolitische
Entscheidungen:
 Gehalts- und Lohndifferenzierung
 Personalentwicklung (z.B. Ausbildungsbedarf)
 Auswahl von Mitarbeitern (Beförderung, Versetzung, Kündigung)
 Beratung der Mitarbeiter (Laufbahnplanung)
 Förderung der Kommunikation
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2.1 Ziele des Unternehmens
Das Hauptziel ist es, den richtigen Mitarbeiter für den jeweiligen Arbeitsplatz zu
finden, um eine optimale Leistungserstellung zu gewährleisten. Ebenso erhält die
Unternehmensführung durch eine Beurteilung der Mitarbeiter einen Überblick über
das Potential seiner Humanressourcen.
Die Ergebnisse einer Personalbeurteilung werden sowohl für die Personalplanung als
auch für die Personalentwicklung verwendet. Des Weiteren dienen sie als Grundlage
für Personalentscheidungen und eine leistungsgerechte Lohndifferenzierung.
Eine weitere wesentliche Funktion kommt der Personalbeurteilung als Instrument der
Mitarbeiterführung und –förderung zu. Bei der Unterstützung der Personalführung
geht es bei der Beurteilung vor allem um Soll/Ist-Vergleiche bisher erbrachter
Leistungen und die Festlegung neuer Ziele, wodurch die Motivation der Mitarbeiter
erhöht werden soll. Eine zunehmend wichtige Bedeutung erlangt die Förderung von
Mitarbeitern, wobei durch die Beobachtung ihres Arbeitsverhaltens ihre Stärken und
Schwächen sowie ihre Potentiale erkannt werden und geeignete Maßnahmen
getroffen werden können.
2.2 Ziele der Mitarbeiter
Als Mitarbeiter erhält man durch die Beurteilung ein Feedback für die erbrachten
Leistungen. Durch diese Rückmeldung über die eigenen Stärken und Schwächen
sollte beim Mitarbeiter ein Lernprozess angeregt werden. Im Rahmen des
Beurteilungsgespräches hat der Mitarbeiter die Möglichkeit, seine eigene Sicht der
Dinge und seine Vorstellungen mit einzubringen sowie eine Stellungnahme zur
Beurteilung
abzugeben.
Dabei
werden
gemeinsam
mit
dem
Beurteiler
Karrierewünsche und –möglichkeiten des Mitarbeiters besprochen und auch
spezifische Fördermaßnahmen festgelegt. Die Festsetzung der Leistungsziele für
künftige Perioden bietet dem Mitarbeiter eine wichtige Orientierungshilfe, was von
ihm erwartet wird.
Die oben genannten Ziele können aber meist nicht gleichzeitig erreicht werden.
Deshalb unterscheidet man zwei große Kategorien von Zielen.
 Selektionsziele
 Förderziele
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2.3 Kategorien von Zielen
2.3.1 Selektionsziele
Bei den Selektionszielen geht es darum, knappe Ressourcen zu verteilen, wie z.B.
die gerechte Verteilung der Löhne. Um die Mitarbeiter zu selektieren und eine gute
Entscheidung zu treffen ist es notwendig, sich sehr genau mit ihren Schwächen
auseinander zusetzen. Dabei
kann von den Mitarbeitern nur wenig Offenheit erwartet werden, da sie sich selbst
natürlich positiv darstellen wollen, um z.B. befördert zu werden.
2.3.2 Förderziele
Im Gegensatz zu den Selektionszielen verlangen Förderziele ein besonders offenes
und angstfreies Klima. Um die Entwicklung des Mitarbeiters zu steuern und ihn
optimal zu fördern, müssen seine Stärken und Schwächen offen ausdiskutiert
werden. Damit man diesen oft widersprüchlichen Zielen gerecht werden kann,
müssen bei der Beurteilung auch verschiedene Verfahren angewendet werden.
3. Voraussetzungen der Personalbeurteilung
Damit Personalbeurteilung zu einem wirkungsvollen und von allen Beteiligten
akzeptierten Instrument wird, müssen folgende Voraussetzungen beachtet werden:
 Der Beurteilende muss mit der Methode vertraut sein (z.B. durch Schulung).
 Der Beurteiler sollte unbefangen sein, eine gute Menschenkenntnis,
Sachkenntnis und Urteilsfähigkeit besitzen.
 Die Beurteilung muss in regelmäßigen Abständen oder bei besonderem
Anlass durchgeführt werden.
 Die Beurteilung sollte schriftlich auf einem Beurteilungsbogen erfolgen.
 Die Personalbeurteilung muss sich an den Anforderungen der Stelle
(Stellenbeschreibung, Anforderungsprofil) orientieren.
4. Der Beurteilungsprozess
Um Mitarbeiter richtig beurteilen zu können, ist es notwendig, einen systematischen
Beurteilungsprozess im Unternehmen einzuführen. Dadurch können zuverlässige
und möglichst objektive Urteile über Leistung und Verhalten der Mitarbeiter
gewonnen werden.
In vielen Unternehmen ist dieser Prozess eng verknüpft mit der
Managementkonzeption.
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4.1 Ablauf eines zielorientierten Beurteilungsprozesses
5. Arten der Personalbeurteilung
5.1 Leistungsbeurteilung
-
Merkmale: Verhalten und Leistung
-
Aufgaben- und Vergangenheitsorientierung
-
Attribute: Qualität und Quantität von Ergebnissen. Planungs-, Führungs- und
Arbeitsverhalten
5.2 Potentialbeurteilung
-
Merkmale: Persönlichkeit und Fähigkeiten
-
Personen- und Zukunftsorientierung
-
Attribute: Kooperations-, Urteilsfähigkeit, Überzeugungskraft, Belastbarkeit
und emotionale Stabilität
6. Formen der Personalbeurteilung
6.1 Mitarbeiterbeurteilung
Klassische Variante, von oben nach unten (Beurteilung durch nächst höheren
Vorgesetzten)
6.2 Vorgesetztenbeurteilung
Von unten nach oben (Mitarbeiter beurteilt seinen direkten Vorgesetzten)
Ziel:
Feedback für den Vorgesetzten
 Überarbeitung von Führungsstrukturen
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 Verbesserung der Kommunikation (Voraussetzung Vertrauensbasis,
Anonymität)
 Basis für Gehaltsfindung beim Vorgesetzten
6.3 Gleichgestellten-/Kollegenbeurteilung
Mitarbeiter wird auf gleicher Ebene von Kollegen beurteilt
Vorteil:
umfangreiche Informationsgrundlage
Nachteil:
Verfälschung durch Rivalitäten bzw. Sympathien
6.4 Selbstbeurteilung
Nachteil: fehlende Distanz
Praxisanwendung: häufig in Kombination mit Mitarbeiterbeurteilung
6.5 Beurteilung durch Externe
Vorteil:
Objektivität
Nachteil:
fehlende Beobachtungsmöglichkeit und hohe Kosten
7. Methoden der Personalbeurteilung
Hierbei werden zwei unterschiedliche Methoden der Personalbeurteilung
unterscheiden.
 Summarische Methoden
 Analytische Methoden
7.1 Summarische Methoden
Wird der Mitarbeiter „im Ganzen“ beurteilt, ohne dass auf einzelne Merkmale
eingegangen wird, spricht man von summarischen Methoden der
Personalbeurteilung.
Dazu gehören:
 Freie Beschreibung
 Rangfolgemethoden
7.1.1 Freie Beschreibung
Der Beurteiler beschreibt mit eigenen Worten und ohne Vorgabe der
Beurteilungskriterien den Mitarbeiter.
Merkmale: kaum Vorgaben, großer Gestaltungsspielraum, hohes Maß an
Subjektivität
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7.1.2 Rangfolgemethoden
Ein Mitarbeiter wird pauschal (summarisch) bewertet, mit anderen verglichen und in
eine Rangfolge gebracht.
Nachteile:
 starkes Konkurrenzdenken kann sich negativ auf die Zusammenarbeit
auswirken
 schlechter Rangplatz kann zur Demotivierung bis hin zur inneren
Kündigung führen
7.1.3 Anwendung in der Praxis
Die summarischen Methoden werden vor allem in kleineren Unternehmen
angewendet, in denen die Beurteilung nur von einem Bewerter durchgeführt wird.
Sobald die Mitarbeiter durch verschiedene Bewerter beurteilt werden, ergeben sich
Einstufungsunterschiede durch die unterschiedlichen Wertvorstellungen der
Beurteiler.
7.2 Analytische Methoden
Die Nachteile der summarischen Methoden werden durch die so genannten
analytischen Verfahren ausgeglichen. Hier werden die Mitarbeiter anhand
festgelegter Merkmale beurteilt.
Die wichtigsten Verfahren sind:
 Rangreihenverfahren
 Einstufungsverfahren
 Kennzeichnungsverfahren
 Zielsetzungsverfahren
7.2.1 Rangreihenverfahren
Die Ausprägungen einzelner Merkmale werden mit denen anderer verglichen und in
eine Rangreihe gebracht (ähnlich wie beim Rangfolgeverfahren).
7.2.2 Einstufungsverfahren
Das ist die klassische Variante der Personalbeurteilung.
Sie dient dazu, qualitative Merkmale (wie z.B. Arbeitsverhalten) qualitativ zu
erlassen. Dazu werden Skalen definiert und die verschiedenen Merkmale verbal
beschrieben.
Ziel: Gewährleistung einer standardisierten, objektiven Vergleichbarkeit zwischen
den Mitarbeitern
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Die Beurteilung findet mindestens einmal im Jahr statt und wird im Normalfall vom
nächst höheren Vorgesetzten durchgeführt. Anschließend wird das Ergebnis in einem
Beurteilungsgespräch erörtert.
Eignung als Instrument zur Ermittlung eines leistungsgerechten Entgelts
Nachteile: viele Beurteilungs- und Beobachtungsfehler
Beispiel für eine nur formale Einstufung:
Für das Merkmal Arbeitsverhalten
Beschreibung: Plant, organisiert und kontrolliert den eigenen Arbeitsfortschritt
Skala:
Unter dem Durchschnitt – durchschnittlich – über dem Durchschnitt
Beispiel für eine Einstufung mit genaueren Einstufungshinweisen:
Für das Merkmal Qualität:
Arbeitet nahezu fehlerlos (höchstens eine Beanstandung pro Quartal)
Arbeitet mit geringer Fehleranzahl (höchstens eine Beanstandung pro Monat)
Qualität ausreichend (höchstens eine Beanstandung pro Woche)
Qualität wenig zufrieden stellend (mehrere Beanstandungen pro Woche)
Qualität nicht ausrechend (tägliche Beanstandungen)
Diese Einstufungshinweise müssen allerdings für verschiedene Gruppen von
Arbeitsplätzen gesondert entwickelt werden, da das beschriebene Merkmal für jede
Stelle eine unterschiedliche Bedeutung hat.
Beispiel:
Man wird an die Qualität des Vorkontierens von Belegen andere Maßstäbe anlegen als an die Qualität
von Auftragsbestätigungen im Export.
Ein Exportsacharbeiter, der wöchentlich einmal falsche Preise, Liefertermine oder Warenqualitäten
bestätigt, wird wohl kaum noch als „ausreichend“ beurteilt werden.
7.2.3 Kennzeichnungsverfahren
Bei dieser Methode wird auf die Beschreibung und Quantifizierung von
Merkmalen verzichtet. Vorgegebene Aussagen (z.B. in Form einer
Checkliste) werden durch den Beurteiler gekennzeichnet (im einfachsten
Fall mit „ja“ und „nein“).
7.2.4 Zielsetzungsverfahren
Zieldefinition innerhalb eines Zielvereinbarungsgesprächs mit
anschließender Beurteilung durch „Soll-Ist-Vergleich“.
Der Erfolg liegt in der engen Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten
bei der Zielvereinbarung. Wenn möglich, erfolgt eine Integration der
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Zielvereinbarungen in den strategischen Gesamtprozess  Management-byObjectives Führungssystem.
Vorteile:
- Schaffen einer Vertrauenskultur
- Förderung der Identifikation mit dem Unternehmen
- Motivierung
- Transparenz und Objektivität der Beurteilung
Nachteile:
- Probleme bei der Zieldefinition für ein Jahr im Voraus
- Intensivierungspflicht (Ziele sollten immer weiter steigen)
- ökonomisch-quantitative Ausrichtung führt zur Vernachlässigung
anderer,
nicht so leicht messbarer Ziele (Kundenzufriedenheit)
- Verantwortung auch für externe Einflüsse (weltwirtschaftliche
Rezessionen)
8. Instrumente der Personalbeurteilung
8.1 Der Beurteilungsbogen
Grundlage der Personalbeurteilung sollte ein Personalbeurteilungsbogen
sein. Er stellt sicher, dass das Beurteilungsgespräch systematisch geführt
und nicht verzerrt wird. Ob auch Mitarbeiter für ihre Vorgesetzten solche
Beurteilungsbögen ausfüllen, ist von Betrieb zu Betrieb verschieden. In
manchen Großbetrieben ist er jedoch bereits Teil des
Personalbeurteilungssystems.
Beurteilungsbogen für den Mitarbeiter umfasst:
 das Leistungsverhalten und wenn sich um Instanzen handelt auch
 das Führungsverhalten
Beurteilung des Vorgesetzten durch den Mitarbeiter umfasst:
 das Führungsverhalten
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8.1.1 Auszug aus einem Personalbeschreibungsbogen
Leistungsverhalten:
Führungsverhalten:
8.2 Das Beurteilungsgespräch
Als abschließende Maßnahme der Beurteilung wird zumeist ein Gespräch zwischen
Mitarbeiter und Vorgesetztem durchgeführt. In diesem Gespräch hat der Beurteilte
die Möglichkeit, die Beurteilung seiner Leistung sowie seine weiteren
Entwicklungsmöglichkeiten mit dem Vorgesetzten zu diskutieren.
8.2.1 Ziele des Beurteilungsgespräches
 Beibehalten eines hohen Leistungsniveaus durch den Mitarbeiter
 zukünftige Verbesserung von bisher schlechten Leistungen
Ist die Leistung über eine längere Zeit unzureichend, wird sich das Unternehmen vom
Mitarbeiter trennen.
8.2.2 Regeln für das Beurteilungsgespräch
(vor allem bei unzureichender Leistung)
-
Merkmale der Leistung und nicht der Person besprechen
„Wir können manchmal ihre Arbeit nicht finden, wenn Sie nicht da sind.“ und nicht:
„Sie sind schlampig und unordentlich!“
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Stellungnahme des Beurteilten erfragen
„Warum sind Sie nicht dazu gekommen, den Beleglauf zu reorganisieren, wie wir vor
sechs Monaten vereinbart haben?“ und nicht:
„Dass Sie den Beleglauf nicht reorganisiert haben, obwohl wir es vor sechs Monaten
vereinbart haben, zeigt nur, dass Sie wenig Initiative haben.“
-
Konkrete Hinweise zur Verbesserung von Fehlern geben
„Sie sollen die Ablage nach Ländern und innerhalb der Länder nach dem Alphabet
ordnen.“ und nicht:
„Sie müssen mehr auf Ordnung achten.“
-
Gemeinsam neue Arbeitsziele festlegen und Förderungsmöglichkeiten für den
Mitarbeiter suchen
„Glauben Sie, dass Ihnen unsere zweitägige Ausbildung über ‚Büroorganisation’ hilft,
oder wäre Ihnen eine Versetzung in den Außendienst lieber?“ und nicht:
„Jetzt schicke ich Sie noch in unseren zweitägigen Kurs für Büroorganisation, und
wenn das auch nichts hilft, werden Sie versetzt.“
9. Fehler bei der Personalbeurteilung
Natürlich kann auch ein objektives System der Personalbeurteilung nicht das
Problem beseitigen, dass Menschen beurteilen. Objektivität ist daher nur schwer
erreichbar. Es ist allerdings möglich, einige immer wieder auftauchende
Beurteilungsfehler zu identifizieren.
9.1 Wahrnehmungsverzerrungen
9.1.1 Halo-Effekt
Ein besonderes Merkmal (oder eine besondere Fähigkeit) überstrahlt alle anderen.
Zum Beispiel die Kleidung, das selbstsichere Auftreten oder die Wortgewandtheit
"blenden" den Beurteiler, so dass er zu einer differenzierten Beurteilung einzelner
Leistungsaspekte nicht in der Lage ist. Im Rahmen der Personalbeurteilung kann
dieses auch eine Einzelleistung sein, die derartig herausragte, dass sie die Beurteiler
bei der Einschätzung der Gesamtleistung blendet. Besonders Einzelleistungen, die
innerhalb der Organisation sich weit herumgesprochen haben oder gar "durch die
Presse gingen", überblenden die Gesamtleistung.
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Beispiel:
In einer amerikanischen Untersuchung stellte sich heraus, dass Studenten Universitätsdozenten in
allen Merkmalskategorien mit „hervorragend“ beurteilen, weil sie z.B. eine besonders gute
Vortragstechnik haben.
Auf der anderen Seite wurden Dozenten mit „sehr schlecht“ in allen Merkmalskategorien beurteilt, weil
sie z.B. zu spät zur Vorlesung erschienen.
9.1.2 Nikolaus-Effekt („Recency-Effekt“)
Der Beurteiler bezieht sich besonders auf Ereignisse, die erst kürzlich stattgefunden
haben. „Dauernd macht er Fehler, erst gestern habe ich einen unvollständigen Akt
gefunden.“ (Auch wenn sechs Monate lang alles in Ordnung war.)
9.1.3 Hierarchie-Effekt
Je höher der zu beurteilende Mitarbeiter in der Hierarchie eingeordnet ist, umso
besser fällt die Bewertung aus.
9.1.4 Kleber-Effekt
Längere Zeit nicht beförderte Mitarbeiter werden unterschätzt.
9.2 Maßstabsanwendung
9.2.1 Maßstab-Effekt
Der Beurteilende macht sein eigenes Verhalten auch dann zum Maßstab, wenn es
mit den Arbeitsplatzanforderungen wenig oder nichts zu tun hat.
Beispiele:
Kleidung, Sprache, Gestik und Mimik, aufgeräumter Schreibtisch
9.2.2 Tendenz zur Mitte
Bei Einstufungsverfahren werden mittlere Werte bevorzugt (durchschnittlich,
ausreichend,…). Dort, wo Personen in der schriftlichen Beurteilung unsicher sind,
neigen sie zur Mitte oder zu einer "Standardnote". "Dort kann ich am wenigsten
falsch machen!", so der leitende Gedanke. Dieser Effekt zeigt sich auch in vielen
sozialwissenschaftlichen Untersuchungen (z.B. Einstellungsbefragungen). Je
unsicherer die Einschätzungen des Befragten ist, umso größer die Tendenz zur Mitte.
Die mittlere Note erhält so zwei Bedeutungen. Zum einen, dieses Leistungsmerkmal
hat eine mittlere Ausprägung, zum anderen "Ich als Beurteiler bin mir nicht ganz
sicher in meiner Einschätzung".
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9.2.3 Häufungseffekt (Tendenz zur Strenge/Milde)
Manche Beurteiler haben nur gute, andere nur schlechte, wieder andere nur
durchschnittliche Mitarbeiter. Bei derart gleichförmigen Beurteilungen liegt es
wahrscheinlich am allgemeinen Menschenbild des Vorgesetzten.
9.2.4 Sympathie/Antipathie
Besonders sympathisch oder unsympathisch wirkende Mitarbeiter werden besser
bzw. schlechter bewertet. Der Mensch trifft in der Regel innerhalb weniger Sekunden
eine Einschätzung über Sympathie oder Antipathie des Gegenübers. Dieser Eindruck
wirkt sich auf die Interaktion aus. Personen, die uns sympathischer sind, treten wir
freundlicher entgegen, wobei in der Regel diese Freundlichkeit dann auch erwidert
wird. So kann der erste Eindruck schnell zu einer "sich selbst erfüllenden
Prophezeiung" werden. Personen mit "ähnlichen Merkmalen" (z.B. gleicher Dialekt
oder gleiche Universität) erhalten einen Sympathiebonus.
9.3 Bewusste Verfälschungen
9.3.1 Beurteilung als Mittel zum Zweck
Mitarbeiter werden beurteilt, um eine bestimme Leistungszulage zu erhalten oder um
aus der Abteilung „weggelobt“ und in eine höhere Position versetzt zu werden.
9.4 Andere Verzerrungsfaktoren
9.4.1 Alter des Beurteilten
Ob man jungen oder alten Mitarbeitern gegenüber kritischer oder weniger kritisch
eingestellt ist. Ob der Mitarbeiter der eigenen Altersgruppe oder einer anderen
Altersgruppe angehört.
9.4.2 Geschlecht des Beurteilten
Frauen, die Stellen innehaben, die bisher nur von Männern besetzt wurden, werden
häufig kritischer betrachtet.
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