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Betriebswirtschaft
Band III
Kapitel 2: Personalmanagement
„MitarbeiterMotivation“
Mandalena Topalovic
2010/11
5BK
Personalmanagement: Mitarbeitermotivation
1. WAS MOTIVIERT MITARBEITER WIRKLICH?
Arten der Motivation
intrinsische Motivation
extrinsische Motivation
= innerer Antrieb
= Anreize die von außen erzeugt werden
z.B.
z.B.
- Freude, Interesse an der Arbeit
- Beförderung
- Gestaltungsmöglichkeiten
- Gehaltserhöhung
- Ehrgeiz
- Anerkennung durch andere (Lob)
Theoretische Ansätze:
(1) Die Bedürfnishierarchie von Maslow
Maslow geht davon aus, dass alle Menschen danach streben, eine Reihe von
Bedürfnissen zu befriedigen.
Bedürfnis nach Selbstverwirklichung
Ich-Bedürfnisse
z.B. Anerkennung, Wertschätzung, Prestige, Status
Soziale Bedürfnisse
z.B. Zugehörigkeit, Liebe, Zuneigung
Sicherheitsbedürfnisse
z.B. Existenzsicherung, Sicherheit des Arbeitsplatzes
Grundlegende Bedürfnisse
z.B. Essen, Trinken, Wohnung
Er meint, dass zuerst die Bedürfnisse einer niedrigeren Stufe befriedigt sein müssen,
bevor die Bedürfnisse der nächsthöheren Stufe entwickelt werden können.
(2) Herzberg Zwei-Faktoren-Theorie
Herzberg hat eine Theorie der Arbeitsmotivation entwickelt, die auf praktischen
Untersuchungen beruht.
Motivatoren
= Zufriedenheit, Faktoren die in
direktem Zusammenhang mit der
betrieblichen Tätigkeit des
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Hygienefaktoren
= Unzufriedenheit, Faktoren, die in
keinem direkten Zusammenhang mit
der Tätigkeit stehen
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Personalmanagement: Mitarbeitermotivation
Mitarbeiters stehen.
-
Leistungserfolg
Anerkennung
Arbeitsinhalt
Verantwortung
Aufstieg
Entfaltungsmöglichkeiten
-
Bezahlung
Arbeitsplatzbedingungen
Arbeitsplatzsicherheit
Status und Ansehen
Führungsstil der Vorgesetzten
Unternehmenspolitik
(3) PERSONALBEURTEILUNG
Darunter versteht man alle Maßnahmen, mit deren Hilfe Persönlichkeitselemente,
Arbeitsleistung sowie Führungs- und Sozialverhalten sowohl von Mitarbeitern als
auch von Vorgesetzten gemessen werden.
(1) Ziele der Personalbeurteilung
Personalbeurteilung dient nicht nur zur Erhöhung der Mitarbeitermotivation,
sondern auch die Grundlage für personalpolitische Entscheidungen:
 Entlohnung
 Personalentwicklung
 Auswahl von Mitarbeitern
 Beratung der Mitarbeiter
 Förderung der Kommunikation
(2) Der Beurteilungsprozess
Um Mitarbeiter korrekt beurteilen zu können, ist es notwendig, einen systematischen
Beurteilungsprozess im Unternehmen einzuführen. Dadurch können zuverlässige und
möglichst objektive Urteile über Leistung und Verhalten der Mitarbeiter gewonnen
werden.
Ablauf eines solchen zielorientierten Beurteilungsprozesses:
 Vereinbarung von Leistungsstandards
 Gemeinsames Setzen von messbaren Zielen
 Leistungsmessung
 Vergleich der Leistung mit den Standards
 Besprechung der Ergebnisse
 Konsequenzen
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Personalmanagement: Mitarbeitermotivation
(3) Voraussetzungen der Personalbeurteilung
Damit die Personalbeurteilung wirkungsvoll und von allen Beteiligten akzeptiert wird,
müssen folgende Voraussetzungen beachtet werden:
 Methode muss vertraut sein
 keine Vorurteile, gute Menschenkenntnisse, Sachkenntnisse und Urteilsfähigkeit
besitzen
 in regelmäßigen Abständen oder bei besonderem Anlass durchgeführt werden
 schriftlich erfolgen
 Personalbeurteilung muss sich an den Anforderungen der Stelle orientieren
(4) Instrumente der Personalbeurteilung
 Beurteilungsbogen stellt sicher, dass das Beurteilungsgespräch systematisch
geführt und nicht verzerrt wird.

Beurteilungsgespräch bietet die Möglichkeit dem Beurteilten, die Beurteilung
seiner Leistung sowie seine weiteren Entwicklungsmöglichkeiten mit dem
Vorgesetzten zu diskutieren.
Ziele:
o Beibehalten eines hohen Leistungsniveaus des Mitarbeiters
o zukünftige Verbesserung von bisherigen schlechten Leistungen
Regeln (vor allem bei unzureichender Leistung):
o
o
o
o
Merkmale der Leistung und nicht der Person besprechen
Stellungnahme des Beurteilten erfragen
Konkrete Hinweise zur Verbesserung von Fehlern geben
Gemeinsam neue Arbeitsziele festlegen und Förderungsmöglichkeiten für
Mitarbeiter suchen
(5) Fehler bei der Personalbeurteilung
a) Wahrnehmungsverzerrung: Beurteilungsmerkmal strahlt auf mehrere aus.
o Nikolaus-Effekt („Recency-Effekt“): Beurteiler bezieht sich auf Ereignisse,
die kürzlich stattgefunden haben.
o Hierarchie-Effekt: Je höher der beurteilende Mitarbeiter in der Hierarchie
eingeordnet wird, umso besser fällt die Bewertung aus.
o KleberEffekt: Längere Zeit nicht beförderte Mitarbeiter werden
unterschätzt.
b) Maßstabsanwendung
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o Maßstab-Effekt: Beurteilende macht sein eigenes Verhalten auch dann
zum Maßstab, wenn es mit den Arbeitsplatzanforderungen wenig oder
nichts zu tun hat. z.B. Kleidung, Sprache, aufgeräumter Schreibtisch…
o Tendenzen zur Mitte: Bei Einstufungsverfahren werden in manchen Fällen
mittlere Werte bevorzugt.
o Häufungseffekt: Manche Beurteiler haben nur gute, andere nur schlechte,
wieder andere nur durchschnittliche Mitarbeiter.
o Symphatie/Antipathie: Besonders sympathisch oder unsympathisch
wirkende Mitarbeiter werden besser bzw. schlechter bewertet.
c) bewusste Verfälschungen
o Beurteilung als Mittel zum Zweck: Mitarbeiter werden gut beurteilt, damit
sie eine bestimmte Leistungszulage erhalten.
d) andere Verzerrungsfaktoren
o Alter des Beurteilten
o Geschlecht des Beurteilten
2. PERSONALENTWICKLUNG
= Maßnahmen zur systematischen Verbesserung der Mitarbeiter
(1) Ziele
 individuelle Ziele der Mitarbeiter z.B. Selbstverwirklichung, Arbeitsplatzsicherheit
 institutionelle Ziele des Betriebes z.B. Kommunikationsfähigkeit
 gesellschaftliche Ziele z.B. Arbeitslosigkeit verringern
Teilbereiche der Personalentwicklung
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o Aus- und Weiterbildung = Vermittlung von Kenntnissen, Fähigkeiten und
Verhaltensweisen, mit denen Qualifikationen der Mitarbeiter erhalten oder
Erweitert bzw. Vertieft verbessert werden kann.
o Arbeitsorganisation = siehe „Humanisierung des Arbeitsplatzes“
o Karriereplanung = bewusste Planung der Stellenfolge eines Mitarbeiters im
betrieblichen Stellengefüge.
(2) Methoden
 am Arbeitsplatz: Einsatz des Mitarbeiters als Assistent, Nachfolger oder
Stellvertreter, Qualitätszirkel oder Lernstatt

außerhalb des Arbeitsplatzes: Seminare oder gruppendynamische
Trainingsformen
3. HUMANISIERUNG DES ARBEITSPLATZES
= Arbeitsplatz soll den Bedürfnissen der Mitarbeitern angepasst werden.
(1) Betriebliche Sozialleistungen
sind von zusätzlichen Lohnbestandteilen häufig schwer zu unterscheiden
Problematik:
o Für den Betrieb: Sozialleistungen, die in wirtschaftlich guten Zeiten
eingeführt werden, können später schwer abgebaut werden. Können auch
Personalkosten erheblich belasten.
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o Für den Arbeitnehmer: Er kann keinen Lohnvergleich zwischen
verschiedenen Betrieben anstellen.
(2) Arbeitsbedingungen
Früher wurden schlechte Arbeitsbedingungen durch Lohnzuschläge abzugelten.
Heute versucht man die Arbeitsbedingungen dem Menschen anzupassen.
Beispiele: Schutz gegen Verletzungen durch Schutzhelme; Schutz gegen Abgase
durch Absauganlagen usw.
Auch Arbeitsbedingungen, die früher kaum beachtet wurden, werden heute
verbessert.
Beispiele: Räume werden nicht weiß, sondern mit „warmen“ Farben gestrichen;
optimale Beleuchtungsstärke wird beachtet; Beschäftigungen im Stehen werden
soweit wie möglich durch Sitzen ersetzt.
Auch Büroarbeiten wurde erhöhte Aufmerksamkeit geschenkt.
Beispiele: Entwicklung mehrfach verstellbarer Bürostühle; Verbesserung der
Bildschirme
(3) Organisation der Arbeit
Damit die Arbeit nicht eintönig bleibt, wird sie abwechslungsreicher gestaltet
durch:
 Vergrößerung des Arbeitsbereiches = „Job Enlargement“
 Vergrößerung des Verantwortungsbereiches = „Job Enrichment“
 Regelmäßiges Wechseln des Arbeitplatzes = „Job Rotation“
 Teilautonome Arbeitsgruppe = Kombination von „Job Rotation“ und „Job
Enrichment“ innerhalb einer Arbeitsgruppe
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