Ecken und Kanten geben Profil

motiVator
Newsblatt | Human Resource Management
November 2012
www.motiv.at
Ecken und Kanten geben Profil
Oder, wenn sich alles wandelt ...
In Zeiten des Wandels ist das Vertrauen der Menschen in die Systeme, in denen sie
tätig sind, essentiell. Dieses Vertrauen kann aber nur durch eine Identifikation über
gemeinsame Werte erreicht werden. Die Veränderung des Arbeitsmarktes zum Nachfragemarkt fordert nun diese Werteschuld ein, wollen die Unternehmen in der Lage
sein, Schlüsselpersonal anzusprechen und dauerhaft an die Organisation zu binden.
Um Unternehmenswerte glaubhaft nach außen kommunizieren zu können, ist ein kantiges Auftreten daher durchaus erwünscht - denn Ecken und Kanten verschaffen Profil.
Mag. Franz Auinger, Angela Eiber, BA
Wenn sich alles wandelt, was tut das dann mit den
Menschen, die beruflich tätig sind, in Organisationen
eine Beschäftigung haben? Was mit jenen, die sich neu
orientieren, weil sie unzufrieden sind, keine Perspekti-
ven beim derzeitigen Arbeitgeber sehen? Was macht
es mit den Jungen, die versuchen Fuß zu fassen, ihren
Weg entdecken wollen. Was mit jenen, die arbeitslos
sind?
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Personal.
Consulting.Marketing.Recruiting.
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Ecken und Kanten geben Profil
Employer Branding – ein Spiegelbild der Unternehmenskultur
motiV-Forschung – Neue Perspektiven in der Arbeitswelt
Wir haben die Top BewerberInnen
artikel
Organisationen haben eine Mission, einen unternehmerischen Zweck. Sie haben aber auch eine Verantwortung, sind Teil der Gesellschaft und gefordert, sich den
Dynamiken derselben zu stellen.
Menschen suchen in Zeiten der Veränderung klare Ansagen, Orientierung und in den Unternehmen einen
Partner, mit dessen Werten und Zielen man sich identifizieren kann. Ebenso erwarten sie Flexibilität und ein
Eingehen auf die jeweiligen Lebenssituationen und Bedürfnisse. Wenn sich alles wandelt oder zumindest vieles im Umbruch ist, bedeutet es daher beides zu sein:
flexibel und stabil – ein Widerspruch? Nur scheinbar flexibel in den Strategien und den Handlungen, aber
konstant und fest in den Werten im visionären Selbstverständnis.
Für die Personalarbeit eine Herausforderung. Vieles
ist unklar und offen, die Antworten auf wichtige Fragen
fehlen noch.
Die Herausforderung ist, eine veränderungsfähige und
-willige Vertrauenskultur zu entwickeln, zu stärken und
diese glaubhaft nach außen zu transportieren.
Damit stellt sich die Frage, wie sich das Unternehmen
zeigt, nach außen auftritt, um die passenden MitarbeiterInnen anzusprechen.
Welche Versprechen werden gemacht - und werden
diese Versprechen auch gehalten?
Unique value proposition macht attraktiv
Es ist ein Werte-Versprechen, das anzieht – beziehungsweise anziehen kann – und dann eingelöst werden
muss. Der Arbeitsmarkt dreht im Bereich der Schlüsselpersonen zu einem Nachfragemarkt. Beliebigkeit,
für alles stehen, kein klares Profil zu haben spricht die
kritisch reflektierenden Zielgruppen immer weniger an.
Aussagen, die Kanten und Ecken der Unternehmenskultur zum Ausdruck bringen, sind gefragt.
Der Selektionsprozess beginnt nicht erst im Besprechungsbüro des Personalisten, er beginnt viel früher
und ist in dieser Phase nur indirekt beeinflussbar.
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Ecken und Kanten geben Profil
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Der Anspruch an eine professionelle Personalgewinnung erfordert ein systematisiertes, umfassendes
Managen aller relevanten Phasen.
4 Dimensionen des Cultural Fit
in der Personalrekrutierung
1. Image-Fit -> Digitale Selection: Durch BrandingMaßnahmen wird das Werte-Profil positioniert. Ein
anziehendes und authentisches Auftreten eines Unternehmens wird immer stärker dem digitalen Check unterzogen. Wichtig ist dabei, auch den Mut zu haben
potentielle Bewerberinnen und Bewerber „abzuschrecken“, sich so zu zeigen, dass sich vor allem jene interessieren, die dann auch in die Kultur passen.
2. Profil-Fit -> Contact Selection: Ein transparentes
Aufgaben- und Anforderungsprofil ermöglicht eine
erste Kommunikation zur eigentlichen Tätigkeit. Der
Bedarf des Unternehmens und die Bedürfnisse der
suchenden Menschen treffen aufeinander. In diesem
Kommunikationsprozess (schriftlich, digital) selektieren
beide – das Unternehmen und die potentiellen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
3. Value-Fit -> Personal Selection: Professionelle Interviews fokussieren, neben der Evaluierung der Passung der Vorerfahrungen mit den Anforderungen, vor
allem die persönliche Passung, die Stimmigkeit mit den
kulturellen Besonderheiten der Aufgabe, des Teams,
des Unternehmens. Es erfolgt eine persönliche Auseinandersetzung vor allem auf der Motivations- und
Wertebene.
4. Competence-Fit -> Professional Selection: In dieser Phase wird das Kompetenzprofil der Kandidatinnen
und Kandidaten mit den Anforderungen vertieft überprüft. Dabei soll eine möglichst hohe Annäherung an
die tatsächliche künftige Realität im Fokus sein. Dieser
Assess-Prozess wird idealerweise auch durch strukturierte, diagnostische Verfahren und Tools begleitet.
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Ecken und Kanten geben Profil
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Mag. Franz Auinger,
Angela Eiber, BA
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Prozessbild zu den 4 Dimensionen des Cultural-Fit
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In allen Phasen sind Kommunikationsprozesse Enabler: Sie konstruieren gemeinsame Sichtweisen, arbeiten
das Differenzierende heraus, erforschen das tatsächlich
Machbare und zum gemeinsamen Erfolg Führende –
sie steigern die Erfolgswahrscheinlichkeit und Nachhaltigkeit der Personalentscheidung.
Diese Prozesse sind – vor allem wenn es um Schlüsselkräfte geht – auch Prozesse der Wahrnehmung, Reflektion und Entwicklung, für alle Mitwirkende.
Daher:
>> Sich als Unternehmen/Bereich mit seinen Kanten
und Ecken zeigen, zieht an und soll auch auf jene wirken, die nicht ins Unternehmen passen.
>> Personalsuche und -auswahl bedarf einer viel
höheren Reflexionsfähigkeit und -bereitschaft der Begleiter und Entscheider, aber auch der Bewerberinnen
und Bewerber.
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>>
Der Keim der Bindung wird bereits in den ersten Phasen des Suchprozesses gesetzt – aber auch
die Ursache für das Scheitern.
>>
Personalisten müssen immer mehr zu Marktund Marketingspezialisten werden. Authentische und
nachhaltig wirksame Botschaften in Richtung Arbeitsmarkt erfordern Reflexionskompetenz, Kommunikationsprofessionalität und Durchdringungskraft im Unternehmen.
Neue Mitarbeitende sind eine massive Intervention ins
System. Gerade, wenn Vieles im Wandel ist können
diese Interventionen auf die weitere Entwicklung eines
Teams, eines Bereiches oder des Unternehmens eine
besondere Wirksamkeit haben. Hohe Professionalität in
allen Phasen des Personalmarketing- und Personalselektionsprozesses sind ein Erfolgsgarant.
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artikel
Employer Branding –
ein Spiegelbild der Unternehmenskultur
Gastbeitrag von Mag. Harald Schmid
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Employer Branding – ein Spiegelbild der Unternehmenskultur
„War for Talents“ – der Wettbewerb um die besten MitarbeiterInnen hat
dazu geführt, dass oft enorme Summen investiert werden, um sich als Arbeitgeber am Bewerbermarkt bestens zu präsentieren. Auf Hochglanz-Papier werden Unternehmensleitbild, Karrierechancen und Ausbildungsmöglichkeiten gepriesen. - Jedoch:
Die Realität sieht manchmal anders aus.
Und die Generation Y reagiert dann gnadenlos.
Employer Branding ist weit mehr
als nur Personalmarketing
Die Etablierung einer Arbeitgeber-Marke („Employer
Branding“) ist für viele Unternehmen nach wie vor in
erster Linie ein „must have“, um attraktiv und interessant am Bewerbermarkt wahrgenommen zu werden.
Das heißt, die Zielgruppe dieser Maßnahmen sind ausschließlich die zukünftigen MitarbeiterInnen. Im Sinne
einer langfristigen strategischen Positionierung als attraktiver Arbeitgeber, greift dieser Ansatz allerdings zu
kurz.
Ob ein Unternehmen ein attraktiver Arbeitgeber ist
oder nicht, entscheiden nicht die zukünftigen, sondern
die bestehenden MitarbeiterInnen. Sie sind es auch,
die beurteilen können, ob das, was im Bewerbungsprozess versprochen wird, im Daily Business auch gelebt
wird. Da kann es dann schon mal vorkommen, dass das
Stammpersonal meint, Unterlagen eines anderen Unternehmens in den Händen zu halten, wenn Sie einen
Blick in die Recruiting-Folder des eigenen Unternehmens werfen.
Dabei sind es oft die Empfehlungen der bestehenden MitarbeiterInnen, die Unternehmen helfen,
Zugang zu BewerberInnen zu finden. Das ist vor allem für
Unternehmen sehr wichtig und hilfreich, die sich
einem engen Bewerbermarkt gegenüber sehen (z.B. ITBranche).
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Attraktiver Arbeitgeber?
Eine Frage der Unternehmenskultur
Leistungsgerechte Entlohnung, gute Sozialleistungen,
Möglichkeiten zur persönlichen Aus- und Weiterbildung und interessante Karrierechancen – wichtige Aspekte, um gute Leute zu finden.
Um Leistungsträger im Unternehmen auch halten zu
können, braucht es aber mehr: eine offene und transparente Kommunikation, kurze Entscheidungswege
und schlanke Hierarchien, interessante und herausfordernde Aufgaben, das Gefühl mitgestalten zu können,
einen gesunden Umgang mit Fehlern, authentische
Führungskräfte usw.
Ein wesentlicher Faktor für die Beurteilung der Arbeitgeber-Attraktivität durch die MitarbeiterInnen ist der
Umgang mit schwierigen Themen. Erst in herausfordernden Situationen zeigt sich die echte Führungsqualität und die gelebte Kultur eines Unternehmens. Wie
ist der Umgang mit Konflikten im Unternehmen und wenn notwendig – wie sieht die Trennungskultur aus?
In Zeiten von Social Media (kununu und facebook lassen grüßen) kann es entscheidend für die ArbeitgeberAttraktivität sein, wie unangenehme Themen im Unternehmen gelöst werden. Negative Erlebnisse können
von MitarbeiterInnen sehr schnell vielen Personen mitgeteilt werden – und das kann großen Einfluss auf das
Unternehmens-Image haben.
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artikel
Employer Branding –
ein Spiegelbild der Unternehmenskultur
Gerade die Hauptzielgruppe von BewerbermarketingMaßnahmen - die sogenannte Generation Y (junge,
gut ausgebildete Personen zwischen 20 und 30) –
wächst mit Social Media als unverzichtbaren Begleiter
heran und tauscht sich schnell und offen auf diesen
Plattformen aus.
Ein Kultur-Check ist unverzichtbar
Nachhaltiges Employer Branding ist daher weit mehr
als die bloße Zielsetzung, möglichst viel Aufmerksamkeit am Bewerbermarkt zu erzielen. Die Attraktivität
eines Arbeitgebers zeigt sich für MitarbeiterInnen während deren gesamter Zugehörigkeit im Unternehmen
– von der Aufnahme bis zur Beendigung des Dienstverhältnisses. Und damit ist Employer Branding ein Spiegelbild der gelebten Unternehmenskultur.
Gastbeitrag von Mag. Harald Schmid
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Wer Emloyer Branding als reine Marketing-Maßnahme
sieht, nimmt als Unternehmen ein doppeltes Risiko:
1) Neue MitarbeiterInnen merken sehr schnell, wenn
die Realität anders aussieht als im Bewerbungsprozess
dargestellt und machen einen schnellen Abgang oder
gehen rasch in die innere Kündigung.
2) Bei den arrivierten MitarbeiterInnen verliert man als
Unternehmen an Glaubwürdigkeit – eines der wichtigsten Kriterien für einen attraktiven Arbeitgeber.
Übrigens - es gibt viele Unternehmen, die auf Bewerbermarketing komplett verzichten – und trotzdem eine
begehrte Adresse für High Potentials sind. Woran das
wohl liegt?
Gastbeitrag
Mag. Harald Schmid
Kooperationspartner inoVato-motiv-Beratungsgruppe,
langjährige Erfahrung als Personalleiter, Unternehmensberater
www.klaglos.at
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motiV Award 2012
Leadership & Human Resource
Motiv Award 2012
Leadership & Human Resources
23. Jänner 2013, 18.00 Uhr
Campus Steyr
motiV-Forschung – Neue Perspektiven in der Arbeitswelt
Wir dürfen Ihnen in dieser Ausgabe des motiVator ein
neues Feld der motiV Personal Consulting vorstellen –
die motiV-Forschung.
Unsere Gesellschaft befindet sich in globalen und
lokalen Umbrüchen. Damit verbunden sind Dynamiken, die sich auf die Märkte auswirken - auch auf die
Arbeitsmärkte. Daher ist es uns ein Anliegen, Forschung im Bereich der Unternehmensführung und der
neuen Perspektiven in der Arbeitswelt zu unterstützen
und EntscheiderInnen, PersonalistInnen und den Menschen in den Arbeitsmärkten Impulse zu geben.
In diesem Zusammenhang prämiert motiV-Personal
Consulting gemeinsam mit der Fakultät für Management der Fachhochschule Oberösterreich erstmals
Abschlussarbeiten im Bereich Leadership und Human
Resources. Eine Jury bewertet die eingereichten Unterlagen und ermittelt daraus die GewinnerInnen des
Motiv Award 2012. Wir sehen dies auch als Möglichkeit
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interessante Persönlichkeiten für Schlüsselpositionen
unserer Kunden zu entdecken.
Die Preisverleihung findet am 23. Jänner 2013 im
Rahmen einer Veranstaltung am Campus Steyr statt.
Dazu werden StudentInnen sowie Verantwortliche aus
den Organisationen eingeladen.
Neben den PreisträgerInnen, die ihre Abschlussarbeiten vorstellen, wird auch ein Dialog zum Thema
„Zukunft HR“ mit den Experten Dr. Georg Sutter
(ehemaliger Personalvorstand primondo-Gruppe und
heute Managementberater), Prof. Mag. Peter Brandstätter (Fachbereichsleitung Führung und Sozialkompetenz Campus Steyr) und Mag. Franz Auinger (GF motiV
Personalconsulting und inoVato Unternehmensentwicklung) stattfinden.
Wir freuen uns auch Sie beim Motiv Award 2012 zu
begrüßen – reservieren Sie bitte den Termin, eine
Einladung mit den Veranstaltungsdetails folgt.
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In dieser Rubrik stellen wir Ihnen regelmäßig
Personen vor, die uns im Gespräch überzeugt
haben.
Wir haben die Top BewerberInnen
mit profundem Werdegang
und hoher sozialer Kompetenz
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Kontaktieren Sie uns bitte, wenn Sie ein Profil anspricht. Wir stellen gerne den Kontakt zu
unseren BewerberInnen her.
>> Human Resource
Managerin / Projektleiterin
>> Osteuropa
Sales Spezialist
Chiffre Nr. 15211
Chiffre Nr. 12370
37 Jahre, weiblich
BRG-Matura, mehrere Studienabschnitte
Bau- und Wirtschaftsingenieurwesen
Zusatzausbildungen: HR-Management, Konstruktives Konfliktmanagement, Führen von
Teams, Teamentwicklung, Schulung für PersonalverwalterInnen, Berufserfahrung im sozialen Bereich, Englisch (in Wort und Schrift),
Französisch und Latein (Grundkenntnisse)
56 Jahre, männlich
HTL-Matura für chemische Betriebstechnik,
Studium Universität Danzig – Verwaltung
Zusatzqualifikationen: zahlreiche Seminare im Verkauf, Umwelttechnik, Export und
Finanzierung, Teamführung und Rhetorik,
Deutsch (perfekt), Russisch (perfekt), Polnisch
(perfekt), Tschechisch (verhandlungsfähig),
Slowakisch (verhandlungsfähig), Ukrainisch
(verhandlungsfähig), Englisch (Schulniveau)
Erfahrungen in folgenden Positionen:
HR-Managerin, Projektleiterin, Verwaltungsassistentin, Assistentin des Qualitätsmanagement
Erfahrungen in folgenden Positionen:
Eastern Europe Manager, Area Sales Manager, Geschäftsführer, Chemiker
>> Betriebsleiter
>> Kfm. Geschäftsführer /
kfm. Leiter
Chiffre Nr. 15230
Chiffre Nr. 12033
47 Jahre, männlich
HTBLA-Matura, Studium WIW
Zusatzqualifikationen: REFA, Staplerschein,
Laufkranschein, Lehrlingsausbilder, Qualitätsmanagement, Brandschutzbeauftragter,
Sicherheitsfachkraft, International Welding
Engineer
50 Jahre, männlich
HAK-Matura, Studium Universität Linz Betriebswirtschaftslehre
Zusatzqualifikationen: Beteiligungsmanagement und Beteiligungscontrolling, Aufbau
von internationalen Vertriebsgesellschaften
Erfahrungen in folgenden Positionen:
Produktionsleitung, technischer Einkauf,
Betriebsassistent, Konstruktion, Projektant,
Montageüberwachung
Personal.
Consulting.Marketing.Recruiting.
Erfahrungen in folgenden Positionen:
Kfm. Geschäftsführer, kfm. Projektleiter,
Leiter Unternehmensentwicklung, Vertrieb
von Investitionsgütern
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Wir haben die Top BewerberInnen
mit profundem Werdegang
und hoher sozialer Kompetenz
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>> Heimleitung / QM /
Bereichsleitung
>> Assistentin der Geschäftsführung / kfm. Assistentin
Chiffre Nr. 15224
Chiffre Nr. 15182
31 Jahre, weiblich
BRG, Tourismuskolleg, Akademie für Ergotherapie, FH-Studium Sozial- und Verwaltungsmanagement
Zusatzqualifikationen: Jugendleiterin des österreichischen Alpenvereins, Erlebnispädagogik, Grundkenntnisse Gebärdensprache,
Ergotherapie-spezifische-Fort- und Weiterbildungen, Heimleiterausbildung Alten- und
Pflegeheim, Englisch & Italienisch (in Wort
und Schrift)
38 Jahre, weiblich
HAK-Matura
Zusatzqualifikationen: Lehrgang für Export
und internationale Geschäftstätigkeit, Exportmanagement Lehrgang, Reiseleiterin,
Führungskräftetraining, Eventmanagement,
Englisch (sehr gut), Spanisch & Französisch
(gut)
Erfahrungen in folgenden Positionen:
Ergotherapeutin (Neurologische Rehabilitation), Kommunikationstrainerin für Gebärdensprache, Assistentin der Geschäftsführung,
Projektleitung
Personal.
Consulting.Marketing.Recruiting.
Erfahrungen in folgenden Positionen:
Assistentin des Vertriebleiters, Assistentin
der Geschäftsführung
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