Fred Becker Personalentwicklung im Rahmen einer strategischen

Fred Becker
Personalentwicklung im Rahmen einer strategischen Führung
Deskriptoren: Anreize, Ausbildung, Beurteilung, Fortbildung, Führung,
Führungskräfte, Karriereplanung, Kognition, Lernen, Management,
Management-strategisches, Mitarbeiter, Motivation, Personalauswahl,
Personalentwicklung, Personalplanung, Personalpolitik, Qualifikation,
Unternehmenskultur, Theoretische Grundlagen, Verhalten
Trotz der grundlegenden Bedeutung, die der Personalentwicklung in der
Diskussion um die strategische Führung zugesprochen wird, steht die
systematische Auseinandersetzung damit, was eine "strategisch-orientierte
Personalentwicklung" (SOPE) eigentlich ist, erst in ihrer Anfangsphase.
(S. Wunderer 1984, Fombrun/Tichy/Devanna 1984, Lorange/ Murphy 1984,
Golden/Ramanujan 1985, Ackermann 1985, 1987.) Die vorliegende Abhandlung
diskutiert nach einer kurzen Einführung zunächst die Stellung, die
Grundbegriffe und die Funktionen der Personalentwicklung im Rahmen einer
strategischen Führung von Betrieben. Im Anschluß wird auf die Komponenten
des Personalentwicklungssystems und ihre sinnvolle strategischorientierte Ausgestaltung eingegangen. Diskutiert werden u.a. die
Konzeption, der Entwicklungsbedarf sowie die Lernfelder und -prozesse,
die unter strategischen Aspekten von grundsätzlicher Bedeutung sind. Wert
gelegt wird insbesondere auf grundlegende Überlegungen zum System der
SOPE. Ziel ist es, die Problemvielfalt akzentuierende und strukturierende
Aussagen für den noch "weißen" Fleck zu machen.
1. Einführung
Bei der strategischen Führung handelt es sich um eine prinzipiell
langfristig und gesamthaft orientierte, schrittweise Steuerung,
Gestaltung und Entwicklung von betrieblichen Erfolgspotentialen mit Hilfe
von Strategieformulierung und Strategieimplementierung (Prozeßphasen).
(S. Trux/Müller/Kirsch 1984, S. 7ff.)
Wie Erfahrungen aus der Wirtschaftspraxis zeigen, reichen für eine
erfolgreiche strategische Führung die genannten Prozeßphasen oder gar nur
strategische Planungen nicht aus. Es mangelt an ausgereiften umfasenden
Führungsmodellen und vielfach auch an den Qualifikationen der
Beteiligten. (S. z.B. Bleicher 1985, Trux/Müller/Kirsch 1984,
Laukamm/Walsh 1985.) Flankierende Unterstützungssysteme sind für den
Führungsprozeß notwendig, um diesen Mängeln ausreichend begegnen zu
können. (S. Ansoff 1976, Lorange 1980, Galbraith/Nathanson 1978,
Trux/Müller/Kirsch 1984.) Sie lassen sich einerseits in sachliche (z.B.
Organisations-, Kontroll-, Informationssystem) und andererseits in personelle (Personalsystem) Komponenten des Führungssystems (S. Wild 1974,
Trux/Müller/Kirsch 1984.) aufgliedern. Auf den personellen Aspekt wird im
folgenden näher eingegangen.
Als die wesentlichsten Gestaltungsvariablen des Personalmanagements zur
Förderung einer strategischen Führung werden in der Literatur die Personalauswahl, der Personaleinsatz, die Personalentwicklung sowie die Anreiz
und Leistungsbewertungssysteme angesehen. Wie noch zu sehen sein wird
(insbesondere: 7), wird durch das zugrunde gelegte Verständnis der
Personalentwicklung der Aspekt der Aufgabengestaltung inhalt-lich
integriert, wenn auch terminologisch nicht gesondert hervorgehoben. Die
genannten Teilsysteme des Personalmanagements determinieren in besonderem
Maße die Anwendungsqualität einer strategischen Führung durch die
Beeinflussung und Nutzung der personellen Qualifikationskomponenten
"Kennen" und "Können" (durch Personalauswahl, -einsatz und -entwicklung)
sowie "Wollen" (durch Anreizsysteme und Leistungsbewertungen). (S. dazu
Olian/Rynes 1984, Devanna/Fombrun/Tichy 1984, Bleicher 1985, Hagen 1985,
Becker/Holzer 1986, Berthel 1986, Evans 1986.) Die Konzeption der
Personalentwicklung als eine dieser Variablen wird im folgenden näher
diskutiert.
2. Begriff
Unter Personalentwicklung können die Maßnahmen verstanden werden, mit denen Qualifikationen (Kenntnisse, Fähigkeiten, Motive und Einstellungen
die in Verhaltensweisen münden) von Mitarbeitern erfaßt und bewertet
sowie durch die Organisation von Lernprozessen mit Hilfe kognitiver,
motivationaler und situationsgestaltender Verhaltensbeeinflussungen aktiv
und systematisch verändert werden. (S. Berthel 1979,
Flohr/Niederfeichtner 1982.)
Die Personalentwicklung im Rahmen einer strategischen Führung sollte als
"strategisch-orientiert" bezeichnet werden, und zwar aus folgenden
Überlegungen heraus:
- Unter der strategischen Personalentwicklung wird meist eine auf die
Zukunft bezogene, oft nur derivative Beobachtung, Analyse und Planung des
qualitativen Personalbedarfs v.a. im Rahmen einer strategischen bzw.
langfristigen Personalplanung verstanden. (S. Weinmann 1978, Thielenhaus
1981, Scholz 1982, Drumm/Scholz 1983, aber auch Staffelbach 1986, S.
101ff., Lattmann 1986, S. 27ff., Krulis-Randa 1986, S. 4ff., Hinterhuber
1986.)
- Die strategieorientierte bzw. -gerechte Personalentwicklung bezieht nur
derivative Qualifizierungsmaßnahmen zur Unterstützung der Implementierung
bereits formulierter Strategien ein. (S. z.B. Walker 1980, S. 80ff., Wissema/Brand/van der Pol 1981, Smith 1982, Stybel 1982, Roberts/Wolf 1983,
Fombrun/Tichy 1984, Devanna/Fombrun/Tichy 1984, Bolt 1985, Rieckhof 1986
sowie die Angaben in Becker 1987, S. 151ff.) Sie beschränkt sich somit
nur auf eine Teilphase der strategischen Führung.
- Die Bezeichnung strategisch-orientiert geht darüber in mehrerer
Hinsicht hinaus. Sie ist angebracht, wenn die Personalentwicklung als
integraler Bestandteil in die Personal- und in die Unternehmungspolitik
eingebettet ist. Im Rahmen einer Personalentwicklung wird ein für eine
strategische Führung aktiv und passiv fähiges Mitarbei-terpotential
bewußt erfaßt, qualifiziert und eingesetzt. Es gilt v.a. zu klären,
inwie-weit die Personalentwicklung Intitiativund
Unterstützungsbeiträge zur Strategie-formulierung und -implementierung
leisten kann, und zu analysieren, welche Chan-cen und Probleme das Humanpotential strategisch bieten bzw. erwarten kann (Personal als Potentialund/oder Engpaßfaktor). Die Formulierung "strategisch-orientiert"
bedeutet zugleich: So wie strategische Überlegungen im Hinblick auf
opera-tive Umsetzungen zu erfolgen haben, sind operative Maßnahmen der
Personalent-wicklung - eigentlich selbstverständlich - auch unter strategischen Aspekten zu planen und durchzuführen.
3. Funktionen
Die Personalentwicklung kommen im strategischen Kontext vier
grundsätzliche Funktionen zu:
a) Vor Einführung einer strategischen Führungskonzeption sind die
Mitarbeiter mit den Besonderheiten einer strategischen Führung, mit den
Zielen und mit den Aufgabenstellungen (z.B. Früherkennung) und mit den
Instrumenten (z.B. Analysetechniken) vertraut zu machen. Die
Personalentwicklung ist Bestandteil einer Einführungsstrategie (= Einführungsfunktion).
b) Während der Praktizierung der strategischen Führung bedarf es
zumindest auf den höheren Managementebenen einer Fähigkeit und
Bereitschaft zu undogmatischem Denken und zur grundsätzlichen
Infragestellung bestimmter, verfolgter strategischer Orientierungen und
Strategien. Unabhängig von diesen Vorgaben sind die Mitarbeiter durch die
Personalentwicklung für die strategische Führungsphilosophie zu
sensibilisieren und sind ihnen die Qualifikationen zu strategischem
Denken und Verhalten zu vermitteln (= Sensibilisierungsfunktion).
c) Strategieformulierungen erfordern unterschiedliche strategische
Orientierungen der Geschäftsbereiche und damit prinzipiell
unterschiedliche Qualifikationsprofile der Führungskräfte. Die
Personalentwicklung soll durch gezielte Maßnahmen die strategische
Richtung einer Organisationseinheit und die zu formulierenden Strategien
durch Qualifizierungsmaßnahmen mitbeeinflussen (= Initiativfunktion).
d) Ähnliches trifft für die Strategieimplementierung zu, wenn auch andere
Qualifikationsinhalte und Aufgabenstellungen maßgebend sind.
Qualifikationen und Qualifizierungen sollen die Implementierung sichern
helfen (= Sicherungsfunktion).
Die nachfolgenden Ausführungen betreffen vornehmlich die Einführungs- und
die Sensibilisierungsfunktion, da konzeptionelle Überlegungen zur SOPE im
Vordergrund stehen. Sie können die Basis bilden, für weitergehende,
konkrete Handlungsempfehlungen bezogen auf bestimmte strategische
Orientierungen und Führungsphasen.
Zur Erfüllung dieser Funktionen lassen sich mehrere Teilaufgaben der SOPE
differenzieren, die sich nicht jeweils nur einem Bereich zuordnen lassen.
Als die wesentlichsten erscheinen:
- Erbringung eines Beitrags zur Formulierung der unternehmungsbezogenen
konzeptionellen Gesamtsicht;
- Vermittlung einer strategischen Führungsphilosophie;
- Motivierung der Mitarbeiter, ihre Qualifikationen für die strategische
Führung zu verbessern;
- Ermittlung kritischer Lern- und Entwicklungsfelder der Mitarbeiter;
- Entdeckung von Mitarbeiterqualifikationen und Entwicklungspotentialen
zur Praktizierung der strategischen Führung (Potentialbeurteilung);
- Schaffung von Bedingungen, in denen sich Mitarbeiter entwickeln können
und wollen;
- Verstärkung (Verminderung) der Signale innerhalb einer Unternehmung
strategisch (operativ) zu handeln, durch die Mitgestaltung des
Führungsmodells unter Beachtung von Lernfeldern und -prozessen (z.B.
Anreizsystemen, Aufgabengestaltung, Planung, Budgetprozesse).
4. Einbeziehung aller Mitarbeiterebenen
Die SOPE beschränkt sich nicht auf eine "Management Development" i.S.
einer Führungskräfteentwicklung. Sie betrifft alle Mitarbeitergruppen.
Die Vernachlässigung der Qualifikationen anderer Mitarbeiter ließe die
Chancen ungenützt,
- strategisch-orientiert handelnde Mitarbeiter auch auf unteren
Hierarchiebenen einzusetzen und zu fördern,
- personenbezogenes Erfolgspotential (Qualifikationen von Mitarbeiter/gruppen) aufzubauen und die Realisierung sachbezogener Erfolgspotentiale
(z.B. Vertriebsorganisation, Produkte, Erfahrungskurveneffekt) sicherzustellen sowie
- Qualifikationen für Nachwuchskräfte bereits im Rahmen einer
Karriereplanung gezielt zu vermitteln.
Die Einbeziehung mehrerer Hierarchieebenen ist insbesondere deshalb
sinnvoll, weil strategische Qualifikationen nicht erst auf den Managementebenen vorhanden sein sollten. (S. Easterby-Smith/Davies 1983.
Lengnick-Hall/Lengnick-Hall 1984.)
Den Führungskräften kommt wegen ihrer Handlungsspielräume eine größere
Aufmerksamkeit zu. Dieses Gewicht verlagert sich, wenn die Qualifika-
tionen und Aufgabenstellungen untergeordneter Mitarbeiter inhaltlich
angereichert (z.B. bei Spezialisten bzw. durch job enrichment) und
unternehmungspolitisch aufgewertet (z.B. durch praktizierte
Führungsgrundsätze oder gezielte Nutzung des Potentials) werden. Die
sachlich begründete Abwertung der (eher) ausführenden Mitarbeiter gilt
nicht bei der Ermittlung (und eventuellen Erarbeitung) originärer
personeller Elemente während der Strategieformulierung: (Zu vermittelnde)
Qualifikationen können strategische Ressource, Ausgangspunkt oder
Engpaßbereich von strategischen Orientierungen und Strategien sein. Damit
gewinnen die Qualifikationen aller Mitarbeiter(-gruppen) prinzipiell
gleichrangige Bedeutung (s. dazu 6).
6. Personalentwicklungspolitik
Die Personalentwicklungspolitik ist das umfassenste Instrument der
Steuerung und Koordination der betrieblichen Lernprozesse. Durch sie wird
der personalentwicklungsbezogene Teil der "konzeptionellen Gesamtsicht"
(S. Trux/Müller/Kirsch 1984.) formuliert. Ihr gehen voraus: die
Beobachtung des Aufgabenumfelds (z.B. Arbeitsmarkt, technologische und
gesellschaftliche Entwicklungen), die Sammlung strategisch relevanter interner wie externer Informationen (z.B. über die erwarteten Auswirkungen
auf die Qualifikationsanforderungen von Mitarbeitern), die Analyse personeller Ressourcen sowie deren Potentiale (Qualifikations- und
Potentialbeurteilung). Diese Informationen bilden die Grundlage für die
Formulierung der strategisch-orientierten Entwicklungspolitik. Ihre originären Möglichkeiten ("strategy follows qualification", s. 6) - bezogen
auf die Erfolgspotentialschaffung, -sicherung und -ausweitung - werden in
den Zielsetzungsprozeß der Unternehmung einbezogen (s.u.). Im Rahmen der
zu erarbeitenden strategischen Programme der Unternehmungsbereiche kommen
spezifischere Vorstellungen und Möglichkeiten der Personalentwicklung zum
Tragen. Sie münden in konkrete Funktionalstrategien (funktionale Entwicklungsprogramme) einzelner Geschäftsbereiche.
Gegenstände der Entwicklungspolitik sind:
- Festlegung des Rahmens innerhalb dessen sich die Personalentwicklung
vollziehen soll; Vorstufe zur Strategieformulierung, sowohl der
allgemeinen Entwicklungsstrategie als auch der einzelnen personalbezogenen Inhalte der strategischen Programme. Beispiele: grundsätzlich
strategische Orientierung der Unternehmung und damit der
Personalentwicklung: Innovations-, Marketing- oder Kostenorientierung.
- Gestaltung der ökonomischen und personellen Rahmenbedingungen zur Realisierung strategisch-orientierter Entwicklungskonzeptionen innerhalb
des Personalsystems. Beispiele: Abstimmung mit dem gesamten
Personalmanagement, Einführung einer partizipativen Personalentwicklung,
Bereitstellung der Ressourcen sowie des notwendigen organisationalen und
personalen Slacks zur Realisierung von Qualifizierungsmaßnahmen und prozessen.
- Gestaltung übergreifender Personalentwicklungsprogramme; basierend auf
der Bedarfsanalyse werden aus der Makrosicht der Unternehmung Ziele
bestimmt und Entwicklungsmaßnahmen ausgewählt: Beispiel:
Ressourceneinsatz für bestimmte wertorientierte, die Unternehmungskultur
beeinflussende Maßnahmen der Personalentwicklung.
Spezifische personen- oder gruppenbezogene Entwicklungsziele, die auf die
Beseitigung konkreter bestehender und prognostizierter Leistungsdefizite
gerichtet sind, lassen sich erst nach Analyse des Entwicklungsbedarfs und
der zukünftigen Anforderungen sowie nach Abstimmung mit den einzelnen
Mitarbeitern formulieren. Zur Verbesserung der informatorischen Basis bei
der Definition von Entwicklungszielen, als Heuristik bei der Ermittlung
des Entwicklungsbedarfs sowie bei der Auswahl der Entwicklungsmethoden
und -kontrollinstrumente bietet sich die Mehr-Ebenen-Analyse an. (S.
Steinle 1982, Fritsch 1985.) Sie ermöglicht es verschiedene
Unternehmungsebenen gleichzeitig zum Untersuchungsgegenstand zu machen.
Drei Analyseebenen sind v.a. zu betrachten:
- Auf der Individualebene gilt als instititionelles Ziel der Aufbau bzw.
Ausbau eines den strategischen Orientierungen und Strategien
entsprechenden Leistungsverhaltens und der Abbau von - potentiellen individuellen Widerständen, die der Zielerreichung entgegen stehen
können.
- Auf der Gruppenebene zielen Veränderungsbemühungen auf die Verbesserung
des strategisch-orientierten Verhaltens in Gruppen bzw. den Abbau von
Widerständen ganzer Gruppen. Hervorzuheben ist das Ziel der Verbesserung
von Problemlösungsprozessen, z.B. konstruktive, bereichsübergreifende
Handhabung von Konflikten sowie die geeignete Kommunikation und
Kooperation innerhalb der Gruppen.
- Auf der Unternehmungsebene stehen immanente Systemwiderstände, die z.B.
in der Überbelastung mit strategischen Aufgaben begründet sein können,
und organisatorische Pathologien der strategischen Führung entgegen. Ziel
der SOPE könnte es sein, durch geeignete personal- und organisationsbezogene Maßnahmen dem entgegenzuwirken.
6. Personalentwicklungsbedarf und Mitarbeiterqualifikationen
Die SOPE beruht auf einem informatorischen Fundament von Überlegungen
über aktuelle und zukünftige Qualifikationsanforderungen sowie über
realisierte und potentielle Qualifikationsmerkmale im Rahmen des
geplanten Wandels. Gegenstand der Analyse des Entwicklungsbedarfs ist die
Beschaffung und Verarbeitung von sach- und personenbezogenen Informationen für Entscheidungen über Art und Umfang möglicher betrieblicher
Qualifizierungsmaßnahmen. Aus der Entscheidung für eine strategische Führung, für bestimmte strategische Orientierungen und Strategien resultieren spezifische Ansprüche an Mitarbeiter(-gruppen), von denen jeweils
ein besonderer Beitrag bei der Strategieformulierung, -implementierung
und/oder der operativen Umsetzung erwartet wird. Es entsteht das Problem,
welche Anforderungen bezüglich Leistungsergebnissen und -verhalten an
einzelne Mitarbeiter(-gruppen) gestellt und welche Qualifikationen bzw.
Leistungsvoraussetzungen vorliegen werden (Potentialbeurteilung).
Das Lückenkonzept zur Erfassung des Entwicklungsbedarfs ist in seiner
herkömmlichen Form für eine strategische Führung unzulänglich. (S.
Flohr/Niederfeichtner 1982.) Als Möglichkeit zur Verbesserung der
informatorischen Basis im Rahmen des Lückenkonzepts bietet sich - neben
verhaltens- und aufgabenorientierten Arbeits- und Anforderungsanalysen
(S. z.B. Smith/Kendall 1963, Tornow/Pinto 1976.) - sowohl für die
Formulierung der Anforderungen als auch für die Erhebung der
Qualifikationen die genannte Mehr-Ebenen-Analyse an. Mit diesem
Instrument lassen sich ebenenspezifische Bedarfe feststellen:
- Eine einzuführende strategische Führung sowie die Formulierung,
Implementierung und Umsetzung bestimmter Strategien beeinflußt auf der
Individualebene die Arbeitsplatzanforderungen. Für die Individualebene
liegt eine Anzahl von Studien vor, die präskriptiv Qualifikationsanforderungen für strategische Manager und einen Personaleinsatz
nach Qualifikations-/Anforderungsprofilen vorschlagen. Meist sind diese teilweise widersprüchlichen - Vorschläge an bestimmte Lebenszyklusphasen
und Portfoliostrategien gebunden, gelten mehr für die Geschäfts- als für
die Unternehmungsebene oder sind als "Schlüsselqualifikationen" für eine
Vielzahl ähnlicher Aufgabenstellungen definiert. (S. z.B. Ansoff 1976,
Rawls/Rawls 1976, Geller 1980, Kerr 1982, Gerstein/Reisman 1983, Gupta
1984, Laukamm/ Walsh 1985, Berthel 1986.) Die Vorlage solcher, auf
Plausibilitätsüberlegungen beruhender "Anforderungsprofile" ist nützlich
- als Anregung und zur Präzisierung von Forschungs- und Realisierungsbemühungen. Für untere Hierarchieebenen kann auf die Formulierungen zu
extrafunktionalen Qualifikationen bezug genommen werden. Sie haben zwar
keinen unmittel-baren Bezug zu bestimmten Positionen, gelten aber dennoch
als wichtig - für die Bewältigung auch unvorgesehener Änderungen und für
die individuelle Auseinandersetzung mit Aufgaben. Die mit ihnen
verbundene Mehrfachqualifikation ist gerade zur Verringerung von Risiken
bei Anpassungs- und Innovationsprozessen und im Produktionsbereich
hilfreich. (S. Hegelheimer 1983, Mertens 1974, Kern/Schumann 1984.)
- Der gruppenbezogene Entwicklungsbedarf erfaßt Phänomene auf der
Gruppenebene (z.B. Gruppendynamik und -kohäsion, Synergien), die für die
interpersonelle Kooperation im strategischen Führungsprozeß als notwendig
erscheinen und oft nur durch Interaktionen von und in Gruppen verändert
werden können. (S. Fritsch 1985, S. 50ff.) Ein möglicher gruppenbezogener
Entwicklungsbedarf betrifft z.B. die Konstellation von
Mitarbeiterqualifikationen in einem Team oder die Kommunikations- und
Einstellungsprobleme zwischen technologie- und managementorientierten
Führungskräften bei der Integration des F&E-Bereichs in die strategische
Planung.
- Auf der Unternehmungsebene stellt die Bedarfsanalyse eine Umkehr der
Problemsicht dar. Sie wird aus der Makroperspektive der Unternehmung vorgenommen. Es gilt den Bedarf festzustellen, der entweder mit der
beabsichtigten Strategieformulierung und -implementierung oder der Veränderung bzw. der Erhaltung des unternehmungspolitischen Rahmens (S.
Trux/Müller/Kirsch 1984.) zusammenhängt. (S. Fritsch 1985, S. 52ff.) Die
Definition der Entwicklungsbedarfe erhält vom unternehmungspolitischen
Entscheidungsprozeß wichtige Vorgaben und Impulse: Die Einführung einer
bestimmten strategisch-orientierten Personalentwicklung könnte z.B. eine
Maßnahme zur Befriedigung eines bestimmten Entwicklungsbedarfs auf dieser
Ebene sein.
Im Rahmen der strategischen Führung ist die Erfassung der genützten,
ungenützten und möglichen Qualifikationen (Qualifikationsanalyse und prognose) der Mitarbeiter von besonderer Bedeutung. Nicht nur, weil die
Qualifikation ein "kritischer Erfolgsfaktor" im strategischen Führungsprozeß ist, sondern auch, weil sie Hinweise darüber gibt, was
strategisch durch die Unternehmung unternommen werden kann. Die Qualifikationen können Restriktion und Ausgangspunkt für spezifische
Strategieformulierungen und/oder -implementierungen sein, ganz im Sinne
eines "strategy follows qualification" (S. auch J. Welch in
Friedman/Levino 1984, S. 198, Hall 1984, Laukamm/Walsh 1985a.).
Der in diesem Sinne originärer Aspekt (S. Häusler 1975, S. 340ff., Röthig
1986, S. 207.) wird durch die funktionale Einbeziehung der
Personalentwicklung in die Unternehmungspolitik und deren Formulierung
betont. Eigenständige Zielsetzungen (z.B.: systematische individuelle und
betriebliche Karriereplanung), qualifikationsbezogene Einflußfaktoren
(z.B.: Arbeitsmarktentwicklung) sowie Möglichkeiten des Personalsystems
(z.B.: vorhandene Qualifikationen der Mitarbeiter und der Personalfachleute) beeinflussen dann signifikant die Strategieformulierung mit.
- So ist es denkbar, daß die Verwendung ungenutzter, spezieller personenbezogener Qualifikationen in verschiedenen Unternehmungssektoren einen
grundlegenden Wettbewerbsvorteil erbringen kann (z.B. Kenntnisse und
Motivationen zur Entwicklung, Produktion und Vermarktung alternativer
Energiequellen in einer Unternehmung der Energiewirtschaft). Die Nutzung
und der Ausbau dieser Qualifikationen gilt dann als bedeutende
strategische Erfolgsposition.
- Oder nehmen wir bspw. eine Belegschaft an, die zum großen Teil aus
Facharbeitern und gut angelernten Fachkräften besteht. Mit diesem zur
Verfügung stehenden Qualifikationsreservoir empfehlen sich eher Produk-
tionen, die Qualitätsprodukte hervorbringen und die gut qualifiziertes
Personal im Herstellungsprozeß erfordern. Die Qualifikationen können in
diesem Fall einen erheblichen Wettbewerbsvorteil für einen bestimmten
Markt darstellen. (S. Porter 1983.) Die Herstellung von billigen Massenprodukten oder das Ziel der Kostenführerschaft würde - neben anderen
Folgewirkungen - die genannten Qualifikationen ungenützt lassen. Im
strategischen Planungsprozeß können solche Überlegungen Investitionsentscheidungen restriktiv beeinflussen. Zwar ist auch eine umgekehrte
Situation (wenig qualifiziertes Personal) denkbar, die zur gleichen
Entscheidung (z.B. Differenzierung) führen könnte. Die Mitarbeiter müßten
aber im Hinblick auf die veränderten, höheren Anforderungen langwierig
und kostenintensiv qualifiziert oder ausgewechselt werden.
- Ein weiteres Beispiel gilt für Betriebe, für die sich durch Rationalisierungen, Teilstillegungen o.ä. personelle Überkapazitäten in größerem
Umfange ergeben. Statt nur über Freiabbaumaßnahmen nachzudenken, sollte
eine andere Alternative nicht vernachlässigt werde: Sind die speziellen
Qualifikationen der betroffenen Mitarbeiter in anderen Bereichen, für
innovative Produktionen o.a. nutzbar? Die durch den Verzicht auf
Freisetzungen bzw. Entlassungen "ersparten" Aufwendungen ließen sich für
Investitionen nutzen.
- Auf den Managementebenen lassen sich ähnliche überlegungen anstellen.
Ausgehend von der Analysefrage "Was könen unsere Manager?" ließen sich
grundsätzlich Strategiealternativen entwickeln. Hingewiesen sei auf das
besondere Know-how des F&E-Personals oder die besondere Risikoneigung und
Ambiguitätstoleranz einer Führungskraft. Letztere bspw. könnte zu einer
risikoreicheren, innovativen Produktentwicklung und -vermarktung in unsicheren Märkten genutzt werden.
In diesem Zusammenhang erscheint sinnvoll, auf folgendes nochmals
hinzuweisen: Nicht nur das Können der Belegschaft (i.S. von geistigen
Fähigkeiten und Fertigkeiten), sondern auch das Wollen ist mit in die
Qualifikationsanalyse und -prognose einzubeziehen. Die Leistungsmotivation und die Einstellungen der Mitarbeiter können an sich
schon einen Wettbewerbsvorteil darstellen.
7. Kritische Lernfelder, -prozesse und -inhalte
Das Tätigsein und die Einführung von Mitarbeitern in - neue - Postionen
zählt als Teilphase der betrieblichen Sozialisation. Sozialisation
vollzieht sich in einem Lernprozeß (S. z.B. Lüscher 1968, S. 41.), in dem
der Mitarbeiter durch aktiven und passiven Umgang mit Vorgesetzten,
Kollegen und Geschäftspartnern relevante Normen und Werte internalisiert
(lernt) und sich die erforderlichen Qualifikationen aneignet: Verinnerlichung der Fachsprache und des Fachdenkens, Anpassung an betriebliche
und gruppenspezifische, formale und informale Verhaltensvorschriften,
Motivation, Entwicklung der für nützlich gehaltenen
Qualifikationsmerkmale, Anpassung an die betrieblichen Arbeitsbedingungen u.ä. Die Sozialisation ist dabei kein ausschließlich einseitiger
Lernprozeß. Auch von den neuen Mitarbeitern und insbesondere von neuen
Vorgesetzten gehen Veränderungssignale auf die Arbeitskollegen bzw. Mitarbeiter aus.
Mit der Zuweisung einer Position an einen Mitarbeiter wird ein bestimmtes
Rollenverhalten erwartet. Die betrieblichen Ziele bestehen zwar entweder
darin, daß der Mitarbeiter die ihm übertragenen Rollen erlernt und
beherrscht, oder der neue Mitarbeiter (Vorgesetzte) Veränderungen in der
Gruppenkultur initiiert. Sozialisation darf aber nicht so aufgefaßt
werden, als würden Mitarbeiter in soziale Standardmuster eingepaßt:
Individuen mit unterschiedlichen Eigenschaften sind unterschiedlichen
Rollenerwartungen unterworfen; das führt zu unterschiedlichen Reaktionen
und Lernprozessen. Die Sozialisation ist dabei kein kontinuierlich
verlaufender, reibungsloser Anpassungsprozeß. Sie wird durch intra- und
interindividuelle Konflikte unterbrochen, die durch die Übernahme neuer
Rollen (Positionen) entstehen können. Sozialisation ist aufgrund der
angeführten Aspekte zwar - nur - ein begrenzt einsetzbares personalwirtschaftliches Mittel, (S. auch Hentze 1986.) ihre Bedeutung gegenüber
"organisierten Fortbildungsmaßnahmen" wird aber immer mehr gesehen. (S.
Stiefel/Belz 1987.) Besondere Bedeutung kommt ihrer aktiven Beeinflussung
im Rahmen einer SOPE zu.
In diesem Zusammenhang sind die Begriffe kritsche Lernfelder, -prozesse
und -inhalte näher zu erläutern.
Die Organisationseinheiten und Arbeitsbedingungen, in denen gelernt
werden kann und Lernen angeregt wird bzw. Qualifikationen sich verändern
können, sind als kritische Lernfelder eines Betriebs zu verstehen. Der
Betrieb selbst sozialisiert nicht, sondern die Personen (Vorgesetzte,
Kollegen, Promotoren als personale Subsysteme), die in ihm beschäftigt
sind und Autorität haben, sowie die Signale, die von formalen wie informalen Arbeitsbedingungen eines Arbeitsbereichs ausgehen (z.B.
Karrieresystem, organisatorische Regeln, Unternehmungskultur als funktionale Subsysteme). Unter strategischen Aspekten sind
Beeinflussungssignale zu analysieren und zu setzen.
Kritische Lernprozesse können sich sowohl innerhalb der allgemein
skizzierten Lernfelder (training-on-the-job) als auch in anderen
Bildungsmaßnahmen (training-off-the-job) vollziehen. Insbesondere durch
training-on-the-job-Maßnahmen werden Mitarbeiter mittels der Wirkungen
der Arbeitsprozesse zu Veränderungen bzw. zu Lernen angeregt. Diese autonomen - Veränderungen mit nachhaltiger Wirkung können durch systematisch gestaltete Bedingungsrahmen und Karriereverläufe in ihrer
Entwicklungsrichtung strukturiert werden. (S. auch Stiefel/Belz 1987.)
Kritische Lerninhalte beziehen sich auf Qualifikationsanforderungen, die
von besonderer Bedeutung für ein strategisches individuelles,
gruppenbezogenes und organisationales Verhalten sowie im Rahmen der
Entwicklungsbedarfsanalyse erhoben worden sind.
Kritisch sind die Lernfelder, Lernprozesse und Lerninhalte v.a. aus drei
Gründen:
- Mit ihnen werden im positiven wie im negativen Sinne Vorentscheidungen
über das auf - Basis der Mitarbeiterqualifikationen - erreichbare Erfolgspotential getroffen.
- Die Gestaltungs- und Steuerungswirkungen sind in ihrem verhaltensbeeinflussenden Ergebnis nicht genau vorherzusehen. Lernfelder und -prozesse
können unvorhergesehene, dynamische Entwicklungen fördern, so daß bestimmte Lerninhalte nicht unbedingt vermittelt werden.
- Von Lernfeldern und -prozessen gehen verhaltensbeeinflussende Signale
an die Mitarbeiter aus. Diese Signale können - i.S. kognitiver lern- und
motivationstheoretischer Erklärungsansätze - nicht gewollte Lerninhalte
vermitteln und damit nicht gewolltes Leistungsverhalten fördern, sofern
sie nicht unter Berücksichtigung strategischer Aspekte adäquat gestaltet
und gesteuert werden.
Verschiedene funktionale Komponenten des Führungssystems, z.B. Planungs-,
Budgetierungs- und Kontroll-, Anreiz-, Beurteilungs- und Karrieresysteme
sowie -prozesse (S. Wild 1974.), sind bislang wenig beachtete kritische
Lernfelder und -prozesse. Sie werden kaum unter Sozialisations- und
Qualifizierungsaspekten und aus der Sicht der Personalentwicklung
betrachtet. Dabei prägen sie jeweils Entscheidungsmechanismen,
Kommunikationsformen, Risikoverhalten, Lernbereitschaft u.a.m. der Mitarbeiter. Ihre eventuell mit der konzeptionellen Gesamtsicht oder einzelner
Strategien inkonsistente Gestaltungswirkungen (z.B. verursacht durch rein
operative Anreiz- und Kontrollsysteme, Beförderungen v.a. von Managern
mit hohen Umsatz- und Renditeziffern in ihrem Verantwortungsbereich) können der strategischen Führung zuwiderlaufen. (S. Schmid 1986, S. 160,
Becker 1987, S. 54ff., Stiefel/Belz 1987, S. 58ff.) Ähnliches trifft auf
die Äußerungen und Verhaltensweisen von Entscheidungsträgern speziell in
ihren Bemühungen zur Durchsetzung der strategischen Führung im Betrieb
und bei der Handhabung der genannten Führungssubsysteme zu. Ergeben sich
hier Inkonsistenzen zwischen "offiziellen" Willenserklärungen und
"tatsächlichem" Tun entstehen dissonante Signale für die "lernenden"
Mitarbeiter. Die verschiedenen personalen und funktionalen Unternehmungssubsysteme und -maßnahmen sollten aber konsistente Signale an die Mitarbeiter ausstrahlen, um überhaupt ein andauerndes (Um-)Lernen anregen zu
können, hin zu weitgehend noch unüblichen strategischen Verhaltensweisen.
(S. Horovitz 1983/84, Cummings 1984.)
Probleme ergeben sich bei der Ermittlung der kritischen Lerninhalte auch,
weil mit der Personalentwicklung durch die Initiierung von Lernprozessen
das gelehrt und vermittelt werden soll, was Erfahrung nicht rechtzeitig
und nicht zufällig vermittelt. Die SOPE hat daher als aktive
Präventiventwicklung flexibel gestaltete Entwicklungsinhalte, abgestimmt
auf aktuelle und zukünftige strategische Führungsprozesse und zu formulierende Strategien anzubieten. (S. Tichy/Fombrun/Devanna 1982, S. 55,
Easterby-Smith/Davies 1983, S. 39ff., Rieckhof 1986, S. 57ff., Stiefel/Belz 1987, S. 53ff.) Eine entwicklungsorientierte Atmosphäre im
strategischen Führungsprozeß (als Voraussetzung des Lernprozesses), in
der neue, stimulierende Ideen entstehen und durchgesetzt werden können,
ist idealerweise gekennzeichnet durch:
- sanktionsfreies Lernen (Möglichkeit sich "dumm stellen zu dürfen" und
Fehlverhalten im Führungsprozeß eingestehen zu können),
- Entfaltungs- und Kreativitätsspielraum (Möglichkeit zur Eigeninitiative, Mitarbeit und Veränderung),
- Flexibilität (Änderungen individueller und gruppenbezogener Qualifizierungsprozesse) und
- Erfahrungsorientierung (soziales Lernen in konkreten Arbeitssituationen).
Im Vordergrund steht weniger rein kognitives Lernen strategischer Führungskonzepte, als erfahrungsorientiertes bzw. natürliches Lernen durch
die Gestaltung der Arbeitsbedingungen (als Lernfelder) und der
Arbeitsabläufe (als Lernprozesse).
Nur mit der Beeinflussung von Erfahrungen, Motivationen, Einstellungen
und Kenntnissen läßt sich strategisches Wissen und Denken in
strategisches Verhalten umsetzen. Gerade die Einführung bzw. Stützung
strategischer Denk- und Verhaltensweisen (als Lerninhalt) - i.S. der
antizipativen Berücksichtigung wesentlicher Problemstellungen für die Unternehmung (nicht nur für einen Organisationsbereich) sowie der
Berücksichtigung vereinbarter strategischer Orientierungen bei
Strategieformulierung wie -implementierung - ist erforderlich. (S.
Horovitz 1983/84, S. 25, Bartree 1976, S. 222ff., Burnett/Water 1984, S.
18ff., Lattmann 1986, S. 26.) Eine SOPE ist schon deshalb sinnvoll, um
die Orientierungs- und Erfolgsgrößen einer strategischen Führung, d.h.
das Erfolgspotential und dessen angenommene Indikatoren, in die "Erfolgstheorie" der Unternehmung (homogene Wahrnehmungs- und
Deutungstendenzen dessen, was unter Erfolg verstanden wird) zu
vermitteln. Die damit verbundene Führungsphilosophie ist Voraussetzung
zur adäquaten Umgang mit strategischen Problemen und Instrumenten.
Gelingt es im Zeitablauf nicht sie zu vermitteln ("kulturelle Transformation"), so kann eine angemessene Nutzung des Führungssystems nicht
erwartet werden.
Die strategisch-orientierte Personalentwicklung bezieht das gesamte Führungssystem des Betriebs (als Lernfeld) mit ein und nutzt die Möglichkeiten, die Anreizsystem, Karrieresystem, organisatorische Regelungen
und Planungsprozesse bieten. Kritische Lernfelder sind z.B. folgende:
- Die Positionssicherheit vieler Führungskräfte hängt von den von ihnen
zu verantwortenden (Miß-)Erfolgen ab. Um wiederbestellt zu werden entwickeln sie Strategien, die die Wahrscheinlichkeit zum Verbleib und zur
Karriere in der Unternehmung erhöhen. Gelingt es durch spezielle,
strategisch-orientierte Entgeltsysteme und auch auf strategischen
Leistungen beruhende Karriereentscheidungen (beides Lernfelder) den kurzbis mittelfristigen Erfolgsdruck, welcher auf den Managern lastet, zu
verringern, sowie Risiko- und Mißerfolgsakzeptanz auch in der
Unternehmungskultur anzubieten, so setzen diese Systeme und Maßnahmen
initiativ (Um-)Lern-prozesse in Gang und fördern grundsätzlich
strategische Verhaltensweisen.
- Durch die Praktizierung auch von vertikalen, abwärts-orientierten
Karrierewege (S. Berthel/Koch 1985, Hall/Isabella 1985/86.) können neben
inhaltlichen Qualifikationserweiterungen (z.B. Budgetierungskenntnisse
für einen strategischen Planer) Lernprozesse im Umgang mit anderen
Mitarbeitern angeregt werden. Zu denken ist z.B. an die Relativierung
hierarchischer Unterschiede, an das kritische Infragestellen von Vorgesetzenvorschlägen und an die Vorbereitung auf solche betriebliche
Situationen, in denen innerbetrieblich Beförderungen aufgrund der
Altersstruktur der Führungsgruppe nur noch begrenzt möglich sind - alles
Aspekte mit unterschiedlicher strategischer Bedeutung.
- Gilt es für spezielle Mitarbeiter (z.B. F&E-Manager) bestimmte
Verhaltensweisen und Einstellungen (z.B. Kundennähe) zu erlernen, so
könnten sie in solche Unternehmungsbereichen (Lernfelder) zeitweise
verantwortlich eingesetzt werden, wo dieses Lernen möglich ist (z.B. im
Marketingbereich). Gezielt erarbeitete, das Lernen fördernde Karrieremuster wären in diesem Zusammenhang Verfahrenshilfen, die insgesamt die
Qualifikation erhöhen helfen.
8. Gestaltung von Lernfeldern und Steuerung von Lernprozessen
Zur Nutzung und zum Aufbau des Mitarbeiterpotentials sind verschiedene
Instrumente zur Gestaltung von Lernfeldern und zur Steuerung von
Lernprozessen einsetzbar. Es handelt sich um folgende:
(a) Personalentwicklungspolitik
- entsprechend der gewollten strategischen Orientierung;
- durch die Betonung des personenbezogenen Erfolgspotentials, Mitformulierung der Strategien;
- z.B.: zum Aufbau und zur Nutzung des Humankapitals, zur Gestaltung von
Lernfeldern, zur Koordination aller Personalentwicklungsaktivitäten.
(b) Karriereplanung
- individual- und problemorientiert;
- durch horizontale wie vertikale systematische Versetzungen, Karrieremuster, Nutzung des Venture-Managements; innerbetriebliche Mobilität;
- z.B.: zur Entwicklung eines unternehmungsbezogenen Denkpotentials, zur
Aufweichung sozialer wie organisatorischer Strukturen mit nachfolgenden
Sozialisations- und Innovationswirkungen, zur Nutzung von Qualifikationen
in verschiedenen Organisationseinheiten; zur Erweiterung der unternehmungsweiten Kommunikationsbeziehungen; (S. z.B. Ference/Stoner/Warren
1977, S. 602ff., Cooper 1982, S. 51f., Hall 1984, S. 175ff.)
(c) Aufgabenstruktuierung
- stellenorientiert, qualifikationserweiternd;
- komplexere Aufgabengebiete durch job enrichment, Betriebliches Vorschlagswesen, Projektgruppen, Quality Circle u.a.; (S. Berthel 1979, S.
165ff., Gebert 1979, S. 286f., Thom 1985.)
- z.B.: zur Nutzung von Lernfeldern und -prozessen am Arbeitsplatz und
zur Motivation von Mitarbeitern;
(d) Fortbildung
- problem- und problemlösungsorientiert; (S. Stiefel/Kaiser 1982, Stiefel
1982, S. 31, Heidelberger 1983, S. 47f., Schmidt/Stilp 1984.)
- durch Erfahrungsaustausch- und Projektgruppen, Lehrmethoden u.a.; (S.
Bartree 1976, S. 222ff., Easterby-Smith/Davies 1983, S. 39ff., Guth 1982,
S. 155ff.)
- z.B.: zum Kennenlernen von strategischen Instrumenten, Erfolgstheorien
und Problemen, zum Üben im Umgang mit schlecht-strukturierten Problemen
und anderen Mitarbeitern, zum Kennenlernen fremder Erfahrungen.
(e) Ausbildung
- nicht an herkömmlichen Berufsbildern, sondern zukunftsorientiert;
- durch zusätzliche Ausbildungsaktionen;
- z.B.: zur Vermittlung zukünftig notwendiger Qualifikationen (Stichwörter: qualitative Personalplanung und extrafunktionale Qualifikation),
zur Sozialisation in die Unternehmungskultur.
Ein integrierendes Mix ist erforderlich, um hinreichend genau die
Bedingungen zu schaffen, die zum gewollten Lernen beitragen bzw. es erst
ermöglichen:
Über die Entwicklungspolitik wird Einfluß auf die Bedeutung des
personenbezogenen Erfolgspotentials für die Unternehmungsführung sowie
die Gestaltung der Lernfelder genommen. Sie setzt den Rahmen für alle
nachfolgenden Entwicklungsaktivitäten. Auf die Lernfelder wird ferner
Einfluß genommen durch Karriereplanung und Aufgabenstrukturierung. Mit
ihnen werden gezielt die Arbeitsbedingungen für einzelne Mitarbeiter (und
damit deren Lernfelder) geändert. Oft gehen von diesen individualbezogenen Maßnahmen Wirkungen auf das gesamte Arbeitsumfeld (also auch die
Gruppenebene) aus. Der gezielte Einsatz dieser beiden Instrumente
gestaltet nicht nur die Lernfelder; er kann auch für sinnvoll gehaltende
Lernprozesse auf Gruppen- wie Individualebene steuern helfen. Damit wird
nicht nur das Mitarbeiterpotential erweitert. Rückwirkungen auf die
Gestaltung der Entwicklungspolitik (durch "bessere" Qualifikationen,
durch andere Leistungsvoraussetzungen u.a.) sind möglich. Fortbildungsmaßnahmen können auf Individual- wie auf Gruppenebene die intendierten
Lernprozesse unterstützen, indem sie gezielt Kenntnisse, Fähigkeiten,
Einstellungen und dadurch Verhalten zu vermitteln helfen. Sie ermöglichen
u.U. erst Karriere- und Aufgabenstrukturierungsmaßnahmen sowie eine bestimmte Entwicklungspolitik. Mit der Berufsausbildung kann schließlich
ein Grundstock für zukünftig notwendige Qualifikationen gezielt
herangebildet werden, was bspw. Auswirkungen auf die zukünftige
Unternehmungs- und Personalpolitik, speziell im Hinblick auf die zu
erwartende schwierige Arbeitsmarktsituation in den 90er Jahren
(quantitative/qualitative Engpässe in verschiedenen Segmenten) haben
kann.
9. Ausblick
Weitere konzeptionelle und empirische Untersuchungen zur Problematik der
Personalentwicklung als Bestandteil einer strategischen Führung unter Berücksichtigung aller Führungsphasen sind erforderlich. Von besonderer
Bedeutung erscheinen die genannten originären Elemente sowie Lernfelder,
-prozesse und -inhalte. Übergreifend ist die Personalentwicklung in das
gesamte Personalsystem und dessen Teilkomponenten (s.o.) zu integrieren,
um als Einheit einen stärkeren positiven Einfluß auf Strategieformulierung und -implementierung ausüben zu können. Anlaß zur Zuversicht, was
die relativ rasche Erarbeitung solcher Konzepte betrifft, bieten die
unter der Schirmherrschaft des European Institute for Advanced Studies in
Management (EISAM) regelmäßig veranstalteten Workshops zum "Strategic
Human Resource Management". Sie fördern einen intensiven und umfassenden
Erfahrungsaustausch zwischen Wissenschaft und Praxis.
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