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SBWL – KMU – Kurs 1
1) Entrepreneurship und Unternehmer – Persönlichkeit
Entrepreneurship: Prozess (von Individuen) der dazu dient, unternehmerische
Gelegenheiten zu: identifizieren, evaluieren und nutzen.
Grundfunktionen Entrepreneurship:
 Innovationsfunktion
 Wachstumsfunktion (der Volkswirtschaft)
 Beschäftigungsfunktion
 Erneuerung einer Unternehmenspopulation (Zyklus: Gründung -> Insolvenz von
Unternehmen)
Entrepreneur: „Unternehmer“ 4 Formen:
 Selbständige (Einzelhändler, Dienstleister, (keine bestimmte Branche)
 Freiberufler (sich selbst angestellt)
 Unternehmer (Begriff bezieht sich meistens auf Führungspositionen – Top
Management)
 Entrepreneur (Innovator)
Alter: 24-34 (höchste Neugründungsrate zwischen 25 und 35) <25: Kapital, Wissen / >35
Opportunitätskosten und Verpflichtungen.
Bildung: Je höher desto Wahrscheinlicher – Selbstvertrauen, Wissen…
Geschlecht: Männer > Frauen (Neugründungen) weil: Lebenseinstellung, gesellschaftliche
Erwartungen, Frauen sind vorsichtiger, in manchen Bereichen hingegen fast nur Frauen.
Charakter und Eigenschaften eines Entrepreneurs: Spezifisches Wissen, Kreativität,
Leistungsmotivation, Risikofreudigkeit, Hohe Wachsamkeit, Selbstwirksamkeitserwartung.
Motive Entrepreneur zu werden: (freiwillig) – Unabhängigkeit, Selbstverwirklichung,
Umsetzung eigener Ideen, Erkennung von Marktlücken, Unzufriedenheit, mehr Geld…
(unfreiwillig) – Arbeitslosigkeit, zu niedriges Einkommen.
Emotionen: (schlecht) Vorschnelle Bauchentscheidungen, Antriebslosigkeit, Verfälschte
Wahrnehmung. (gut) Motivation.
2) Motive, Eigenschaften und Emotionen – Unternehmensgründer und –übernehmer
Originäre Gründung: Gründungsphasen – Vorgründungsph. Gründungsph. …
Derivative Gründung: Kauf oder Erbe.
Motiv: (Beweggrund) Unternehmensübernahme:
 Unternehmensidentifikation
 Loyalität gegenüber der Familie
 Veränderung des bestehenden Unternehmens (Vision) …
Gemeinsame Motive von freiwilliger Gründung und Übernahme eins Unternehmens:
 Unabhängigkeit/Selbstständigkeit
 Selbstverwirklichung
 Durchsetzung von Innovationen und Ideen
 Ausweg aus der eigenen Unzufriedenheit
 Flexible Zeiteinteilung
 Höheres Einkommen
Persönlichkeitsstruktur nach Timmons:
Erlernbare Eigenschaften: Hingabe, Entschlossenheit, Selbstvertrauen.
Angeborene Eigenschaften: Kreativität, Intelligenz, Charisma.
Hemmende Eigenschaften: Perfektionismus, Gefühlt von Unverwundbarkeit und
Allwissenheit, Spontanhandlung.
Kritik: ausufernd und widersprüchlich, Teamgründungen werden nicht berücksichtigt.
Nachfolgereigenschaften: Oft zwischen 34-38. Geschlecht 50:50 Verhältnis. 1/3 Ausbildung
im Sinne der zukünftigen Rolle.
Nachfolgertypen: 1) Beruf Sohn (Schwache Persönlichkeit; Hauptziel: Lebensstandard
beibehalten und verwalten) 2) Strebsamer Lehrling (Ambitioniert, respektiert Autorität.
Hauptziel: Verantwortungsübernahme. Kommunikation mit Vorgänger: Bestärkung, Lob.) 3)
Rebell (Widersetzend, Antiautoritär Hauptziel: Autonomie, Selbstverwirklichung. Hohes
Konfliktpotential bei der Kommunikation mit dem Vorgänger)
Emotionen von Unternehmensgründern: (-) Angst, Verzweiflung und Einsamkeit durch das
erhöhte Risiko. Fühlen sich oft alleine gelassen. (+) vor allem bei freiwilligen
Selbstverwirklichung, Freude, Eigenständigkeit.
Emotionen von Unternehmensnachfolgern: (-) Frust, Unsicherheit, Ablehnung. Oftmals bei
„gezwungenen“ Nachfolgern (+) Freude, Neugierde und Vertrauen.
3) Gründungsforschung und Gründungsarten
Gründungsforschung ab 1980-er Jahren -> Verwendet Methoden aus anderen
Wissenschaften: VWL, Biologie, Geografie, Rechtwissenschaft…
Ansätze: Trait-A, Netzwerk-A, HumankapitalA, PopulationsökologischerA,
GründungsmanagementA.
Trait-Ansatz: versuch Gründerperson bestimmte Persönlichkeitsmerkmale zuzuschreiben.
 Leistungsmotiv: Leistungsorientiert)
 Risikobereitschaft: bewusste und kalkulierte Risiken!
 Internale Kontrollüberzeugung: überzeugt durch sein eigenes Handeln am Resultat zu
wirken.
 Autonomiestreben: Drang nach Unabhängigkeit
 Selbs Wirksamkeit: Glauben an eigene Fähigkeiten.
Kritik: Es konnte noch kein Gründerprofil erstellt werden. Manager wurden ebenfalls
untersucht. Situationsbezug wird außer Acht gelassen (Risikobereitschaft variiert)
Netzwerkansatz: mit Trait-Ansatz verknüpft. Eigenschaften wie Selbstvertrauen,
Leistungsstreben und Kontraktfreudigkeit fördern das „Networking“. „Business basiert auf
Vertrauen. Motiv eine Beziehung aufzubauen: beide Partner erhoffen sich langfristig von
dem Kontakt voneinander zu profitieren. Soziale Kompetenzen sind extrem wichtig.
Ungeplante Gründungen: sind schlecht, ergeben sich in der Freizeit bzw.
Nebenbeschäftigung oder als Reaktion. Gefahr reaktive Einstellung dominiert.
Geplante Gründungen: gut, vorrausschauende Reaktion, Kritische Bewertung der eigenen
Idee, evtl. Studie, Businessplan. (viel höhere Erfolgsquote)
Alleine Gründung: Vorteile: Gestaltungsfreiheit, Entscheidungsfreiheit Nachteile: Nur 1 Kopf,
geringere Kreditwürdigkeit
Team Gründung: Vorteile: Geteilte Verantwortung, mehrere Köpfe (Ideen), Arbeitsteilung,
Spezialisierung möglich. Nachteil: Höhere Kosten, Interpersonelles Konflikt-Potential.
4) Konfigurationsansatz
Konfiguration in der BWL: als Konfiguration versteht man ein Unternehmen im
Zusammenspiel mit seiner Umwelt, welches sich durch Interaktionen verschiedener
Variablen verändert und weiterentwickelt.
Konfigurationstheorie/Ansatz: Versuch das Zusammenspiel verschiedener Variablen aus dem
Umfeld eines Unternehmens in vereinfachter Form darzustellen. Auf Grund des
Zusammenwirkens dieser, Auswirkungen wird versucht die Weiterentwicklung des
Unternehmens zu erkennen. (Stammt hauptsächlich aus Europa)
Variablen der Konfigurationstheorie: Wichtig ist, dass das Zusammenspiel der Variablen
betrachtet wird. Beispiel von Variablen nach Mugler: Umwelt, Unternehmer, Ressourcen,
Management. Wichtig ist es die „richtigen“ Variablen auszusuchen die einen Einfluss auf die
Entwicklung des Unternehmens haben. „FIT“ Korrekte Abstimmung, definiert ein Konstrukt,
das für den Erfolg des Unternehmens verantwortlich ist. Problem: Wie bei allen Modellen es
ist nicht so leicht die Realität zu vereinfachen. (man kann nicht alle relevanten Variablen
inkludieren. Jedes Unternehmen hat ein einzigartiges Zusammenspiel um dennoch
vergleichen zu können -> erhöhter Abstraktionsgrad.
Gruppierung von Variablen: nach Mugler, Bamberger, Gartner… Es gibt viele Ansätze.
Externe Variablen: Makroumwelt (Währungen, Marktstrukturen) Mikroumwelt (lokale
Geschehnisse)
Interne Variablen: Unternehmensperson, Management, Sonstige Ressourcen…
Anwendung der Konfigurationstheorie: Variablen werden definiert und EDV- unterstützt
gruppiert – Erstellung beliebig vieler, typischer Konfigurationen möglich. Ziel: aus den
gefundenen Mustern, Rückschlüsse auf die zukünftige Entwicklung zu ziehen.
Clusteranalyse: Quantitativer Überblick über untersuchte Unternehmen.
Auf Grund der hierdurch möglichen Vergleiche können Entwicklungsmuster bzw. Parallelen
festgestellt werden.
Komplexität des Konfigurationsansatzes: Es gibt unendlich viele Anpassungsmöglichkeiten
und einen riesigen Gestaltungsspielraum.
5) Entwicklungsphasen im Lebenszyklus von KMU
Unternehmenszyklus: Abhängig von Zeit und Leistungsgröße.
a) Gründung (Derivativ oder Originär, Pionier)
b) Wachstum: i.d.R. 2-5 Jahr nach der Gründung. (Skaleneffekte) …
c) Reife: Höhepunkt, wenig bis kein Wachstum
d) Wende, Schließung oder Turnaround: durch Innovation (ständige Veränderung)
„vitale Unternehmensführung“ kann zu einer erfolgreichen langfristigen festigung
des Unternehmens führen.
Theorien:
Partielle Theorie: geht von der isolierten Wirkung unabhängiger Variablen aus: 1) marked
based view: Industrieökonomik: ob die Branche zurzeit günstig ist. Populationsökologie: aus
der Biologie; es soll ein Umfeld geschaffen werden, das Anpassungs- und Lernfähigkeit
fördert. Standort- und Wirtschaftsstrukturtheorie. Transaktionstheorie.
2)ressource based view: Entwicklung hängt hauptsächlich vom Unternehmer selbst ab.
Systemische Theorien: geht heutzutage von gegenseitig beeinflussenden Variablen aus.
New-Industrial-Organisation-Theorie: Weiterführung der Industrieökonomik jedoch werden
hier die Wechselwirkungen zwischen spezifischen Branchenmerkmalen und
Strategiemerkmalen angenommen. Kosistenztheorie: Zusammenwirken von
Unternehmensmerkmalen hinsichtlich der Entwicklung des Unternehmens. Aufgeteilt in a)
Fokus auf den engeren Kreis interner Faktoren b) externe werden miteinbezogen.
Strategien:
Market-based-View: Vorteil durch Marktpositionierung (Kostenführerschaft, Differenzierung,
Schwerpunktsetzung (beides hängt von den 5 Wettbewerbskräften ab 1)Neue Mitbewerber
(Eintritt)2) Rivalität,3) Druck, 4) und 5)Verhandlungsstärke der Abnehmer/Lieferanten)).
Skaleneffekte. Problem bei Kostenführerschaft durch Budgetierung evtl. schlechtere Qualität
oder zu wenig Marketing.
Ressource-based-view: Ressourcen mit hoher Qualität führen zu einem dauerhaften
Wettbewerbsvorteil. VRIO Eigenschaften (wertvoll, selten, schwer imitierbar, schwer
substituierbar)
Ressourcen werden in Intangible (Technologie, Reputation), Tangible (Finanzielle
Ressourcen) und Humanressourcen (Teamfähigkeit...)
1) Der klassische R-B-V-Ansatz Fähigkeiten und Ressourcen identifizieren.
2) Kompetenz-Ansatz Kompetenzen, Ressourcen nicht so wichtig.
3) Dynamic Capalities Ansatz: soll erklären wie Unternehmen Wettbewerbsvorteile
erzielen trotz einer sich ständig ändernden Umwelt.
6) Innovation
Innovation (innovare lat.) bedeutet Erneuern -> heute: Idee oder neue Erfindung.
Dimensionen der Innovation:
 Innovationsgrad: Was macht die Innovation aus?
 Gegenstandsbereich: Wie erreicht man das Ziel?
 Komplexität des Neuen: Welchen Charakter hat die Innovation?
 Konsequenz: Was verändert die Innovation am Zielbereich?
Cooper klassifiziert:
1) Erweiterung bestehender Produktlinien. (Hybrid Version – Auto)
2) Neupositionierung
3) Kostengünstige Nachfolger
4) Weltneuheit
5) Neue Produktlinie
6) Verbesserung von Produkten
Innovationszyklus von Rogers: 2,5% Innovatoren Früher Anwender Frühe Mehrheit Späte
Mehrheit Nachzügler.
Vier Hauptaufgaben von Innovationsaufgaben:
Neuigkeitsgrad, Komplexität, Unsicherheit/Risiko, Konfliktgehalt
Innovationsarten differenzieren:
Produktinnovation, Verfahrensinnovation, Sozialinnovation (Mitarbeiter)
Wie entsteht Innovation in KMU?
Externe Gründe: z.B Kundenwünsche
Internet Gründe: Innovationspotenzial einer neuartigen Idee.
Dreiphasenmodeel – Thom
1) Ideengenerierung
2) Ideenakzeptierung
3) Ideenrealisierung
Stage-Gate Methode – Cooper
5 Stages man muss erst ein Gate durchqueren bevor man zum nächsten kommt. 1)
Screening(Idee), 2) Scoping (Strategie und Risiko), letzte in der Regel das 5te Tor ist dann die
Markteinführung 3 und 4 variieren je nach Branche.
Innovationsfähigkeit ist essentiell um erfolgreich zu sein.
7) Strategische Führung
Strategos : Heerführer
Eigenschaften einer guten Strategie:
 Klare Definition der Ziele
 Genaue Planung
 Nutzung der eigenen Stärken
 Verteidigung der eigenen Schwächen
 Einbeziehung aller Informationen
2 Bedingungen: Vorhandensein eines vollständigen Plans und komplette Durchführung des
Plans.
2 Arten: Deliberate strategies: genau geplant und emergent strategies: nicht genau
festgelegt (reaktiv).
Was ist Strategie 5 P´s: Pattern, Perspective, Plan, Position, Ploy
Kmu haben nur begrenzte Ressourcen.
Unternehmenswachstum: Internes und Externes Wachstum (Zukauf eines anderen
Unternehmens?)
Erfolgsfaktoren: Externe nur bedingt beeinflussbar, Interne werden durch das Management
gesteuert.
SWOT Analyse stellt die Stärken Schwächen Chancen und Risiken gegenüber.
Aktuelle Erfolgsfaktoren: Unternehmer, Innovation (Hauptsächlich Produktinnovation),
Kundennähe, Internationale Nischen-Strategie.
Mögliche zukünftige Faktoren: Unternehmensführung und Controlling, Personelle
Ressourcen, flexibles Geschäftsmodell.
Ressourcenausstattung: (KMU) Mitarbeiter -, Kapital -, Matreial –
Innovation: Schlechterer Zugang zu technischen Neuerungen, Zeitmangel…
Markt und Wettbewerb: (oft Diversifikation am vorteilhaftesten).
Globalisierung: für KMU schwer. Externe Faktoren: Wettbewerbsintensität,
Ressourcenknappheit, Defizit Beratung. Interne Faktoren: Fehlende Auslandserfahrung,
Mangel an Wettbewerbsfähigkeit, Unzureichende Planung.
8) Familienunternehmen
Components-of-Involvement-Ansatz -> Substantial Family Influence Skala (Eigenkapital,
Management und Vorstand) (mind. 1 erreichen)
Essence-Ansatz baut auf CoI Ansatz auf und verlangt zusätzlich zu dem Machteinfluss noch
den Erhalt der Einzigartigkeit, der Eigenständigkeit und den Willen einer familieninternen
Weitergabe.
Kombination: F-Pac Skala (Unterkategorien: Macht, Erfahrung und Kultur)
Mit steigender Anzahl steigt die Zersplitterungsproblematik und die Identifikation sinkt.
Alleinherrscher, Geschwister-Partnerschaft
54% der Unternehmen in Österreich sind Familienunternehmen. (Tourismus,Bauwesen..)
In 2/3 Eigentümer: Entscheider (je größer das Unternehmen desto weniger ist dies der Fall)
In der Regel gehört das Unternehmen der Familie in schlechten Zeiten werden jedoch
manchmal Anteile verkauft.
Frauen: 32% der Familienunternehmen in der Entscheidungsebene.
Am häufigsten: Alleinführender Eigentümer. Trend: gemischte Geschäftsführung und
Fremdmanagement… Nachkommen beziehen oftmals die Eigentümerrolle. Bei
Familienunternehmen wird abgesehen von den klassischen Unternehmenszielen oftmals
auch auf die Interessen der Familie eingegangen.
9) Strategisches Management
Strategisches Management enthält Instrumente wie Modelle und Analysen welche den
Führungskräften dabei helfen sollen mittel- und langfristige Entscheidungen zu tätigen.
Die Führungskräfte können immer wieder neue Ziele setzen. (Aus Fehlern lernen, Strategien
verbessern und das Unternehmen weiterzuentwickeln)
Businessplan: Grober Aufbau 1) Executive Summary 2) Idee und Produkt 3) Personen und
Team 4) Markt 5) Organisation und Vertrieb 6) Umsetzungsplan 7) Risiken und
Gegenmaßnahmen 8) Finanzierung
SWOT Analyse: Positionierungsanalyse, Umweltanalyse, Unternhemens-Analyse. Strenghts,
Weaknesses, Opportunities, Threats.
Personalmanagement: Unselbstständigkeit der Mitarbeiter verlangt nach einem guten
Personalmanagement. Motivation, Qualifikation, Kosten, als auch Verfügbarkeit. Muss als
Subjekt betrachtet werden.
Gestaltungs-Instrumente: Betriebliche Beschäftigungspolitik: bestimmt gesuchte persönliche
Merkmale, Personalentwicklung (Make or Buy), Arbeitsorganisation, Entlohnung.
Balanced Scorecard:
Die BSC fokussiert sich hauptsächlich auf nicht-monetäre Kennzahlen.
Mermale: Es werden individuelle Kennzahlen zur Quantifizierung der Effizienz und
Effektivität der Zielerreichung verwendet. Es besteht ein Set von Kennzahlen, die zusammen
die Perfomance eines Unternehmens als Ganzes wiedergeben. Es enthält eine
unterstützende Infrastruktur, die es ermöglicht die Informationen zu sammeln, zu sortieren,
zu analysieren, zu interpretieren und zu verteilen.
Ausgleich von allen unternehmensinternen Kennzahlen. Sorgt für effiziente Umsetzung von
Strategien, die Kontrolle des Erfolgs durch die Umsetzung der Strategie, die Kommunikation
der Strategie im Unternehmen, die Zielvereinbarung mit den Mitarbeitern, abgestimmte
Kennzahlen sowie für die Entwicklung von Strategien. Durch Vergleich der Ist- und Soll
Werte soll eine Aussage über die Zielerreichung gemacht werden. Ermittlung des BSC erfolgt
durch ein Top-Down Verfahren. Vor der eigentlichen Entwicklung eines BSC werden Mission
und Vision in eine Strategie konkretisiert. Anschließend daran wird diese Strategie in
strategische Ziele zerlegt…. Umsetzung. Als Ergebnis erhöhte Zielerreichung.
ABC Analyse: Prioritätseinteilung. A) Sehr Wichtig B) C) Unwichtig (Unternehmensbereiche)
10) Der Businessplan
Instrument der Unternehmensgründung oder Produkteinführung.
Bestandteil der Soll-Ist Vergleichs.
Aufbau: Idee, Team, Markt, Executive Summary, Vertrieb, Risiko, Finanzierung
Stütze des Unternehmens (Investoren)
Benötigte Kennzahlen:
Anteilseigner, Benötigtes Kapital, Wie das Geld eingesetzt wird, Welche Finanzierungform,
Rendite?
Discovery-Driven Planning (Start Ups)
Finanzmittel werden erst nach der Erfüllung wichtiger Meilensteine freigegeben.
5 Schritte:
 Umgekehrte Erfolgsrechnung: erst Gewinn festlegen
 Vorläufige Aktivitäten Beschreibung
 Auflistung der wesentlichen Annahmen
 Anpassung der umgekehrten Erfolgsrechnung
 Meilensteinplanung
Kritik: Businessplan wird nur erstellt, weil er institutionell benötigt wird bzw. um eine
Chance zu haben Kapitalgeber zu finden…
11) Kurs:
kleinst
Zahl der
Beschäftigten
bis 9
klein
bis 49
mittel
bis 249
Unternehmensgröße
und
Umsatz €/Jahr
oder
bis 2 Millionen
bis 10
Millionen
bis 50
Millionen
Bilanzsumme
€/Jahr
bis 2 Millionen
bis 10
Millionen
bis 43
Millionen
Untersucht: Wirtschaft
Zusammenhang als ökonomische Prinzip: Rationalprinzip / möglichst günstiges Verhältnis
zwischen Einsatz und Ergebnisgrößen.
Wirtschaftswissenschaften traditionell gegliedert: BWL VWL
Forschungsobjekt der BWL: Betrieb
Grundsätzliche Orientieren: Erwerbswirtschaft: Marktchancen erkennen
Bedarfswirtschaftlich: Abdeckung Bedarf
Förderwirtschaftlich: Förderung des eigenen Interesses
Privatwirtschaftlich: Tätigwerden für Interessen der Eigentümer
Gemeinwirtschaftlich: Im öffentlichen Interesse
Ober Ziel: Wertschöpfung
Rationalist: Jeder hat das gleiche Weltbild
Konstruktivist: Jeder hat ein anderes Weltbild
Systemische Theorie
Einteilung von Betrieben
• Leistungsprozessart
• Produktionsprozess
• Erzeugnis Einsatz
• Erzeugnis Art
• Rechtsform
• Produktionsfaktoren
• Betriebsgröße
• Betriebsart
Art und Anzahl der hergestellten Produkte
Produktsortiment
Produktaufbau
Eingesetzte Technologie
Automatisierungsgrad
Personalqualifikation
Führungsorganistation
Aufbauorganisation
Ablauforganisation
Leistungsprozess
Beschaffungsmarkt (Lieferanten) ->Arbeiter → Ressourcen (Personal Betriebsmittel Material)
Erlös → Absatzmarkt (Kunden) → Einnahmen (Finanzmarkt) → Ausgaben
Gründungsbilanz
____A_______/_____P______
Kassa
Geld (EK)
AV
Geld (FK) → Investoren die sich nicht beteiligen
UV
Negative EK
Um zu verhindern, dass man beim Schließen zu hohe Steuern bezahlen muss.
→ in ein Amerikanisches Unternehmen
→ Als Privatperson Grundstück kaufen und an „sein“ Unternehmen vermieten
„Das was man in das Unternehmen gibt gehört einem nicht mehr“
Ziele eines Unternehmens:
Umsatz Ziele: Produktqualität ; Flexibilität ; termintreue ; Lieferservice ; Anlageoptimierung
Wirtschaftlichkeits-Ziele: Kostenminimierung ; Produktivitätssteigerung
; Fehlerreduzierung ; Schwachstellenbeseitigung ; Verschwendungsabbau
Sicherheits-Ziele : Verordnungskonform ; Gesetzeskonform , Normkonform ;
Anlageoptimierung ; Gesundheitsschutz ; Zuverlässigkeit
Soziale Ziele: Humanisierung , Qualifikation Partizipation Motivation Mitbeteiligung
Unabhängigkeits Ziele: Zusatznutzen Kernkompetenz Erfahrungsspeicher
Organisationsziele: Dezentralisierung ; Hierarchieabbau ; Prozessvereinfachung ;
Schnittstellenreduzierung ; Funktionsintegration
Betrieb:
(Verbraucher) (Sozialpolitik) (Arbeitszeitregelung) (Mitbestimmung) (Technologien) Kapital
Individuelle Lebensvorstellung Mitbewerber Patente Rohstoffe Umwelt Gesellschaftliche
Wertevorstellungen Medien Wirtschaftspolitik Finanzpolitik Gesetze Verordnungen
Tarifpartner Steuern/Abgaben Verbände Medien
Gesetze und Branchenspezifische Vorschriften
KMUs : Kleiner und Mittlere Unternehmen definierte Grenzen hinsichtlich Beschäftigtenzahl,
Umsatzerlös oder Bilanzsumme nicht überschreiten. (Quelle Wikipedia)
Somit sind 99,6 % aller Betriebe in Österreich Klein- oder Mittelbetriebe.
zwei Drittel der etwa 2,6 Mio
Sie erwirtschafteten 60 % der Umsatzerlöse (gesamt 2007: 613 Mrd. €), und 58 % der
Bruttowertschöpfung (gesamt 163 Mrd. €).
Große Unternehmen sind viel Krisenanfälliger als KMU`s. (Haben viel mehr Mitarbeiter
entlassen)
KMUs tragen viel mehr dazu bei als Großunternehmen (Regionen ; Menschen...)
Steuerberater ; Apotheke ; Arzt ;
Kammer der Gewerblichen Wirtschaft : Industrie , Handel , Bank , Versicherung , Consulting
Tourismus Transport Verkehr , Gewerbe und Handwerk
Unternehmer: Funktion (Übernahme)
Entrepreneur: Macht etwas Neues (Auch Firmengründung)
Strategie: Lösungsansätze um ein gegebenes Ziel zu erreichen – Zeitabhängig
KMU: hat keine Schriftliche gegebene Strategie deswegen wird heute oftmals
missverständlich davon ausgegangen, dass keine Strategie vorhanden ist.
Wachstum: Umsatz : (P x Q) – Wachstum entweder über P oder Q
Intern: Umsatz
Extern:von Außen ; Kapazität dazu zu kaufen.