Das Nervensystem jeder Organisation ist

3.0
Unternehmenskommunikation
3.1
Unternehmenskommunikation und moderne Organisationen
Überblick
Alle Organisationen als soziale Systeme
haben - meist unbewusst - für sie typische
Arten des Umgangs im Innen- und Aussenverhältnis entwickelt. In Abhängigkeit von
der jeweils spezifischen Unternehmenskultur
verfügen sie über Kommunikationsmuster, die
letztendlich den Erfolg oder Misserfolg eines
Unternehmens entscheidend mitbestimmen.
Solange diese kommunikativen Muster aber
nicht reflektiert werden, also sozusagen »im
Dunklen« bleiben, wird die Chance, Kommunikation als strategischen Erfolgsfaktor zu
begreifen und bewusst zu gestalten, vertan.
Eine Reihe von Unternehmen hat dies bereits
erkannt und entsprechende Maßnahmen
ergriffen, indem Funktionsbereiche geschaffen
wurden, die explizit für Unternehmenskommunikation zuständig sind.
Überblick
Grundsätzlich geht es um Überlegungen,
wie die Organisation mit den verschiedenen
Interessengruppen (Stakeholder) in ihrem
Kommunikationsverhalten umgehen will. Dies
betrifft zum Beispiel die Belegschaft oder
deren Vertreter, Eigen- und Fremdkapitalgeber, Verbände, Konsumenten, Lieferanten
oder die Öffentlichkeit. Es gilt zu entscheiden, mit wem ein Unternehmen zu welchem
Zeitpunkt und auf welche Art aktiv in Verbindung tritt bzw. auf ein Kommunikationsangebot reagiert. So gesehen geht Unternehmenskommunikation weit über Öffentlichkeitsarbeit hinaus.
»Das Nervensystem jeder Organisation
ist die Kommunikation.«
»Kommunikation ist nicht alles,
aber ohne Kommunikation ist alles nichts.«
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Dozent:
Dr. Annette Kleinfeld,
Dr. Kleinfeld & Partner Corporate Excellence
Consultancy, Hamburg
Unternehmenskultur ist die Gesamtheit aller
angewandten und akzeptierten Normen und
Werte, die das Entscheiden, Handeln und
Verhalten der Mitglieder des Unternehmens
prägen. Sie prägt die Identität und Integrität
des Unternehmens nach innen und außen, verleiht ihm Charakter und Differenz. Die Wirksamkeit von Unternehmenskultur hängt entscheidend von dem Kommunikationsprozess
ab, mit dem Normen und Werte mit Leben
erfüllt werden.
Unternehmenskultur als Faktor strategischer und operativer Unternehmensführung
gewinnt in dem Umfang an Bedeutung, wie
neue Organisationsformen (Lean Management, Allianzen, Netzwerke), die neue
Globalisierung produktiver Teams und die
Vernetzung über die neuen Informations- und
Kommunikationsmedien den Alltag der unternehmerischen Praxis ausmachen. Flexibilität
und Handlungsfähigkeit können dann nicht
mehr allein durch wirt-schaftliche Anreize und
organisatorische Kontrolle sichergestellt werden, sondern bedürfen der Ergänzung durch
»soft facts«.
In die selbe Richtung wirken die gesteigerten Anforderungen der Gesellschaft an die
Verantwortlichkeit der Unternehmen für ihre
natürliche, soziale und politische Umwelt.
Akzeptanz und Legitimation des Unternehmens hän- gen in hohem Umfang davon
ab, ob es gelingt, solche dem Unternehmen
zugewiesenen Felder der Verantwortlichkeit
zu identifizieren und zum Gegenstand der
Unternehmensführung zu machen. Auch hier
ist Kommunikation nicht alles, aber ohne
Komm
Erfolgreiche Unternehmenskommunikation
betont handlungs- und verständigungsorientierte Zielsetzungen. Es geht vorrangig um
die Darstellung und Vermittlung unternehmensspezifi-scher Wertvorstellungen, wie z.B.
Vertrauenswürdigkeit, Zuverlässigkeit, Tüchtigkeit, fach-männisches Know-how und hoher
Qualitätsstandard. Ziel aller Aktivitäten muss
es sein, ein verantwortliches und konstruktives Verhältnis zwischen Unternehmen und Stakeholdern zu entwickeln. Dies bedeutet aber
auch, dass die Ziele, die das Unternehmen
im Rahmen seines kommunikativen Umgangs
aufstellt, in den allgemeinen Rahmen der
Ziele der Unternehmenspolitik und der Unternehmenskultur eingebunden werden müssen
und im wesentlichen nur durch diese zu verwirklichen sind.
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Inhalt
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Bausteine einer erfolgreichen Unternehmens■ kultur
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Idendifizierung der »Stakeholder« eines
Unternehmens
Wirkung von Normen und Werten in der
operativen und strategischen Unternehmensführung
Umgang mit Werte-Konflikten
Implementierung von wert- und sachorientierter interner und externer Kommunikation
Unternehmen als Faktor gesellschaftlicher
Verantwortung: Anforderungen der Gesellschaft, Möglichkeiten des Unternehmens
Angemessenheit und Wirksamkeit unternehmerischer Kommunikationsmedien
Kontextabhängige Entscheidung über die
Nutzung von Kommunikationsmedien
Offenheit, Aufrichtigkeit und Wahrheit:
Kommunikation und Erfolg
3.2
Cross-cultural Marketing and Management Communication
Dozent:
Prof. Peter Franklin,
Fachhochschule
Konstanz
Overview
Content
Many large companies have long operated all
over the world. And nowadays, even small
and medium-sized enterprises are increasingly
doing business in a global environment. Thus
more and more business people are dealing
with companies, customers and colleagues
originating from national cultures different from
their own. Both the organisational and the individual behaviour they experience in these
encounters may differ greatly from what they
are accustomed to in their own national business context. They are confronted with different business goals and approaches as well as
with unfamiliar communication styles and interaction patterns, all of which may be difficult to
deal with, understand or even accept. Without
preparation, these experiences can disturb
and impede communication processes in both
company-internal and company-external relationships, even to the point where messages are
unrecognised or mis-understood and where
cooperation even breaks down completely.
Cultural identity and business: how values,
norms and attitudes can affect marketing and
management across cultural borders.
Theoretical and research foundations; stereotypes and prejudices in intercultural business.
This seminar will provide participants with a
knowledge of and sensitivity to the nature of
marketing and management communication
across national borders. Participants can learn
■ not only to be prepared for and recognise
differences in communication style, business
expectations and approaches in international marketing and management
■ but also, and just as importantly, to understand the regularities of these culturallydetermined differences
■ as a result of this understanding to interact
more effectively with foreign colleagues,
clients and companies
■ and, as the pre-requisite of effective crosscultural communication and co-operation ,to
understand the effects of values, norms and
attitudes on their own communications style,
business expectations and work behaviour.
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Cross-cultural marketing communication
■ Culturally determined aspect of consumer
behaviour
■ Cultural values and norms in advertising
■ Culture, personal selling and public relations
■
Culturally determined concepts and styles of
■ negotiation
Verbal, paraverbal and non-verbal aspects
■ of communication
■ Social aspects of the face-to-face encounter
Outcome orientation: oral versus written
agreements
Cross-cultural
management communication
■
Culturally determined management values
■ and norms
Culture, managers and the concept of
■ management
Communication styles as obstacles to
■ co-operation in the global workplace
Work organisation, activity and conceptions
■ of time as barriers to working cross-culturally
■ Authority, power and hierarchy in crosscultural management
National styles of conducting meetings
3.3
Interkulturelle Kommunikation: Ausgewählte Problemfelder
Überblick
Dozent:
Dr. Annette Kleinfeld,
Dr. Kleinfeld & Partner Corporate Excellence
Consultancy, Hamburg
Bedingt durch die Globalisierung der Ökonomie in den Aspekten der weltumspannenden
arbeitsteiligen Produktion, der nationalen und
internationalen Organisationsnetzwerke, der
globalen Informations- und Kommunikationsmedien und der globalen Kapitalbereitstellung ist ein neuer Entwicklungsschritt markiert.
Die Globalisierung der Wirtschaft verlangt
von deren Akteuren globale Kooperationsbereitschaft und Kooperationsfähigkeit. Daher
wird die Wirtschaft des 21. Jahrhunderts
vermutlich durch die Ökonomisierung der Ressource Kooperation charakterisiert sein.
Kommunikation in global operierenden Wirtschaften kann verstanden werden als ein
Element im Prozess der Herstellung und Sicherstellung von Kooperationen in drei Sektoren:
in Unternehmen, zwischen Unternehmen und
zwischen Unternehmen und allen potentiellen
Kooperationspartnern der Gesellschaft. Ökonomisch gesehen wird in diesem Prozess darüber entschieden, wie groß die Menge aller
möglichen Kooperationschancen ist.
Die Identifizierung und der Umgang mit
inkompatiblen religiösen und moralischen
Standards, die Respektierung und Ablehnung
von Kulturen in »Gastländern« sind bekannte
Problemfelder des globalen (interkulturellen)
Wirtschaftens. Das globale Unternehmensnetz
erlebt dies als intra- und interorganisationales
Kommunikationsproblem, was zu einer stark
zunehmenden kooperativen Unsicherheit (personale, situationale und informationale) führt.
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Aber gerade die Zunahme der Unsicherheit,
die aus multikultureller Diversität entspringt,
bietet zugleich die Chance, die Ressource Kooperation ökonomisch sinnvoll und gewinnbringend einzusetzen.
Inhalt
Der inhaltliche Schwerpunkt dieses Moduls
wird auf dem Erkennen und Diskutieren von
Problemfeldern im Bereich des Zusammenwachsens unterschiedlicher Unternehmenskulturen und -strukturen im nationalen, internationalen und globalen Kontext liegen. Die
Erarbeitung und Diskussion praktikabler Lösungen wird angestrebt.