Finanzielles Management
Operatives Management
Strategisches Management
Zweck
Liquiditätssicherung
Angemessene Renditen
Sicherung des langfristigen
Erfolgs
Kernkriterium
Liquidität
Erfolg
Erfolgsfaktoren
Hauptinformation
Erlöse/Kosten
Aufwand/Ertrag
Marktposition
Informationsquelle
Accounting
Bilanz/Cashflow-Statement
Externes und internes Audit
Portfolio-Analyse
kurzfristig
mittelfristig
langfristig
Nicht realisierbare
Strategie
Emergente Strategie
Strategieentwicklung auf der Ebene
der strategischen Geschäftseinheiten
Strategieentwicklung auf der Ebene
des Gesamtunternehmens
Bestimmung der Marktaufgabe
Strategisches Zielportfolio
Wettbewerbsvorteile in Bezug auf die
strategische Geschäftseinheit
Kernkompetenzen und Synergieeffekte
des Unternehmens
Zeitliche Abfolge der Hauptschritte
Zeitliche Abfolge der Hauptschritte
Ziele und Ergebnisse
Ziele und Ergebnisse
Umweltanalyse und
-prognose (Möglichkeiten,
Risiken und kritische
Erfolgsfaktoren)
Unternehmensanalyse und
-prognose,
Kernkompetenzen der
Unternehmung
Kulturelle Maßstäbe und
Ideale der
Unternehmensleitung (Was
sind die erstrebenswerten
Ziele?)
Günstige Marktnischen
(Übereinstimmung zwischen
kritischen Erfolgsfaktoren
und Kernkompetenzen)
(Was ist machbar?)
Gesellschaftliche
Verpflichtungen der
Unternehmung (Was sollte
getan werden?)
Strategischer
Handlungsspielraum der
Unternehmen (Was sind
sinnvolle Ziele?)
Externe Analyse
Interne Analyse
Vision
Stärken und
Schwächen
Chancen und Risiken
Strategieformulierung
Kritische
Erfolgsfaktoren im
Markt
Kernkompetenzen
Strategiebewertung und
-auswahl
Strategieumsetzung und
Umsetzungskontrolle
Kapitel 4
Strategische Analyse
Kapitel 3
Strategische
Prinzipien
Kapitel 2
Vision & Geschäftsmodell
Produktlebenszyklus 3.1
Erfahrungskurve 3.2
Economies of Scale 3.3
Economies of Scope 3.4
ROI & Marktanteil 3.5
Preis-Qualität (Value Map) 3.6
Externe Analyse
Interne Analyse
Marktdefinition 4.1
PEST-Analyse 4.2
Branchenanalyse 4.3
Konkurrenzanalyse 4.4
Stärken-Schwächen-Analyse
und Kernkompetenzen 4.5
Werteketten-Analyse 4.6
SWOT-Analyse 4.7
6
eung
Kapitel 5
Strategische
Ziele
Szenario-Analyse 4.8
Prognose, 5.1
Zielsetzung 5.1
Budgetierung 5.1
Staircase-Analyse 5.2
Gesamtunternehmen 6.1
Geschäftseinheit 6.2
Customer Value-Analyse 6.2a
Vision
„Das Erbe der Vergangenheit: Bewährtes bewahren“
Kernideologie
„Die Herausforderungen der Zukunft: Fortschritt anregen“
Visionäres Zukunftsbild
Großes Ziel
Kern/Sinn des
Unternehmens
3-5 Kernwerte
Erklärungen
Lebendige
Beschreibungen,
wie es sein wird,
wenn das Ziel erreicht
wurde
1. Leistungsangebotsmodell:
• Einzeln verpackte Kapseln in
unterschiedlichen Geschmacksrichtungen, die Kaffeegenuss mit
Convenience verbinden
4. Ertragslogik:
• „Lock-In-Effekt“ durch niedrigen
Preis für Kaffeemaschine (kein
Gewinn für Nestlè), aber hoher
Preis für Kaffee
Geschäftsmodell
von Nespresso
3. Vermarktungsmodell
• Nespresso wird über Internet und über
exklusive Stores vertrieben
• Dadurch erzielt man höhere Margen
und direkte Kundenkontakte erlauben
effektives Direktmarketing
2. Leistungserstellungsmodell:
• Nespresso hält zwei wichtige Patente
für die Kaffeemaschine (Druck und
Wassertemperatur)
• Die Produktion erfolgt auf Lizenzbasis
durch bekannte Markenhersteller
• Nestlè konzentriert sich ausschließlich
auf die Produktion und Vermarktung
der Kaffee-Kapseln
Entwicklung
Einführung
Wachstum
Reife
Niedergang
Branchenkapazität
Überkapazität
Branchenumsatz
Branchenprofitabilität
Investition
Gewichtung der Kriterien bei Kaufentscheidung
LEISTUNG
(Kerneigenschaften,
„Core Benefits“)
ZUSÄTZLICHE EIGENSCHAFTEN
(„Peripherals“, z.B. Service, Image, Design)
PREIS
 Produktlebenszyklus oder Marktentwicklung 
Stückpreise:
Durchschnittlicher Listenpreis in Dollar (1958)
85% Steigung:
Jedesmal wenn sich die kumulierte
Produktionsmenge verdoppelte,
verringerte sich der Stückpreis um 15%!
4.000
1909
1910
1911
1913 1914
2.000
1912
1915
1916
1923
1.000
1920
10.000
100.000
1.000.000
Kumulierte Produktionsmenge
10.000.000
51
50
Modulpreise (1994$Wp)
Erfahrungskurve = 79,8%
41
40
(Bei jeder Verdoppelung des kumulierten Outputs
sinken die Stückkosten um 20,2%)
32
30
26
21
20
17
13
11
10
8
0
0
10
20
30
40
50
Kumulierte Photovoltaik-Modul-Menge (MW)
60
70
Modulpreise (1994$Wp)
Erfahrungskurve = 79,8%
(Bei jeder Verdoppelung des kumulierten Outputs
sinken die Stückkosten um 20,2%)
Cumulative Photovoltaic
Module
Shipments (MW)
Kumulierte
Photovoltaik-Modul-Menge
(MW)
10
4,73
C. D
derzeitiger Branchenpreis
3,77
B
3,01
A
2,43
10
50
100
200
400
1.000
Werbungskosten ($ pro Einheit)
0,20
Schweppes
0,15
Diet 7-Up
Diet Pepsi
Diet Rite
0,10
Fresca
Seven-Up
0,05
Sprite
Dr. Pepper
Pepsi
Coke
0,02
10
20
50
100
200
Jährliches Umsatzvolumen (Millionen von Einheiten)
500
1.000
Economies of scale:
• Verteilung von Fixkosten
• Einkaufsrabatte
• Arbeitsspezialisierung
• Spezialisierte Maschinen und Technologien
Stückkosten
Diseconomies of scale:
• Physische Grenzen der effizienten Größe
• Unwirtschaftliches Management
• Demotivation der Belegschaft
• Distanz zum Markt
Gering
Hoch
X
Optimales Produktionsvolumen
Marktanteil
Skaleneffekte
• Economies of Scale
• Lernkurven-Effekte
Profitabilität
45
Durchscnitts-ROI (vor Steuern)
40
35
30
25
20
15
10
5
0
< 10%
10% - 20% 20% - 30% 30% - 40% 40% - 50%
Marktanteil
50% <
Attraktive Erträge grundsätzlich nur in Führungspositionen möglich.
Marktposition Nr. 4 und schlechter lohnen sich nicht.
Durchschnittliche
Rendite der
Geschäftsfelder
Rendite stark abhängig von der Marktposition
(Analyse der 210 Geschäftsfelder von Siemens)
0
Nr.1
Nr.2
Nr.3
Nr.4
und schlechter
Marktposition der Geschäftsfelder
Relativer Preis
hoch
hoch
Relative Qualität
Primärnutzen, der erfüllt werden soll:
Erfrischung
Nahrung & Unterhaltung
5. Budgetwettbewerb:
Nahrung & Unterhaltung
4. Generischer Wettbewerb:
Erfrischung
3. Produktkategorie:
Soft Drinks
2. Produkttyp:
Energy Drinks
1. Produktvarianten:
Zuckerfreie Energy Drinks
Erfrischung
Alkoholische Getränke
Colas
Red Bull
Red Bull Sugar-Free
Kino
Candlelight-Dinner
Milchshakes …
Soft drinks
Energy Drinks
Rock Star
Diet Rock Star
…
Säfte
Monster
…
…
…
Primärnutzen, der erfüllt werden soll:
Energie
Gesundheit und Wellness
5. Budgetwettbewerb:
Gesundheit und Wellness
4. Generischer Wettbewerb:
Functional Nutrition
3. Produktkategorie:
Soft Drinks
2. Produkttyp:
Energy Drinks
1. Produktvarianten:
Zuckerfreie Energy Drinks
Functional Nutrition
Functional Food
Functional Drinks
Probiotische Joghurts Energy drinks
Red Bull
Red Bull Sugar-Free
Sauna und Spa Meditation
Rock Star
Diet Rock Star
…
Nahrungsergänzungsmittel
Sportgetränke
Monster
…
…
…
…
Hohe Rivalität zwischen den bestehenden
Mitbewerbern:
• Viele gleich große Mitbewerber
• Geringes Branchenwachstum
• Hohe Austrittsbarrieren
Bedrohung durch neue
Markteintritte
Hoher Preiskampf:
• Undifferenzierte Produkte
• Geringe Wechselkosten
• Hohe Fixkosten und geringe marginale Kosten
• Vergängliche Produkte
Verhandlungsmacht der
Lieferanten
Hohe Verhandlungsmacht:
• Hohe Konzentration
• Lieferantenumsätze hängen nicht von
den Kunden ab
• Hohe Wechselkosten der Kunden
• Hoch differenzierte Produkte der
Lieferanten
• Wenig Substitute
• Leichte Vorwärtsintegration
Abbildung 22
Markteintrittsbarrieren:
• Economies of Scale
• Netzwerkeffekte
• Kundenloyalität und Wechselkosten
• Kapitalvoraussetzungen
• Vorteile der bestehenden Unternehmen
unabhängig von der Größe (z.B. Patente,
Rohmaterial)
• Zugang zu Distributionskanälen
• Restriktive Regierungspolitik
Rivalität zwischen
den Mitbewerbern
Verhandlungsmacht der
Kunden
Hohe Verhandlungsmacht:
• Hohe Konzentration
• Standardisierte und undifferenzierte
Produkte der Lieferanten
• Geringe Wechselkosten der Kunden
• Leichte Rückwärtsintegration
Bedrohung durch
Substitute
Hohe Bedrohung:
• Substitute bieten angemessenes
Preis-/Leistungsverhältnis
• Geringe Wechselkosten der Käufer
Hohe Preissensibilität:
• Produkt repräsentiert einen Großteil
der Kostenstrukturen oder des
Beschaffungsbudgets
• Käufer haben geringe Gewinne oder
müssen Einkaufskosten senken
• Produktqualität beeinflusst die
Angebotsqualität nicht
Gewichtete
Bewertung
Leistung (Performance)
Kritische Erfolgsfaktoren
Gewichtung
1
2
3
4
5
Wir
A
Markenimage
5
10
15
Produktinnovation
10
20
30
Service
20
60
100
Umfassender Vertrieb
15
30
60
Economic of Scale
30
60
90
Logistik
20
60
100
240
395
Summe
Wir
Mitbewerber A
Abbildung 23
Strategische Optionen
Analyseebene
InvestitionsEntscheidung
in SGE
WachstumsStrategie der
SGE
WettbewerbsStrategie der
SGE
Internationalisierungsansatz
Internationale
Markteintrittsstrategie
Investieren in
Wachstum
Investieren um
Position zu halten
Marktdurchdringung
O
Produktentwicklung
Höherer Kundennutzen
(Differenzierung)
International
Liquidieren
Marktentwicklung
O
Diversifikation
O
Premium
(Differenzierung)
Wirtschaftlichkeit
(Kostenführerschaft)
O
Geringer
Kundennutzen
O
Multinational
Global
O
Transnational
O
Lizensierung
Export
Zeitpunkt
Abschöpfung
O
Franchising
O
Joint Venture
First-mover
Marketingansatz
O
Undifferenziert
Offensivstrategie
Frontalangriff
Defensivstrategie
O
Position
Direktinvestition
Follower
O
Ausgewählte
Spezialisierung
O
SegmentSpezialisierung
ProduktSpezialisierung
Gesamter
Markt
O
Umgebung
O
Einkreisung
Bypass
O
Guerilla
O
Mobil
Präventiv
O
Umgebung
Gegenoffensive
Konkurrenz
O
Strategischer
Rückzug
Wir
Leistung im Vergleich zum stärksten Mitbewerber
Kaufkriterien
(-2=viel schlechter, 0=gleich, +2 = viel besser)
Gewichtung
-2
-1
0
+1
+2
Gewichtete
Bewertung
Modisches Design
30
60
Produktqualität
20
20
Markenimage
15
30
Preis
25
-25
Sortiment
10
-10
Primäraktivitäten
Sekundäraktivitäten
Kritische Erfolgsfaktoren
(Aktivitäten der Wertekette)
Leistung im Vergleich zum stärksten Mitbewerber
(-2=viel schlechter, 0=gleich, +2 = viel besser)
Gewichtung
-2
-1
0
+1
+2
Gewichtete
Bewertung
Firmeninfrastruktur
5
-5
Personalentwicklung
10
0
Technologie-Entwicklung
20
40
Beschaffung
2,5
-2,5
Eingehende Logistik
2,5
0
Arbeitsabläufe
15
+15
Ausgehende Logistik
5
0
Markting & Vertrieb
30
+60
Service
5
5
Ressource oder Fähigkeit
Ist die Ressource/
Fähigkeit wertvoll?
Ist die Ressource/
Fähigkeit selten?
Ist die Ressource/
Fähigkeit schwer zu
imitieren/substituieren?
Ist die Ressource/
Fähigkeit
transferierbar?
Evaluation
Hoch qualifiziertes und
erfahrenes Marketingpersonal
Ja
x
Nein
Ja
Nein
x
Ja
Nein
x
Ja
x
Nein
Kein
Wettbewerbsvorteil
Fähigkeit Trends vorauszusehen
Ja
x
Nein
Ja
x
Nein
Ja
x
Nein
Ja
x
Nein
Technisch ausgereifte
Fertigungsstätten und
Qualitätsmanagementsysteme
Ja
x
Nein
Ja
x
Nein
Ja
Nein
x
Ja
x
Nein
Einzigartige Schleiftechnologie
Ja
x
Nein
Ja
x
Nein
Ja
x
Nein
Ja
x
Nein
Höchste Qualität, hervorragender
Markenname, Managementfähigkeiten
Ja
x
Nein
Ja
x
Nein
Ja
Nein
x
Ja
x
Nein
Kurzfristiger
Vorteil
Kundenbeziehungsmanagementsysteme
Ja
x
Nein
Ja
Nein
x
Ja
Nein
x
Ja
x
Nein
Kein
Wettbewerbsvorteil
Hoch qualifizierte Ingenieure
Ja
x
Nein
Ja
x
Nein
Ja
Nein
x
Ja
x
Nein
Kurzfristiger
Vorteil
Gut organisierte Vertriebs- und
Kundenservice-Abteilungen
Ja
x
Nein
Ja
x
Nein
Ja
Nein
x
Ja
x
Nein
Kurzfristiger
Vorteil
Kernkompetenz!
Kurzfristiger
Vorteil
Kernkompetenz!
unterstützende Aktivitäten
Infrastruktur
(z.B. Accounting, Planung, Finanzplanung)
Personalmanagement
(z.B. Rekrutierung, Management, Training, Entwicklung und Belohnungssystem)
Technologieentwicklung
(z.B. F&E, Produktdesign, Prozessentwicklung)
Beschaffung
(z.B. Identifikation von Lieferanten, Qualitäts-, Preis- und Lieferverhandlungen)
eingehende
Logistik
(z.B. erhalten,
lagern und
verteilen der
Rohstoffe)
Arbeitsabläufe
(z.B. Produktion,
Verpackung, Test,
Qualitätssicherung,
Instandhaltung)
ausgehende
Logistik
Vertrieb und
Marketing
(z.B. Lagerung,
Materialwirtschaft,
Distribution)
(z.B. Marktsegmentierung,
Preisbestimmung,
Produkt- & Markenmanagement)
Primäraktivitäten
Service
(z.B. Reparatur und
Instandhaltung,
Beschwerdemanagement)
25%
18%
23%
18%
22%
20%
3
10%
5 = besser
15%
10%
6% 5%
2
7%
15%
2
1
6%
0
0
-2
-3
-3
Relative Leistung
(im Vergleich mit
Mitbewerber)
Wichtigkeit/
Budgetanteil
25
-5 = schlechter
F&E
• Kooperation
mit
Forschungsin
stitutionen
• 2 Forschungslabore
• 7 neue
Produkte/
Jahr
Beschaff
ung
• Globale
Beschaffung
• Zentralisierte
Beschaffung
• Just-in-time
Lieferung
• 60
Lieferanten
Operations
• 25
Produktionsstätten
• Dezentralisier
te Produktion
• Geringe
Economies of
Sscale
• Effektives
Qualitätsmanagement
Logistik
• Eigenes
Distributionsnetzwerk
• Hohe
Flexibiltät
und
Reliabilität
• Gute
Koordination
mit Logistikpartnern
Budgetanteil
Strategische Wichtigkeit
Relative Leistung (im Vergleich zum stärksten Mitbewerber)
Marketing
• Starke Marke
• Fokus auf
direktem
Markting
Vertrieb
• Effektive und
ausgebildete
Verkaufsmannschaft
Service
• IT-basiertes
Feedbacksystem
• Effektive
Call- center
besser
Relative Leistung
(verglichen mit dem stärksten Mitbewerber)
Quadrant IV:
Irrelevanter Vorteil?
Quadrant I:
Aufrechterhalten des Vorteils!
(Hauptstärken)
2
3
6
5
7
1
schlechter
4
Quadrant III:
Geringe Priorität!
Quadrant II:
Hohe Priorität!
(Hauptschwächen)
gering
hoch
Strategische Wichtigkeit
1 = Forschung & Entwicklung
2 = Beschaffung
3 = Logistik (eingehend und ausgehende)
4 = Arbeitsabläufe
5 = Marketing
6 = Vertrieb
7 = Service
Chancen
Stärken
NUTZEN (EXPLOIT):
ENTWICKELN (DEVELOP):
Verwendung von Stärken, um Chancen zu
nutzen.
Investitionen, um Schwächen in Stärken
zu verwandeln und dann Chancen nutzen
zu können; und/oder Investitionen, um
Schwächen durch das Nutzen von Chancen
zu minimieren.
Dies ist das Feld, um Strategien basierend
auf angestrebte Chancen und den Unternehmensstärken zu entwickeln.
KÄMPFEN (CONTEND):
Risiken
Schwächen
Nutzung von Stärken, um Risiken zu vermeiden, um Risiken in neutrale Faktoren
oder sogar in Chancen zu verwandeln.
ANSPRECHEN/VERMEIDEN
(ADDRESS/AVOID):
Sich mit Schwächen befassen und Risiken
vermeiden. Wenn die Risiken das Kerngeschäft schädigen, müssen die Schwächen
mit Hilfe von Investitionen behoben werden.
Wenn das Kerngeschäft nicht betroffen ist,
sollten diese Situationen vermieden werden.
Stärken
Chance
Beste Chance
Nächste Chance
Nächste Chance
Nächste Chance
Chance
Risiken
Größtes Risiko
Nächstes Risiko
Nächstes Risiko
Nächstes Risiko
Risiko
Schwächen
Stärken
Chance
Beste Chance
Nächste Chance
Nächste Chance
Nächste Chance
Chance
NUTZEN (EXPLOIT):
Verwendung von Stärken um
Chancen zu nutzen.
Dies ist das Feld, um Strategien
basierend auf angestrebte
Chancen und den
Unternehmensstärken zu
entwickeln.
ENTWICKELN (DEVELOP):
Investitionen, um Schwächen in
Stärken zu verwandeln und dann
Chancen nutzen zu können;
und/oder Investitionen, um
Schwächen durch das Nutzen von
Chancen zu minimieren.
KÄMPFEN (CONTEND):
Nutzung von Stärken, um Risiken
zu vermeiden, um Risiken in
neutrale Faktoren oder sogar in
Chancen zu verwandeln.
ANSPRECHEN/VERMEIDEN
(ADDRESS/AVOID):
Sich mit Schwächen befassen und
Risiken vermeiden. Wenn die Risiken das Kerngeschäft schädigen,
müssen die Schwächen mit Hilfe
von Investitionen behoben werden.
Wenn das Kerngeschäft nicht
betroffen ist, sollten diese
Situationen vermieden werden.
Risiken
Größtes Risiko
Nächstes Risiko
Nächstes Risiko
Nächstes Risiko
Risiko
Schwächen
Treiber 1:
Ebene C
Treiber 1: beeinflusst A, B, C
Treiber 2:
Ebene A
Szenario #4
Treiber 2: beeinflusst A, B,
Treiber 3:
Ebene C
Treiber 3: beeinflusst A, B, C
Treiber 1:
Ebene C
Treiber 4: beeinflusst A, B
Treiber 1:
Ebene A
Treiber 1:
Ebene A
Treiber 2:
Ebene A
Szenario #1
Szenario #2
Treiber 3:
Ebene B
Treiber 2:
Ebene B
Treiber 3:
Ebene B
Treiber 1:
Ebene C
Treiber 1:
Ebene B
Treiber 2:
Ebene B
Szenario #3
Treiber 3:
Ebene A
Treiber 4:
Ebene A
Treiber 4:
Ebene B
Treiber 1:
Ebene A
Treiber 2:
Ebene B
Szenario #1
Treiber 3:
Ebene B
Treiber 4:
Ebene B
Plan 1: Reaktion auf Szenario 1
• Strategie
• Taktik
Treiber 1:
Ebene A
Treiber 2:
Ebene B
Szenario #1
Treiber 3:
Ebene B
Treiber 4:
Ebene B
Treiber 1:
Ebene A
Treiber 2:
Ebene A
Szenario #2
Treiber 3:
Ebene B
Treiber 4:
Ebene A
Treiber 1:
Ebene B
Treiber 2:
Ebene A
Szenario #3
Treiber 3:
Ebene A
Treiber 1:
Ebene C
Treiber 4:
Ebene A
Treiber 2:
Ebene A
Szenario #4
Treiber 3:
Ebene C
Treiber 4:
Ebene B
Plan 1: Reaktion auf Szenario 1
• Strategie
• Taktik
Plan 2: Reaktion auf Szenario 2
• Strategie
• Taktik
Plan 3: Reaktion auf Szenario 3
• Strategie
• Taktik
Plan 4: Reaktion auf Szenario 4
• Strategie
• Taktik
1. Unternehmensziele
2. Ziele der Geschäftseinheit
Vision & Leitbild
• Gewinn
• Return on Assets
• Economic Value Added
• Wachstum
•…
3. Funktionale Ziele
Profitabilitätsziele
Umsatzziele
Kundenziele
• Gewinn
• Return on Assets
• Return on Sales
• Gewinnmargen
•…
• Umsatzvolumen
• Marktanteil
•…
• Markenbekanntheit
• Positionierung,
Markenimage
• Kundenzufriedenheit
• Loyalität
• Share-of-wallet
Nettogewinn
(vor Steuern)
_
Net Markting
Contribution
_
Umsatzerlöse
X
Marktnachfrage
Neukunden
Von
Konkurrenten
1 COGS
+
– Cost of goods sold
Ausgaben
Marktanteil
Verkaufte
Einheiten
Durchschnittliches
Kaufvolumen
_
COGS1
Betriebsausgaben
X
Stückpreis
X
Zahl der Kunden
+
Loyale Kunden
Nicht-Kunden
_
An Konkurrenten
Verlorene
Kunden
+
Nicht-Kunden
100% =
4.260 Mio
Euro
33% verlorene Käufer = 1.404 Mio Euro
(23,4 Millionen Käufer X 60 Euro)
71
Millionen
potentielle
Käufer
Durchschnittliche
jährliche
Ausgaben
= 60 Euro
10% verlorene Käufer = 288 Mio Euro
5% verlorene Käufer = 126 Mio Euro
15% verlorene Käufer = 366 Mio Euro
67% =
47,6
Millionen
Käufer
Potentieller Markt
=
4.260 Mio
Euro
90% =
42,8
Millionen
Käufer
95% =
40,7
Millionen
Käufer
85% =
34,6
Millionen
Käufer
85% verlorene Käufer = 1,764 Mio Euro
40% share-of-wallet =
187,2 Mio verlorene Erlöse
15% =
5,2
Millionen
Der
potentielle
Markt
Aktueller
Markt
(Kunden
mit
Internetzugang)
Markenbekanntheitgestütztes
Abfragen
Markenbebekanntheitungestütztes
Abfragen
Positives
Markenimage
Kaufrate
(Käufer im
letzten Jahr)
40%
Share-ofWallet
Erlöse = 5.2 x
24 Euro =
124.8 Mio
Euro)
90%
Zufriedene
Kunden
1.46 Mio
verlorene
Kunden (= 35
Mio Euro)
80%
Wiederkäufer
15%
Crossbuying -Rate
Relativer Marktanteil
Hoch
Question Marks
„Investieren, um zu wachsen“
Stars
„Investieren, um Position zu
halten“
Poor Dogs
„Liquidieren oder abstoßen“
Cash Cows
„Abschöpfen“
Verkaufsvolumen
Gering
10%
Zeit
1
Stückkosten
Markt Wachstumsrate
Hoch
Gering
Investition
Cash Flow
Volumen
50
Car Navigation
40
Game Consoles
30
Flat Screen TV
Digital Still
Cameras
Marktwachstumsrate
20
10
Recording Media
Digital
0
Home HiFi
-10
Digital
Multimedia
Player
-20
Personal Audio
DVD
Player/Recorder
-30
-40
-50
CRT TV
-60
0
1
Relativer Marktanteil
2
100
Hoch
Selektive Strategie
• Auf Stärken
spezialisieren
• Fokus auf Nischen
• Wachstum mit Hilfe
von Akquisitionen
Investieren um
aufzubauen
• Schwächen
eliminieren, auf
Stärken aufbauen
• Marktführerschaft
durch Segmentierung
Position verteidigen
• Investition in hohes
Wachstum
• Konzentration auf
Erhaltung des
Wettbewerbsvorteils
Begrenzte Expansion
oder Abschöpfen
• Fokus auf Nischen
• Expansion ohne
Risiko
• Rentabilitätsverbesserungen
• Ausstieg überlegen
Selektive Strategie
• Wachstumssegmente
identifizieren
• Spezialisierung
• Konzentration auf
profitable Segmente
Selektives Wachstum
• Wachstumssegmente
identifizieren
• Hohe Investitionen in
Wachstumssegmente
• Position behalten
Abstoßen
• Geeigneten Zeitpunkt
wählen, um zu gutem
Preis zu verkaufen
• In der Zwischenzeit
Fixkosten minimieren und Investitionen vermeiden
Managen, um Ertrag
zu steigern
• Position in profitablen
Segmenten schützen
• Investitionen
minimieren
• Abschöpfen
• Abstoßung vorbereiten
Beschützen und
Neuorientieren
• Position behalten
• Managen, um
momentanen Ertrag
zu erhalten
• Begrenzte
Investitionen
Marktattraktivität
66
Medium
33
Gering
0
Schwach
33
Medium
66
Relative Wettbewerbsposition
Investition/Wachstum
Investition/Wachstum
Abschöpfen/Abstoßen
Stark
100
100
Game Consoles
Car Navigation
Flat Screen TV
Marktattraktivität
67
Recording Media
Digital
Digital
Multimedia
Player
Digital Still
Cameras
Personal Audio
34
Home HiFi
CRT TV
DVD
Player/Recorder
1
1
34
67
Relative Wettbewerbsposition
100
Neue Produkte
Marktdurchdringung:
• Verwendungshäufigkeit erhöhen
• Anzahl der Verwendungen
erhöhen
• Nicht-Käufer bekehren
• Neue Anwendungsmöglichkeiten
• Verlorene Kunden
wiedergewinnen
• Konkurrenz-Kunden gewinnen
Produktentwicklung:
• Produktverbesserungen
• Produktinnovation
• Produktlinienerweiterung
• Cross Selling
Erfolgswahrscheinlichkeit:
50%
Erfolgswahrscheinlichkeit:
33%
Aufwand:
100%
Aufwand:
800%
Marktentwicklung:
• Geographische Erweiterung
• Neue Segmente ansprechen
Diversifikation:
• verwandte Diversifikation
• nicht-verwandte Diversifikation
• vorwärts Integration
• rückwärts Integration
Erfolgswahrscheinlichkeit:
20%
Erfolgswahrscheinlichkeit:
5%
Neue Märkte
Bestehende Märkte
Bestehende Produkte
Aufwand:
400%
Aufwand:
1200%-1400%
WER? Kunden und Produkte:
• Junge Menschen mit „viel Geschmack und wenig Geld“
• Günstige, moderne Einrichtung
• Wohnaccessoires
• Alle Länder, in denen die Infrastruktur und die
Mobilität das Self-Service-Konzept zulässt
WARUM? Ökonomische Logik und
Geschäftsmodell:
Economies of Scale (Größenersparnisse) durch
• Standardisierte Produkte
• Modulares Design
• Weltweit identisches Store- und Marketingkonzept
Niedrige Logistik- und Lagerkosten durch
• Platzsparende Verpackung
• Selbstabholung und Montage durch Kunden
Shopping Experience durch
• Familienorientierung (Restaurant, „Spielplatz“)
• Shop Architektur und Sofortmitnahme
WO? Länder und Regionen:
• Alle Länder, in denen die Infrastruktur
und die Mobilität das Self-ServiceKonzept zulassen
IKEA
Vision und Geschäftsidee:
Es ist unsere Vision den Menschen
einen besseren Alltag zu schaffen.
Unsere Geschäftsidee unterstützt
diese Vision, indem wir ein breites
Sortiment formschöner und
funktionsgerechter
Einrichtungsgegenstände zu
günstigen Preisen anbieten, die so
günstig sind, dass möglichst viele
Menschen sie sich leisten können.
WANN? Zeitplan und Hauptschritte:
• Schnelle internationale Expansion
• Markteintritt nach Hauptmärkten organisiert
• Schneller Eintritt mit wenigen Niederlassungen,
schrittweise Marktabdeckung
WIE? Kernkompetenzen und Differenzierung:
• Niedriger Preis
• Modernes und funktionales Design
• Attraktives Image
• Angenehmes Kauferlebnis
• Sofortiges Erfolgserlebnis durch Sofortmitnahme
Kernkompetenz: Entwicklung und Design von
modernen Möbeln in modularem Design, die als
Massenware zu niedrigsten Kosten produziert,
transportiert, gelagert und einfach von Kunden
zusammengebaut werden können
WAS? Unternehmensentwicklung
und Organisation:
• Zentralisiertes Design und Marketing
• Produktion durch Lieferanten
• Organisches Wachstum
• 100% eigene Verkaufsniederlassungen
Einzelnes
Segment
Reichweite
Branchen
-weit
Quelle des Wettbewerbsvorteils
Geringe Kosten
Differenzierung
Kostenführerschaft
Differenzierung
Identisches oder ähnliches
Produkt zu einem
geringeren Preis
Premium-Preis für ein
einzigartiges Angebot
Fokus
Spezielle Bedürfnisse in einem engen,
klar definierten Marktsegment erfüllen
Gleichgewichtsgerade
1.0
(Branchendurchschnitt)
Relativer Preis
hoch
Strategie:
Geringer Kunden
Nutzen
Rentabilität:
ROI = 14%
Marktanteil:
Starker Rückgang
Strategie:
Premium
(Differenzierung)
Rentabilität:
ROI = 30%
Marktanteil:
Leichtes
Wachstum
Strategie:
Economy
(Kostenführerschaft)
Rentabilität:
ROI = 18%
Marktanteil:
Konstant
Strategie:
Höherer
Kundennutzen
Rentabilität:
ROI = 29%
Marktanteil:
Starkes Wachstum
gering
gering
1.0
(Branchendurchschnitt)
Relative Qualität
hoch
Customer Value Map
Produkt: Laptops
Segment: Mittelklasse, allround-Verwendung
Dell Inspiron 8600
HP Pavillon zt3020
Toshiba Satellite p10-554
Samsung P30
IBM R40 TR4BDGGE
Fujitsu Siemens AMILO P4P2800 D-7830
Leistung
gewichtete
Leistung
gewichtete
Leistung
gewichtete
Leistung
gewichtete
Leistung
gewichtete
Leistung
gewichtete
Gewichtung
(1-5)
Punkte
(1-5)
Punkte
(1-5)
Punkte
(1-5)
Punkte
(1-5)
Punkte
(1-5)
Punkte
Leistung
25
3
75
3
75
4
100
3
75
3
75
4
100
Handhabung
20
4
80
4
80
4
80
4
80
4
80
3
60
Bildschirm
15
4
60
4
60
4
60
4
60
4
60
3
45
Vielseitigkeit der Nutzung
10
4
40
4
40
3
30
3
30
2
20
3
30
Verarbeitung
5
4
20
4
20
4
20
4
20
4
20
4
20
Akku
10
4
40
4
40
3
30
4
40
4
40
2
20
Markenimage
15
2
30
4
60
1
15
1
15
5
75
4
60
Kaufkriterien (nicht Preis)
100
gewichtete Punkte
Relative Qualität
Preis
Relativer Preis
Gewichtung auf
Qualität (Kaufkriterien)
40
Preis
60
Summe
100
Relativer
Relative
Preis
Qualität
Dell
0,92
1,00
HP
1,10
1,08
Toshiba
0,98
0,97
Samsung
0,98
0,92
IBM
0,92
1,07
Fujitsu Siemens
1,10
0,97
345,00
375,00
335,00
320,00
370,00
335,00
1,00
1,08
0,97
0,92
1,07
0,97
1500,00
1800,00
1600,00
1600,00
1500,00
1800,00
0,92
1,10
0,98
0,98
0,92
1,10
346,67
1633,33
1,15
Fujitsu Siemens
HP
1,10
Relativer Preis
1,05
1,00
Toshiba
Samsung
0,95
Dell
IBM
0,90
0,90
0,95
1,00
Relative Qualität
1,05
1,10
1,15
3
Weiter so!
Zu viel des Guten?
2
Vielseitigkeit
Leistung
1
Relative
Leistung
Ausführung
Handhabung
Bildschirm
0
(Performance des
eigenen Produkts –
Performance des
Produkts des stärksten -1
Mitbewerbers)
Akku
-2
-3
Geringe Priorität
Konzentration hier!
Markenimage
5
10
15
Wichtigkeit
20
25
30
Begeisterung
Hohe Zufriedenheit
Begeisterungsfaktoren
(delighters)
Leistungsfaktoren
(the more the better)
Geringer Erfüllungsgrad
der Forderungen
Hoher Erfüllungsgrad
der Forderungen
Zeit
Basisfaktoren
(must-haves)
Unzufriedenheit
Enttäuschung
Risikodiversifikation
Finanzielle
Perspektive
Verbesserung der
Ertragssituation
Umsatzwachstum
KundenPerspektive
Kundenloyalität
steigern
Verlorene
Kunden
zurückgewinnen
Marktpräsenz
erhöhen
Mit neuen
Services
Marktanteile
gewinnen
ProzessPerspektive
Loyalitätsprogramme
entwickeln
CRMSystem
einführen
Verstärkte
PromotionAktivitäten
Cross-SellingAktionen
intensivieren
Lernen und
Wachstum
Qualifikation
der Mitarbeiter
mit Kundenkontakt
Wissensmanagement
zwischen
Partnern
Systematisches
Innovationsmanagement
Motivation
der
Mitarbeiter
sichern
Langfristige
Strategie
Jährlicher Plan
Anpassung
Implementierung
Beurteilung
Wettbewerbskennzahlen
• Relativer Marktanteil
• Relative Qualität
• Relative Preis
• Markenvorlieben
Marktkennzahlen
• Marktpotenzial
• Aktueller Markt
• Marktentwicklungsindex
• Marktwachstumsrate
• Marktanteil
Finanzielle Kennzahlen
Marketing-Kennzahlen
• Liquiditätskennzahlen
• Verschuldungsgrad
• Rentabilitätskennzahlen
• Marktbezogene Kennzahlen
und Dividenden
• Umsatz pro Produkt/Kunde/
Segment/Markt
• Deckungsbeitrag pro
Produkt/Kunde/
Segment/Markt
• Break-even-Volumen
Kundenkennzahlen
• Markenbekanntheit/-image
• Kundenakquisitionsrate
• Kundenzufriedenheit
• Share of wallet
• Cross-selling-Rate
Kostenführerschaft
Differenzierung
Strategische Absicht
geringe Kosten, Marktanteil
Differenzierung, Innovation,
Premium-Preis
Angebot
Standardisiert, kein
Schnickschnack
Weit entwickelt, hohe Qualität,
Markenprodukt
Kritische Aufgaben
Arbeitsablauf, Effizienz,
Prozessverbesserung
Kundenorientierung,
Produktinnovation,
Markenmanagement
Organisationsstruktur
Formal, standardisiert, mechanisch
Flexible organisch,
funktionsübergreifende
Produktentwicklungsteams
Organisationskultur
Effizienz, geringes Risiko,
Preisbewusstsein
Risikobereitschaft,Geschwindigkeit, Flexibilität, Experimente
Führungsrolle
Authoritär, top down
Visionär, andere miteinbeziehen
Kostenführerschaft
Differenzierung
Produktion
Schlank, Automatisierung, geringe
Kosten, verlässliche Qualität
Flexible Automatisierung
Markting
Hervorheben von Wert,
Verlässlichkeit und Preis
Fokus auf einzigartigen
Produktmerkmalen und Marke
F&E
Inkrementelle
Produktverbesserung,
Prozessinnovation
Neu-Produktentwicklung
Finanzplanung
Fokus auf geringe Kosten und
stabile Finanzstrukturen
Genug Budget für F&E
Accounting
Strikte Kostenkontrolle,
Anwendung von traditionellen
Accounting-Prinzipien
Accountingsystem, das eine
Berechnung für individuelle,
komplexe Produkte erlaubt
Vertrieb
Fokus auf Wert, Verlässlichkeit,
geringer Preis, universelle
Erhältlichkeit
Fokus auf Einzigartigkeit, Marke
und starke Kundenunterstützung
Quellen of Kostenvorteilen
• Economies of Scale
•
•
•
•
Fixkosten auf größere Menge verteilen
Einkaufsrabatte
Arbeitsspezialisierung
Spezialisierte Maschinen und Technologie
• Economies of Scope
•
•
•
•
•
Gemeinsam genutzte Ressourcen
Gemeinsame Verhandlungsmacht
Koordinierte Strategien zwischen den SGEs
Vertikale Integration
Gemeinsame Geschäftsfeldgenerierung
• Erfahrungskurveneffekte
•
•
verbessert Fähigkeiten und Routinen
verbessert Qualität
• Produktionstechniken
•
•
Prozessinnovation
Automatisierung
• Produktdesign
•
Standardisierung von Designs und Komponenten
• Inputkosten
•
•
Vorteile durch geographische Lage
Zugang zu kostengünstigen Inputs
Quellen von Differenzierungsvorteilen
• Produkt und Services
•
•
•
•
•
•
Hohe, nicht imitierbare Qualität
Innovative, einzigartige Produkteigenschaften
Exzellenter Kundenservice
Marke
Geschwindigkeit, Flexibilität und Reaktionsfreudigkeit
Bequemlichkeit
• Beschaffung und Logistik
•
•
Qualität der Rohmaterialien und Komponenten
Schnelle und verlässliche Lieferung, effiziente
Auftragsbearbeitung
• Arbeitsablauf
•
•
•
Fehlerfreie Produkte
Qualitätsmanagementsystem
Flexible Reaktion auf individuelle Kundenwünsche
• Technologie, F&E
•
•
Produktinnovation
einzigartige Produkteigenschaften, Design
• Marekting und Vertrieb
•
•
Markt- und Kundenorientierung
Markenreputation aufbauen
• Service
•
Kundenservice und technischer Support
• Unterstützende Aktivitäten
•
Managementinformationssystem, die
Reaktionsgeschwindigkeit und Flexibilität erhöhen
F&E-Fähigkeiten, schnelle Produktentwicklung,
flexible Anpassung an Kundenwünsche
•